V.R.N.Tوحید رضا نوابی

چکیده پایان نامه:بررسی عوامل مؤثر بر پذیرش بانکداری اینترنتی در بانک ملت مشهد

چکیده

 

هدف این پژوهش تعیین آن دسته از عواملی که بر پذیرش خدمات بانکداری الکترونیکی[1] در بانک ملت تأثیرگذار می‌باشد، است. یک مدل نظری[2] که مفاهیم و پیوندهای عوامل مؤثر مختلف بر پذیرش بانکداری الکترونیکی را نشان می‌دهد ، ارائه شده است.. . نتایج حاصل از مدل مورد آزمایش به وضوح نشان داد تحصیلات در عامل ویژگیهای جمعیت شناختی اثر قابل توجهی در پذیرش خدمات بانکداری اینترنتی توسط مشتری دارد و لیکن سن  و جنسیت اثر قابل توجهی در پذیرش خدمات بانکداری اینترنتی توسط مشتری ندارد، راحتی[3]، استفاده از خدمات بانکداری اینترنتی تاثیر مثبتی در پذیرش آن توسط مشتری ندارد، ریسک [4]،داشتن احساس ریسک پائین خدمات بانکداری اینترنتی باعث ایجاد علاقه در استفاده از آن توسط مشتری می شودو امنیت [5] و دانش قبلی از اینترنت[6] تاثیرمثبتی در پذیرش توسط مشتری دارد.

در نهایت نتایج این بررسی نشان می‌دهد که درک فاکتورهای مؤثر بر تمایل استفاده از بانکداری الکترونیکی  برای افرادی که قصد برنامه‌ریزی و بهبود اشکال جدید بانکداری در بازار رقابتی کنونی را دارند،  بسیار مهم می‌باشد.

کلیدواژه‌ها: پذیرش، بانکداری اینترنتی، سهولت، درک امنیت، ریسک قابل مشاهده،



[1] E-banking

[2] Theoretical  Model

[3] Convenience

[4]  Risk

[5] Security

[6] Prior Internet Knowledge


فرمایش حضرت علی)ع) به مالک اشتر:

فرمایش حضرت علی)ع) به مالک اشتر:

مردم اغلب بی انصاف و بی منطق و خود محورند، آنان را ببخش

اگر مهربان باشی تورا به داشتن انگیزه های پنهان متهم می کنند ،ولی مهربان باش

اگر شریف و درستکار باشی فریبت می دهند، ولی شریف و درستکار باش

نیکی های امروزت را فراموش می کنند، ولی نیکوکار باش

بهترینهای خودت را به دیگران ببخش حتی اگر اندک باشد

در انتها خواهی دید آنچه می ماند میان تو و خدای توست نه میان تو و مردم...

 


گفته هایی از ملاصدرا

ملاصدرا می گوید:
خداوند بی نهایت است و لامکان و بی زمان
اما به قدر فهم تو کوچک می شود
و به قدر نیاز تو فرود می آید
و به قدر آرزوی تو گسترده می شود
و به قدر ایمان تو کارگشا می شود
یتیمان را پدر می شود و مادر
محتاجان برادری را برادر می شود
عقیمان را طفل می شود
ناامیدان را امید می شود
گمگشتگان را راه می شود
در تاریکی ماندگان را نور می شود
رزمندگان را شمشیر می شود
پیران را عصا می شود
محتاجان به عشق را عشق می شود
خداوند همه چیز می شود همه کس را...
به شرط اعتقاد
به شرط پاکی دل
به شرط طهارت روح
به شرط پرهیز از معامله با ابلیس
بشویید قلب هایتان را از هر احساس ناروا
و مغزهایتان را از هر اندیشه خلاف
و زبان هایتان را از هر گفتار ناپاک
و دست هایتان را از هر آلودگی در بازار
و بپرهیزید از ناجوانمردی ها، ناراستی ها، نامردمی ها...
چنین کنید تا ببینید چگونه
بر سفره شما با کاسه ای خوراک و تکه ای نان می نشیند
در دکان شما کفه های ترازویتان را میزان می کند
و در کوچه های خلوت شب با شما آواز می خواند
مگر از زندگی چه می خواهید که در خدایی خدا یافت نمی شود؟؟؟


نکاتی جالب در بحث تغذیه

عمده مشکلات سفره هاي ما

1- زرشک پلو با مرغ و باقلا پلو با ماهی

هر دوی این غذاها، بسیار سرد هستند و به مرور زمان در صورت مصرف زیاد، غلظت خون ایجاد کرده و مقدار زیادی اخلاط نابجا و مضر بلغم و سودا در بدن تولید می کنند. ماهی، مرغ، برنج، زرشک، باقلا، روغن نباتی همگی سرد و بلغم زا هستند. حال اگر همراه این غذاها، سالاد، ماست یا ترشیجات هم مصرف گردد، مشکل چند برابر خواهد شد. در صورت مصرف چنین غذاهایی، حتما بایستی ادویه ها و مواد غذایی گرم مثل فلفل سیاه، زنجبیل، آویشن، سیاه دانه، عسل، کنجد و خرما مصرف نمایید.

2- خوردن ماست و دوغ همراه با غذاهای گوشتی

مصرف همزمان ماست و غذاهای گوشتی، یکی از ممنوعات طب اسلامی و سنتی به حساب می آید. طبق گفته حکما، مصرف همزمان ماست با غذاهای گوشتی علاوه بر اینکه تولید بلغم می کند، موجب فساد گوشت در معده و در برخی موارد بروز لک و پیس می شود.

3- حذف سبزی از سفره و جایگزینی سالاد

طبق فرموده ائمه علیهم السلام، سبزی زینت و آرایش و برکت سفره است و سفره ای که در آن سبزی باشد، محل حضور فرشتگان است. طبع اغلب سبزی ها گرم است و به هضم غذا بسیار کمک می کنند. سبزی ها سرشار از مواد معدنی و ویتامین هستند؛ همچنین به علت دارا بودن فیبر، مانع یبوست می شود. اما سالاد بر خلاف سبزی، طبع سردی دارد و هضم غذا را (برخلاف تصور مردم) مختل می کند.

نکته: بهترین ماده جهت شستشو و ضدعفونی سبزی، سرکه و نمک دریا می باشد.

4- خوردن زیاد عدسی

عدس غذایی سودا زاست و مصرف زیاد آن موجب بروز و افزایش غلظت خون می شود. اما متاسفانه امروزه شاهد آن هستیم که به علت تبلیغات زیاد در رابطه با خون ساز بودن عدس، مردم سایر حبوبات را کنار گذاشته و عدس را بیش از سایر حبوبات مصرف می کنند. در طب اسلامی و سنتی بر مصرف نخود بسیار تاکید شده است. نخود دارای خاصیت سم زدایی، افزایش توان جنسی، افزایش حافظه، تقویت قلب، خون سازی، استخوان سازی، جلوگیری از سفید شدن موها و ده ها خاصیت دیگر ذکر شده است.

نکته ای در رابطه با مصرف نخود: جهت کاهش مشکل نفخ معده در زمان مصرف نخود، بهتر است آن را 12 ساعت قبل از طبخ خیس کرده و سپس آب آن را دور بریزید.

5- مصرف پنیر به تنهایی و در وعده صبحانه

مصرف پنیر به تنهایی همان طور که در دین اسلام نیز به آن اشاره شده است، بسیار مضر می باشد و بلغم زاست. خوردن پنیر به تنهایی و در وعده صبحانه، فرد را دچار رخوت، سستی و بی حالی و کندی در یادگیری و کاهش تمرکز ذهن می گردد.

غده پاراتیروئید، وظیفه تنظیم کلسیم و فسفر بدن و جذب آن ها را به عهده دارد. این غده کلسیم و فسفر را با یکدیگر و در کنار هم می شناسد، بنابراین در زمانی که ماده غذایی حاوی کلسیم را مصرف می کنیم، بایستی همراه آن نیز فسفر مصرف کنیم، در غیر اینصورت، غده پاراتیروئید، فسفر را از مغز برمی دارد که موجب کندذهنی می شود.

بهترین زمان مصرف پنیر، وعده شام و به همراه مصلاحات آن (گردو، زیره، سیاه دانه و آویشن) می باشد. زیرا بیشترین میزان ترشح توسط غده پاراتیروئید در هنگام شب صورت می گیرد.

نکته: گردو (و همچنین بادام) باید در زمان مصرف شکسته شود، زیرا در برخورد طولانی مدت با هوا، اکسید شده و خاصیت اولیه خود را ندارد.

نکته: بادام نباید با پنیر مصرف گردد. زیرا موجب فساد در معده شده و گوارش را با مشکل رو به رو می کند و به عنوان عامل مهمی در تشکیل سنگ کلیه و مثانه محسوب می شود.

6- حذف سرکه از غذا

حذف سرکه یکی از ظلم هایی است که توسط گروهی از پزشکان دامن زده شده است. تحت اینکه که سرکه برای اعصاب مضر و سبب زخم معده می شود. در صورتی که در روایات اسلامی می بینیم که سرکه جز ثابت خوراک و سفره ائمه (علیه السلام) بوده است. همچنین پیامبر(صلّي اللَّه عليه و آله و سلّم) فرمودند: در خانه ای که سرکه باشد، فقر وارد نمی شود. همچنین رازی، رساله ای تحت عنوان رساله سرکه دارد که هزار خاصیت برای سرکه بیان کرده است.

سرکه در طب سنتی به عنوان یک حمل کننده (Carrier) محسوب می شود. حمل کننده ماده ای است که داروها را جهت مصرف به اعضای مورد نیاز می رساند. (نکته: عسل هم یک حمل کننده بسیار مهم به حساب می آید)

طبق تحقیقات، سرکه در کاهش کلسترول، چربی و قند خون، نقش به سزایی دارد. همچنین سرکه سبب گشاد شدن عروق و بهتر شدن جریان خون می شود؛ به هضم غذا کمک کرده و صفرا بُر است؛ ضدعفونی کننده و موجب از بین رفتن رسوبات و املاح مضر است.

نکته: طبیعت سرکه سرد است و افراد بلغمی و سوداوی باید در مصرف آن دقت نمایند. چنانچه افراد سرد مزاج در مصرف سرکه (بدون مصلحات) زیاده روی کنند، ممکن است موجب افت فشارخون و بی حالی گردند. بنابراین افراد سرد مزاج باید سرکه را با عسل و یا شیره خرما مصرف نمایند.

7- تنوع خواری و مصرف اقلام متعدد در یک وعده غذایی

چنین شیوه غذا خوردن، موجب به هم خوردن تنظیم گوارش شده و بسیار مضر است. زمانی که چند ماده غذایی متنوع را در یک وعده میل می کنید، آنزیم های هاضمه دچار سردرگمی و اختلال شده و هضم غذا ناقص خواهد شد. زیرا مواد غذایی متفاوت، زمان هضم متفاوتی با یکدیگر دارند. در نتیجه از ترکیب این مواد، اخلاط فاسد در بدن تولید می گردد.

8- وعده غذایی ظهر

از نظر طب اسلامی و سنتی وعده غذایی ظهر، مضر بوده و بلغم و سودا را در بدن زیاد می کند و سبب غلظت خون می گردد. ترک وعده نهار موجب تقویت ایمنی بدن، تناسب اندام، حفظ تعادل مزاج و رفع بیماری ها می شود.

در روایات اسلامی و همچنین قرآن به دو وعده صبح و شام به عنوان وعده های غذایی اشاره شده است. در سوره مریم آیه 62، می خوانیم که «و لهم رزقهم فیها بکره و عشیا»؛ «روزی بهشتیان در بهشت دو وعده صبح و شام» است. همچنین همان طور که قبلا اشاره شد، گرم ترین زمان در طول روز، ظهر است که بهترین کار در آن ساعات، سرد کردن بدن است، نه خوردن غذا. در طب اسلامی توصیه شده که انرژی بدن در زمان ظهر از خواب قیلوله تامین شود.

9- عدم مصرف صحیح آجیل

آجیل برای کاهش چربی، غلظت خون، سلامت قلب، سلامت کبد و افزایش کارکرد مغز بی نهایت مفید و لازم است. طبق تحقیقات مصرف روزانه یک مشت آجیل، بین 5 تا 15 سال به طول عمر انسان می افزاید. مصرف حداقل 7 عدد بادام در روز (البته به شرطی که به صورت تازه از پوست در آید) در جهت پاکسازی کبد و تقویت استخوان ها، رشد قدی اطفال و افزایش ضریب هوشی و حافظه توصیه شده است.

بهترین نوع آجیل، 4 مغز گردو، بادام، فندق و پسته است که 4 برابر گوشت انرژی دارد و تمام 20 نوع پروتئین مورد نیاز بدن را تامین می کند. توصیه می شود 4 مغز را هفته ای یک بار درست کرده، به صورت پودر در آورده و در یک ظرف در بسته نگهداری نمایید. 4 مغز به عنوان یک غذای بسیار عالی برای کودکان در حال رشد می باشد.

افراد صفراوی بایستی در مصرف آجیل احتیاط کرده و زیاده روی نکنند.

10- عدم مصرف صحیح ادویه جات

باور غلط و مصطلح دیگری که از سوی پزشکان تقویت می شود، مضر بودن ادویه جات برای کبد است. تنها مورد احتیاط ادویه، افراد صفراوی می باشند.

مصرف ادویه با غذا موجب فعال شدن کبد و کارکرد منظم دستگاه گوارش خواهد شد. اکثر ادویه ها خاصیت دارویی و درمانی دارند. به طوری کلی ادویه جات باعث تعدیل بلغم اضافی معده و رطوبت های نابه جای دستگاه گوارش می شود. مصرف مداوم و بلند مدت ادویه ، بلغم و سوداری نا به جای بدن را کاهش داده و در تخفیف و درمان بیماری های ناشی از بلغم و سودا بسیار موثر است. بیماری هایی مثل آرتروز، درد مفاصل، نفخ معده، کاهش حافظه، صرع، شب ادراری، عفونت های زنانه، افسردگی و ...

11- مصرف میوه همراه با غذا

مصرف میوه با غذا سوء هاضمه و اخلاط فاسد تولید کرده و موجب تباه شدن معده می گردد. تنها دو میوه زیتون و انار، مجوز مصرف با غذا را دارند. جالب است که بدانیم مصرف آن ها به تنهایی از دیدگاه طب اسلامی و سنتی مناسب نیست و مضر شناخته شده است.

بهتر است میوه ها به تنهایی و در وعده جداگانه ای مصرف شوند. و در هر وعده غذایی تنها یک نوع میوه (به دلیل متفاوت بودن زمان هضم مواد غذایی مختلف) که البته باید به فصل و کاملا رسیده (کال نباشد) میل شود. به عنوان مثال در یک وعده نباید همزمان از سیب و پرتقال استفاده شود.

میوه ها دارای فیبر بوده و مانع از یبوست می شوند. همچنین موادی سرشار از ویتامین محسوب می شوند.

نکته: شیر هم یک غذا محسوب می شود، بنابراین مصرف میوه با آن ممنوع است و طبق روایات اسلامی، مصرف میوه با شیر، معده را تباه می کند. به عنوان مثال شیر و موز.

12- مصرف نکردن مصلحات غذایی

هر غذایی در طب اسلامی و سنتی دارای چندین مصلح می باشد. مصلح ماده غذایی است که در اصلاح و تعدیل عوارض جانبی احتمالی آن غذا موثر خواهد بود. مصلح هضم غذا را بهتر کرده و خواص و فوائد و میزان اثرگذاری غذا را در بدن و ارگان های مربوطه مضاعف می کند.

در تغذیه سنتی ایرانیان، مصرف مصلحات به طور کامل رعایت می شده است. کمتر غذا و میوه ای دیده می شده که بدون مصلح مصرف شود. متاسفانه امروزه اغلب این مصلحات کنار گذاشته شده و همین سبب کاهش کم و کیف در جذب و هضم غذا خواهد شد.

13- استفاده از اقلام و غذاهای وارداتی

اکثر این غذاها یبوست زا هستند. و از نظر طب اسلامی، یبوست مادر تمام بیماری هاست. همچنین تمامی این غذاها توسط کارخانه ها تولید می گردند و کارخانه ها جهت افزایش زمان ماندگاری محصولات خود به این محصولات مواد نگهدارنده شیمیایی اضافه می کنند. از جمله ماکارونی، پیتزا، پفک، سوسیس، کالباس، بیسکویت ها، شکلات ها و ... . تمام این محصولات جای توضیح و بحث بسیار دارد که انشاالله در آینده مطالبی ارائه خواهد شد

14- ایستاده غذا خوردن

ایستاده و در حال حرکت، غذا خوردن در اسلام بسیار نکوهش شده و از آن به غذا خوردن چهارپایان تعبیر شده است. خوردن غذا به صورت ایستاده موجب افزایش سودا در خون شده و ایجاد غلظت در خون می‌کند.

15- مصرف زیاد سالاد الویه

سالاد الویه جزء غذاهای بسیار سرد و بلغم‌زاست. لذا باید با ادویه‌های گرم نظیر فلفل و آویشن، مصرف شود. همچنین استفاده از سس مایونز در این غذا به علت دارا بودن مواد شیمیایی کُربات و سُربات، در خون ایجاد مسمومیت کرده و سرطان‌زا می‌باشد.

16- تندتند غذا خوردن

غذا باید کاملا جویده شده و به آرامی خورده شود. اهمیت این موضوع به حدی است که بر طبق فرمایش معصومین، مدت زمانی که سر سفره غذا حضور دارید، جزء عمر محسوب نمی‌شود. شاید حکمت این موضوع این باشد که انسان تشویق شود تا به آرامی و صرف زمان و حوصله بیشتری به خوردن غذا بپردازد. سریع خوردن غذا سبب ترشح ناقص آنزیم‌های گوارشی شده و هضم را مختل می‌کند. فراموش نشود، در صورتی که هضم به هر دلیلی ناقص صورت گیرد، خلط فاسد و نابجا در بدن تولید می‌شود.

17- نگاه نکردن به غذا

«فلینظر الانسان الی طعامه»، پس انسان بایستی به غذای خود نگاه کند. البته نکته‌ای که از همه مهم‌تر است توجه به حلال بودن لقمه و غذا است و سپس توجه به نعمت‌های پاکیزه، لذید و پر فایده خداوند متعال. در هنگام غذا خوردن باید سعی شود از کارهای جانبی دیگر پرهیز کرده و تمام حواس انسان به غذا معطوف گردد.

یکی از توطئه‌های که امروزه در مورد نوشیدن آب صورت گرفته است، تغییر ظروف مخصوص نوشیدن آب است. در گذشته، آب در کاسه‌های لعابی آبی رنگ ریخته می‌شد، فرد در زمان نوشیدن آب در این ظروف، احساس شادابی کرده و آب را مشاهده می‌کرد. اما در طی زمان، کاسه تبدیل به لیوان، سپس نی و در نهایت تبدیل به بطری شد. دیگر نه خبری از ظروفی از جنس خاک است و نه رنگ آبی آن‌ها. دیگر آب در بطری قابل مشاهده نیست و هیچ کس بعد از خوردن آب از بطری، «سلام بر حسین(علیه‌السلام)» نمی‌گوید.

18- مصرف غلط ماست با اسفناج

مصرف ماست با اسفناج به دلیل تشکیل اگزالات کلسیم، مولد تشکیل سنگ کلیه و مثانه است، اما امروزه به وفور مصرف می‌شود. مصلح ماست و اسفناج، زعفران و گردو می‌باشد.

 


سخنان گوهربار

از فرمایشات امام علی ﴿ع﴾:

مراقب افکارت باش

که گفتارت می شود

مراقب گفتارت باش

که رفتارت می شود

مراقب رفتارت باش

که عادتت می شود

مراقب عادتت باش

که شخصیتت می شود

مراقب شخصیتت باش

که سرنوشتتت می شود

 


توصیه هایی برای زندگی با آرامش

براي بهترين دوستانم ...
 
مهم نیست چه سنی داری هنگام سلام کردن مادرت را در آغوش بگیر.
اگر کسی تو را پشت خط گذاشت تا به تلفن دیگری پاسخ دهد تلفن را قطع کن.
هیچوقت به کسی که غم سنگینی دارد نگو " می دانم چه حالی داری " چون در واقع نمی داني.
یادت باشد گاهی اوقات بدست نیاوردن آنچه می خواهی نوعی شانس و اقبال است.
هیچوقت به یک مرد نگو موهایش در حال ریختن است. خودش این را می داند.
از صمیم قلب عشق بورز. ممکن است کمی لطمه ببینی، اما تنها راه استفاده بهینه از حیات همین است.
در مورد موضوعی که درست متوجه نشده ای درست قضاوت نکن.
وقتی از تو سوالی را پرسیدند که نمی خواستی جوابش را بدهی، لبخند بزن و بگو:  "برای چه می خواهید بدانید؟"
هرگز موفقیت را پیش از موقع عیان نکن.
هیچوقت پایان فیلم ها و کتابهای خوب را برای دیگران تعریف نکن.
 وقتی احساس خستگی می کنی اما ناچاری که به کارت ادامه بدهی، دست و صورتت را بشوی و یک جفت جوراب و یک پیراهن تمیز بپوش. آن وقت خواهی دید که نیروی دوباره بدست آورده ای.
 راحتی و خوشبختی را با هم اشتباه نکن.
 هیچوقت از بازار کهنه فروشها وسیله برقی نخر.
 شغلی را انتخاب کن که روحت را هم به اندازه حساب بانکی ات غنی سازد.
 سعی کن از آن افرادی نباشی که می گویند : " آماده، هدف، آتش "   
 هر وقت فرصت کردی دست فرزندانت را در دست بگیر. به زودی زمانی خواهد رسید که او اجازه این کار را به تو نخواهد داد.
 چتری با رنگ روشن بخر. پیدا کردنش در میان چتر های مشکی آسان است و به روزهای غمگین بارانی شادی و نشاط می بخشد.
 هیچوقت در محل کار درمورد مشکلات خانوادگی ات صحبت نکن.
در حمام آواز بخوان.
در روز تولدت درختی بکار.
طوری زندگی کن که هر وقت فرزندانت خوبی، مهربانی و بزرگواری دیدند، به یاد تو بیفتند.
بچه ها را بعد از تنبیه در آغوش بگیر.
فقط آن کتابهایی را امانت بده که از نداشتن شان ناراحت نمی شوی.
ساعتت را پنج دقیقه جلوتر تنظیم کن.
هنگام بازی با بچه ها بگذار تا آنها برنده شوند.
فروتن باش، پیش از آنکه تو به دنیا بیایی خیلی از کارها انجام شده بود.
از کسی که چیزی برای از دست دادن ندارد، بترس.
فراموش نکن که خوشبختی به سراغ کسانی می رود که برای رسیدن به آن تلاش می کنند


تست آلزایمر

آرامش داشته باشید و ساکت بنشینید
1.
 در متن زیر را پیدا کنید C . از مکان نمای موس استفاده نکنید

OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO COOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO
 
 2.
 اگر در متن بالا C را پیدا کردید، حالا ۶ را پیدا کنید
 

9999999999999999999 9999999999999999 9999999999999999 9999999999999999
9999999999999999999 9999999999999999 9999999999999999 9999999999999999
9999999999999999999 9999999999999999 9999999999999999 9999999999999999
9999699999999999999 9999999999999999 9999999999999999 9999999999999999
9999999999999999999 9999999999999999 9999999999999999 9999999999999999
9999999999999999999 9999999999999999 9999999999999999 9999999999999999
 3.
 حالا حرف N را بیابید. کمی مشکلتر از قسمتهای بالا میباشد
 

MMMMMMMMMMMMMMMMMMM MMMMMMMMMMMMMMMM MNMMMM
MMMMMMMMMMMMMMMMMMM MMMMMMMMMMMMMMMM MMMMMM
MMMMMMMMMMMMMMMMMMM MMMMMMMMMMMMMMMM MMMMMM
MMMMMMMMMMMMMMMMMMM MMMMMMMMMMMMMMMM MMMMMM
MMMMMMMMMMMMMMMMMMM MMMMMMMMMMMMMMMM MMMMMM
 
 
این یک شوخی نیست. اگر شما قادر بودید که این سه تست را پشت سر بگذارید، شما دیگر هیچ وقت نیاز به دکتر اعصاب و روان نخواهید داشت.
 
مغز شما عملکرد خوبی دارد و از بیماری آلزایمر (Al zheimer) در امان خواهید بود


ترجمه پایان نامه" AN INTEGRATED DATA MODEL APPROACH FOR E-GOVERNANCE OF INFORMATION IN HIGHER EDUCATION INSTITUTIONS"

عنوان پایان نامه:

رویکردمدل یکپارچه داده هابرای دولت الکترونیک اطلاعات درموسسات آموزش عالی

 هدف این كار تحقیقاتی طراحی و توسعه یك مدل داده كاوی یكپارچه برای سازماندهی یك مجموعه داده‌ای به منظور نظارت الكترونیكی بر اطلاعات در مؤسسات آموزش عالی میباشد. این روش می تواند فعالیت مدیریت اطلاعات را در سازمان ارتقاء بخشد و كاربر را از ایجاد و جمع‌آوری اطلاعاتی كه قبلاً وجود داشته منع نماید و مبادله اطلاعات را در این مؤسسات تسهیل نماید، بصورتی كه بتوانند وقت بیشتری را برای آنالیز بكار ببرند و از اطلاعات بخاطر بكارگیری پیشرفت و تكمیل وظایف مؤسساتی استفاده نمایند. مدل پیشنهادی بسیار خاص است یعنی می توان به آن به عنوان یك مدل جامع نگاه كرد یا می توان آن را به نواحی متفاوت تحقیقاتی بر طبق نیازهای بخشی(اداری) تقسیم كرد.

اطلاعات برای عملكرد مؤسسات آموزش عالی حاصل با 2 هدف متفاوتاما مرتبط بسیار ضروری است. آموزش و اجرا، با بكار بردن تكنولوژی مجموعه داده‌ها، مدل پیشنهاد شده به گونه ای قادر به سازماندهی داده‌ها می باشد كه بتواند اطلاعات را از طریق گزارشات مربوط به گروه‌های مختلف براساس نقش با كمك ابزارآلات گزارشی مانند BO (موضوع تجاری) OBI(هوش تجاری پیشگویانه) یا جستجوی حیات (Beri query) فراهم نماید.

علاوه بر اینها، داده‌های قبلی هم می‌تواند در این مجموعه با یك نشست با داده ی جاری نگه‌ داشته شود و بنابراین احتمالاً آنالیز رویه‌ای و ارزیابی از طریق این مجموعه داده ها فراهم می‌شود.

 1مقدمه:

1-1 مرورکلی:

هدف این كار تحقیقاتی ایجاد مدل داده‌هاییكپارچه نظارت الكترونیكی بر اطلاعات در مؤسسات آموزش عالی می‌باشد. نظارت الكترونیكی، نظارت بر اطلاعات بصورت الكترونیكی با كمترین دخالت فیزیكی و نتیجه سریع و اجرای صحیح می‌باشد. انگیزه این كار حاصل مجموعه داده‌های ساختار بندی شده در سیستم مدیریت دانشگاه می‌باشد بصورتیكه همراه با بقیه موارد رشته‌های مشتق شده از این داده‌ها مانند فعالیت الكترونیكی می‌توانند به طرز صحیحی مدیریت شوند؛ اغلب در زندگی روزمره مان، اطلاعات كوچك را كه در سال‌های آتی ارزشمند خواهند بود نادیده در نظر می‌گیریم و مقدار قابل توجهی از زمان را به كندوكاو اطلاعات در سال‌های آتی خواهیم گذراند. چیزی مشابه همین برای مؤسسات اتفاق می‌افتد كه اساساً به داده‌ها وابسته هستند اما جور كردن و مرتب كردن داده‌ها را در نظر نمی‌گیرند. این داده‌ها می‌توانند دارائی‌های ارزشمندی در روزهای آتی باشند. اكنون نیاز به مجموعه داده‌های ساختاربندی شده مطرح می‌شود كه اطلاعات ضروری برای برآورده نمودن اهداف اجرائی و آكادمیك را در سیستم مدیریت اطلاعات آموزش عالی فراهم می‌نمایند و در اجرای دوره‌هایی مانند آموزش الكترونیكی می‌توانند مفید و كمكی باشند.

1-2 خلاصه بررسی مطالب قدیمی:

برای كاربرد مفهوم مجموعه داده‌ها در مؤسسات آموزش عالی یا دانشگاه‌ها روش‌های متفاوت در كارهای تحقیقاتی مورد توجه قرار گرفته‌اند. در میان آنها، بیشتر روشها این حقیقت را مورد توجه قرار داده است كه مدیریت داده در سیستم اطلاعات دانشگاه باید به طریقی سازماندهی شود و قادر به فراهم آوردن اطلاعات ارزشمند در صورت نیاز باشد. بنابراین كاربرد مجموعه ای داده تا حد زیادی توسط مؤسسات و سازمان‌های تحقیقاتی مختلف پذیرفته شده است. اما بیشتر آنها بر روی نواحی خاصی از داده‌ها تمركز می‌نمایند. به عنوان مثال، برای ارزیابی دانشجویان و معلمان، مركز داده دانشجویان و مركز داده هیئت علمی مورد توجه قرار گرفت و شاخص‌هایی برای اندازه‌گیری عملكرد ایجاد شد. در یك روش، داده‌های حاصل از LMS(سیستم مدیریت یادگیری) برای اهداف ارزیابی مورد توجه قرار گرفت. همه آنها نیازهای اجرائی و آكادمیكی را مورد توجه قرار می‌دادند  طوریکه موانع اطلاعاتی درمیان دانشجویان، هیئت علمی و مدیران و دیگر مؤلفان می‌تواند به كمترین مقدار خود برسد ،كه این خود هدف اصلی این تحقیق می‌باشد.

1-3 بحثی كوتاه در مورد مسئله:

مهمترین جنبه مدیریت داده این است كه ارزش و اهمیت اطلاعات در زمینه دیگر اطلاعات اغلب افزایش می‌یابد، در زیر مثال‌های كوچكی را در مورد مشكل با توجه به ساختار می‌بینیم:

اگر دانشگاه تصمیم به طرح پژوهشگری(تحقیقی) بگیرد. آنگاه دانشجویان باید جزئیات را به طور انفرادی بعد از اعلام آن ارائه دهند و براساس این موارد، تصمیم‌گیری انجام خواهد شد. برای دسترسی به كتاب‌های خاص در كتابخانه براییك رشته خاص از دانشجویان نیازی نیست معلم مربوطه به كتابخانه برود و تحقیق نماید. او می تواند این دیدگاه را از طریق گزارشات بدست آورد ، اگر انبار كتابخانه به طور منطقی و فیزیكی با یكدیگر ارتباط داشته باشد.

گاهی اوقات، شكل امتحان در میان دانشجویان براساس هزینه‌های ارائه شده برای آن سال تحصیلی گسترش می‌یابد، به همین منظور دانشجویان باید دلیل پیروی (اطلاعات) حاصل از بخش‌هایمالی را بدست آورند و آن را به بخش امتحان گیری نشان دهند.

به این طریق، مدیریت صحیح داده با یك مجموعه داده‌ای صحیح، داده‌های معمولی را به اطلاعات مفیدی برای دوره‌های عالی، مدیریت پردازش، شناخت علائق، ارزیابی دانشجویان و فرآیند آموزشی از طریق نظارت الكترونیك تبدیل خواهد نمود.

1-4 اهداف و محدودیت‌ها/زمینه‌ها:

هدف اصلی مدل داده‌ای پیشنهاد شده پیدا كردن یك رابطه میان همه موجودیت‌های درون این بخش در مؤسسه یا دانشكده می‌باشد كه برای سازماندهی و هدایت هر مسیری توسط نظارت الكترونیكی و طراحییك مدل داده‌ای كه به طور مجازی به دو طرح متفاوت تقسیم شده است مورد نیاز است، اما به عنوان مركز فعالیت اصلی در مؤسسه سیستم اطلاعات اجرائی عمل خواهد نمود.

آنجائی كه دانشكده نیازهای متفاوتی دارد و كاربران نهائی می‌توانند با توجه به سطح آنالیز با یكدیگر فرق نمایند. این مدل برای حمایت از مجموعه‌ای كه اطلاعات را از طریق گزارشات با كمك مكانیسم دسترسی جداگانه حمایت می‌نماید، بوجود آمده است. گزارش‌دهی:  بعضی از الگوهای گزارشی تك كاره (فاقد عمومیت) ایجاد شده است گزارشات استفاده از ابزار گزارش‌دهیBO(شیء تجاری) را با پیشگویی 10 كیلوگرم به یك پایگاه داده نشان داده است.

جستجوی سفارشی: برنامه‌ها می‌توانند نوشته شوند تا با استفاده از زبان جستجوی ساختار بندی شده (SQl) به مجموعه (Warse house) دسترسی پیدا كنند. به داده‌ها می‌توان با نوشتن برنامه‌های كاربردی كامل با استفاده از جاوا، پاور بیلدر (power builder) دسترسی پیدا كرد. مدل پیشنهاد شده براساس پردازش‌های رایج هستندكه هنگام دسترسی به یك مسیر می توان به آن دست یافت. رابطه میان موجودیت‌ها و ویژگی‌های انها ، براساس وجود آنها و فعالیت در برنامه مدیریت رشته ای ایجاد می‌شود. این می‌تواند با توجه به نیاز اطلاعات مدیریت مؤسسه یا دانشكده فرق كند.

1-5 سازماندهی قضایا (تزها)

فصل 2: بررسی مطالب قدیمی را توصیف می‌كند.

فصل 3: بیان مسئله و اهداف مسئله را توصیف می‌كند.

فصل 4: آنالیز و بكارگیری مدل داده را توصیف می‌كند.

فصل 5: نتایج را با توجه به دو مورد و تفسیر نتایج توصیف می‌كند.

فصل 6: نتایج كاری و طراح آینده را توصیف می‌كند.

فصل 7: شامل مراجعی است كه برای این كارهای تحقیقاتی ساخته شده است.

 


چکیده مقاله: معرفی نرم افزار جامع مدیریت منابع سازمان (ERP)-مولف: شرکت رایان پویا سامانه سال انتشار(میلادی): 2012

با رشد و گسترش صنایع در نیمه دوم قرن بیستم و افزایش چشمگیر ظرفیت تولیدی کارخانجات نیاز به نقش جدیدی از مدیریت تولید و عملیات ظهور پیدا نمود که میبایست مدیریت فرایند انجام سفارش از زمان دریافت سفارش از مشتری تا زمان تحویل کالاو خدمات درخواستی به مشتری و کسب رضایت وی را بر عهده میگرفت. این امر، نیاز به فرایندی یکپارچه که حوزه های مختلف سازمان ازجمله بازاریابی (ارتباط با مشتریان)، خرید(ارتباط با تامین کنندگان و پیمانکاران) وعملیات سنتی تولید (مدیریت منابع لازم برای تولید واقعی محصول یا خدمت) را شامل گردیده و از پویایی بسیار بالا برخوردار باشد را بسرعت افزایش داد. زیرا سفارشات مشتریان هر لحظه و با هر ترکیبی از محصولات تولیدی ممکن، از راه میرسید. از سوی دیگر این سفارشات بدلیل عدم اطمینان و تغییراتی که در طول زمان درفرایند دریافت مواد اولیه لازم از تامین کنندگان رخ میداد، ممکن بود با تغییراتی مواجه گردد. بنابراین این نقش که در ادبیات مدیریت تولید و عملیات تحت عنوان IPOM یا مدیریت سفارشات و تولید یکپارچه مطرح میگردد، بصورتی گسترده مورد توجه و اقبال مدیران صنعتی قرار گرفت. برای برخورد موثر با چنین شرایطی رویکردهای مدیریتی جدیدی درطول زمان توسعه یافته و بکارگرفته شده اند. روشهایی از قبیل مهندسی همزمان، تولید بهنگام، تکنولوژی گروهی، تولید چابک، تولید همزمان و...


همزمان باتوسعه این رویکردهای مدیریتی، سیستمهای اطلاعاتی که بتواند این رویکردهای جدید را پشتیبانی نماید نیز توسعه می یافت. سیستمهای پردازش مبادلات اولیه (TPS) به شکل سیستمهای MRP رشد یافت که برنامه ریزی و کنترل تولید را مورد پشتیبانی قرار میداد. انطباق و یکپارچگی منطق MRP با سیستمهای مدیریت پایگاه داده رابطه ای (DBMS)، سیستمهای پشتیبان تصمیم (DSS) و سیستمهای اطلاعات مدیریت (MIS)، نسل جدیدی از سیستمها را به نام سیستمهایERP ارائه نمود که وظیفه مدیریت نیازمندیهای داده و اطلاعات در سرتاسر یک سازمان را برعهده داشت.
سیستمهایERP، پشتیبانی تصمیم گیری و اطلاعاتی را که مدیریت سعی میکرد از طریق ابزار دیگری همچون کارتهای کانبان درسیستمهای JIT یا توانایی کنترل کل فرایند دررویکردGT به آن دست یابد، فراهم میسازد. با استفاده از ERP میتوان مفاهیم GT را بدون آنکه نیاز باشد ماشینها و تجهیزات از محل خود به سلولهای اختصاصی انتقال یابند بکار برد و سیستم JIT را بدون نیاز به کارتهای کانبان اجرا کرد. پس میتوان چنین نتیجه گرفت کهIPOM سیستمی مبتنی بر یک رویکرد تیمی میباشد که این تیم وظیفه اداره کردن و مدیریت فرآیند ارضای سفارشات مشتریان را بوسیله یک سیستم پیشرفته ERP بر عهده دارد.
بعبارت دیگر ERP یک راه حل مبتنی بر فناوری اطلاعات است که منابع سازمان راتوسط یک سیستم بهم پیوسته به سرعت، دقت و کیفیت بالا در کنترل مدیران سطوح مختلف سازمان قرار میدهد تا بطور مناسب فرآیند برنامه ریزی و عملیات سازمان را مدیریت نمایند.



معرفی نرم افزار
مجموعه نرم افزار جامع برنامه ریزی منابع سازمان رادان (RADAN-ERP® Solution)، با استفاده از قریب به دو دهه تجربه مدیران شرکت در زمینه استقرار سیستمهای MRP و MRPII و با بهره گیری از تجارب جهانی و استفاده از دانش و مهارت کارشناسان زبده کشورمان به جامعه صنعتی تقدیم میگردد. در طراحی این محصول ضمن بهره گیری از آخرین تکنولوژی در مهندسی نرم افزار، پیچیدگیها و شرائط خاص حاکم بر صنایع کشور کاملا" لحاظ گردیده است.
در طراحی و ساخت این مجموعه مواردی از قبیل : 
انعطاف پذیری (Flexibility): پاسخگویی به نیازهای متغییر سازمانها و شرکتهای استفاده کننده 
ماژول مدار و باز(Modular & Open): هرجزئی از بسته نرم افزاری میتواند بدون تاثیر در رویه های دیگر در هر زمانی تغییر کرده، اضافه یا حذف گردد. 
فراگیر بودن(Comprehensive): و ظایف سازمانی مختلفی را مورد پشتیبانی قرار داده و متناسب با طیف وسیعی از سازمانها مورد استفاده و خواهد بود 
بهترین روشهای موجود (Best Business Practices): مجموعه ای از بهترین رویه های مورد استفاده و تجربه شده در سرتاسر جهان در این نرم افزارها گرد آوری گردیده است. 
لحاظ گردیده است.



مراحل استقرار نرم افزار 
همانگونه که ذکر گردید سیستم ERP حاصل بیش از 4 دهه فعالیت کشورهای پیشرفته در حوزه برنامه ریزی و کنترل منابع سازمان ها بوده و به مرور ضمن ایجاد بسترهای متناسب اطلاعاتی و عملیاتی بتدریج در شرکتهای تراز اول جهان مستقر گردیده است. نکته حائز اهمیت در این امر رعایت پیش نیازها و ایجاد بسترهای مناسب جهت استقرار این سیستم می باشد. استقرار این سیستم به لحاظ وسعت حوزه عملکرد که عملا" کلیه سطوح سازمان را درگیر می نماید و نیز حجم گسترده تغییرات که در نحوع عملیات و نیز شیوه تصمیم گیری بوجود می آورد مستلزم برخورداری از یک کادر تمام وقت و متخصص و ایجاد بستر سازمانی جهت برخورد مناسب و مؤثر کارکنان با تغییرات پیش رو خواهد بود. مباحثی از قبیل مدیریت تغییرات (Change Management) و متدولوژیهایی از قبیل RUP جهت عبور از این مرحله گذار، میبایست بصورتی فراگیر و در عین حال متناسب با شرائط خاص هر پروژه، مورد استناد و استفاده قرار گیرد.
مطلب حائز اهمیت دیگر توجه به این نکته می باشد که استقرار سیستم ERP یک پروژه نسبتا" طولانی (بین 1 تا 3 ساله) و هزینه بر خواهد بود. مباحث مدیریت پروژه و نیز روشهای برنامه ریزی و کنترل آن بصورتی اجرایی میبایست در پروژه مورد بهره برداری قرار گیرد. مطاب مهم دیگر در پروژه ERP تعریف و تدوین شفاف و مشخص از انتظارات مدیران ارشد و ذینفعان از سیستم می باشد. در بسیاری از اوقات این انتظارات غیر اجرایی بوده و ضمن بالابردن زمان و هزینه عملیات، با یکدیگر نیز سازگار نمیباشند که در مرحله تعریف چشم‌انداز (Vision Statement) میبایست نسبت به تعیین تکلیف و نهایی نمودن انتظارات ذینفعان اقدام گردد.

بصورت خلاصه مراحل استقرار سیستم ERP عبارتست از:
تعریف و تدوین چارچوب همکاری و حوزه های کاری و نهایی نمودن مسائل مربوط به قرارداد اعم از فازبندی و زمانبندی اجرا و... 
تشکیل گروههای کاری و آموزش اولیه آنها` 
فاز اول : مهندسی مجدد فرآیندها (BPR) شامل: 
o آماده سازی 
o شناخت وضعیت موجود 
o طراحی وضعیت مطلوب 
فاز دوم : توسعه سیستمهای مکانیزه شامل: 
o تحلیل نیازمندیهای سیستم 
o طراحی و پیاده سازی فرمهای اطلاعات پایه مورد نیاز سیستم 
o طراحی و پیاده سازی فرمهای عملیاتی و کارکردهای اصلی و تکمیل نهایی سیستم 
o تست سیستم، استقرار اولیه سیستم و آموزش کاربران 
o انتقال اطلاعات (در صورت وجود) و شروع بهره برداری از سیستم 
o تکمیل و ارائه مستندات سیستم (Final Book) 




حسابداری مالی é
General Ledger System
مجموعه فعالیت‌های مرتبط با دفترداری و ثبت عملیات حسابداری شرکت را تحت پوشش قرار داده و کلیه گزارشها و صورت‌های مالی مورد نیاز را تهیه مینماید. سایر سیستمها اعم از انبار، بازرگانی، فروش، دریافت و پرداخت، حقوق و دستمزد و...، بصورت یکپارچه با این سیستم مرتبط بوده و اسناد حسابداری مربوط به خود را در این سیستم بصورت اتوماتیک تغذیه مینمایند.

امکانات نرم افزار:

امکان تعریف حسابها (گروه حساب، حسابهای کل، معین، تفصیلی) 
امکان تعیین ماهیت حساب جهت کنترل مانده حسابها و کنترل اتوماتیک و صدور هشدار برای حسابهایی که دارای گردش متناقض با ماهیت خود هستند. 
امکان دسته بندی و تعیین ارتباط حسابها (متعاملین حقیقی و حقوقی، مراکز هزینه، قراردادها،...) 
امکان شماره گذاری اسناد بصورت دستی و مکانیزه و کنترل توالی و تاریخ اسناد و همچنین اسناد جا افتاده 
امکان ثبت موقت اسناد، طبقه بندی آنها و درج اطلاعات کمکی (نظیر یادداشت، شماره فرعی، نوع سند، شماره عطف،...) جهت جستجو و بازیابی اسناد 
امکان شناسایی اسناد تغذیه شده توسط سایر سیستمها و جلوگیری از تغییر آنها 
امکان شماره گذاری مجدد اسناد به ترتیب تاریخ 
امکان تعریف قالب (الگو) برای اسناد حسابداری 
امکان بستن حسابهای موقت، صدور سند پایان سال، انتقال به سال بعد و صدور سند افتتاحیه 
امکان تهیه گزارش‌های مختلف موردنیاز: 
o دفاتر روزنامه، معین، کل 
o تهیه تراز آزمایشی معین، کل 
o صورت‌های مالی (گردش وجوه نقد، سود و زیان، ترازنامه) 
o گردش حسابها به تفکیک‌‌های مختلف مورد نیاز 
o نسبت‌های مالی 



خزانه داری (دریافت و پرداخت) é
Receivable & Payable Accounting
این ماژول ضمن مدیریت وجوه نقد، مجموعه عملیات مرتبط با صندوق(ها)، تنخواه گردان(ها) وحسابهای بانکی شرکت را تحت پوشش قرار داده و کلیه اسناد حسابداری مورد نیاز را صادر خواهد نمود.


تعریف انواع ارز و نرخ‌های برابری آنها 
تعریف حسابهای بانکی ارزی و ریالی، صندوق(ها)، تنخواه گردان(ها) 
صدور اسناد رسید دریافت و اعلامیه پرداخت وجوه نقد، چک 
امکان استرداد چک‌های دریافتی و پرداختی 
امکان تعریف دسته چک برای هر یک از حسابهای بانکی 
امکان تعیین انواع چک‌های دریافتی و پرداختی (عادی، تضمینی) و تعیین نوع چک‌های عادی (روز، کوتاه مدت، بلند مدت) 
تعریف عوامل گردش وجوه دریافتی و پرداختی به منظور تهیه صورت گردش وجوه نقد 
امکان ثبت کلیه عملیات بانکی (واگذاری، وصول/واخواست) 
امکان ثبت صورتحساب بانکی و تهیه گزارش‌های مغایرت 
امکان صدور اسناد حسابداری برای کلیه عملیات دریافت و پرداخت 
تهیه گزارش‌های مختلف مورد نیاز 





دارایی ثابت é
Fixed Asset System
این سیستم، ضمن ثبت و شناسایی کلیه اموال و دارایی‌‌های ثابت شرکت، نسبت به محاسبه استهلاک و ارزش دفتری آنها اقدام و اسناد حسابداری مربوطه را صادر خواهد نمود. 


امکان طبقه بندی انواع دارایی‌های ثابت بصورت ساختار درختی و چگونگی محاسبه استهلاک آنها مطابق قوانین کشور 
امکان تعریف جداول محاسبه استهلاک 
امکان شناسایی دارایی‌‌های ثابت و طبقه بندی آنها و تعیین نحوه محاسبه استهلاک 
امکان تخصیص پلاک به کلیه اموال و دارایی‌‌های ثابت 
امکان تعیین ارزش اولیه یا تمام شده دارایی ها با توجه به نوع حصول دارایی (خرید مستقیم، ساخت، تحویل از انبار) 
امکان ثبت برکناری، اسقاط، انتقال، اهدا و فروش اموال و تصحیح محاسبات استهلاک 
امکان تعدیل قیمت ناشی از تعمیرات اساسی یا گسترش و الحاق اجزای دارایی ثابت و انجام محاسبات نظیر آنها 
محاسبه استهلاک دارایی‌‌های ثابت و صدور سند حسابداری مربوطه به تفکیک مراکز هزینه 
تهیه انواع گزارش‌های مدیریتی مورد نیاز 


بودجه é
Budgeting System
سیستم بودجه بعنوان ابزاری جهت پیش بینی درآمدها و هزینه‌‌های شرکت در هر سال، کنترل هزینه ها و ارزیابی عملکرد واحد‌های سازمان و ارائه میزان انحراف از پیش بینی‌‌های اولیه مورد استفاده قرار میگیرد. 


امکان تعریف سرفصل‌های درآمدی و هزینه ای بودجه 
امکان تفکیک هزینه‌‌های ثابت و متغیر 
امکان تعریف پروژه‌‌های سرمایه ای بعنوان سرفصل بودجه 
امکان تعیین حسابهای متناظر با سرفصل‌های بودجه 
امکان پیش بینی عملکرد واحد‌های مختلف سازمان اعم از فروش، خرید، تولید به تفکیک دوره‌‌های مختلف 
امکان ثبت یا اخذ اطلاعات عملکرد واقعی واحد‌های مختلف و مقایسه با پیش بینی‌‌های اولیه 
ثبت اطلاعات پیش بینی بودجه سالانه به تفکیک دوره و سرفصل‌های بودجه 
محاسبه عملکرد واقعی درآمدها و هزینه ها بر اساس اطلاعات واقعی موجود در سیستم حسابداری 
مقایسه عملکرد واقعی با پیش بینی بودجه و تهیه گزارش انحراف بودجه تا کنون و تاپایان سال 
امکان تصحیح بودجه پیش بینی شده بر اساس روند عملکرد واقعی برای باقیمانده مدت سال 
امکان پیش بینی بودجه سالیانه توسط سیستم بر اساس اطلاعات واقعی سنوات گذشته 
امکان پیش بینی قیمت تمام شده، قیمت فروش و برآورد سود و زیان سالیانه 
امکان پیش بینی جریان نقدینگی در دوره‌‌های ماهیانه 
برآورد و تحلیل نقطه سر به سری 
ارائه انواع گزارش‌های تحلیلی جهت شناسایی عوامل انحراف از بودجه


نمونه مستند سازی با BPMN:فرایند84-نوابی


بانکداری و پرداخت الکترویک

فايل اصلي بانکداري و پرداخت الکترونيک.pdf


اجزاي تشكيل دهنده سيستمهاي ERP:

اگر اجزاي سيستمهاي ERP  توليد شده توسط شركتهاي مختلف در اين حوزه فعاليت را مورد بررسي قرار دهيم مي بينيم كه اين سيستمها داراي چند بخش كلي هستند كه تقريبا در سيستمهاي همه فروشندگان ERP  ارائه شده است . در يك تقسيم بندي كلي ميتوان اين اجزاء را در قالب گروههاي زير مورد بررسي قرار داد :

 

بخش اصلي سيستم ERP  شامل ماجولهاي كاربردي ميباشد كه هر شركت بنا بر نياز خود از اين بخشها استفاده ميكند ولي نكته مهم آن است كه همه اين بخشها به يكديگر مرتبط بوده و از انسجام خاصي برخوردارند .بطور كلي اين بخشها را ميتوان بصورت زير برشمرد :

·    حسابداري مالي: سيستمي است براي مديريت اتوماتيك و گزارشدهي مربوط به دفاتر كل ، حسابهاي دريافتني و پرداختني و ساير موارد مربوط به سيستم حسابداري و نگهداري حسابها

·    كنترل: براي نگهداري جريان درآمدها و هزينه ها در يك شركت استفاده ميشود و بعنوان يك ابزار مديريتي براي تصميم گيريهاي سازماني كاربرد دارد .

