بررسی جایگاه CRM دربازاریابی رابطه مند

عنوان مقاله: بررسی جایگاه  CRM دربازاریابی رابطه مند
مولف: دکتر جمشیدسالار، مریم سازواری، شهربانوحدادی، مرتضی آقاجانی شیخ
سال انتشار(میلادی): 2012
منبع: اولین همایش تخصصی "مدیریت بازاریابی ورویکردهای نوین دربازار"؛ دانشگاه پیام نور مازندران (واحدقائم شهر)، اردیبهشت 1391

چکیده: دراین مقاله به اهمیت رابطه ومدیریت ارتباط بامشتری پرداخته شده وازبازاریابی رابطه ای به عنوان ابزاری جهت کسب مزیت رقابتی یادشده است. امروزه معاملاتی که تنها بر اثر بخشی عناصر آمیخته بازاریابی تاکید داشت، به سوی بازاریابی مبتنی بر رابطه و برقراری مدیریت موثر ارتباط با مشتری تغییر جهت داده است. طی دو دهه گذشته سازمان های بسیاری به اهمیت رضایتمندی مشتریان خود واقف شده و دریافته‌اند که حفظ مشتریان موجود به مراتب کم هزینه¬تر از جذب مشتریان جدید است. به علاوه وجود رابطه قوی بین رضایتمندی مشتریان و سودآوری مورد قبول واقع شده و تامین و ارتقای رضایتمندی مشتریان به هدف عملیاتی بسیار مهم اغلب سازمان ها تبدیل شده است. محققان، بازاریابی رابطه مند را از ابعاد مختلفی مورد بررسی قرار داده اند که یکی از آنها تاکید بر برقراری روابطی بلند مدت و متقابل بین خریدار(مشتری) و فروشنده است.جهانی شدن تجارت و اقتصاد و پویاتر شدن رقابت، نقش مشتریان را در سازمانها تغییر داده است نگاه امروز سازمانها به مشتریان تنها یک مصرف کننده صرف نیست. در دنیای رقابتی امروز مشتریان در کانون اصلی توجه شرکتها قرار دارند و رضایت‌مندی آنها عامل اصلی کسب مزیت رقابتی سازمانها است. لازمه جلب رضایت مشتریان برآورده ساختن کامل نیازهای آنها و شناسایی دقیق خواسته‌ها، انتظارات، تمایلات، آنها در خرید محصولات است و شرکتها برای کسب مزیت رقابتی باید توجه بالایی به مشتریان و رفع نیازهای آنها (بهتر از رقبا) داشته باشند.لذااین مقاله به دنبال تعیین جایگاه
crm دربازاریابی رابطه مند است.    
واژگان کلیدی: سازمان مشتری مدار، مدیریت ارتباط با مشتری،بازاریابی رابطه مند.


مقدمه
بر خلاف تئوری بازاریابی کلاسیک که هنرش در جذب مشتریان جدید و تاکید آن بیشتر بر انجام معاملات متمرکز بود تا ایجاد رابطه با دیگران، با شدت گرفتن رقابت بین شرکتها در مشتری یابی برای محصولات و خدماتشان و همچنین افزایش قدرت مشتری در دنیای رقابتی امروز، شرکتها دیگر نه تنها باید به دنبال جذب مشتریان جدید باشند، بلکه حفظ و نگهداری مشتریان قبلی و برقراری روابطی مستحکم با آنان را نیز باید مورد توجه قرار دهند.
دنیای امروز مملو از تغییرات و دگرگونی هاست. تغییر در فناوری،تغییر در اطلاعات، تغییر در خواسته های مردم، تغییر در مصرف کنندگان و تغییر در بازارهای جهانی. اما از مهمترین تغییرات ایجاد شده در صحنه کسب‌وکار، تغییر در ارزشهای قابل عرضه به خریداران بوده است که به عنوان عامل اصلی موفقیت در سازمانهای فعلی شناخته می شود و سازمانهای پیشرو در هر صنعت موفقیت خود را مدیون توانایی در عرضه و ارائه ارزش بیشتر به خریداران در مقایسه با رقبایشان می دانند.
«وارن کیگان» از صاحب نظران علم بازاریابی معتقد است که تنها در صورت تمرکز منابع بر فرصتها و ایجاد ارزش برای مشتریان است که می توان به مزیت رقابتی پایدار دست یافت و پشتوانه ای محکم برای ادامه حیات سازمان و کسب رهبری در آن عرصه از رقابت را پیدا کرد.
بازاریابی رابطه مند به دنبال برقراری چنان روابطی با مشتریان هدف است که مجدداً در آینده از او (شرکت) خرید کنند و دیگران را نیز به این کار ترغیب کنند. بهترین رویکرد جهت حفظ و نگهداری مشتریان این است که رضامندی فراوان در مشتری ایجاد کرد و آنچه را برای او ارزش تلقی می شود مورد توجه قرار داد تا در نتیجه وفاداری او نسبت به شرکت مستحکم شود. مدیریت ارتباط با مشتری نیز در پی ارائه ارزشهای بیشتر برای مشتری و دست‌یابی به مزایای ملموس و غیر ملموس ناشی از این رابطه است. در دنیای کنونی توجه و عمل به اصول بازاریابی رابطه مند و مدیریت ارتباط با مشتری به عنوان یک مزیت رقابتی به شمار می رود. مشتریان در سازمانهای امروز در تولید کالا و ارائه خدمت ،توسعه دانش و توان رقابتی، همراه و همگام اعضای سازمان هستند. بنابراین مدیریت مؤثر و کارآمد رابطه با مشتری و خلق و ارائه ارزش به او از مهمترین مباحث مورد علاقه و توجه محققان و مدیران سازمانها محسوب می شود.
محصولات بازار از دید مشتری تفاوت زیادی با یکدیگر ندارند چنان‌که نام تجاری محصول موردنظر مشتری در دسترس وی نباشد به راحتی «برند» دیگری را جایگزین آن می کند و این نشاندهنده کاهش وفاداری مشتریان است. رقابت قیمتی نیز معنی سابق را از دست داده است و سازمانهای بازار گرا و مشتری مدار به جای رقابت بر سر قیمت به حفظ و ارتقای وفاداری مشتری به عنوان ابزاری جدید در بازاریابی می اندیشند .(14) 
مدیران کامیاب کسانی هستند که سازمان خود را با شرایط روز همگام می‌سازند. این همگامی زمانی امکان‌پذیر است که کارکنان و مدیران گرایش به بازار را به عنوان یک فرهنگ و بینش بپذیرند. 
شناخت نیازها و انتظارات مشتریان و پاسخگویی به تغییرات ایجاد شده در بازار نقش کلیدی در موفقیت شرکت بازی می‌کند.
امروزه تاکید تجارت بین‌الملل بر آن است که به طور مداوم به ایجاد ارزش برای مشتریان بپردازد. یک کسب و کار، زمانی بازارگراست که فرهنگش به طور نظام‌مند به خلق ارزش مورد انتظار مشتریانش بپردازد. در یک کسب و کار بازار محور، کارکنان زمان قابل ملاحظه‌ای را با مشتریان سپری می‌کنند و به دنبال راههای جدید برای ارضای نیازهای آنان هستند.برای مشتری‌گراشدن باید فرهنگ سازمان تغییر یابد و تعهد به مشتری‌گرایی ابتدا باید در سطح عالی و بالای سازمان ایجاد شود.
هر چه سازمان بتواند شناخت بیشتری از نیازهای مشتریان و همچنین فعالیتهای رقبا و عوامل تاثیر گذار بر شرایط بازار به‌دست آورد و این اطلاعات را در کلیه سطوح سازمان پراکنده کند، از توانایی بیشتری برای بقا در بازار رقابتی برخوردار خواهد بود.
تحقیقات نشان می دهند که هزینه جذب مشتریان جدید 5 برابر هزینه حفظ مشتریان کنونی است. شرکتها دریافته اند که از دست دادن یک مشتری چیزی بیش از، ازدست دادن یک قلم فروش است، بلکه به معنی از دست دادن کل جریان خریدهایی است که مشتــری می توانسته در طول زندگی یا دوره زمانی که مشتری بوده، انجام دهد.(1) 


