مديريت ارزش كسب شده( EVM)

مقدمه

با افزايش پروژه هاي صنعتي و خدماتي در تمام دنيا، مديريت ارزش كسب شده( EVM) به عنوان روشي جديد و كارآمد، نقش مهمي را در كنترل يكپارچه پروژه ايفا مي كند. یکی از دغدغه های اصلی مدیران و ذینفعان پروژه اطلاع دقیق از پیشرفت و مقایسه میزان کار انجام شده با میزان کار پیش بینی شده و محاسبه مغایرت های هزینه ای و زمانی با عملکرد واقعی می باشد. همیشه در ارزیابی دقیق مقدار کار انجام شده پروژه محدودیت هایی وجود دارد اما بدون اندازه گیری و سنجش پیشرفت آنچه انجام شده است نمی توان پروژه را کنترل نمود متداولترین روش اندازه گیری و پیشرفت پروژه از طریق تجزیه و تحلیل مغایرت یا ارزش افزوده می باشد "EARNED VALUE ANALYSIS" تجزیه و تحلیل انحراف از برنامه زمانبندی به مدیر پروژه امکان می دهد تا مشکلات و موانع پروژه را شناسائی و اقدامات لازم را جهت رفع موانع بعمل آورد سه محور اصلی در هر پروژه وجود دارد که مدیر پروژه باید آنرا تحت کنترل و نظارت داشته باشد.  

جهت دستیابی به اهداف کیفی بایستی مکانیزم های خاصی جهت دستیابی به اهداف کیفی را اعمال نمایند تا نسبت به دستیابی به این اهداف اطمینان حاصل نمایند ولی در مورد اهداف زود بودن و ارزان بودن (کنترل مغایرت های زمانی و هزینه ای) بایستی مغایرت بین زمان پیش بینی شده و زمان انجام شده و همچنین هزینه پیش بینی شده شده در مقاطع زمانی تعریف شده از قبل شناسائی و مورد ارزیابی قرار گیرد و اثر آن نیز بر کل پروژه کاملا مشخص گردد . مدیر پروژه برای اقتصادی نگه داشتن پروژه و استفاده کارآمد از بودجه تخصیص یافته باید هزینه های واقعی فعالیتها را مرتباً تحت نظارت داشته باشد و علل انحراف از مقادیر پیش بینی شده را شناسائی کند و جهت دستیابی به این اهداف عمل نماید.

مسير توسعه در سازمان ها را مي توان به واسطه خطوط استراتژيك منقوش در نقشه هاي راهبردي سازمان جستجو نمود. مسيري كه از ماموريت هاي سازماني، چشم اندازها، استراتژي ها و اهداف راهبردي به طرح ها و پروژه هاي قابل اجرا ختم مي شود. فرآيند برنامه ريزي استراتژي هاي سازمان به هيچ عناون نبايد از فرآيند پياده سازي استراتژي هاي سازمان جدا شود كه البته حركت جزيره اي اين دو فرآيند در كشور ما مخصوصا در صنايع بزرگ مشهود است. نحوه اجراي پروژه ها كه وضعيت تحقق اهداف استراتژيك سازمان را نمايش مي دهد يكي از بازخوردهاي اصلي فرآيند برنامه ريزي استراتژيك سازماني است، بنابراین كيفيت داده هايي كه بعنوان بازخوردي از محيط اجرايي استراتژي ها به محيط كلان برنامه ريزي استراتژي ها وارد مي شود اهميت فراواني دارد. در اين مطالعه تلفيق ابزارهاي حاصل از دو روش مديريت پرتفوليويي پروژه ها و مديريت ارزش حاصله پروژه به عنوان يك راه مناسب براي رسيدن به اين هدف مورد تحليل و بررسي قرار مي گيرد. نحوه تلفيق اين دو روش به همراه داده هاي ورودي مورد نياز، بستر سازي مناسب و خروجي هاي آن نيز شالوده اين مطالعه خواهد بود.

تاریخچه

مفهوم ارزش ایجادی در اواخر قرن بیستم  میلادی (دهه١٩٦٠) ظهور نموده است. مدیریت ارزش کسب شده(EVPM) از معیارهای سیستم کنترل زمانبندی/ هزینه (C/SCSC) نشات گرفته است که این معیار برای اولین بار توسط وزارت دفاع ایالات متحده (DOD) در سال 1967 میلادی به عنوان متدهای قابل قبول جهت مدیریت هزینه و تدارکات سیستم های جدید بزرگ مورد استفاده قرار می گرفتند. اين قانون در سال ١٩٦٧ به تمامي شرکت هاي صنايع (DOD) Department Of Defense وزارت دفاع آمريكا خصوصي که طرف قرارداد با اين وزارتخانه بودند ابلاغ گرديد اعلام نمود که تمام پرداخت های Cost /Schedule Control System) ( خود را بر اساس سيستم جديدي که به نام ناميده شده انجام خواهد داد.اين دستور العمل مشتمل بر ٣٥ معيار C/SCSC (Criteria در انجام تعهدات (DOD) کنترل زمان – هزينه بود که مي بايست شرکت هاي طرف قرارداد با خود آنرا به کار مي بستند . از آن پس مقامات وزارت دفاع به منظور غير تجهيزات عمده و اصلي که در تدارك آن از سوي پيمانكاران احتمال بروز هزينه ها غيرقابل پيش بيني وجود داشت، بكارگيري اين سيستم را اجباري نمودند تا بدين وسيله ريسك هزينه هاي پروژه هاي اعمال مديريت (C/SCSC)، خود را کاهش دهند. مهمترين نتيجه بكارگيري اجباري سيستم موثر بر هزينه و برنامه (زمانبندي) پروژه هاي واگذار شده (تدارکات تجهيزات دفاعي) به پيمانكاران بود، که اين مفهوم همان تفسير تفصيلي ارزش کسب شده و يا بهتر بگوئيم تكنيك ارزش بدست آمده بود. در اين سيستم پيمانكاران ملزم بودند تا در ابتدا يك برنامه که شامل کمترين زمان و هزينه لازم براي اجراي قراردادهاي تدارکاتي بود را به کارفرما ( وزارت دفاع ) بدين (C/SCSC) ارائه نمايند. بمدت ٣٠ سال بعنوان يك استاندارد و مبناي کنترل پروژه هاي ترتيب معيار مفروض بكار گرفته شد و به تبع آن جريان و دست اندرکاران پروژه ها در کشورهاي ديگر نظير کانادا، استراليا وسوئد نيز از آن اقتباس نمودند. امروزه پيش بيني مي شود که ٩٩% از پروژه ها در جهان از بكارگيري تكنيك ارزش کسب شده در مديريت هزينه هاي پروژه ها امتناع مي ورزند و براي ارزيابي وضعيت هزينه پروژه هايشان صرفا به مقايسه هزينه هاي واقعي انجام شده با بودجه مصوب طرح مي پردازند. بنظر مي رسد براي رفع اين مشكل لازم است تا نهادهايي حرفه اي با ارائه الگوهايي فراگير و ساده از ارزش کسب شده براي پروژه هاي مختلف اعم از عمراني ، تجاري و نظامي و يا بزرگ وکوچك به اين مهم بپردازند.

كاربرد متد EV در توليد شاخص هاي كارايي پروژه

جهت برنامه ريزي و كنترل موثّرتر پروژه ها، بكارگيري شاخص هاي پيشنهادي متد EV در كنار شاخص هاي سنتي (درصد پيشرفت فيزيكي پروژه، درصد جذب بودجه...) مي تواند بسيار اثر بخش باشد. اين شاخص ها مي توانند در يك سازمان پروژه محور به خروجي هاي مداوم سيستم برنامه ريزي و كنترل پروژه هاي سازمان تبديل شده و بازخوردهاي مناسبي جهت دپارتمان هاي ديگر بوجود آورند . فرآيندهاي بودجه اي و زماني پروژه را نمي توان از يكديگر مستقل در نظر گرفت و تاثير هر يك بر ديگري را مورد توجه قرار نداد. اين موضوعي است كه در روش هاي سنتي كنترل پروژه ناديده گرفته مي شود.

فرآيند توليد شاخص هاي مذكور كه مي بايد در دفتر مديريت پروژه سازمان (Project Management Office; PMO) صورت پذيرد در عمل به ايجاد ارزش افزوده اطلاعاتي بر روي Data Pool پروژه هاي سازمان مي انجامد.

متدلوژي محاسبه درصد پيشرفت پروژه در EVM اصلي ترين مفهومي است كه صحت نتايج اين قبيل تحليل ها را تضمين مي نمايد. روش هاي سنتي متداولي كه جهت محاسبات پيشرفت فيزيكي فعاليتهاي پروژه و بالتبع پرداخت هاي قراردادي استفاده مي شود در اينجا كاربردي نخواهد داشت فلذا جهت استفاده از متد ارزش حاصله پروژه در سازمان، مي بايد رويه هاي محاسباتي و كنترلي پروژه ها بر مبناي اين روش مهندسي مجدد گردند.

جريان اطلاعاتي اكثر سازمان ها در خصوص پروسه هاي مالي، بالاخص امور مالي پروژه ها معمولا Real Time نيست بدين معنا كه تراكنش هاي مالي انجام شده با تاخير زماني قابل ملاحظه اي به واحد هاي كنترلي پروژه ها اطلاع رساني مي گردد . فلذا جمع آوري اطلاعات در اين زمينه از معضلات فرآيند برنامه ريزي و كنترل پروژه در شركت ها است.

اين مسئله باعث مي شود تا كارايي داده هاي ورودي تحليل EV بر روي وضعيت پروژه تنزيل يافته و خروجي تحليل از صحت و سقم پايين تري برخوردار گردد. فرآيند كنترلي پروژه اي به دليل برخورداري از محدوديت هاي ويژه(از جمله محدوديت هاي زماني) معمولا در برقراري ارتباط پويا با فرآيند هاي كنترلي جاري سازمان(مانند فرآيندهاي كنترل مالي) تا حدي كه بايد موفق نيستند . البته روش هاي يكپارچه سازي جريان هاي

اطلاعاتي سازماني مانند ERP و ابزارهاي آن (به طور مثال نرم افزار SAP) اين قابليت را بوجود آورده اند تا تراكنش اطلاعات در سازمان از كارايي لازم برخوردار گردد. (2)

تعریف ارزش كسب شده ( (EV

(Earned Value Project Management  (EVPM؛ يكي اساسي ترين تكنيك هاي كنترل هزينه است و روشي براي اندازه‌گيري و ارزيابي پيشرفت واقعي پروژه بر اساس كار انجام شده، زمان سپري شده و هزينه‌ها است. اين روش كمك مي‌كند كه تا با مقايسه برنامه اوليه و پيشرفت واقعي ميزان بهره‌وري پروژه مورد ارزيابي قرار گيرد. با تهيه تصويري گويا از وضعيت پروژه و محاسبه‌ي مقدار ارزش بدست‌آمده، مي‌توان برنامه اوليه را با وضعيت واقعي انجام امور مقايسه كرد و به ارزيابي روشن‌تري از روند پيشرفت پروژه دست‌يافت. نام ارزش کسب شده ناشي از اين تفکر است که هر قلم قابل تحويلي از پروژه يک گويند و زمانيکه آن قلم مورد نظر (value) هزينه بر نامه ريزي شده اي دارد که به آن ارزش تکميل شده و به وقوع بپيوندد، ارزش آن در پروژه حاصل خواهد شدکه به آن "ارزش کسب شده" گويند .