·    مديريت داراييها (اموال): سيستمي است كه براي نگهداري اطلاعات مربوط به داراييها از جمله خريد ، فروش ، استهلاك و مديريت سرمايه گذاري در داراييها كاربرد دارد .

·    سيستم پروژه : اين سيستم جهت برنامه ريزي ، كنترل و نظارت بر پروژه هاي پيچيده و بلند مدت داراي اهداف مشخص و تعريف شده كاربرد دارد .

·        سيستم جريان كار: سيستمي است براي ارتباط ماجولهاي كاربرديERP با ابزار ، خدمات و فناوريهاي مختلف ديگر

·    راه حلهاي صنعتي : سيستمي است كه ماجولهاي كاربرديERP را با برنامه هاي كاربردي ديگر كه خاص برخي از صنايع  از جمله نفت ، گاز ، دارويي و بانكداري نوشته شده است تركيب ميكند .

·        منابع انساني : سيستمي است كاملا يكپارچه كه براي پشتيباني و برنامه ريزي از فعاليتهاي پرسنل در شركتها كاربرد دارد .

·    سيستم نگهداري شركت : اين سيستم وظيفه برنامه ريزي نيازمنديهاي مربوط به نگهداري از ماشين آلات و ساير امكانات موجود در شركتها بخصوص شركتهاي توليدي را بر عهده دارد .

·        مديريت مواد : اين سيستم وظايف مربوط به تداركات و انبار مواد ، سفارش مجدد و ... را بر عهده دارد .

·    مديريت كيفيت : يك سيستم اطلاعاتي و كنترل كيفي است كه برنامه ريزي كيفيت ، بازرسي و كنترل تداركات و توليد را بر عهده دارد .

·    برنامه ريزي توليد : براي برنامه ريزي و كنترل فعاليتهاي توليدي يك شركت كاربرد دارد. اين ماجول شامل اجزاي فرعي BOM  ، مراكز كاري ، رديابي مواد ، برنامه ريزي عمليات و فروش ، برنامه كلان توليد (MPS) ، برنامه ريزي نيازمنديهاي مواد ، كنترل سطح كارخانه ، سفارشات توليد ، هزينه يابي مواد و...ميباشد .

·    فروش و توزيع: اين سيستم ، بهينه سازي همه وظايف مربوط به فروش ، ارسال و صدور صورتحساب را در برميگيرد . اجزاي فرعي اين ماجول شامل پشتيباني قبل از فروش ، پردازش درخواست مشتري ، پردازش اعتبار مشتري ، پردازش سفارشات فروش ، پردازش ارسال كالاو سيستم اطلاعات فروش ميباشد .

اين اجزا ميتوانند خود داراي اجزاي فرعي باشند كه براي وظايف و مقاصد ويژه اي كاربرد دارد كه عبارتند از : ساختار سازماني شركت ، طراحي چارچوب گزارشات داخلي و خارجي ( جهت ارسال به سازمانهاي خارج از شركت ) ، سازمان فروش ، كانالهاي توزيع كالا، سلف سرويس كارمندان ( كارمندان قادرند از طريق اينترنت به اطلاعات خود درسيستم منابع انساني دسترسي داشته باشند )، سيستم MATCHCODE جهت يافتن اطلاعات خاص مورد نياز با استفاده از ابزارهاي جستجو ، امنيت سيستم و ....


مباحث انساني در پياده سازي پروژه هاي ERP :

اغلب افراد دليل ناكامي در پياده سازي پروژه هاي ERP را چالشهاي مربوط به فناوري اطلاعات و ظهور مباحث جديد در اين حوزه در داخل سازمان از قبيل پايگاههاي داده به اشتراك گذاشته شده ، معماري مبتني بر client/server ، فناوري اينترنت و... ميدانند ولي تحقيقات بعمل آمده در اين مورد حاكي از اين نكته است كه عامل اصلي اين ناكاميها مسائل مربوط به نيروي انساني در سازمانها ميباشد .

در تحقيقي كه بوسيله Deloitte & Touche(1998) انجام شده اين موضوع به روشني اثبات شده است كه دليل اصلي و اوليه ناكامي اين پروژه ها مباحث غير تكنولوژيكي بوده است .در اين تحقيق يكي از سئولاتي كه از سازمانها پرسيده شده اين است كه موانع كليدي دستيابي به موفقيت در اجراي پروژه هاي ERP چه عواملي هستند ؟ از اين عوامل ده عامل اصلي و اوليه كه مهمتر از ساير عوامل شناخته شده است در زير ارائه گرديده است و نكته مهم اينجاست كه فقط دهمين عامل مربوط به بحث فناوري اطلاعات ميباشد و ساير عوامل مربط به مباحث انساني و مديريت تغييردر سازمان ميباشند .

مقاومت در برابر تغيير (82%)

مهارتهاي ناكافي تيم پروژه(44%)

حمايت و پشتيباني ناكافي(72%)

حوزه فعاليت نامشخص(44%)

انتظارات غير واقعي(65%)

عدم وجود برنامه مشخص مديريت تغيير(43%)

مديريت ضعيف پروژه (54%)

عدم وجود يك نگرش فرآيندي به مسئله(41%)

جالب توجه نبودن عامل تغيير(46%)

عدم وجود انسجام در جنبه فناوري اطلاعات مسئله(36%)

 

با توجه به اين عوامل بايد گفت مباحث انساني و مديريت تغيير بايد قبل از شروع پروژه و همچنين در طول فرايند اجراي پروژه بصورت مستمر مورد توجه قرار گيرد .انتخاب افراد مناسب و شايسته از داخل شركت از همان ابتداي امر كه داراي مهارتهاي كافي بوده ، تا مرحله اتمام پروژه بصورت تمام وقت در تيم پروژه فعاليت كنند ، قابليت انجام فعاليت بصورت بين وظيفه اي و درحوزه هاي كاري مختلف را داشته باشند ، با انگيزه بالا، با هوش ،خلاق ، سخت كوش ، علاقمند به كار تيمي و آشنا با استراتژيها و زمينه فعاليت سازمان باشند بسيار مهم است  .پس از انتخاب اين تيم كه از افراد داخل سازمان صورت ميگيرد نمايندگاني هم از شركت فروشنده نرم افزار براي شروع فرآيند راه اندازي پروژه به خدمت گرفته خواهند شد .مهارت بالاي اين نمايندگان و مشاركت و تطابق آنها با اعضاي تيم پروژه انتخابي از داخل سازمان به روند موفقيت پروژه كمك خواهد كرد .يكي از نقشهاي بسيار كليدي و مهم در اين فرآيند نقش مديريت پروژه است كه لازم است از پرسنلی غير از بخش فناوري اطلاعات انتخاب شوند و بعلاوه فردي با تجربه ، مورد احترام در داخل سازمان و آشنا به فرآيندهاي كسب و كار مرتبط باشد .اين فرد وظيفه دارد روند پروژه را در جهت دستيابي به اهداف تعيين شده در زمان و با بودجه مشخص شده هدايت كرده و موانع موجود در راه موفقيت را به كمك تيم راهبري و ساير مشاوران رفع نمايد . اين فرد علاوه بر اين وظيفه مديريت ساير اعضاي تيم پروژه را نيز برعهده خواهد داشت .از ديگر نقشهاي مهم و مورد نياز ميتوان به نقش مشاور مدير پروژه اشاره كرد . اين فرد در مواردي كه مدير پروژه تجربه كافي و لازم را در مورد تكنيكها ، ابزارها ، روشها ، بسته نرم افزاري خريداري شده و در حال پياده سازي ، مديريت تغيير و ساير مباحث از جمله مباحث مربوط به فناوري اطلاعات را ندارد ، به وي به عنوان مشاور كمك خواهد كرد .هر پروژه نياز به يك قهرمان پروژه (Champion) دارد كه در پروژه هاي ERP اين نقش توسط پشتيبان اجرايي  انجام خواهد شد .اين فرد معمولا يكي از مديران سطح بالاي سازمان است كه مسئوليت بخشهاي درگير در مراحل پياده سازي پروژه را عهده دار خواهد بود .كميته راهبري از ديگر اجزاي تشكيل دهنده تيم اجرايي پروژه ERP ميباشد و شامل مديراني به نمايندگي از همه بخشهاو حوزه هاي اصلي درگير با سيستم جديد ميباشد .نهايتا آخرين عضوي كه تيم رهبري پروژه را تشكيل ميدهد نماينده اي از فروشنده بسته نرم افزاري است كه وظيفه دارد رضايت خريدار را در تماام مراحل اجرايي به نرم افزار جلب كند و درنهايت شركت را تشويق به انعقاد قرارداد پشتيباني نرم افزارها پس از پايان كار پياده سازي نمايد .علاوه بر اين وي مسئول اولويت بندي و رفع مشكلات نرم افزاري ظاهر شده در روند راه اندازي پروژه خواهد بود .

علاوه بر اعضاي تيم رهبري پروژه ، نقشهايي نيز براي پشتيباني و طراحي مجدد فرآيندهاي كسب و كار جهت تطبيق با اهداف پروژه و بهره برداري مناسب از مزاياي اجراي آن لازم خواهد بود . از اين قبيل نقشها ميتوان به تحليلگر بسته نرم افزاري ، تحليلگر فرآيندهاي كسب وكار ، كاربران اصلي كه وظيفه آموزش و راهنمايي ساير اعضاءو كاربران را برعهده دارندو همينطور نقش تحليلگر پايگاه اطلاعات و برنامه نويس كه وظيفه توليد ابزار مناسب براي تبديل داده ها و رفع مشكلات نرم افزار را انجام ميدهند ، اشاره كرد .

 

بجز اين نقشها  نياز به متخصصاني از خارج سازمان جهت پشتيباني از اجراي پروژه با مهارتهاي خاص و منحصربفرد نيز خواهيم داشت . اين افراد در قالب گروههايي با عناوين متخصصان بسته نرم افزاري ، متخصصان فني و متخصصان سازماني تيم پروژه را پشتيباني خواهند كرد .گروه اول از افرادي تشكيل شده است كه نسبت به ماجولهاي نرم افزار به همراه ارتباط آنها با يكديگر ، قابليتهاي آنها و امكان ارتباط ابن نرم افزارها با ساير نرم افزارهاي موجود در بازار  شناخت كامل دارند . گروه دوم را متخصصان مسائل فني بكارگرفته شده در نرم افزار از قبيل سيستمهاي عامل خاص (NT ، Unix، Linux،OS/400و...( و يا پايگاههاي داده مورد استفاده (SQL Server ، Oracle،Informixو...) تشكيل ميدهند .اين افراد وظيفه ايجاد امنيت براي سيستم جديد ، ايجاد تطابق لازم بين نرم افزار و پايگاه داده ، طراحي بهينه معماري شبكه و... را برعهده دارند و نهايتا متخصصان سازماني در مورد مباحث مديريت تغيير و طراحي فرآيندهاي سازماني ، ساختار سازمان ، طراحي مشاغل ، استراتژيهاي ارتباطي ، تكنيكهاي آموزشي و برنامه هاي تشويقي براي توسعه بهتر و بهينه تر سيستم جديد در سازمان مورد استفاده قرار خواهد گرفت .


انواع روشهاي پياده سازي ERP از لحاظ وسعت فعاليت :

در پروژه هاي ERP به علت درگيري همه واحدهاي سازمان و همچنين پيچيدگي خاصي كه اين پروژه ها دارند ، مديريت پروژه از اهميت خاصي برخوردار است . مديران پروژه اغلب بر اساس نوع سازمان ، وسعت فعاليتهاي آن و حجم ماجولهاي مورد استفاده از سيستم ERP اقدام به برنامه ريزي و مديريت اين پروژه ها ميكنند .

بطوركلي سه روش را در پياده سازي اين پروژه ها ميتوان از ادبيات تحقيق اين سيستمها برداشت كرد:

Ø   Big-Bang Approach: اين روش در گذشته زياد مورد استفاده قرار ميگرفت .بطوري كه همه سيستمهاي قديمي به يكپارچه كنار گذاشته ميشد و سيستم جديد جايگزين آن ميشد ولي بدليل ريسك بالاي اين كار و مقاومت شديد كاركنان و ساير مسائل اين روش امروزه به هيچ وجه پيشنهاد نميشود و كمتر مورد استفاده قرار ميگيرد.

Ø   Pilot Approach: در اين روش بخشي از سازمان را كه بر روند كار سازمان نقش كليدي و اصلي را ايفا نميكند به عنوان آزمايش مورد استفاده قرار داده و سيستمها را در آن راه اندازي ميكنند و پس از حصول اطمينان از موفقيت اين كار ، ساير بخشهاي اصلي نيز شروع به راه اندازي ميگردند و در اين راه از تجربيات حاصل از پروژه آزمايشي استفاده ميكنند .در اين روش ميتوان اشكالات احتمالي بوجود آمده را در زمان لازم شناسايي كرد و نسبت به رفع آنها به بهترين شكل اقدام نمود .از طرفي اين رويكرد از ريسك كمتري برخوردار است و توجه مديران ارشد و تيم راه اندازي متوجه بخش خاصي از سازمان خواهد شد ولي اين روش ممكن است زمان راه اندازي كل پروژه را طولاني كند .

Ø   Phased Approach: در اين روش ، هدف بجاي پياده سازي كل پروژه ERP بر ماجولها و اجزايي از اين سيستمها متمركز است. به اين ترتيب كه ابتدا تيم راه اندازي با مديران ارشد در مورد اينكه چه اجزايي پياده سازي شود به اتفاق نظر رسيده و در نهايت اقدام به راه اندازي آن ميكنند .از آنجا كه در عمل چنين اجزايي معمولا سيستمهاي حسابداري و مالي بوده است و در اين بخشهامعمولا تعداد نسبتا محدودي از پرسنل كل سازمان فعاليت دارند ، موفقيت پروژه در اين بخشها دليلي قاطع بر موفقيت پروژه در سطح كل سازمان نخواهد بود . نهايتا پس از تكميل و عملياتي شدن اين بخشها ، ساير اجزاي ERP نيز به ترتيب اولويت درسازمان پياده سازي خواهد شد . در اين روش طي هر مرحله تيم راه اندازي ميتواند تجارب خوبي را بدست آورده و از طرفي مقاومت كاركنان نيز در سازمان كمتر خواهد شد ولي از آنجا كه سيستمهاي ERP داراي ويژگي اصلي و اساسي يكپارچگي هستند در اكثر موارد ، اجراي مرحله اي ميتواند مشكلاتي را براي تيم راه اندازي ايجاد كند .به عنوان مثال سيستمهاي انبار ، پرسنلي ، فروش و... لازم است اسناد مالي خود را بطور اتوماتيك به حسابداري ارسال كنند .در حالتي كه ابتدا حسابداري طي يك مرحله پياده سازي شود ، لازم است اين اسناد ابتدا بصورت دستي وارد سيستم شود كه علاوه بر مشكل ورود داده ها ، امكان خطا نيز افزايش مي يابد .


معيارهاي انتخاب نرم افزارERP

  1. انطباق با نيازهاي سازماني : اكثر سازمانها نيازخواهند داشت فرآيندهاي خود را با استفاده از يك مديريت تغيير مناسب در داخل سازمان تغيير داده و آن را با رويه هاي موجود در ERP منطبق سازند . بدون شك اين كار در مواقعي كه از ابتدا نرم افزاري منطبق با نيازهاو فرِايندهاي سازمان انتخاب و خريداري شود ، سريعتر و راحتتر انجام پذير خواهد بود .اينكه آيا نرم افزار از انطباق لازم برخوردار است يا اينكه بايد فرآيندها در يك روال مشخص و بدون هيچگونه تغييري توسط سيستم نرم افزاري اجرا شود ؟ آيا سيستم توانايي شناسايي خطاهاي كاربر و اعلام هشدار در زمان مناسب را دارد يا نه؟ آيا زبان و اصطلاحات بكار رفته در بسته نرم افزاري با آنچه كه در سازمان يا صنعت ما رايج و مورد استفاده است منطبق ميباشد ؟ از سئوالاتي است كه بايد در اين مرحله مورد بررسي قرار گيرند .
  2. پشتيباني و پاسخگويي به نيازهاي خاص هر صنعت : هر سازمان در هر صنعتي كه فعاليت ميكند نيازمند استفاه از قابليتهاي خاص آن صنعت مشخص ميباشد .به  عبارتي علاوه بر برنامه هاي كاربردي مالي و منابع انساني كه بطور مشترك ممكن است توسط همه سازمانها مورد استفاده قرار گيرد ، برنامه هايي هم وجود دارند كه براي هر صنعت بطور خاص لازم بوده و مورد استفاده قرار خواهند  گرفت .ولي نكته مهم اينجاست كه امكان ايجاد تغيير در كد برنامه نويسي ERP جهت خلق قابليتهايي متناسب با اين صنايع وجود ندارد و در صورت امكان نيز مشكلاتي را در آينده ايجاد خواهد كرد بعنوان مثال باعث بروز مشكلاتي در بروز رساني به نسخه هاي جديد نرم افزار خواهد شد زيرا لازم است نسخه هاي جديد نيز براي اين صنعت خاص تغيير يابد كه كاري بس دشوار و همراه با ريسك بالا خواهد بود. بنابراين فروشندگان نرم افزارها سعي ميكنند بسته هاي نرم افزاري خاص هر صنعت را نيز تهيه و در دسترس آنان قرار دهند .
  3. وجود انعطاف پذيري لازم در محيط كسب و كار و متغيير امروزي : نيازمندي سازمانها دائما در حال تغيير است بنابراين بسته نرم افزاري بايد قابليت انجام يكسري از اين تغييرات را داشته باشد . بعنوان مثال چارچوب و شكل گزارشات بايد قابل طراحي باشد ، امكان تغيير پارامترها در داخل سيستم وجود داشته باشد و.... و براي اين كار لازم است ابزار مناسب همراه نرم افزار ارائه گردد .براي مثال نرم افزار بايد امكان افزودن مراكز هزينه جديد ، تغيير ساختار سازماني و مشاغل و پستها را متناسب با تغييرات صورت گرفته در داخل شركت داشته باشد .
  4. امكان يكپارچه سازي نرم افزار با ساير  نرم افزارهاي موجود : با پيشرفت و توسعه سيستمهاي ERP و ايجاد قابليتهاي جديد CRMو SCM در آنها لازم است سازمانها بتوانند با مشتريان و عرضه كنندگان خود در ارتباط باشند .حال اگر اين دو گروه از شركاي تجاري سازمانها از سيستمهاي نرم افزاري ديگري متفاوت از آنچه سازمانها استفاده ميكنند ، بهره گيرند بايد اين امكان در بسته نرم افزاري ERP وجود داشته باشد كه اطلاعات مورد نياز بين اين سه گروه تسهيم شده و مورد استفاده قرار گيرد . فروشندگان نرم افزار معمولا سعي ميكنند نرم افزارهاي خود را به گونه اي طراحي كنند كه امكان برقراي ارتباط با سيستمهاي مطرح موجود در بازار را داشته باشد .
  5. فراهم بودن امكان پشتيباني براي پياده سازي نرم افزار : فروشنده نرم افزار بايد پشتيباني مورد نياز براي راه اندازي پروژه را فراهم آورده و از طريق متخصصان و كارشناسان ماهر اين كار را به بهترين نحو ممكن انجام دهد .
  6. كامل بودن ، با ثبات بودن و داشتن پشتيباني خوب از نرم افزار : گاهي اوقات فروشندگان نرم افزار فقط براي حفظ موقعيت خود در بازار رقبا ، بسته هاي نرم افزاري را بدون آنكه كامل باشد وارد بازار ميكنند و اين نرم افزارها اغلب با مشكلاتي(Bugs) در عمل مواجه خواهند شد .بنابراين خريدار بسته نرم افزاري بايد همواره از كامل بودن آن ، نقص كمتر آن و پشتيباني خوب و بموقع در مواقع بروز مشكلات جزئي مطمئن باشد .
  7. وجود اسناد و پيش نيازهاي مورد نياز براي شروع پروژه : ابزاري از قبيل رويه هاي آموزشي مورد نياز و بهنگام شده ، اسناد كمكي در مورد نرم افزارها(Help Text) ، ابزار تبديل داده (Data-Conversion Utilities) ، چك ليستها ، جزئيات برنامه هاي كاربردي و فايلهاي مربوط به ارائه موارد آموزشي و... لازم است در اختيار تيم پروژه قرارگيرد تا نياز به طراحي و توليد آنها از صفر وجود نداشته باشد . از اين ابزار بعنوان تسريع كننده هاي فرآيند راه اندازي سيستمهاي  [70]ERP ياد ميشود .
  8. استراتژيهاو سياستهاي آينده فروشنده نرم افزارها : بررسي وضعيت نسخه هاي جديد نرم افزار و اينكه آيا فروشنده تمايل به بروز آوري نرم افزار خود را دارد يا خير؟ امكانات و قابليتها و ماژولهاي جديد مورد نياز مارا در آينده به آن اضافه خواهد كرد يا نه ؟ چه فناوريهاي جديدي را در توليد نرم افزارهاي خود مورد استفاده قرار خواهد داد ؟ و تا چه ميزان در اجراي استراتژيهاي گذشته خود موفق عمل كرده است ؟ از سئوالاتي است كه در هنگام انتخاب نرم افزار بايد پاسخ داده شود . نكته مهم ديگري كه بايد مورد توجه قرار گيرد آن است كه آيا فروشنده مربوطه تا مدت زمان طولاني براي چند سال در بازار باقي خواهد ماند يا خير؟ اخيرا تغييرات زيادي در بازار فروشندگان ERP ايجاد شده و برخي از شركتها در حال خريداري توسط شركتهاي ديگر هستند و برخي ديگر با يكديگر شريك شده اند .


عوامل موفقيت در فرآيند پياده سازي پروژه هاي ERP

 

Ø     حمايت مديريت ارشد :

تحقيقات نشان داده است حمايت مديريت ارشد بخصوص در مراحل اوليه پروژه از اهميت بالايي برخوردار است . البته نقش مديريت مياني و ساير پرسنل نيز در جاي خود خالي از اهميت نخواهد بود ولي تحقيقات نشان داده است اگر مديريت ارشد بطور دائمي مسئوليتها و وظايف اين پروژه را به ديگران تفويض نمايد ، احتمال شكست پروژه بسيار افزايش خواهد يافت.  اسلوين و پينتو حمايت مديريت ارشد سازمانها را در تمايل آنها به فراهم ساختن منابع و اختيارات لازم در جهت مديريت موفق پروژه تعريف كرده اند . ولتي بيان ميكند كه وجود مديريت ارشد فعال در ايجاد منابع كافي ، اتخاذ تصميمات سريع و پشتيباني و حمايت در پذيرش پروژه در داخل سازمان بسيار مهم و ضروري بنظر ميرسد . مديريت ارشد لازم است در تمام مراحل راه اندازي پروژه مشاركت كافي را داشته باشد و توجه لازم به برنامه هاي آموزشي سيستمهاي جديد را در تمام سطوح حتي در سطوح مديريت ارشد مبذول دارد . حمايت و تعهد مديريت ارشد نه فقط در مراحل ابتدايي و فراهم آوردن امكانات لازم براي پروژه ، بلكه در تمام مراحل پيشرفت پروژه اين مديران بايد نظارت مستمر و راهنماييهاي لازم را در مورد پروژه انجام دهند ، نقش و اهميت سيستم هاي جديد و ساختارآن را براي پرسنل در جهت دستيابي به اهداف مشترك و نوين سازمان بيان كنند و سياستها، اهداف ، مسئوليتها و نقشهاي جديد در سازمان بايد توسط اين مديران بطور كامل معين شود .

 

Ø     شايستگي تيم پروژه :

 اين فاكتور يكي از عواملي است كه در ابتدا در ليست فاكتورهاي موفقيت بحراني(CSFs)بدست آمده توسط سامرز و نلسون  در رتبه بالايي قرار نداشت ولي پس از بررسي نظرات متخصصان و ادبيات تحقيق ، مشخص شد كه اين عامل از نظر اهميت در بين 22 عامل ، در رتبه دوم قرار دارد كه بيانگر اهميت بالاي آن است. تيم پروژه بايد شامل بهترين پرسنل موجود در سازمان باشد و ايجاد يك تيم از حوزه هاي مختلف كاري بسيار لازم و ضروري بنظر ميرسد .اين تيم بايد مشاوراني از خارج شركت نيز در اختيار داشته باشد كه از هر دو نوع دانش تجاري و فني بهره مند باشند ، پروژه ERP در اولويت اول كاري آنان باشد و بصورت تمام وقت در اين حوزه فعاليت كنند .در صورت امكان اعضاي تيم بايد در يك محل استقرار داشته باشند تا امكان برقراري ارتباط و همكاري را با يكديگر داشته باشند .

Ø     همكاري بين بخشها :

از آنجا كه هدف اصلي و اوليه پروژه هاي ERP ، ايجاد انسجام و يكپارچكي بين حوزه هاي مختلف كاري ميباشد ، وجود يك همكاري نزديك بين اين بخشها به عنوان يك پيش نياز طبيعي شناخته ميشود (Stefanou,1999). مديريت ارتباطات موثر و انتظارات موجود در سطوح مختلف سازمان بسيار ضروري بنظر ميرسد بطوريكه كاركنان بطور كامل از اهداف ، فعاليتها ، حوزه عمل و تغييراتي كه در سازمان ايجاد خواهد شد اطلاع كامل پيدا كنند .

Ø     اهداف و مقاصد مشخص و روشن :

دستيابي به يك درك كامل از اهداف و مقاصد و همچنين راههاي دستيابي به اين اهداف در اولين مرحله از اجراي هر پروژه فناوري اطلاعات بعنوان يك امر ضروري و پيش نياز شناخته ميشود . اين برنامه بايد مزايا و منافع مورد نظر و استراتژيك ، منابع ، هزينه ها ، ريسك و زمان مورد نظر در اجراي پروژه و ساير موارد را بوضوح بيان نمايد ، مسئوليتهاي سازمان در قبال انجام پروژه بايد مشخص باشد ، توجيه سرمايه گذاري در اين پروژه بايد وجود داشته باشد و فلسفه وجودي اين پروژه بايد در جهت نيازهاي سازمان و مرتبط با اين نيازها باشد .

Ø     مديريت پروژه :

 شخص يا گروهي از افراد بايد مسئوليت پيشبرد موفقيت آميز پروژه را بر عهده داشته باشند . اين گروه بايد در ابتدا حوزه عمل و فعاليت پروژه را كاملا مشخص بيان نمايند كه شامل تعداد سيستمهاي مورد استفاده ، ميزان مشاركت واحدهاي كسب و كار و ميزان مهندسي مجدد مورد نياز در فرآيندها ميباشد . پيچيدگي پروژه هاي پياده سازي ERP  از جهات مختلف از جمله سخت افزار ، نرم افزار ، مباحث سازماني و تركيب اين عوامل با يكديگر بسيار زياد است . يك راه براي غلبه بر اين پيچيدگي استفاده از يك برنامه ريزي مشخص و حساب شده توسط مديريت پروژه ميباشد . از آنجا كه انجام اين پروژه با ريسك ، هزينه و چالش بالايي همراه خواهد بود ، نيازمند مديريت دقيق در همه مراحل اجرايي آن ميباشد .به عقيده Bancroft et al(1998) ، پياده سازي ERP  فرآيندي پيچيده است و نيازمند تركيبي از مديريت فني، مديريت تغيير و مديريت كسب و كار ميباشد. مديريت پروژه فعاليتهاي برنامه ريزي ، سازماندهي ،زمانبندي پروژه ، نظارت و دريافت بازخور و مديريت ريسك (جلوگيري از بروز بحران و انحراف زياد از بودجه و زمان برنامه ريزي شده )  را بر عهده خواهد داشت . مدير پروژه به همراهي كميته راهبري پروژه، اعضاي تيم پروژه را انتخاب خواهند كرد.

Ø     ارتباطات بين بخشي :

اهميت ارتباطات بين بخشهاي مختلف در ادبيات پياده سازي و بكارگيري پروژه هاي فناوري اطلاعات بر هيچ كس پوشيده نيست .در دستيابي به اين هدف استفاده ازابزار ارتباطي مناسب از قبيل E-mail بجاي استفاده از تلفن و ارتباطات رودررو موثر واقع خواهد شد . از آنجا كه هدف اصلي و اوليه ERP  ، انسجام بين بخشهاي مختلف كسب و كار ميباشد ، ميتوان گفت ارتباطات و همكاري بين بخشهاي مختلف هسته مركزي فرآيند پياده سازي سيستمهاي ERP  هستند .اگر ارتباطات مناسب باشد ، روحيه همكاري بين بخشهاي مختلف شكل خواهد گرفت و همين امر به موفقيت پروژه كمك خواهد كرد .

Ø     قهرمان پروژه :

موفقيت اين پروژه ها به وجود يك سمبل و قهرمان كه بتواند وظايف اصلي و مهم ، رهبري ، تسهيل امور و ايجاد حس رضايت در كاربران را ايجاد كند بستگي زيادي خواهد داشت. معمولا چنين فردي كسي است كه اختيارات لازم براي انجام تغييرات اساسي و اصلي را در سازمان داشته باشد .به عبارت ديگر اين فرد نقش بازاريابي پروژه را در سازمان برعهده دارد .

Ø     پشتيباني فروشنده :

 پروژه اي در اين ابعاد وسيع را نميتوان به يك مشاور خارج از شركت تفويض كرد . از طرفي از آنجاكه شركت معمولاهمه مهارتهاي لازم براي مديريت چنين پروژه اي را در داخل شركت موجود ندارد ، بين موفقيت پروژه و وجود يك تناسب و سازگاري بين شركت خريدار و فروشنده نرم افزار ، ارتباط و همبستگي مثبت وجود دارد .

Ø     دقت در انتخاب بسته نرم افزاري :

 بسته هاي نرم افزاري موجود در بازار ممكن است براي سازمانها و موسسات در اندازه هاي مختلف وجود داشته باشد ، بنابراين لازم است قبل از انتخاب به اين نكته توجه كرد كه كداميك ميتوانند به بهترين نحو نيازهاي سازمان را برآورده سازند و الا عدم تطابق بين بسته نرم افزاري و فرآيند كسب و كار يا نياز به ايجاد تغييرات اساسي در نرم افزار و فرآيندهاي موجود ، زمان بر ، هزينه بر و با ريسك بالا همراه خواهد بود . انتخاب يك بسته نرم افزاري مناسب و منطبق با نيازهاي يك سازمان جهت بهبود فرآيندهاي كسب و كار از تصميمات مهم براي هر سازمان بشمار ميرود . هر يك از اين بسته هاي نرم افزاري ويژگيها و قابليتهاي خاصي را ارائه ميكنند . بعنوان مثال شركت اوراكل بسته نرم افزاري خود را بصورت يكپارچه و شامل اجزاي مختلف از جمله CRM و                    E-Procurement ارائه كرده ولي شركت J.D.Edwards اين قابليت را ايجاد كرده كه بسته نرم افزاريش بتواند با برخي از نرم افزاريهاي ديگر تركيب شده و تشكيل يك راه حل جامع رابدهد.  بنابراين شركتها بايد معيارهايي را براي انتخاب ابن نرم افزارها مد نظر قرار دهند كه در اينجا به اهم آنها اشاره ميگردد:

§    انطباق با نيازهاي سازماني : اكثر سازمانها نيازخواهند داشت فرآيندهاي خود را با استفاده از يك مديريت تغيير مناسب در داخل سازمان تغيير داده و آن را با رويه هاي موجود در ERP منطبق سازند . بدون شك اين كار در مواقعي كه از ابتدا نرم افزاري منطبق با نيازهاو فرِايندهاي سازمان انتخاب و خريداري شود ، سريعتر و راحتتر انجام پذير خواهد بود .اينكه آيا نرم افزار از انطباق لازم برخوردار است يا اينكه بايد فرآيندها در يك روال مشخص و بدون هيچگونه تغييري توسط سيستم نرم افزاري اجرا شود ؟ آيا سيستم توانايي شناسايي خطاهاي كاربر و اعلام هشدار در زمان مناسب را دارد يا نه؟ آيا زبان و اصطلاحات بكار رفته در بسته نرم افزاري با آنچه كه در سازمان يا صنعت ما رايج و مورد استفاده است منطبق ميباشد ؟ از سئوالاتي است كه بايد در اين مرحله مورد بررسي قرار گيرند .

§    پشتيباني و پاسخگويي به نيازهاي خاص هر صنعت : هر سازمان در هر صنعتي كه فعاليت ميكند نيازمند استفاه از قابليتهاي خاص آن صنعت مشخص ميباشد .به  عبارتي علاوه بر برنامه هاي كاربردي مالي و منابع انساني كه بطور مشترك ممكن است توسط همه سازمانها مورد استفاده قرار گيرد ، برنامه هايي هم وجود دارند كه براي هر صنعت بطور خاص لازم بوده و مورد استفاده قرار خواهند  گرفت .ولي نكته مهم اينجاست كه امكان ايجاد تغيير در كد برنامه نويسي ERP جهت خلق قابليتهايي متناسب با اين صنايع وجود ندارد و در صورت امكان نيز مشكلاتي را در آينده ايجاد خواهد كرد بعنوان مثال باعث بروز مشكلاتي در بروز رساني به نسخه هاي جديد نرم افزار خواهد شد زيرا لازم است نسخه هاي جديد نيز براي اين صنعت خاص تغيير يابد كه كاري بس دشوار و همراه با ريسك بالا خواهد بود. بنابراين فروشندگان نرم افزارها سعي ميكنند بسته هاي نرم افزاري خاص هر صنعت را نيز تهيه و در دسترس آنان قرار دهند .

§    وجود انعطاف پذيري لازم در محيط كسب و كار و متغيير امروزي : نيازمندي سازمانها دائما در حال تغيير است بنابراين بسته نرم افزاري بايد قابليت انجام يكسري از اين تغييرات را داشته باشد . بعنوان مثال چارچوب و شكل گزارشات بايد قابل طراحي باشد ، امكان تغيير پارامترها در داخل سيستم وجود داشته باشد و.... و براي اين كار لازم است ابزار مناسب همراه نرم افزار ارائه گردد .براي مثال نرم افزار بايد امكان افزودن مراكز هزينه جديد ، تغيير ساختار سازماني و مشاغل و پستها را متناسب با تغييرات صورت گرفته در داخل شركت داشته باشد .

§    امكان يكپارچه سازي نرم افزار با ساير  نرم افزارهاي موجود : با پيشرفت و توسعه سيستمهاي ERP و ايجاد قابليتهاي جديد CRMو SCM در آنها لازم است سازمانها بتوانند با مشتريان و عرضه كنندگان خود در ارتباط باشند .حال اگر اين دو گروه از شركاي تجاري سازمانها از سيستمهاي نرم افزاري ديگري متفاوت از آنچه سازمانها استفاده ميكنند ، بهره گيرند بايد اين امكان در بسته نرم افزاري ERP وجود داشته باشد كه اطلاعات مورد نياز بين اين سه گروه تسهيم شده و مورد استفاده قرار گيرد . فروشندگان نرم افزار معمولا سعي ميكنند نرم افزارهاي خود را به گونه اي طراحي كنند كه امكان برقراي ارتباط با سيستمهاي مطرح موجود در بازار را داشته باشد .

§    فراهم بودن امكان پشتيباني براي پياده سازي نرم افزار : فروشنده نرم افزار بايد پشتيباني مورد نياز براي راه اندازي پروژه را فراهم آورده و از طريق متخصصان و كارشناسان ماهر اين كار را به بهترين نحو ممكن انجام دهد .

§    كامل بودن ، با ثبات بودن و داشتن پشتيباني خوب از نرم افزار : گاهي اوقات فروشندگان نرم افزار فقط براي حفظ موقعيت خود در بازار رقبا ، بسته هاي نرم افزاري را بدون آنكه كامل باشد وارد بازار ميكنند و اين نرم افزارها اغلب با مشكلاتي(Bugs) در عمل مواجه خواهند شد .بنابراين خريدار بسته نرم افزاري بايد همواره از كامل بودن آن ، نقص كمتر آن و پشتيباني خوب و بموقع در مواقع بروز مشكلات جزئي مطمئن باشد .

§    وجود اسناد و پيش نيازهاي مورد نياز براي شروع پروژه : ابزاري از قبيل رويه هاي آموزشي مورد نياز و بهنگام شده ، اسناد كمكي در مورد نرم افزارها(Help Text) ، ابزار تبديل داده (Data-Conversion Utilities) ، چك ليستها ، جزئيات برنامه هاي كاربردي و فايلهاي مربوط به ارائه موارد آموزشي و... لازم است در اختيار تيم پروژه قرارگيرد تا نياز به طراحي و توليد آنها از صفر وجود نداشته باشد . از اين ابزار بعنوان تسريع كننده هاي فرآيند راه اندازي سيستمهاي  [70]ERP ياد ميشود .

§    استراتژيهاو سياستهاي آينده فروشنده نرم افزارها : بررسي وضعيت نسخه هاي جديد نرم افزار و اينكه آيا فروشنده تمايل به بروز آوري نرم افزار خود را دارد يا خير؟ امكانات و قابليتها و ماژولهاي جديد مورد نياز مارا در آينده به آن اضافه خواهد كرد يا نه ؟ چه فناوريهاي جديدي را در توليد نرم افزارهاي خود مورد استفاده قرار خواهد داد ؟ و تا چه ميزان در اجراي استراتژيهاي گذشته خود موفق عمل كرده است ؟ از سئوالاتي است كه در هنگام انتخاب نرم افزار بايد پاسخ داده شود . نكته مهم ديگري كه بايد مورد توجه قرار گيرد آن است كه آيا فروشنده مربوطه تا مدت زمان طولاني براي چند سال در بازار باقي خواهد ماند يا خير؟ اخيرا تغييرات زيادي در بازار فروشندگان ERP ايجاد شده و برخي از شركتها در حال خريداري توسط شركتهاي ديگر هستند و برخي ديگر با يكديگر شريك شده اند .

Ø     مديريت تغيير :

 تقريبا نيمي از پروژه هاي ناكام مانده ERP به اين دليل شكست خورده اند كه مديران آنها تلاش لازم براي اعمال مديريت تغيير صحيح و مناسب را در نظرنگرفته اند. مقاومت در برابر تغيير از دلايل اصلي شكست پروژه هاست .مارتين و چينگ  پيشنهاد ميكنند راه كاهش اين مقاومت ، مشاركت دادن كاركنان در فرآيند تغيير ميباشد .به عقيده Norris et al(2000) ابزارهاي مديريت تغيير را ميتوان رهبري ، ارتباطات ، آموزش ، برنامه ريزي واستفاده از  سيستمهاي مشوق برشمرد. سيستمهاي ERP تاثير شگرفي بر سازمان و بخصوص پرسنل آن خواهند داشت و در اينجاست كه نقش مديريت تغيير بسيار ضروري بنظر ميرسد. براي بكارگيري ERP لازم است فرآيندهاي تجاري و وظايفي كه پرسنل انجام ميداده اند در جهت صحيح مورد تغيير قرار گيرد .فرهنگ موجود در سازمان و تغيير سازماني بايد بطور موثر مديريت شود .فرهنگي با عقايد و ارزشهاي مشترك براي موفقيت پروژه بسيار ضروري است وتاكيد بر كيفيت ، توانايي بالا و تمايل قوي به پذيرش فناوري جديد بايد در سازمان تقويت شود .

 

Ø     آموزش:

سيستمهاي ERP  سيستمهاي پيچيده اي بوده و نيازمند آموزش سختگيرانه اي هستند. آموزش ناكافي يا عدم وجود آن ميتواند منجر به شكست پروژه شود .سطوح مختلف موجود در شركت نيازمند آموزشهاي متفاوتي در مورد اين سيستمها هستند .بعنوان مثال اعضاي تيم پروژه و كميته راهبري بايد اطلاعات كافي در مورد چگونگي عملكرد سيستم و تحليل بخشهاي مختلف آن را در اختيار كاربران آن قرار دهند و كاربران نهايي نيز نيازمند آموزش بخشهاي مربوطه هستند .اموزش بايد پس از فرهنگ سازي در سطح سازمان مشتري ، در سطوح مختلف سازمان از جمله تيم پروژه ، سطوح مديريت ، كاربران عملياتي و كاربران پشتيباني صورت پذيرد.فرهنگ سازي در سطح سازمان مشتري با معرفي پروژه از طريق ارائه سمينارهاي عمومي و مقاله در نشريات داخلي شركت ، برگزاري دوره هاي آموزش پايه ، جلب مشاركت كاركنان در فعاليتهاي مرتبط با پروژه و ايجاد و تجهيز كتابخانه ، كتب ، نشريات و مقالات مرتبط انجام خواهد شد .بطور كلي كاربران زيادي با سيستمها مشغول به كار هستند اما آنها تنها مسير مشخصي را در نرم افزارها دنبال ميكنند و سعي در يادگيري و درك كل قابليتهاي نرم افزار ندارند و غالبا بسياري از ويژگيها و خصوصيات نرم افزار را نميشناسند زيرا در مراحل راه اندازي ،آموزش كافي به آنان داده نشده و فرصت تجزيه و تحليل فرايندهاي مورد استفاده در طراحي بسته نرم افزاري نيز به آنان داده نميشود .به عبارتي آنها تنها بايد يكسري از دستورالعملهاي مشخص را در فرمهاي نرم افزار دنبال كنند تا بتوانند وظايف و امور مورد نياز خود را برآورده سازند بنابراين در اين حالت بهره برداري ناكافي از نرم افزار خواهيم داشت . برخي از كاربران نيز واقعا توانايي لازم براي ايجاد تعامل و ارتباط با سيستم كامپيوتري مورد استفاده را ندارند زيرا از دانش كافي در اين زمينه برخوردار نيستند . به گفته يكي از اين كاربران " ماتنها دكمه هايي را بر اساس دستوراتي كه سيستم به ماميدهد دنبال ميكنيم و جرات استفاده از ساير اجزاي سيستم را نداريم  و همواره اين نگراني وجود دارد كه آيا داده هايي كه وارد سيستم كرده ايم از صحت كامل برخوردار است يا اينكه در آينده منجر به بروز مشكلاتي در سيستمهاي ديگر خواهد شد ."

با وجود چنين مشكلاتي شكي نيست كه كاربران قادر نيستند اطلاعات و گزارشات جامع و مورد نياز خود را در زمان مناسب از سيستم استخراج كنند و اين خود عاملي در جهت تضعيف قابليتهاي نرم افزار و كاهش اعتماد به آن از سوي مديران ارشد و كاربران ميگردد .دليل اصلي اين امر را ميتوان ميزان آموزش و درك كاربران از سيستمهاي جديد دانست .اين آموزش خود به دوگروه آموزش رسمي و آموزش غير رسمي تقسيم بندي ميشود . در آموزش رسمي بر اساس شرح شغلهاي تعريف شده ، كلاسهاي آموزشي در مورد سيستم هاي جديد براي برخي از كاربران ، اجباري و براي بقيه اختياري ميباشد .در حالي كه اگر اين كلاسها از سوي مديران به اجبار تبديل شود ، كاربران به دنبال يادگيري آن خواهند بود والا به بهانه اي از جمله نداشتن وقت كافي ، عدم نياز به استفاده از نرم افزارها ، فرصت كافي براي يادگيري آن در آينده و... از پيگيري اين دوره هاي آموزشي سرباز ميزنند .بعلاوه برخي از كاربران كه از نرم افزارهاي قبلي مثل صفحه گسترده ها براي انجام امور خود استفاده ميكرده اند ، آموزش اين نرم افزارهاي جديدرا ضروري نميدانند و عقيده دارند اين نرم افزارهاي جديد را ميتوانند مانند سيستمهاي قديمي بصورت آموزش حين كارفراگيرند . برخي از كاربران نيز آموزش آن را بسيار ساده ميپندارند و نياز به حضور در دوره هاي آموزشي را در خود احساس نميكنند. كيفيت سيستم نيز در اينجا نقش مهمي ايفا ميكند . بسياري از كاربران به رابط كاربرگرافيكي[74] نرم افزارعلاقه اي نشان نميدهند .در آموزش غير رسمي نيز آموزش از طريق ساير همكاران ماهر به كاركردن باسيستم انجام ميپذيرد .پس بطور كلي ميتوان گفت داوطلبانه بودن آموزش و اعتقاد به سادگي استفاده از سيستمها ، تاثير منفي و اعتقاد به كيفيت بالاي سيستم و وابستگي به سيستم تاثير مثبت بر آموزش خواهد داشت .نهايتا اين آموزشها به افزايش يادگيري منجر شده و باعث بالا رفتن كيفيت استفاده از سيستمها خواهد شد .

Ø     مستند سازي :

 يكي از وظايف اصلي مديريت پروژه و همچنين از عوامل موفقيت پروژه ها مستند سازي پروژه از قبيل مستندات فني و پشتيباني ميباشد . مستندات فني شامل گزارشهاي شناخت ، مدلهاي تحليل و طراحي سيستم ، مدلهاي اطلاعاتي سيستم و مستندات آموزشي سيستم و مستندات پشتيباني پروژه شامل قرارداد پروژه ، گزارشدهي فعاليتها ، برنامه ريزي فعاليتها و مكاتبات پروژه ميباشد .مستندات بايد با ابزار استانداردي مثل MS Office، MS Projectو... تهيه شده و قابل بازيابي در محيط مشتري باشد .

Ø     مديريت انتظارات

در مورد ارتباط عوامل موفقيت بحراني (CSFs) با يكديگردر پياده سازي ERP  نيز مطالعاتي صورت گرفته كه از آن جمله ميتوان به مطالعه موردي هلدن و آكرمن اشاره كرد كه طي سالهاي 1997 تا 1999 در يك شركت هواپيمايي انجام شده است .در اين تحقيق 10 فاكتور از فاكتورهاي موجود در ليست عوامل 22گانه سامرز و نلسون جهت بررسي ارتباط بين اين عوامل مورد بررسي قرار گرفت و به اين نتيجه دست يافتند از آنجا كه ارتباطات بين اعضاي تيم پروژه بر اساس مباحث فني و تنها متمركز بر اين مباحث بوده است (عمدتا در مورد انتخاب نرم افزار ) و مدير پروژه بيشتر بر مباحث فني امر تاكيد داشته است ، اين امر بر عقايد مديريت ارشد نيز تاثير گذار بوده است. بنابراين انتظارات موجود در مورد ساير عوامل غير فني بخوبي مديريت نشده و اهداف و مقاصد اجراي پروژه نيز بطور واضح و مشخص بيان نشده است . بنابراين ميتوان نتيجه گرفت كه همه اين عوامل بطور مستقيم يا غير مستقيم بر يكديگر موثرند .

در تحقيق ديگري كه توسط  MaheshwariوKumar در سال2002  انجام شده است معيارهاي انتخاب فروشنده بسته نرم افزاري يا خود بسته نرم افزاري و موانع اصلي موجود در راه پياده سازي اين سيستمها در قالب فاكتورهايي با نظرخواهي از شركتهاي استفاده كننده از سيستمهايERP شناخته شده اند كه در ادامه به آنها اشاره خواهد شد.

 

معيارهاي انتخاب فروشنده نرم افزار

درصد پاسخ دهندگان

كاربردي بودن سيستمها

79

قابل اعتماد بودن سيستم

64

دارا بودن بهترين رويه هاي موجود در سيستم

50

ميزان انسجام بين اجزاي نرم افزاري

50

استفاده از آخرين فناوري موجود

43

شهرت فروشنده

43

فراهم و در دسترس بودن نسخه هاي جديد

29

سازگاري با سيستمهاي ديگر موجوددر سازمان

29

پشتيباني فروشنده از نرم افزارها

29

امكان تطبيق نرم افزار با فرآيندهاي موجود

29

هزينه هاي كمتر

14

سازگاري بهتر با فرآيندهاي موجود

14

 

موانع موجود در پياده سازي سيستمهايERP

درصد پاسخ دهندگان

مشكلات تغيير از سيستم قبلي به جديد

50

عدم جود افراد ماهر در پروژه

42

هزينه هاي بالاي پياده سازي

42

مشكلات موجود در تخمين نيازهاي پروژه

42

مقاومت اصلي از سوي پرسنل و كاركنان

25

محدوديت منابع موجود در موسسه

25

عدم وجود ديدگاه و استراتژي مشخص در مورد بكارگيري ERP

25

شكاف دانشي و عملي موجود بين كاركنان و تيم راه اندازي

25

همكاري و هماهنگي بين گروههاي وظيفه اي

25

عدم وجود تعهد مديريت ارشد

25

مشكلات فني در ساختار سازماني

8

اشكالات موجود در نرم افزار

8

پشتيباني و آموزش كاركنان

8


مديريت ارتباط با مشتري در نظام بانکی ایران و تبیین وبررسی نقش مدیر رابطه در صنعت بانکداری جهان

مديريت ارتباط با مشتري در نظام بانکی ایران و تبیین  وبررسی نقش مدیر رابطه  در صنعت بانکداری جهان
Customer relationship management and investigate the full extent of the banking relationship manager position in the global banking industry

با توجه به اهمیت روز افزون مشتریان در بانک و بالتبع اهمیت روزافزون مدیریت اثربخش ارتباطات با مشتریان، شناسایی و اولویت بندي عوامل کلیدي توفیق مدیریت ارتباط با مشتري در بانک بسیار مهم تلقی می شود. سازمان هایی که در پیاده سازي و اجراي برنامه ها و سیستم هاي مدیریت ارتباط با مشتریان موفق بوده اند، مزایاي اقتصادي و غیراقتصادي متعددي را کسب نموده اند. این مزایا و منافع به راحتی سرمایه گذاري ها و مخارج انجام گرفته در زمینه توسعه مدیریت ارتباط با مشتریان را پوشش بهبود رضایت مشتریان، ،CRM داده و در بلند مدت فراتر از آن می رود. مزایاي یک برنامه موثرافزایش رشد درآمد و دستیابی به مزیت رقابتی به عنوان نتیجه حفظ مشتریان می باشد.