...


بازاریابی رابطه مند
بازاریابی رابطه مند تمام گامهایی که شرکت جهت شناخت و ارائه خدمات بهتر به مشتریان با ارزش خود بر می دارد را در بر دارد. بازاریابی رابطه مند، فرایند مستمر جهت شناسایی و ایجاد ارزشهای جدید برای مشتریان است که در آن منافع دو جانبه مورد توجه قرار دارد و این منافع در طول دوره عمر مشتری با او تقسیم می شود.
بری (1983) بازاریابی رابطه مند را جذب، نگهداری و افزایش روابط با مشتریان تعریف کرده است. بنابه تعریف بری و پاراسورمن (1991) بازاریابی رابطه مند عبارت است از جذب ، توسعه و نگهداری روابط با مشتریان. به عقیده مورگان و هانت (1994) بازاریابی رابطه مند اشاره به تمام فعالیتهای بازاریابی در راستای برپایی، توسعه و نگهداری مبادلاتی سودمند دارد و بالاخره از دیدگاه گرون روس (1996) بازاریابی رابطه مند عبارت است از شناسایی، نگهداری و افزایش روابط با مشتریان و دیگر ذی‌نفعان در منافع؛ به طوری که اهداف تمامی طرفین درگیر تامین شود.(20،21،22)
بازاریابی رابطه مند، نگهداری مشتریان و توسعه روابط و جذابتر کردن هر چه بیشتر این رابطه با مشتریان است.(23)
بازاریابی رابطه مند فهم ومدیریت ارتباطات مشتریان و تامین کنندگان می‌باشد. (24)
بازاریابی رابطه مند شناسایی، ایجاد، نگهداری و ارتقای روابط با مشتریان و ذی‌نفعان شرکت است که این امر از طریق ایجاد اعتماد در نتیجه عمل به تعهدات محقق می شود.(25)
بازاریابی رابطه مند تلاش برای جلب مشارکت مشتریان ،تامین کنندگان و سایر ذی‌نفعان در فعالیتهای بازاریابی و توسعه شرکت است.
بازاریابی رابطه مند به ایجاد روابط بلندمدت و متقابل با افراد و سازمانها و گروههای ذینفع اشاره می کند و اساس آن برقراری ارتباطات مطلوب و موثر به منظور حفظ ونگهداری آنهاست. در بین گروههای ذینفع، مشتــری مهمترین بوده و بازاریابی رابطه مند مشتـــــری را به دیده یک دارایی می نگرد که مستهلک نمی شود و اگر چه در ترازنامه شرکتها جایی ندارد اما درحقیقت از همه آن اقلام مهمتــر است. بازاریابــــی رابطه مند، صرفاً به دنبال این نیست که خدمات را در مکان، زمان و قیمت موردتقاضای بازار هدف، دراختیارش قرار دهد، بلکه می خواهد چنان روابطی با بازار هدف ایجاد کند که مجدداً در آینده از او خرید و دیگران را نیز به این کار ترغیب کنند. بازاریابی رابطه مند به دنبال آن است که مشتریان بیشتری را حفظ کرده و مشتریان کمتری را از دست دهد. 
پیشرفت بازاریابی رابطه‌مند در بانک با پیمودن در جهت توسعه روابط با مشتریان صورت می‌گیرد. حفظ رابطه با مشتری یک مساله بلندمدت است و به جای نتایج و پیامدهای جاری باید به پیامدهای آتی آن توجه کرد.از سوی دیگر کیفیت رابطه با مشتری با میزان رضایت‌ مشتری سنجیده می‌شود. با توجه به فرهنگ‌های مختلف شیوه‌های حفظ رابطه با مشتریان متفاوت است در کشورهای خاورمیانه که مردمانی خون‌گرم و مهربان در آن زندگی می‌کنند، پیشینه تاریخی با قدمت بسیار دارند. برای استحکام بخشیدن به روابط خود با مشتریان به تعاملات اجتماعی و شخصی اهمیت می‌دهند. اینگونه تعاملات پیوسته و مداوم اجتماعی همچون ملاقات‌ها، دعوت‌های رسمی و غیررسمی در مجامع و مراسم‌ها‌، شرکت در مراسم‌های‌ مشتریان اهدای هدایا، جایزه خوش‌حسابی و مشاوره اقتصادی و تشریح خدمات بانکی را در دستور کار خود قرار دهند. (11-12-13)