ویژگی های اساسی از اجرای هر EVM

تحلیل متدولوژی EV راه استاندارد صنعتی است برای :

1-اندازه گیری پیشرفت پروژه

2-نشان دادن تکامل زمانی و هزینه ی پروژه

3- راهی است برای ثابت نگه داشتن انحراف معیارهای هزینه و  پروژه

 پیاده سازی EVM برای پروژه های بزرگ و پیچیده شامل بسیاری از ویژگی های بیشتر، از جمله شاخص ها و پیش بینی از عملکرد هزینه (بیش از بودجه و یا در بودجه) و عملکرد برنامه (در پشت برنامه و یا جلوتر از برنامه) مفید می باشد.  با این حال، اساسی ترین شرط سیستم EVM بررسی پیشرفت آن  با استفاده از PV و EV است.(3)

محدودیت های EVM

1. سبک وزنی و هزینه زیاد برخی از پروژه ها حاکی از عدم سازگاری با استانداردها می باشد.

2. EVM هیچ گونه پیش بینی برای اندازه گیری کیفیت پروژه ندارد.

3. چالش در ایجاد یا کشف محور پیاده سازی چالاک از اصلEVM .

4. دسترسی به مجموعه ای از اطلاعات درست و به موقع هزینه های واقعی را می توان سخت ترین جنبه از EVM دانست.

اصول EVMP

EVMP سه نوع اطلاعات را با هم مقايسه مي‏كند:

PV: مقدار كاري كه برنامه­ريزي شدهPlanned Value

AC: مقدار پولي كه هزینه شده (به دلار يا ساعت) - هزينه ي واقعي یا Actual Cost

EV: ارزش كار انجام شده (بر حسب بودجه مرجع به دلار يا ساعت) - ارزش افزوده یا Earned Value

در این متدولوژی همواره در طول پروژه PV و AC با ارزش افزوده مقايسه مي­شوند. يعني با كم كردن آنها از ارزش افزوده يا پيدا كردن نسبت آنها شاخص هاي عملكرد واريانس ها را بدست آوريم. این شاخص ها از مهمترین فاکتورهای تکنیک EVMP هستند و استفاده از آن ها برای تحلیل وضعیت پروژه و پیش بینی آن ضروری است. با استفاده از اين دو شاخص اصلي و ديگر شاخص ها ميتوان در هر لحظه وضعيت پروژه را از نظر زمان بندي و هزينه كنترل و يا پيش بيني كرد.

يكي از مشكلات اجراي EVMP اين است كه گفته ميشود هزينه ي اجراي آن زياد است و فقط براي سازمان هاي دولتي مثل وزارت دفاع مناسب است. اما با اجراي درست آن و اصلاحاتي كه در آن صورت مي گيرد، سود حاصل از آن بيشتر از هزينه آن مي‏شود.

مزایای پیاده سازی EVM

1.استفاده از يك واحد ثابت اندازه گيري در تجزيه وتحليل ارزش کسب شده: در اين تكنيك براي محاسبه ميزان پيشرفت پروژه از نظر هزينه و زمانبندي از يك واحد ثابت مالي( ريالي/دلاري ) استفاده مي شود که محاسبات را تسهيل بخشيده و کار کنترل را راحت مي نمايد و براي کنترل زمان و هزينه به يك زبان مشترك دست خواهيم يافت.

2. ارزش کسب شده بعنوان يك تكنيك و ابزار يكسان جهت اندازه گيري پيشرفت: اين تكنيك بعنوان يك تكنيك يكسان در اندازه گيري پيشرفت پروژه هاي مرکب مورد استفاده قرار مي گيرد ، بعنوان مثال اگر دو پروژه اي همزمان شروع شده باشند ولي ماهيت تعريف شده براي دو پروژه متفاوت باشد ، مي توان با اين تكنيك دو پروژه را بطور يكسان مورد ارزيابي قرار داده و پيشرفت هرکدام را نسبت به ديگري سنجيد.

3. ارزش کسب شده تكنيكي چند منظوره: اين تكنيك مي تواند ميزان پيشرفت پروژه را از جهات مختلف يعني هزينه ، زمان و محدوده پروژه بطور همزمان و تلفيقي نشان دهد که اين قضيه در منحني ها و جداول مقايسه اي برنامه اي و وا قعي بخوبي مشهود خواهد بود .

4.ارزش کسب شده تكنيكي بسيار دقيق در محاسبات پيشرفت: با استفاده از اين تكنيك در هرزماني از اجراي پروژه ميتوان مغايرت هاي زمان و هزينه را نسبت به برنامه از پيش تعيين شده با واحدهاي بسيار کوچك محاسبه و گزارش نمود .

5.اختصاص CCNs های مختلف برای تیم پروژه می تواند به مدیر پروژه یک نگاه سریع در عملکرد از هر تیم را بدهد. تیم های مجازی را می توان از نزدیک موفق و پاسخگو برای اقدامات اصلاحی به عنوان ابزاری برای بهبود ارتباطات دانست و این امر منجر به روابط محکم تری با حامیان و همکاران می باشد.

6.با استفاده از پیش بینی نتایج نهایی پروژه ارزش به دست آمده ، EVM هشدار دهنده اولیه است برای پروژه هایی که نیاز به اقدام اصلاحی دارند.

7.با استفاده از EVM برای حمایت از مدیریت موثر و کارآمد می توان از نتایج EVM پروژه های متعدد برای راحتی در تصمیم گیری مدیریت بالا استفاده کرد.

8.با استفاده از EVM به مدیران اجازه می دهد تا درس هایی راجع به زمان محلی در بسته شدن یک پروژه به مدیران تیم خود بدهند تا این مدیران در پروژه های مشابه در آینده ساعت و بودجه کمتری در منطقه ای خاص بکار برده و از آن ساعت در جای دیگری از برنامه استفاده کنند.

9.سريعترين نمايانگر روند، مسائل و مشكلات پروژه.

10.تصويري دقيق از وضعيت پروژه را نشان مي دهد.

11.  پايه و اساس اقدامات اصلاحي است.

12.هزينه هاي نهائي پروژه را پيش بيني مي نمايد.

 13.اهداف مشترك و دو جانبه تأمين کنندگان و مشتريان پروژه را برآورد مي سازد. (4)

بررسی شاخص های EV

  BCWS) Budgeted Cost of Work Scheduled مجموع بودجه های لازم برای کل پکیج های کاری برنامه ریزی شده، جهت اتمام کار  در یک دوره زمانی  معین.

  ACWP) Actual Cost of Work Performedهزینه های واقعی صرف شده جهت تکمیل  کارهای اجرایی در یک دوره زمانی معین؛ برای مقایسه متعادل، ACWP فقط برای کار انجام شده ثبت می شود تا در برابر کارهایی که BCWP آنها نیز گزارش شده، موجود باشد.

(BCWP) Budgeted Cost of Work Performed: مجموع بودجه های لازم برای پکیج های کاری تکمیل شده و اجزای کامل شده پکیج (بسته) های کاری ناتمام.

گزارش کلی: SV) Schedule Variance =(BCWP – BCWS) انحراف زمانبندی، با ارزش دلار بیان شده و از تفاضل "مقدار کاری که باید در دوره زمانی داده شده، تکمیل شود" و " کاری که واقعاً با همان بودجه تعیین شده به انجام رسیده"، حاصل می گردد.

اصطلاحات تکمیلی: ((CV) Cost Variance = (BCWP–ACWP: CV ارزش حقیقی(به واحد دلار)، هزینه های بالاسری(overrunning) و غیر بالاسری (under running)(در صورت وجود) را نسبت به هزینه برآورد شده اولیه، نشان می دهد. 

بكارگيري شاخص هاي EV در Lifecycle پروژه ها

شاخص هاي EV در چرخه عمر پروژهاي سازمان مي توانند با پردازش داده هاي پروژه اي در هر مرحله و ايجاد ارزش افزوده اطلاعاتي، بهره وري قابل توجهي در جريان اطلاعاتي سيستم اجرايي پروژه هاي سازمان بوجود آورند.

آنچه مهم است، ارتباط متقابل حوزه هاي عمده درگير در پروژه هاي يك سازمان پروژه محور مي باشد . اما جهت درك بهتر آنچه كه مي توان از تحليل ارزش حاصله در پروژه ها بدست آورد، چند پروژه در حال اجرا به عنوان نمونه بررسي و برخي از خروجي هاي اين قبيل گزارشات مورد تحليل قرار مي گيرد. (2)

مفاهيم اوليه روش ارزش بدست‌آمده با ترسيم نمودار S بخوبي روشن مي‌شوند. با مقايسه پارامترهاي فوق در نمودار  S به نحو موثري مي‌توان روند پيشرفت پروژه را بررسي كرد. در اين روش يك بودجه براي پروژه در نظر گرفته مي شود، سپس هزينه هاي آن كنترل مي شود. يا اين كه بودجه به هفته، ماه و یا سال شكسته مي شود و هربار مقدار واقعي هزينه با بودجه ي در نظر گرفته شده مقايسه شود. بدین ترتیب يك منحني بودجه بدست مي آيد. اگر پروژه مطابق با زمانبندي جلو رفته باشد، منحني هزینه ها، اطلاعات لازم در مورد وضعيت بودجه را نشان می دهد. اما اگر پروژه از زمانبندي عقبتر باشد, مدير پروژه نمي‏تواند وضعيت پروژه را از نمودار درك كند و بيان وضعيت واقعي با اعداد غير ممكن خواهد بود.