خدمات بانکی امروزه در اقتصاد جهانی رشد چشمگیري داشته است و بطور کلی اهمیت مشتري در بخش خدمات به مراتب بیشتر از محصولات می باشد و با پیشرفت بشر نیاز به خدمات بیش از پیش خواهد بود. بخش عمده از خدمات جهانی ،خدمات بانکی می باشد. این صنعت در جهان بخش مهمی از خدمات را تشکیل می دهد. در حالی که خدمات بانکی در جهان رشد سریعی دارد و تحولات جهانی شدن در خدمات بانکی رو به افزایش است، کشورهاي در حال توسعه از جمله ایران باید خود را براي تحولات سریع در ارتباط با خدمات بانکی آماده کنند.

در سالهای اخیر با تحولات صورت گرفته در فناوری اطلاعات و ارتباطات شاهد طلوع مفهوم مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)  به عنوان یک رویکرد مهم در کسب و کار بوده ایم که هدف آن بازگشت به دوره بازاریابی شخصی است.

اغلب تمرکز یک سازمان را از سرمایه گذاري زیاد بر مشتریان جدید به حفظ مشتریان موجود CRM تغییر می دهد. اما تعداد کثیري از سازمان ها نیز در پیاده سازي کامل مدیریت ارتباط با مشتریان شکست می خورند و بنابراین قادر به بازگشت سرمایه گذاري هاي انجام شده در این راستا نمی شوند. بنابراین سرمایه گذاري هایی مانند خرید خدمات مشاوره مدیریت در زمینه طراحی استراتژي مدیریت ارتباط با مشتریان و مهندسی مجدد فرایند هاي کسب و کار، خرید یا توسعه و پیاده سازي ابزارهاي فناوري اطلاعات مدیریت ارتباط با مشتریان و آموزش کارکنان و ... که براي مدیریت ارتباط با مشتریان ضروري هستند، در صورت عدم موفقیت در پیاده سازي مدیریت ارتباط با مشتریان منجر به تحمیل زیان هاي مالی مستقیم و غیرمستقیم و هزینه فرصت هاي فراوان به شرکت ها می شود. از این رو شناسایی عواملی که با تمرکز بر آنها، خطر شکست طرح هاي مدیریت ارتباط با مشتریان را در شرکت ها کاهش می دهد، می تواند تاثیر بسزایی در کسب بازده اقتصادي از سرمایه گذاري هاي انجام شده دراین زمینه داشته باشند.

با تغییر پارادایم از محصول محوري به مشتري محوري و با توجه به اینکه در محیط رقابتی امروز استفاده از روشهاي بازاریابی سنتی، محدودیت هاي زیادي را براي سازمان ها ایجاد براي ایجاد یک رابطه خاص با مشتري و (CRM) کرده است، مدیریت ارتباط با مشتري ایجاد ارزش بیشتر براي سازمان ها ارائه شده است.

نکته اساسی و لازمی که باید در اینجا به آن اشاره شود این است که CRM به معنی مدیریت ارتباط با مشتری است نه بازاریابی ارتباط با مشتری.

مدیریت مفهومی گسترده تر از بازاریابی داشته و شامل تولید، منابع انسانی، مدیریت، خدمات، فروش و تحقیق و توسعه است بنابراین CRM مستلزم رویکردی سازمانی و در تمام سطوح کسب و کار است که برای انجام کسب و کار و نه استراتژی ساده بازاریابی مشتری محور شوند.

تمام کارکردهای سازمان(بازاریابی، تولید، خدمت به مشتری و غیره) را که نیازمند تماس مستقیم یا غیرمستقیم با مشتریان است در برمی گیرد.

واژه CRM مخفف (Customer Relationship Management) یا سیستم مدیریت ارتباط با مشتری است در حقیقت این سیستمها راهبردی است برای جمع آوری نیازها و رفتارهای تجاری مشتریان تا به ایجاد روابطی قویتر با آنها منجر شود.

در نهایت رابطه قوی با مشتریان مهمترین رمز موفقیت هر کسب و کار است.

CRM از سه بخش اصلی تشکیل شده است:

مشتری (Customer)

روابط (Relationship)

 مدیریت (Management)

منظور از مشتری: مصرف کننده نهایی است که در روابط ارزش آفرین، نقش حمایت کننده را دارا میباشد.

منظور از روابط: اینجا مشتریان وفادارتر و سودمندتر از طریق ارتباطی یاد گیرنده میباشد

و مدیریت عبارت است از: خلاقیت و هدایت یک فرایند کسب و کار مشتری مدار و قرار دادن مشتری در مرکز فرایندها و تجارب.

امروزه در سازمانها به مدیریت ارتباط با مشتری، اهمیتی استراتژیک داده شده است.

در شرایط دشوار رقابت ارتباط به هنگام و سازمان یافته با مشتریان مناسبترین راه افزایش رضایت مشتری، افزایش فروش و در عین حال کاهش هزینه هاست.

اهداف CRM

اهداف CRM از ديدگاه بارنت (Burnett):

بارنت در سال 2001 تصريح مي کند که اهداف CRM را عموماً مي توان در سه گروه صرفه جویي در هزينه ها، افزايش درآمد، و اثرات استراتژيک قرار دارد. وي اذعان مي دارد که اهداف زير براي سازماني که CRM را اجرا ميکند منطقي به نظر مي آيد.

ü       افزايش درآمد حاصله از فروش

ü       بهبود ميزان موفقيت

ü       افزايش سود

ü       افزايش ميزان رضايت مشتريان

ü       کاهش هزينه هاي اداري بازاريابي و هزينه هاي عمومي فروش

اهداف CRM از نقطه نظر نول (Newell)

نول در سال 2000 بيان داشت که کليد CRM شناسايي چيزهايي است که براي مشتريان ايجاد ارزش کرده، سپس ارائه آنهاست در اين ديدگاه در حالي که مشتريان داراي نگرش هاي مختلفي به ارزش هستند روشهاي بسياري براي ارضاي هر کدام از آنها وجود دارد.

بنابراين اهداف CRM عبارتند از :

ü       شناسايي ارزشهاي خاص هر بخش از مشتريان.

ü       درک اهميت نسبي آن نيازها براي هر بخش مشتري.

ü       تعيين اينکه آيا ارائه چنين ارزشهايي به شيوه مثبت اثرگذار خواهد بود يا خير.

ü       ارتباط دادن و ارائه ارزش هاي متناسب هر مشتري به شيوه اي آنها بخواهند اطلاعات را دريافت کنند.

ü       اندازه گيري نتايج و اثبات بازده سرمايه گذاري.

اهداف CRM از نظر سويفت (Swift)

سويفت در سال 2001 بيان داشت که هدف CRM افزايش فرصت هاي کسب و کار از طرق زير است:

بهبود فرايند ارتباط با مشتريان واقعي.

ارائه محصولات صحيح به هر مشتري.

ارائه محصولات صحيح از طريق کانالهاي صحيح به هر مشتري.

ارائه محصولات صحيح در زمان صحيح به هر مشتري.

اهداف CRM از ديدگاه گالبريث و راجرز  (Gal breath & Rogrers)

اين دو محقق معتقدند که عوامل بسياري بر تصميم خريد مشتري تاثير مي گذارد.

مشتريان محصولات و خدماتي را خريداري مي کنند که انتظاراتشان را برآورده کرده يا فراتر از آن بوده و توجهات اختصاصي شده کارکنان را در بر داشته باشد. يک سازمان ملزم است تا انتظارات مشتريان را به صورت سازگاري برآورده کند تا به بقاي بلند مدت خود کمک کند. اين مساله امروزه با وجود رقابت بي رحمانه و جهاني داراي اعتبار خاصي است.

آنها سه هدف عمده CRM را سفارشي سازي، ايجاد ارتباطات شخصي شده (اختصاصي شده براي هر مشتري) و ارائه خدمات پشتيباني بعد از فروش مي دانند.

نتایج تحقیقات نشاندهنده این است که عوامل مدیریت پروژه ، حمایت و پشتیبانی مدیران ارشد، استراتژي ها ، فناوري اطلاعات، افراد، فرهنگ و مدیریت تغییردر وضعیت مناسبی قرار دارندو عوامل مدیریت دانش، سازماندهی، مدیریت ارتباطات در وضعیت فعلی بانک در وضعیت مناسبی قرار ندارند همچنین نتایج حاصله حاکی از وجود رابطه مثبت و معنادار میان تمام عوامل اثرگذار و توفیق مدیریت ارتباط با مشتري است به عبارت دیگر چنانچه هر یک ازعوامل اثرگذار تقویت و بهبود یابند احتمال موفقیت مدیریت ارتباط با مشتري افزایش خواهد یافت.

بطور خلاصه تمام عوامل شناسایی شده عاملان تاثیر گذار بر توفیق مدیریت ارتباط با مشتري می باشند و بررسی و شناسایی هر یک از این عوامل نقش بسزایی را در دستیابی به موفقیت و کسب مزیت رقابتی نسبت به سایر رقبا ایجاد خواهد نمود.

اهداف اصلي اجراي مديريت روابط مشتريان در مؤسسات مالي وبانکها عبارت است از:

شناسايي ارزشهاي خاص هر بخش از بازار و مشتريان.

ارائه ارزشهاي دلخواه مشتريان بهشيوه مورد درخواست آنها براي دريافت اطلاعات.

تقسيم بخشهاي مختلف بازار و بهبود فرايند ارتباط با مشتريان هدف.

افزايش درآمد حاصل از محل کارمزد ارائه خدمات.

افزايش رضايتمندي و وفاداري مشتريان.

بهينهسازي کانالهاي خدمتدهي به مشتريان.

جذب مشتريان جديد با عنايت به تجربيات کسبشده درخصوص مشتريان قبلي.

کسب نظرات و علاقهمنديهاي مشتريان به منظور بهينهسازي استراتژي و فرايندهاي عمليات.

مزاياي مهم به کارگيري مديريت ارتباط با مشتري در بانک :

سهولت سرعت صحت دقت   صراحت صداقت حرمت امانت حراست هدايت و حمايت

در رابطه با ابعاد فوق بانکهاي ايراني برخي از موارد را براي مشتريان خود مهيا ميکنند، از جمله حراست و امانت. در رابطه با برخي ديگر از عوامل، برخي شعبات بانکها قوي عمل ميکنند از جمله صحت، دقت، صراحت، صداقت، حرمت، هدايت و حمايت و امانت.

ديگر مزاياي مديريت ارتباط با مشتري در بانک :

ü      کسب درآمد و سودآور شدن مشتري براي بانک مستلزم گذشت زمان است.

ü      هزينههاي فروش، بازاريابي و ... در طول عمر مشتريان پايدار مستهلک ميشوند.

ü      هزينة ارائه خدمت به مشتريان دائمي کمتر است.

ü      مشتريان دائمي فرصت فروش ضمني را براي مؤسسه فراهم ميآورند که منجر به افزايش خريد مشتري در طول زمان ميشود.

ü      مانع رقبا ميشود.

ü      روابط بين نسلها را ايجاد ميکند.

ü      مشتريان راضي، مؤسسه را به ديگران توصيه ميکنند.

اصول CRM:

روشهاي نوين مشتريمداري و بازاريابي علمي در بانکداري ايران:

بازاريابي از ابزارهايي است که ميتواند رشد درآمدهاي بانک را افزايش دهد. بنا به گفته مديران بزرگ بانکهاي معروف دنيا فقط 5 درصد از مشتريان بيش از 85 درصد سودآوري بانکها را تشکيل ميدهند.

همچنين تحقيقات محققان امور اقتصادي نشان داده که بانکها با افزايش مشتريان ارزنده و تراز اول خويش و ايجاد رضايت موثر در مشتريان به طور بيسابقهاي به سودآوري خود ميافزايند. بنابراين شايسته است که در بازار رقابت تنگاتنگ کنوني بانکها، بر اساس بند 2 و 3 سياست کلي اصل 44 قانون اساسي و احتمالا با عضويت ايران در سازمان تجارت جهاني و به تبع آن تاسيس بانکهاي خارجي در ايران و در ضمن با توجه به خصوصي شدن تعداد زيادي از بانکهاي دولتي و همچنين اختلاف ناچيز سود بانکي در بخش جذب منابع و مصارف پايين بانکهاي دولتي و خصوصي، بانکها را ملزم مينمايد هر چه سريعتر براي حفظ مشتريان خويش، چارهانديشي نمايند و چاره آن تنها در بازاريابي رابطهمند و مشتريمداري موثر تجلي مييابد.

امروزه اين حقيقت غيرقابل انکار وجود دارد که کفه ترازو و قدرت بازار به طرف مشتريان سنگيني ميکند. مشتريان امروزه فرصتهاي بيشتري براي مقايسه خدمات در اختيار دارند و مديريت مالي آنها پيچيدهتر شده است. بنابراين روابط خلاق ميان مشتريان و بانکها و مجموعه خدمات با کيفيت و ماهيت خدمات خريداري شده در هنگام خريد به کيفيت تعامل و رابطه بين دو طرف مشتري و کارمند بستگي دارد. قضاوت مشتري در مورد بانک بر اساس ميزان توانمندي بانک در کمک به حل معضلات و توسعه تجارت او استوار است. در کشور ما و اکثر کشورهاي پيشرفته دنيا هدف و غايت نهايي انجام سريع امور و عدم اتلاف وقت به عنوان مهمترين عنصر موفقيت در رقابت کنوني ميباشد و مشتريان به عنوان ارکان تعيينکننده ارزش بسياري زيادي براي تکنولوژي و سرعت و در درجه بعدي تخصص فني بانکها قائل هستند.

چيزي که براي مشتريان ارزش تعيينکننده و نهايي را دارد توانايي بانک در ارائه سرويس مورد نظرشان است از اين رو بانکها براي کارآمد شدن نيازمند به دست آوردن اطلاعات کافي از مشتري، درک علائق و خواستهها و توسعه روابط با او هستند. پيشرفت بازاريابي رابطهمند در بانک با پيمودن در جهت توسعه روابط با مشتريان صورت ميگيرد. حفظ رابطه با مشتري يک مساله بلندمدت است و به جاي نتايج و پيامدهاي جاري بايد به پيامدهاي آتي آن توجه کرد.از سوي ديگر کيفيت رابطه با مشتري با ميزان رضايت مشتري سنجيده ميشود. با توجه به فرهنگهاي مختلف شيوههاي حفظ رابطه با مشتريان متفاوت است.

نقاط  قوت مديريت ارتباط با مشتري در بانکهاي ايراني :

Ø      صرفه جويي در وقت.        

Ø       ارائه خدمات با سرعت و دقت.

Ø       بهبود طرز برخورد کارکنان با مشتريان.

Ø       ارائه خدمات خاص به مشتريان کليدي

Ø       ارائه خدمات مشاوره اي.

Ø       داشتن يک بانک اطلاعاتي ازسوابق مشتريان.

Ø       افزايش سود آوري.

Ø       افزايش سطح رضايت مندي مشتريان .

Ø       برقراري ارتباط سودمند ودوجانبه.

Ø       بالا رفتن ارزش و کرامات انساني مشتريان.

Ø      هزينه بر و وقتگير بودن.

Ø      عدم پذيرش اجراي CRM از سوي مديران،کارکنان و مشتريان.

Ø      نبودن زير ساختهاي مناسب براي اجراي CRM.

Ø       موقعيت مکاني وزماني شعبه که امکان دسترسي مشتريان به بانک را تحت الشعاع خود قرار ميدهد.

Ø      ارائه خدمات خاص با کيفيت بالاتر از سوي بانکهاي رقيب.

Ø      وجود مشتريان بي وفاو وفادار رقيب.

پيشنهادات:

1 - کاهش طول زمان انتظارمشتريان: از آنجايي که بانکها از آغاز ساعات کار اداري با بيشترين مراجعه کننده مواجه هستند قطعا مدت زمان طولاني تري را نسبت به ديگر سازمانها با مشتريان صرف مي کنند و اين مساله نشانگر آنست که بحث حمايت از مشتري مداري درموسسات خدماتي چون بانکها از جايگاه خاصي برخوردار است.

2 - ترغيب مشتريان کليدي به حضور در ساعات خلوت بانک و دادن خدمات ويژه به آنان: مشتريان کليدي را ترغيب و توجيه نمائيم که در ساعاتي که ترافيک کاري کمتري در بانک وجود دارد براي انجام کارشان مراجعه نمايند.

3 - ايجاد يک بانک اطلاعاتي از مشتريان کليدي: يک بانک اطلاعاتي از سوابق مشتريان کليدي و دائمي تهيه شود

4 - دادن آموزش هاي لازم و مبسوط به کارکنان بانک در نحوه برخورد با مشتريان بويژه تحويلداران، تحويلداران، کارکنان خط مقدم بانک هستند پس ضروري است که آموزش هاي لازم در مواجهه با مشتريان در شرايط خاص را ديده باشند.

5 - از وجود کارمندان فعال متخصص و کارآمددر بانک  استفاده شود.

6 – از وجود تجهيزات پيشرفتهتر استفاده شود.

7 - نظارت دقيقتر بر عملکرد کارکنان.

8 - ايجاد انگيزههاي مختلف در کارکنان به منظور تحقق اين هدف از طريق پاداشها و تشويقهاي مختلف.

9 - طرح شناور بودن کارمندان: بدين صورت که رئيس شعبه بنا به ضرورت هر زمان تشخيص داد کارمندي را پشت گيشه ميفرستد و در زمان ديگر کارهاي ديگر را به او محول ميکند.

10 - تلفيق تکنيک CRM بارويکرد QFD: ماحصل اين تلفيق ارئه خدمات با کيفيت که باعث طيب خاطر مشتري مي گردد.

11- ايجاد کارگروه ويا کميته اي که به بررسي شکايات ودرخواست هاي مشتريان بپردازد که مستلزم زمان وهزينه مي باشد.

12- خود را به جاي مشتري بگذاريد تا نوع احساس او را درک کنيد.

13 -  براي جذب مشتريان جديد هيچگاه از مشتريان قديمي (کنوني) غافل نشويد.

نتيجه گيري:

با توجه به اینکه در وضعیت فعلی بانک عوامل مدیریت دانش، سازماندهی، مدیریت ارتباطات در وضعیت مناسبی قرار ندارند و نمره بدست آمده از این عوامل از میانگین کمتر می باشد در نتیجه پیشنهاداتی در راستاي رفع کمبود ها ارائه می گردد.

-1 داشتن اطلاعات کافی در خصوص منابع، مشتریان و کسب وکار، بانک را در پیاده سازي مدیریت ارتباط با مشتري موفق می گرداند. لازمه این امر درك صحیح نیازهاي بانک در این زمینه است. درمدیریت دانش، شناسایی منابع داده، دانش کافی در خصوص کسب و کار و فرایندها و افزایش دانش کارکنان و ارزیابی دانش آنها از عوامل مهم می باشند. پیشنهاد می گردد فرایند گردش اطلاعات ونیازهاي اطلاعاتی شناسایی و نسبت به رفع کمبودها اقدام گردد. همچنین ایجاد فرایندهایی جهت ارتقاءدانش کارکنان در خصوص مشتریان با توجه به نیازها و خواسته هاي آنها و در تمام قسمتهاي سازمان توصیه می گردد تا سطح مدیریت دانش و کاربرد آن در بانک افزایش یابد. ".

2- در بحث مربوط به سازماندهی، یکپارچگی فرایندهاي تعامل با مشتري، درك چگونگی طراحی ساختار و توجه به مدیریت ارتباط با مشتري در تمام قسمتهاي ساختار سازمانی از نکات قابل توجه میباشند. ایجاد ساختاري متناسب با مدیریت ارتباط با مشتري و مهندسی مجدد ساختار می تواند تاثیربسزایی در موفقیت مدیریت ارتباط با مشتري داشته باشد.

3- با توجه به اینکه در مدیریت ارتباط با مشتري اولویت اول سازمان ها، حفظ مشتریان فعلی و ایجادیک رابطه بلندمدت براي رسیدن به یک سودآوري ثابت و بلندمدت می باشد شکل هاي جدیدي ازارتباطات با مشتري بوجود آمده است که نیاز به مدیریت دارد. همچنین با توجه به تغییر پارادایم ازمحصول محوري به مشتري محوري، شرکت ها بایستی توانایی لازم را در جهت تامین نیازها و خواسته هاي مشتریان گوناگون داشته باشد. در نتیجه توصیه می گردد استراتژي بازاریابی بر اساس ارتباط با مشتري، شناسایی مشتریان با ارزش ، حفظ روابط موثر با آنها تدوین گردد . مدیریت ارتباط با مشتري داشته باشد.".

با ابلاغ سیاستهای اصل 44 قانون اساسی و قرار گرفتن بانک ملت در فهرست شرکتهای مشمول اصل یاد شده، به استناد تصویب نامه شماره 68985 ت379 مورخ 2/5/1386 هیأت محترم وزیران و تصمیمات متخذه در مجمع عمومی فوق العاده بانک ها در 1387 شخصیت حقوقی  بانک ملت به سهامی عام تبدیل و بعنوان اولین بانک دولتی و چهارصد و چهل و هشتمين شرکت پذیرفته شده در تاریخ 22/11/87 در تابلوی اصلی بازار اول بورس اوراق بهادار تهران در بخش بانکها، موسسات اعتباری و سایر نهادهای پولی درج  و پنج درصد سهام آن جهت کشف قیمت در بورس عرضه شدکه در سالهای اخیر بانک ملت تبدیل به بزرگترین وپربازده ترین بانک حاضر در بورس گردیده است.

تغییر مدل کسب و کار بانک ملت به مدل کسب و کار مبتنی بر بخش بندی مشتریان در دوسال اخیر مدنظر قرار گرفته است که این مدل با الهام از بانک های پیشرفته دنیا در این بانک بومی سازی شده است که در آن مشتریان به چهار گروه مشتریان بانکداری شرکتی، بانکداری  تجاری، بانکداری شخصی و بانکداری اختصاصی تقسیم بندی شده است.

وجود مدیران رابطه  برای بانک به دلیل همبستگی بین بانک ومشتری از اهمیت بسزایی برخوردار است.

مدیران رابطه عمدتاٌ به مشتریانی اختصاص می یابد که نسبت به دیگر افراد درجایگاه بالاتری از نظر سطح مالی قرارگرفته ، منابع وداراییشان بیشتر وهمچنین مدت زمان ارتباطشان بابانک طولانی تر باشد. مدیران رابطه از مانده حسابها،زمان ماندگاری آنها، واریز ها برداشتها، زمان انقضای سپرده های سرمایه گذاری ثابت مشتریان و ... مطلع هستند ووظیفه دارند که محصولات ویژه ای را درصورت تمایل مشتری به سرماهی گذاری وسرماهی کافی به آنان پینشهاد ومعرفی نمایند. مطابق گفته های مدیر پیشین بانک هندی علت تمرکز بیشتر افراد برروی مسایل مالی ویافتن راهکارهای مالی در آینده ، پیش بینی می گردد که تقاضای پیرامون داشتن مدیر رابطه در 2 سال آینده افزایش چشم گیری پیدا کرده وبالتبع این موارد نقش مدیررابطه نیز توسعه یابد.


بررسی فرآیندها و ابزار مدیریت دانش در کمپانی فورد

تاریخچه شرکت فورد

شرکت خودروسازی فورد سومین تولید کننده بزرگ خودرو در سراسر جهان است.این کمپانی که در سال ۱۹۰۳ میلادی در دیترویت میشیگان تأسیس شد علاوه بر خودروهای فورد تولیدکننده خودروهای پرطرفدار لینکلن است، و صاحب یک سوم امتیاز خودروهای مزدا می‌باشد.

اولین خودرو جهان در شرکت فورد تولید شد. گرچه این شرکت در سال ۱۹۰۳ یعنی ۱۰۴ سال پیش تأسیس شد، اما هفت سال پیش از آن، هنری فورد، بنیانگذار شرکت، به عنوان یک مهندس جوان و خلاق، اولین وسیله نقلیه چهار چرخ را ابداع کرده و ساخته بود. این وسیله که «چهارچرخ (QUADRICYCLE) نامیده می‌شد مانند یک قایق با فرمانی رانده می شد و بدون اینکه امکان برگشت به عقب داشته باشد با دو سرعت متفاوت حرکت می کرد. فورد جوان پنج سال پیش از آن، یعنی در سال ۱۸۹۱ به عنوان یک مهندس درشرکت ادیسون در دیترویت کار می‌کرد. دو سال بعد که به جایگاه سرمهندسی ارتقا یافت آنقدر پول کافی به دست آورده بود تا به تکمیل تجارب شخصی خود در زمینه موتورهای احتراق داخلی بپردازد.

 

ویژگیهای شرکت فورد:

تولیدانبوه و مونتاژ

شاید اولین حرکت مهم کارخانه فورد در صنعت خودروسازی، راه اندازی خط مونتاژ بود. اولین خط مونتاژ در سال 1913، در میشیگان آمریکا و در کارخانه Highland Park راه اندازی شد. تکنیک های جدید این امکان را فراهم می آوردند که هر کارگر در جای خود بایستد و وظیفه مشخص و ثابتی را بر روی خودروهایی که از کنار وی می گذشتند، انجام دهد.

این کار باعث شد که بازدهی خط تولید بالا رفته و فورد از رقبای خود پیش افتد و خودرویی با هزینه های مناسب تر به مردم عرضه کند.

چشم‌انداز شرکت فورد چنین است: خلق محصولات عالی که به مشتری، سهامداران و جامعه فایده برساند.

اصول کسب و کار شرکت که بیان‌کننده ارزشها و فرهنگ سازمانی فورد است در قالب موارد زیر ارایه شده است

۱ پاسخگویی:ما درستکار و گشوده خواهیم بود و بالاترین استانداردهای درستی را در شرکت پیاده خواهیم کرد.

۲ ارتباطات:ما با هر جامعه ای در سراسر دنیا که در آنجا کار می کنیم به احترام و تعامل رفتار خواهیم کرد.

۳ محیط زیست:به محیط زیست احترام خواهیم گذاشت و از آن برای نسلهای بعد حفاظت خواهیم کرد.

۴ سلامت اقتصادی: تصمیمات خود را باتوجه به امنیت اقتصادی درازمدت شرکت خواهیم گرفت و ارزشهای پایدار برای سهامداران خلق خواهیم کرد.

۵ محصولات و مشتریان: ما با تکیه بر رضایت و وفاداری مشتریان، محصولات و خدمات عالی ارایه خواهیم داد.

۶ کیفیت روابط:ما با سرمایه گذاران، مشتریان، فروشندگان، کارکنان، شرکای کسب و کار (تأمین‌کنندگان) و جامعه، برمبنای اعتماد و نفع متقابل عمل خواهیم نمود.

۷ ایمنی:ما از امنیت و سلامت کسانی که محصولات ما را تولید می کنند، توزیع می کنند یا استفاده می کنند حفاظت می کنیم.

کمپانی فورد در طول دهه اخیر از پیشتازان صنعت خودرو سازی در جهان بوده است. این کمپانی هم اکنون دارای ۲۸۰٬۰۰۰ کارکن تمام وقت در سراسر جهان است.

شرکت فورد با بیش از صد سال سابقه فعالیت، تقریبا 335000 کارمند داشته و در بیش از 200 بازار جهانی در 6 قاره‌ی دنیا نمایندگی دارد. فورد به دلیل داشتن محیطی گرم و دوستانه مکان منحصر به فردی برای اشتغال محسوب می‌گردد.

جو رفاقت و صمیمیت در شرکت فورد آنچنان قوی است که به نظر می‌رسد افراد بدون داشتن چنین جوی قادر به کار نیستند. چنین فرهنگی فرآیند مدیریت دانش (KM) را بسیار تسهیل نموده و به آن یکپارچگی خاصی می‌بخشد.

تاریخچه پیدایش مدیریت دانش در شرکت فورد به سال 1972 بازمی‌گردد زمانی که هیچ برچسب خاص برای نام‌گذاری یا فرآیند معین وجود نداشت و ابزار و تکنولوژی آن نیز مشخص نبود، اما نشانه‌هایی از ظهور KM به چشم می‌خورد.

هدف از این مقاله ایجاد مقدمه‌ای برای توصیف فرآیندها و ابزار KM در شرکت فورد است به گونه‌ای که وابسته به پیشینه تاریخی شرکت بوده و استفاده آن در آینده نیز ممکن باشد.

اصول فرآیند مدیریت دانش در شرکت فورد

فرآیند KM که بیشتر در شرکت فورد اجرا می‌شود فرآیند «تکرار بهترین تجربه» (BPR, Best Practice Replication) می‌باشد. اگر بخواهیم BPR را تعریف کنیم، متقاعد می‌شویم که BPR چیزی نیست جز پیشرفت «اثبات شده» در فرآیندهای کاری که می‌تواند در بیشتر از یک موقعیت به کار رفته و هنگامی‌که توسط افراد دیگر نسخه‌برداری و تکرار می‌شود، دستخوش تغییر شده و بهبود می‌یابد. نمی‌توان انتظار داشت که افراد یک تجربه را عینا به طور مشابه نسخه‌برداری و اجرا نمایند، بلکه امری که رخ می‌دهد این است که آنها دانش دیگران را دریافت کرده و آن را متناسب با موقعیت خود تغییر داده و به‌کار می‌برند. در واقع تکرار بهتربن تجربه منجر به ظهور تجربه‌ای بهتر از قبل می‌گردد و «بهترین» تنها مفهومی وابسته به زمان است.

BPR اگرچه عبارت ساده‌ای به نظر می‌رسد، اما بر اساس یک سری اصول ثابت و فرآیندهای مجزا همراه با وظایف و مسئولیت‌های مشخص پایه‌ریزی شده است. از جمله اصولی که BPR بر آن استوار است می‌توان به «انجمن‌های خبرگی» (COP, Communities of Practice) اشاره کرد که مفهوم آن عبارت است از: «گروهی از افراد که کار یکسانی انجام داده و از لحاظ موقعیت کاملا در هم پراکنده هستند.» برای مثال بخش رنگ، دارای یک COP است. هر واحد منتاژ خودرو یک کارگاه رنگ دارد که تمامی آنها در نهایت مشغول انجام کاری واحد، یعنی نقاشی خودرو هستند و فرآیندهای اصلی یکسانی را دنبال می‌نمایند. در مجموع 60 انجمن خبرگی در شرکت فورد وجود دارد که تمامی آنها دارای ساختار یکسان هستند، بدین معنی که هر کدام، یک بخش کاملا تعریف شده از مجموعه را پوشش داده و یک گروه‌بندی «ذاتی» از کارکنان را تشکیل می‌دهند که کار مشترکی داشته و می‌توانند تجربیات خود را به اشتراک بگذارند.

اصول BPR به صورت زیر است:

پیشرفت در فرآیندهای کاری باید اثبات شده باشد، ایده‌ها و نظریات تا قبل از پیاده سازی هیچ ارزشی ندارند. فرآیند بدین صورت است که ابتدا ایده یا نظریه ای به وجود می‌آید، سپس به اجرا گذاشته شده، نقایص آن برطرف می‌شود، ارزش‌گذاری شده و سپس موفقیت‌ها و تجربیات مؤثر به اشتراک گذارده می‌شود.

پیشرفت در فرآیندها باید با ارزش‌های از پیش تعیین شده سازمانی مطابقت داشته و باعث پیشرفت در ارزش ها شود.
پیشرفت در فرآیندها باید قابل تکرار باشد.

نقش‌ها و وظایف:

گلوگاه (focal point) یا رابط دانشی (conduit of knowledge): نماینده هر COP در سمت رسمی سازمانی خود است و نقش آن تطابق محتویات با موضوع COP و ارائه دانش‌های جدید به فرد یا گروه مناسب می‌باشد. همچنین بازخورد مناسب را به منظور ارزش گذاری دانش فراهم می‌کند.

1.      دروازه‌بان (gatekeeper) که به عنوان عامل اتصال و پیوستگی COP عمل می‌کند. وظیفه رهبری CoP را بر عهده داشته و معمولا در نقش حمایتی از عملکرد کارکنان ظاهر می‌شود، اما کمتر وظایف مدیریتی قبول می‌کند. با توجه به فرآیندهای کاری معمولا از SME (Subject Matter Executive)ها (خبرگان یا متخصصان موضوعی) انتخاب می‌شود. همچنین مسئول بررسی فرم‌های دانشی است که از گلوگاه می‌رسد. دروازه‌بان با SME‌های دیگر همکاری کرده تا از همخوانی فرم دانشی با معیارها، استانداردها و استراتژی شرکت مطمئن شود. همچنین دارای اختیارات امور اداری (Admin) است تا ابزار ارتباطی COP را نگهداری و مراقبت نماید.

2.       سرپرست (Sponsor) که به COP انگیزه و نیرو می‌بخشد. این شخص مدیر ارشد COP و بالاترین سمت اجرائی را بر عهده دارد. وظیفه او حمایت از فعالیت‌های COP می‌باشد نظیر برگزاری جلسات رودررو برای هدایت COP ، بررسی اوضاع جاری، تشویق افراد فعال و ترغیب افراد کمترفعال و به طور کلی سعی می‌کند وارد جزئیات نشده و به امور اساسی بپردازد.

توصیف فرآیندهای مدیریت دانش

1. شناسایی و پیشنهاد بهترین تجربه: گلوگاه در هر موقعیت کاری درCOP، مشخص می‌کند که یک پیشرفت فرآیندی در سازمان اتفاق افتاده است. سپس جزئیات مربوطه را در قالب یک فرمت از پیش تعریف شده وارد برنامه تحت وب
(شبکه کامپیوتری)
BPR می‌کند. فرمت تعریف شده شامل فیلدهای اطلاعاتی الزامی و یک سری طبقه‌بندی‌های اطلاعاتی و برآورد هزینه‌های مورد نیاز برای اجرای طرح می‌باشد. مهمترین فیلد مربوط به تعیین SME (خبره) است که مسئول فرآیندهای کاری COP می‌باشد. همچنین آموزش‌های به دست آمده از جریان تبدیل «ایده» به «بهترین تجربه» نیز از اهمیت زیادی برخورداراست. تنها یک گلوگاه از قبل ثبت نام شده قادر خواهد بود تا فرم دانشی مربوط به بهترین تجربه را بررسی نموده یا به جریان بیاندازد. البته تمامی SME ها (خبرگان) برای ویرایش فرم‌های دانشی دسترسی کامل خواهند داشت. این مزیت باعث می‌شود که خبرگان بتوانند جزئیات مربوط به فرم دانشی را بدون تحمیل بار اضافی به گلوگاه تکمیل نموده و از دوباره‌کاری جلوگیری شود. اضافه نمودن عکس، ویدئو، فایل کامپیوتری، لینک به وب سایت و موارد موفق می‌تواند به عنوان عامل اثبات کننده برای هر پروژه محسوب شود. این عوامل «اثبات کننده» به هر فرم دانشی اعتبار خاصی بخشیده و باعث می‌شود متقاضیان علاقه‌مند، درک بهتری از پروسه بهبود داشته و بهتر بتوانند تغییرات اعمال شده در اثر تکرار دانش مربوط به بهترین تجربه را به همکاران خود منتقل نمایند.

2. بازنگری فرم دانشی: دروازه‌بان COP از طریق ایمیل، پرونده را دریافت نموده و آن را جهت اطمینان از میزان کامل بودن، واضح و روشن بودن و ارتباط با فرآیندهای COP مورد بازنگری و بررسی قرار داده و به SME (خبرگان) مربوطه ارسال می‌دارد. در صورتی که دروازه‌بان خبره مربوط به موضوع فرم دانشی را در اختیار نداشته باشد، ابزار مکانیزه همکاری BPR را فعال کرده و SME مناسب را می‌یابد. این یک فرآیند زمان‌بر بوده و در حالت ایده‌آل 7 روز به طول می‌انجامد تا خبره پاسخ دهد و 3 روز قبل از اتمام پریود نیز یک پیام برای یادآوری ایجاد می‌گردد. هنگامیکه دروازه‌بان از هماهنگی فرم دانشی با استراتژی و ارزش‌های سازمان یا واحد تجاری اطمینان حاصل کرد، وضعیت دانش مربوطه را از حالت «پیش‌نویس» به «تأیید شده» تغییر می‌دهد. همچنین گزینه‌ای وجود دارد که با گذاردن علامت پرچم (flag) در کنار فرم دانشی به آن اهمیت و ارجعیت بدهد، بدین معنی که دانش مربوط چنان بهبودی در سیستم ایجاد می‌کند که همه باید در به‌کار بردن آن اشتیاق نشان دهند. شکل 1. ساختار انجمن‌های خبرگی در فرآیند BPR (کارکردها، وظایف و مسئولیت ها).

111.png

 

3. فرآیند تکرار: دانش (بهتربن تجربه) تأیید شده اکنون در انتظار به‌کار بردن و بازخورد است. گلوگاه‌ها در هر موقعیت کاری COP، وظیفه دارند دانش را به افراد در سمت‌های شغلی مناسب در سازمان ارجاع ‌دهند. این افراد کسانی هستند که باید در مورد امکان پیاده سازی فرآیند بهبود و نحوه اجرای آن در سازمان نظر دهند. در نهایت اینکه پیاده سازی دانش در سازمان امکان‌پذیر است یا خیر، از فرآیند بازخوردی که BPR پیش‌بینی می‌کند مشخص می‌شود. البته اگر پاسخ ارجاع شده مبتنی بر غیر قابل اجرا بودن دانش باشد، باید به صورت مختصر علت آن را توضیح دهد و در مورد دانش‌های با ارجعیت بالا توضیح مفصل‌تر نیز لازم است. یکی از پاسخ‌هایی که ممکن است به دانش داده شود «تحت بررسی» است. 60 روز پس از قرار گرفتن این پاسخ در هر فرم دانشی گلوگاه ممکن است با Nag ware پاسخ گوید، بدین معنی که مدت زیادی از تحت بررسی بودن می گذرد و تأخیر بیشتر جایز نیست و باید توضیحاتی به عنوان بازخورد در بارۀ این دانش ارائه شود. در صورتی که این اخطار نادیده گرفته شود، وضعیت بازخورد پس از 30 روز دیگر به طور خودکار به «بدون پاسخ» تغییر می‌کند،بدین معنی که بازخوردی برای قضاوت در مورد اجرایی بودن دانش در دست نیست.

4. مدیریت فرآیند: بسیار مهم است که فعالیت‌های انجام گرفته در COP به نحوی اندازه‌گیری شده و از آن گزارش گیری شود. سرپرست (Sponsor) وظیفه دارد دائما مراقب باشد که آیا خط مشی فعالیت‌های انجام شده در COP به صورت تأثیر گذار فرآیندهای کاری را بهبود می‌بخشد و آیا ارزش‌آفرین است یا خیر. بدین منظور یک سری گزارشات نمایشگر وضعیت COP گردآوری می‌شود،. این گزارشات نه ‌تنها وضعیت را از ابتدای استقرار مدیریت دانش دنبال می‌کنند، بلکه میزان تجمع و انباشتگی چرخه‌های دانشی در تمامی موقعیت‌ها و سمت‌های کاری را مشخص می‌کند. مدیران اجرایی به طور مستمر جریان بهبود فرآیندهای کاری از حیث امنیت، کیفیت، تحویل، هزینه، منطق و محیط شرکت را به چالش می‌گیرند که به طور خلاصه SQDCME نامیده می‌شود. در نهایت سرپرستان، مدیران ارشد اجرایی، سهامداران و از همه مهمتر مشتریان که از بهبود در کیفیت محصولات و خدمات سود می‌کنند در این حوزه قرار می‌گیرند. اگر فعالیت‌ها و نتایج که توسط COP دنبال می‌شود، پایش و اندازه‌گیری نشود و هدف عینی برای کسب و کار ترسیم نگردد، COP حالت رکود به خود گرفته و متوقف می‌شود.

ابزارهای مدیریت دانش در کمپانی فورد:

اکنون زمان مناسبی است تا ابزارها و تکنولوژی مورد استفاده در فرآیندها و اصول شرح داده شده را توضیح دهیم. نرم‌افزار کاربردی BPR بر پایۀ وب، به منظور پشتیبانی از فرآیند به اشتراک گذاری دانش در قسمت مونتاژ خودرو طراحی گردید.

فازاول:
از اواسط دهۀ 1980 تا 1995، شرکت فورد بر مبنای شبکه کامپیوتری از برنامه‌های پردازنده اصلی، روی «ترمینال‌های بسته» کار می‌کرد که توسط شرکت
Raytheon طراحی و در اختیار فورد قرار گرفته بود. سیستم e-mail مورد استفاده PROFS از IBM بود. فرآیند BPR مطابق مراحل شرح داده شده به صورت «دستی» (manually) و از طریق ارسال e-mail، فرم دانشی بهترین تجربه را به خبره ارسال داشته و بازخورد آن را از طریق تلفن یا فکس دریافت می‌کرد. 3 نفر در نقش Admin می‌بایست به صورت تمام وقت کار می‌کردند تا 4 انجمن خبرگی اولیه را اداره نمایند. هنگامیکه نرخ به اشتراک گذاری دانش بالا می‌رفت، این قضیه تبدیل به کابوسی برای Admin می‌شد.

فازدوم:
در حدود سال‌های 1995 و 96، شبکه جهانی اینترنت به عنوان ابزار اصلی تجارت پدیدار شد. همزمان شرکت فورد شروع به گسترش سیستم Intranet خود نمود و به طور جدی در جستجوی برنامه‌های کاربردی تجاری بود. BPR بهترین کاندیدا به نظر می‌رسید و تلاشی برای مکانیزه کردن فرآیندهای فعلی از طریق وب آغاز گردید. به این ترتیب BPR به اولین پایگاه داده‌ای تجاری و نرم‌افزاری در شرکت فورد تبدیل شد. از هنگامیکه فرآیندها، الگوها و گزارش‌ها طراحی شد، زمان چندان زیادی برای ساخت و آزمایش ابزار الکترونیکی که BPR را پشتیبانی کند، لازم نبود. پایگاه دادۀ Oracle در ترکیب با JavaScript و HTML با کد Perl توسط شرکت طراح سیستم عامل Sun به فورد تحویل گردید و شانس خوبی را برای آشنایی با این تکنولوژی نوظهور فراهم آورد. تحویل PCها یا کامپیوترهای شخصی به سایت و دفتر شرکت برای گلوگاه‌ها و دروازه‌بان‌ها به صورت دوره‌ای انجام می‌شد. آموزش سیستم نیز چندان وقت‌گیر نبود. در ابتدا اصول فرآیندی به طور کامل به پرسنل آموزش داده شد. از زمان آغاز به کار برنامه کاربردی پشتیبان فرآیندها، آموزش الگوها و جریان‌های کاری مختلف به صورت کاملاً شهودی و به آسانی صورت می‌پذیرفت. به اشتراک گذاری دانش به آرامی زیربنایی از کاربران دانشی را فراهم آوردکه می‌توانستند سایر اعضای COP را آموزش دهند.

فازسوم:
تا سال 1999 تعداد انجمن‌های خبرگی به 18 افزایش یافت و معماری فعلی نرم‌افزار جوابگوی فضاهای خالی ایجاد شده نبود. به همین منظور دو مهندس طراح به طور تمام وقت استخدام شد تا ماژول‌های موجود را تعمیر و نگهداری کرده و امکانات جدیدی که کاربران احتیاج داشتند به نرم افزار بیافزایند. بدین ترتیب پروژه انجام «رونوشت» نرم‌افزار BPR آغاز شد. ببیش از 2100 ساعت کاری و 600 ساعت برای تست نرم‌افزار هزینه شد، تا یک محصول حجیم با بیش از 60 جدول داده، 66 برنامه Perl و 13 ماژول طراحی شود که قادر به ایجاد 70 گزارش مختلف از ورودی و خروجی‌های cop بود.

فازچهارم:
در این برهه از فعالیت شرکت، پس از ظهور کرم اینترنتی
Y2K، بیشتر بر افزایش قابلیت‌های نرم‌افزار BPR و به‌کار بردن تکنیک‌های مدیریت دانش تمرکز شد.

1. فرآیند ارزیابی داخلی: این فرآیند بدین منظور تعریف شده است که به طور دقیق و روشن معلوم می‌کند کدام یک از 57 واحد مونتاژ از لحاظ بهره‌وری واقعا «بهترین» در کار مونتاژ هستند. فاکتورهایی که در این ارزیابی مورد استفاده قرار می‌گیرد، عبارتند از کیفیت، امنیت و هزینه مواد خام. چالش جدی این بود که چگونه با استفاده از این داده‌ها و همینطور دانش اینکه چرا یک واحد شغلی خاص بالاتر از بقیه قرار می‌گیرد، بتوان فرآیندی را طراحی کرد که به اندازه معیار ایده‌آل، خوب باشد. نکتۀ جالب که در این ارزیابی مشخص شد، این بود که در بین 160 مطالعه مجزای فزآیندی هیچ موقعیت کاری در تمام زمینه‌ها بهترین نبود، اما هر واحد شغلی حداقل در یک مورد از بقیه بهتر بود.

2. مشتقات امنیتی: شرکت فورد یکی از بزرگترین و گسترده‌ترین استفاده‌کنندۀ COP در زیر چتر استراتژی BPR است و به امنیت شبکه خود افتخار می‌کند. یکی از مزایای COP به‌کارگیری نرم‌افزار BPR است به گونه‌ای که مهندس و مدیر بخش امنیتی شبکه را بلافاصله از تصادفات، اختلالات و انحرافات امنیتی آگاه می‌سازد. این گزارشات اولیه تحت عنوان «غیرفیلترشده» منتشر می‌شوند و معمولا یک اقدام سریع اصلاحی به دنبال خود دارند. فعالیت COP با چنین شرایطی به طور قابل توجهی تعداد صدمات وارده به کاربران و خطر ازدست دادن اطلاعات را کاهش می‌دهد. این مسئله باعث بهبود ارتباطات شده بدین معنی که «اخبار نامطلوب» را با هدف جلوگیری از تکرار آن به اشتراک می‌گذارد.

3. سیستم گزارش وضعیت عمومی شرکت: یکی دیگر از مشتقات برنامه است که باعث موفقیت در ایمنی و سلامتی فرآیند می‌گردد. COP به مهندسان اجازه می‌دهد وارد سیستم شده موارد مربوط به وضعیت عمومی شرکت را گزارش‌گیری نمایند. اطلاعات گردآوری شده توسط دفتر وضعیت محیطی شرکت بررسی شده و یک گزارش بسیار ویژه تولید می‌نماید که در نحوۀ مدیریت شرکت و التزامات آن دخالت می‌کند.

4. Nag ware: این فناوری، وظایف زمانبندی شده را به افراد فراموش‌کار یادآوری می‌کند. BPR یک فرآیند اجبار کننده است، بدین معنی که افراد لازم نیست به دنبال مطالب و موضوعات بگردند، بلکه این موضوعات به آنها ارسال می‌شود. هرگاه کاربران بازخورد مناسب به موارد ارسالی را فراهم ننمایند این موضوع به طور محترمانه به آنها یادآوری می‌شود.

5. ابزار همکاری: هنگامیکه COP ها به طور کامل شکل گرفتند و اعضا نسبت به یکدیگر اعتماد پیدا کردند، نیاز به ابزار ارتباطی نه تنها به منظور به اشتراک گذاری دانش، بلکه برای حل و فصل مشکلات و موارد دیگر نیز احساس شد. ابزار‌های همکاری (تالار گفتگو) به هر یک از اعضای COP اجازه می‌دهند علاوه بر دریافت صدها ایمیل شخصی غیر سازمان یافته، درخواست‌های ایجاد همکاری را نیز ایجاد نمایند. بدین ترتیب پیشنهادات و راه‌حل‌هایی که ممکن است از سوی دیگران مطرح شده باشد، به شخص ایجاد کننده درخواست، ارجاع می‌شود. شخص ایجاد کننده درخواست قادر است برای فرآیند همکاری و همفکری محدوده زمانی تعریف کند و حتی برای برخی از کسانی که پاسخی نداده‌اند یک تذکر یادآوری کننده تدارک ببیند.