تاریخچه بازاریابی رابطه ای
در اوایل سال 1983واژه بازاریابی رابطه مند برای اولین بار مطرح شد.(26)
بازاریابی رابطه مند (
RELATIONSHIP MARKETING) هنر کسب وکار امروز است. برای حفظ مشتریان کلیدی (سود آور) موجود، مهارت در ایجاد ارتباط صحیح با مشتری ضروری است. تئوری بازار یابی بدوی یا کلاسیک، عمدتاً به انجام معامله توجه داشت وبه حفظ مشتریان اهمیتی نمی داد. اما با گسترش رقابت و اشباع شدن بسیاری از بازارها و تغییرات پیوسته در محیط و ترکیب جمعیت، شرکتها با این واقعیت روبرو شدند که امروزه دیگر مانند گذشته شرکتها با یک نظام اقتصادی روبه گسترش و بازارهای درحال رشد روبرو نیستند. امروزه هر مشتری ارزش ویژه خود را دارد و اینک شرکتها برای به دست آوردن سهم بیشتری از بــــازار ثابت یا روبه کاهش باید مبارزه کنند، بنابراین هزینه های جذب مشتریان جدید روبه افزایش نهاده است. 
 در واقع سه عامل باعث ایجاد و افزایش محبوبیت بازاریابی رابطه‌مند در اواخر سال 1980 و اوایل سال1981  میلادی شدند. اولین دلیل، بحران انرژی در اواخر سال 1970 بود که موجب بروز تورم بی سابقه در قیمت مواد اولیه تولیدی شد و بسیاری از شرکتهای آمریکایی فعال در زمینه صنایع الکترونیک، فولاد، آلومینیوم، مواد شیمیایی و منسوجات تحت فشار رقبای خارجی از میدان خارج شدند. بنابراین نگهداری مشتریان و برقراری روابط بلند مدت با آنان مورد توجه قرار گرفت.(27)


اصول و اهداف بازاریابی رابطه مند و مدیریت ارتباط با مشتری
هدف بازاریابی رابطه مند عبارت است از بهبود در سود آوری شرکت از طریق تغییر دیدگاه شرکت از بازاریابی معاملاتی و تاکید بر جذب مشتریان جدید به سوی حفظ و نگهداری مشتریان از طریق کاربرد مدیریت موثر ارتباط با مشتری.
بازاریابی رابطه مند در تلاش است تا مشتریان ، عرضه کنندگان و سایر شرکای مهم اقتصادی را در فعالیتهای توسعه ای و بازاریابی شرکت دخیل سازد. چنین درگیری منجر به پیدایش روابط تعاملی نزدیک با عرضه کنندگان، مشتریان یا سایر شرکای زنجیره ارزشی شرکت می شود. رابطه منسجم نیازمند همپوشانی در طرحها و فرایند های طرفین متقابل است و پیوندهای نزدیک اقتصادی، عاطفی و ساختاری را میان آنها پیشنهاد می کند.
این امر به جای استقلال عمل در میان طرفین ، بازتاب گر وابستگی دو سویه است و به جای رقابت و درگیری حاصل از آن ، در میان فعالان بازار بر همکاری تاکید می کند. در نتیجه توسعه بازاریابی رابطه مند به تغییری مهم در اصول بازاریابی اشاره دارد: تغییر از رقابت و نزاع به مشارکت متقابل.(2)

...


کاربردهای بازاریابی رابطه مند و مدیریت ارتباط با مشتری
عمل ایجاد پیوند و وفاداری محکم با مشتریان، بازاریابی رابطه مند نامیده شده است. سه رویکرد برای توسعه پیوند قوی با مشتریان مطرح شده است. اولین رویکرد عبارت است از افزایش منافع مالی برای مشتریان. در هر حال این منافع مالی می‌تواند توسط رقبا تقلید شود و هیچ گونه تمایزی را به طور دائم برای شرکت به وجود نخواهد آورد.
دومین رویکرد این است که علاوه بر منافع مالی به مشتریان منافع اجتماعی اعطا کرد. رویکرد سوم عبارت است از اضافه کردن پیوند های ساختاری به منافع مالی‌ و اجتماعی.(2)


مدیریت ارتباط الکترونیکی با مشتری (
ECRM
فیلیپ کاتلر صاحب نطر نامی بازاریابی، مدیریت ارتباط الکترونیکی با مشتری (
ECRM) را بخشی از مفهوم کسب و کار الکترونیکی می داند که استفاده از ابزارها و سکوهای الکترونیکی را برای هدایت امور شرکت ها تشریح می کند و موسسات را قادر می سازد که به مشتریان خود سریع تر و دقیق تر، در دامنه زمانی و مکانی وسیع، و با هزینه کمتری، خدمات رسانی کرده، بتوان کالاها و خدمات به مشتری را سفارشی سازی و اختصاصی سازی کرد(Kolter). همچنین می توان ECRM را ابزار جذب و حفظ مشتریان ارزشمند از نظر اقتصادی، و دفع و حذف موارد غیر ارزشمند اقتصادی (Romano)؛ ترکیب نرم افزار، سخت افزار، فرایندها، برنامه های کاربردی و تعهدات مدیریت (Fjermestad & Romano)؛ تمام فرایندهای لازم برای کسب و کار،ایجاد و حفظ ارتباط با مشتری از طریق عملیات الکترونیکی کسب و کار (Khalifa & Shen) به حساب آوریم. (9)