وقتي پروژه اي بسيار بزرگ يا پيچيده باشد، نمي‏ توان فهميد كه كدام يك از اجزاي پروژه در انحراف منحني سهم داشته اند. EVPM  يكي از راه هايي است كه زمانبندي و هزينه را به هم ربط مي دهد وآنها را به صورتي ارائه مي كند كه تحليل مديريت روي آن آسان باشد. در واقع EVPM  يك تصوير يكپارچه از عملكرد و كارايي هزينه و زمان بندي را مي‏دهد.

Comments (0) Posted to ERP- مدیریت برنامه ریزی سازمان 01/12/2015 Edit

نقش پياده سازي ERP در بهبود و افزايش بهره وري سازماني (قسمت2)

بهره وري بعنوان يكي از معيارهاي اصلي سنجش و هدايت عملكرد سازمان ها

موضوع بهره وري ، موضوع پيچيده اي است كه خود عوامل بسياري را در بر مي گيرد . همچنين دربارة تعريف بهره وري اجماع نظر كلي وجود ندارد . تعاريف مختلفي از طرف كارشناسان و سازمان هاي مختلف بين المللي از جمله : سازمان بين المللي كار (ILO ، 1919 ) ، سازمان همكاري اقتصادي بهره وري اروپا(EPA ، 1985) ، سازمان بهره وري آسيايي (APO ، 1961) ، سازمان ملي بهره وري ايران در سال 1370      (NIPO ، 1991) ارائه گرديده است كه مي توان گفت كاربردي ترين آنها ، تعريف سازمان ملي بهره وري ايران است : ” به حداكثر رساندن استفاده از منابع ، نيروي انساني ، تسهيلات و غيره به طريقة علمي ، كاهش هزينه هاي توليد ، گسترش بازارها ، افزايش اشتغال و كوشش براي افزايش دستمزدهاي واقعي و بهبود استانداردهاي زندگي ، آنگونه كه به نفع كاركنان ، مديريت و جامعه باشد“1.

همچنين پيتر دراكر (Druker) پاره اي از عوامل قابل اتكا بعنوان معيارهاي سنجش بنگاه هاي اقتصادي را در هزارة سوم كسب و كار (B2K) شامل توان رقابتي شركت در بازار ، قدرت نوآوري ، وضعيت نقدينگي و توان سودبخشي مي داند كه هر يك بيشترين بار معنايي را بر روي بهره وري دارد .

امروزه تلاش مي شود تا به منظور برخورداري از تصويري جامع از عملكرد شركت ها ، به مجموعة متوازني از معيارها و شاخص ها توجه نمود تا بتوان تعادل و توازن منطقي ، معقول و مناسب در عملكرد شركت ها بر‌قرار نمود . در يك دسته بندي ديگر ، سينك (Sink) معتقد است كه شاخص هاي سنجش مي تواند شامل عواملي نظير : اثر بخشي ، كارآيي ، كيفيت ، بهره وري ، كيفيت زندگي كاري (QWL) ، نوآوري و سوددهي باشد .

رابرت كاپلان و ديويد نورتون1 نيز معتقدند كه در عصر اطلاعات ، سازمان ها جهت نيل به موفقيت رقابتي ، نيازمند به توانائيهايي جديد همانند توانايي در برقراري ارتباط با مشتريان ، نوآوري توليدي ، توانايي ارائه محصولاتي مبتني بر سفارشات مشتري ، مهارت هاي پرسنلي ، مهارت هاي انگيزشي و تكنولوژيكي مي‌باشند.

مجموعه نكات اشاره شده ، مؤيد اين واقعيت است كه سازمان ها بايستي استانداردهاي جديد بهره وري را رعايت كنند و به عبارت بهتر ، متناسب با واقعيت هاي نوين در عرصة كسب و كار ، بهره وري را باز تعريف نمايند .

مطابق تعريف معمول ، بهره وري را نسبت ارزش حاصل از نتايج بدست آمده به ارزش منابع بكار رفته مي گويند . روشن است كه چنانچه صورت كسر افزايش يافته و يا مخرج كسر كاهش يابد ، بهره وري افزايش خواهد يافت و بنابراين براي انجام هر تحليلي ابتدا بايستي ارزش اجزاي مخرج كسر يعني ”منابع بكار رفته“ و همچنين ارزش اجزاي صورت كسر يعني ”نتايج بدست آمده“‌را شناسايي كنيم .

براي آنكه بهره وري به حداكثر برسد ، بايستي اولاً عوامل و اجزاي مخرج كسر بهره وري ، ثانياً عوامل و اجزاي صورت كسر و ثالثاً روند و فرآيند توليد مورد مطالعه قرار گرفته و ارتباط آن با بهره وري مشخص گردد.

البته براي آنكه عوامل بهره وري به صورت منطقي و بطور كامل مورد بررسي قرار گيرد ، بهتر است علاوه بر مطالعه تأثير عوامل مؤثر در بهره وري از نظر ورودي ها و خروجي ها به فضاي سازماني مؤثر بر بهره وري توجه داشته باشيم .

  در شكل شمارة 1 ، مجموعه عوامل مؤثر بر بهره وري در فضاي سازماني ارائه گرديده است . فضاي سازماني اشاره به مجموعه اي از خاصيت هاي قابل اندازه گيري در محيط كاري دارد كه به طور مستقيم و يا غير مستقيم به وسيلة افرادي كه در آن محيط كار و زندگي مي كنند ، ادراك مي شود و در انگيزش و رفتار آنها تأثير مي گذارد (ليتوين و استرينجر ، 196 .

  برنامه ريزي منابع در سازمان (Resource Planning)

از يك افق تاريخي ، برنامه ريزي منابع در محيط هاي كسب و كار ، به دهة 70 ميلادي بازگشت دارد . برنامه ريزي مواد اوليه براي توليد (MRP: Material Requirements Planning) در سال 1975 به وسيلة اورليكي (Joe Orlicky) براي اولين بار مطرح شد . اين سيستم عمدتاً به برنامه ريزي مواد اوليه براساس درخت محصول (BOM) ، برنامه كلان توليد (MPS) ، توانمندي ها و ظرفيت كاري مي پردازد . در دهة 80 و در سال 1984 بود كه آقاي وايت (Oliver Wight) ، مبحث برنامه ريزي منابع براي حوزة ساخت را مطرح كرد (MRP II: Manufacturing Resource Planning) و هدف خود را برنامه ريزي منابع ساخت عنوان نمود . در اين سيستم كلية منابع ماشيني ، مواد اوليه ، انسان مطرح بودند . وظايفي نظير : برنامه‌ريزي شركتي ، برنامه ريزي توليد ، زمان بندي اصلي توليد، برنامه ريزي نيازمندي هاي مواد و برنامه‌ريزي‌هاي نيازمندي هاي ظرفيت و سيستم اجرايي براي مديريت ظرفيت و الويت ها .

با بالا گرفتن موضوع قيمت تمام شده و رقابت در دنياي كسب و كار ، در دهة 90 ميلادي ، برنامه ريزي منابع مالي سازمان ( MRP III: Money Resource Planning ) مطرح شد كه به موضوع مديريت مالي توليد محصول توجه خاص داشت .

در اين سيستم علاوه بر موارد پيش گفته ، شامل گزارش هايي نظير : برنامة مالي شركت ، گزارش كميتة خريد ، بودجه و موجودي بود .

از اين رهگذر در سال 1990 بود كه واژه جديدي با عنوان ERP برگرفته از عبارت :         

  Enterprise Resource Planning با معناي برنامه ريزي منابع سازماني يا شركتي رواج يافت.   سيستم هاي MRP به موضوع موجودي پرداختند و فرزندانشان ، سيستم هاي MRP II و MRP III علاوه بر آن ، موضوعات برنامه ريزي توليد و حسابداري را نيز در بر گرفتند و هم اكنون ERP كه از نوادگان MRP به حساب مي آيند ، كل پهنة سيستم هاي شركت را از زنجيرة تأمين تا پشتيباني از مشتريان را در بر مي گيرد . به طور سنتي ، شركت هاي توليدي در دو سيستم مجزا شامل فعاليت هاي طراحي و فعاليت هاي غير طراحي عمل مي كردند . از يك سو سيستم مديريت داده هاي محصول

( PDM : Product Data Management ) بخش طراحي مهندسي محصول را رهبري مي‌كرد و از سوي ديگر ، سيستم برنامه ريزي نيازمندي هاي مواد اوليه يا MRP ، بخش لجستيكي سيستم را نشان مي‌داد و بيانگر درخت محصول (BOM) بود .

متأسفانه اين سيستم ها ، به صورت وسيعي از هم جدا باقي مانده بودند . سؤال اساسي كه مطرح است عبارت است از اين كه ”دقيقاً در سطح عمليات چه اتفاقي مي افتد ؟“ بدون اجراي محاسبات MRP بسياري از شركت ها قادر به پاسخ گويي به اين سؤال و موارد مشابه نبودند . آقاي ويليامز (Williams) مي گويد : سيستم هاي  جمع آوري داده از سطح كارخانه به خوبي مي توانند به حل اين مشكل كمك كنند . سؤالي كه مي تواند هم اكنون مطرح شود اين است كه آيا ERP مي تواند سيستم مديريت داده هاي محصول را نيز پشتيباني كند ، مثلاً اطلاعات مهندسي در طراحي محصول را نيز مي تواند مديريت كرد ؟ پاسخ آن است كه ERP به راحتي اين قابليت را در واسط ( Interface ) خود فراهم مي آورد تا بتواند به ابزارهاي قدرتمندي نظير CAD متصل شد و آنها را نيز به خدمت ERP در آورد .

  برنامه ريزي منابع سازماني (ERP)

آقاي ريچاردسون (Richardson) از صاحب نظران علوم مديريت در تعريف ERP مي گويد : ” ERP ، مجموعه اي نرم افزاري ، متشكل از چند برنامة كاربردي شركتي مي باشد كه براي نظارت و كنترل وظايف كليدي شركت در يك سازمان ، شركت و يا بنگاه استفاده مي گردد . به عبارتي ، ERP اتصالي است بين بسته هاي نرم افزاري مالي نظير دفتر كل ، خريد ، حقوق و دستمزد و غيره با جنبه هاي عملياتي نظير مهندسي ، توليد ، تحقيق و توسعه (R&D) و نيروي انساني كه عمليات را پشتيباني مي كنند و غيره“1

با اين توصيفات ، توجه به اين نكته نيز مهم است كه در حال حاضر ، تفاوت چنداني ميان MRP II و ERP در جوامع آكادميك و صنعت نمي توان يافت . جز اينكه واژه MRP II براي شركت هاي توليدي و كارخانه ها استفاده مي شود ، در حالي كه واژه ERP براي هر نوع سازماني قابل استعمال است و به نظر مي‌‌رسد كه به تدريج در كارخانه ها و شركت هاي توليدي نيز به جاي استفاده از MRP II از ERP استفاده مي نمايند .