فازپنجم:
در سال 2003 تمامی توجهات با شعار «حافظه ضعیف است» به سمت «مدیریت مصرف» متوجه بود. در این برهه، ظرفیت تکنولوژی و هزینه ذخیره اطلاعات هر دو به شدت در حال افزایش بود. بنابراین باید قید و بندهایی برای رسیدن به تلفات حداقل وضع می‌گردید. متودولوژی «سیگما شش» نشان می‌داد که در کجا استفاده بیش از حد از
CPU و Server صورت می‌پذیرد و در چه مکان‌هایی هزاران گزارش پیش‌نویس با استفاده بسیار کم مخفی شده است. بدین ترتیب آشکار شد که اگر روش متفاوتی به کار گرفته شود و به جای گزارشات داده‌های خام ذخیره شود، در این صورت مشغولیت CPU از 8 ساعت در روز به کمتر از 1 ساعت پایین می‌آید و به همین ترتیب فضای مورد نیاز برای ذخیره اطلاعات نیز کاهش می‌یابد. چنین صرفه‌جویی بالغ بر چند صد هزار دلار بوده و باعث می‌شود شرکت از خرید سخت‌افزار و حافظه ذخیره کننده بی‌نیاز شود.

عوامل موفقیت:

1-    اشتراک اطلاعات را ميان کارکنان دسترسی به اطلاعات وسيع شرکت را تسهيل مي کند.

2-    استفاده از دانش برای نیروی کار

3-    برانگیختن انگیز ه ي قوي تر در کارمندان براي اطلاع رسانی و به اشتراك گذاشتن دانش و آگاهی موثر

4-    مشخص کردن بهترین روش برای انجام کارها با استفاده از تجربه

5-    ایجاد تالارهای گفتگو برای هم فکری

6-    مدیریت فرایندها و ارزیابی آنها

7-    و...

نتیجه‌گیری و پیشنهادات برای دست‌اندرکاران مدیریت دانش

مثال‌های کوچکی از فرآیندها و تکنولوژی مدیریت دانش مطرح شد. مطمئنا پوشش دادن و دسته‌بندی همۀ اصول و روشها در این متن کوتاه امکان پذیر نمی باشد. لازم به ذکر است هر نوع متودولوژی که افراد را قادر نماید که تجربیات و افکار دیگران را کشف کنند نوعی مدیریت دانش محسوب می‌شود. مدیریت دانش همچنان به سیر تکاملی خود ادامه می‌دهد. هنگامیکه افراد متوجه باشند که دانش یک کالای مصرفی نیست بلکه به زبان ساده روش اندیشیدن بر مبنای تجربه است، در این صورت می‌توان مفاهیم مدیریت دانش را درک نمود. مدیریت دانش فرآیند یا فرآیندهایی است که افراد را قادر به برقراری ارتباط و اشتراک اطلاعات نموده و نیازمند اعتماد متقابل است. فرهنگ مدیریت دانش اجازه می‌دهد که افراد آنچه را که می‌دانند به اشتراک گذارند و آنچه را نمی‌دانند از یکدیگر بیاموزند. در اینجا تعدادی از مفاهیم دوراندیشانۀ مدیریت دانش را مطرح می‌کنیم.

1. در مدیریت دانش نقش رهبری صادقانه بسیار پراهمیت است. مدیران باید ارزشهای شغلی و نتایج مورد انتظار را بدانند. این دیدگاه باعث کمک به توسعه مدیریت دانش می‌شود.

2. در هر مرحله از به اشتراک گذاری باید WIIIFM (What is in it for me?) را از خود بپرسیم (چه مزایایی در هر مرحله برای ما وجود دارد.) معمولا جواب این سئوال در هر سمت شغلی متفاوت است

3.  دیدگاه فرآیندی بسیار مهم است. ابتدا فرآیند را به صورت دستی آزمایش می‌کنیم، پایلوت را راه‌اندازی می‌کنیم، سپس کاربران مستعد را درگیر نموده و از آنها بازخورد می‌گیریم.

4. نباید دربارۀ کد برنامه زیاد نگران بود، در صورتی که فرآیند به صورت کامل تعریف شده باشد و خصوصیات آن مشخص باشد، مطمئنا تکنولوژی در پشتیبانی از آن موفق خواهد بود.

5.  هرگز COPها را اجبار نکنید، به طور طبیعی COPها از گروه‌های مختلف تشکیل شده‌اند و طرز فکر منحصر به فردی دارند و با یکدیگر متفاوتند. از آنها حمایت نموده و نگذارید از مسیر اثبات شده فرآیند منحرف شوند

6.  مدیریت را از فرآیند دور نگه دارید. وظایف باید توسط افرادی که هر روز با آن سر وکار دارند بر عهده گرفته شود. تا جایی که می‌شود آن را به سطح کاری پایین‌تر منتقل کنید و به مدیران اجازه دهید تنها توقعات خود را مطرح نمایند و استفاده کنندگان از دانش آن را به اشتراک گذارند. امکان مدیریت دانش وجود ندارد، آنچه که می‌توان مدیریت نمود فرآیند است. 12.00 Normal 0 false false false EN-US X-NONE AR-SA MicrosoftInternetExplorer4


نمونه پروژه مدیریت دانش -بانک مرکزی نیوزیلند

معرفی بانک مرکزی نیوزلند

بانک رزرو (RBNZ) به طور کامل در مالکیت دولت نیوزلند بوده و به عنوان بانک مرکزی انجام وظیفه می کند. مأموریت بانک به وجود آوردن اطمینان ملی و بین‌المللی و یکپارچگی و پایداری نرخ ارز نیوزلند و نظام پولی این کشور می‌باشد. تعدادکارکنان این بانک حدودا 220 نفر است که به دلیل اعمال برنامه کوچک سازی حجم نهادهای دولتی بسیار کمتر از دهه 1980 می‌باشد.

این بانک ، در سال 1934 با توجه به قانون 1989 بانکداری نیوزیلند ، تاسیس شد.. کارمندان بانک در چارچوب یک سلسله مراتب مدیریتی مشغول بکار می باشند.

بانک مرکزی یک بانک با سرویس کامل 'است، به این معنی است که عملکرد و فعالیت های آن طیف کاملی از نقش بانک مرکزی نرمال است. این خدمات عبارتند از: اجرای سیاست های پولی، نظارت سیستم مالی، فعالیتهای بازارهای مالی، پاکسازی و حل و فصل خدمات بانکی سیستم مدیریت نقدینگی و نظارت، و ارائه ارز به عموم مردم است. مانند بسیاری از بانک های مرکزی در سراسر جهان ارائه خدمات در تمامی این زمینه ها.

عملکرد اصلی بانک مرکزی

امکانات سرویس کامل بانک مرکزی منعکس کننده سه تابع اصلی:

         عامل سیاست پولی برای حفظ ثبات قیمت؛

         ترویج تعمیر و نگهداری از سیستم کارآمد مالی

·        ارائه ارز نیازهای عمومی است.

این توابع در قانون بانک مرکزی سال 1989، مشخص شده است.

این بانک باید اطمینان حاصل کند که پول در سراسر اقتصاد کشور به عنوان ساز و کاری برای انجام معاملات، ذخیره ارزش، و نگه داشتن حساب به خوبی در جریان است .

تیم مدیریت ارشد بانک مرکزی شامل فرماندار، معاون فرماندار، رئیس عملیات، و مدیران قسمتهای مختلف بانک هستند.

چشم انداز بانک:

این بانک در سایت این عنوان را بعنوان چشم انداز خود معرفی کرده : در حال ترویج یک سیستم پولی و مالی  پویا است.
کارهایی که در جهت رسیدن به چشم انداز آینده توسط بانک صورت می گیرد :
1- عامل برای دستیابی به سیاست های پولی و حفظ ثبات قیمت
2-کمک به عملکرد کارآمد یک سیستم مالی
3- نشست ارز نیازهای عمومی
4- نظارت و راه اندازی سیستم های پرداخت کارآمد
5- ارائه خدمات پشتیبانی موثر به بانک
ارزش های بانک:


1- تمامیت :
 حرفه ای بودن و انجام کارها براساس عدالت.
2- ابداع
فعالیت زیاد باعث بهبود در عملکرد ما می شود
3- شمول
 همکاری با یکدیگر برای یک بانک موثرتر.

مقدمه

در این قسمت نمای کلی از چگونگی استقرار و پیاده‌سازی سیستم مدیریت دانش در بانک مرکزی نیوزلند (RBNZ, Reserve Bank of New Zealand) را ارائه می‌دهیم. در سال 1999، بانک متوجه شد بسیاری از دانش سازمان به هنگام خروج کارمندان از شرکت از دست می‌رود. این امر عمدتا به دو دلیل اتفاق می‌افتد: (1) استخدام کارمندان از میان حجم محدودی از نیروی کار متخصص، و (2) میانگین دوره خدمت بیش از 9 سال- که در خلال آن، نیروی کار، دانش گسترده‌ای از بانک و عملکرد آن را انباشته می‌کند. در پاسخ به این گونه چالش‌ها بانک شروع به پیاده سازی یک برنامه مدیریت دانش پیوسته نمود. بانک منابع قابل توجهی به
این برنامه اختصاص داد و با یک دیدگاه اولیه حرفه‌ای، چارچوب مدیریت دانشی پدید آورد که منجر به شناسایی محدوده‌های سازمانی با پتانسیل مناسب برای پیشرفت شد. استراتژی دانشی تولید شده دارای فرصت‌های کلیدی متعددی است که از جمله بارزترین آن‌ها، پدید آوردن زمینه مناسب برای تغییر فرهنگ سازمانی می‌باشد. از موارد دیگر می‌توان به یکپارچه‌سازی مدیریت مؤثر بانک در سیستمی واحد اشاره کرد که مروری بر اسناد موجود سیستم مدیریت و نمایش اطلاعات می‌باشد. چالش‌های اصلی برای بانک هم اکنون حرکت از فرآیندهای ساختار یافته به سوی فرآیندهای غیر ساختاریافته مدیریت دانش و متمرکز نگاه داشتن آن‌ها و متعادل کردن منابع
 در دسترس است. بانک همچنین باید در نظر داشته باشد چگونه فرصت‌ها را به بهترین وجه پیشرفت دهد بدون اینکه نیاز باشد برچسب مدیریت دانشی خاصی را به آن الصاق نماید و راه‌کارهایی را تشخیص دهد تا توسعه مداوم استراتژی‌های مدیریت دانش را به مرحله بعدی میسر نماید.

پیدایش نیاز به مدیرت دانش

در اوایل دهه 1990 بانک حدودا 800 نفر را به استخدام خود درآورد که بسیاری از آن‌ها برای مدت زمان قابل توجهی همراه شرکت بودند. با نزدیک شدن به اواخر دهه 90 همراه با پیشرفت‌های سریع در تکنولوژی و در پی آن حرکت به سوی جهانی شدن، بانک افزایش آرامی در سطح خروج پرسنل خود از شرکت را تجربه می‌کرد. در ابتدا نیروی کار متخصص مربوط به واحدهای عملیاتی شروع به ترک کار خود نمودند که در این موارد دانش از دست رفته چندان جدی نبود. زیرا دانش گسترده‌ای به صورت دستورالعمل‌ها و فرآیندهای طبقه بندی شده و مستند، نگهداری و بایگانی شده بود. اما زمانی که نیروی کار درگیر در کار سیاستگذاری کلان شرکت جدا شدند، مواجه شدن با چنین کمبود دانشی به صورت امری بغرنج درآمد. همزمان علاقه رو به رشدی به مدیریت دانش در محیط‌های مختلف چه از طرف دولت و چه سایر بخش‌های عمومی و همین‌طور تجاری و آکادمیک به چشم می‌خورد.

استقرار مدیریت دانش در بانک مرکزی نیوزلند

طبیعت کار بانک رزرو به گونه‌ای بود که گستره وسیعی از مهارت‌های مختلف را نیاز داشت که عمدتا همه آن‌ها در داخل کشور موجود نبودند. این مسئله بر این واقعیت استوار است که هر کشور تنها یک بانک مرکزی دارد و بنابراین طیف وسیعی از اشخاص با تخصص‌های مختلف (نظیر رشته‌های اقتصاد کلان و سرپرست بانک) را در اختیار ندارد. نتیجتا استخدام نیروی کار تنها به مجموعه‌ای
 از کارمندان متخصص ویژه‌ای محدود می‌شود که بانک‌های مرکزی در سرتاسر دنیا آن‌ها را گزینش می‌کنند. به علاوه با توجه به کمیابی تخصص‌های خاص، طول متوسط دوره خدمت در این بانک بیش از 9 سال بود. در خلال این سال‌ها اعضای شرکت دانش گسترده‌ای از بانک و عملکرد آن را انباشته می‌کنند که به نوبه خود موجب از دست رفتن دانش زیادی هنگام جدا شدن نیروی کار
 از شرکت می گردد. در نتیجه خروج دانش و همچنین سیاست تعدیل نیرویی که بانک در پیش گرفت، لازم بود تا مسئولان به گونه‌ای وارد عمل شده و ریسک خروج دانش را به حداقل برساند. در سال 1999 بانک مرکزی نیوزلند همچون بسیاری کمپانی‌های دیگر به اهمیت روزافزون مدیریت دانش واقف شده بود. در همین زمان گروه مشاوره تکنولوژی اطلاعات (
ITAG, Information Technology Advisory Group) که در بر گیرنده مراکز تحقیقاتی و نمایندگی‌هایی از مجامع کسب و کار و بخش‌های عمومی بود، گزارشی تحت عنوان «اقتصاد دانشی» به دولت نیوزلند تقدیم کرد. گزارش بر نیاز برای تغییر در ترکیب اقتصادی نیوزلند متمرکز شده بود و اذعان می کرد در صورتی که دولت در تغییر از اقتصاد ازکارافتاده و قدیمی به اقتصاد دانشی شکست بخورد تنها
 به مکانی برای گذراندن تعطیلات گردشگران کشورهایی تبدیل خواهد شد که اقتصاد دانشی در آن‌ها پیاده سازی شده است.

در نتیجه این تحقیق، دولت نیوزلند دیدگاهی بناکرد که در آن اینترنت به عنوان ابزار فراگیر برای دسترسی به اطلاعات، خدمات و فرآیندهای دولتی محسوب می‌شود. به علاوه آن‌ها در نظر داشتند تا از قدرت خلاقیت و نوآوری بخش عمومی برای حمایت گسترده از جامعه‌ای دانش‌مدار استفاده نمایند. هرن و رونی (2002) ادعا کردند که این وظیفه دولت است که تسهیلات تکنولوژیکی، فرهنگی
 و اجتماعی لازم برای ظهور جنبه‌های گوناگون خلاقیت را فراهم کند. این وظیفه به طور کامل بر عهده سازمانی جدید به نام سازمان همکاری و توسعه اقتصادی (
OECD, Organization for Economic Co-operation and Development) نهاده شد و بخش اعظم سازمان های دولت مرکزی مدیریت دانش را به عنوان یک اولویت مورد تأکید قرار داده و راه‌کارهای مدیریت دانشی را برگزیدند. در این هنگام و با ترکیب نهادهای ملی و محلی بود که بانک مرکزی نیوزلند به دیدگاهی متمرکز بر مدیریت دانش به عنوان فاکتور اساسی دست یافت.

گام اول

اولین قدم بانک پس از تدوین دیدگاه دانشی این بود تا یک پروژه کاری تعریف نماید و برنامه‌های مدیریت دانش را پیاده سازی کند. البته تعریف چنین پروژه کاری با توجه به نامحسوس بودن منافع و دشواری در اندازه‌گیری نقاط قدرت و ضعف پی‌آمدهای احتمالی کاری بسیار پیچیده به نظر می‌رسید. یکی دیگر از اقدامات مؤثر بانک در گذر به مدیریت دانش، تشکیل گروه خدمات دانشی بود. این گروه شامل پرسنل از نقاط مختلف شرکت می‌شود و مسئولیت آن شناسایی اهمیت مدیریت دانش برای بانک و استقرار و نگهداری از تجربیات مدیریت دانشی سازمان می‌باشد. بانک شخصی را به عنوان مدیر ارشد اطلاعات (CIO,Chief Information Officer) برگزید که عمده‌ترین وظیفه وی بررسی دیدگاه مدیریت دانشی سازمان و درک اهمیت آن برای بانک و سپس پالایش و توصیف دقیق آن و در نهایت جایگزینی تئوری با عمل است. مدیران بانک مستقیما ابتکار عمل را در دست گرفتند و این حمایت از سوی مدیران برای نشان دادن اهمیت طرح به کارکنان عملا بسیار سود بخش بود.

گام دوم

در مرحله بعد، کارکنان کتابخانه و محوطه مدیریت اسناد همگام با کارکنان تمامی قسمت‌های دیگر بانک گردهم آمدند تا بک شبکه سراسری غیر رسمی تشکیل دهند. این شبکه باعث رشد تفکر در تئوری‌های مدیریت دانش می‌شود و می تواند به عنوان اولین انجمن‌های خبرگی (COP) دسته‌بندی شود. این انجمن‌ها به نوبه خود یکی از سه فاکتور اساسی مدیریت دانش محسوب می‌شوند. فاکتورهای اساسی دیگر عبارتند از اعتماد پرسنل سازمان به یکدیگر و حضور معیار اجتماعی و فرهنگ سازمانی مناسب که هردو توسط بانک تجربه و تأیید شده اند. انجمن‌های خبرگی نقش بسیار مهمی در به اشتراک گذاری آموزه‌های پرسنل و دانش در سازمان ایفا می‌کنند. با توجه به مشاهدات، به نظر می‌رسید که چنین جلسات غیر رسمی صمیمانه همراه با صرف غذا، جایی است که می توان در آن هر چه بیشتر درباره مدیریت دانش مطلب آموخت و البته موضوعات زیادی در آن‌ها قابل طرح بود.

در جستجوی مدیریت دانش

با اینکه مشخص شد مدیریت دانش می‌تواند برای سازمان‌ها بسیار مفید باشد، بسیاری از سازمان‌ها با این مشکل ساده و جدی روبرو بودند که نمی‌دانستند از کجا و چگونه باید شروع کنند. بانک نیوزلند هم که خود را در چنین شرایطی می‌دید متوجه شد اکثر نقاط شروع منطقی نیازمند شناخت مفهوم مدیریت دانش، جستجوی بهترین ایده‌های اجرایی در بازار جهانی و شناسایی فرآیند توسعه مطلوب است که برای بانک قابل اجرا باشد. تدوین چارچوب مدیریت دانش می‌تواند به سازمان در شناخت و درک راه‌کارهای مدیریت دانش کمک کند و بهترین راه‌کارهایی که مناسب با سابقه سازمان است را پیدا نماید. به منظور یک چنین تحولی بانک شروع به جستجو
 و تدوین استراتژی مخصوص به خود نمود و همزمان از اشخاصی از خارج سازمان کمک گرفت تا بهترین دانش‌ها و تجربیات که در گوشه و کنار دنیا در حال شکل گرفتن بود را جمع‌آوری کند. در نهایت برنامه‌ای 12 هفته‌ای تدوین شد که به بهترین شکل چارچوب نظری مدیریت دانش را به یک استراتژی قابل اجرا تبدیل می‌نمود.

تدوین استراتژی دانش

در تدوین و توسعه استراتژی مدیریت دانش تمامی بخش‌های سازمان دخیل هستند. این استراتژی شامل چهار فاز اصلی می‌شود که
 در شکل 1 نشان داده شده است. ابتدا آزمایشاتی بر وضعیت فرهنگ، ساختار و زیربناهای فناوری شرکت به عمل آمده تا تعیین شود چه تغییراتی مورد نیاز است. در فاز اولیه سه هفته‌ای، گروه خدمات دانشی با مشاوران خارجی همکاری نموده تا دانش مدیریتی موجود
 را جمع‌آوری و بهترین تجربیات مشابه در سرتاسر جهان را بازنگری کند. در فاز دوم بر جمع‌آوری داده‌های داخلی از طریق جلسات متعدد مصاحبه ساختاریافته که درون سازمان و در جستجوی دانش مورد نیاز برای هر گام مدیریتی انجام می‌شود، متمرکز شده و سعی می‌شود فرصت‌هایی که توسط اشخاص شناسایی می‌گردد بهتر درک شود. بخشی از مرحله تدوین استراتژی که دشوارتر به نظر می‌رسید عبارت است از شناسایی دانش خاص برای هر تابع، که به منظور برطرف کردن این مشکل سه شاخه مجزا برای مقاصد دسته‌بندی دانش‌ها شناسایی شد:

1. داده‌های ساختاریافته (S)

2. اطلاعات غیرساختاریافته یا نیمه ساخت یافته (U)

 3. دانش و تجربه کاری (E)

اطلاعات از طریق برگزاری مصاحبه‌ها و کارگاه‌ها، جمع‌آوری شده و سپس در قالب این سه شاخه دسته بندی می‌شود که نتایج آن در شکل 2 نشان داده شده است. همانطور که انتظار می‌رود، نتایج فرآیند بیان می‌کند که بانک در مدیریت اطلاعات (داده) ساختاریافته چه در به اشتراک گذاری آن‌ها و چه در سطح دسترسی، خوب عمل می‌کند. در بخش مربوط به اطلاعات غیرساختاریافته یا نیمه ساختاریافته، بانک در جمع‌آوری خوب ولی در سازماندهی و ذخیره سازی ضعیف است. برای مثال با وجود اینکه سیستم مدیریت اسناد طبقه‌بندی شده در محل وجود دارد، عمل یکپارچه سازی آن با سیستم پست الکترونیکی (e-mail) انجام نشده و در نتیجه نامه‌های الکترونیکی کاملا شخصی عمل می‌کنند. در مورد دانش و تجربه کاری نیز مورد مشابهی به چشم می‌خورد- سازمان در قسمت به کار گیری فارغ‌التحصیلان و پرسنل متخصص در سرتاسر دنیا مشکلی ندارد. به نظر می‌رسد تجربیات آن‌ها بیشتر محدود به سمت ویژه‌ای است که بر عهده دارند در حالیکه کل تجربیاتی که در ذهن دارند بسیار گسترده‌تر است. بانک همچنین متوجه شد که به اشتراک گذاری اطلاعات درون یک دپارتمان بسیار بهتر از به اشتراک گذاری میان دپارتمان‌های مختلف است.

با دانستن این مطالب نوبت به اجرا نمودن فاز سوم می‌رسد که شامل تحلیل فضای خالی (gap analysis) می‌باشد که برای فرموله کردن استراتژی به کار می‌رود. تحلیل فضای خالی شامل چهار بخش است:

مردم و اطلاعات. این زیرگروه از فعالیت‌های زیربنایی تشکیل شده که هدف اصلی آن ارتقای انبارهای دانشی و ایجاد امکان دسترسی آسان به آنها است. بدین ترتیب اطمینان حاصل می‌شود که اشخاص داده‌ها و اطلاعات صحیح را در زمان مناسب و با امنیت کامل دریافت نموده و قادر باشند کار خود را درست انجام دهند. این گونه فعالیت‌های زیربنایی در دو سطح عمل می‌کنند: مدیریت اطلاعات ورودی به سازمان و انتشار اطلاعات به دست آمده. به منظور اجرای فعالیت‌ها نیاز به دانستن نوع اطلاعات مورد نیاز یا حداقل پیش بینی نیازهای آینده است. برای دسترسی به چنین هدفی پرسنل مرکز اطلاعات بانک به همکاری تنگاتنگ با دپارتمان‌های مختلف پرداخته
تا مطمئن شوندتمام موارد تحت پوشش سازمان را مد نظر دارند.

مردم و مردم. این رده عموما به عنوان یک مسئله فرهنگی شناخته می‌شود و بر روی به اشتراک گذاری دانش و تجربیات میان کارکنان تمرکز کرده و به آسانی از طریق اتصال به شبکه‌ای توسعه یافته و پشتیبانی شده قابل دسترسی است. در چنین نمونه‌ای محیط مسئله بسیار حیاتی است، به عنوان مثال «مباحثات هنگام نوشیدن قهوه» همگان را به تبادل افکار و عقاید ترقیب و تشویق می‌نماید و باعث می‌شود کارکنان از اینکه هر کس چه چیزی می‌داند آگاه شوند و همزمان اجازه می‌دهد تا تجربیات جدید به اشتراک گذارده شود.

دانش سازماندهی شده. چالش اصلی در این قسمت تبدیل دانش‌های فردی به مخزنی از دانش سازمانی است به گونه‌ای که
این دانش‌ها قسمتی از حافظه سازمان شوند.

فرهنگ تعامل و همکاری. هدف اصلی از این بخش تغییر فرهنگ سازمانی است به گونه‌ای که تسهیم دانش طبیعت دوم سازمان گردد و در نتیجه از دیدگاه «دانش قدرت است» به دیدگاه «تسهیم دانش قدرت است» منتقل شویم. بدین معنی که سازمان اجازه تسهیم دانش را می‌دهد و همزمان با اجرای مدیریت تمثیلی فرهنگ سازمانی را توسعه داده و به گونه‌ای فعال مستحکم نماید.

 

تکمیل آنالیز فضای خالی به تیم خدمات دانش امکان می‌دهد گروهی از راهکارهای مشخص را شناسایی کند که مدیریت دانش را درسازمان تسهیل نماید. این راهکارها با توجه به هزینه و اهمیت در جدول 1 دسته‌بندی شده‌اند. به طور کلی این راهکارها به منظور افزایش دسترسی به داده‌های ساختاریافته و غیر ساختاریافته و دانش تولی

دستاوردها و موفقیت ها

شایان ذکرترین راهکار مدیریت دانشی که در بانک به کار گرفته شد، بر تغییر فرهنگ سازمانی متمرکز شده است. به منظور تسهیل تغییرات، مناطق حساس شناسایی گردیده و رهبری تمثیلی به عنوان اولین گام در نظر گرفته شد. یک جنبه بسیار مهم فرهنگ سازمانی، دیدگاهی است که توسط مدیریت بر روی سطوح نشان داده می‌شود. دیدگاه اولیه توسط معاون مدیر عامل شکل داده شده و توسط ریاست سازمان تأیید و ابلاغ گردید. در تمام مراحل حمایت از سوی مدیران ارشد ادامه یافت که در پیشرفت کار بسیار مهم است.

برای بهبود بیشتر نقش رهبری و جایگزاری مدیریت دانش در متن فعالیت‌های شرکت، بانک تصمیم گرفت اجرای مدیریت دانش توسط مدیران را به عنوان ملاک شایستگی آنها و فاکتور اساسی در سنجش پروژه‌ها در نظر بگیرد. در خلال سنجش عملکرد، میزان به اشتراک گذاری دانش به گذاره‌های متعددی شکسته شد و کارمندان وضعیت خود و اینکه در کجا قرار دارند را به مقیاس از یک تا پنج تقسیم کردند به گونه‌ای که یک نشان دهنده «نیاز به دگرگونی فراوان» (ضعیف) و پنج «راه رفتن بر روی آب» (عالی) می‌باشد. بدین ترتیب مدیران می‌توانند یک ارزیابی صحیح از وضعیت خود داشته باشند.

مدیریت دانش اکنون به یک معیار سنجش یکپارچه برای برنامه استخدام بانک تبدیل شده است. در خلال فرآیند استخدام و به منظور جذب نیروهایی که به مدیریت دانش می اندیشند، از آنها می‌خواهند که مسیر کاری دلخواه خود را ترسیم نمایند.

اولویت دوم در زمینه تغییر فرهنگ سازمانی افزایش شانس همکاری و کار گروهی است. پیش از شروع راه‌کارها بانک اقدام به رفتن به دفاتری با محیط‌های باز برای تمامی سازمان نمود. تنها مدیرعامل و معاون وی دفاتر قبلی خود راحفظ کردند. در مراحل اولیه محیط‌های باز کاری، پر سروصدا به نظر می رسید؛ هر چند شکایت در این باره به زودی برطرف شد. چرا که افراد در این حالت می توانستند با فاصله‌های دورتر صحبت کنند و موانع فیزیکی از جمله دیوار بین اتاق‌ها حذف شده بود.

مورد سومی که مشخص شد پتانسیل تسهیل کننده در تغییر فرهنگ سازمانی دارد، ایجاد مشوق‌هایی برای به اشتراک گذاری دانش ارزیابی شد. این اقدام در ادبیات مدیریت دانش بحث زیادی ایجاد می‌کند و بانک متقاعد نشد که در نظر گرفتن مشوق‌ها، به ویژه در قالب پاداش مالی لزوما گام مثبتی باشد. تحقیقات دقیق روشن ساخت اگرچه به نظر می‌رسد این روش در سازمان‌های دیگر جواب می‌دهد، اما اجرای آن در بانک چند مشکل ایجاد می‌کند. از جمله این مشکلات لزوم ایجاد سیستمی برای ارزش‌گذاری دانش‌ها و نیاز به پرداخت دستمزد بیشتر برای مقادیر بیشتر دانش است. در حالی که برخی اداعا می‌کردند بهره‌وری و کیفیتی در فرهنگ سازمان وجود دارد که به صورت منظم و ساختاریافته میزان جایزه را تعیین و به اشخاص پرداخت می‌نماید، برخی دیگر معتقد بودند مزایای اضافه نظیر جایزه نقدی تأثیر منفی بر محرک‌های حقیقی دارد. در نهایت بانک تصمیم گرفت که تحولات در این زمینه را دنبال کند، اما بر این عقیده بود که رویکرد پاداش‌دهی با آنچه که سازمان در نظر دارد در حوضه فرهنگ به آن برسد مقایر است.

افزون بر موارد یاد شده یک سری راه‌کارهای کوچکتر وجود دارد نظیر تکنیک‌های پایش اطلاعات گسترش یافته و به کار گیری پایلوت برای ایجاد امکان دسترسی به اسناد و مدارکی که هم اکنون به صورت آن‌لاین قابل دسترسی نیستند. همگام با ارتقای سطح زیربناهای سخت‌افزاری سازمان برخی از این راه‌کارها قادرند برخی مفاهیم ارزشی سازمان را نیز مستحکم‌تر کنند برای مثال ایجاد محیطی دوستانه و همراه با تفاهم.

12.00 Normal 0 false false false EN-US X-NONE AR-SA


فرآيند پياده سازي سيستمهاي ERP:

فرآيند پياده سازي سيستمهاي ERP:

همانند هر پروژه ديگري اجرا و پياده سازي پروژه هاي ERP نيز باعث بوجود آمدن مشكلات عديده اي براي شركتها و سازمانهاي استفاده كننده خواهد شد . براي نمونه ميتوان شركت هرشي را نام برد كه در اثر اجراي نادرست پروژه 112 ميليون دلاري ERP در سال 1999 ، نوزده درصد كاهش در سود سه ماهه سوم و 29 درصد افزايش در موجودي انبار داشته است. شركت صنايع مايلر نيز متحمل زيان عملياتي برابر 5/3 ميليون دلار در سه ماهه آخر سال 1999 شد كه ناشي از هزينه هاي زياد و ناكارا بودن سيستمهاي ERP گزارش شده است . نكته مهمي كه در مورد اين شركتها بايد مورد توجه قرار گيرد آن است كه همه آنها از يك  شركت فروشنده سيستمهاي RPE ، نرم افزار خريداري نكرده اند بنابراين سيستمهاي هر فروشنده اي ميتواند با شكست در اجرا مواجه شود . با توجه به آنچه كه گفته شد ودر نظر گرفتن اينكه سيستمهاي ERP از نظر مالي تعهد بالايي را براي شركت خريدار نرم افزار ايجاد خواهد كرد و اينكه اگر اين پروژه ها بطور صحيح و كارا مورد اجرا قرار گيرند ، پتانسيل سود آوري بالايي را به همراه خواهند داشت ، بسيار لازم و ضروري مينمايد كه بدانيم چه عواملي موفقيت اين پروژه ها را تضمين مينمايد .

از آنجا كه اجرا و پياده سازي پروژه هاي ERP  با ايجاد تغيير در فرآيندهاي كسب و كار شركتهاي استفاده كننده از چنين نرم افزارهايي همراه است ، تئوري تغيير در فرآيندكسب و كار (BPC) ميتواند بعنوان يك ابزار مهم بكار گرفته  شود.  اين تئوري بعنوان يك محرك سازماني براي طراحي فرآيندهاي كسب و كار جهت دستيابي به بهبود اساسي در عملكرد از طريق ايجاد تغييرات در روابط بين مديريت ، فناوري اطلاعات ، ساختار سازماني و كاركنان ميباشد. در بررسي نتايج حاصل از اين روش ، شرايط محيطي تغيير و همينطور توانايي سازمان براي مديريت تغيير در اين شرايط بايستي مد نظر قرار گيرد . در همين رابطه كتينگر و گروور  مدلي را پيشنهاد ميكنند كه بر اساس آن هر تغيير اساسي در فرآيند كسب و كار نيازمند محركي استراتژيك است كه در آن مديران ارشد بعنوان رهبراني وظيفه تعريف و برقراري ارتباط با تغيير مورد نظر را برعهده دارند . از طرفي محيط سازماني با يك فرهنگ آماده و مشتاق ، تمايل به اشتراك گذاري و تسهيم دانش ، روابط متوازن از طريق ابزار شبكه و ظرفيت يادگيري در حد مناسب بايد مديريت اين فرآيند تغيير را به نحو مطلوبي تسهيل كنند .

با مرور سريعي بر تحقيقات انجام شده در مورد استراتژيهاي مربوط به پياده سازي ERP ميتوان اين استراتژيها را به سه گروه سازماني ، فني و انساني طبقه بندي كرد . استراتژيهاي سازماني شامل توسعه و بكارگيري روشهاي مديريت تغيير ، مديريت پروژه ، ساختار و منابع انساني ، سبك مديريت ، ارتباطات و همكاري و ويژگيهاي واحد سيستمهاي اطلاعاتي در سازمان ميباشد. استراتژيهاي فني شامل جنبه هاي فني نصب سيستمها ، پيچيدگيهاي ERP ، كافي بودن تجربه فني درون سازمان و زمان و هزينه راه اندازي ERP بوده و نهايتا استراتژيهاي انساني دربرگيرنده مشاركت ، آموزش و مديريت نيروي انساني و اموركاركنان ميباشد .

فرآيند بكارگيري و پياده سازي سيستمهاي ERP يك چالش فني-اجتماعي است كه بر سطوح استراتژيك و عملياتي شركت تاثيرگذار خواهد بود و لزوما اجراي آن بازده مورد انتظار سازمان استفاده كننده را به همراه نخواهد داشت . بنابراين درك كامل اين فرآيند در سطوح مختلف آن از بروز چنين مشكلاتي جلوگيري كرده و فرآيند تغيير بوجود آمده را به سمت و سوي ايده آل سوق خواهد داد. براي دستيابي به چنين هدفي لازم است ديدگاهي متوازن اتخاذ نمود بدين معني كه همه سطوح استراتژيك ، تاكتيكي و عملياتي بوضوح مشخص شده و منافع مورد انتظار هر بخش مورد ارزيابي و تجزيه و تحليل قرار گيرد .

اكثر محققاني كه در مورد سيستمهاي ERP تحقيق ميكنند با اين سئوال روبرو هستندكه چگونه ميتوان اين سيستم را در يك سازمان خريدار بطور موفقيت آميزي پياده سازي كرد؟ در پاسخ به اين سئوال بايد گفت فرآيند پياده سازي و بكارگيري اين سيستمها شامل تركيبي از تغييرات ايجاد شده در فرآيند كسب و كار و ساختار نرم افزار موجود جهت وفق دادن و متناسب سازي نرم افزار با فرآيندهاي جاري كسب و كار ميباشد . بنابراين اين كار بيشتر از آنكه يك تجربه فني باشد ، يك انقلاب سازماني بشمار خواهد رفت . از آنجا كه ERP پديده اي نسبتا جديد در صنعت نرم افزار بشمار ميرود ، روشهاي بكارگيري و پياده سازي آن هنوز در حال توسعه و تكامل ميباشد . برخي از تحقيقات انجام گرفته تنهااين فرآيند را در سطح عملياتي سازمان مورد بررسي قرار ميدهند و فرض بر آن است كه در سطوح بالاتر (مديران ارشد ) ، حمايت كامل نسبت به اين سيستمها ايجاد شده و بسته نرم افزاري مورد نياز قبلا انتخاب گرديده است . برخي ديگر از تحقيقات ، اين سيستمها را فقط در سطوح تاكتيكي و استراتژيك مورد تحليل قرار داده اند .بنابراين روشي جامع و منسجم براي پياده سازي موفق ERP در تحقيقات ارائه نشده است .

بطور كلي بايد گفت اجراي موفقيت آميز يك پروژه ERP وظيفه اي مشكل و پيچيده است به اين دليل كه اين كار باعث ايجاد تغييرات وسيعي در سازمان مربوطه خواهد شد كه نياز به مديريت دقيق جهت دستيابي به منافع مورد نظر وجود خواهد داشت .در اين كار برخلاف سيستمهاي سنتي ، تمركز اصلي و اوليه از تاكيد بر روي تجزيه و تحليل فني و برنامه نويسي به سمت طراحي فرآيندهاي كسب و كار و ساختار بندي نرم افزار با تمركز بر كسب و كار[58] معطوف شده است . بنابراين در انجام اين كار تعدادي از فاكتورهاي موفقيت بحراني دخيل هستند كه در ادامه به آنها پرداخته ميشود .

سيستمهاي ERP بعنوان مهمترين ابزارپيشرفت و توسعه در بكارگيري فناوري اطلاعات در دهه 1990 در شركتها بشمار ميرود .بكارگيري و پياده سازي اين سيستمها معمولا در قالب پروسه هاي پيچيده و عظيمي است كه در آن گروههاي عظيمي از نيروي انساني و ساير منابع در كنار يكديگربه فعاليت ميپردازند ولي گاهي اوقات در فرآيند اجراي اين پروژه ها وقايع غير قابل پيش بيني رخ داده و روند پيشرفت آنها را با شكست يا تاخيرمواجه ميكند . بنابراين لازم است قبل از هر اقدامي ، فاكتورهاي اصلي و كليدي موفقيت و عوامل موثر در شكست اين پروژه ها بخوبي شناسايي شوند تا بتوان بطور مناسب از اين فاكتورها در فرآيند پياده سازي پروژه هايERP  استفاده لازم را بعمل آورد. بر همين اساس در چند سال اخير مطالعات و تحقيقات زيادي در مورد فاكتورهاي بحراني موفقيت در فرآيند پياده سازي پروژه هاي ERP  انجام شده است .براي مثال ميتوان به مطالعات هالند و لايت ،سامنر ، ويلكاكس و سايكس اشاره كرد كه هر يك عوامل و فاكتورهايي را در مطالعات خود شناسايي و مورد بررسي قرار داده اند .


فرآيند شكل گيري سيستمهاي ERP

همانگونه كه ميدانيم واژه عمليات براي توصيف همه فعاليتهايي كه در رابطه مستقيم با توليد كالا و خدمات انجام ميشود ، بكار ميرود و مديريت عمليات نيز فرايند توليد كالا و خدمات را مديريت كرده و ارزش ايجاد شده را به مشتريان منتقل ميكند . بطوركلي فرايندهاي اصلي موجود در يك سازمان را ميتوان به پنج گروه اصلي تقسيم بندي كرد كه عبارتند از :

ü     فرايند توسعه : ازپيدايش يك ايده براي توليد محصول يا خدمتي جديدآغاز و تا مرحله نمونه سازي آن محصول ادامه مي يابد .

ü   آماده سازي تسهيلات : اين مرحله از نمونه سازي محصول يا خدمت جديد تا تكميل مراحل طراحي ، ساخت و اجرا و تست محصول توليدي را شامل ميشود .

ü     فروش : شامل مطالعه بازار و نيازهاي آن تا دريافت يك سفارش از مشتري ميباشد .

ü   انجام سفارش : از مرحله دريافت يك سفارش  تا تحويل كالا و خدمت درخواست شده به مشتري و پرداخت مبلغ سفارش توسط مشتري را در برميگيرد .

ü   خدمات : از درخواست مشتري براي خدمات بعد از فروش تا رفع مشكل و راضي نگهداشتن مشتري طي دوره استفاده از محصول را شامل ميشود .

بر اساس اين نگرش نقش جديدي از مديريت توليد و عمليات ظهور پيدا ميكند كه  مديريت فرايند انجام سفارش از زمان دريافت سفارش از مشتري تا زمان تحويل كالاو خدمات درخواستي به مشتري و كسب رضايت وي را در بر ميگيرد . اين فرايند ، فرايندي يكپارچه است كه حوزه هاي مختلف سازمان ازجمله بازاريابي (ارتباط با مشتريان ) ، خريد(ارتباط با تامين كنندگان و پيمانكاران ) وعمليات سنتي توليد (مديريت منابع لازم براي توليد واقعي محصول يا خدمت ) را شامل ميشود . اين فرايندازپويايي بسيار بالايي برخوردار است زيرا سفارشات مشتريان هر لحظه و در مورد هر تركيبي از محصولات توليدي ممكن است از راه برسد . از سوي ديگر اين سفارشات بدليل عدم اطمينان و تغييراتي كه در طول زمان درفرايند دريافت مواد اوليه لازم از تامين كنندگان رخ ميدهد ، ممكن است با تغييراتي مواجه شود . بنابراين اين نقش كه در ادبيات مديريت توليد و عمليات تحت عنوان IPOM  يا مديريت سفارشات و توليد يكپارچه مطرح ميگردد ، بسيار مهم و حياتي به شمار ميرود .

 

در بيان اهميت مديريت سفارشات و توليد يكپارچه بايد گفت محيط دائما متغير امروزي كه در آن چرخه عمر محصولات بسيار كوتاه بوده و رقابت جهاني نيز بسيار شدت گرفته است ، سازمانها را مجبور ميكندكه براي بقا و دوام خود در اين محيط سياستها، استراتژيها وسيستمهاي اطلاعاتي لازم و مناسب را بكار گيرند . در برخي از صنايع مدلهاي جديد محصولات حتي هر يك يا دو سال يكبار وارد بازارميشوند و از سوي ديگر تكنولوژي و نيازهاي مشتريان نيز دائما در حال تغيير ميباشد . بنابراين در چنين بازارهايي انعطاف ، كيفيت ، قيمت و زمان ابعاد كليدي و اصلي هستند كه موجبات دستيابي يك سازمان به موفقيت و بقا را فراهم ميكنند .

براي برخورد موثر با چنين شرايطي رويكردهاي مديريتي جديدي درطول زمان توسعه يافته و بكارگرفته شده اند كه اين روشها در ادامه بطور گذرا مورد بررسي قرار ميگيرند :

-فرايند مهندسي همزمان در فرايند توسعه محصول ، سازمانها با توسعه محصولات جديد ، نياز دائما متغير مشتريان را در زمان كوتاه و با بكارگيري فرايند مهندسي همزمان كه يك رويكرد پويا و يكپارچه در توسعه محصول جديد ميباشد ، برآورده ميكنند . اين شيوه رويكردي پويا ، منسجم و مبتني بر تيمهاي توسعه محصول جديد و شامل متخصصاني از حوزه هاي مختلف سازمان از قبيل بازاريابي (آگاه به نياز مشتريان و سطح انتظارات آنان ) ، مهندسان و طراحان ( آگاهي از چگونگي تبديل نيازهاي مشتريان به برنامه ها و رويه هاي توليد محصول) ، متخصصان عمليات و نگهداري ( آگاه به چگونگي توسعه يك محصول با كيفيت و موثر از نظر هزينه ) و... ميباشند كه با اهداف مشترك ، موجبات توسعه يك محصول جديد را فراهم مي آورند . چنين رويكردي را ميتوان در مورد فرايند ارضاي سفارش و نياز مشتريان بكار گرفت بطوريكه با يك عكس العمل سريع نسبت به بازار، با زمان تاخير بسيار كوتاه و جريان نقدينگي بهبود يافته در سازمان بتوان اين وظيفه را انجام داد .

-توليد بهنگام : استراتژي ديگر سازمانها براي مواجهه با اين محيط جديد ، پذيرش فلسفه هايي از جمله توليد بهنگام است كه مبتني بر موجودي در جريان با حجم كم ، آموزش كاركنان براي دستيابي به انعطاف نيروي كار و انعطاف بالاي ماشينها و تجهيزات براي تغيير از يك محصول به محصول ديگر در زمان بسيار كم ميباشد . اما اين روش در همه سازمانها و صنايع نميتواند موفق عمل كند و موفقيت آن بستگي به نوع صنعت ، تكنولوژي مورد استفاده و رقابت موجود در بازار خواهد داشت .

 

-روش مورد استفاده ديگر در بهبود فرايند انعطاف پذيري عمليات ، مبتني بر اصل پارتو ميباشد كه بر اساس آن فقط تعداد محدودي از منابع در سازمانهاي توليدي داراي ظرفيت محدود و در نتيجه انعطاف كم ميباشند . بنابراين مديريت بايد بر روي منابع محدودو نقاط گلوگاهي(Bottlenecks) تمركز كند و ظرفيت موجودرا به بهترين روش براي حداكثركردن عملكردكل سازمان بكارگيرد . اين رويكرد تحت عنوانDBR  در سال 1986 شكل گرفت كه بعدها با عنوان "تئوري محدوديتها" توسعه يافت .

 

-رويكرد ديگر، تقسيم سازمانهاي توليدي بصورت تعدادي سلول بود كه هر يك از اين سلولها درتوليد تعداد محدودي از محصولات مشابه تخصص داشتند . اين روش تحت عنوان تكنولوژي گروهي(GT )  شناخته ميشود و مبتني بر اين فرضيه است كه ميتوان با مديريت يك واحد عملياتي كوچكتر ، عملكرد بهتري را بدست آورد . در اين روش همه تجهيزات و نيروي انساني مورد نياز براي انجام فرآيند انجام سفارشات مشتريان را در يك محل منتقل ميكنند تا محصولاتي ازيك خانواده را توليد كنند . مشكل ايجاد شده در اين روش انتقال تجهيزات و سخت افزار مورد نياز به يك محل مشخص و جابجايي مجدد آنها هنگامي كه خانواده محصولات تغيير ميكند ، ميباشد .

 

-روشهاي ديگري همچون توليد چابك، ، توليد همزمان و... نيز در ادبيات موضوع مورد بحث قرار گرفته است كه بطور كلي همه اين روشها گامي بسوي انسجام و همزماني فرايند برآوردن سفارشات مشتريان ميباشد .

همزمان باتوسعه اين رويكردهاي مديريتي ، سيستمهاي اطلاعاتي كه بتواند اين رويكردهاي جديد را پشتيباني نمايد نيز توسعه مي يافت . سيستمهاي پردازش مبادلات اوليه  به شكل سيستمهاي MRPرشد يافت كه برنامه ريزي و كنترل توليد را مورد پشتيباني قرار ميداد . انطباق و يكپارچگي منطق MRP  با سيستمهاي مديريت پايگاه داده رابطه اي (DBMS) ، سيستمهاي پشتيبان تصميم (DSS) و سيستمهاي اطلاعات مديريت (MIS)  ، نسل جديدي از سيستمها را به نام سيستمهايERP  ارائه نمود كه وظيفه مديريت نيازمنديهاي داده و اطلاعات در سرتاسر يك سازمان را برعهده داشت .

سيستمهايERP  ، پشتيباني تصميم گيري و اطلاعاتي را كه مديريت سعي ميكرد از طريق ابزار ديگري همچون كارتهاي كانبان درسيستمهاي JIT  يا توانايي كنترل كل فرايند دررويكردGT  به آن دست يابد ، فراهم ميسازد . با استفاده از ERP  ميتوان مفاهيم GT  را بدون آنكه نياز باشد ماشينها و تجهيزات از محل خود به سلولهاي اختصاصي انتقال يابند بكار برد و سيستم JIT  را بدون نياز به كارتهاي كانبان اجرا كرد . پس ميتوان چنين نتيجه گرفت كهIPOM  سيستمي مبتني بر يك رويكرد تيمي ميباشد كه اين تيم وظيفه اداره كردن و مديريت فرآيند ارضاي سفارشات مشتريان را بوسيله يك سيستم پيشرفته ERP  بر عهده دارد .

 

 

همانگونه كه ميدانيم در فرايند ارضاي سفارشات ، سه حوزه اصلي  بازاريابي ،تداركات  و توليد درگير هستندكه در هر يك از اين حوزه ها ، كاربر سيستمهاي اطلاعاتي نقش مهمي را ايفا ميكند . براي مثال سيستم اطلاعات مديريت بازاريابي ، برنامه هاي كاربردي از قبيل پيش بيني تقاضا و مديريت سفارشات مشتري را شامل ميشود . سيستم اطلاعات مديريت تداركات ، مديريت عرضه كنندگان و سفارشات خريد را در بر ميگيرد و نهايتا سيستم اطلاعات مديريت توليد ، اطلاعاتي در مورد رديابي محصولات و قطعات و منابع مورد نياز براي توليد را شامل ميشود . نكته مهمي كه درواقعيت با آن روبرو هستيم آن است كه دو يا بيش از دو بخش از اين حوزه هاي وظيفه اي نيازمند تسهيم و به اشتراك گذاري اطلاعات با يكديگر هستند . براي مثال اطلاعات در مورد سفارشات توليد و موجوديهاي جاري بطور همزمان بوسيله بخشهاي بازاريابي ، تداركات و توليد مورد استفاده قرار ميگيرند . در اين حالت اگر هر بخش كار خود را با سياست مستقل و جداگانه اي دنبال كند ، اهداف كلي و كلان سازمان كمرنگ شده و مديران ارشد و اجرايي سازمان نميتوانند گزارشات مختلف از عملكرد و وظايف متعدد سازمان خود را بطور يكجا و مرتبط با هم مورد تجزيه و تحليل قرار دهند . بنابراين به راه حلي نياز است تا وظايف و فرآيندهاي مختلف در يك سازمان را بصورت يكپارچه و به شكل زنجيره اي واحد تبديل كند . در نتيجه مديران قادر خواهند بود با استفاده از داده هاي بدست آمده از كل سازمان در زمان مناسب و بموقع تصميم گيريهاي لازم را انجام دهند . استفاده از اين روش براي مشتريان نيز موجب كاهش زمان و هزينه دستيابي به كالا و خدمات مورد نيازشان ميگردد . در عمل توانايي و قابليت سيستمهاي اطلاعاتي سنتي براي پشتيباني از سفارشات پويا و يكپارچه كافي نميباشد  از طرف ديگر مشكل دوباره كاري در ورود داده يكسان به اين  سيستمها توسط بخشهاي مختلف وجود دارد . در نتيجه ، اين امرتلاشها را در جهت ايجاد يك سيستم اطلاعات مديريت يكپارچه سوق داد . اين سيستمها بطور ايده آل نه فقط براي پشتيباني از فرآيند تصميم گيري بلكه بعنوان ابزاري ارتباطي بين اعضاي حوزه هاي مختلف كاري سازمان مورد استفاده قرار ميگيرد .