مدیریت ارتباط یکپارچه با مشتری(
ICRM
صاحب نظران برای غلبه بر محدودیت های عملیات جاری
CRM، مفهوم مدیریت ارتباط یکپارچه با مشتریان را پیشنهاد داده اند. این مفهوم چارچوب نظریه پردازانه را برای تعریف و پایه گذاری ارتباط با مشتریان براساس نیازهای آنان تحت رقابت بازار فراهم می آورد. همچنین این مفهوم راهنمای عملی فرایند استانداردی را برای مدیریت موثر ارتباط با مشتری ارائه می دهد. مدیریت ارتباط یکپارچه با مشتریان براساس این واقعیت مطرح شده است که شرکت ها با برقراری ارتباط قوی با مشتریان می توانند مزیت¬های رقابتی پایداری را در بلند مدت بنا گذارند. لذا در عملیات CRM، ایجاد ارتباط قوی با مشتریان هدف اولیه فعالیت های بازاریابی محسوب شده و مستلزم آن است که تمام وظایف بازاریابی سازمان در جهت ارتقا این ارتباط با مشتریان عمل کند. این مفهوم تمام کارکردهای اصلی بازاریابی را در فرایند ایجاد ارتباط قوی با مشتری، ابتدا ارتباط با مشتریان را به صورت اتصال بین مشتری و سازمان تعریف کرده و نوع ارتباط را براساس نیازهای اصلی آنها بنا می گذارد. در این مفهوم نیازها، ارزش ها را پایه می گذارند و ارزش ها ارتباط با مشتریان را تعیین می کنند.این ارتباط ناملموس با مشتریان نیروی اصلی پشت رفتارهای «وفاداری» مشتریان و عاملی نهایی است که به سازمان مزیت رقابتی پایداری ارائه می دهد. برای جذب مشتریان در سراسر مدت حیاتشان ، تنها نگهداری حساب آنها در پایگاه های داده ای سازمان یا ثبت خرید آنها در سازمان کافی نیست. یک سازمان باید ارتباط خود را با مشتریان براساس ارائه بهترین ارزش ارائه شده نسبت به رقیبان حفظ کند نکته کلیدی در ICRM شناخت ارتباط با مشتریان تحت رقابت های بازار است .(9)



مفهوم جدید خدمت به مشتریان
مفهوم خدمت به مشتریان شامل تعاریف جدید شده است که فقط بخش کوچکی در ساختمان مرکزی سازمان به ارائه خدمات اختصاص ندارد، بلکه کل سازمان از مدیران عالی تا کارکنان عادی، همگی در برآورده ساختن نیازهای مشتریان موجود و بالقوه نقشی بر عهده دارند. حتی اگر فردی در موقعیتی نباشد که به طور مستقیم از مشتری حمایت کند، می‌تواند از کارمندانی که به مشتریان خدمت می‌کنند پشتیبانی کند. بر اساس این نگرش،‌ خدمت به مشتریان شامل کلیه اموری است که شرکت به منظور جلب رضایت مشتریان و کمک به آن‌ها برای دریافت بیشترین ارزش از خدماتی که خریداری کرده‌اند انجام می‌دهد. این تعریف جامع همه چیز را در بر می‌گیرد. هر چیزی که اضافه بر خدمت هسته‌ای عرضه و موجب تفکیک آن از خدمات رقبا می‌شود خدمت به مشتریان محسوب می‌گردد.(10)
ریچهلد عنوان می کند که به دلایل زیر نگهداری مشتریان برای سازمانها سودآوری به همراه خواهد داشت:
_ هزینه های جذب مشتریان ممکن است بالا باشد، بنابراین مشتریان سودآور نخواهند بود، مگر اینکه آنها برای مدت بیشتری حفظ شوند و از شرکت خرید کنند.
_ جریان حاصله از سودهای کسب شده از مشتریان حفظ شده و وفادار، شرکت را در پوشش هزینه های خود یاری می رساند.
_ با خرید های بیشتر مشتریان از شرکت، درآمدها افزایش یافته و شرکت از کارایی بیشتری در ارائه خدمات به مشتریان برخوردار می شود، بنابراین هزینه ها کاهش می یابد.
_ مشتریان خشنود و حفظ شده ( وفادار) موجب جذب دیگر مشتریان بالقوه برای شرکت خواهند بود.
_ برقراری روابط با مشتریان برای آنها ارزشمند است و در نتیجه مشتریان وفادار حساسیت کمتری به قیمت خواهند داشت.(32)