بر همين اساس در اين مقاله در جايي از كارخانه نام مي بريم در جايي ديگر سازمان و يا شركت و يا بنگاه.

منابع مورد نظر ERP نيز انسان ، پول ، ماشين ، مادة اوليه و داده است . ERP نيز همان سلف پيشين ، خود را متولي كلية اطلاعات درون سازمان مي داند و وظيفة خود را مديريت و پردازش دقيق و صحيح آنها به حساب مي آورد. محصول يا خروجي سيستم ERP نيز تهية انواع گزارش هاي مديريتي و اطلاعات مورد نياز مديران براي تصميم گيري در برنامه ريزي هاي بلند مدت ، تعيين استراتژي هاي سازمان و . . . مي باشد .

نكته آنكه محصول ERP امكان انطباق محصول با نيازهاي مشتري را از طريق ماژول هاي مديريت مشتري ( Customer Management ) فراهم مي آورد .

 

رابطة بازدهي منابع سازمان با درجة بكارگيري فن آوري اطلاعات

ضريب بازدهي و بهره وري منابع سازمان ، با ضريب به كارگيري فن آوري اطلاعات رابطة مستقيم دارد . بدين معني كه هر چه سازمان از فن آوري اطلاعات استفادة بيشتر و اصولي تر نمايد به همان نسبت بازدهي و بهره وري منابع خود را افزايش مي دهد . اين موضوع تا نقطة اشباع سازمان به لحاظ ظرفيت جذب فن‌آوري اطلاعات ادامه دارد . هر مقدار كه به كارگيري فن آوري اطلاعات در سازمان با برنامه ريزي بهتر و به شكل متوازن تر و با ملاحظه نتايج تحليل ”هزينه و فايده“ (Cost & Benefit Analysis ) و رعايت اولويت‌هاي به كارگيري آن باشد ، نسبت به شرايطي كه اين ملاحظات در آن كمتر رعايت شود ، ضريب بازدهي و بهره وري كل منابع سازمان افزايشي به مراتب چشمگيرتر دارد .

بازگشت ناپذيري رشد بهره وري ناشي از فن آوري اطلاعات

يكي از اوصاف مهمي كه لازم است در طراحي فرآيند رشد بهره وري منابع سازمان مد نظر باشد، آن است كه فرآيندهاي رشد يافته حتي الامكان بازگشت ناپذير مي باشند . رشد فعاليت هاي مثبت الزاماً ماندگار و بازگشت ناپذير نيست . در مواردي كه رشدي به وجود مي آيد ، بستر مناسبي لازم است تا آنچه ”رشد“ يافته ، به مفهوم ”توسعه يافته“ بدل شود . يعني روند مثبت ايجاد شده نهادينه شود و به طور عادي قابل بازگشت نباشد . در اين صورت مفهوم توسعه تحقق مي يابد . البته اين بدان معني نيست كه در همة موارد به دنبال رشد غير قابل بازگشت باشيم و انواع ديگر بهبودي را نامقبول و مردود بدانيم . در برخي موارد ، ضرورت هاي مقطعي يا منابع موجود ايجاب مي كند تا در زمينة مورد نظر بهبودي ايجاد كنيم ولو آن كه غير دائم و موقت باشد . اما در بيشتر موارد ، اهميت بهبود و رشدي كه پديد مي آوريم در ماندگاري آن است . تحقق وصف پايداري براي حركت هاي اصلاحي ، پر هزينه تر از فرآيند اصلاحات مقطعي و بازگشت پذير است ، اما آنچه ارزشمند و پر بهاست ماندگاري بهبودها و خوبي هاي پديد آمده است .

يكي از كاركردهاي به كارگيري اصولي فن آوري اطلاعات در سازمان آن است كه رشد و بالندگي پديد آمده در بستر اين فن آوري ، غالباً مي تواند واحد وصف ماندگاري و بازگشت ناپذيري شود .

به عنوان نمونه ، زماني كه نظام برنامه ريزي سازمان و مديريت منابع در بستر اين فن آوري شكل مي‌گيرد ، چگونه مي توان تصور نمود كه پس از آن با بقاي سازمان ، نظام برنامه ريزي و نظام مديريت ايجاد شده بر مبناي اين فن آوري ، به وضعيت سابق بازگردانده شود .

زماني كه ارتباطات بازرگاني و مديريت روابط با مشتريان1 بر اساس فن آوري اطلاعات استوار گشت ، نمي‌‌توان سازمان را از اين حالت به وضعيت گذشته باز گرداند . حتي در ساده ترين و كم اهميت ترين حوزه ها نيز كه فن آوري اطلاعات جانشين عناصر انساني يا بخش هاي سازماني مي شود ، در صورتي كه اين جانشيني اصولي و محاسبه شده صورت پذيرفته باشد ، نه سازمان به حالت سابق باز مي گردد و نه در ميان مديران اراده اي براي بازگرداندن سازمان به وضعيت سابق شكل مي گيرد .

به عنوان مثال امور مالي ، حقوق و دستمزد و پرسنلي ، دبيرخانه و بايگاني سازمان اگر به نظام مبتني بر فن‌آوري اطلاعات منتقل گشت ، اين انتقال معمولاً دائمي و بدون بازگشت پذيري است .

تعريف مفهومي ERP

”مديريت يكپارچه بر كلية منابع مورد نياز و مشغول فعاليت در يك سازمان ، ايجاد ارتباطات لازم و حذف ارتباطات زائد (فعاليت هاي بدون ارزش افزوده) بين بخشي و درون سازماني كه نهايتاً افزايش راندمان و بهره‌وري هر يك از بخش ها و نيز كل سازمان را به همراه خواهد داشت“ . اين مفهوم با تمركز بر فرآيندهاي تجاري سازمان و استفاده از بهروش (Best Practice) صورت مي گيرد . بدين معني كه بهترين فرآيندها و عمليات مورد نياز هر سازمان يا صنعت ، از طريق بررسي و الگو برداري (Benchmarking) در ساير سازمان‌ها و صنايع مشابه در دنيا ، شناسايي شده و مبناي فعاليت و طرح ريزي در سازمان مورد نظر ، قرار مي‌گيرد1.

تعريف ابزاري ERP

”سيستمي كامپيوتري ، حجيم و با هزينة قابل توجه كه از ماژول هاي نرم افزاري متعددي جهت ايجاد يكپارچگي در سازمان ها تشكيل شده است . اين سيستم با استفاده از تكنولوژي هاي اطلاعاتي پيشرفته ، مديريت و برنامه ريزي يكپارچه بر منابع سازمان و هدايت و كنترل آن را تسهيل مي كند“   (Markus & Tanis,2000) به اين ترتيب مهمترين نكتة قابل استنتاج از هر دو تعريف مفهومي و ابزاري ERP ،اين است كه جهت دستيابي به يكپارچگي در يك سيستم ، ابتدا بايستي هر يك از زير سيستم ها و اجزاي آن ها در داخل خود ، سيستماتيك و منسجم شده و سپس به يكپارچگي اين بخش ها و لايه هاي جدا از هم در يك سيستم جامع و در قالب فرآيند تجاري آن سيستم اقدام نمود . شكل شماره 2 تصوير عمومي سيستم هاي ERP را ارائه مي‌دهد .

 

 : Rahul V.Altekar, January 2000 Enterprise wide Resource PlanningٍSOURCE

 

ERP چگونه مي تواند بهره وري را در سازمان افزايش دهد ؟

بكارگيري سيستم ها و روش هاي استاندارد شده انجام عمليات سازماني اين امكان را فراهم مي آورد كه به كارهاي خود نگرش سيستمي داشته و از اين طريق چگونگي عملكردهاي سازمان را بهبود بخشيم .

هنگامي كه استفاده از اين روش در سازمان بومي مي شود و گسترش مي يابد ، تمامي اعضاي گروه ها و استفاده كنندگان از اين روش در جهت حذف ضايعات ناشي از سرمايه ، كاركنان ، مواد اوليه ، زمان و بهبود موقعيت هاي سازماني حركت خواهند كرد .

و بدين ترتيب مشاغل سازماني سريعتر ، با هزينة كمتر ، ساده تر و ايمن تر به انجام خواهند پرداخت .

از آنجا كه نوعاً پياده سازي ERP يك نوع آسيب شناسي و شناخت وضع موجود را بهمراه دارد لذا موقعي كه ما در مسير بهبود فرآيندها حركت مي كنيم ، علل ريشه اي اتفاقات حادث شده در فرآيندها را به روش سيستماتيك شناسايي كرده و اثرات آنها را كاهش مي دهيم ، برخي از فعاليت ها را تغيير داده و از اين طريق سعي در كاهش خطاها و بهبود فرآيندها مي نمائيم .