اولين تلاشي كه براي دستيابي به اين نياز صورت پذيرفت در قالب يك گروه از نرم افزارها بنام پردازنده هاي صورت مواد( (BOMPsبمنظور استفاده بهينه از مواد ، تجهيزات و نيروي انساني مورد استفاده قرار ميگرفت . روش كار در اين برنامه ها بدين صورت بود كه مقدار مورد نياز محصول به همراه اجزاء و قطعات مورد نياز براي توليد آن محصول به سيستم وارد ميشد و سيستم ميتوانست بر اساس آن ، همه مواد مورد نياز براي توليد آن مقدار محصول را محاسبه و ارائه كند . بر اساس اين نتايج ،  پرسنل تداركات قادر بودند براي خريد و تدارك مواد مورد نياز ، برنامه ريزي لازم را بعمل آورند . ولي مشكل عمده اي كه اين نرم افزارها داشت آن بود كه مقادير مواد و قطعات موجود در خط توليد و يا مقادير موجودي مانده در انبار كه از توليدهاي قبلي باقي مانده بود را در نظر نميگرفت ، بنابراين ميزان موجودي انبار به مقدار قابل توجهي افزايش مي يافت . از سوي ديگر زمان تاخير در سفارش مواد و تهيه آن نيز در محاسبات مد نظر قرار نميگرفت . بنابراين سعي در توليد نرم افزارهايي براي كنترل موجودي انبار گسترش يافت و توجه مديران به سمت سيستمهاي برنامه ريزي مواد مورد نياز(MRP) سوق يافت .

در اين ديدگاه جديد كه شكل پيشرفته BOMPs  بود ، با در دست داشتن اطلاعات لازم در مورد ميزان تقاضا براي محصولات و همچنين ساختار محصولات مورد نياز ميتوان براحتي مقدار مورد تقاضا براي هر محصول و اجزاي آن را محاسبه كرد و اين كار باعث كاهش خطاي موجود در زمان پيش بيني ميگردد . در اين روش،  مشكلات موجود در نرم افزارهاي پردازشگر صورت مواد نيز حل شده بود . بعبارت ديگراين سيستم، ميزان موجودي در گردش و زمان تهيه مواد را نيز در نظر ميگرفت و بر اين اساس برنامه زمانبندي شده اي براي خريد و توليد مواد ارائه ميداد .سيستمهاي MRP  اوليه كه با MRP I شناخته ميشدند اطلاعات بازاريابي موجود در برنامه كلان توليد(MPS) را با اطلاعات مربوط به سطوح جاري موجوديها و سفارشات توليد ، خريد ، اطلاعات تكنولوژيك در مورد ساختار محصول و فرايندهاي توليد آن محصول تركيب ميكند . نتايج بدست آمده به اين صورت خواهد بود كه از هر قطعه ، ماده اوليه ، محصول و ... چه ميزان خريداري ، توليد و يا مونتاژ شود و چه موقع سفارش خريد يا توليد صادر شود ؟

برنامه كلان توليد(MPS ) ، اطلاعات  مربوط به سفارشات مشتريان شركت و پيش بيني هاي تقاضاي انجام شده را در هر دوره تركيب ميكند . اين اطلاعات با حجم موجوديهاي جاري مقايسه ميشود و زمان دريافت اقلام مورد نياز نيز با توجه به زمان تاخير دريافت اقلام از عرضه كنندگان يا در سطح كارخانه (از ساير دپارتمانها ) منظور ميگردد . بعدها سيستم برنامه ريزي نيازمنديهاي مواد براي سازمانهاي خدماتي نيز طراحي و مورد استفاده قرار گرفت با گذشت زمان قابليتهاي جديدتري به اين سيستمها اضافه شد كه از آن ميان ميتوان به ماجولهاي برنامه ريزي ظرفيت و كنترل سطح كارخانه  كه به بهره برداري كارا از ظرفيتهاي محدود منجر ميشد اشاره كرد .

 در نيمه دوم دهه 1980 ميلادي سيستم MRP IIكه شكل توسعه يافته MRP  بود توسط شخصي بنام اوليور وايت ارائه شد . در اين سيستم علاوه بر اطلاعات مواد مورد نياز ، براي ساير منابع از جمله ماشين آلات و تجهيزات ، پرسنل ، ابزار ، ظرفيت انبار و... نيز برنامه ريزي انجام ميشد . بدين ترتيب بهره وري منابع و كارايي سازمان به شكل چشمگيري افزايش يافت . با گذشت زمان ، عمليات مربوط به برنامه ريزي توزيع نيز در مجموعه نرم افزارهاي    MRP II به نام DRP ده در فرايندهاي تجاري افزايش يافت از اين كامپيوترها براي اتوماتيك كردن وظايف ساده و معمولي تجاري استفاده ميشد .در آن زمان در هر شركت ، نرم افزارهاي مورد استفاده بر حسب نياز آن شركت توسط متخصصان بخش سيستمهاي اطلاعاتي ، تهيه و برنامه نويسي ميشد . بنابراين هر شركتي نرم افزارهاي كاربردي تجاري از قبيل حقوق ، حسابداري ، انبارو... مخصوص به خود را دارا بود ولي از آنجا كه اين  متخصصان سابقه كارهاي تجاري و مالي را دارا نبودند ، اغلب ،  نرم افزارهاي توليد شده نميتوانست جوابگوي نيازهاي شركتها به نحو مطلوب و بهينه باشد . بنابراين در دهه 1970 بعضي از مشاوران و برنامه نوسان كامپيوتر به فكر ارائه راهكار بهتري افتادند تا از اين طريق بتوانند نرم افزارهاي مورد نياز شركتهاي تجاري را نه بصورت خاص و ويژه براي هر شركت بلكه بصورت نرم افزاري استانداردارائه كنند . از اين طريق شركتها نياز به اختراع دوباره چرخ نداشتند و از طرفي بكارگيري اين نرم افزارها باعث كاهش در زمان توليد ، بكارگيري ، تست و حتي رفع اشكال  ميشد . زيرا همه اين كارها اغلب يكبار و در شركت سازنده انجام ميگرفت . بعنوان مثال 5 نفر از كاركنان شركت  IBM  در آلمان در سال 1972 تصميم به تاسيس شركتي براي طراحي و توليد نرم افزارهاي مالي استاندارد گرفتند و توانستند با تاسيس شركت SAP AG و توليد نرم افزاهايSAP] بعنوان اولين شركتي كه ERP را درقالب يك نرم افزار، توسعه و پياده سازي كرد ، درآمدي بالغ بر 5 ميليارد دلار در سال 1999 كسب كنند . با وجود چنين پيشرفتهايي اگر شركتي نياز به يك مجموعه نرم افزاري كامل داشت مي بايست بعنوان مثال مجموعه نرم افزارهاي مالي را از يك فروشنده ، مجموعه توليد را از ديگري و مجموعه منابع انساني را از فروشنده سوم خريداري ميكرد كه هر يك داراي بانك اطلاعاتي جداگانه اي بود و هماهنگي و يكپارچگي لازم بين آنها وجود نداشت .

با گذشت زمان ، فروشندگان اين بسته هاي نرم افزاري سعي در افزايش مجموعه نرم افزارهاي ديگر و كاملتر كردن بسته نرم افزاري خود نمودند . بنابراين آنها ميتوانستند با بهره گيري از نظرات مشتريان مختلف ، بهترين روشهاو رويه هاي عملياتي موجود و مورد استفاده در سازمانهاو صنايع مختلف را شناسايي كرده و در قالب بسته هاي نرم افزاري كامل به بازار عرضه كنند .آنها همچنين سعي كردند نرم افزارهاي خود را بگونه اي طراحي كنند كه قابليت پياده سازي در بسترهاي سخت افزاري مختلف و بر روي سيستم عاملهاي متفاوت با بانكهاي اطلاعاتي غير يكسان را نيز داشته باشند. در اواخر دهه 1980 ، فروشندگان سعي در يكپارچه سازي مجموعه نرم افزارهاي خود كردند تا بتوانند آنها را براي حوزه هاي كاري مختلف بكار گيرند . از اين پس شركتها اين امكان را داشتند كه نرم افزارهاي مورد استفاده خود را بصورت يكپارچه و از يك فروشنده خريداري كنند و از اين طريق هزينه هاي آموزش و نگهداري خود را كاهش دهند . با شروع دهه1990 و با رونق فروش سيستمهاي IBM AS/400 و بانكهاي اطلاعاتي DB2   استفاده از اين بسته هاي نرم افزاري يكپارچه كهERP  ناميده ميشد توسعه يافت و شركتها شروع به جايگزيني اين سيستمها با سيستمهاي سنتي كه توسط خودشان توسعه يافته بود كردند .

در ابتدا تمرکزاوليه فروشندگان ERP  بر شرکتهای توليدی و توزيعی بود . در دهه 1990 فروشندگان  ERP اجزای سيستم خود را بطور کلی در چهار حوزه اصلی مالی ، توليد، توزيع و منابع انسانی ارائه ميكردند .ولی با گذشت زمان و ظهور مباحثی همچون انجام خريد و تداركات بصورت الكترونيكيو همينطورخرده فروشي الكترونيكيو وجود ساير حوزه های عملياتی در شرکتها ، اين چهار حوزه اصلی ديگر نميتوانست جوابگوی نياز همه سازمانها باشد . البته سازمانهايی وجودداشتند که ازتبادل الكترونيكي داده ها(EDI)]وانتقال سرمايه الكترونيكي(EFT) ] استفاده ميکردند ولی اين سازمانها اغلب بزرگ بودند و شرکتهای کوچک توانايی استفاده از اين فناوريها را نداشتند . از طرفی همه اين نرم افزارها بايد با يکديگر منسجم باشند يعنی بتوانند از يک پايگاه داده مشترك استفاده کنند و اطلاعات نيز بصورت online  در دسترس باشد .

آنچه ما امروزه بعنوان برنامه هاي كاربردي ERP ميشناسيم از مفاهيم MRPوMRP II پديد آمده است .گروه گارتنر بعنوان ابداع كننده اين واژه بصورت نسل جديدي از  سيستمهايMRP II در دهه 1990 شناخته ميشود . راسل وتيلوراين سيستمهارا بعنوان نسل جديد سيستمهاي MRP II(MRP II بروز شده( همراه با مديريت پايگاههاي داده رابطه اي (RDBM) و معماري مبتني بر Client/Server ورابط كاربر گرافيكي((GUI]دانسته اند . اين سيستمهادر ابتدا فقط شركتهاي توليدي و فرآيندهاي آنان را مورد توجه قرار داده بودند ولي از آنجا كه هدف اين سيستمها يكپارچه سازي همه فرآيندهاي اصلي سازماني بصورت واحد بود امروزه اين سيستمها  همه اين فرآيندهاي موجود در سازمان را در برميگيرند . واتسون و اشنايدر[سيستمهاي ERP را بسته هاي نرم افزاري منسجم و قابل انطباق با نيازهاي سازمانها دانسته اند كه قادر است نيازهاي يك سازمان را در حوزه هاي مختلف مالي ، منابع انساني ، توليد ، فروش، بازاريابي و... برآورده سازد .

در طول سالهاي 1990 فروشندگان اصلي و سرشناس ERP  از قبيل SAP ، Oracle، J.D.Edwards ، PeopleSoft  ،  Bann، Lawson و QAD  رشد چشمگيري از خود نشان دادند.  دلايل اصلي اين رشد را ميتوان نياز شركتها به نرم افزارهاي يكپارچه در حوزه هاي مختلف كاري ، هزينه هاي نگهداري بالاي سيستمهاي سنتي ، رشد رقابت و جهاني شدن برشمرد. در سالهاي پاياني قرن بيستم  شركتهاي فروشنده ERP  توانستند از رشد 40 تا 60 درصدي بهره مند شوند . با شروع قرن بيست و يكم اين فروشندگان در صدد برآمدند قابليت استفاده ازكسب و كار الكترونيكي را در سيستمهاي خود فراهم آورند بطوريكه كاربران بتوانند براحتي با استفاده از يك مرورگر اينترنت در هر زمان و از هر جاي دنيا به داده هاي موجود در پايگاههاي داده سيستم ERP  موجود در سازمان خود دسترسي پيدا كرده ، از آن استفاده كنند و يا داده جديدي را به آن وارد نمايند . براي نمونه ميتوان به شركت Oracle  اشاره كرد كه نسخه 11i خود را شامل اجزاي سيستم ERP  قبلي بعلاوه اجزايي شامل CRM (مديريت امور مشتريان ) ، SCM (مديريت زنجيره تامين ) و... به بازار عرضه كرد كه اجزاي جديد اضافه شده همگي قابليت استفاده و بكارگيريE-business رادارا خواهند بود 


معرفي سيستمهاي ERP

سيستمهاي ERP بسته هاي نرم افزاري جامعي هستند كه بصورت راه حلهاي[42] ارائه شده اي به يكپارچگي همه فرآيندها و حوزه هاي وظيفه اي موجود دركسب و كار كمك ميكنند . واژه ERP بعنوان يك نام عمومي براي اين گروه از بسته هاي نرم افزاري مورد استفاده قرار ميگيرند . مزيت اصلي و اوليه اين سيستمها ايجاد يك بستر نرم افزاري يكپارچه مشترك براي فرآيندهاي يكپارچه موجود در كسب وكار مربوطه ميباشد . اين سيستمها داراي دو ويژگي مهم ميباشند : اولا سيستمهاي ERP باعث ايجاد ارتباطي بين فرآيندهاي تجاري وبكارگيري نرم افزاري اين فرآيندها ميگردند و ثانيا آنها باعث ايجاد يك انسجام و امنيت در همه بخشهاي كسب و كار ميشوند . اين سيستمها قابليت ارائه خدمت به شركتهايي در هر اندازه و حجم فعاليت و هرگونه گستردگي جغرافيايي را دارا هستند .

 

در مورد سيستمهاي ERP  تعاريف متعددي ارائه شده است كه در ادامه به چند مورد از اين تعاريف اشاره شده است:

*  ERP سيستم جامعي است كه سعي در يكپارچه سازي همه وظايف و بخشهاي موجود در يك سازمان با استفاده از يك سيستم كامپيوتري واحد را دارد بطوريكه بتواند نيازهاي خاص و ويژه اين بخشها را فراهم سازد.

*  ERP يك تفكر ، فناوري و سيستمي براي مديريت موثرتر منابع مختلف در يك سازمان است كه اين مديريت از طريق اتومات و يكپارچه كردن تمام فرآيندها و در نتيجه بالا بردن كارايي سازمان و افزايش رضايت مشتري انجام ميگيرد.

*  ERP يك راه حل مبتني بر فناوري اطلاعات است كه منابع سازمان راتوسط يك سيستم بهم پيوسته به سرعت ، دقت و كيفيت بالا در كنترل مديران سطوح مختلف سازمان قرار ميدهد تا بطور مناسب فرآيند برنامه ريزي و عمليات سازمان را مديريت نمايند.

هدف اصلي و اوليه  ERP  گردآوري دپارتمانها و حوزه هاي مختلف يک سازمان در داخل يک سيستم واحد يکپارچه بگونه اي است که اين سيستم بتواند جوابگوي تمامي نيازهاي بخشهاي متفاوت يك سازمان باشد . ساختن يک نرم افزار واحد که بتواند تمامي نيازهاي كاربران بخش مالي را همانند نيازهاي بخش منابع انساني و يا انبار و تجهيزات پاسخ دهد کار چندان ساده اي نيست.
معمولا هر بخشي از سازمان داراي نرم افزارها و برنامه هاي واحدي است که متناسب با نيازهاي آنان ساخته شده است و آنگونه که آن بخش نياز دارد کار ميکند
ولي ERP سعي در ترکيب آنها و ايجاد يک نرم افزاريکپارچه که از يک بانک نرم افزاري واحد استفاده مينمايد دارد . در اين حالت تمامي بخشها و واحد هاي يک سازمان به سهولت قادر به استفاده مشترک از اطلاعات بوده و ارتباط هرواحد با ديگري نيز به سهولت برقرار خواهد بود. براي مثال دريافت يک سفارش از مشتري را در نظر بگيريد. معمولا اين سفارش روي برگه اي ثبت شده و گردش خود را از بخشي به بخش ديگر در قسمتهاي مختلف سازمان آغاز مينمايد . هر بخش متناسب با سيستم خود کد گذاريهايي را انجام داده و پس از انجام مراحلي آن را به بخش ديگر ارجاع مينمايد. در اين سفر طولاني اجراي اين عمليات باعث تاخيرات و گم شدن سوابق و حتي برخي مواقع اشتباهات نيز ميگردد . ضمن اينکه کسي بطور صحيح از وضعيت سفارش و مراحلي که طي کرده است به سهولت آگاه نيست زيرا که سيستم واحدي براي انجام امور بين بخشها وجود ندارد . لذا مثلا براي بخش مالي امکان دستيابي به سيستم انبار و ارسال کالا وجود نداشته و اطلاع از وضعيت حمل سفارش از اين طريق ميسر نيست . در حالي كه ERP ، سيستمهاي منفرد بخشهاي مالي ، انبار ، منابع انساني و توليد را كنار زده و آنها را با يک نرم افزار يکپارچه متحد که بطور کامل وظايف و نيازهاي تمامي بخشها را کاملتر از سيستم قبلي برآورده ميسازد جايگزين مينمايد . بسياري از فروشندگان سيستمهاي ERP بحد کافي انعطاف پذيرند تا بتوان بخشهايي(ماجولهايي) از نرم افزارها را بدون خريد تمامي بسته نرم افزاري ، از آنها خريداري و نصب کرد . براي مثال يك شركت توليدي قادر است از اجزاي نرم افزاري موجود فقط بخشهاي توليد ، مالي ، انبار ، فروش و تداركات را خريداري كند و يك شركت خدماتي فقط اجزاي مالي و منابع انساني را مورد استفاده قرار دهد . در يك جمع بندي ميتوان گفت سيستمهاي ERP تنها حاصل اجتماع فرآيندهاي و وظايف مختلف سازماني در قالب يك بسته نرم افزاري نميباشد بلكه حداقل بايد داراي چند مشخصه كليدي باشد تا بتواند به عنوان يك راه حل صحيح مطرح گردد. اين ويژگيها عبارتند از:

·    انعطاف پذيري (Flexibility): سيستمهاي ERP بايد قادر به پاسخگويي به نيازهاي متغيير سازمانها و شركتهاي استفاده كننده باشند .

·    ماژول مدار و باز(Modular & Open): اين سيستمها بايد به گونه اي باشد كه هرجزئي از بسته نرم افزاري بتوان بدون تاثير در رويه هاي ديگر در هر زماني تغيير كرده ، اضافه يا حذف گردد .

·    فراگير بودن(Comprehensive): سيستمهاي ERP بايد ظايف سازماني مختلفي را مورد پشتيباني قرار داده و متناسب با طيف وسيعي از سازمانها مورد استفاده باشد.

·    فراشركتي (Beyond the Company): اين سيستمهابايد بصورت online به سازمانهاي ديگر و ساير شركاي تجاري از جمله تامين كنندگان ومشتريان نيز متصل باشد .

·    بهترين روشهاي موجود (Best Business Practices): مجموعه اي از بهترين رويه هاي مورد استفاده و تجربه شده در سرتاسر جهان بايد در اين نرم افزارها گرد آوري شده باشد .

·        شبيه سازي واقعيت (Simulation of Reality)

·    ساير ويژگيها : علاوه بر موارد كليدي مطرح شده در بالا يكپارچگي بين ماژولها جهت صرفه جويي در زمان ، كاهش كارها ، حذف دوباره كاري و بهينه سازي منابع ، محيط كاربر پسند[43] شامل منوهاي زيبا ، راهنماي online  و رابط گرافيكي مناسب ، انعطاف پذيري درانطباق با قوانين كشورها در زمينه هاي مالي ، مالياتي ، فروش ، صادرات و واردات ، ايمن بودن در دسترسي افراد به سيستم و همچنين انتقال و تبادل اطلاعات و نامحدود بودن در ثبت اطلاعات از نظر حجم ركوردهاي اطلاعاتي را ميتوان عنوان كرد .

 

فروشندگان برتر سيستمهاي ERP در سطح جهان :

همانگونه كه گفته شد سيستمهاي غير يكپارچه قادر نبود بخشهاي مختلف شركت را به گونه اي با يكديگر پيوند دهند كه كاربران اين بخشها بتوانند از داده هاي بخشهاي ديگر استفاده كنند .با پيشرفت سيستمهاي كامپيتري مبتني بر client/server  نياز به وجود نرم افزاري واحد كه بتواند همه فرآيندهاي تجاري را بصورت برخط كنترل كند احساس شد و اينچنين بود كه بحثERP  بعنوان يك راه حل مطرح گرديد .

از بين شركتهايي كه اقدام به توليد اين بسته نرم افزاري كردند ميتوان يك شركت آلماني بنام SAP AG  را نام برد كه محصول اين شركت در زمينه ERP  با نام SAP  سرآمد ساير نرم افزارهاي موجود ميباشد . اين نرم افزار قادر است همه بخشهاي وظيفه اي شركت را با يكديگر پيوند دهد . بدليل پيچيدگي زيادي كه در اجرا و بكارگيري اين نرم افزار وجود دارد و اينكه شركتهاي مختلف بايد براي هماهنگ كردن خود با چارچوب بكاررفته در طراحي اين نرم افزار تغييرات زيادي را در فرآيندهاي خود اعمال كنند ، اين نرم افزار نتوانسته است براي همه انواع موسسات و شركتها جذابيت ايجاد كند .

اين نرم افزاربطور كلي ازچهار بخش كاربردي حسابداري ، توليد ، فروش و منابع انساني تشكيل شده است .اين چهار بخش بيش از هفتاد ماجول را در اين نرم افزار به خود اختصاص داده اند. كاربرد اين نرم افزار به شركتها اين امكان را داده است كه كاملا بطور اتوماتيك و يكپارچه عمل كنند و بسياري از فرايندها و رويه هاي دستي و هزينه بر كه منجر به بروز اشتباهاتي در روند كار ميشد را نيز حذف كنند . قابليت ديگري كه نرم افزاردارد آن است كه در شركتهاي چند مليتي نيز ميتواند براحتي مورد استفاده قرار گيرد زيرا اين قابليت را دارد كه واحد هاي مختلف پولي ، زبانهاي مختلف دنيا ، قوانين ومقررات مالياتي گوناگون و نيازمنديهاي مختلف چندين كشور را برآورده سازد.

يكي ديگر از شركتهاي مطرح در اين زمينه شركت PeopleSoft است . اين شركت فعاليت خود را دراواسط دهه 80 ميلادي با برنامه هاي كاربردي منابع انساني مبتني بر client/server كه توسط موسسين شركت يعني ديو دوفيلد[44] و كن موريس[45] ساخته شد ، شروع كرد. در سال 1998 با افزايش استفاده از اينترنت و مزيت بالاي آن در ارتباط بين بخشهاي مختلف درگير در امور كسب و كار، شركت تصميم گرفت  با حركت از معماري مبتني بر client/server به سوي استفاده از معماري اينترنت ، فرصت برقراري تعامل شركتها را با مشتريان ، تامين كنندگان و كاركنان خود ايجاد كند .بنابراين با بكارگيري منابع مورد نياز از جمله 500 ميليون دلار هزينه و حدود 2000 نفر از پرسنل مورد نياز توانسته است در حال حاضر نسخه 8 از نرم افزار خود را با بيش از 150 نرم افزار كاربردي مبتني بر اينترنت ، به بازار عرضه نمايد. در حال حاضر 1000 مشتري در 144 كشور در حال استفاده از قابليتهاي اين بسته نرم افزاري هستند .

از ديگر شركتهاي فعال و مطرح در اين زمينه ميتوان از شركت J.D.Edwards ياد كرد . فعاليت اين شركت در مارس سال 1977 با فعاليت 3 نفربه نامهاي جك تامپسون[46] ،دن گريگوري[47] ومك وني [48]  آغاز گرديد . اين شركت توليد نرم افزارهاي خود را با تمركز بر كامپيوترهاي كوچك تا اندازه متوسط و بيشتر با تاكيد بر سيستمهاي IBM شروع كردو در سال 1988 توانست يك شعبه نيز در اروپا تاسيس كند .اين افراد كار طراحي و توليد نرم افزارهاي خود را با عنوان WorldSoftware آغاز كردند و تا اواخر دهه 80 اين شركت نرم افزارهايي با حداكثر تطبيق با كامپيوترهاي IBM AS/400 توليد و عرضه ميكرد . نام اين نرم افزار در سال 1996 به OneWorld تغيير نام يافت . در اكتبر سال 2000 اين شركت مجموعه OneWorld Xe  را كه شامل ابزاري براي يكپارچه كردن برنامه هاي كاربردي در سرتاسر شركت بود و امكان همكاري با ساير شركاي تجاري را نيز برقرار ميكرد ، ارائه داد و در بيست و پنجمين سال فعاليتش اين شركت مجموعه اي از نرم افزارها و برنامه هاي كاربردي يكپارچه را كه شامل اجزاي اصلي ERP ، SCM ، CRM ، [49]SRM ، BI [50] ، [51]CI  ميباشد به بازار عرضه كرد. آخرين نسخه اين نرم افزار بنام J.D.Edwards 5  با قابليتهاي بسيار بالا ارائه شده است و شركت در حال حاضر با بيش از 6500 مشتري در سرتاسر جهان ودرآمد سالانه نزديك به يك ميليارد دلار مشغول فعاليت است . شركتهاي توليد كننده نرم افزارهاي ERP اخيرا هفته هاي پرتلاطمي را پشت سر گذاشته اند. دردوم ژوئن سال 2003 شركت PeopleSoft  پيشنهادي را براي خريد شركت J.D.Edwards به مبلغ7/1 ميليارد دلار به اين شركت ارائه داد .چهار روز بعد شركت Oracle  ادعا كرد كه تمايل به خريد شركت PeopleSoft  به مبلغ 1/5 ميليارد دلار و بصورت نقد را دارد . اين تلفيقها باعث ميشود كه ساير شركتهاي فعال در اين صنعت مجبور شوند خود را با ساير شركتهاي تراز اول دنيا وفق داده و سازگار سازند . روند بازار ERP  به سمت يكپارچگي و ادغام شركتهاي فروشنده اين محصول ميباشد . با خريد J.D.Edwardsتوسط  PeopleSoft شركتي با 8/2 ميليارد دلار درآمد ، 13000 نفر كارمند و بيش از 11000 نفر مشتري در 150 كشور بوجود خواهد آمد.

لازم بذكر است بزرگترين توليد كننده اين نرم افزارها شركت آلماني SAP A/G است كه درآمد ناخالص سال گذشته اين شركت بالغ بر 7 ميليارد دلارو درآمد خالص آن در چهار ماهه اول اين سال 201 ميليون دلار بوده است . سيستمهاي اين شركت هم اكنون در 60100 سايت مختلف نصب شده و بوسيله 12 ميلون نفر در حال استفاده و كاربرد ميباشد . فروش سيستمهاي ERP در سال 2000 حدود 20 ميليارد دلار بوده و پيش بيني ميشود از مرز يك هزار ميليارد دلار در سال 2010نيز بگذرد .كل مخارج سالانه شركتها در سرتاسرجهان براي سيستمهاي ERP در دهه 1990 در حدود 10 ميليارد دلار و براي استفاده از مشاوران نصب و راه اندازي اين سيستمها نيز 10 ميليارد دلار تخمين زده ميشود


برنامه ریزی منابع سازمان

با كوتاه شدن دوره عمر محصولات ، سازمانها قادر نخواهند بود در اين محيط رقابتي و همراه با تغييرات شديد در فناوري ، منابع زيادي را براي توليد محصولات جديد صرف نمايند و به عبارتي بايد به فكر استفاده بهينه از منابع باشند . بر همين اساس و در جهت استفاده بهينه از منابع سازمان ، مشكل اصلي مديران كمبود اطلاعات راجع به منابع سازمان نيست بلكه مسئله اصلي همان چگونگي استفاده از حجم زياد اطلاعات در سازمان ميباشد . امروزه استفاده از سيستمهاي اطلاعاتي كه يكي از دستاوردهاي فناوري اطلاعات در سازمانها ميباشد به يك ضرورت تبديل گشته و سازمانها را در جهت استفاده هر چه بيشتر از اين فناوري جديد كه بستگي به تفكر مديران ارشد سازمان و شناخت و درك آنان از اهميت اين سيستمها در امورسازمان دارد ، ترغيب خواهد كرد . فناوري اطلاعات به عنوان ابزاري قوي در جهت آمادگي سازمانها براي رقابت در عرصه جهاني و افزايش كارايي سازمان و همچنين تغيير ساختارسازمان از حالت هرمي و مقاوم در برابر تغيير به ساختار مسطح با سطوح كمتر مديريت و درجه بالاي تغيير و انعطاف پذيري مورد استفاده قرار خواهد گرفت . به عبارت ديگر فناوري اطلاعات در سازمانها با حذف فواصل زماني و مكاني با استفاده از سيستمهاي تحت وب ، شبكه هاي داخلي و خارجي و معماري مبتني بر Client/Server ، مديران را در جهت استفاده بهينه از منابع سازمان ياري خواهد كرد يعني هر شخص قادر است بر اساس حق دسترسي تعريف شده براي وي به اطلاعات مورد نياز خود دست يافته و بر اساس آن تصميم گيريهاي لازم را انجام دهد .

 با استفاده از فناوري اطلاعات سازمانها قادرند وظايف مختلف طراحي ، توليد و خدمات پس از فروش را بطور جداگانه و در نقاط مختلف دنيا انجام دهند و در هر زمان اطلاعات لازم و مورد نياز خود را بصورت Online دريافت كنند .براي پياده سازي چنين مكانيزمي استفاده از سيستمهاي يكپارچه كه قادر باشد تمامي واحدهاي سازمان از قبيل مالي، توليد ، انبار ، اداري ، عمليات و... را تحت كنترل داشته باشد ضروري بنظرميرسد . به چنين سيستمي كه بعنوان يكي از فرآورده هاو كاربردهاي فناوري اطلاعات در سازمانها به شمار ميرود و وظيفه برنامه ريزي منابع سازماني را برعهده دارد سيستم ERP[1] (برنامه ريزي منابع موسسه ) گفته ميشود . اين سيستم از يك بانك اطلاعاتي واحد تشكيل شده و همه بخشهاي سازمان از اطلاعات واحد موجود در اين بانك اطلاعات بطور مشترك استفاده ميكنند .منظور از يكپارچگي در اين نرم افزارها  استفاده اشتراكي دو يا تعداد بيشتري از برنامه هاي كاربردي موجود دراين سيستمها از اطلاعات يكسان ميباشد و كاربران سيستمها اين اطلاعات يكسان را همواره و در همه اين برنامه ها مشاهده و مورد استفاده قرار ميدهند .


خلاصه ترجمه مقاله:الزامات راهبردی مدیریت سیستم آموزش عالی

ترجمه مقاله:الزامات راهبردی مدیریت سیستم آموزش عالی

Strategic Requirements

of HigherEducationManagementInformationSystem

S. M. Wazed Ali-wazed@mail.comمدیر پروژه توسعه عمومی دانشگاه و کمیسیون کمک های مالی دانشگاه بنگلادش

چکیده
سیستم مدیریت اطلاعات در آموزش عالی در هر دو سطح سازمانی و در سطح ملی یک مسئله رو به رشد در سراسر جهان است. سرعت در حال تغییر فن آوری اطلاعات (IT)  اجباری شده است برای مدیر اطلاعات برای به روز رسانی مداوم سیستم

از جمله عوامل دیگر، ارتقای کیفیت آموزش عالی یک کشور به طور قابل توجهی در استفاده از IT در طراحی مدیریت آموزش و پرورش سیستم اطلاعات عالی کارآمد (HEMIS) هر دو در سطح موسسه و سطح ملی بستگی دارد.

از نیازهای توسعه سیستم  افزایش سازگاری نرم افزار و شبکه در داخل و خارج موسسه است.

استفاده از این سیستم بستگی به جریان اطلاعات، مدیریت اطلاعات و فن آوری و همچنین نگرش ذینفعان است. در این مقاله به طور عمده با نیاز های کلان سیستم می پردازد.

کلمات کلیدی : جریان اطلاعات ، مدیریت کیفیت جامع ، اطلاعات مدیریت ، آموزش عالی ، سیستم اطلاعات مدیریت

1-               معرفی

این مقاله مفهوم مدیریت است نه فعالیت هایی  بیشتر از آنچه شما دیروز(در گذشته) انجام می دادید.

 این بحث در مورد چیزهای جدید  درهر روز، که که با گذشت زمان پیش آمده وایده های جدید تست شده و اطلاعاتی را که در جای دیگر کار کرده اند. در واقع روز به روز با در دسترس بودن اطلاعات مرتبط و پردازش آن و ظهور ایده های جدید که تکامل یافته به عنوان یک نتیجه عملکرد مدیریت در حال تغییر است. فرآیند پردازش آگاهانه اطلاعات دانش است که در نهایت منجر به ورود به مفاهیم جدید می شود.

اثرسیستم مدیریت مدرن بهره وری وکارایی بر اساس جریان ومدیریت اطلاعات بانظرات کارشناسی می باشد.

جریان اطلاعات انتقال وقایع وحقایق است در حالی که مدیریت سازماندهی و مدیریت این حقایق است.
مدیریت  اطلاعات دارای معانی فراوانی باتوجه به دیدگاه های مختلف، تفاوت در شکل اطلاعات، در سازمان و در کار مدیران است. مدیریت اطلاعات پتانسیل برای تبدیل سازمان است اما تنها زمانی که استراتژی اطلاعات و کسب و کار به صورت مجتمع هستند

امروزه هدایت جریان اطلاعات توسط اینترنت وفناوری ارتباطات و در تقابل با سیاست های سازمانی است که توانمند سازی مدیریت اطلاعات با کمک ابزارهای فناوری های اطلاعات وارتباطات شده است.

 سیستم مدیریت آموزش عالی مدرن نیاز به یک مدیریت چند بعدی رویکرد، که شامل در یک جانبی به دانش آموز، معلمان و پژوهشگران و در دیگر جانبی و مدیران، تصمیم گیرندگان، برنامه ریزان توسعه، مالی مدیران، مدیران تدارکات و غیره برای این منظور، آن نیاز به اطلاعات قوی سیستم مدیریت شامل داده های آماری قابل اعتماد و مستمر و اطلاعات است. در مدیریت آموزش عالی یک کشور، برخی از نیازهای اطلاعاتی تنها در سطح نهادی و دیگران آن نیاز به در یک سازمان در سطح ملی مانند دانشگاه کمیسیون کمک های مالی و یا کمیسیون آموزش عالی، وزارت آموزش و پرورش، وزارت برنامه ریزی، وزارت مالیه و غیره است که می تواند به عنوان منابع داخلی و خارجی درک از اطلاعات است.سیستم مدیریت آموزش عالی باید تمام اطلاعات مفید برای ارائه تجزیه و تحلیل از تمام شاخص های آموزش عالی کلیدی و آن را از طریق صالح امکان پذیر است استفاده از فناوری اطلاعات وارتباطات.

 بنابراین، در زمان حاضر مدیریت سیستم آموزش عالی مستلزم برنامه کارا از فناوری اطلاعات ارتباطات به منظور افزایش سیاست گذاری، آموزش، یادگیری،پژوهش، نظارت و ارزیابی از طریق تبادل داده ها و اطلاعات که به منزله سیستم مدیریت اطلاعات آموزش عالی موثر است.

2- داده ها وجریان اطلاعات در آموزش عالی

نیاز اول برای ارتقای آموزش عالی از داده ها و اطلاعات با کیفیت برای هر نظام آموزش عالی است که تضمین کیفیت در موسسات آموزشی تبدیل به یک مسئله حیاتی تضمین در موسسات آموزشی شده است.

تضمین کیفیت در آموزش عالی با آن همه اجزا یکی از الزامات اجتماعی ا ش که در همه سطوح سیاسی به منظور اهمیت توسعه شرایط فارغ التحصیلان به منظور مقابله با نیازهای بازار کار ارایه شددر دسترس بودن مناسب اطلاعات کافی، دقیق و قابل اعتماد به ما مدیران و تصمیم گیرندگان برای رسیدن به راه حل های جایگزین اجازه خواهد داد.

دسترسی به اطلاعات مناسب، مناسب، دقیق و قابل اطمینان ما را به اجازه خواهد داد برای شناسایی و پرداختن به مسائل و اجازه می دهد مدیران و تصمیم گیرندگان برای رسیدن به جایگزین راه حل. این تا حد زیادی در بهبود کیفیت کمک با اجرای برنامه ریزی گیری بهتر سیاست بهتر و مدیریت بهتر است که در نهایت نتایج: از شماره بهتر علمی کیفیت. داده های کمی کمک می کند تا تحلیلگران و سیاست گذاران به درک پیشرفت به سوی دستیابی به هدف و یا از پیش بینی کمبودها برای تعریف اهداف .

 نظام آموزش عالی مدرن نیازمند اطلاعات قوی جریان در شبکه موسسه و در موسسه و سیاست گذاران آموزشی بالاتر برای بهبود کیفیت.  علاوه بر این، دامنه تبادل اطلاعات بین موسسات باید در داخل و خارج از کشور وجود داشته باشد به طوری که هر کسی بتواند با اشتراک گذاری به دانش جهانی بپیوندید. تضمین کیفیت از موسسه آموزش عالی فوق العاده در شبکه بستگی دارد

3- مدیریت اطلاعات در آموزش عالی

در بخش آموزش عالی، مدیریت اطلاعات معاصر فرایند سازماندهی، جمع آوری و توزیع تمام داده ها و اطلاعات با استفاده از نرم افزار مناسب، سرور و شبکه می باشد. برای این امر باید سعی کنید به جمع نیازهای اطلاعاتی در سطح مختلف تفاوت آموزش عالی به منظور به حداکثر رساندن استفاده از اطلاعات است. اطلاعات مدیریت با در حال توسعه یک طرح استراتژیک، اجرای استراتژی و ارزیابی آغاز می شود کارایی خود را در محیط دنیای واقعی . کل سیستم مدیریت نیاز به اطلاعات بزرگ به طور مداوم است که می تواند به دست آورد از طریق روش مدیریت کیفیت(TQM) . این یک فلسفه است که تضمین کیفیت از ابزار جمع آوری داده ها، روش پردازش داده ها، تجزیه و تحلیل و انتشار (از جمله مهارت های خوبی برای برقراری ارتباط به کاربران))، بازخورد، و استفاده اطلاعات بازخورد برای بهبود آینده کسب اطلاعات مربوطه برای تصمیم گیری. در مؤسسات آموزش عالی، ورودی و انتشار به موقع عمدتا در پاسخگویی از سهامداران که به ارائه و استفاده از داده ها و اطلاعات اطلاعات بستگی دارد. مدیریت اطلاعات نیاز به انواع مختلف دانش و مهارت در مختلف تفاوت مناطق، از جمله، توسعه سیستم، تضمین کیفیت، پشتیبانی فنی، تهیه گزارشات و غیره برای اطمینان از مناطق وسیعی از مدیریت. بنابراین، نیاز یک تیم مدیریت قوی اساسا شامل کارایی  موثر هماهنگی در سطوح مختلف تا که به حصول اطمینان از از خود گذشتگی، و پاسخگویی.. است.

4- فناوری برای مدیریت اطلاعات در آموزش عالی

فناوری یک ابزار کلیدی برای هر سیستم مدیریت می باشد. در مقایسه با ابزارهای مختلف دیگر رسانه ارتباطات نقش حیاتی در سیستم مدیریت و در هر گونه اطلاعات بازی می کند سیستم مدیریت از جدیدترین تکنولوژی در اینترنت بر اساس آن و به طور گسترده ای مورد استفاده ما فن آوری اطلاعات نامیده می شود.

مدیریت اطلاعات فن آوری گرا شامل مدیریت داده ها، مدیریت فن آوری اطلاعات و فن آوری اطلاعات استراتژیک مدیریت. تاکید اصلی استفاده از فناوری اطلاعات این روش ها کارایی واثر بخشی  است .

. فن آوری اطلاعات (IT) یک نیاز ضروری در آموزش عالی استبه دلیل، یک موسسه آموزش عالی از هر کشور به عنوان برتری در هر شاخه ای از دانش و فن آوری یک مرکز عمل می کند.

: IT نیاز به جمع آوری، پردازش، مدیریت و انتشار بیشتر و بهتر داده و اطلاعات است. توسعه آموزش و پرورش سیستم  اطلاعات مدیریت بالاتر باید به پیشرفت های فن آوری اطلاعات، و / ​​یا ذخیره سازی داده ها و تعمیر و نگهداری محدود شود ، علاوه بر آن مدیریت باید کارایی مطابق با محیط زیست و ، فناوری اطلاعات برای این سیستم با این شرایط را تامین کند.

شرایط فنی، سازمانی، نهادی و نیاز به به منظور فعال مورد بررسی قرار گیرد اطلاعات مبتنی بر تصمیم گیری را برای کارایی سیستم مدیریت موثر ساخته شده است.

این نیاز به ظرفیت سازی فنی همراه با ایجاد تقاضا برای اطلاعات و پرورش یک فرهنگ ارتباطی باز، به اشتراک گذاری اطلاعات، و استفاده از اطلاعات . ظرفیت سازی فنی ممکن است برای هر دو کاربر و داده ها و اطلاعات ضروری مدیران. اما تفاوت سطح مختلف از تجربه و تخصص آشکار برای هر گروه است. داده و اطلاعات مدیران نیاز به تخصص سطح بالا در مدیریت نرم افزار و داده ها و پردازش اطلاعات.

5- تدوین سیاست

اگر چه برای بهبود کیفیت در آموزش عالی سیستم جریان اطلاعات در آموزش عالی نقش بسیار مهمی ایفا می کند..

6- نتیجه گیری

الزامات استراتژیک سیستم اطلاعات مدیریت آموزش عالی هدایت نیاز به داده و اطلاعات، ابزار و فن آوری، توسعه مهارت و کلی طراحی سیستم برای اجرای سیستم اطلاعات مدیریت منابع انسانی عملکردی است.

 اگر الزامات استراتژیک سیستم اطلاعات مدیریت منابع انسانی به وضوح مشخص، سپس برنامه ریزی و اجرای سیستم اطلاعات مدیریت منابع انسانی خواهد بود بسیار ساده تر..


معرفی سامانه محب در ارتباط با درس برنامه ریزی منابع درس

با سلام واحترام

 حسب نظر جناب آقای دکتر کاهانی

  برای دانلود فایل PDF

معرفی سامنه محب به قسمت آلبوم وبلاگ  بنده مراجعه فرمایید.


شرکت تویوتا

تویوتا : برندی فراتر از خودرو


 تویوتا نمادی است از مدیریت موفق و مبتکر که بسیاری ایده ها و اندیشه های خلاق نظیر نظام آراستگی (5S)، بهبود مستمر (کایزن)، سیستم کانبان، سیستم تولید ناب وJIT را به دنیا عرضه کرده است. همین ریشه های اصیل و مقوی است که درخت تناور تویوتا را به گونه ای تقویت کرده است که هر رقیبی را در برابر خود کنار می زند و دور نیست که در آینده بسیار نزدیک با پشت سر گذاشتن دو رقیب نزدیک خود، در جایگاه برترین خودروساز جهان بنشیند و برتری بلامنازع خود در ژاپن را به سراسر دنیا تسری دهد. تولید حدود 8 میلیون خودرو در سال که نزدیک نیمی از آن در خارج از ژاپن تولید می شود، دستاورد اندکی نیست. اما رهبران تویوتا بیش از آنکه به اعداد بیندیشند، آن گونه که در فلسفه مدیریت خود تاکید کرده اند، به ارزشها می بالند و همانها را عامل پایداری موفقیت و سرآمدی شرکت خود می دانند. 

 تاریخچه
تویوتا در ابتدای قرن بیستم به عنوان یک کارخانه ریسندگی وجود داشت. ساکیشی تویودا که سالها در راه شغل پدر خود، یعنی فروش فرش فعالیت می کرد این کارخانه را راه انداخته بود و در سال 1894 باهوش سرشار خود یک ماشین بافندگی صنعتی ابداع کرده و ساخته بود. او در سال 1924 نوع تمام اتوماتیک آن را ساخت و دو سال بعد کارخانه اتوماتیک ریسندگی تویوتا، پابه عرصه وجود نهاد. پسر کنجکاو و مستعد او، کیشیرو که در رشته مهندسی مکانیک از دانشگاه توکیو فارغ التحصیل شده بود درکارخانه پدر مشغول به کار شد اما همه توجه و همت او صرف تولید موتور خودرو شد. در سال 1930 کیشیرو تحقیق بر روی موتورهای گازوئیلی را آغاز کرد و سه سال بعد بخش خودرو را در قسمت کوچکی از کارخانه ریسندگی پدر راه انداخت. در سال 1935 اولین کارخانه خودرو تویوتا آغاز به کار کرد و سال بعد لوگوی تویودا به تویوتا تغییر یافت. یک سال بعد یعنی سال 1937 شرکت تویوتاموتور به طور رسمی افتتاح شد. بدین ترتیب یکی ازموفق ترین کارخانجات ریسندگی ژاپن در بین دو جنگ جهانی با تغییر گرایش، به کارخانه خودروسازی تبدیل شد. تلاش و همت کیشیرو تویودا باعث شد که از دل کارخانه پدر، کارخانه جدید تأسیس شود. 

در ابتدا خود کیشیرو به عنوان قائم مقام شرکت جدید عمل می کرد و در سال 1941 به عنوان مدیرعامل مشغول به کار شد. بلافاصله پس از راه افتادن شرکت جدید، اصول مدیریتی نوینی در اداره کارخانه به کار گرفته شد. در سال 1938 سیستم 
JIT به کار گرفته شد. دو سال بعد مؤسسه تحقیقاتی تویوتا افتتاح شد. سال 1951 سیستم پیشنهاد ایده‌های خلاق در تویوتا فعال شد. سال 1973 مرکز طراحی و سال بعد مرکز آموزش افتتاح شد. اولین محصول تجاری شرکت تویوتا، کامیون 5/1 تنی G1 بود. در طی جنگ جهانی دوم تمام کارخانه دراختیار جنگ بود و برای ارتش کامیون تولید می کرد. تاچند سال بعد از اتمام جنگ نیز، اشغالگران اجازه تولید خودرو به تویوتا ندادند. در سال 1952 با مرگ کیشیرو، مسئولیت شرکت برعهده ایجی تویودا پسر عموی او قرار گرفت. ایجی به همراه پسر کیشیرو، شوئی شیرو تویودا و طی سالهای بعد تویوتا را به یکی از شرکتهای بزرگ خودروسازی جهان تبدیل کردند. در سال 1977 مرکز فنی تویوتا در آمریکا افتتاح شد و سال 1984 همکاری تویوتا با جنرال موتورز در آمریکا صورت گرفت. پس از ایجی، تایچی اونو مسئولیت شرکت را به عهده داشت و در استقرار سیستم تولید تویوتا بسیار همت گماشت و اصول راهنمای تویوتا را در سال 1992 منتشر کرد. 

سیستم تولید تویوتا (
TPS)
تویوتا یک شرکت معمولی تولید خودرو نیست. از همان آغاز راه اندازی شرکت، اصول و مبانی بکر مدیریتی در شرکت به کار گرفته شد. این همان وقتی بود که کیشیرو جوان در کارخانه ریسندگی پدر خود با ایده گیری استفاده از نوار نقاله، خط مونتاژ تولید موتور گازوئیلی کوچکی را با کمک مهندسان جوان دیگر راه انداخت. پدر کیشیرو معتقد بود هیچ فرایندی را نمی‌توان کامل نامید و همیشه جایی برای بهبود وجود دارد و همین اندیشه بهبود بود که فرایند کایزن یا بهبود مستمر را در تویوتا نهادینه کرد. ماجرای تولد شرکت جدید تولید خودرو در گوشه کوچکی از کارخانه ریسندگی پدر، اندیشه ساده و جمع و جور کارکردن و بی ریخت و پاش بودن و آراسته بودن محیط کار را در ذهن و دل کارکنان شرکت جدید جای داد و بدین ترتیب تویوتا، سیستم تولیدی به دنیا عرضه کرد که به سیستم تولید ناب (
LEAN) شهره گشت. 
 
سیستمی که مبتنی بر اندیشه ناب بود. ساکیشی تویودا پدر کیشیرو همواره می گفت: اگر هم کامل بودن دور از دسترس باشد اما فرایند تلاش برای دستیابی به آن منجر به نتایج مطلوبی می شود. این سیستم در دهه 80 توسط غربی ها به کار گرفته شد. 