بکارگیری روش‌های نوین مشتری‌مداری و بازاریابی علمی در بانکداری ایران
بازاریابی از ابزارهایی است که می‌تواند رشد درآمدهای بانک را افزایش دهد. بنا به گفته مدیران بزرگ بانک‌های معروف دنیا فقط 5 درصد از مشتریان بیش از 85 درصد سودآوری بانک‌ها را تشکیل می‌دهند. همچنین تحقیقات محققان امور اقتصادی نشان داده که بانک‌ها با افزایش مشتریان ارزنده و تراز اول خویش و ایجاد رضایت موثر در مشتریان به طور بی‌سابقه‌ای به سودآوری خود می‌افزایند. بنابراین شایسته است که در بازار رقابت تنگاتنگ کنونی بانک‌ها، بر اساس بند 2 و 3 سیاست کلی اصل 44 قانون اساسی و احتمالا با عضویت ایران در سازمان تجارت جهانی (
WTO) و به تبع آن تاسیس بانک‌های خارجی در ایران و در ضمن با توجه به خصوصی شدن تعداد زیادی از بانک‌های دولتی و همچنین اختلاف‌ ناچیز سود بانکی در بخش جذب منابع و مصارف پایین بانک‌های دولتی و خصوصی، بانک‌ها را ملزم می‌نماید هر چه سریع‌تر برای حفظ مشتریان خویش، چاره‌اندیشی نمایند و چاره آن تنها در بازاریابی رابطه‌مند و مشتری‌مداری موثر تجلی می‌یابد. امروزه این حقیقت غیرقابل انکار وجود دارد که کفه ترازو و قدرت بازار به طرف مشتریان سنگینی می‌کند. مشتریان امروز فرصت‌های بیشتری برای مقایسه خدمات در اختیار دارند و مدیریت مالی آنها پیچیده‌تر شده است. بنابراین روابط خلاق میان مشتریان و بانک‌ها و مجموعه خدمات با کیفیت و ماهیت خدمات خریداری شده در هنگام خرید به کیفیت تعامل و رابطه بین دو طرف مشتری و کارمند بستگی دارد.
تریسی و ویرسما بر مبنای نتایج تحقیقاتشان در زمینه رقابت مدرن و آنچه رهبران بازار را در این میدان موفق نگهداشته به سه حقیقت مهم که درک عمیقی می طلبند اشاره می کنند:
1- ایجاد ارزش
2- مدل عملیاتی ارزش
3- راهبرد های ارزشمند
مورد سوم سه راه متمایزی که سازمانها بدان وسیله قادر به ایجاد ارزش و اجرای مدل عملیاتی ارزش در بازار و ارائه آن به مشتریان خواهند بود را در بر می‌گیرد. این راهها به شرح زیر هستند. 
1- برتری عملیاتی: چنین سازمانهایی مثل وال مارت به دنبال ارائه محصولات با قیمت مناسب و خدمات مفید و کمترین سردرگمی برای مشتریان هستند.
2- رهبری محصول : سازمانهایی مثل اینتل و نایک به دنبال ارائه بی نظیرترین محصول در نوع خود به مشتریان می باشند و به همین خاطر در این سازمانها نوآوری و تغییرات سریع برای حفظ موقعیت برتر در بازار محصول غیر قابل اجتناب است.
3- صمیمیت با مشتری : این سازمانها درک عمیقی از مشتریان خود دارند و خواهان ارائه بهترین راه حل به مشتری و برقراری رابطه نزدیک با او هستند که از این دست می توان به برخی از بانکهای خصوصی اشاره کرد.
انتخاب هر یک از این راهبردهای ارزشمند یک انتخاب استراتژیک رقابتی است که مشتری را محور بسیاری از تصمیمات و برنامه های سازمان قرار می دهد و این انتخاب استراتژیک تلاشهای سازمان را به سمت ارائه ارزش برتر به مشتریان سوق می‌دهد. «ترسی و ویرسما» معتقدند که رقابت مدرن دارای سه حقیقت است: مشتریان متفاوت ارزشهای متفاوتی طلب می‌کنند. سازمانها نمی توانند در تمامی ابعاد ارزشها، بهترین باشند آنان بایستی با توجه به گروه مشتریان منتخب خود دامنه ارزشهایی که برروی آنها تمرکز می کنند را محدود سازند، همانطور که استاندارد ارزشها افزایش می یابد انتظارات مشتریان نیز بالا خواهد رفت. از این رو سازمانها برای حفظ مزیت رقابتی و پیشگامی خود بایستی مدام در ارائه ارزش به مشتری به جلو حرکت کنند. (33)


مروری بریک مطالعه صورت گرفته
در تحقیقی تحت عنوان «یک چارچوب تلفیقی (یکپارچه) برای ارزش مشتری و عملکرد مدیریت رابطه با مشتری» که در کشور چین صورت گرفته است، محققان مدعی شده اند که ارائه ارزشهای برتر برای مشتری می‌تواند مزایای ملموس و غیر ملموسی را که از رفتارهای مشتری ناشی می شود، برای شرکت به همراه آورد.
در این تحقیق اشاره شده است که با توجه به رقابت شدید و تغییرات سریع تکنولوژیک، بسیاری از شرکتها به دنبال ارائه ارزشهای برتر برای مشتریان خود هستند و ارائه ارزشهای برتر به مشتریان به عنوان یکی از مهمترین عوامل موفقیت شرکتها چه در زمان حال و چه در زمان آینده تلقی می شود و همچنین تاثیر مهمی روی رفتارهای مشتریان خواهد داشت و در نهایت اینکه عملکرد مدیریت رابطه با مشتری باید از طریق رفتار های مشتری اندازه‌گیری و ارزیابی شود، چرا که رفتارهای مشتری می تواند جریان درآمدی را به سوی شرکت سرازیر کند و از اهمیت استراتژیک زیادی برخوردار است.(34)


نتیجه گیری
با مطالعه و بررسی تحقیقات صورت پذیرفته می توان به نقاط مشترک مفاهیم بازاریابی رابطه مند و مدیریت ارتباط با مشتری پی برد. شرکتها در پی به کارگیری استراتژی هایی هستند که از آن طریق مشتریان کنونی خود را حفظ کنند و با داده کاوی و به کارگیری تکنولوژی مناسب در پی کسب اطلاعات بهنگام در خصوص مشتریانشان بوده تا از طریق برقراری روابطی پایدار و بلند مدت با مشتریان خود در پی جلب رضایتمندی و وفاداری آنها باشند. بازاریابی رابطه مند و مدیریت ارتباط با مشتری از جمله استراتژی هایی است که شرکتهای کامیاب امروز برای دست‌یابی به اهداف خود از آن بهره برداری می کنند و می توان استفاده مطلوب از آنها را به عنوان یک مزیت رقابتی پایدار در دنیای تجارت امروز دانست.
در حالی که تا مدتی پیش تمرکز برای جذب مشتریان جدید عمده ترین سیاست سازمانها بود، اما امروز سیاست های راهبردی و تجاری برای حفظ و بهبود وفاداری و افزایش اعتماد مشتریان نسبت به سازمان متمرکز شده است.مشتریان ماندگار عمدتاً خرید های خود را گسترش می دهند و همانطور که ذکر شد هزینه فروش به این گونه مشتریان بسیار پایین تر از مشتریان جدید یا بالقوه است و مشتریان ماندگار به صورت پیوسته، سازمان را به دیگران توصیه می کنند. چنین به نظر می رسد که در دنیای تجارت امروز توجه و عمل به اصول بازاریابی رابطه‌مند و مدیریت ارتباط با مشتری می تواند سهم عمده ای در حفظ و نگهداری مشتریان کنونی و در نتیجه سودآوری شرکت داشته باشد و می تواند برای شرکت به عنوان مزیت رقابتی پایدار به شمار آید.
به دلیل مزایای چشمگیر بازاریابی رابطه‌مند، شرکتها به سمت انتخاب تعاملات رابطه‌ای به جای تعا ملات مجزا حرکت می کنند. عامل کلیدی تفاوت بین تعاملات رابطه ای و مجزا عامل زمان است. تعاملات مجزا کوتاه مدت هستند ودر مقابل تعاملات رابطه‌ای در موقعیتهای بلند مدت شکل می‌گیرند و حتی در قالب خدمات پس از فروش نیز ادامه می یابند. این تعاملات به دلیل افزایش توان رقابتی شرکتها، به روابط مجزا و کوتاه مدت ترجیح داده می شوند. (35)در نتیجه شناخت بازاریابی رابطه مند و گستردگی ابعاد آن عاملی ضروری جهت حفظ بازار و افزایش توان رقابتی شرکتهاست.