برخي از نتايج  حاصل از پياده سازي ERP در سازمان  به قرار ذيل فهرست گرديده است :

1-    صرفه جويي در هزينه و بهبود بخشيدن جهت تبادل اطلاعات (كاهش هزينه هاي ناشي از حمل و نقل)

2-    اجتناب از خطاهاي انساني ، هنگامي كه وظايف تكراري يا بسيار پيچيده است

3-    صرفه جويي مالي بدليل كاهش خطاها و زمان انجام وظايف

4-    ادغام و هماهنگي چندين وظيفه در يك وظيفه

5-    بهبود بخشيدن كارآيي و اثر بخشي سازماني

6-    بهبود مديريت مياني و كاهش فرآيندهاي زائد از طريق اطلاعات مفيدتر

7-    ايجاد تمركز گرايي در عين تمركز زدايي در مديريت سازمان

8-    حذف فواصل و مرزهاي جغرافيايي بين دواير سازمان ها

9-    گسترش فرهنگ مشاركت در بين كاركنان

10-اعمال رويكرد زنجيرة تأمين در كوچكترين جزء سازماني

11-افزايش بهره وري و كيفيت خدمات عمومي

12-كنترل و نظارت بر شيوة و فرآيند ارائة خدمات و جلب رضايت مشتري

13-رقابت پذيري مؤسسات و بنگاههاي اقتصادي كشور در سطح بازارهاي داخلي و خارجي

14-افزايش بهره وري فعاليت هاي زنجيرة تأمين

15-كاهش سلسله مراتب و ارتفاع هرم مديريتي سازمان ها

16-حذف سازمان هاي موازي و شفافيت هر چه بيشتر امور و يكسان سازي فعاليت ها

17-توسعه و گسترش فرصت هاي جديد كسب و كار در سازمان

18-افزايش بهره وري و اثر بخشي در استفاده از تمام منابع در سراسر سازمان

 

هم سويي اقدامات پياده سازي ERP با معيارهاي جايزة ملي كيفيت و بهره وري

معيارهاي جايزة ملي كيفيت و بهره وري ، بر پاية  مجموعه اي از ارزش ها و مفاهيم محوري بنا شده اند . اين ارزش ها و مفاهيم محوري ، اصول برتري عملكرد است كه سازمان بايد در كلية فعاليت هاي خود اين اصول را به عنوان راهنماي عملكرد مد نظر قرار داده و در جهت دستيابي هر چه بهتر به آنها قدم بر دارد . اين ارزش ها و مفاهيم ، پايه و اساس تلفيق و يكپارچه سازي الزامات كليدي عملكرد سازماني در يك چارچوب نتيجه گرا هستند و رفتارهاي نهفته در سازمان هاي برتر را نشان مي دهند . مفاهيم و ارزش هاي محوري در جايزة ملي كيفيت و بهره وري عبارتند از :

1-    رهبري و مديريت

2-    مشتري گرايي

3-    بهبود بهره وري ، يادگيري مستمر و ارزش نهادن بر كاركنان

4-    پاسخگويي سريع

5-     كيفيت طراحي و پيشگيري

6-    تمركز بر آينده

7-    مديريت نوآوري

8-    مديريت بر مبناي واقعيات

9-    توسعة همكاري هاي داخلي و بيروني

10- مسئوليت پذيري عمومي

11- نتيجه گرايي و ايجاد ارزش هم سو 

Comments (0) Posted to ERP- مدیریت برنامه ریزی سازمان 01/06/2015 Edit

نقش پياده سازي ERP در بهبود و افزايش بهره وري سازماني (قسمت1)

چكيده :

در خصوص تأثير متغيرهاي سازمان در بهره وري ، مطالعات متعددي انجام پذيرفته و سهم و درجة تأثير هر يك از متغيرها بر سطح بهره وري مورد بررسي قرار گرفته است .

يكي از متغيرها و يا عوامل سازماني مؤثر بر بهره وري روش انجام كار است(Work Method) . در كلية تحقيقات بهره وري سازماني ، همة محققين به اين نتيجه رسيده اند كه روش انجام كار يكي از متغيرهاي مؤثر در بهره وري است و از نظر آماري همبستگي شديدي بين ارتقاء بهره وري و اصلاح روش انجام كار به ثبوت رسيده است .

طبق تحقيقات به عمل آمده در دانشگاه دال حوز كانادا ، 6 % عملكرد سازمان ها مربوط به مهارت كاركنان ، 9 % مرتبط با تعهد كاركنان و 85 % آن نيز به ساختارها ، سيستم ها و روش‌هاي انجام كار مربوط مي شود .

خوشبختانه با پيشرفت روز افزون فن آوري اطلاعات (Information Technology) و به خصوص صنعت نرم افزار ، بخش عمده اي از مباحث مرتبط با سيستم ها و روش هاي انجام كار متحول گرديده است . امروزه در سازمان ها با تنوع وسيعي از سيستم هاي وابسته به IT مواجه هستيم كه هر كدام بر حوزه و بخش خاصي از فرآيند تجاري متمركز شده و ابزاري قدرتمند را براي مديريت فراهم كرده اند .پياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع سازماني (ERP:Enterprise Resource Planning) ، به عنوان ابزار توانمند ساز سازماني ، نه تنها به بسترسازي ساختار سازماني و فرآيندهاي كاري (فروسيستم ها) توجه دارد كه بسترهاي فرهنگي اجتماعي و اقتصادي (فراسيستم ها) سازماني را نيز مورد توجه قرار مي دهد .

امروزه در طراحي سازمان هاي اطلاعات محور ، از ERP به عنوان ابزاري كه بهره مندي از آن نتايج تبعي بسيار را شامل افزايش شفافيت ، كاهش هزينه ها ، كاهش خستگي نيروي كار ، ايجاد محيط كار مناسب ، ارتقاء مهارت هاي شغلي كاركنان و مديريت ، اصلاح روش‌هاي انجام كار و . . . به همراه دارد ، ياد مي شود . به ديگر سخن ، با پياده سازي ERP در سازمان ، شرايط عرضه عملكرد خوب در سازمان فراهم مي آيد كه اين خود اساس مديريت بهره وري را شكل مي دهد .

در اين مقاله به ERP به عنوان سيستم با مديريت يكپارچه بر كلية منابع يك سازمان پرداخته خواهد شد و نقش پياده سازي ERP در حذف فعاليت هاي بدون ارزش افزوده ، افزايش راندمان و بهره وري در سازمان اشاره مي شود .

اهداف تحقيق

در دنياي امروز مديريت بدون استفاده از ابزارها و راهكارهاي مناسب و متكي بر فناوري مدرن روز ، كاري بس دشوار مي باشد . سيستم هاي مبتني بر فن آوري اطلاعات (Information Technology) كه در يكي دو دهة اخير رشد چشمگيري را طي نموده اند از جمله ابزارهاي مديريت و برنامه ريزي مي باشند كه حوزه‌هاي وسيعي را تحت پوشش خود قرار داده اند .

سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان (ERP:Enterprise Resource Planning) نمونه اي از اين قبيل مي باشند كه در چند سال اخير در كشور ما مورد استقبال فراوان قرار گرفته و به عنوان راه حل معضلات و مشكلات سازمان ها و اصلاح روش‌هاي انجام كار از آن ياد مي شود .

مطابق تعريف سازمان بين المللي كار (ILO) نتايج ناشي از بررسي روش هاي انجام كار  (Work Method) ، اهداف مندرج در ذيل است1 :

1-    ساده تر كردن كارها

2-    مؤثرتر كردن كارها

3-    تقليل هزينه ها

4-    كاهش كل زمان انجام كار

در اين مقاله سعي گرديده است با به خدمت گرفتن واژگان و ادبيات حوزة مهندسي صنايع و فن آوري اطلاعات به موضوع نقش مؤثر كاربرد ERP در محيط كسب و كار پرداخته شود و امكان تحقق اهداف فوق به كمك ERP مورد مداقه قرار گيرد و نتيجه تبعي بهبود و افزايش بهره وري در سازمان به كمك تغيير روش ها و ايجاد شرايطي براي عرضة عملكرد خوب در سازمان مورد بررسي دقيق واقع گردد .

  روش تحقيق

روش تحقيق اين مقاله ـ اساساً مبتني بر روش تفكر عميق ( Deep Thinking) استوار است و حاصل تجربيات عملي سيزده سالة نگارنده در زمينة كارشناسي ، تحليل سيستم ها و مديريت پروژه هاي فن آوري اطلاعات در بخش صنعت و خدمات مي‌باشد. در اين روش محقق فكر و انديشة خود را و نيز منظرگاهي كه او از آن جايگاه به حوزة مسأله مي نگرد ، تشريح مي نمايد .

  همچنين از مطالعات كتابخانه اي و جستجوي اينترنتي نيز براي ارائة برخي نكات سود برده شده است .

  سازمان به عنوان يك سيستم اجتماعي ، مؤثر بر بهره وري ملي

نگرش روي سازمان ها ، به عنوان يك سيستم اجتماعي ، به مديران و مسئولان امر كمك مي كند تا سازمان ر ا در رابطه با همسازي و پاسخگويي مداوم به محيط بيروني مربوطه ، كارآمدتر كنند .

آقاي دكتر ناصر فقهي فرهمند در كتاب مديريت پوياي سازمان چنين مي گويند : ”لازمة دستيابي به چنين كارآمدي سازماني ، شناخت دقيق ويژگي هاي هر سيستم اجتماعي در رابطه با مسائل ساختاري و عملياتي ، فراهم ساختن محيط مساعد و روش هاي مناسب به آن ويژگي ها مي باشد 1 “ ايشان از جمله عوامل مهم مؤثر بر سيستم هاي اجتماعي را نهاده هاي فن آوري مي دانند كه با نوع فن آوري و شرايط فني سازمان ارتباط دارد و به نوع ساختار سازمان ، نحوة رهبري و سرپرستي مؤثر مي باشد . عدم رعايت تناسب بين نيازهاي فن آوري و نهاده هاي انساني و ساختاري موجب كاهش شديد بهره وري بدليل عدم به فعل درآمدن پتانسيل هاي موجود مي گردد .

لذا سازمان ها ناچارند كه عمل تطابق و هماهنگي خود را با تغييرات محيط خارجي به صورت مستمر و مداوم پيگيري نمايند .

در مطلبي ديگر به قلم دكتر ناصر ميرسپاسي در خصوص توسعة مجموعه هاي كسب و كار و توسعة منابع انساني به گزارشي از دانشگاه دال حوز كانادا اشاره مي شود كه در مارس 2005 منتشر شده است2 و طبق اين تحقيق فقط 6 % عملكرد سازمان ها مربوط به مهارت يا حتي انگيزة كاركنان ، 9 % مرتبط با تعهد كاركنان و 85 %‌ آن به ساختارهاي سازماني ، سيستم ها و روش ها مرتبط است .

بنا به اين دست آوردها و شواهد بسياري ديگر مي توان اذعان داشت كه براي دست يافتن به درجة بالاتري از توانايي ها در سازمان مي بايست همزمان و بطور مستمر ساختارهاي سازماني ، سيستم ها و روش‌هاي كاري به طور پايه اي بازنگري و در صورت لزوم تغيير يابند .

  1- فقهي فرهمند ، 1381 ، صفحة 54

2- ميرسپاسي ، 1384 ، صفحة 67

  جدول ذيل، نشان دهندة شرايط كاملاً متفاوت بين مقتضيات سازمان ها در گذشته و امروز مي باشد.