بنیان سیستم تولید تویوتا، فلسفه حذف کامل اتلافهاست. کیشیرو معتقد بود شرایط ایده آل برای تولید وقتی است که ماشین آلات و افراد با هم کار کنند تا بدون هیچگونه اتلافی ارزش افزوده ایجاد شود. اونوتایشی مهندس جوانی که در سال 1932 به تویوتا پیوست در توسعه اندیشه کایزن در تویوتا نقش مهمی داشت. او با ابداع سیستم کانبان، بعد دیگری از سیستم تولید تویوتا را عرضه کرد و با دمینگ و ایشیکاوا همکاری نزدیکی داشت. تایچی اونو پیشتاز سیستم تولید تویوتا در دهه 50، براین باور بود که بزرگترین مشکل وقتی است که هیچگونه مشکلی وجود نداشته باشد. او به طور مستمر به کارکنان می گفت به هر موضوعی که برخورد می کنید پنج بار بپرسید «چرا»؟ مثالی که خود او می زد یک روبوت جوشکاری بود که در وسط کار متوقف می شود و با این پنج پرسش، ریشه مشکل به دست می آید. چرا روبوت متوقف شد؟ زیرا مدار آن بیش از حد بار کشید و فیوز سوخت. چرا مدار بیش از حد بار کشید؟ زیرا یاتاقانها به خوبی روانکاری نشده بودند. چرا یاتاقانها خوب روانکاری نشده بودند؟ زیرا گردش پمپ روغن ناقص صورت می گیرد. چرا گردش روغن به خوبی صورت نمی گیرد؟ زیرا خروجی آن با آشغالهای فلزی مسدود شده است. چرا خروجی آن مسدود شده است؟ زیرا فیلتری روی پمپ وجود ندارد. بدین ترتیب پاسخ مشکل پیدا می شود. اونو معتقد بود علت ریشه ای مشکلات را کشف کردن، خود عامل و کلید حل مشکلات بعدی است. داده ها در تولید مهم است اما واقعیت (
FACT) مهمتر است. پس باید عمیق نگاه کرد و به ریشه رسید. 
 
در سیستم تولید تویوتا، موارد زیر به کار گرفته شده است:

تولید به هنگام 
JIT
JIT روشی است که در آن هر قطعه، درست در هنگامی که به آن نیاز است تولید می شود و هیچ مقداری در انبار وجود ندارد. به عبارت دیگر، سوال در JIT این است: چه چیز نیاز است؟ چه وقت نیاز است؟ چه مقدار نیاز است؟ بدین ترتیب می توان اتلافها را حذف کرد و بهره وری را افزایش داد. با صفر کردن موجودی انبار، هزینه های نگهداری کالا در انبار حذف می شود. لازمه این کار ارتباط بسیار قوی با تامین کنندگان قطعات و مدیریت صحیح زنجیره تامین است. ایده JIT توسط تایچی اونو به خوبی توسعه داده شد. شاید ایده اولیه طرح چنین رویکردی، کمبود فضا و امکانات تولید در بخشی از کارخانه تولید موتور خودرو بود که کیشیرو تویودا در کارخانه ریسندگی پدر خویش راه انداخته بود. 

کانبان
کانبان یک سیستم متفاوت و متمایز کنترل است. وقتی در ایستگاه کاری به قطعه ای نیاز است، این نیاز اطلاع داده می شود و سپس قطعه به سرعت تولید و حمل می شود به گونه ای که وقفه ای در تولید پیش نیاید. کانبان یک لغت ژاپنی است به معنی کارت، بلیط و علامت. کانبان در سیستم تولید تویوتا ابزاری است برای مدیریت جریان و تولید مواد. به کانبان، روش سوپرمارکت نیز گفته می شود زیرا ایده اولیه از فروشگاههای تجاری بزرگ گرفته شده که از کارتهای کنترل استفاده می کنند و کلیه اطلاعات مربوط به محصول مثل اسم، کد، محل انبار و مانند آن در کارت نوشته می شود. 

جی دو کا 
JIDOKA
این مفهوم توسط مؤسس تویوتا، ساکیشی تویودا مطرح شد. 
JIDO به مفهوم اتوماسیون است و JIDOKA یعنی اتوماسیون با نگرش انسانی؛ یعنی ماشینی که به آسانی حرکت می کند و تحت پایش و نظارت یک اپراتور است. JIDOKA بر دیدن مسائل تمرکز دارد و به ساخت محصولات بسیار کیفی منجر می شود. در این دیدگاه کیفیت باید در طی فرایند تولید به دست آید. 

فلسفه و چشم انداز تویوتا
چشم انداز شرکت تویوتا چنین است: ما قصد داریم براساس اصول راهنمای خود در توسعه پایدار جامعه و زمین مشارکت داشته باشیم. بدین منظور تعامل باز و منصفانه مدیریت با ذینفعان، کارکنان، محیط زیست، جامعه و شرکای کسب و کار بسیار مهم است. ما عملیات کسب و کار خود را یکپارچه و صادقانه انجام می دهیم. 

فرهنگ سازمانی و ارزشها
ساکیشی تویودا بنیانگذار شرکت نساجی تویوتا، در سال 1935، پنج اصل اساسی تویوتا را بدین شرح اعلام کرد:
 همواره وظیفه شناس باش و در شرکت و در همه خوبی ها سهمی داشته باش. 
 همواره کوشا و خلاق باش و بکوش جلوتر از زمان خود باشی. 
 همواره به اقدام دست بزن و از اتلاف وقت بپرهیز. 
 همواره بکوش تا فضای گرم و دوستانه ای در محیط کار برقرار سازی. 
 همواره به یاد خدا باش و بکوش تا شکر نعمتهای او را به جا آوری. 

این اخلاق نامه تویوتاست. در سال 1992 اصول راهنمای تویوتا منتشر و در 1997 ویرایش شد. این اصول راهنما، فلسفه شرکت را خلاصه می کند و چشم انداز شرکت را ارائه می دهد. این اصول هفت گانه عبارتند از:
 احترام گذاشتن به زبان و روح قانون هر ملت و گشاده بودن و صادق بودن فعالیتهای شرکت درجهت اینکه یک شهروند جهانی خوب باشد. 
 احترام به فرهنگ و آداب هر ملت و سهیم شدن در توسعه اقتصاد و اجتماع از طریق فعالیتهای شرکت در جامعه. 
 وقف کردن خود برای تولید محصول ناب و ایمن و بهبود کیفیت فعالیتهای خود در هر کجا. 
 خلق و توسعه فناوری های پیشرفته و تولید محصولات و خدمات نمونه و برجسته که نیازهای مشتریان جهانی را برآورده سازد. 
 فرهنگی را در شرکت ایجاد کنید که خلاقیت فردی و ارزشهای تیمی را بگسترد، درعین اینکه اعتماد متقابل را ارج می نهد و احترام کارکنان و مدیران را درنظر می گیرد.
 رشد و توسعه را ازطریق مدیریت نوآوری دنبال کنید. 
 با شرکای کسب و کار در تحقیقات و خلق رشد پایدار و سود متقابل کار کنید. 

در سال 2001 راه تویوتا (
TOYOTA WAY) منتشر شد که در آن ارزشها و روشهای مشارکت افراد در سازمان جهانی تویوتا بیان شده است. راه تویوتا به روح تویوتا در تولید اشاره دارد و در سراسر دنیا گسترده شده است. اصول 14گانه راه تویوتا عبارت است از:
 تصمیمات مدیریتی را براساس فلسفه بلندمدت شرکت اتخاذ کنید حتی اگر اهداف مالی کوتاه مدت را پاسخ نگوید. 
 فرایند مستمری برای به سطح آمدن و کشف و شناخته شدن مسائل و مشکلات ایجاد کنید. 
 برای اجتناب از تولید بیش از حد، از سیستم تولید ناب استفاده کنید. 
 فشار کار را متعادل کنید (مثل لاک پشت کار کنید نه مثل خرگوش). 
 فرهنگ توقف کار برای حل مشکل را ایجاد کنید تا کیفیت عالی درهمان اولین زمان تولید به دست آید. 
 اهداف و فرایندهای استانداردشده، اساس بهبود مستمر و توانمندسازی کارکنان است.
 از کنترل چشمی استفاده کنید تا مسئله و مشکلی پنهان نماند. 
 تنها از فناوری پایدار و آزموده شده استفاده کنید تا به افراد و فرایندهای شما خدمت کند. 
 رهبرانی پرورش دهید که کار را کاملا درک کنند، برای زندگی فلسفه داشته باشند و آن را به دیگران تعلیم دهند. 
10 
 افراد و تیم هایی که فلسفه شرکت شما را دنبال می کنند توسعه دهید. 
11 
 با کمک به توسعه شبکه وسیع شرکا و تامین کنندگان خود به آنها احترام بگذارید.
12 
 راه بیفتید و برای درک موقعیتها، خودتان آنها را ببینید. 
13 
 در هنگام تصمیم گیری همه راههای ممکن را ببینید و به اجماع و توافق جمعی برسید و گرچه آهسته تصمیم می گیرید اما پس از آن سریعا تصمیم را اجرا کنید. 
14 
 ازطریق انعکاس بی رحمانه مشکلات و بهبود مستمر، یک سازمان یادگیرنده ایجاد کنید. 
15 
 اصل تویوتا که راه تویوتا را تشکیل می دهد بیشتر از آنکه ابزار بهبود باشد، یک فرهنگ است. در این فرهنگ ارزش افزایی سازمان ازطریق توسعه افراد به دست می آید. فرایند درست، نتایج درست به بار می آورد. به حل ریشه ای مسائل پرداخته می شود و توسعه یادگیری سازمانی هدف قرار می گیرد. 

فروش
درآمد خالص شرکت تویوتا در سال 2005، 8/185 میلیارد دلار و سود خالص آن 12/12 میلیارد دلار بوده است. این درآمد با تولید 647/711/7 خودرو به دست آمده است. از این مقدار، 4684965 خودرو در ژاپن تولید شده و بقیه در خارج از ژاپن. هم اکنون تویوتا پس از جنرال موتورز با درآمد 6/192 میلیارد دلار و دایملر کرایسلر با درآمد 1/186 میلیارد دلار سومین خودروساز برتر جهانی و نخستین خودروساز ژاپن است. رشد روزافزون تویوتا به گونه ای است که به زودی رقیب دوم خود را پشت سر خواهد گذاشت و دور نیست که با عقب گذاشتن جنرال موتورز به غول برتر خودروسازی جهان تبدیل شود. 
 
تویوتا در سراسر ژاپن 12 کارخانه تولیدی دارد. بازار خارجی تویوتا 170 کشور و منطقه را دربرمی گیرد. شرکتهای تولیدی خارجی سازنده تویوتا 52 شرکت و در 27 کشور جهان پراکنده است. در سال 2005، در ژاپن 65798 نفر در کارخانه های شرکت کار می کرده اند که با احتساب 523 شرکت زنجیره تامین که 231 شرکت آن در خارج از ژاپن مستقر است، این تعداد به 285977 نفر می رسد. در سال 2005، تویوتا 812 میلیارد ین در زمینه تحقیق و توسعه هزینه کرده است. آخرین دستاورد فناوری تویوتا، تولید خودروی هیبریدی سینرژی است متشکل از دو منبع قدرت: موتور الکتریکی و موتور گازی / بنزینی. در این فناوری امکان صرفه جویی در مصرف سوخت، صدای کمتر و رانندگی بهتر تعبیه شده است. 

مدیرعامل
بنیانگذار اولیه شرکت، ساکیشی تویوداست که اولین کارخانه ریسندگی اتوماتیک را در ژاپن به راه انداخت. بسیاری از ایده های خوب مدیریتی مانند بهبود مستمر که بعدها در تویوتا به کار گرفته شد، از اوست. ساکیشی می گفت: پنجره را بازکن، دنیای بزرگی در بیرون وجود دارد. کیشیرو تویودا پسر ساکیشی، در گوشه ای از کارخانه پدر، خط تولید موتور گازوئیلی راه انداخت و در سال 1935 با تولید اولین خودرو مدل 
A1 و سال بعد مدل AA رؤیای تولید یک خودرو شخصی را تحقق بخشید. هم اکنون کاتسواکی واتانا‌به مدیرعامل تویوتاست. او هماهنگی با مردم، جامعه و محیط را سرلوحه شعار خود قرار داده و می گوید: هدف ما این است که یک شهروند جهانی خوب باشیم. برخی از شعارهای تویوتا در طی این سالها که از زبان مدیران عامل بیان شده چنین است:
- مشتری حرف اول را می زند، سپس نوبت فروشنده است و در آخر سازنده قرار دارد. 
- راه کسب تجربه، مواجهه با چالشهاست. 
- کیفیت را ازطریق کار تیمی نگه دار. 
- فکر خوب، محصولات خوب
- متفکر، نوآور و خلاق باش. 
- خودت، با تلاش خود، از حرمت خود دفاع کن. 
- ما دستاوردهای بزرگ را با زحمات خود به دست آورده ایم. 
- کیفیت درحین فرایند ساخته می شود. 
- اعتماد رمز موفقیت است. 
 آینده

تویوتا چشم انداز جهانی خود را برای سال 2010 ارائه داده است. این چشم انداز تصویر جدیدی برای تویوتا در آینده ترسیم می کند: خلق خودروها و جامعه خودرو محور که در آن افراد می توانند با سهولت و ایمنی رانندگی کنند. برای دستیابی به این مقصد، باید موازانه ای بین کمینه کردن و بیشینه کردن وجود داشته باشد. کمینه کردن، چشم انداز و فلسفه تلاشهای تویوتاست در به حداقل رساندن جنبه های منفی خودرو مانند تاثیرات مخرب زیست محیطی، ترافیکی و تصادفات. بیشینه کردن، فلسفه و چشم انداز تویوتاست در بیشتر کردن جنبه های مثبت خودرو مانند راحتی، سرگرمی، مشعوف ساختن و مهیج کردن. تشدید موثر این دو رویکرد، حرکت پایدار را درپی دارد.


اقتصاد مقاومتی

اقتصاد مقاومتی؛ اقتصاد دفاعی یا ترمیمی؟
دیدگاه‌های مختلف نسبت به «اقتصاد مقاومتی» و نیز الزامات تحقق آن
امروزه جمهوری اسلامی در حوزه‌های اقتصادی خود با مسائل یا مفاهیمی مواجه است که به هیچ عنوان تاکنون چه در عرصه‌ی نظر و در کتاب‌های درسی و چه در عرصه‌ی عمل و تجارب بشری مشابه و مابه‌ازای واقعی نداشته است. بنابراین خود انقلاب اسلامی مکلّف به نوآوری و ابتکار و نظریه‌پردازی و الگوسازی در این عرصه‌های جدید اقتصادی است. هر کشوری که عَلم استکبارستیزی را برپا کند نیازمند چنین الگوهایی است. یکی از این مفاهیم، «اقتصاد مقاومتی» است.
اگر تمام دانش انباشته و کتاب‌های مرسوم اقتصادی دنیا را مطالعه کنید، نظریه یا تجربه‌ای مدون و مکتوب درباره‌ی اقتصاد مقاومتی نخواهید یافت. در تمام متون و کتاب‌های اقتصاد، هیچ پیشینه‌ای نظری یا عملی از تحریم بانک مرکزی نخواهید دید و از آن‌جا که این امر تاکنون سابقه نداشته، چگونگی واکنش به آن هم امری بدیع است. حتی اگر مطالعاتی هم در این باره صورت گرفته باشد، در طبقه‌بندی‌های محرمانه و امنیتی قرار گرفته و امکان دسترسی به آن برای کارشناسان معمولی وجود ندارد. نتیجه اینکه اقتصاددان انقلاب اسلامی نمی‌تواند از نظریه‌های متداول برای حل مشکل و مسأله‌ی خود بهره بگیرد. لذاست که جنبش نرم‌افزاری و الگوی اسلامی- ایرانی اداره‌ی جامعه، شکل بدیعی به خود می‌گیرد که الهام‌بخش جمیع ملت‌های آزاده خواهد بود.
چهار تعریف از اقتصاد مقاومتی
مطلبی که در این نوشته درآمدی بر آن خواهم داشت، مسأله‌ی اقتصاد مقاومتی است. ابتدا لازم است که یک تبیین و تعریف علمی از اقتصاد مقاومتی ارائه دهیم. اقتصاد مقاومتی را می‌توان چهارگونه تعریف نمود و چهار الگو از آن یا ترکیبی از همه‌ی آنها را در کشور به عنوان پروژه‌هایی ملی پیگیری کرد.
اقتصاد موازی
تعریف اول از اقتصاد مقاومتی به مثابه‌ی «اقتصاد موازی» است؛ یعنی همان‌طور که انقلاب اسلامی با توجه به نیاز خود به نهادهایی با روحیه و عملکرد انقلابی، اقدام به تأسیس نهادهایی مانند کمیته‌ی امداد، جهاد سازندگی، سپاه پاسداران و بنیاد مسکن نمود، امروز نیز بایستی برای تأمین اهداف انقلاب، این پروژه را ادامه داده و تکمیل کند؛ چرا که انقلاب اسلامی به اقتصاد مقاومتی و به نهادسازی‌های مقاومتی در اقتصاد نیاز دارد که چه بسا ماهیتاً از عهده‌ی نهادهای رسمی اقتصادی برنمی‌آید. پس باید نهادهایی موازی برای این کارویژه ایجاد کند؛ یعنی ما در کشورمان به «اقتصاد پریم» نیاز داریم.
این امر البته به معنای نفی نهادهای مرسوم نیست. کما اینکه اکنون ما همزمان از هر دو نهاد سپاه پاسداران انقلاب اسلامی و نهاد ارتش جمهوری اسلامی برای دفاع از انقلاب بهره‌مندیم. البته این الگو در مدل‌های حکمرانی مرسوم در دنیا و اتفاقاً در کشورهایی که از تجربه و توان حکمرانی بیشتری برخوردار باشند وجود دارد و این کشورها از نظام‌های چندلایه‌ی سیاستگزاری و اداره‌ی امور عمومی برخوردارند. به عنوان مثال می‌توانیم از حضور همزمان نهادهای دولتی، سازمان‌های مردم‌نهاد، خیریه و بنگاه‌های خصوصی در عرصه‌ی بهداشت و سلامت یا حتی در عرصه‌ی دفاعی و امنیتی کشورهای توسعه‌یافته‌ی غربی نام ببریم. البته مهم‌ترین مشکل این الگو این است که حسب نیازهای خاص انقلاب اسلامی و در عرصه‌ی اجرا با سؤالات نوینی روبه‌‌رو خواهد بود، زیرا مثلاً هیچ تصوری از «بانک مرکزی موازی» در یک کشور و سامان‌بخشی به عرصه‌ی پولی- مالی کشور در دو لایه‌ی دولتی و عمومی وجود ندارد. ‌اما باز هم منطقاً نمی‌توان این الگو را در زمره‌ی مدل‌های اداره‌نشدنی و غیرمعقول به حساب آورد.
اقتصاد ترمیمی

تعریف دوم از اقتصاد مقاومتی عبارت از اقتصادی است که در پی «مقاوم‌سازی»، «آسیب‌زدایی»، «خلل‌گیری» و «ترمیم» ساختارها و نهادهای فرسوده و ناکارآمد موجود اقتصادی است. یعنی اگر در رویکرد قبلی می‌گفتیم که فلان نهاد نمی‌تواند انتظارات ما را برآورده کند، در رویکرد جدید به دنبال آن هستیم که با بازتعریف سیاست‌های نهادهای موجود، کاری کنیم که انتظارات ما را برآورند. مثلاً در این تعریف، ما از بانک مرکزی یا وزارت بازرگانی می‌خواهیم که کانون‌های ضعف و بحران را در نظام اقتصادی کشور شناسایی کنند و خود را بر اساس شرایط جدید اقتصادی، تحریم‌ها یا نیازهای انقلاب اسلامی بازتعریف نمایند و در نتیجه عملکردی جهادی ارائه دهند. در مقام تمثیل می‌توان گفت این کار شبیه همان کاری است که «پتروس فداکار» با فروبردن انگشت خود در تَرَک دیواره‌ی سد انجام داد؛ یعنی باید ترک‌های ساختاری دیوار نهادهای اقتصادی را ترمیم کنیم. این مسأله یعنی ترمیم و مقاوم‌سازی ساختارهای اجرایی و اداری کشور حسب نیازهای مختلف و مقتضیات زمان و مکان هم امری دور از ذهن نیست. کشورهای توسعه‌یافته نیز در برهه‌هایی از تاریخ اقتصادی خود، مجبور به مقاوم‌سازی ساختارهای اقتصادی شدند. مثلاً غرب پس از دو شوک نفتی ۱۹۷۹ و ۱۹۸۳ میلادی، اقدام به جایگزینی سوخت‌های فسیلی با سایر سوخت‌های نوین کرد؛ به‌طوری که امروزه با قیمت‌های بالای یک‌صد دلار نیز دچار شوک نفتی نمی‌شود. با این توضیحات ما امروز فقط نیازمند عزمی ملی برای اجرای این پروژه‌ی ملی و ارزشی هستیم.
اقتصاد دفاعی

تعریف سوم از اقتصاد مقاومتی، متوجه «هجمه‌شناسی»،‌ «آفندشناسی» و «پدافندشناسی» ما در برابر آن هجمه است. یعنی ما باید ابتدا بررسی کنیم که مخالفان ما حمله به اقتصاد ایران و اخلال در آن را چگونه و با چه ابزارهایی صورت می‌دهند. بنابراین وقتی به اقتصاد مقاومتی دست یافته‌ایم که ابزارها و شیوه‌های هجمه‌ی دشمن را پیشاپیش شناخته باشیم و بر اساس آنها استراتژی مقاومت خود را علیه آنان تدوین و اجرا کنیم. بدیهی است تا آفند دشمن شناخته نشود، مقاومت متناسب با آن نیز طراحی و اجرا نخواهد شد.
اقتصاد الگو

چهارمین تعریف نیز این است که اساساً اقتصاد مقاومتی یک رویکرد کوتاه‌مدت سلبی و اقدامی صرفاً پدافندی نیست؛ بر خلاف سه تعریف قبلی که اقتصاد مقاومتی را یا پدافندی یا کوتاه‌مدت می‌دانستند، این رویکرد چشم‌اندازی کلان به اقتصاد جمهوری اسلامی ایران دارد و یک اقدام بلندمدت را شامل می‌شود. این تعریف هم که به نظر می‌رسد دور از دیدگاه‌های رهبر معظم انقلاب نیست، رویکردی ایجابی و دوراندیشانه دارد. در این رویکرد، ما در پی «اقتصاد ایده‌آلی» هستیم که هم اسلامی باشد و هم ما را به جایگاه اقتصاد اول منطقه برساند؛ اقتصادی که برای جهان اسلام الهام‌بخش و کارآمد بوده و زمینه‌ساز تشکیل «تمدن بزرگ اسلامی» باشد. بدین معنا اساساً در الگوی اسلامی ایرانی پیشرفت،‌ یکی از مؤلفه‌های مهم الگو می‌باید متضمن مقاومت و تحقق آن باشد. در این مقوله است که اقتصاد مقاومتی مشتمل بر اقتصاد کارآفرینی و ریسک‌پذیری و نوآوری می‌شود.
البته همه‌ی این چهار تعریف از اقتصاد مقاومتی به نوعی با هم رابطه‌ی «عموم و خصوص مِن‌وجه» دارند،‌ منتها برخی کوتاه‌مدت و برخی بلندمدت هستند و البته ترکیبی از استراتژی‌های مطلوب را نیز برایمان به تصویر می‌کشند.
 
در بخش نخست این مقاله تحت عنوان « اقتصاد مقاومتی؛ اقتصاد دفاعی یا ترمیمی؟ » چهار تعریف از اقتصاد مقاومتی مورد بررسی و تحلیل قرار گرفت. در بخش دوم، ده نکته درباره‌ی تحقق اقتصاد مقاومتی را می‌خوانید:
برای شناخت بسترها و زمینه‌های تحقق اقتصاد مقاومتی، ابتدا باید به آسیب‌شناسی اقتصاد کشور و موانع و نیازمندی‌های تحقق اقتصاد مقاومتی پرداخت.
اولین نیاز این است که مرکزیت و محوریتی برای فعالیت در عرصه‌ی اقتصاد مقاومتی داشته باشیم. فعالان این عرصه باید بتوانند اطلاعات و دستاوردهای خود را در جایی به اشتراک بگذارند. فرماندهی هوشمند و متمرکزی برای هدایت فعالیت‌های این حوزه و شناسایی و آموزش نیروهای مستعد و مناسب برای فعالیت علمی و عملیاتی در این عرصه لازم است. افراد دغدغه‌مند و مراکز تحقیقاتی و اجرایی که به این موضوع ورود کرده‌اند، می‌باید در شبکه‌ای فعال و مؤثر، از فعالیت‌های مهم و مسائل جدید مطلع ‌شوند و سامانه‌ای پویا و هوشمند برای این مسأله وجود داشته باشد. مراکزی چون شورای عالی امنیت ملی که در این موضوع ورود خوبی داشته‌اند، بایستی با عنایت به مسائل فوق در کمک گرفتن از دیگر نیروها پویا و چابک باشند.
نیاز دوم آن است که فعالیت در عرصه‌ی اقتصاد مقاومتی نیاز به رصد و دیده‌بانی فضای اقتصادی داخلی و بین‌المللی و نیز گردآوری آمارهای دقیق و ‌روزآمد دارد. بدون این دو، فعالیت برای تحقق اقتصاد مقاومتی امکان ندارد. ضمناً برای این‌که به این دو برسیم، به شاخص‌های بومی نیاز داریم تا میزان مقاومت و آسیب‌پذیری اقتصادمان را بر اساس آنها شناسایی کنیم و بدانیم این اقتصاد ما تا چه اندازه می‌تواند در برابر فشارها مقاومت کند و این سد اقتصادی چه میزان فشار را می‌تواند تحمل کند؟ اقتصاد غربی برای خودش شاخص دارد و ما به شاخص‌های بومی متناسب با این مسائل بومی خودمان نیاز داریم؛ کاری که از جوانان ما به‌خوبی برمی‌آید.
مسأله‌ی سوم، ضرورت طراحی یک الگوی مشخص از شیوه‌ی زندگی متناسب با اقتصاد مقاومتی برای عموم مردم و به‌ویژه برای مدافعان انقلاب و نظام مقدس جمهوری اسلامی ایران است؛ آنهایی که قائل به صحت و صدق ایده‌ی اقتصاد مقاومتی هستند. یعنی ما چه الگوی مشخصی را برای بدنه‌ای از مردم ارائه می‌دهیم که بدانند نیازها و مقتضیات انقلاب چه نوع سبک زندگی را می‌طلبد؟ ابتدا باید دولت را در سبک اداره‌ی امور و سپس این بخش از مردم را به سبک زندکی متناسب با انقلاب تشویق و تأیید کرد تا بدین‌وسیله سبک زندگی متناسب با مقتضیات انقلاب را در جامعه پُررنگ‌تر کنیم.
وقتی یک شیوه‌ی زندگی را بر اساس سه‌گانه‌ی «اعتماد به‌نفس ملی، روحیه‌ی جهادی، و پرهیز از لقمه‌ی حرام» طراحی کردیم، می‌توانیم به کارآمدی آن امیدوار باشیم. توجه به معنویت دینی در این سه‌گانه نقشی اساسی ایفا می‌کند. البته طبیعی است که جنگ نظامی برای مردم ملموس و باورپذیرتر باشد، اما جنگ نرم‌افرازی این‌گونه نیست. بنابراین وجود روحیه‌ی جهادی منبعث از آموزه‌های دینی در آن سبک زندگی بسیار مهم و کلیدی است. در روایات ما این عبارت وجود دارد که اگر کسى در میدان جنگ نبوده باشد یا در دلش حدیث جهاد نخواند، به گونه‌اى از نفاق زندگى را ترک می‌کند.۱
این شور و حماسه‌ی زندگی مقاوم و جهادی را باید به عرصه‌ی عموم علاقمندان انقلاب بکشانیم تا چهره‌ی زندگی را از اتراف و بی‌تفاوتی بزداییم. این مهم باید در نعلیم و تربیت رسمی و غیر رسمی اقتصادی متناسب با انقلاب اسلامی پیگیری شود و ما باید نظام تعلیم و تربیت اقتصادی خاص خودمان را برای مقاومت اقتصادی و جهاد اقتصادی، تبیین و طراحی و سپس اجرا کنیم.
بدیهی است اقتصاد مقاومتی بر پایه و اساس سرمایه‌ی معنوی افراد و جامعه استوار است. بدون معنویت و سلامت معنوی، مقاومت شکننده است. مثال مهم اقتصادی در این زمینه، پرهیز از لقمه‌ی حرام است. لقمه‌ی حرام هر الگویی را که از شیوه‌ی زندگی متناسب با اقتصاد مقاومتی ارائه بدهید، بی‌استفاده و بی‌فایده می‌کند. کسی که شکمش از حرام پر باشد، پای هیچ مبارزه و مقاومتی حاضر نخواهد شد. لقمه‌ی حرام مانند یک ویروس کشنده و خطرناک است که ایمنی دستگاه تشخیص و عملکرد افراد را به‌کلی نابود می‌کند. لذا یکی از اهداف اساسی ما باید این باشد که مسیر لقمه‌های حرام و میزان آن را در اقتصاد کشورمان بررسی کنیم و سپس با کانون‌های آن به‌شدت مقابله نماییم.
مسأله‌ی چهارم عبارت از این است که نظام آموزشی ما متناسب با اقتصاد مقاومتی عمل ‌کند. کارکرد نظام آموزشی آن است که کودکان و نوجوانان و جوانان یک کشور را متناسب با شرایط و نیازهای تاریخی آن برهه تربیت کند. اما متأسفانه در کشور ما این اتفاق به‌خوبی نمی‌افتد. به یک مثال از عملکرد آمریکا در دشمن‌سازی اشاره می‌کنم. وزارت دفاع آمریکا کتابی را در ۴۰۰ صفحه منتشر کرده که موضوعات امنیت ملی آمریکا را در آن برشمرده و توضیح داده است. مخاطبان کتاب هم عموماً معلمان دبیرستان‌های آمریکا هستند و از آنها خواسته شده تا ضمن بحث‌های خودشان به این موارد هم اشاره کنند. یعنی آمریکایی که مشکل امنیتی با همسایگان خود ندارد و اساساً خودش بحران ساز برای دیگران است، با استفاده از نظام آموزش و پرورش خود کاری کرده که در ذهن جوانان و نوجوانان این کشور همواره دغدغه‌ی امنیت اقتصادی و دشمنان اقتصادی مطرح باشد.
حال این سؤال مطرح است که نظام آموزشی ما چه اندازه به دنبال جهادی بارآوردن مخاطبان خویش است و آیا اصلاً فکری برای این‌ دارد که فرزندان این مرز و بوم را جهادگر باربیاورد؟! ما نیاز داریم که از سطح پیش‌دبستان برای این مسأله برنامه داشته باشیم. ما به شعر و داستان و کاریکاتورهایی احتیاج داریم که کودکانمان را به این سمت هدایت کنیم. بنابراین توجه به نظام آموزشی و تربیتی در این عرصه بسیار مهم است.
مورد پنجم هم درباره‌ی نظام رسانه‌ای و تبلیغاتی ما برای رواج آموزه‌های اقتصاد مقاومتی است. ما به نظام تبلیغاتی هماهنگ و منسجمی احتیاج داریم که بتواند این آموزه‌ها را از طریق رسانه‌های رسمی و غیر رسمی مختلف، به‌خوبی و در بسته‌بندی‌های مناسب به مردم عرضه کند؛ همان‌گونه که در دوران دفاع مقدس به هر حال دستگاه‌هایی مسئول کاری شبیه این کار بودند و برای آن فکر می‌کردند. بنابراین ما باید از ظرفیت همایش‌ها، سخنرانی‌ها، اینترنت، شبکه‌های تلویزیونی و رادیویی و حتی مجالس مذهبی و هیئات برای رسیدن به این مقصود استفاده کنیم.
مسأله‌ی ششم، امکان واکنش سریع نظام اقتصادی ما در برابر حملات اقتصادی است؛ این‌که چقدر توان واکنش به کنش‌ها و حملاتی را داریم که به نظام اقتصادی ما وارد می‌شود و چقدر می‌توانیم در این واکنش سریع استقامت داشته باشیم. اگر بحرانی پیش بیاید، تا چه میزان می‌توانیم مصارف کشور را پایین بیاوریم؟ مردم تا چه اندازه و در چه مدتی می‌توانند خودشان را با این تغییرات هماهنگ کنند؟ قوت‌های ما در این زمینه می‌باید تکمیل و ضعف‌هایمان ترمیم شوند.
مسأله‌ی هفتم، ایفای نقش پررنگ مردم در اقتصاد مقاومتی است. اقتصاد مقاومتی ماهیتاً اقتصادی مردمی است. دوباره به تعاریف ابتدای بحث برمی‌گردیم؛ اگر قرار باشد ما اقدام به نهادسازی‌های موازی در اقتصاد مقاومتی کنیم، هیچ لزومی ندارد که این نهادسازی را دولت انجام دهد، بلکه ضروری است که مردم وارد این عرصه شوند تا از ورود رانت‌خوارها به اقتصاد جلوگیری کنند. الان که بحث تحریم‌ها و مشکلات مبادله‌ی پول مطرح است، نهادهای اقتصادی مردمی و سازمان‌های مردم‌نهاد می‌توانند نقش بسیار پررنگ و تعیین‌کننده‌ای داشته باشند. اگر ما فضا را برای حضور جوانان مؤمن و خلاّق ایران اسلامی در عرصه‌ی اقتصادی فراهم کنیم، قطعاً تحولات مثبتی را در این عرصه شاهد خواهیم بود.
در زمان جنگ جهانی دوم، اقتصاددان‌های معروف آمریکا در واحد اقتصادی وزارت دفاع این کشور برنامه‌ریزی کردند که چگونه می‌توانند از شرایط موجود و ظرفیت‌های مردمی برای جنگ استفاده کنند. امروز ما نیاز داریم که یک بار مهارت‌های مردم خودمان را کاملاً رصد کنیم تا دریابیم که در روز مبادا مهارت چه کسانی برای این کشور به کار می‌آید و اگر کسانی چند مهارت دارند، کدام مهارتشان در اولویت استفاده قرار دارد.
به گمان من برای این‌که عملیات جهاد اقتصادی ما موفق باشد، باید بازیگران اصلی این اقتصاد را نه به صورت کلی، که کاملاً جزئی تعیین کنیم. یعنی تقسیم‌بندی خود را از حالت مردم و مسئولین به یک تقسیم‌بندی تخصصی تبدیل کنیم که شامل اساتید دانشگاه، اساتید حوزه، دانشجویان، طلاب، دانش‌آموزان، معلمان و زنان خانه‌دار و همه‌ی اقشار دیگر بشود.
مسأله‌ی هشتم، لزوم توجه و دلجویی و حمایت دولت از فعالان اقتصادی است. اگر دولت در شرایط عادی از فعالان اقتصادی و از کشاورزان و کارگران و کارمندان حمایت کند، آن وقت می‌تواند انتظار داشته باشد که آنها هم در روز مبادا به کمک کشور بیایند. اما اگر دولت آنها را رها کند و به مشکلات آنها اهمیتی ندهد و فقط به فکر خود باشد، دیگر توانی برای مقاومت در این اقشار نمی‌ماند که بخواهند در روز مبادا مقاومت کنند؛ چنان‌چه حضرت امیرالمؤنین علیه‌السلام در نامه‌شان به مالک اشتر به این معنا اشاره کرده‌اند.
نکته‌ی نهم، تحرک دستگاه دیپلماسی کشور برای فعال کردن ظرفیت‌های بالقوه و فرصت‌های جهانی در اقتصاد مقاومتی است. اقتصاد مقاومتی در شبکه‌ای پویا از اقتصاد جهانی معنادار می‌شود و کشف و بکارگیری و ساخت ظرفیت این شبکه برعهده‌ی ماست. جهانی شدن اقتصاد موجب شده تا مقاومت اقتصادی نیز تعاریف جدید به خود بگیرد، لذا ما نیازمند بازیگرانی خاص در عرصه‌ی اقتصاد جهانی و بازی در لایه‌های مختلف آشکار و پنهان آن هستیم. همچنین لازم است تا گردآوری و استفاده از تجارب اقتصادی دیگر کشورها در زمینه‌های مشابه را مجدانه پیگیری کنیم. به هر حال ممکن است هر کشوری در یک برهه‌ای با مشکلات اقتصادی مواجه بوده باشد؛ اگر دستگاه دیپلماسی کشور این تجربیات را گردآوری کند و در اختیار فعالان و محققان اقتصادی بگذارد، این مسأله برای اقتصاد کشور بسیار راهگشا خواهد بود.
نکته‌ی دهم و پایانی، لزوم تبدیل بحث اقتصاد مقاومتی به گفتمان رایج در دانشگاه‌ها، مراکز علمی و مجامع مذهبی است. همین صحبت کردن و گفت‌وگو پیرامون این موضوع و توجه به ابعاد مختلف آن، در سرعت حرکت به سمت تحقق اقتصاد مقاومتی تأثیری بسزا خواهد داشت. این مسأله باید در کلاس‌های درس و پروژه‌های علمی از محققان و نخبگان خواسته شود و از سوی استادان اقتصاد که درد دین دارند یا حداقل آزاده و میهن‌دوست هستند، جدی گرفته شود.
مجموعه‌ی این مطالب، درآمدی بود بر مسأله‌ی اقتصاد مقاومتی برای آغاز بحث‌های علمی. البته مطالب هر بند نیازمند تفصیل و نقشه‌ی راهی مشروح است که با پیگیری دستگاه‌های مسئول در هر بخش، ان‌شاالله ادامه می‌یابد.
بانی اجرایی طرح مقاومت اقتصادی
شواهد موجود نشان‌دهنده‌ی آن است که تا کنون نسبت به تبیین و تشریح چارچوب اجرایی طرح مقاومت اقتصادی رهبر معظم انقلاب، اقدامات جدی و قابل توجهی معمول نشده است. اهمیت این موضوع اینجانب را بر آن داشت تا با توجه به تجارب کشور در نحوه‌ی رویارویی و دور زدن تحریم‌ها در جنگ تحمیلی و فائق شدن بر شرایط تحمیلی ایجادشده در زمان ملی شدن صنعت نفت، هرچند مختصر، مطالبی را به شرح زیر برای برون‌رفت از وضعیت فعلی اقتصاد کشور پیشنهاد نمایم:
الف) علم اقتصاد بر اساس کنش و واکنش اقشار مختلف نسبت به مؤلفه‌های اقتصادی، از قبیل قیمت کالا و پیش‌بینی تغییرات آن، عرضه و تقاضای محصول و پیش‌بینی میزان تغییر آن، نرخ سود و چشم‌انداز نوسانات آن و نهایتاً وقایع سیاسی داخلی و خارجی و تأثیرات آن‌ها بر عرضه و تقاضا شکل گرفته است.
تمامی مکاتب اقتصادی و مذاهب مختلف بر این باورند که رفتار انسان عقلایی است و اغلب اقدامات خود را بر اساس به حداکثر رساندن سود و مطلوبیت خویش تنظیم می‌نمایند. در نتیجه، تحقق هیچ برنامه‌ی اقتصادی‌ای‌ بدون همراهی مردم امکان‌پذیر نیست. همراهی مردم با اعتمادسازی امکان‌پذیر خواهد بود و اعتمادسازی نیز مستلزم موارد زیر است:
1. ارائه‌ی آمار شفاف و اطلاعات درست (تمام واقعیات نباید گفته شود، ولی اطلاعاتی که داده می‌شود باید مبنای صحیحی داشته باشد.)
2. خودداری از فرافکنی و همچنین این تصور که خود فرد مسئول وقایع اقتصادی است.
3. اجتناب از روش‌های آزمون و خطا و اقدام بر اساس برنامه‌های مشخص و از پیش تعیین‌شده.
4. عدم تغییر مداوم مشی از طریق برقراری رویه‌های جدید و ابطال یا اصلاح رویه‌های موجود به روش صدور بخشنامه‌های متعدد روزانه یا ماهانه.
ب) چارچوب نظری اقتصاد مقاومتی:

اقتصاد مقاومتی زمانی مطرح می‌گردد که کشوری در شرایط جنگی یا در شرایط تحریم اقتصادی قرار گرفته باشد. آثار مخرب این موضوع بر اقتصاد از 3 جهت قابل بررسی است:
1. کاهش صادرات نفت و به تبع آن، کاهش درآمدهای دولت.
2. محدودیت واردات کالا که آثار آن کمبود عرضه و افزایش قیمت است.
3. استقراض دولت از بانک مرکزی برای رفع کسری بودجه و به تبع آن، افزایش نقدینگی.
این 3 عامل مزبور، در کنار انتظارات افزایش قیمت از سوی مردم، منجر به وقوع جریانات زیر در اقتصاد خواهد شد:
- افزایش تمایل مردم به خرید کالاهای سرمایه‌ای، ارز، ملک و زمین، به منظور حفظ ارزش پول خود. این تصمیم منجر به کاهش پس‌اندازهای آنان نزد بانک‌ها و مؤسسات اعتباری می‌گردد و عملاً قدرت وام‌دهی بانک‌ها را کاهش می‌دهد.
- کنش و واکنش‌های مردم به شرح فوق، در کنار افزایش قیمت‌های عوامل تولید، منجر به افزایش درخواست منابع بنگاه‌های اقتصادی از بانک‌ها می‌گردد. بانک‌ها نیز با کاهش منابع (به شرحی که گفته شد) روبه‌رو می‌شوند و توان اجابت این درخواست‌ها را نخواهند داشت و نهایتاً بنگاه‌های تولیدی به اجبار، زیر نقطه‌ی تعادل تولید و فروش فعالیت می‌کنند. به این ترتیب، تعدادی ورشکسته می‌شوند و تعدادی نیز برای بقا، اقدام به تعدیل نیروهای خود می‌کنند و در نتیجه، با کاهش عرضه، افزایش قیمت (به دلیل افزایش تقاضا و افزایش قیمت‌های عوامل تولید)، زیان‌دهی (به دلیل عدم پوشش هزینه‌های سربار ثابت تولید) و کاهش قدرت این بنگاه‌ها در بازپرداخت تسهیلات مواجه خواهیم شد. سازوکار و تمهیداتی که بتواند نسخه‌ای برای درمان بیماری‌های فوق تجویز نماید اقتصاد مقامتی می‌نامند.
- برای نخستین بار در کشور و در زمان دولت ملی دکتر مصدق، انتشار اوراق قرضه‌ی دولتی و جیره‌بندی کالاهای اساسی اتفاق افتاد.
- مرحله‌ی بعد با ابعاد گسترده‌تری در جنگ تحمیلی شکل گرفت که اهم ویژگی‌های آن به شرح ذیل است:
1. اختصاص ارز دولتی برای کالاهای اساسی.
2. تغییر بعضی از قوانین واردات و صادرات (واردات کالاهای غیرضروری و لوکس ممنوع شد و برای گشایش مواد اولیه‌ی بنگاه‌های اقتصادی پیش‌پرداخت بعضی از اقلام تا 50 درصد تعیین شد.)
3. آزادسازی خرید و فروش حواله‌های ارزی صادراتی به منظور توسعه‌ی صادرات غیرنفتی.
4. اجازه‌ی واردات کالاهای مجاز به صادرکنندگان در مقابل کالاهای صادراتی.
5. سهمیه‌بندی و توزیع کالاهای اساسی.
6. تغییر خطوط تولید بعضی از بنگاه‌های اقتصادی در راستای نیازهای داخلی و نیازهای جبهه.
7. قیمت‌گذاری و کنترل توزیع کالاهایی که با ارز دولتی وارد می‌شدند.
ج) چارچوب اقتصاد مقاومتی در شرایط فعلی:

در شرایط جنگ نرم فعلی، که تحریم‌ها تقریباً تمامی شالوده‌های اقتصادی را تحت تأثیر قرار داده است، چارچوب اقتصاد مقاومتی باید حائز شرایط زیر باشد:
1. مدیریت نمودن تقاضای ارز از طریق تغییر قوانین صادرات و واردات و خرید و فروش ارز به شرح زیر:
- واقع‌بینی شرایط حاضر و امکان تداوم آن حداقل طی 3 سال آتی و برنامه‌ریزی متناسب با آن.
- محدودیت اختصاص ارز برای ورود کالاهای غیرضروری.
- استخراج قیمت واقعی نرخ ارز و تک‌نرخی نمودن آن.
- تعیین تکلیف تأمین ارز گشایش‌های اعتبار اسنادی انجام‌شده که معادل ریالی آن از سوی واردکننده به بانک گشایش‌کننده پرداخت شده، ولی ارز آن به بانک‌ها اختصاص داده نشده است.
- اخذ ریالی اقساط به نرخ ارز زمان سررسید اقساط و لغو الزام پرداخت اقساط با نرخ ارز امروز، توسط بنگاه‌هایی که از تسهیلات حساب ذخیره‌ی ارزی یا تسهیلات با ارز خودگردان استفاده نموده‌اند و به دلیل اعمال تحریم‌ها، در حال حاضر توانایی صادرات محصولات خویش را از دست داده‌اند.
- ایجاد محدودیت جدی برای همراه داشتن ارز مسافرتی بیشتر از 2 هزار دلار.
- ممنوعیت مسافرت گردشی بیش از یک بار در سال.
- برای جلوگیری از دپو کردن مواد اولیه غیرضروری، گشایش اعتبار اسنادی باید با ظرفیت‌سنجی دقیق از سوی بانک‌ها انجام شود.
ایجاد محدودیت جدی برای تقاضاهای سوداگرانه‌ی خرید ارز، به ویژه برای بانک‌های خصوصی، مؤسسات اعتباری و شرکت‌های تابعه یا وابسته به آن‌ها، از طریق ردیابی آثار آن در ترازنامه‌هایشان.
- افزایش نرخ سود سپرده‌های ارزی میان‌مدت و بلند‌مدت و تضمین پرداخت اصل و سود آن به ارز، به منظور جذب 18میلیارد دلاری که در دست مردم است.
- قیمت‌گذاری و تعزیراتی نمودن محصولاتی که با ارز دولتی وارد می‌شوند.
- راه‌اندازی بورس ارز برای تأمین ارز بنگاه‌های اقتصادی.
- انتشار اوراق ارزی برای تأمین ارز صنایع بالادستی و پایین‌دستی نفت.
2. کنترل حجم نقدینگی به وسیله‌ی راه‌های زیر:
2-1. انتشار اوراق صکوک و مشارکت برای تأمین منابع بنگاه‌های اقتصادی و جذب نقدینگی مردم.
2-2. انتشار اوراق قرضه‌ی بانک مرکزی با نرخ 22 درصد به بالا برای تشویق جذب سپرده‌های بالاتر از 10 میلیارد مردم توسط بانک‌ها.
2-3. اجازه‌ی رسمی افزایش نرخ سود سپرده‌های بلوکی 100 میلیارد ریال به بالا برای بانک‌ها.
2-4. تشویق مردم برای سرمایه‌گذاری در بازار سهام از طریق تهیه‌ی سازوکار مناسب برای الزام به بیمه نمودن نوسان قیمت سهام بازار سرمایه.
2-5. تهیه‌ی سازوکار مناسب برای جذب طلاهای مردم توسط بانک‌ها، به منظور افزایش قدرت وام‌دهی آنان (تبدیل ثروت به سرمایه).
2-6. عرضه‌ی سکه در قطعات کوچک‌تر به جای وجه نقد برای پرداخت یارانه‌ها و پاداش و عیدی کارکنان دولت، به ویژه در مقاطع خاص، مانند پایان سال، به منظور کنترل نقدینگی.
3. فروش نفت خام به اشخاص حقیقی و حقوقی خصوصی برای صادرات، به منظور دور زدن تحریم‌ها.
4. با توجه به اینکه در اثر تحریم‌ها، امکان گشایش اعتبار اسنادی بسیار محدود شده است، باید امکان پرداخت معادل ریالی برای وارد‌کنندگانی که دارای ثبت سفارش کالا بوده‌اند و کالاها را بدون گشایش اعتبار اسنادی وارد نموده‌اند فراهم شود.
5. جلوگیری از احتکار یا دپو کردن کالا و مواد اولیه از سوی تولیدکنندگان و بازرگانان.
6. پیش‌فروش نفت خام از طریق بورس، به منظور جذب نقدینگی بازار.
7. ارائه‌ی تضمین لازم به سرمایه‌داران ایرانی ساکن خارج از کشور، به منظور سرمایه‌گذاری ارزی در بخش‌های استخراج نفت، به ویژه حوزه‌های مشترک، برای تأمین ارز مورد نیاز شرکت نفت.
8. تشویق جدی افراد خوش‌حساب شبکه‌ی بانکی و تنبیه معنادار افرادی که با وجود تمکن مالی مناسب، از وضعیت پیش‌آمده سوء‌استفاده نموده‌اند و به موقع دیون خود را به بانک پرداخت نمی‌نمایند.
9. پیش‌فروش کالاهای سرمایه‌ای از قبیل خودرو، لوازم خانگی و... با قیمت معین و ثابت (تضمین‌شده) به منظور کنترل تقاضا و جذب نقدینگی.
10. توزیع کالاهای اساسی با قیمت‌های مناسب به اقشار آسیب‌پذیر.

 
 

 


اراده بر تغییر خویش

اراده بر تغییر خویش

   تفاوت كشورهاي ثروتمند و فقير، تفاوت قدمت آنها نيست.

براي مثال كشور مصر بيش از 3000 سال تاريخ مكتوب دارد و فقير است!

                                                                                                                                 

اما كشورهاي جديدي مانند كانادا، نيوزيلند، استراليا كه 150 سال پيش وضعيت قابل توجهي نداشتند، اكنون كشورهايي توسعه‌يافته و ثروتمند هستند.

                                                                                             

 

تفاوت كشورهاي فقير و ثروتمند در ميزان منابع طبيعي قابل استحصال آنها هم نيست.