منابع

1- کاتلر، فیلیپ و گری آرمسترانگ، اصول بازاریابی، ترجمه بهمن فروزنده، اصفهان، آترپات کتاب 1376
2-غفاری آشتیانی،پیمان،همپوشی بازاریابی رابطه مندومدیریت ارتباط بامشتری، ماهنامه تدبیر، سال هجدهم، شماره181، سال2007
3- دیواندری، علی و دلخواه جلیل؛ «تدوین و طراحی مدلی برای سنجش رضایت‌مندی مشتریان در صنعت بانکداری و اندازه گیری رضایت‌مندی مشتریان بانک ملت بر اساس آن»، فصلنامه پژوهشهای بازرگانی، شماره 37، زمستان 1384، ص185-223
4- مقصودی، محمدحسین. ارتباط بین رضایت مشتری با کارایی و اثربخشی فرایندها»، مجموعه مقالات چهارمین کنفرانس مدیران کیفیت، تیر 1382
5-پورحسین، مجید. قدم به قدم با سیستمهای تضمین کیفیت، انتشارات دفتر تبلیغات اسلامی، جلد اول، 1377
6- الهی،شعبان،حیدری،بهمن-مدیرت ارتباط با مشتری ،تهران،شرکت چاپ و نشر بازرگانی،1387
7- آقاداود ، سید رسول ـ ردائی ، مجید. تمرین رفتار با مشتری، اصفهان ، غزل،1385
8- اندی بروس، کن لانگدن ـ ترجمه محمد رضا جباری ، محمد منتظری ـ مشتری مداری،تهران ،سارگل ،1383
9- الهی،شعبان،حیدری،بهمن-مدیرت ارتباط با مشتری ،تهران،شرکت چاپ و نشر بازرگانی،1387
10- ونوس،داورـ صفائیان ، میترا. بازاریابی خدمات بانکی،تهران ، نگاه دانش ،1383
11- مجموعه مقالات تخصصی انجمن مهندسین صنایع
12- مجموعه مقالات سایت اتاق مدیریت ارتباط با مشتری
13 - مجموعه مقالات سایت شرکت مهندسی طلوع
14-
Christopher Martin (1996) , "From brand values to customer value" ,Journal of marketing Practice,Vol 2 ,No 1, pp.55-66
15  -
Hallowell R., (1996); "The relationship of customer satisfaction, customerloyalty and profitability: an empirical study”, International Journal of Service Industry Management, Vol. 7, No. 4.
16-
Martin, V. Handerson, E. (2001), "Managing in Health and Social Care" , Routledge Pub, PP.145-149
17-
Bennett, Anthony. The five v,s - a buyer perspective of the marketing , Marketing Intelligence and Planning , volume 15 . number 3 , pp 151-156 , (1997)
18-
Sui pheng, Low. Hui Ming, Kok. , Formulating a strategic marketing mix for quantity surveyors, Marketing Intelligence
19-
Khanh V.La and Kandampully (2004) ,"Market oriented learning and customer value enhancement through service recovery management" , Journal of Managing Service Quality,Vol 14 ,No 5,pp.390-401
20-
Berry, L.L.1983, "Relationship Marketing", American Marketing association, Chicago
21-
Morgan, R.N. and Hunt, S.D.1994, "The commitment-trust theory of relationship marketing", journal of marketing, Vol 58 No 3
22-
Grenroos, C., »From Marketing Mix to Relationship Marketing «, Management Decision, Vol 32 No 2
23-
Fontenot .J.Rence , Hymon . R .Michael , (2004) ,"The ontitrust implications of relationship Marketing " , journal of Business Research , 57 ,121 -130
24-
Shell by D.Hunt and Dennis B .Arnett , Sreedhar Madhavorom , (2006) ,"The expelatory foundations of relationship marketing theory ", Journal of Industrial Marketing , 21 ,72 -87
25-
Gummesson,E. (1994)," Marketing Relationship Marketing Operational ", International Journal of Service Industry Management,5,5-20
26-
Wang , Cheng Lu. (2004) . " Guanxi vs . relationship marketing :exploring underlying diferences ", Journal of Industrial Markahing Management ,36 , 81- 86
27-
Sheth , G. N .(1998), "Antecebents and concequences of customer centric marketing , "Journal of the academy of Marketimg Science, 28 ,. 55-66
28-
JOHN I.TODOR. “WHAT DO CUSTOMERS NEED FROM A RELATIONSHIP?” http://www.crm2day.com/
29-
PALMER, ADRIAN. 3TH ED.2000. PRINCIPLES OF SERVICES MARKETING, MCGRAWHILL
30-
Morris, H. Micheal(1988), Industrial and organizational Marketing, Columbus, Merrill publication, 658p.
31-
perceived value: substitute for satisfaction in vlaga , wolfgang (2002) – Customer& Eggert , Andreas
Business markets? . The Journal of Business & Industrial Marketing Vol . 17 ,No . 2/3 pp . 107 –118
32-
Reichheld, F.F. and Sasser, W.E. Jr.1990, "Zero Defections: quality comes to services", Harvard business Review.
33-
Bick Geoffery, Brown Andrew B., (2004),"Customer perceptions of the value delivered by retail Banks in South Africa", International Journal of Bank Marketing, 22, 5, PP301
34-
Yonggui, W., Hing, Po.Lo., Renyong, C., and yongheng, Y. 2004, »An integrated framework for customer value and customer-relationship-management performance«, Managing Service Quality, Vol.14 No2/3.
35-
Fontenot .J.Rence , Hymon . R .Michael , (2004) ,"The ontitrust implications of relationship Marketing " , journal of Business Research , 57 ,121 -130