                        جدول شمارة 1 : مقايسه جهان ديروز با جهان امروز

امروز

ديروز

عوامل مقايسه

پيچيده

ساده

فن آوري

پيچيده، گسترده و الزامي

ساده و محدود

مقررات و قوانين

سريع و گسترده

كم و محدود

شتاب تغييرات

بدون محدوديت

مشخص و محدود

مرزها و قلمروها

سخت گير و جستجوگر

قانع

مشتري

گسترده و پيچيده

كم و محدود

رقابت

گروهي

فردي

تفكر و هدايت

 

منبع : پورشمس، اصول و فنون مستند سازي، 1382، ص 98 

ملاحظه مي شود كه سازمان هاي امروزي ناچارند كه عمل تطابق و هماهنگي خود را با تغييرات محيط خارجي به صورت مستمر و مداوم پيگيري نمايند و امروز ديگر سازمان ها را نمي توان فقط بر پاية اصول سنتي اداره و هدايت كرد .

Comments (0) Posted to ERP- مدیریت برنامه ریزی سازمان 01/06/2015 Edit

سيستم توسعه يافته برنامه ريزي بنگاه هاي اقتصادي ERPII(قسمت 2)

 

2

 

نقش IT در سيستم ERP II

در بسياري از شرکتها نوعي عدم شناخت درباره مفاهيمي همچون فروشهاي فصلي ، ترکيب پيش بيني فروش، موجودي انبار و حتي وضعيت سفارش وجود دارد. در اين شرکتها هنوز اطلاعات مربوط به سفارش مشتري، موجودي برداري، ليست موجودي مواد و فعاليتهاي روزمره به درستي شناسايي و تعيين نمي شود که نتيجه آن زاد و ولد خوشه اي سيستم هاي غير رسمي در داخل سازمان و حجم نامناسب خريد مواد است.

IT در شرکت هاي شبکه اي و ادغام يافته نقش کاتاليزور تغيير را ايفا مي کند و علاوه بر اين در بسياري از شرکتها استراتژيهاي تجاري با استراتژي IT ترکيب شده است که براي نمونه مي توان به شرکتهايي همچون وال مارت، فداکس ، سيکو و دل اشاره کرد. درکنار اينها IT به عنوان عامل کليدي در سيستم هاي ERP و ERPII مطرح شده است . تعاريف مختلفي درخصوص ERPII وجود دارد ولي تعريفي که به عنوان تعريف اصلي و خمير مايه استــراژي ERPII تلقي مي شـود همان تعريفي است که وســتون (2002) در مجـله Production And Inventory Management ارائه کرده است :

سيستم II ERP عبارت است از اتوماسيون و ترکيب اطلاعات فرآيند ها و نقشهاي مختلف در بخشهاي توليدي در راستاي ترکيب وظايف، تسريع در برنامه ريزي، اجرا و اعمال روشهاي کنترلي که مستقل از مکان و زبان خاصي بوده و شامل تمام مشتريان ، فروشندگان و شرکا مي گردد.

اين تعريف از ERP IIشامل تمام موضوعات مجازي مرتبط با سيستم I ERP به همراه ساير سيستم هاي وظيفه اي همچون مديريت روابط مشتريان و مديريت زنجيره عرضه مي شـــود. شکل 3 يک چتر فراگير را نشـــان مي دهد که بيان مي کند محيط ERP II مي بايست شامــل تکنولوژي و برنامه ريزي IT و مسائل اجرائي بوده و از فرآيند هاي تجاري ادغام شده ، تغيير گرايي و اجراي طرحهاي تجاري درون سازماني حمايت کند. درکل بايد گفت که موارد فني و غيرفني اشاره شده در چترII ERP مي‌بايست براي بهبود رضايت مشتري و کسب نتايج مفيد از سرمايه گذاري در IT و IS به صورت راديکالي اجرا شوند.

چرا سيستـم هاي ERP II ؟

نياز به انتقال داده ها بدون داشتن محدوديتهاي زماني و مکاني ، در طول سازمان و زنجيره هاي عرضه ( شامل مشتريان و فروشندگان) با علم به دقيق بودن آنها و عدم وابستگي شان به زبان خاص باعث شکل گيري سيستم هاي ERP II شد. دليل اين امر نيز آن بود که در سيستم هاي قبلي نيازي به هماهنگي داده ها و استاندارد بودن آنها احساس نمي شد. از طرفي سرعت و اثر بخشي ارتباطات در بين طرحها و حتي در يک طرح خاص اهميت چنداني نداشته و در اين بين اشتباهات به‌وجود آمده نيز زياد جدي تلقي نمي شد. ولي سرعت و اثر بخشي فاکتور هاي مهمي براي سيستم هاي تجاري امروز و آينده هستند که مي بايست در مواردي همچون ثبت سفارش جديد، جايابي مکانهاي جديد، به روز کردن موجودي انبار ، تغيير اولويتها به سمت فروش نمايشگاهي و بدون تاخير رعايت شوند. همچنين امروزه روشهاي نويني همچون کسب کار براي مشتريان و تامين کنندگان، تجارت الکترونيک ، تبادلات تجاري، تحليل داده ها ، تکنيک هاي بهينه سازي همچون برنامه ريزي و زمانبندي پيشرفته همگي بر سرعت و افزايش اثر بخشي تاکيد دارند.

چشم انداز آينده و جــريان اطلاعات ERP II

طرحها و موضوعات کلاني وجود دارند که باعث تثبيت جايگاه آتي سيستم‌هاي تجاري توسعه يافته همچون ERP II خواهند شد. اين طرحها که خــمير مايه اصلي آنها شامل تغييرات فناوري مي شود بر استراتژي تجاري و ايده هاي اساسي درخصوص ارائه خدمات بهتر به مشتريان و ارائه محصولات و خدمات متمايز تاکيد مي کنند.

ERP II نيز بايد بر ارائه جريان صريح و دقيق از اطلاعات هماهنگ تمرکز نمايد که اين شامل جريان اطلاعات در تمام بخشها و قسمتهايي مي شود که داراي سخت افزار ها و نرم افزار هاي پراکنده در نقاط مختلف جهان ، بين شرکتها ، مشتريان، سهام داران و مالکان قانوني هستند. براي اين منظور لازم است سيستم هايي همچون ERP l ، SCM و CRM به عنوان خمير مايه هاي اصلي سيستم ERP II با هم ترکيب شوند. همانطور که در شکل 2 نيز مشاهده کرديم اين ادغام به صورت ترکيب زنجيره اي قابل تعريف است.

راه حل‌ها و جايگزين‌هـا در سيسـتم ERP II

طبق اظهارات جانستون (2002) بازار شرکتهاي فروشنده نرم افزار سيستم هاي تجاري در سال 2001 قريب به 47 ميليارد ريال دلار بوده که 40 درصد آن (درحدود 19 ميليارد دلار) به ERP اختصاص يافته است. اين بازار وسيع موجب تثبيت دومين موضوع مهم براي سيستم ERP II شده و آن عبارت است از « تشخيص ميزان اهميت راه حل ها و گزينه هاي مختلف ». به عبارت ديگر توجه به اين امر که کاربرد بعضي نرم افزارها در مقايسه با بقيه از اهميت بيشتري برخوردار است (براي مثال نرم افزاري که داراي بازگشت سرمايه، کسب مزيت بازاريابي و کاهش درهزينه باشد). در اين بين سازمانها نيز بايد ياد بگيرند که چگونه کاربردها و عملکرد ها را اولويت بندي کنند تا بر روي عملکرد سود و زيان بيشترين تاثير را بگذارند.
سومين موضوعي که باعث تثبيت ERP II مي شود ، جريان صريح اطلاعات و تمرکز بر کاربردهايي اسـت که تاثير عمده آن بر در آمدها ، هزينه ها و رضايت مشتريان يعني خدمات از طريق وب است. شبکه هاي اينترنت ، اکسترانت و اينترانت نقش اصلي را در اين ارتباطات ايفا نموده و سرعت و اطمينان در آنها به عنوان نقطه اصلي فروش است.
نظر به اينکه بيشتر خدمات وب در حيطه مباحث IT است، شرکتهاي متقاضي به‌کارگيري آن براي ترکيب داده ها و ارتباطات عملکردي چند جانبه مي بايست به جاي تاکيد صرف بر نيروي متخصص IT به مسئوليت نتايج احتمالي خدمات وب نيز توجه داشته باشند و در اين خصوص مي بايست ضمن تعريف عملکرد مطلوب، حمايت مديريت عالي و ساير سهامداران را که متاثر از ابعاد تجاري مناسب است، جلب نمايند. چهارمين عاملي که باعث تثبيت سيرآتيERP II مي‌شوند، توسعه هاي تکنولوژيک و پشتيباني مراکزي همچون ارائه دهندگان خدمات کاربردي، تبادلات و بازار ها و سازمانهاي استاندارد است. ارائه دهندگان خدمات کاربردي براي اغلب شرکتها به عنوان عامل سوم در فروش به ايفاي نقش مي پردازد، ولي بايد توجه داشت که با ظهور نسلهاي نوين نرم افزاري و ابزارهاي کاربردي ، ارائه دهندگان خدمات کاربردي ممکن است اعتبار خود را از دست بدهند و با توجه به اينکه امنيت و هزينه دو مشکل اساسي براي آنهاست احتمال جايگزيني ERP II هر روز بيشتر مي‌شود.
تبادلات و بازارها که از آنها به تجارت مشترک تعبير مي شود ، داراي مزايايي همچون سرعت، قيمت پايين، تبادل سريع اطلاعات و توانايي مشارکت است. ولي مضراتي همچون فشار حاشيه اي بر فروشندگان و ايجاد نيروي فرسايشي بين روابط مشتريان و فروشندگان نيز دارد.

مباحث آتي مربوط با سيستم ERP II

همانطور که همر، شاپي (1993) عنوان کرده اند تمرکز عمده مهندسي مجدد بر ارزش افزوده و مديريت فرآيند تجاري بوده و طبق مطالعات فينگار (2002) واژه هايي مثل ناب، بهنگام و مشارکت، قابليت پاسخگويي ، سازگاري و انعطاف پذيري کمتري در مقايسه با اين فرآيند دارند. دليل اين ادعا نيز آن است که ظهور روشهاي نوين تجاري و تغيير فرآيندها عواملي هستند که تاثير مثبت بر روي کالا و جريان خدمات داشته و نبايد به عنوان عوامل مخرب به آنها نگاه کرد و در اين رهگذر مهندسي مجدد و مديريت فرايند تجاري نيز با تاکيد بر ارزشهاي پرسنلي ، کوچک سازي و تامين منابع از خارج نقش عمده‌اي ايفا مي کنند.
در پايان و قبل از پرداختن به بخش نتيجه گيري بايد گفت هر طرحي در راستاي اجرا و پياده سازي سيستم ERP II مي‌بايست موضوعات مديريتي و انساني مرتبط با آن را پوشش دهد . آينده سيستم هاي تجاري توسعه يافته درگرو توجه شرکتها ، مشتريان و فروشندگان به IT به عنوان زير ساختار اصلي ارتباطات الکترونيک بوده و بايد توجه داشت که هيچ کدام از اين مسائل بدون ريسک نبوده و شناسائي و تعيين مواردي همچون مقاومت در برابر تغيير، توجه به فرهنگ ملي ، آموزش کاربران و جلوگيري از دخالت و نفوذ بي جاي افراد مي تواند در نهايت استراتژي تجاري موسسه را با موفقيت همراه سازد.