 

ژاپن كشوري است كه سرزمين بسيار محدودي دارد كه 80 درصد آن كوه‌هايي است كه مناسب كشاورزي و دامداري نيست اما دومين اقتصاد قدرتمند جهان پس از آمريكا را دارد. اين كشور مانند يك كارخانه پهناور و شناوري مي‌باشد كه مواد خام را از همه جهان وارد كرده و به صورت محصولات پيشرفته صادر مي‌كند.

 

 

مثال بعدي سوئيس است.

كشوري كه اصلاً كاكائو در آن به عمل نمي‌آيد اما بهترين شكلات‌هاي جهان را توليد و صادر مي‌كند. در سرزمين كوچك و سرد سوئيس كه تنها در چهار ماه سال مي‌توان كشاورزي و دامداري انجام داد، بهترين لبنيات (پنير) دنيا توليد مي‌شود.

سوئيس كشوري است كه به امنيت، نظم و سختكوشي مشهور است و به همين خاطر به گاوصندوق دنيا مشهور شده‌است (بانك‌هاي سوئيس).

 

 

افراد تحصيلکرده‌اي كه از كشورهاي ثروتمند با همتايان خود در كشورهاي فقير برخورد دارند براي ما مشخص مي‌كنند كه سطح هوش  و فهم نيز تفاوت قابل توجهي در اين ميان ندارد.

 

 

نژاد و رنگ پوست نيز مهم نيستند. زيرا مهاجراني كه در كشور خود برچسب تنبلي مي‌گيرند، در كشورهاي اروپايي به نيروهاي مولد و فعال تبديل مي‌شوند.

 

پس تفاوت در چيست؟

 

 

تفاوت در رفتارهاي است كه در طول سال‌ها فرهنگ و دانش نام گرفته است. 

وقتي كه رفتارهاي مردم كشورهاي پيشرفته و ثروتمند را تحليل مي‌كنيم، متوجه مي‌شويم كه اكثريت غالب آنها از اصول زير در زندگي خود پيروي مي‌كنند:

 

* اخلاق به عنوان اصل پايه

* وحدت

* مسئوليت پذيري

* احترام به قانون و مقررات

* احترام به حقوق شهروندان ديگر

* عشق به كار

* تحمل سختي‌ها به منظور سرمايه‌گذاري روي آينده

* ميل به ارائه كارهاي برتر و فوق‌العاده

* نظم‌پذيري

اما در كشورهاي فقير تنها عده قليلي از مردم از اين اصول پيروي مي‌كنند.

 

 

در کشور ما کسی که زیاد کار کند تراکتور نامیده می شود

 

کسی که به قوانین احترام بگذارد بچه مثبت است

 

کسی که  اخلاقیات را رعایت کند برچسب پاستوریزه خواهد گرفت

 

کسانی که حقوق دیگران را زیر پا می گذارند و افراد قالتاق، آدمهای زرنگ خوانده می شوند

 

انسانهای منظم افراد خشک وبیحال هستند

 

همه به دنبال یک شبه رفتن ره صد ساله

و.........

 

بیایید از خودمان شروع کنیم

و از همین لحظه

 

 

ما ايرانيان فقير هستيم نه به اين خاطر كه منابع طبيعي نداريم يا اينكه طبيعت نسبت به ما بيرحم بوده‌است.

 

ما فقير هستيم براي اينكه رفتارمان چنين سبب شده‌است.
 

ما براي آموختن و رعايت اصول فوق كه (توسط كشورهاي پيشرفته شناسايي شده است) فاقد اهتمام لازم هستيم.

 

 

لطفا شما اين مطلب را براي ديگران بفرستيد یا عنوان کنید یا اگر انجام ندهید:

 

اتفاقي براي شما نمي‌افتد،

از محل كارتان اخراج نمي‌شويد،

هفت سال بدبختي بر سرتان آوار نمي‌شود

و مريض هم نخواهيد شد.

 

 

 

اما اگر ميهن خود را دوست داريد،

 

اين پيغام را به گردش بياندازيد تا شايد تعداد بيشتري از هموطنانمان مانند شما آن را بفهمند، تغيير كرده و عمل كنند


سیستم های تشکیل دهنده ERP

مزایای پیاده‌سازی ERP

  1. ایجاد یکپارچگی سازمانی از بعد اطلاعاتی و افزایش سازگاری در اطلاعات موجود در سازمان.
  2. استانداردسازی فرایندهای سازمانی بر اساس تجربیاتی برتری که شرکت های عرضه کننده نرم‌افزار از سازمانهای مختلف به دست آورده اند.
  3. مهندسی مجدد فرایندهای سازمانی و کاهش زمان انجام آنها.
  4. تبدیل فرایندهای سازمانی از حالت ضمنی به حالت صریح ( به علت مهندسی مجددی که در فرایندهای سازمان صورت می پذیرد)
  5. امکان نصب و راه اندازی سریعتر سیستمهای مرتبط با ERP در سازمان از جمله ماژولهای مختلف این نرم افزار و یا سایر نرم‌افزارهای کاربردی که از طرف عرضه کنندگان ERP ارائه نشده و مخصوص آن سازمان هستند.
  6. امکان و یا تسهیل توسعه سیستمها و تکنولوژیهای جدیداز جمله JIT،،ABC و.... ،
  7. امکان ایجاد همکاری‌های تجاری، سرمایه گذاریهای مشترک، ادغام و.. برای سازمانها با هزینه کمتر و بازدهی بیشتر و نتیجه بهتر.
  8. تغییر تمرکز از برنامه نویسی کامپیوتری در سازمان به بهبود فرایندها،
  9. فراهم شدن زیر ساخت لازم به منظور پرداختن به SCM و CRM ، این دو مبحث در حال حاضر تبدیل به دو جزء جدایی ناپذیر ERP2 شده اند.
  10. توسعه زیر ساخت لازم به منظور وارد شدن به بحث e-Business.
  11. یکپارچه سازی اطلاعات: بر خلاف سیستهای دیگر که ممکن است هر یک از بخشهای مالی، فروش، تولید و... گزارشهای ضد و نقیضی در مورد فعالیتها و سهم خود در افزایش میزان درآمد شرکت ارائه دهند،ERP به شرکت کمک خواهد کرد که اطلاعات مورد نظر را بصورت جامع و کامل از یک سیستم بدست آورد.
  12. یکپارچگی اطلاعات در مورد سفارشات مشتریان :ERP کمک خواهد کرد تا سفارشات مشتریان از زمان دریافت سفارش از مشتریان، دریافت مواد اولیه از تامین کنندگان کالا برای تولید آن سفارش تا تحویل کالای تولید شده به مشتری و دریافت وجه آن بطور یکپارچه در یک سیستم نگهداری شود و به این ترتیب شرکتها قادرند براحتی سفارشات را ردیابی کنند و هماهنگی لازم بین بخشهای مختلف شرکت را ایجاد نمایند.
  13. استاندارد سازی و سرعت بخشیدن به فرآیند تولید: سیستمهایERP با استاندارد سازی فرایندهای تولید و استفاده از یک سیستم کامپیوتری منسجم باعث صرفه جویی در زمان و افزایش بهره وری خواهند شد.
  14. کاهش موجودی انبار:ERP با بهینه سازی فرآیند سفارشات و تولید محصول، باعث کاهش موجودی مواد اولیه و موجودی در جریان ساخت می‌گردد و همین امر موجب کاهش موجودی کالای ساخته شده در انبارها می‌شود. به بیان دیگرERP توانایی مدیریت زنجیره عرضه محصول(Supply Chain Management) را نیز فراهم می‌سازد.
  15. استاندارد سازی اطلاعات مربوط به منابع انسانی شرکت، صرفه‌جویی در زمان و جلوگیری از دوباره کاری.

سیستم های تشکیل دهنده ERP

سیستم های ERP شامل مجموعه‌های گوناگون و متعددی است که یکپارچگی آنها اهمیت و ارزشی مضاعف را برای سازمان و شاخه های مختلف آن پدید می آورد :
  • مجموعه اطلاعات پایه سازمان
  • مجموعه اطلاعات پایه کنترل پروژه
  • مجموعه اطلاعات پایه تولید/ سرویس
  • مجموعه اطلاعات پایه لجستیک و تدارکات
  • مجموعه اطلاعات پایه منابع انسانی
  • مجموعه اطلاعات پایه مالی
  • مجموعه زیر سیستم های لجستیک
  • مجموعه زیر سیستم های تولید
  • مجموعه زیر سیستم های مالی
  • مجموعه زیر سیستم های مدیریت منابع انسانی
  • مجموعه زیر سیستم های اطلاعات فنی
  • مجموعه زیر سیستم های اداری
لازم به ذکر است که این تقسیم بندی مطلق نیست و می تواند در سازمان های مختلف به تناسب نوع و وسعت فعالیت هایی که در حال انجام است تغییر کند. هر یک از این سیستم ها با یک پایگاه اطلاعات واحد در ارتباط است. و اطلاعات خود را با دیگر سیستم ها به اشتراک می‌گذارد. با توجه به نوع فعالیت (توزیع جغرافیایی) بزرگی و پیچیدگی سازمانی که سیستمERP می‌خواهد در ان پیاده گردد، زیر سیستم های یک ERP تعیین می‌شود و با توجه به نیازهای سازمان عملیات انطباق (Customizing) صورت می‌گیرد. تا این مجموعه کلیه نیازهای عمومی و خاص انها را براورده سازد.و سپس آموزش و پیاده سازی انجام گیرد.


مزایای ومحدودیت های ERP

درغیاب یک سیستمERP، یک تولید کنندهٔ بزرگ خود را درمیان سیلی ازتقاضاهای نرم‌افزار می‌بیند که هیچ یک با یکدیگرصحبت نکرده وبه طور مؤثر با یکدیگر روبه رو نشده‌اند.امور مهمی که نیاز به رودررویی با یکدیگردارند احتمالاً شامل این‌ها هستند:

مهندسی طراحی(چگونگی ساخت محصول به بهترین نحوه)

دنباله گیری سفارش ازطرف پذیرش در اجرای پروژه

چرخهٔ درآمد (ازصورت حساب تا دریافت صندوق)

مدیریت وابستگی‌های متقابل و پیچیدهٔ صورت حساب‌های مواد.

پی گیری مسابقه‌ای ۳جانبه میان خریداری سفارشات(چیزی که داده شده) رسید فهرست اموال (چیزی که رسیده‌است) وقیمت گذاری(چیزی که فروشنده فاکتورمیکند)حسابداری برای همهٔ این امورمهم، پی گیری درآمد، قیمت وسود درسطحی زیر، تغییرچگونگی ساخت یک محصول، درجزئیات مهندسی، واین چگونگی ساخت آن درحال حاضراست.زمان‌های تأثیرگذار می‌توانند درکنترل کردن زمانی که نقل وانتقال اطلاعات ازنسخهٔ قدیمی به نسخهٔ بعدی رخ خواهد داد، استفاده شوند.زمانی که برخی ازترکیبات اثرمی کنند، و زمانی که بعضی ادامه می‌یابند، درهردو، قسمتی از تغییرمی تواند شامل طبقه بندی کردن جهت شناسایی شماره‌های نسخه باشد.

امنیت کامپیوتر شامل یک ERPبرای محافظت دربرابرجرائم خارجی، مانند جاسوسی صنعتی و جرائم داخلی مانند اختلاس هردو برنامه‌ریزی شده‌است.یک سناریوی مخلوط داده‌ها شاید با یک تروریست درگیرشود که یک صورت حساب مواد را تغییرمی دهد. بنابراین برای قراردادن سم درمحصولات غذایی، یا دیگر خرابکاری‌های عمومی.امنیت ERP، به خوبی به جلوگیری کردن ازسؤ استفاده کمک می‌کنند.

بطور کلی موارد زیر از مزایای ERP هستند:

  • تسریع زمان پاسخ دهی اطلاعاتی
  • افزایش تعامل در سراسر سازمان
  • بهبود مدیریت چرخ سفارش
  • کاهش سیکل بستن حسابﻫﺎی مالی
  • بهبود تعامل با مشتریان
  • بهبود ارسال به موقع
  • بهبود تعامل با تامین کنندگان
  • کاهش هزینهﻫﺎی مستقیم عملیات
  • کاهش سطح موجودی

مضرات

بسیاری ازمشکلاتی که سازمان‌ها با سیستم‌های ERPدارند ناشی ازکمبود سرمایه گذاری در کارآموزی خدمهٔ درگیربا مشکلات اما درحال پیشرفت است که شامل آن‌هایی می‌شود که تغییرات را اجرا وآزمایش می‌کنند ومانند یک کمبود سیاست واحد که ازدرستی داده‌ها درسیستم‌های ERPوچگونگی استفاده شدن آن حفاظت می‌کند.

 

محدودیت‌های ERP

شامل:

موفقیت به مهارت وتجربهٔ نیروی کاربستگی دارد که شامل آموزش اینکه چگونه موجب کارکرد درست سیستم شویم؟! بسیاری از شرکت‌ها هزینه‌ها را به وسیلهٔ بریدن پرورش بودجه، بریده‌اند.تشکل‌های اقتصادی کوچک وخصوصی، اغلب فاقد سرمایهٔ کافی هستند، یعنی سیستمERP آنها اغلب توسط خدمه‌ای با تحصیلات غیرکافی درکل ERPاجرا می‌شود. مانند مؤسسهٔ APICSکه دربسته‌های فروش ویژهٔ ERPاستفاده می‌شود.تغییر وتبدیل خدمه؛ شرکت‌ها می‌توانند مدیران جدید وبدون تحصیلات رادر سیستم ERPشرکت استخدام نمایند

این مدیران باپیشنهاد تغییرات درآموزشهای کاری که با بهترین استفاده ازERPانتخاب شدهٔ شرکت همخوانی وانطباق ندارند را می‌دهند.سفارش ساخت نرم‌افزارERPمحدود است. بعضی ازسفارش‌های ساخت درگیرتعویض ساختارنرم‌افزارERPهستند که معمولاً اجازهٔ این کار را ندارند!

مهندسی دوبارهٔ فرایندهای شغلی به منظورهم اندازه کردن است، ندارد.صنعت که به‌وسیله سیستم ERPتعیین می‌شود، منجر به فقدان مزیت رقابت طلبی می‌شود.

نصب سیستم‌های ERP می توانند بسیارگران باشد که اغلب برای شرکت‌های چند ملیتی از ۳۰۰۰۰تا۵۰۰۰۰۰۰۰۰ برآورد می‌شود.

فروشندگانERPمی توانند مبالغی پول برای تجدید سالانهٔ مجوزی که با اندازهٔ شرکت، استفادهٔ ERPیا سود بخشی آن بی ارتباط است.

خدمهٔ پشتیبانی فنی اغلب به متقاضیانی پاسخ می‌دهند که برای ساختار یکی شدهٔ متقاضی نامناسب است.نگرانی‌های امنیتی کامپیوتر پیش می‌آیند.برای مثال درزمان آموزش چگونگی تغییرپایگاه داده‌ها به یک غیر برنامه نویس در شرکتی که به یک رد ممیزی از تغییرات نیاز دارد ودرزمان تحقق به بعضی از استانداردهای تنظیمیERPها اغلب به عنوان نرم‌افزاری بسیار سخت وبسیار سازگاری با جریان ویژه کاروفرایند بعضی از شرکت‌ها دیده می‌شوند – ازآنها به عنوان یکی ازعوامل اصلی شکست آنها ذکر می‌شود.

سیستم هارا می‌توان به سختی استفاده کرد. سیستم‌ها بسیارمحدوداند واجازهٔ انعطاف زیاد دراجرا وکاربرد به آنها داده نمی‌شود. سیستم می‌تواند از شکل((ضعیف‌ترین لینک)) آزار ببیند.

عدم کاردانی دریک سازمان یا به عنوان یکی از شرکا به شرکای دیگرتأثیرخواهد داشت. بسیاری ازلینک‌های کامل شده به دقت زیادی دردیگردرخواست‌ها برای کارکردی مؤثر احتیاج دارد.یک شرکت باید به کمترین استانداردها دست یابد، سپس به طور اضافه ((داده‌های کثیف)) اعتباربعضی تقاضانامه‌ها را کاهش می‌دهد.زمانی که یک سیستم تشکیل می‌شود، تعویض قیمت‌ها برای هریک ازشرکا بسیارسنگین است.(کاهش انعطاف وکنترل راهبردی درسطح مشترک).

محو کردن مرزهای شرکت می‌تواند باعث مشکلاتی در جوابگویی، خطوط مسئولیت و دلگرمی کارمند شود.

ایستادگی درتسهیم اطلاعات حساس درونی بین سازمان‌ها می‌تواند تأثیرنرم‌افزاررا کاهش دهد.

مشکلات سازش پذیری مکرراً با سیستم‌های باز ماندهٔ گوناگون وجود دارد. سیستم به نیازهای حقیقی مشتری ازنظرمهندسی وابسته‌است.

APICSانجمنی برای مدیریت اجرایی، این مؤسسه سازمانی برای سود بردن تحصیلات بین‌الملل، ارائهٔ گواهی برنامه‌ها، ابزارآموزش و فرصت‌های شبکه‌ای برای افزایش اجرای پروژه‌های کاری نیست.این درسال ۱۹۵۷به عنوان تولید وفهرست کنترل اموال جامعهٔ آمریکا پایه گذاری شد ودرحال حاضرحدود۷۷۰۰کارمند منحصربه‌فرد و واحد در بیش از ۲۵۰۰۰سازمان درسراسرجهان دارد.APICSمدیریت اجرا رابا عنوان میدان مطالعه‌ای که روی طرح ریزی مؤثر، برنامه‌ریزی، استفاده وکنترل تولید یا سازمان خدمات متمرکز شده ودر غالب مطالعهٔ عقاید ازمهندسی طرح، مهندسی صنعتی، سیستم‌های مدیریت اطلاعات، مدیریت کیفیت، مدیریت تولید، مدیریت صورت کالا، حسابداری وکارکردهای دیگر همان طور که آنها به سازمان تأثیر می‌گذارند.

فشاراصلی دانستن APICSچگونگی بهبود منفعت‌های مشترک به‌وسیلهٔ نابود کردن هزینه‌های پنهان است.برخلاف بسیاری از شرکت‌های مشاور، این علم نه نیازی به افزایش قیمت در فروش‌ها ونه نیازی به اخراج کارمندان برای بهبود منفعت دارد.

APICS به قدرت سیستم‌های مدیریت کاری رسیدگی می‌کند مانند MRP، ERP سروقت وبدون عیوب.

APICS برندهٔ ۳جایزهٔ طراحی حرفه‌ای شده‌است.

APICS CPIM (تصدیق شده در مدیریت تولید وصورت کالا)

APICS CIRM (تصدیق شده در مدیریت منابع تمام شده) و

APICS CSCP(تصدیق شدهٔ تامین حرفه‌ای حلقه).

CFPIM(شخص تصدیق شده در مدیریت تولید وصورت کالا) تنها توسط ۱۲۰۰ استاد (APICS CPIM بدنهٔ علم) انجام گرفته‌است.


کلیات برنامه ریزی منابع سازمانی

برنامه‌ریزی منابع سازمانی (به انگلیسی: Enterprise resource planning) (به اختصار ERP)، شامل طیف وسیعی از فعالیت‌های مختلفی است که به بهبود عملکرد یک سازمان منتهی می‌شود و تمام داده‌ها و فرایندهای یک سازمان را در یک سیستم واحد جمع می‌کنند. ERP توسط برنامه‌های کاربردی که شامل چندین زیربرنامه کاربردی دیگر است پشتیبانی می‌شود بطوریکه فعالیت‌ها را در گستره واحدهای عملیاتی سازمان یکپارچه می‌سازد. این فعالیت‌ها می‌تواند بازهٔ وسیعی از مدیریت تولید، خرید قطعات، کنترل موجودی انبار، ارسال مواد به واحدهای تولیدی تا ردگیری سفارشات را شامل شود. ERP همچنین می‌تواند زیر برنامه‌های کاربردی در زمینه مدیریت مالی و مدیریت منابع انسانی سازمان را هم در بر داشته باشد.  ،در واقع سامانه‌ای است که دارای اهداف، اجزا و محدوده مشخص و معینی است
(Enterprise Resource Planning-ERP) تمام داده‌ها و فرایندهای یک سازمان را در یک سیستم واحد جمع می‌کنند. یک سیستمERP از اجزای سخت‌افزاری و نرم‌افزاری متعددی برای دست یابی به این مجموعه عظیم اطلاعات استفاده می‌کند. یک عامل کلیدی در بیشتر سیستم‌های (ERP) استفاده از پایگاه دادهٔ واحد به منظور ذخیره سازی داده برای واحدهای (Modules) مختلف سیستم است.

سیستم های ERP اصولاً باید حداقل شامل ویژگی های زیر باشند:

  • سیستمی یکپارچه که حداقل دو بخش مختلف یک شرکت و یا سازمان را بصورت یکنواخت و بدون نیاز به لینک چند نرم‌افزار پاسخ دهد.
  • سیستمی یکپارچه که به صورت آنلاین، بدون تکیه بر به روز رسانی تناوبی و replication اطلاعات را نگهداری میکند.
  • سیستمی با یک پایگاه داده مشترک، که تمام اطلاعات برنامه ها و ماژول های کاربردی در آن ذخیره شده و قابل استفاده در تمامی بخشهای سیستم میباشند.
  • سیستمی با نگاه مداوم و احساس یکنواخت در طول تمامی ماژولها
 واژه ERP اصولاً بر سیستم‌هایی که به منظور برنامه‌ریزی استفاده از منابع فروش طراحی شده‌اند دلالت می‌کند. اگر چه واژه مشتق ERP ریشه در محیط مصنوعی دارد، استفاده امروزی از ERP حوزه‌های وسیع‌تری را شامل می‌شود. سیستم‌های ERP بر حسب نوع، تلاش می‌کنند که همهٔ فعالیت‌های یک پایگاه یا سازمان را تحت پوشش قرار دهند (صرف نظر از ساختار سازمانی). به علاوه ممکن است این نکته مورد توجه قرار گیرد که یک بستهٔ نرم‌افزاری عموماً به منظور فراهم اوردن کارایی در بسته‌ای خاص است. بسته‌ای که تحت پوشش دو سیستم یا بیشتر است. از نظر فنی، یک بسته نرم‌افزاری که فعالیت‌های حسابداری و صورت حساب (لیست پرداخت) را تدارک می‌بیند، یک بسته نرم‌افزاری ERP نامیده می‌شود. با این وجود، واژه (ERP) نوعاً برای کاربردهای بیشتر نیز به کار می‌رود. معرفی یک سیستم ERP به منظور جایگزین کردن دو یا چند کارکرد مستقل است، که این امر نیاز به ارتباط خارجی که قبلاً بین سیستم‌ها لازم بود را برطرف می‌سازد. همچنین مزایای دیگری را فراهم می‌کنند که ناشی از استاندارد سازی و نگهداشت پایین تر (یک سیستم به جای دو یا بیشتر) برای قابلیت گزارش دهی آسان تر (مانند این همه داده‌ها که نوعاً در یک پایگاه داده نگهداری شود) نمونه‌هایی برای سیستم ERP شامل می‌شود: تولید، ملزومات، واحد مالی، مدیریت روابط مشتری(CRM)، منابع انسانی ومدیریت انبارداری.
 

با توجهی عمیق تر به سیستم‌های ERP، یک عامل کلیدی جمع اوری داده از همهٔ بخش‌های یک سازمان است. برای عملی شدن آن، یک سیستم ERP نوعأ بر پایهٔ یک پایگاه داده خاص همراه با چندین واحد نرم‌افزاری است که عملکردهای مختلف یک سازمان را پوشش می‌دهد.برخی سازمان‌ها - نوعأ آنهایی که دارای مهارت‌های کافی IT برای ساخت محصولات نرم‌افزاری متعددی هستند- اجزای اجرایی یک سیستم ERP را انتخاب و ارتباط خارجی با دیگر سیستم‌ها را توسعه می‌دهند.

برای مثال HRM و سیستم‌های مالی ممکن است بهتر از SAP، S HRM به نظر آیند و همین طور ممکن است سیستم‌های SAP، CRM بهتر از معادل‌های PEOPLE SOFT به نظر آیند. در این مورد، سازمانها ممکن است خرید یک سیستم ERP را صحیح بدانند، اما ترجیح می‌دهند سیستم HRM و واحدهای مالی را بخرند و دیگر تقاضاهایشان را نیز از SAP تامین کنند.

این مسئله در بخش‌های تجاری خیلی رایج است، جایی که حتی یک کارخانه متوسط، یک محصول فروش مجزا دارددر نتیجه یک سری کارکردهای تخصصی لازم است برای کارکردن با تجهیزات تجارت مانند مدیریت انبارداری، فهرست کارکنان، تبلیغات و محاسبات.

 ماژول ها

 

به طور ایده‌آل یک ERP یک پایگاه داده خاص را در بر دارد که شامل همهٔ داده‌های لازم برای واحدهای نرم‌افزاری است :

  • ساخت وتولید

مهندسی، هزینهٔ مواد، برنامه و جدول زمانی، ظرفیت، مدیریت کارکنان، کنترل کیفیت، مدیریت هزینه‌ها، فرایندهای ساخت و تولید، پروژه‌های ساخت، جریان تولید.

  • مدیریت زنجیره‌ای ملزومات

صورت موجودی، خرید، ترکیب محصولات، برنامه‌ریزی ملزومات.

  • مالی

جدول زمانی تقاضاها، تفتیش یا بازرسی کالا، مطالبات، حق کمیسیون، مدیریت نقدینگی، پرداخت صورتحسابها، دریافت صورت حساب‌ها، دارایی‌های ثابت.

  • پروژه

هزینه، ساخت، زمان و هزینه، مدیریت فعالیت‌ها.

  • منابع انسانی

پرداخت، آموزش، زمان و رسیدگی، سود و مزایا.

 


ویژگی ها وشناخت ERP

راهکار ERP از سه حرف ابتدايي كلمات سازمان بزرگ (Enterprise) ، منابع (Resource) و برنامه ریزی (Planning) تشكيل شده است و در واقع عنوانی برای سيستم‌هايي است كه كليه منابع سازمان اعم از منابع مالی، كالا، سرمایه‌های انساني، ماشين آلات، تجهیزات، تولیدات و هر گونه منبع ديگری را بصورت يكپارچه و فرآیندمحور مديريت نموده و امكانات لازم را جهت برنامه‌ریزی استفاده بهينه‌تر از اين منابع فراهم مي‌کنند. لذا با پیاده سازی موفق و کامل سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمان، مزایای بسیاری در کسب و کار ایجاد می گردد. اغلب کسب و کارها به سیستم‌های مالی، اداری، تولیدی و پشتیبانی قدرتمند و یکپارچه نیاز مبرمی دارند. راهکار ERP با مزایای که به آنها اشاره خواهد شد، توانمندی سازمان در مواجه با تغییرات کسب و کار و رقابت پذیری را در حد مطلوبی افزایش می دهد.
 

ویژگی‌های راهکار ERP

شناخت ERP و ویژگی‌های آن می تواند بخشی از مزایای استفاده از این راهکار را تشریح نماید. از ویژگی‌های مهم راهکار برنامه‌ریزی منابع سازمان می توان به موارد زیر اشاره نمود:

پوشش فرآیندهای سازمان: سيستم‌های ERP بايد وظايف سازماني مختلفي را پشتيباني كنند و متناسب با طيف وسيعي از سازمان‌ها مورد استفاده قرار گيرند.

  • استفاده از تجارب موفق: مجموعه‌اي از تجارب موفق استفاده شده در جهان در اين نرم‌افزارها گردآوري می‌شوند. این تجارب در هر بار پیاده سازی، بطور کامل در اختیار مشتری قرار می‌گیرند، با شرايط خاص مشتری متناسب‌سازی مي‌شوند و تجارب حاصل از مشتریان جدید نیز در نرم افزار پیاده سازی شده و مجددا در اختیار کلیه مشتریان قرار می گیرد که تجربه بی نظیری از کارآمدی و اثربخشی را در اختیار سازمان‌ها قرار خواهد داد.
  • انعطاف پذيری: راهکارهای ERP قادر هستند خود را با تغییرات سازمانی و نیازهای روزافزون کسب و کارهای جدید منطبق کنند.. در حقیقت امکاناتی که این راهکار برای سفارشی سازی و شخصی سازی سیستم در اختیار سازمان ها قرار داده است، منجر به انعطاف فوق‌العاده‌ای در پاسخگویی به نیاز انواع صنایع شده است.
  • ماژولار بودن: راهکار ERP بر خلاف نرم افزارهای سنتی، به گونه‌ای طراحی می‌گردد که هر جزء آن، قادر به انجام وظایف بصورت مستقل باشد و در صورتی که تغییری در یک جزء ایجاد گردید، بقیه اجزاء دچار تغییر یا اشکال جدی نشوند.
  • يکپارچگي پايگاه داده: بخش‌های مختلف سازمان از يک پايگاه داده به صورت يکپارچه استفاده می‌کنند و گسستگی بین داده‌ها وجود نداشته و داده ها بصورت تکراری و زائد نیز ثبت نمی شوند.
  • ارتباط با بیرون سازمان: اين راهکار قادر است تعامل مستقيمي را با افراد بيرون سازمان مانند مشتريان و تامين‌كنندگان ايجاد كند. آنها مي‌توانند با دسترسي مستقيم به نرم افزار، علاوه بر دريافت گزارش‌ها و اطلاعات مورد نياز، عمليات خود را با سازمان نيز انجام دهند. حتي در شكل پيشرفته تر آن ممكن است نرم افزار به صورت آنلاین با پایگاه داده سازمان‌های ديگر و ساير شركاي تجاری از جمله تامين كنندگان و مشتريان متصل گردد و ارتباطی به روز و مطمئن میان عناصر زنجیره تامین کالا و خدمت ایجاد نماید. 

علاوه بر این ویژگی‌ها، مي‌توان به عواملی همچون كاهش حجم فعالیت‌های روزمره، حذف دوباره‌كاری و بهينه‌سازی استفاده از منابع‌، محيط كاربرپسند و توانمند، انعطاف‌پذيري در انطباق با قوانين كشورها (در زمينه‌های مالي، مالياتي، فروش، صادرات و واردات) و دسترسي آسان و سریع به گزارش‌های یکپارچه سیستمی اشاره کرد. 

مزایای به کارگیری راهکار ERP

پیاده‌سازی راهکار ERP منجر به بهینه‌سازی و ایجاد تغییراتی می شود که فراتر از بهبود موقعیت فعلی سازمان است و هدف اصلی آن، تأمین نیازهای دراز مدت و راهبردی سازمان و توانمند نمودن آن در حوزه‌های مختلف کسب و کار است. در ادامه به طور اجمالی به مزایای عمده استقرار راهکار ERP می پردازیم:

حوزه استراتژیک

راهکار ERP می تواند در حوزه استراتژیک، تغییرات عمده ای ایجاد کند. با تغییر نگرش سازمان از نگاه جزیره‌ای به نگرش سیستمی و فرآیندمحور، روابط میان واحدها بهبود یافته و با افزایش هماهنگی در تولید محصول ، خدمت رسانی کیفی، تهیه گزارشات مالی به موقع و دقیق و افزایش میزان فروش و سودآوری، ارزش افزوده بیشتری در طولانی مدت نصیب سازمان خواهد شد. در واقع راهکار ERP با ایجاد استانداردها و فرآیندهای یکنواخت و کارآمد، توان سازمان در کنترل فرآیندها را بهبود می‌بخشد و استفاده از یک پایگاه داده متمرکز و یکپارچه نیز سبب صرفه جویی در زمان و هزینه و افزایش کارایی و اثربخشی فعالیت‌های سازمان و گزارش‌گری مدیریتی می‌گردد.

همچنین استفاده از راهکار ERP سبب بهبود زیرساخت‌ها و ایجاد توانایی جهت هماهنگی با تغییرات بیرونی می‌شود. این مزیت برای ورود به دنیای تجارت الکترونیک و به کارگیری وب و اینترنت جهت تسهیل امور و استفاده از دنیای مجازی، امری ضروری و اجتناب ناپذیر است. سازمان‌ها می‌توانند با به کارگیری سیستم ERP صاحب مزایای رقابتی شوند که بدون استفاده از آن، تقریبا غیر ممکن به نظر می رسند. شکل زیر دستاوردها و مزایای استفاده از راهکار ERP را در حوزه استراتژيك ارائه می‌کند.

حوزه عملیاتی

راهکار ERP این امکان را ایجاد می‌کند تا اطلاعات بر مبنای گردش بهینه فعالیت‌ها در واحدهای کسب و کار به جریان درآمده و مبنایی یکسان برای گزارش‌های مدیریتی و قانونی فراهم گردد. از این طریق امکان جلوگیری از ایجاد مغایرت در اطلاعات واحدهای مختلف نیز امکان پذیر می‌گردد. همچنین با یکپارچه سازی فرآیندهای کسب و کار و پوشش نیازهای واحدهای عملیاتی و غیرعملیاتی سازمان، افزایش کارایی واحدها و فرآیندهای کاری محرز و مشخص می گردد. در واقع با به کارگیری راهکار ERP، در هر زمان امکان به روزرسانی اطلاعات وجود دارد که سبب افزایش کیفیت و سرعت گزارشگری و تصمیم گیری می‌شود.

راهکار ERP با بهینه سازی فرآیند سفارش دهی و تولید محصول، باعث کاهش موجودی مواد اولیه در جریان ساخت می‌گردد و همچنين موجب کاهش حجم کالای ساخته شده در انبارها می‌شود. در حقیقت راهکار ERP قادر است تا زنجیره تامین و عرضه محصول را مدیریت و بهینه سازی نماید. از زمان دریافت سفارش از مشتری و مواد اولیه از تامین کننده تا تحویل محصول به مشتری و دریافت وجه آن، کلیه اطلاعات بطور یکپارچه در سیستم ERP قابل ثبت و پیگیری می باشند. سازمان ها قادر هستند تا به راحتی سفارشات، فروش و پخش محصولات و خدمات خود را ردیابی کرده و هماهنگی لازم بین بخش ها و واحدهای مختلف را ایجاد نمایند.

با استفاده از سیستم، تعاملات میان مشتریان، تامین کنندگان و پیمانکاران افزایش می یابد. راهکار ERP می تواند ارتباط یکپارچه و دقیقی را با سیستم های اطلاعاتی خارج از سازمان (مانند بورس، بانک ها، وزارت خانه ها، سازمان های مالیاتی و بیمه ای و همچنین نهادهای مرتبط با آنها) برقرار نماید و پاسخگویی سریعتری را به نیازهای داخلی و خارجی سازمان به صورت لحظه ای فراهم آورد. 

پیاده‌سازی راهکار ERP در حوزه عملیاتی، موجب تسریع در انجام صحیح فعالیت‌ها و کاهش دوباره‌کاری‌ها می‌شود. کاهش هزینه‌ها در پردازش اطلاعات، خرید، فروش، پشتیبانی ، تدارکات و دوره‌های نگهداری تجهیزات نیز از اثرات مستقیم استفاده از این سیستم ها هستند. از یک سو کاهش هزینه و از سوی دیگر کاهش زمان تحویل/ توزیع کالا و انبارداری و ثبت اطلاعات مالی، سبب افزایش راندمان کاری کارکنان و به تبع آن افزایش راندمان سازمانی خواهد شد.

حوزه فنی

راهکار ERP با ایجاد استانداردها و فرآیندهای یکنواخت، توان سازمان در کنترل فرآیندها را بهبود می‌بخشد. به عبارت دیگر، سازمان‌ها با بکارگیری ERP، اطلاعات را با سرعت و دقت بیشتری دریافت می کنند.

فناوری‌های مورد استفاده در ERP های نوین،در عین اینکه امنیت را به نحو موثرتری برقرار می‌کنند، امکان تعامل این نرم افزارها با دیگر نرم افزارهای درون و بیرون سازمانی را نیز به سهولت امکان پذیر می‌سازند . حفظ و ارتقاء امنیت تبادل اطلاعات در بستر زیرساخت‌های شبکه‌ای، نیازمند استفاده از فناوری‌های کارآمد و به روز است که در راهکارهای ERP نوین به خدمت گرفته می‌شوند.

راهکار ERP امکاناتی را فراهم می‌آورد تا نرم افزارهای دارای ارزش افزوده بالا (همچون نرم افزارهای حوزه هوشمندی کسب و کار) نیز قادر به نصب و راه اندازی در کنار ERP و استفاده از داده‌های یکپارچه این سیستم باشند. همچنین، امکان توسعه و اضافه كردن محدود افزونه‌هايي جديد به نرم افزار اصلي  نیز از طریق راهکار ERP ممکن است.

ویژگی یکپارچگی ذاتی ماژول‌های ERP، سبب کاهش میزان آموزش مورد نیاز برای کار با سیستم و مدیریت سازمان می‌شود.



مزایای پیاده‌سازی ERP

مزایای پیاده‌سازی ERP

  1. ایجاد یکپارچگی سازمانی از بعد اطلاعاتی و افزایش سازگاری در اطلاعات موجود در سازمان.
  2. استانداردسازی فرایندهای سازمانی بر اساس تجربیاتی برتری که شرکت های عرضه کننده نرم‌افزار از سازمانهای مختلف به دست آورده اند.
  3. مهندسی مجدد فرایندهای سازمانی و کاهش زمان انجام آنها.
  4. تبدیل فرایندهای سازمانی از حالت ضمنی به حالت صریح ( به علت مهندسی مجددی که در فرایندهای سازمان صورت می پذیرد)
  5. امکان نصب و راه اندازی سریعتر سیستمهای مرتبط با ERP در سازمان از جمله ماژولهای مختلف این نرم افزار و یا سایر نرم‌افزارهای کاربردی که از طرف عرضه کنندگان ERP ارائه نشده و مخصوص آن سازمان هستند.
  6. امکان و یا تسهیل توسعه سیستمها و تکنولوژیهای جدیداز جمله JIT،،ABC و.... ،
  7. امکان ایجاد همکاری‌های تجاری، سرمایه گذاریهای مشترک، ادغام و.. برای سازمانها با هزینه کمتر و بازدهی بیشتر و نتیجه بهتر.
  8. تغییر تمرکز از برنامه نویسی کامپیوتری در سازمان به بهبود فرایندها،
  9. فراهم شدن زیر ساخت لازم به منظور پرداختن به SCM و CRM ، این دو مبحث در حال حاضر تبدیل به دو جزء جدایی ناپذیر ERP2 شده اند.
  10. توسعه زیر ساخت لازم به منظور وارد شدن به بحث e-Business.
  11. یکپارچه سازی اطلاعات: بر خلاف سیستهای دیگر که ممکن است هر یک از بخشهای مالی، فروش، تولید و... گزارشهای ضد و نقیضی در مورد فعالیتها و سهم خود در افزایش میزان درآمد شرکت ارائه دهند،ERP به شرکت کمک خواهد کرد که اطلاعات مورد نظر را بصورت جامع و کامل از یک سیستم بدست آورد.
  12. یکپارچگی اطلاعات در مورد سفارشات مشتریان :ERP کمک خواهد کرد تا سفارشات مشتریان از زمان دریافت سفارش از مشتریان، دریافت مواد اولیه از تامین کنندگان کالا برای تولید آن سفارش تا تحویل کالای تولید شده به مشتری و دریافت وجه آن بطور یکپارچه در یک سیستم نگهداری شود و به این ترتیب شرکتها قادرند براحتی سفارشات را ردیابی کنند و هماهنگی لازم بین بخشهای مختلف شرکت را ایجاد نمایند.
  13. استاندارد سازی و سرعت بخشیدن به فرآیند تولید: سیستمهایERP با استاندارد سازی فرایندهای تولید و استفاده از یک سیستم کامپیوتری منسجم باعث صرفه جویی در زمان و افزایش بهره وری خواهند شد.
  14. کاهش موجودی انبار:ERP با بهینه سازی فرآیند سفارشات و تولید محصول، باعث کاهش موجودی مواد اولیه و موجودی در جریان ساخت می‌گردد و همین امر موجب کاهش موجودی کالای ساخته شده در انبارها می‌شود. به بیان دیگرERP توانایی مدیریت زنجیره عرضه محصول(Supply Chain Management) را نیز فراهم می‌سازد.
  15. استاندارد سازی اطلاعات مربوط به منابع انسانی شرکت، صرفه‌جویی در زمان و جلوگیری از دوباره کاری.

سیستم های تشکیل دهنده ERP

سیستم های ERP شامل مجموعه‌های گوناگون و متعددی است که یکپارچگی آنها اهمیت و ارزشی مضاعف را برای سازمان و شاخه های مختلف آن پدید می آورد :
  • مجموعه اطلاعات پایه سازمان
  • مجموعه اطلاعات پایه کنترل پروژه
  • مجموعه اطلاعات پایه تولید/ سرویس
  • مجموعه اطلاعات پایه لجستیک و تدارکات
  • مجموعه اطلاعات پایه منابع انسانی
  • مجموعه اطلاعات پایه مالی
  • مجموعه زیر سیستم های لجستیک
  • مجموعه زیر سیستم های تولید
  • مجموعه زیر سیستم های مالی
  • مجموعه زیر سیستم های مدیریت منابع انسانی
  • مجموعه زیر سیستم های اطلاعات فنی
  • مجموعه زیر سیستم های اداری
لازم به ذکر است که این تقسیم بندی مطلق نیست و می تواند در سازمان های مختلف به تناسب نوع و وسعت فعالیت هایی که در حال انجام است تغییر کند. هر یک از این سیستم ها با یک پایگاه اطلاعات واحد در ارتباط است. و اطلاعات خود را با دیگر سیستم ها به اشتراک می‌گذارد. با توجه به نوع فعالیت (توزیع جغرافیایی) بزرگی و پیچیدگی سازمانی که سیستمERP می‌خواهد در ان پیاده گردد، زیر سیستم های یک ERP تعیین می‌شود و با توجه به نیازهای سازمان عملیات انطباق (Customizing) صورت می‌گیرد. تا این مجموعه کلیه نیازهای عمومی و خاص انها را براورده سازد.و سپس آموزش و پیاده سازی انجام گیرد.


معماری ERP

سیستم هایی که ERP را در سطح کارخانه ها یا سازمانها پیاده سازی می‌کنند به صورت لایه ای پیاده سازی می‌شوند. بنابراین یک نرم افزار که ERP را در سطح یک کارخانه یا سازمان پیاده‌سازی می کند باید عملیات زیر را پشتیبانی کرده و قسمتهای زیر را یکپارچه کند :
  • کنترل مالی (Inventory Control)
  • صورت حساب مواد (Bill Of Material)
  • برنامه ریزی نیازمندی ها (Requirements Planning)
  • حساب هزینه ها (Cost Accounting)
  • برنامه ریزی بودجه (Budgeting)
  • خرید و دریافت (Purchasing / Receiving)
  • سفارش فروش و حمل (Sales Order / Shipping)
  • عملیات هر روند (Work in Process)
  • مدیریت تولید (Production Management)
  • کنترل سطح کارخانه (Shop Floor Control)
  • سر برنامه تولید (Master Production Schedule)
  • پیگیری پروژه (Project Tracking)
  • حسابهای قابل دریافت (Accounts Receivable)
  • معین عام (General Ledger)
  • حسابهای قابل پرداخت (Accounts Payable)
  • انبار و توزیع (Warehouse / Distribution)
  • مشخصه های بارز سیستم (System Highlights)
هر یک از قسمتهایی که در بالا اشاره کردیم خود به قسمتهای مختلفی تبدیل می‌شوند.

مختصری در مورد MRPو MRPII از زیرسیستمهای ERP

قبل از پرداختن به ERP لزوم شناختی مختصر از سیستمهای قبل از آن که پایه و اساس ERP بر آنها استوار است امری ضروری بنظر میرسد. در کل MRP, MRPII, ERP در رده سیستمهای برنامه ریزی طبقه‌بندی می‌شوند. (Material Requirement Planning یا MRPیک سیستم اطلاعاتی است که برای برنامه ریزی مواد مورد نیاز برای تولید و به عبارت دیگر اقلام مشخص شده در سربرنامه (MPS : Master Production Schedule) تولید بکار می‌رود. اساس کار به صورت پایین به بالا از MPS شروع و نیازمندی‌های هر جزء راüتعیین می‌کند.
  • ورودی ها :
    • سربرنامه تولید (MPS : Master Production Schedule)
    • صورت حساب مواد (BOM : Bill Of Materials)
    • پایگاه داده مالی (Inventory Database)
    • زمانبندی مدیریتی (Lead Times)
  • خروجی ها :
    • برنامه ریزی مواد مورد نیاز به صورت کامل مشخص می‌گردد که ممکن است به تولید یا خرید آنها منجر شود.
    • تعیین اینکه چه چیزی را به چه اندازه و چه موقع سفارش دهیم. (یا تولید کنیم)
    • تعیین اولویت ها جهت برنامه ریزی موجودی ها ، ظرفیت مورد نیاز
برنامه MRP عملیات پیش‌بینی ، ثبت سفارشات و... نیست بلکه قسمتی از مجموعه ساخت و تولید است.

MRP در محیط ERP

Manufacturing Resource Planning یا MRPII یک توسعه از MRP است که برای برنامه ریزی کل منابع مورد نیاز برای اجرای یک Business به کار می رود.

عملیات و محدوده کاری MRPII

  • پیش‌بینی (Forecasting)
  • قابلیت ثبت درخواست مشتری
  • برنامه ریزی تولید (Production Planning / master production scheduling)
  • ساختار تولید (Production Structure / Bill of material processor)
  • کنترل مالی (Inventory Control)
  • MRP
  • برنامه ریزی ظرفیت (Capacity Planning)
  • کنترل سطح کارخانه‌ای (Shop Floor Control)
  • برنامه خرید (Purchasing)
  • حسابداری (Accounting)
  • تحلیل مالی (Financial Analysis)
  • مزایا و معایب سیستمهای MRP

مزایا و معایب سیستمهای MRP

  • مزایا :
    • تاکید و اهمیت بر روند و صورت حساب مواد (Bill Of Material)و مستقل بودن از درخواست .
    • تاکید و اهمیت بر ساختار اطلاعاتی
  • معایب :
    • مواد گرا بودن آنها به جای روند گرا بودن آنها (Material Oriented, not process oriented)
    • مشخصات کامل محصول باید قبلا آماده شده باشد.
    • یک روش ثابت می‌باشد بجای اینکه وابسته به حالتهای زمانهای مدیریتی (Lead Times)باشد.
    • برنامه‌ریزی ظرفیت محدود نیست. (No finite capacity planning)
از نقص های دیگر MRP می‌توان به موارد زیر اشاره کرد :
  • رکوردهای کامپیوتری نادرست : یعنی MRP نمی‌تواند بعد از تثبیت کاری انجام دهد.
  • غیر واقعی و تصوری بودن سر برنامه تولید : یعنی بعد از تثبیت آن امکان بهبود وجود ندارد.
  • فقدان یک مدیریت بالاتر (Lack of top management involvement)
  • ناپسندیده بودن و یادگیری سخت آن برای کارمندان
سیستمهای MRP از ابزار اولیه و اصلی برای ساخت و Monitor کردن برنامه کنترل تولید به حساب می‌آید و در حقیقت یک تصویر زمانبندی شده و برنامه ریزی شده از نیازمندی ها و درخواستها ارائه می‌دهد. در سیستمهای امروزی MRP در دل این سیستمها قرار دارد و باعث توازن بین تولید و عرضه می‌شود و عملیات مالی در سازمان را منظم می‌کند و یکی از بخشهای اصلی سیستمهای امروزی محسوب می‌شود


پیادهسازی سیستمهای برنامه ریزی منابع سازمانی در شرکتی در قبرس

Implementation of enterprise
resource planning systems in the
Cypriot brewing industry
Vassilis Tsamantanis
SAP Hellas SA, Athens, Greece, and
Harry Kogetsidis
School of Business, Intercollege (University College), Nicosia, Cyprus
 
چکیده ترجمه:
هدف- هدف این مقاله بررسی عملکرد دو شرکتبزرگ قبرسی است که اخیراً سیستم های برنامه  ریزی منابع انسانی (ERP) را در تلاش برای دستیابی به برتری رقابتی و افزایش سهم بازار معرفی نموده است.
طراحی/متدولوژی/رویکرد- این مقاله مبتنی بر داده هایی است که ازطریق مصاحبه های فردی با مدیران ارشد دو شرکت گردآوری شده است.
یافتهها- هر دو شرکت از جمله اولین سازمان هایی در قبرس هستند که سیستم های برنامه ریزی منابع انسانی (ERP) را پیاده سازی نموده اند و درنتیجه یک رابطبرای مدیریت تمامی عملیات-هایشان در اختیار دارند- یعنی از ورود سفارشهای فروش گرفته تا هماهنگی حمل و خدمات پس از فروش به مشتری. سیستم جدید منافع قابل توجهی را برای دو شرکت در تولید و هم در دیگر کارکردهای عملیاتی دربر داشته است.
کاربردهای عملی- پیشنهادات متعددی برای دیگر شرکت هایقبرسی که پیاده سازی سیستم-هایERP‌ را درنظر دارند صورت گرفته است بطوریکهمی توانند به حداکثر منافع از قبل پذیرش این سیستم ها دست یابند.
اصالت/ارزش-این مقاله برای اولین بار بررسی کرده است که چگونه دو شرکت قبرسی سیستم هایERP را پیاده سازی نموده اند و شباهت ها و تفاوت های میان این دو پیاده سازی، و منافعی که این سیستم ها برای این دو شرکت دربر دارند، مورد ارزیابیقرار داده اند. 
 