جمشیدسالار
استادیار بخش مدیریت،حسابداری واقتصاددانشگاه پیام نور
j_salar@mpnu.ac.ir

مریم سازواری
کارشناس ارشدمدیریت اجرایی پیام نوربابل
m.sazvari@yahoo.com

شهربانوحدادی
کارشناس ارشد مدیریت اجرایی پیام نوربابل
h.shinan@yahoo.com

مرتضی آقاجانی شیخ
کارشناس مدیریت صنعتی

 

Comments (0) Posted to کلی 01/11/2015 Edit

مدیریت تحول در برنامه ریزی منابع سازمان

چکیده: سالیان متمادی برنامه های کاربردی مورد استفاده در سیستم‌های اطلاعاتی به صورت مجزا ارائه می شدند و هیچ ارتباطی با یکدیگر نداشتند. چنین نرم افزارهایی مورد توجه و علاقه شرکتهای کوچک بود و براحتی نیازهای خود را توسط این برنامه های کاربردی برآورده می‌کردند. اما پس از مدتی با گذشت زمان و با شروع فرایند مهندسی مجدد فرایندهای تجاری در سازمانها‌، نیاز به انواع مختلف سیستم‌های اطلاعاتی احساس شد و تولید سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه که بتواند نرم‌افزارهای حوزه های مختلف از جمله حسابداری‌، تولید ، فروش ، انبار و ... را به صورت منسجم و همراه هم به کار گیرد آغاز شد. برای تولید چنین نرم‌افزاریهایی‌، ارائه رویکرد های جدیدی از جمله معماری مبتنی بر client /server و همینطور نرم‌افزارهای یکپارچه ضروری به نظر می رسید. در سال 1992 ساختار یک سیستم اطلاعاتی یکپارچه توسط یاکاهو و راهالی توسعه یافت . در این ساختار، به اشتراک گذاری داده‌ها بین کاربران این امکان را ایجاد می‌کرد تا بسادگی و بسرعت داده های مورد نیاز واحدهای دیگر را در اختیارشان قرار دهند و همچنین مدیران بخشهای دیگر نیز قادر بودند، به صورت یک سیستم جامع و یکپارچه با یکدیگر در ارتباط باشند و گزارشهای مورد نیاز خود را از یک سیستم واحد استخراج کنند.

مقدمه
سیستم ERP عبارت است از مجموعه منسجمی از برنامه هایی که برای پشتیبانی از فعالیتهای اصلی سازمان نظیر تولید، مالی و حسابداری، فروش و بازاریابی و منابع انسانی به کار گرفته می شود. سیستم ERP قسمتهای مختلف سازمان را در توزیع و تسهیم اطلاعات و دانش، کاهش هزینه ها و بهبود مدیریت فرایندهای کسب و کار یاری می دهد.
تجربه نشان داده است که مهمترین عامل ناکامی در پیاده سازی و اجرای این پروژه ، کارکنان استفاده کننده از نرم افزارها در بخشهای مختلف شرکت هستند . اگر آنها نپذیرند که ERP روند اجرای کارها و فعالیتهای آنها را نسبت به سیستم‌های قبلی بهبود می‌بخشد ، در برابر اجرای آن مقاومت نشان می‌دهند و آن را با شکست مواجه می‌کنند . بنابراین اجرای مدیریت تغییر که از مباحث عمده در مدیریت به شمار می‌رود، قادر است روند این ناکامی و شکست را متوقف سازد به همین دلیل در این مقاله به معرفی راهبردهای مدیریت تحول برای اجرای موفقیت آمیز ERP با نگرش رفتاری پرداخته خواهد شد.
باوجود مزایایی که سیستم ERP دارد، بسیاری از سیستم های ERP که در شرکتهای مختلف به کار گرفته شده اند، شکست خورده و یا به دلیل مقاومت کارکنان بسیاری از سیستم های ERP با مشکلات اجرایی روبرو شده اند. المشادی و زایری ادعا کردند که اجرای اثربخش ERP مستلزم ایجاد قابلیتهایی است که از آن میان به کارگیری راهبردهای مدیریت تحول برای بهبود پیاده سازی ERP در سازمان از اهمیت زیادی برخوردار است.
اگر چه در بعضی از مطالعات تلاش شده است تا این مسئله با شناسایی آن دسته از راهبردهای مدیریت تحول، که موفقیت اجرای ERP را تسهیل می کنند، نشان داده شود، اما هنوز بسیاری از سیستم‌های ERP با مقاومت و سرانجام شکست روبرو می‌شوند.

راهبردهای اجرای ERP
نگاهی گذرا به ادبیات ERP نشان می‌دهد که راهبردهای متفاوتی برای اجرای موفقیت آمیز ERP به کار گرفته شده است. که این راهبردها را می توان در سه گروه زیر طبقه بندی کرد:
1. راهبردهای سازمانی:
راهبردهای سازمانی که برای بهبود اجرای موفق ERP به کار گرفته می شوند، عبارتند از: استقرار و بهبود راهبرد تغییر، تکنیک‌های مدیریت تحول، مدیریـت پروژه، ساختار و منابع، ایدئولوژی و سبک مدیریت.
2. راهبرد های فنی:
راهبرد های فنی که برای موفقیت ERP در نظر گرفته می شوند عبارتنداز: جنبه‌های فنی نصب ERP، پیچیدگی ERP و زمان و هزینه اجرای ERP.
3. راهبردهای انسانی:
نمونه های مربوط به راهبردهای انسانی عباتنداز: نگرش و دیدگاههای مدیران و کارکنان، مشارکت آموزش.