نتيجــه گيري

1 - فناوري اطلاعات به عنوان اصلي ترين زيرساخت سيستم هاي تجاري توسعه يافته است، از اين رو لازم است صنايع مختلف براي پياده سازي سيستم هاي برنامه ريزي پيشرفته اقدام به تبيين استراتژيهاي تجاري و سرمايه گذاري در زمينه گسترش و توسعه IT کنند که نتيجه نهايي آن کسب مزيتهاي رقابتي و دستيابي به استانداردهاي جهاني کيفيت است.

2 - جذب سرمايه گذاران خارجي در راستاي توسعه زير ساختهاي اقتصادي کشور، مي‌تواند ضمن تجهيز منابع مالي باعث تسريع در دستيابي به تکنولوژيهاي نوين جهاني شود .

3 - به‌کارگيري تکنيک‌هاي عمليات سلولي در اجرا و پياده سازي پروژه هاي عظيمي همچون ERP II مي‌تواند باعث پيشرفت زمان اتمام پروژه شود.

4 - آموزش کاربران قبلي و استخدام کاربران متخصص مي‌تواند ضمن جلب توافق آنها براي جايگزيني سيستم‌هاي نوين برنامه ريزي باعث تعامل بهينه تجربه و علم شود.

5 - بايد توجه داشت ،عدم تعيين زمان واقعي براي اتمام پروژه هاي سازماني باعث نواخته شدن «آهنگ مرگ» در هر صنعتي خواهد شد.

6 - توجه به داده هاي کاربردي و جلوگيري از انباشت داده هاي غير مفيد پس از اجرا و پياده سازي سيستم هاي ERP II ضمن حداکثر ساختن کارايي سيستم باعث پشتيباني از تصميمات مديران عالي سازمان مي شود .

7 - جلب حمايتهاي اجرايي مديريت عالي سازمان ، به‌کار گيري مديران با تجربه دراجراي پروژه ، تعيين هزينه‌هاي واقعي و پنهان اجرا و پياده سازي سيستم هاي تجاري توسعه يافته باعث تسريع در رسيدن به موارد فوق الذکر مي شود.

8 - برآورد ريسکهاي احتمالي و تعيين نرخ بازگشت سرمايه گذاري در فرآيند اجراي سيستم ERP II باعث برنامه‌ريزي واقع گرايانه خواهد شد.

9 - لزوم خانه تکاني در روشهاي قبلي توليد و به‌کارگيري تکنيک ها و تکنولوژي هاي نوين در صنايع توليدي(BPR ) پايه و اساس استقرار سيستم ERP II است.

نویسنده : سید هادی منافی

منابع و ماخذ

-1 راه حلهاي اي آر پي ( مبتني بر فناوري اطلاعات)، کازروني،افشين. کازروني،مهرداد. شکوري مقدم،محسن. نشر ذره ، تهران، دي1381 .
-2 اصول مديريت .کونتز، هرولد. اودانل، سيريل. ديهريخ ، هانيز. ترجمه طوسي ، محمدعلي. فرهنگي ، علي اکبر. علوي ، سيدامين الله. مهدويان ، اکبر. انتشارات مرکز آموزش مديريت دولتي. صفحات 127 – 138 .
-3 مجله روش. سال سيزدهم، شماره 85 ، خرداد 1383 صفحات 7-23 .
-4 زنجيره هاي تامين. متين نفس، فرهاد. مجله تدبير. شماره 143. فروردين 1383 . صفحات 28-34.
5- Accenture.2002.CRM potential hampered by hidden obstacles.www.idsystems.com/news/2002/ 07_02/0703/crm/news_main.htm(2 july) .
6- Blakely,Beth .2002.Web services standards: The battle continues.Tech Republic.@ www.znet. Com/filters/printerfriendly/0,6061,2879451-9200html(6 september).
7- Davenport, Thomas H,Jeanne G.Harris,David W.De Long,and Alvin L . Jacobson.2001. Data to knowledge to results: Building an analytic capability. California Management Review 43/2 (Winter) : 117-138.
8- De Mayer, Arnoud, christooh H.Loch, and Michel .Pich.2002 managing project uncertainty: From variation to chaos. Sloan Management Review43/2 (Winter) :60-67.
9- Ghoshal,Sumantra, and Lynda gratton. 2002. Intergrating the enterprise . sloan Management Review 44/1(fall) :31-38.
10- F.C “Ted” Weston, Jr. ERPII tweston@lamar.colostate.edu. www.sciencedirect.com.
11- Gordon, Mark.2001.Next day change guaranteed.CIO Magazine.@ www.cio.com/archive/051501.
12- Hall,mark.2002. Web services open portal doors. Computerworld (24 june):28-30.
13- Hammer, Michael, and James chames champy.1993. Reengineering the corporation: A manifesto for business revolution. New york: HarperBysiness.
14- Harreld, Heather.2001 . Extended ERP redom in b-to-b.Infoworld(27august):21-23.
15- Johnton, sarah jane, 2002.ERP: Payoffs and pitfalls. @ hbsworkingknowledge.hbs.edu/pubitem. Jhtml?sid=o&t=operations(14october).
16- Johnson, Jim, Karen D.Boucher, Kyle Connors, and James Robinson. 2001. Collaborating on project success. Software Magazin. @ www.softwaremag.com./l.cfm?doc=archive/2001feb.
17- Lohmeyer, Dan,Sofya Pogreb, an Scott Robinson.2002. Who’s accountable for IT? McKinsey Quartly No. 4(technology):39-48.
18- Mabert,Vicent A., Ashok soni, and M.A.Venkataramanan.2001. Enterprise resource planning: Measuring value.Production and inventory Management Journal 42/3-4(third/fourth Quarters) :46-51.
19- Matta, Nadim, and Sandy Krieger. 2001.From Itsolutions to business results. Business Horizons 44/6 (November – December): 45-50.
20- Meehan, Michael . 2002 Dell expands into enterprise networking. Comput

 

Comments (0) Posted to ERP- مدیریت برنامه ریزی سازمان 12/29/2014 Edit

سيستم توسعه يافته برنامه ريزي بنگاه هاي اقتصادي ERPII(قسمت 1)

e

چکيده : نگاهي به وضعيت فعلي صنايع توليدي و خدماتي کشور بيانگر اين موضوع است که با وجود حرکتهاي انجام گرفته در راستاي افزايش سطح توليد و بهبود کيفيت آن هنوز شتاب قابل قبولي در مقايسه با شتاب جهاني پيدا نکرده است . اگر چه توليد محصول در برخي از صنايع کشور کافي و حتي در مواردي مازاد نياز است، ولي بايد قبول کرد سطح کيفي اين توليدات با اصول نوآوري و بهبود مستمر که نيازمند به‌کارگيري فناوريهاي نوين اطلاعاتي و مديريتي است فاصله فراواني دارد.سيستمERP يکي از همين فناوريهاي اطلاعاتي بـــوده و به عنوان يک نظام بهم پيوسته اطلاعاتي ، مهندسي و مديريتي در عرصه رقابت جهاني مطرح است. در زنجيره تکامل سيستم هاي برنامه ريزي و با پررنگتر شدن نقش فناوري اطلاعات و ارتباطات به عنوان يک زير ساختار در فعاليتهاي تجاري در بين شرکتهاي متوسط و بزرگ شاهد ظهور تکنولوژي تکامل يافته تري با نامERP II هستيم که عبارت است از اتوماسيون و ترکيب اطلاعات، فرآيندها و نقشهاي مختلف در محيط هاي توليدي در راستاي ترکيب وظايف ، تسريع در برنامه ريزي ، اجرا و ايجاد سيستم کنترلي که مستقل از مکان و زمان بوده و در برگيرنده تمام مشتريان ، فروشندگان و شرکا است. اين مقاله شامل دو بخش است. در بخش اول به بررسي اجمالي روند تکامل سيستم هاي برنامه ريزي بنگاه هاي اقتصادي که شامل مروري بر تاريخچه ERP ، فوائد ، هزينه ها ( واقعي و پنهان) ، فلسفه کاربرد ERP ، تعامل تجارت الکترونيک با ERP و بررسي ويژگيهايERP پرداخته و بخش دوم که محور اصلـي مقاله است با تکيه بر مباني نظــــري ذکر شـده در بخـــش اول به تشريح سيـستم ERP II به عنوان سيستم توسعه يافته بنگاههاي .اقتصادي مي پردازد

مقدمـه
سيستم هاي برنامه ريزي اقتصادي با پشت سر گذاشتن فناوري‌هايي همچونMRP (برنامه ريزي مـــواد اوليــهMRPII ) (برنامه ريــزي منابع تولـيد)،MRPIII (برنامه ريزي منابــع پولي)، درحال تجربه سيستمهاي(ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) ERP و ERPII هستند.

سيستــم ERPيک فناوري اطلاعاتي است که به عنوان يک نظام به هم پيوسته اطلاعاتي ، مهندسي و مديريتي درعرصـه رقابت جهاني مطرح بوده و قادر است در دراز مدت تاثير چشمگيري بر روند توسعه کيفي توليدات و کسب مزيت رقابتي در بازارهاي جهاني ايجاد کند.