 

چکیده نسخه انگلیسی مقاله:

Purpose – The purpose of this article is to examine how Keo and Carlsberg (Cyprus), the two main companies operating in the Cypriot brewing industry, have recently introduced enterprise resource planning (ERP) systems in their effort toobtain competitive advantage and to increase their market share. Design/methodology/approach – The paper was based on primary data collected through personal interviews with senior managers of the two companies. Findings – Both companies have been among the first organisations in Cyprus to implement ERP systems, which have provided the two companies with a single interface for managing all their operations – from entering sales orders to coordinating shipping and after-sales customer service. The new system has offered considerable benefits to the two companies, both in their production and in other operational functions. Practical implications – A number of suggestions are made for other Cypriot companies considering the implementation of ERP systems, so that they can achieve maximum benefit from the adoption of such systems. Originality/value – This paper has examined, for the first time, how the two main Cypriot breweries have implemented ERP systems, the similarities and differences between the two implementations, and the benefits that such systems have brought to the two companies. Keywords Manufacturing resource planning, Automation, Brewing, Business analysis, Cyprus

جزئیات:

عنوان انگلیسی مقاله: Implementation of enterprise resource planning systems in the Cypriot industry

عنوان فارسی مقاله: پیادهسازی سیستمهای برنامه ریزی منابع سازمانی در شرکتی در قبرس

دسته: مدیریت

فرمت فایل ترجمه شده: WORD (قابل ویرایش)

تعداد صفحات فایل ترجمه شده: 11

لینک دریافت رایگان نسخه انگلیسی مقاله: دانلود


تاثیر ونقش ITدر ERP

سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان یک روند تکامل شکل گرفته‌اند، توسعه فناوری‌های رایانه شکل‌گیری بازارهای جهانی و اهمیت یافتن زنجیره تأمین و ظهور سیستم‌های یکپارچه در سازمان‌های تولیدی مهمترین روندهای شکل‌گیری سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان هستند.
تاریخچه بکارگیری سیستم‌های مکانیزه در سازمان‌ها به دهه ۱۹۶۰ میلادی برمی‌گردد. زمانی که اولین سیستم‌های مکانیزه مالی و حسابداری در شرکت‌های تجاری و صنعتی شکل گرفتند. به مرور با توسعه فناوری‌های رایانه کاربرد فناوری اطلاعات در سازمان نیز با رشد رو به رو شده و سیستم‌های مکانیزه عملیاتی در بخش‌های مختلف سازمان‌ها ایجاد شدند. در دهه ۱۹۷۰ میلادی سیستم‌های اطلاعات مدیریت شکل گرفتند. این سیستم‌ها با بهره‌گیری از اطلاعات سیستم‌های عملیاتی موجود اطلاعات و گزارش‌های مدیریتی مورد نیاز مدیران را فراهم می‌نمودند. این سیستم‌ها با ارائه اطلاعات مناسب مدیران را در ارزیابی کسب و کار خود یاری می‌نمودند. اطلاعاتی که این سیستم‌ها ارائه می‌نمودند در تجزیه و تحلیل‌های بودجه و هزینه مورد استفاده قرار می‌گرفت. با بهره‌گیری از این سیستم‌ها داده‌های سازمان در حجم بسیار زیاد و در قالب سیستم‌های پایگاه داده نگهداری شده و پردازش و تحلیل این داده‌ در سرعتی بسیار بالاتر از پردازش‌های دستی میسر می‌گردید.

۱٫ شکل‌گیری سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان
در شکل‌گیری فرایند تکاملی بوده است. این سیستم‌ها در واقع تکامل یافته سیستم‌های عملیاتی هستند که در دهه‌های ۱۹۶۰-۱۹۷۰ میلادی توسعه یافتند سیستم برنامه‌ریزی احتیاجات مواد یکی از سیستم‌هایی است که قبل از سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان بوجود آمد. و مقدمه‌ای برای ظهور سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان بود. سرمنشاء سیستم‌های برنامه‌ریزی احتیاجات مواد و مکانیزاسیون فرایندهای مدیریت موجودی می‌باشد. توانایی این سیستم‌ها در مدیریت مؤثر موجودی باعث شد که محدوده فعالیت این سیستم‌ها تمامی منابع سازمان را تحت پوشش قرار دهد. به نحوی که امروزه فعالیت‌های مختلفی از جمله برنامه‌ریزی تولید و خرید و کنترل موجودی مدیریت هزینه برنامه‌ریزی ظرفیت ومدیریت لجستیک در قالب سیستم‌های برنامه‌ریزی احتیاجات مواد صورت می‌گیرد. بکارگیری سیستم‌های برنامه‌ریزی اجتیاجات مواد باعث شد که جریان مواد در سازمان‌های تولیدی تسهیل شده و زمان‌های سیکل تولید و هزینه پشتیبانی مواد کاهش یابد. به علاوه ارتباطات بین واحدهای سازمانی بهبود یافته و یکپارچگی برنامه‌ریزی ایجاد گردد. با توسعه مکانیزاسیون در کسب و کار سیستم‌های برنامه‌ریزی احتیاجات مواد متحول شده و سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع تولید را ایجاد نمودند. این سیستم‌ها به منظور برنامه‌ریزی تمامی منابع مورد نیاز برای تولید مورد استفاده قرار می‌گرفت. با شکل‌گیری این سیستم‌ها بخش عمده‌ای از فرایندهای کسب و کار از جمله برنامه‌ریزی کسب و کار برنامه‌ریزی عملیاتی و برنامه‌ریزی فروش برنامه‌ریزی تولید، زمانبندی تولید و برنامه‌ریزی ظرفیت به صورت یکپارچه مکانیزه شدند. این سیستم‌ها به منظور تهیه گزارش‌های مالی – گزارش‌های بودجه، گزارش‌های فروش با سیستم‌های مالی و حسابداری نیز مرتبط شدند. بسیاری از افراد معتقد هستند که بکپارچگی سیستم‌های کسب و کار در قالب سیستم برنامه‌ریزی منابع تولیدی سرآغازی برای شکل‌گیری سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان می‌باشد.

تعریف سیستم برنامه‌ریزی منابع انسانی
ERP یک راه راه حل سیستمی مبتنی بر فناوری اطلاعات است که منابع سازمان را توسط یک سیستم به هم پیوسته با سرعت دقت و کیفیت بالا در کنترل مدیران سطوح مختلف سازمان قرار می‌دهد تا به طور مناسب فرایند برنامه‌ریزی و عملیات سازمان را مدیریت کنند.
ERP ترکیبی از انسان و فناوری و فرایندهاست. یک فرایند پیچیده است که در کشورهای در حال توسعه مانند چین که دارای سرمایه‌های فراوان و همچنین دارای باز مهندسی (مهندسی مجدد) فرایند کسب و کار زیادی است توسعه پیدا کرده است.
سیستم‌های ERP در وا قع نرم‌افزارهایی هستند که داده‌های موجود در سراسر یک سازمان را یکپارچه می‌سازند و در زمان مناسب در اختیار کاربرانی قرار می‌دهد که به آن نیاز دارند چنین سیستمی به تمامی افراد یک مجموعه اجازه می‌دهد، تا با هماهنگی با هم کار کنند. حتی اگر میان آنها مرزهای جغرافیای وجود داشته باشد. به این ترتیب ERP محیطی برای بهبود عملکرد تجاری و کسب مزیت رقابتی فراهم می‌کند.
۲٫ کارکردهای سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمان
به طور کلی نمی‌ توان استاندارد ویژه‌ای برای کارکردهای یک نرم افزار برنامه‌ریزی منابع سازمان ارائه داد. چرا که اغلب به طور خاص برای هر سازمان تهیه می‌شوند و حتی در صورتی که به فروش برسند نیاز به تغییر و هماهنگ‌سازی با مؤسسه کسب و کار ویژه آن دارند. از این رو ممکن است بعضی از نرم افزارها که به عنوان بهترین گزینه برای برخی مؤسسه استفاده می‌شوند تنها بعضی از کارکردهای مطرح شده را در برداشته باشند و با اینکه برخی با داشتم تمامی کارکردهای مطرح باز هم در پاسخگویی و برآورده ساختن نیازهای یک مؤسسه ناتوان باشند. با این حال عمده کارکردهای برنامه‌ریزی منابع سازمان را می‌توان به شرح زیر دسته‌بندی کرد.

۳٫ توزیع و فروش
کارکردهای توزیع و فروش به دو گروه کلی زیر تقسیم می‌شوند:
الف: اتوماسیون نیروی فروش: کارکردهایی را برای انجام فرایندهای فروش- مانند مدیریت قرار داد، پیش‌بینی فروش و مدیریت سفارش، در اختیار سازمان قرار می‌دهد. تا با ارائه دسترسی بی‌درنگ به اطلاعات فروش وظایفی چون ورود سفارش، تحویل و صدور صورتحساب و همگی بهبود یابند.
ب: مدیریت ارتباط با مشتری: ارتباطات میان مشتری و شرکت را شامل انتخاب محصول خرید و دریافت شکایات خدمات پس از فروش و بازاریابی به سوی یک سیستم تحت مدیریت سوق می‌دهد.
۲٫ برنامه‌ریزی تولید: این بخش از نرم افزار با کاهش دوره‌های برنامه ریزی اطلاعات به روز و افزایش بهره‌وری فرایندهای کاری قابلیت تحویل سریع را برای مؤسسه فراهم می‌کند. چنین شیوه‌ای قابلیت به کارگیری در صنایع مختلف را داراست. یکپارچه‌سازی بخش پشتیبانی فروش با سایر بخش‌های زنجیره تأمین این اطمینان را ایجاد می‌کند که کلیه تبادلات مربوط به فرایند پشتیبانی از تدارک مواد وانبارداری تا فروش و توزیع به شکلی تهیه و تنظیم شوند.
۳٫ تهیه تدارک مواد: بخش پشتیبانی تدارک که بعضاً با عناوین مدیریت مواد یا مدیریت انبار یا حتی مدیریت زنجیره تأمین نیز شناخته می‌شود. دامنه‌ای وسیع از توابع یکپارچه را در اختیار دارد. که سبب بهینه‌سازی خرید مدیریت موجودی و عملیات انبار می‌شوند. سطح بالای اتوماسیون در این بخش انجام فعالیت‌های زمانبندی همچون تعیین منبع بهینه تأمین تحلیل و محاسبه قیمت خرده فروشها، صدور سفارشهای خرید، مدیریت فرایند واگذاری اختیار برای تقاضای خرید و پردازش صورتحساب پرداخت را بسیار ساده‌تر می‌کند.
۴٫ مدیریت سازمان و منابع انسانی: این نوع کارکرد در برگیرنده توابعی نظیر مدیریت کارکنان پردازش وقایع تجاری، پردازش مدیریت سازمان، پردازش پرداخت مدیریت حقوق دستمزد است. برنامه‌های کاربردی گوناگونی در این بخش برای تسهیل وظایفی چون استخدام برنامه‌ریزی توسعه کارکنان و ایجاد مشخصه‌های شغل و سیاه‌های تأیید صلاحیت طراحی می‌شوند.
۵٫ برنامه‌ریزی و کنترل تجاری: این بخش دربرگیرنده کارکردهای کنترل هزینه تحلیل سودآوری حسابداری مرکز سود و مدیریت هزینه است. بسته به نوع مؤسسه کنترل هزینه محصول شامل دو فرایند هزینه‌یابی سفارش محصول و کنترل موجودی هزینه است. هزینه‌یابی سفارش محصول و کنترل موجودی هزینه است. هزینه‌یابی محصول دربردارنده تخمین هزینه‌های مواد و یا هزینه‌های موجودی پیش از به جریان افتادن یک سفارش ساخت است. این بخش کاربردی ابزاری برای برنامه‌ریزی هزینه‌ها و تعیین قیمتهاست که هزینه کالاهای تولیدی و نیز کالاهای فروخته شده را برای هر محصول محاسبه می‌کند.

راهبرد انتخابی

این روش به شرکت‌های بزرگ توصیه می‌کند. خیلی از فرایندها را بین بخش‌هایی مختلف به اشتراک نگذارند بلکه در هر بخش نسخه‌ای مجزا از ERP نصب شود و تنها از طریق برخی فرایندهای خاص (مانند نگهداری اطلاعات مالی) مشترک باشند این متداولترین راه است در این حالت هر بخش از سازمان نسخه خاص خودش از ERP را دارد. که سیستمی جدا یا پایگاه داده‌ای جداست. این سیستم‌ها تنها از طریق به اشتراک گذاشتن اطلاعات لازم برای به دست آوردن تصویری کلی از کار همه واحدهای مؤسسه (مثلاً سود وا حدهای مختلف) به هم مربوط می‌شوند یا از طریق فرایندهایی که در همه بخش‌ها تقریباً یکسان هستند (مثلاً مدیریت منابع انسانی) در این روش ابتدا یکی از بخش‌ها که صبر و حوصله بیشتری دارد و در صورت پیش آمدن اشکال به اصل تجارت ضربه نمی‌زند برای راه‌اندازی یک سیستم آزمایشی انتخاب و پس از رفع نقایص ERP در این بخش کار روی بخشهای دیگر آغاز می‌شود. برنامه‌ریزی برای این روش بلندمدت است.
یکی از مؤثرترین روش‌های اجرای ERP استفاده از تجربیات شرکت‌های موفق و پیشرو د راین زمینه است آشنایی با تجربیات صدها شرکت برتر در اقتصاد جهانی و به کارگیری هزاران روش و فرایند نوین موجب گشایش بسیاری از گره‌های کنونی سازمانها و ایجاد روش‌های جدید به منظور پیوستن به جمع پیش روان فناوری اطلاعات واستفاده کننده از فناوری‌های مهندسی مجدد و سپس مدیریت روابط مشتری و برنامه‌ریزی منابع سازمان می‌شود.

مزایای پیاده‌سازی سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمان

نخستین مزیتی که در کوتاه‌مدت و پس از پیاده‌سازی می‌توان انتظار داشت کاهش هزینه‌های عملیات حسابداری و ثبت وقایع مالی هزینه‌های بازاریابی و پشتیبانی است. از دیگر مزایای به کارگیری ERP می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
۱٫ ایجاد یکپارچگی سازمانی از بعد اطلاعاتی و افزایش سازگاری در اطلاعات موجود در سازمان
۲٫ پیاده سازی برنامه‌ریزی منابع سازمان با ایجاد ستون فقرات قوی از انباره داده‌ها، این سیستم‌ها دسترسی بهتر و سریعتر به داده‌ها را برای مدیریت امکان‌پذیر می‌سازد و به این ترتیب مدیر می‌تواند برای تصمیم‌گیری سرعت به اطلاعات مورد نیاز خود دسترسی داشته باشد.
۳٫ افزایش شفافیت و ردگیری فرایند تولید برای مشتری افزایش قابلیت متناسب برای مشتری و تطبیق بیشتر با نیازهای وی و افزایش رضایتمندی مشتری در تمام فرایندهایی که وی با آنها درگیر است. از لحظه سفارش تا دریافت و حمل و نقل محصول از مزایای دیگر آن است.
مهمترین مزیت برنامه‌ریزی منابع سازمان بهبود هماهنگی بین بخش‌های سازمان و افزایش کارآیی فرایندهاست.
استاندارد سازی فرایند سازمانی براساس بهترین تجربیاتی که شرکتهای عرضه کننده نرم افزار از سازمانهای مختلف به دست آورده‌اند.
امکان و یا تسهیل توسعه سیستم‌ها و فناوری‌های جدید از جمله تولید بهنگام توسعه زیر ساختهای لازم به منظور وارد شدن به بحث بازرگانی الکترونیک پشتیبانی از برنامه‌ریزی استراتژیک از مزیت‌های دیگر است.

سازگاری سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمان با تجارت الکترونیک
نرم افزارهای برنامه‌ریزی منابع سازمان پیچیده‌اند و برای استفاده عمومی ساخته شده‌اند آنها فرض می‌کنند کسانی که سفارشها را پیگیری می‌کنند فقط کارکنان مؤسسه شما هستند که برای استفاده از این سیستم آموزش دیده‌اند. امّا اکنون مشتریان و کارپردازان شما هم خواستار دسترسی به همان اطلاعات از طریق وب سایت شما هستند. چیزهایی مثل وضعیت سفارش، فاکتور و … یکی از مهمترین مشکلات یکپارچه‌سازی برنامه‌ریزی منابع سازمان و تجارت الکترونیک این است که اینترنت هیچ وقت نمی‌ایستند نرم افزارهای برنامه‌ریزی منابع سازمان بزرگ و پیچیده هستند و به نگهداری احتیاج دارند. وصل کردن مستقیم سایت وب به ERP راه خوبی نیست. چون باعث می‌شود در مواقعی که ERP برای نگهداری و تعمیرات غیر فعال است وب سایت هم کار نکند. اغلب کهنه‌کاران تجارت الکترونیک ارتباط بین ERP برای نگهداری و تعمیرات غیر فعال است برنامه تجارت الکترونیک به کارش ادامه دهد. برای حل مشکلات این ارتباط نرم افزارهای میان افزار ایجاد شده‌اند. این ابزارها نقش مترجم را ایفا می‌کنند. یعنی اطلاعات را از ERP می‌گیرند و آن را به فرمتی تبدیل می‌کنند که نرم افزار تجارت الکترونیک بتواند از آن استفاده کنند.

جایگاه ERP در لایه‌های نرم افزاری و سیستم‌های اطلاعاتی

ERP ها بر پایه استفاده از سیستم‌های مدیریت پایگاه داده‌ای رابطه‌ای (RDBMS-Relational Database Management Systems) طراحی شده‌اند این بدین معنی است که برای استفاده از ERP باید تمامی ساختارهای اطلاعاتی سازمان تعریف شده باشد و هیچ خلاء اطلاعاتی در لایه‌های سیستم پردازش، مبادلات سازمان وجود نداشته باشد. علاوه بر آن پیوستگی اطلاعات نیز وجود داشته باشد یعنی اینکه کلیه بخشهای اطلاعاتی ERP باید تدارک دیده شود. و در آن صورت می‌توان گفت ERP جز نرم‌افزارهای پایه برای تجارت الکترونیک است. ظاهر اینکه پایه و اساس سیستم‌های درون سازمانی RSBMS ها هستند و ERP ها مجموعه فرایندهای سازمانی هستند. که براساس RDBMS ها تهیه و تنظیم شده‌اند و در آنجا که فرایندها تقریباً در سازمانها و صنایع مشابه به صورت استاندارد و یکسان هستند. پس کمک بسزایی جهت رسیدن به این سازمانها به سیستم‌های برون سازمانی SCM و CRM می‌کنند.

تفاوت سیستم‌های اطلاعات مدیریت با سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمان

ERP را باید جدیدترین ابزار موجود تکامل یافته سیستم‌های اطلاعات مدیریت دانست و مبنای کارکرد آن را تفکر فرآیندی به جای ساختارهای وظیفه‌ای توجه و تبدیل خواسته‌های مشتری به داده‌های کمّی در جهت افزایش رضایت مشتریان عنوان کرد. ERP می‌کوشد تا تمام فرایندهای سازمان به صورت یکپارچه و با نگرش فرایندی با هم مرتبط باشند.
ERP علاوه بر یکپارچگی گزینه‌های برتر را نشان می‌دهد به همین دلیل غول‌های نرم افزاری از تمامی مراحل همچون تولید و پخش و توزیع مثالهایی دارند که در نسخه‌های خود به سازمان‌ها ارائه می‌دهند و فناوری از طریق این سیستم‌های جدید نرم افزاری وارد سازمان می‌شود.
سیستم ERP به صورت کامل سطوح مختلف سیستمی سازمان را پوشش می‌دهد به این صورت که هسته مرکزی پوشش دهنده سطوح سیستم پردازش مبادلات و سیستم‌های مدیریت است و ابزارهای تحلیل و تجزیه تجاری پوشش دهند. سطوح سیستم‌های پشتیبانی از تصمیم و سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت اجرایی سازمان هستند. البته لازم به ذکر است که این تقسیم‌بندی چندان شفاف نبوده و مرز مشخصی بین این سطوح و دو بخش اصلی ERP قابل ترسیم نیست و همپوشانی‌هایی در این بین وجود دارد.

توسعه سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان

توسعه اینترنتی تأثیر عظیمی بر جنبه‌های مختلف فناوری اطلاعات و از جمله سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان گذاشته است. بنابراین سیستم‌های ERP بیشتر مبتنی بر اینترنت شده‌اند. در چنین محیطی (اینترنت) که دسترسی به منابع سیستمی از هر جا و در هر زمان امکان‌پذیر است. فروشندگان ERP نیز توانسته‌اند سیستم‌های ERP خود را توسعه دهند و با بخشهای کسب و کار جدید از جمله مدیریت زنجیره تأمین مدیریت ارتباط با مشتری اتوماسیون نیروی فروش برنامه و نیروی زمانبندی پیشرفته هوش کسب و کار و قابلیتهای کسب و کار الکترونیک یکپارچه کنند.
راه حل‌های مبتنی بر اینترنت سبب شده است که رضایت مشتریان فرصتهای فروش و بازاریابی افزایش و روش‌های پرداخت بهبود یابد.

مفهوم فناوری اطلاعات (IT)

فناوری اطلاعات از دو واژه (information) یعنی اطلاعات و (technology) یعنی فناوری ترکیب یافته است . اطلاعات عبارت است از هر چیزی که با آن سر و کار داریم و ما را نسبت به حوادث، مسایل و موضوعات و امور مختلف یا افراد آگاه می‌کند. بین اطلاعات و داده یک تفاوت اساسی وجود دارد. در واقع حقایق و ارقام خام پردازش نشده را داده می‌گویند که برای کار تقریباً بی‌معنی هستند.
مانند تعداد کارگران و تعداد ساعات کارکرد آنها. امّا وقتی داده‌ها مورد پردازش قرار می‌گیرند. تبدیل به اطلاعات می‌گردند که برای افراد مختلف معنادار می‌شوند.
بطور خلاصه می‌توان فناوری اطلاعات را این‌گونه بیان نمود:
فناوری جدید است که دستیابی، انتقال، پردازش، نگهداری و تبادل اطلاعات را آسان و به سهولت در دسترس انسان قرار می‌دهد که دارای ویژگی‌های زیر می‌باشد:
الف: مواد اولیه آن داده‌ها و اطلاعات می‌باشد.
ب: موتور محرکه آن، رایانه، شبکه‌های الکترونیکی است.
ج: محصول نهایی آن، غیرقابل رؤیت و لمس ناشدنی است.
د: تولید آن محدود و به موقعیت خاص مکانی نیست.

ضرورت توجه به فناوری اطلاعات در امر آموزش
جهان امروز در موقعیتی به فعالیت خود ادامه می‌دهد که تغییرات سریع علمی و فناوری بر تمام جنبه‌های زندگی انسان عصر جدید تأثیر گذاشته است. چالش‌های علمی، پیچیدگی مشاغل و سیستم‌های ارتباطی آن چنان در حال تحول‌اند که دیگر نمی‌توان با طرز تلقی گذشته و رویکردهای سنتی به فرایند تربیت نسل جوان اندیشمندت (تافلر، ۱۹۸۰) در کتاب موج سوم ضمن تحلیل مراحل تحول در تاریخ تمدن بشر به تحلیل آفرین مرحله از تحول، یعنی پیدایش عصر فراصنعتی می‌پردازد. عصری که از اواسط قرن حاضر شروع شد و با عصر اطلاعات را به ارمغان آورده است. مجموعه شواهد و نتایج آموزشی مؤید آن است که در آستانه‌ی قرن بیست و یکم امکان ندارد. مفروضات گذشته که تعلیم و تربیت گذشته دیگر امکان حل مسایل عصر اطلاعات را ندارد و نمی‌تواند نسل جوان امروز را برای جهان پیچیده‌ای که در انظار آنهاست، آماده کند. که در عصر اطلاعات و دوره فراصنعتی انتقال اطلاعات بازسازی و بازآفرینی دانش به دلیل رخدادهایی همچون انفجار دانش، سرعت تغییر و تحول نظریه‌های علمی حضور ماشین‌های هوشمند در عرصه تعلیم و تربیت از همه مهم‌تر پذیرش عدم قطعیت معرفت علم نه امکان‌‌پذیر است و نه چنین ضرورتی اساس می‌شود.
علاوه بر این تحقیقات علمی انجام شده بر افزایش بهره‌وری آموزش از طریق غنی‌سازی محیط‌های آموزش با استفاده از فناوری‌های جدید تأکید دارد. همانطور که می‌دانیم امروزه اطلاعات نقش کلیدی در توسعه و پیشرفت جوامع ایفا می‌کند و در شرایط کنونی دستیابی به دانش نوین و مدیریت آن امکان توسعه و پیشرفت را برای اکثر جوامع فراهم نموده است. بنابراین زندگی در دنیای کنونی نیازمند آموزش و پرورش مبتنی بر دانایی، تحقیق و نوآوری است و استفاده از فن‌آوری‌های جدید ارتباطی ما را در این امر یاری می‌کند، سبب عوامل زیر می‌شود.
۱٫ ارتقای کیفیت فرایند یاددهی – یادگیری
۲٫ ایجاد فرصت‌های یادگیری برابر
۳٫ توجه به تفاوت‌های فردی
۴٫ کمال بخشیدن به خود و محیط پیرامون می‌گردد.
بررسی‌های اخیر فن‌آوری اطلاعات را یکی از عوامل تولید دانسته به منزله دارایی محسوب می‌کند به طوری که هزینه‌های مترتب بر آن نوعی سرمایه‌گذاری محسوب می‌شود. وقتی برخی آن را جز اصلی عوامل تولید می‌دانند به عبارت دیگر فن‌آوری اطلاعات را منبعی برای افزایش توان بهینه‌سازی عواملی چون نیروی انسانی ابزار سرمایه تلقی نمود، و نتیجه‌گیری می‌کنند که بدون این منبع ارزشمند عوامل مذکور به صورت استاتیک عمل خواهد کرد و حرکت پویایی نخواهند داشت.

نقش IT در شکست اغلب پروژه های برنامه‌ریزی منابع سازمان

در ساده‌ترین سطح ERP مجموعه‌ای از بهترین عملیات برای انجام وظایف مختلف در سازمان است که این وظایف مثلاً شامل مالی تولید انبار است. برای اینکه از نرم افزار چیز بیشتر یبه دست آورید. باید افراد داخل سازمان خود را متقاعد به انطباق با روش‌های کاری نرم افزار کنید. اگر افراد در بخش‌های مختلف (که از ERP استفاده خواهند کرد) قبول نداشته باشند که روش‌های کاری که داخل نرم افزار گنجانده شده بهتر از روش‌های مرسوم و جاری است، در استفاده از نرم افزار مقاومت می‌کنند. و بخش فناوری اطلاعات را مجبور به تغییر نرم‌افزار به منظور تطبیق با فعالیت‌های مرسوم و جاری خواهند کرد. اینجاست که پروژه‌های ERP دچار شکست می‌شوند و جنگ‌های درون سازمانی پیرامون نحوه نصب نرم افزار شیوع پیدا می‌کند. بخش IT درگیر تلاش‌های گرانقیمت و طولانی برای سفارشی‌سازی نرم افزار می‌شود. تا خواسته‌های افراد می‌کنند. قدرتمند تجاری را برآورده سازد. این سفارش‌سازی‌ها ماهیت اصلی نرم افزار را ناپایدار و نگهداری آن را نیز بعد از شروع به کار آن مشکل می‌سازند.
اما واحد IT بخوبی و بسرعت می‌تواند اشکالات را در بیشتر موارد حل کند و به علاوه تعداد کمی از شرکت‌های بزرگ می‌توانند از سفارشی‌سازی ERP امتناع کنند. هر فعالیت تجاری متفاوت و مجبور به داشتن روش‌های خاص خود است. که این روشها را فروشنده به هنگام ایجاد نرم افزارش در نظر نگرفته است، اشتباهی که شرکت‌ها می‌کنند، این است که فکر می‌کنند، عوض کردن عادات افرادشان از سفارشی‌سازی نرم افزار ساده‌تر است.
در صورتی که چنین نیست مجبور کردن افراد به استفاده از نرم افزار برای بهبود روش‌های کارشان چالش بسیار مشکلتری است. اگر شرکت شما نسبت به تغییرات مقاوم باشد. آنگاه در پروژه ERP شما بیشتر احتمال شکست وجود دارد.

نتیجه‌گیری
سازمان‌ها، در دنیای تجاری امروز نیازمند برنامه‌ریی برای منابع سازمانی خود در تمام سطوح مدیریتی هستند با توجه به روند رو به گسترش جهانی شدن و پیشی گرفتن عرضه بر تقاضا و افزایش رقابت در بازارهای جهانی شرکت‌ها ناگزیر به پیوستن به بازارهای جهانی خواهند بود. برای انجام این کار وجود آمادگی لازم از جهات مختلف امری ضروری به نظر می‌رسد. از مهمترین ابزارهای مورد استفاداه جهت کسب این آمادگی می‌توان به عامل فناوری اطلاعات و ارتباطات اشاره کرد که با استفاده از آن قادر خواهیم بود هر چه سریعتر این مسیر را طی کنیم. IT به عنوان اصلی‌ترین زیر ساختار سیستم‌های تجاری توسعه یافته است. از این رو لازم است صنایع مختلف برای پیاده سیستم های برنامه‌ریزی پیشرفته اقدام به تبیین استراتژی‌های تجاری و سرمایه‌گذاری در زمینه توسط IT کنند. که نتیجه نهایی آن کسب مزیت‌های رقابتی و دستیابی به استانداردهای جهانی کیفیت است. یکی از ابزارهای مهم فناوری اطلاعات و ارتباطات که نقش مهمی در یکپارچگی اطلاعات و عملیات موجود در مؤسسات دارد و نهایتاً با استفاده از امکانات خاص زمینه را برای پیوستن به بازارهای جهانی فراهم می سازد. سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان یا ERP هستند که در حال حاضر به عنوان یکی از آخرین ابزارهای برنامه‌ریزی و مدیریت در جهان مطرح‌اند. ERP با پوشش دادن شکاف‌های اطلاعاتی در سراسر مؤسسه فعالیت‌های اساسی آن را بهبود می‌دهد. به این منظور که بستر لازم برای یکپارچه کردن کامل درون و برون بخشهای شرکت‌ها و کارخانه‌هایی که در قالب یک مؤسسه از مدیریت واحدی برخوردارند فراهم آید بدین ترتیب قابلیت سازگاری در محیط‌های در حال تغییر تسهیل شده و مؤسسه نسبت به واکنش سریع به نیازهای تغییر یافته و جدید توانمند می‌شود. این سیستم‌ها قادرند با بهره‌گیری از فناوری اطلاعات سیستم‌ها و عملیات موجود در سازمان‌ها را یکپارچه کنند و در قالب یک پایگاه اطلاعاتی واحد در دسترس قرار دهند.


ویژگی های بازار ERP در ایران

در دنیای امروزی، کسب و کار و فناوری اطلاعات، آن چنان در هم آمیخته‌اند که تفکیک این دو در برخی از سازمانها، نا ممکن به نظر می رسد. ERP (برنامه ریزی منابع بنگاه) و ERPII از راهکارهای نوین مدیریتی هستند که در ترکیب این دو منظر، پا به عرصه نهاده‌اند‌. 
مدتی است در کشور ما نیز نسبت به تهیه این سیستم اقدام شده است و حتی سازمانها و شرکتهای بزرگی نیز به خرید و پیاده سازی آن مبادرت کرده اند که قضاوت در مورد موفقیت یا عدم موفقیت آنها خارج از حوصله این پژوهش است. در این پژوهش به منظور ارائه اطلاعاتی مناسب، برای انجام مطالعات اولیه و شناخت بازار از نگاه مدیریتی و بازاریابی تلاش داشتیم تا یک چارچوب مناسب برای رده بندی و تقسیم بازار در سطح کشور ارائه دهیم. سعی ما بر این است تا از این راه پایه‌ای اساسی برای سایر پژوهشهای بازار در این حوزه را گذاشته باشیم و چارچوب مناسبی برای اتخاذ تصمیم در سطح خرد و کلان ارائه داده باشیم.
 همان گونه که آگاهی دارید در بسیاری از سازمانها، سیستم‌های نرم‌افزاری مختلفی، مانند: حسابداری، فروش، حقوق و دستمزد، انبار و... به صورت مجزا در حوزه های کارکردی سازمان، مانند: واحد مالی، واحد بازرگانی، واحد اداری، واحد برنامه ریزی تولید و... مستقر شده است که مورد بهره‌برداری قرار می‌گیرند و هر یک نیز به تنهایی در حوزه سازمانی مربوطه به نسبت موفق عمل می کنند. ولی با تغییرات سریع و تحولات شگرفی که در بازار رقابت بین سازمانهای تولیدی و خدماتی صورت گرفت بسیاری از آنها برای ادامه حیات با مشکلاتی این چنینی روبه رو شدند:
_ پیچیدگی فرایند زنجیره تامین، 
_ ضعف در مدیریت ارتباط با مشتری، 
_ عدم انعطاف در پاسخگویی به ظهور بازارهای جدید، 
_ عدم انعطاف در پاسخگویی موثر به نوسانهای تقاضا و.... 
سیستمهای سنتی که به صورت جزیره‌ای در سازمان پراکنده بودند و ماهیت کارکردی داشتند، به علت عدم یکپارچگی و فقدان ارتباط بین آنها و نبود زیر ساخت و بستر مشترک نرم افزاری و سخت افزاری، نتوانستند گام مناسبی در حل مشکلات یاد شده داشته باشند. برای حل این مشکلات نیاز به سیستم جامعی که پاسخگوی طبیعت فرایند گرای سازمان باشد تا بتواند تمام حوزه های سازمانی و فعالیت آنها را یکپارچه سازد، احساس می‌شد. 
بدین ترتیب، سیستم برنامه ریزی منابع سازمانی برای شناسایی، تقویت واصلاح این نقاط ضعف، در بسیاری از سازمان‌ها پیاده سازی شد. در ادامه به منظور دستیابی به اطلاعاتی مناسب از وضعیت سیستمهای برنامه ریزی، منابع سازمانی، مسیر تکاملی این سیستم، سیستمهای اطلاعاتی و مبانی تقسیم بندی بازار ارائه و تشریح شده است. 

1- مسیر تکاملی سیستم­های برنامه ریزی منابع سازمانی
در یک تحلیل کلی برای رسیدن به تعریف مناسب تر از برنامه ریزی منابع سازمانی، می‌بایستی به مسیر تکاملی سیستم های اطلاعاتی نیز نگاه کرد، تا با شناخت بهتر این سیستم، تعریف بهتری از آن را ارائه داد. 

1-1. انواع سیستم­های برنامه ریزی منابع
1-1-1. برنامه‌ریزی فرایندی مواد‌: (BOM) سیستمی است که موجودی هر کالا را با توجه به صورت مواد، در سطح مناسب و معینی نگه می‌دارد که، شامل: تشخیص نیازهای انبار، جبران کسری قطعات، ردگیری مصرف هر یک از قطعات، موازنه انبار و گزارش وضعیت موجودی است. 
1-1-2. برنامه ریزی نیازمندیهای مواد:(MRP) سیستمی است که با ارائه برنامه زمانبندی مشخصی، تامین مواد مورد نیاز را برای فرآیند تولید، برنامه ریزی می‌کند و با استفاده از اطلاعات ورودی، مانند: نیازمندیهای تولید محصولات نهایی مختلف، ساختار سیستم تولید، سطح موجود ی فعلی هر یک از کالاهای تمام شده در انبار‌، می تواند یک برنامه زمانبندی شده برای عملیات تولید و خرید مواد اولیه ارائه دهد. 
1-1-3. برنامه‌ریزی منابع تولید: (MRP II) سیستمی است که با پشتیبانی مجموعه گسترده ای از فعالیتها در راستای هماهنگ‌سازی فرایندهای تولیدی و طراحی به کار می‌رود. این سیستم از مدیریت تولید، خرید قطعات، کنترل موجودی انبار، تا توزیع محصول نهایی را در بر می‌گیرد. 
1-1-4. برنامه ریزی منابع سازمانی: (ERP) سیستمی است که تمامی بخشها و وظایف یک سازمان را در بستر فناوری اطلاعات یکپارچه می‌سازد به گونه‌ای که بتواند تمامی نیازمندیهای بخشهای مختلف سازمان را تامین کند و منابع سازمان را به سرعت، دقت و با کیفیت بالا در کنترل مدیران سطوح مختلف سازمانی قرار دهد، تا بتواند از آن، در جهت بهبود فرایند برنامه ریزی و تصمیم گیری، کمک بگیرد. بخشهای مختلفی که در این زمینه می‌توانند مفید و اثرگذار باشند، عبارتند از: مدیریت کیفیت، مدیریت مالی، مدیریت ساخت، منابع انسانی و... 

1-2. انواع سیستم­های اطلاعاتی
1-2-1. سیستم پردازش فعالیتها:(TPS) سیستمی است که به پایین ترین لایه هرم مدیریت (سطح عملیاتی سازمان) ارائه خدمت می کند. این سیستم مسئولیت ثبت و نگهداری تراکنش های روزانه، از قبیل: ثبت سفارش، سوابق پرسنلی، حقوق و دستمزد، رزرو هتل و... را به عهده دارد. 
1-2-2. سیستم­های اطلاعاتی مدیریت: (MIS) سیستمی است که با فراهم کردن گزارشهای عملکردی به لایه میانی مدیریت سازمان، ارائه خدمت می کند. این سیستم داده‌های مورد نیاز را از سیستم پردازش فعالیتها، دریافت، دسته بندی و... خلاصه می‌کند و گزارشهای مدیریتی برای بازه های زمانی روزانه، هفتگی، ماهانه و سالیانه تهیه و ارائه می‌کند. 
1-2-3. سیستم­های پشتیبانی تصمیم‌گیری: (DSS) سیستمی است که مانند لایه پیش به مدیران میانی سازمان خدمات ارائه می‌دهد. این سیستم ضمن دریافت داده های مورد نیاز از دو لایه پیشین، از اطلاعات خارج سازمانی نیز استفاده کرده، گزارشهایی برای تصمیم گیری سریع مدیران فراهم می آورد. 
1-2-4- سیستم­های اطلاعاتی مدیران ارشد: (ESS) سیستمی است که به مدیران ارشد سازمان که در بالاترین لایه هرم مدیریت هستند ارائه خدمت می‌کند. این سیستم با استفاده از داده‌های محیطی سازمان و داده‌های سیستم‌های‌ سه رده پیشین به حل مسائل پیچیده سازمانی می‌پردازد. 
1-2-5. هوشمندی سازمانی: (BI) سیستمی است که با جمع آوری، طبقه‌بندی و معنا بخشی به داده ها، می تواند تحلیل جامع و واقع بینانه ای از شرایط و وضعیت کسب و کار برای تصمیم سازی به مدیران عالی ارائه دهد. هر دو دسته این سیستم ها برای کمک به تصمیم گیری در لایه های مختلف مدیریت در راستای تحقق هدفهای استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی سازمان نقش پراثری دارند، ولی با بالا رفتن حجم اطلاعات در سازمانها و پیچیدگی روز افزون فرایندهای کسب و کار، نیاز به سیستم برنامه ریزی منابع سازمانی به عنوان یک راه حل نوی مدیریتی برای یکپارچه ساختن سیستم ها، در حوزه های مختلف و فعالیت های مرتبط، احساس شده است. ( منابع شماره3و4)

 

 

1-3. تعریف برنامه ریزی منابع سازمانی و تقسیم بندی بازار
1-3-1. برنامه ریزی منابع سازمانی
تمامی سیستم هایی که در تاریخچه برنامه ریزی منابع سازمانی از آنها نام برده شد، برای سرویس دهی به سطوح مختلف هرم سازمانی پیاده سازی شدند و حوزه فعالیت آنها از چارچوب سازمان خارج نمی شد، حتی در سیستم سنتی ERPنیز وسعت یکپارچگی به اندازه خود سازمان بود که با آمدن ERPII مفهوم Enterprise وسعت بیشتری به خود گرفت و دامنه آن به گستردگی تمامی زنجیره ارزش شد، زیرا امروزه سازمان ها برای ماندگاری خود چاره ای جز این ندارند که نیازمندیهای ذینفعان سازمانی، از قبیل: مشتریان، تامین کنندگان، سهامداران و شرکای مالی و... را به بهترین گونه برطرف کرده، احساس شعف و رضایت را در آنان به وجود آورند. با اضافه شدن دو بخش مهم و استراتژیک: مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت زنجیره تامین به سیستم سنتیERP و با استفاده از تکنولوژی تحت وب‌، میدان عملیاتی ERP از درون سازمان که در حد تولید اطلاعات بود به دنیای بیرونی توسعه داده شد و با در بر گرفتن شبکه ای از سازمانها به قلمرو دانش دست پیدا کرد و به ERPII شهرت یافت. (منابع شماره 5و6)
موسسه گارتنر برنامه ریزی منابع سازمانی پیشرفته را چنین تعریف کرده است: ERPII یک استراتژی کسب و کار سازمانی است که در قالب مجموعه ای از سیستم های نرم افزاری بر اساس یک بهترین فرایند ویژه یک حوزه کسب وکار، پیاده سازی می شود و اجرای آن منجر به بهینه سازی فرآیندهای درون سازمانی و توانمند سازی همکاری های بین سازمانی خواهد شد و در نهایت شبکه ای از زنجیره ارزش را برای تامین کنندگان، سازمان و مشتریان ایجاد می کند (منبع شماره 7). با توجه به تعریفهای ارائه شده در این پژوهش مفهوم مورد نظر ما همان برنامه ریزی منابع سازمانی پیشرفته خواهد بود که به اختصار برنامه ریزی منابع سازمانی خوانده می‌شود. 

1-3-2. تقسیم بندی بازار برنامه ریزی منابع سازمانی
از نگاه بازاریابی، رده‌بندی بازار، هسته مرکزی استراتژی بازاریابی است. در واقع رده‌بندی بازار در پژوهش ما، اقدامی است برای تشخیص و مجزا کردن ویژگی‌های خریداران، به منظور:
_ انتخاب بازارهایی که عرضه‌کننده محصول ERP می‌خواهد یا می‌تواند محصولات و خدماتش را در آنها عرضه کند. 
_ طراحی محصولات برای پاسخگویی به احتیاجهای خریداران مورد نظر. 
_ تنظیم برنامه‌های بازاریابی بر اساس ویژگی‌های رده مورد نظر از بازار. 
_ آگاه شدن هر متقاضی خرید از ویژگیهای رده خود و استفاده از محصولات ERP متناسب با آن
تقسیم بازار امکان برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، کنترل و هماهنگی شرکتهای فعال در هر رده بازار را فراهم می‌سازد. این رده‌بندی برای فروشندگان از این ابعاد دارای اهمیت است:
_ توجه به اندازه بازار در هر رده، 
_ توجه به رشد بازار و در نظر گرفتن رشد احتمالی آن در هر رده، 
_ توجه به موقعیت رقابتی و در نظر گرفتن افزایش یا کاهش رقابت در هر رده از بازار، 
_ توجه به هزینه‌های تصاحب هر بخش از بازار و در صورت لزوم صرف‌نظر کردن از آن. 
_ توجه به قابلیت انطباق بازار با هدفها و منابع سازمانی و لزوم برنامه‌ریزی برای آن. 
با در نظر گرفتن موارد یاد شده، برای شرکتهای ارائه دهنده ERP مشخص می‌شود که تمرکز بر چه رده یا رده‌هایی از بازار می‌تواند برای آنها مناسب‌ و سودآور است و برنامه‌ مناسب در راستای تحقق هدف در هر رده، چه برنامه‌ای خواهد بود. (منبع شماره 8)

2- تقسیم بندی بازار ERP‌ ایران
از دیدگاه بازاریابی و نگاه مطلوب ما، بازار ERP ایران عبارت است از: مجموعه‌ای از خریداران بالقوه و بالفعل ERP که در آن شرکتها تمایل، توانمندی و دسترسی به این راه‌حل‌ سازمانی برای انتخاب و پیاده‌سازی وجود داشته باشد. 

براساس آمار و ارقام گردآوری شده از شرکتها، آنها در 34 طبقه و بیش از 30 هزار شرکت طبقه بندی شدند که برای استخراج معنی‌دار رده‌های بازار، وضعیت نموداری آنها مورد استفاده قرار گرفته است. از دید کارشناسان این پروژه، شرکتهای با سرمایه ثبتی 100 هزار دلار و کمتر، در حوزه صنعت کشور شرکتهای کوچک یا خیلی کوچک محسوب شده، احتمال به کارگیری ERP در آنها بسیار اندک است. بنابراین رده‌بندی معنی‌دار بازار به این معنی است که شرکتهای با سرمایه ثبتی بیش از 100 هزار دلار، مبنای این رده‌بندی قرار گیرند. با این وصف، تعداد شرکتها به حدود20 هزار شرکت کاهش خواهد یافت که دامنه سرمایه ثبتی آنها در طیفی بین 100 هزار دلار تا 630 میلیون دلار قرار دارند. با تحلیل وضعیت این شرکتها در نمودار‌های مختلف دسته‌بندی‌، رده‌های مختلف بازار حاصل شده است. براساس تحلیل شماتیک نمودارهای این تحقیق، سه نقطه شکست و چهار طبقه می‌توان ارائه کرد که این نخستین گام در جهت تقسیم بندی بازار است. در گام بعدی با ترسیم نمودارهای بیشتر و تفکیک بیشتر نمودار اولیه رده‌های مختلف بازار ERP‌ ایران به این گونه است:
منبع داده‌های اولیه: وزارت صنایع و معادن، لوح فشرده داده‌ها، شرکتهای عضو بورس و شرکتهای زیر پوشش سایر وزارت‌خانه‌ها

3. تحلیل اطلاعات رده­‌های بازار ERP‌ ایران
3-1. رده اول

این رده دربرگیرنده شرکت‌های بزرگ با سرمایه بیش از 100 میلیون دلار با این ویژگیها است:
_ برخورداری از توان مالی بالا برای پرداخت هزینه‌های این راه‌حل سازمانی، 
_ گستردگی وضعیت زیرساختهای شرکت و نیاز به ایجاد هماهنگی و یکپارچگی، 
_ پیچیدگی ساختار سازمانی، 
_ پیچیدگی محیط و اثرات آن بر سازمان و عمل‌کرد آن، 
_ گستردگی وظایف تخصصی و حیطه فعالیت این سازمان‌ها، 
مجموعة این عوامل و دلایلی که در پی می‌آید، سبب می‌شود این گونه شرکتها به سمت به کارگیری راه‌حل سازمانی ERP حرکت کنند:
_ نیاز به استانداردسازی و کاهش رویه‌های زائد، 
_ نیاز به اطلاعات شفاف با دسترسی آسان برای کنترل و تصمیم‌گیری، 
_ نیاز به ایجاد ساختاری انعطاف‌پذیر برای رویارویی با تغییرات، 
_ نیاز به کسب رضایت مشتری به منظور افزایش رقابت‌پذیری و ماندگاری در بازار، 
_ نیاز به یکپارچه‌سازی اطلاعات سازمانی، از جمله: اطلاعات مالی، منابع انسانی، مشتریان و... ، 
_ نیاز به پاسخ بهنگام به سفارشهای مشتریان و کاهش موجودی‌ها، 
_ نیاز به برنامه‌ریزی و کنترل منابع سازمانی، 
_ نیاز به همگام شدن با پیشرفت صنعت. 

3-2- رده دوم بازار
رده دوم بازار ایران، شامل شرکت‌هایی: با سرمایه ثابت بین 5 میلیون دلار تا 100 میلیون دلار است. این ویژگی‌های زیر می‌توانند عامل روی‌آوری شرکت‌ها و سازمان‌های این رده، در به کارگیری ERP‌ باشند:
_ برخورداری از توان مالی برای پرداخت هزینه‌های این راه‌حل سازمانی، 
_ دامنه وسیع زیرساخت‌های ارتباطی و اطلاعاتی و نیاز به ایجاد هماهنگی و یکپارچگی، 
_ ساختار سازمانی بزرگ و به نسبت پیچیده، که متناسب با محیط پیچیده در حال تغییر است، 
_ تخصصی بودن وظایف و حیطه فعالیت در این سازمان‌ها. 

3-3- رده سوم بازار برنامه­‌ریزی منابع سازمانی ایران
رده سوم بازار ایران در برگیرنده شرکت‌هایی با سرمایه 1 میلیون دلار تا 5 میلیون دلار است. این رده از شرکت‌های متوسط و به نسبت بزرگی تشکیل شده‌ است که در مقایسه با دو رده پیشین از نظر گستردگی و اندازه در دامنه پایین‌تری قرار دارند. این شرکتها نسبت به شرکتهای رده بالاتر، از ویژگی‌هایی برخوردارند که توجه به آنها کمک مناسبی به شرکت‌های ارائه دهنده این راه‌حل سازمانی خواهد بود:
_ فرایند تصمیم‌گیری برای انتخاب ERP در این شرکتها از روند سریع‌تری نسبت به رده‌های اول و دوم برخوردار است. 
_ فرایندهای کاری در این رده، در مقایسه با شرکت‌های رده‌های بالاتر، از پیچیدگی کمتری برخوردار است. 
_ زمان به نسبت کوتاهتر برای پیاده‌سازی، کوتاهتر بودن زمان آموزش سیستم جدید پیاده شده، نیاز به استانداردسازی و بهینه کردن فعالیتها و فرایندهای کاری با درصد بالاتری نسبت به طبقات پیش از ویژگی‌های این طبقه است. 

3-4. رده چهارم بازار برنامه‌­ریزی منابع سازمانی ایران
رده چهارم بازار ایران، در برگیرنده شرکت‌هایی با سرمایه بین 100 هزار دلار تا 1 میلیون دلار است. عمده شرکتهای موجود در این رده از بازار، با ERP و مفاهیم آن آشنایی ندارند. این امر در کنار درآمد کمتر آنها، باعث می‌شود که احتمال به کارگیری ERP در آنها کمتر از سایر رده‌ها باشد.