افزايش کيفيت محصولات و ايجاد مزيتهاي رقابتي را بايد عصاره و افشره يک سيستم ERP دانست. اين نرم افزار که برمبـــناي فناوري ارائه خدمات به مشتري است تمام بخشهاي يک سازمان از قبيل حسابداري و نظارت ، مديريت توليد مواد ، مديريت کيفيت ، نگهداري تاسيسات ، فروش و توزيع، منابع انساني ، مديريت پروژه و غيره را از طريق پايگاه داده هاي مرکزي به همديگر مرتبط مي سازد و به عبارت ديگر نقش اصلي آن يکپارچه سازي نرم افزار هاي موجود در بخشهاي مختلف سازمان است.
همانطور که اشاره شد و به زعم اکثر صاحبنظران با ارزش ترين ويژگي ERP بهبود فرآيند اجراي سفارش مشتري در شرکت است و به همين دليل ERP به عنوان يک نرم افزار پشتيبان به حساب مي آيد و اين نرم افزار بيش از آنکه در فرآيند پيش فروش کارايي داشته باشد ، جهت دريافت سفارش مشتري و خودکار کردن مراحل اجراي سفارش به کار مي رود. در اين سيستم وقتي مسئول ارائه خدمات به مشتري يک سفارش را به سيستم وارد مي کند ، تمامي اطلاعات مورد نياز جهت تکميل آن سفارش دراختيار وي قرار مي گيرد . اين اطلاعات شامل ميزان اعتبار مشتري،تاريخ سفارش (از بخش مالي)، ميزان موجودي شرکت و زمانبندي حمل سفارش است.
با اين مقدمه و براي آشنايي با سيستم‌هاي ERP که چارچوب اصلي سيستم‌هاي توسعه يافته ERPII را تشکيل مي دهد، در ابتدا و در بخش اول اين مقاله اقدام به مرور مفاهيم اساسي ERP مي کنيم.

 

مروري بر مفاهيــم ERP

تاريخچه ERP

ظهور ERP را بايد دهه 1960 ميلادي دانست که عمده تاکيد آن در اين دوران افزايش درآمد هاي و تقويت کسب و کار از طريق يکپارچه سازي فرآيند ها و عملکردها بود. ولي در سال 1972 پنج تن از مديران IBM جهت تکامل و پياده سازي مفاهيم ERP از سمت خود استعفا داده و شرکتي با عنوان SAP را که به عنوان نخستين شرکت توسعه و اجراي نرم افزارهاي خاص ERP بود تاسيس کردند و هم اکنون نيز در اين زمينه فعاليت دارند.

ERP از چندين مفهوم تشکيل يافته که همگي بر يکپارچه سازي بخشهاي مختلف يک سازمان تاکيد دارد که مهمترين اين مفاهيم MRP ، MRP II ، MRP III است بنابراين بايد گفت ERP اگرچه راه تکامل و گسترش را در پيش گرفته ولي مفهوم اصلي آن که همانا يکپارچه سازي است هرگز تغيير نکرده است.

فلسفه کاربرد ERP

سه اصل زير را به عنوان فلسفه کاربردERP در سازمانها مطرح مي کنند:

-1 يکپارچه کردن فرآيندي کسب وکار از طريق متمرکز کردن داده هاي پراکنده

-2 ابزاري براي انجام فرآيندهاي کاربردي چند منظوره

-3 قابليت به‌کارگيري همزمان آن در بخشهاي مختلف سيستم همچون حسابداري ، فروش و توزيع ، دريافت سفارش و مديريت مواد.

  فوائد ERP

مي توان موارد زير را به عنوان بخشي از مزاياي اين نرم افزار به حساب آورد:

- تعيين رابطه بين عرضه و تقاضا در هر نقطه از دنيا

- بهبود دسترسي به اطلاعات و پشتيباني مديريت سازمان براي اتخاذ تصميمات بهينه

- تعيين ساختارهايي براي کنترل بهتر هزينه
- افزايش توان نظارتي برعملکرد سازمان
- کنترل بيشتر بر صدور صورتحساب مشتريان،پرداخت حقوق کارکنان و سايرمسائل مالي سازمان
- توان پاسخگوئي سريع به نيازهاي متغير بازار
- ايجاد پايگاه داده هاي يکپارچه درخصوص مشتريان
- پيگيري درتهيه و ارائه سفارشهاي مشتريان
- ارائه اطلاعات دقيق و به روز براي حسابرسان ومميزين مالياتي ... .


تعامل تجارت الکترونيــک با ERP
حقيقت آن است که هنوز عرضه کنندگان ERP نتوانسته اند خود را با نفوذ تجارت الکترونيک(e-commerce) هماهنگ سازند و از طرف ديگر مشتريان و تامين کنندگان تمايل دارند به اطلاعات موجود در سيستم ERP يک سازمان (از قبيل موقعيت سفارش، سطح موجودي و تطبيق برگه فروش) از طريق وب سايت و بدون نياز به يادگيري زبان خاص ERP دسترسي داشته باشند . از اين رو بخش IT يک شرکت، موظف به ايجاد دو مجراي ارتباطي براي دسترسي به اطلاعات سيستم ERP است که يکي از آنها براي مشتريان و ديگري براي تامين کنندگان و شرکاءاست.
براي اين کار لازم است شرکــتها در زمان خريدERP به قابليت يکپارچـــه سازي و ايجـاد ارتباط بين آن و وب سايت مربوط به خودشان توجه کنند ، البته به‌کارگيري افراد متخصص و با تجربه که بتوانند ارتباط بين ERP و تجارت الکترونيک را در زمان به روز کردن نرم افزار ERP (که در آن سيستم براي رفع نواقص متوقف مي شود) حفظ کنند ضروري است.
با تمام اين اوصاف ،دشواري يافتن نرم افزارهايي که توان ايجاد ارتباط بين ERP و تجارت الکترونيک را داشته باشد (صرف نظر از نرم افزارهاي زنجيره تامين در مديريت الکترونيک مشتريان) باعث شده است تا اکثر سازمانها به فکر نرم افزارهاي جايگزين باشند .

  سيستم توسعه يافته برنامه ريزي بنگاههاي اقتصادي

در روند تکامل سيستم هاي برنامه ريزي بنگاههاي اقتصادي و با پررنگ تر شدن نقش IT به عنوان يک زير ساختار در فعاليتهاي تجاري اکنون شاهد ظهور تکنولوژي تکامل يافته تري به نام ERP II هستيم.
پس از تحولات بوجود آمده توسط IT و تاثير آن بر سازمانهاي دولتي، مالياتي و امنيتي امروزه شاهد اين هستيم که اکثر قريب به اتفـــــاق سيستم هاي تجاري به سمت تغييرات تجاري درحرکت هستند . امروزه ديگر هيچ صنعتي از هزينه هاي مورد استفاده براي توسعه زير ساختاري IT واهمه اي نداشته و به‌کارگيري آن را راز بقاي خود تلقي مي کند . ويل، سابراماني و برادبنت (2002) عنوان کرده اند که هر شرکتي به طور متوسـط 4.2 درصد از درآمد ســـالانه خود را براي ITو توسعه آن صــرف مي‌کند که اين ميزان بيش از50 درصد بودجه نهايي کالاهاي سرمايه اي آنهاست. البته همانطور که داون پورت بيان داشته است، چنانچه اين سرمايه گذاري ميليارد دلاري در مرحله تبديل داده ها و اطلاعات به دانش و آگاهي عملکرد خوبي نداشته باشد، هيچ بازگشتي نخــواهد داشت .

 

3

 

در بسياري از شــرکتها و صنايع ، سيستم هاي MRP I و MRP II ، توسـط سيستمهاي ERP درحال جايگزين شدن هستند. سيستم ERP I با تکيه بر اصولMRP I که شامل نرم افزارهاي ادغام سيستم هاي اطلاعاتي اصلي و پشتيـــبان است عمل مي‌کند و سيســــتم ERPII نيز با به‌کارگيري سيستم هاي عملياتي مديريت روابط مشتريان ومديريت زنجيره عرضه که مربوط به مشتريان مي شود درحال گسترش حيطه کاربردي خود است.

شکل 2 بيانگر سازمانهايي است که به صورت الکترونيک با هم مرتبط شده اند. اين شکل نمونه اي از سيسـتم هاي جاري توسعـه يافته را به تصوير کشيده که در هم ادغام شده اند و حلقه ارتباطي بين آنها شبکه هاي اينترنت ، اکسترانت و اينترانت، است. همانطورکه مي بينيم اين شکل نظريه تنوع وظايف تجاري را از زمان اخذ سفارش تا مرحله ايجاد تقاضا براي فروش و دريافت وجـــه آن نشان مي دهد(که تمام اين مراحل به صورت الکترونيک و با حداقل دخالت نيروي انساني انجام مي پذيرد).فرضيات زيادي درخــصوص ايجاد تغييرات سيستماتيک مطرح شده که بعضي از آنها پس از اضمحلال تعدادي از شرکتها در بين سالهاي 2002- 2000 مطرح شده‌اند و تعدادي ديگر نيز انعکاس دهنده آگاهي ازتغييراتي است که از طريق رشد سريع سخت افزار ، نرم افزار و قابليت هاي ارتباطي حاصــل شده اند . البته در اين بين تعدادي نيز وجود دارند که به تاثير تغييرات اساسي بر فرآيندهاي تجاري معتقد بوده و بر سيستم هاي اطلاعاتي ارزش گرا و بازارهاي جهاني درحال رشد متمرکز مي شوند، اين فرضيات را مي توان به صورت هاي زير بيان نمود:

* براي پايداري بايد بر روي مدل‌هاي تجاري در سرمايه گذاري بر IT و سيستم‌هاي اطلاعاتي با گرايش به ارزش افزوده تاکيد کرد.

* تغيير تنها جزء شناخته شده تجاري است که نرخ تغيير آن افزايشي است.
* مشتريان ، فروشندگان ، شرکاي تجاري ، محصولات ، فرآيند ها، و کانال هاي توزيع، مواردي هستند که با تغيير مستمر همراهند.
* تغييرات در فرآيند ها و رويه هاي تجاري هم به صورت دروني و هم به صورت بيروني به وقوع خواهد پيوست .
* تاثير مقاومتهاي نيروي انساني در مراحل کوچک سازي و تامين منابع از خارج را نبايد زياد بزرگ جلوه داد، بلکه بايد سعي کرد از طريق به‌کارگيري تکنيک هاي مديريتي آنها را به حداقل رسانيد.
مدلهاي تجاري و پارادايم هاي قبلي درعصر جديد ارتباطات که در آن سيستم هاي توسعه يافته تجاري با هم ادغام شده‌اند کاربردي ندارند. در اين راستا گوشال و گراتون (2002) بر اهميت روابط افقي در تقابل با فرآيند هاي عمودي به عنوان بخشي از فلسفه مديريت در هماهنگي بين واحدهاي مستقل تاکيد مي کنند.

Comments (0) Posted to ERP- مدیریت برنامه ریزی سازمان 12/29/2014 Edit

1 2 3 4 5 6 7 8 9  بعدي»

آخرين مطالب بروز شده

موضوعات

پيوندها

IT

کلی

مدیریت

Feeds