راهبردهای مدیریت تحول برای اجرای ERP
انتخاب راهبرد های مناسب تحول اساسی ترین عامل پیروزی یا شکست برنامه های تحول به شمار می آیند. منظور از راهبردهای تحول آن دسته از فنون و الگوهایی است که عملا تغییر و تحول مورد نظر را در زمینه‌ها و گستره تعیین شده به وجود می آورند. به تعبیر ساده تر اینها راهکارها و روشهایی هستند که به وسیله آنها تغییر و تحول مورد نظر پیاده می شود. همانگونه که در پیش اشاره شد راهبردهای تحول را می توان بر پایه گستره و کاربرد آنها در دو سطح خرد و کلان مورد نظر قرار داد. راهبردهای کلان بر تمامی سیستم سازمانی ناظرند و سمت گیری راهبردی (درازمدت، گسترده، بنیادی) دارند. هدف‌گیــری این راهبــرد‌ها بیشتر دگرگون سازی بافت فرهنگی مجموع سازمان، زیر و رو ساختن ساختار، فرایندها و مجموعه ارتباط‌های رسمی و غیر‌رسمی و همینطور جایگزین کردن فلسفه و شیوه ای نوین در اداره امور سازمان است. راهبردهای خرد بیشتر متوجه زیر سیستم ویژه ای در سازمان است و کاربرد آنها بیشتر در سمت تغییر رفتار فردی و گروهی است. در سطح خرد استراتژی‌های تحول عموما در رابطه با چهار زیر سیستم سازمانی یعنی ساختار، فناوری، وظیفه و رفتار به کار گرفته می‌شوند. باید بدانیم که چنین زیر سیستم‌هایی معمولا آماج راهبرد های کلان نیز قرار می گیرند. تفاوت کار در این است که در سطح کلان معمولا از راهبردهای چند منظوره بهره گرفته می‌شود که همزمان زیر سیستم های چندگانه را در بر می گیرند. سطح خرد به برنامه های تغییر مشخصی که زمینه های ویژه را مورد نظر دارد اکتفا می کند. با توجه به موارد فوق می توان نتیجه گرفت راهبرد‌های تحول برای اجرای موفقیت آمیز ERP جزء راهبردهای خرد هستند، زیرا ERP فناوری است که ساختار سازمانی، وظایف و کارکنان را تحت تاثیر قرار می دهد.
راهبردهای مناسب بهبود(توسعه منابع انسانی) به همراه راهبرد های اجرای ERP، به طور مشترک منجر به تحول سازمانی می‌شوند. از این‌رو، برای سازمانی که می‌خواهد از مشکلاتی که در حین تغییر ممکن است روبرو شود اجتناب کند، پاسخگویی به مشتریان داخلی(کارکنان) از اهمیت زیادی برخوردار است. برای کمک به مدیریت ارشد سازمان به هنگام رویارویی با مشکل سازمانی پیچیده ای به نام مقاومت کارکنان در برابر اجرای ERP، پیشنهاد می شود با تو جه به شکل شماره 1 از چارچوب مفهومی منسجم و فرایندگرایی که شامل سه مرحله: فرمولی کردن دانش، اجرای راهبرد و ارزیابی موفقیت است، استفاده شود. در ادامه به توضیح سه مرحله فوق پرداخته می شود.

-1 مرحله فرمولی کردن دانش:
اولین گام در مدیریت تحول مبتنی بر IT، شناسایی، ارزیابی و تجزیه و تحلیل نگرشهای فردفرد کاربران و گروههای با نفوذ در مورد تغییر است. این تجزیه و تحلیل بایستی پاسخ سوالات زیر را مشخص کند:
-1 چه گروهها و افرادی در مقابل تغییر (اجرای ERP) مقاومت می کنند؟
-2 آنها چه خواسته و نیازی دارند؟
-3 آنها دارای چه عقاید و ارزشهایی هستند؟
-4 علائق آنها چیست؟
پاسخ به سوالات فوق نقطه شروع خوبی در تعیین علل و منابع مقاومت کارکنان در برابر اجرای سیستم ERP محسوب می شود.
طبق تحقیقات هالتمن عقاید و ارزشهای کارکنان، شاخص تعیین کننده‌ای برای ارزیابی دلایل مقاومت در مقابل تغییرات است. برای مثال، بعضی از کاربران ممکن است با وجود اینکه دقیقا نمی دانند با به کارگیری سیستم ERP چه تغییراتی در شغل و فعالیت آنها به وجود خواهد آمد، مسائلی را درباره ناآشنائی با کامپیوتر، پیش بکشند و یا ادعا کنند که آنها طی سالهای متمادی کار خود را بدون استفاده از سیستم ERP در حد اعلا انجام داده اند. حتی گروه دیگری از کاربران ممکن است بر روی ارزشهایی همانند اهمیت وجود قدرت و ساختار های سلسله مراتبی که ممکن است با آمدن سیستم جدیدی به نام ERP به خطر افتند و نادیده گرفته شوند، تاکید کنند.

2- مرحله اجرای راهبرد:
مدیران می توانند از اطلاعات جمع‌آوری شده در مورد کاربرهای بالقوه در مرحله قبل برای ایجاد راهبرد هایی که به بهترین نحو می توانند در زمینه غلبه بر مقاومت کاربران در برابر سیستم ERP به کار گرفته شوند استفاده و تا آنجایی که ممکن است کارکنان را برای انطباق با آن متقاعد کنند. فرایند انطباق سه سطحی (Three-Level adaption process ) [فکرکن- احساس کن- عمل کن] چارچوب خوبی برای تشریح این مرحله ارائه می کند.
در تلاش برای تغییر نگرشهای کاربران بالقوه نسبت بهERP، مدیریت ابتدا باید تلاش کندتا شناخت و نگرش کاربران در مورد ERP را تحت تأثیر قرار دهد.
راهبرد اصلی برای رسیدن به این هدف، ارتباطات است. یکی از راهبردهای موثر ارتباطی،آگاه کردن کاربران بالقوه از مزایای ERP است. همانطور که می دانیم بازاریابان موقع برقراری ارتباط با مشتریان معمولاً در خصوص مزایای محصول صحبت می کنند و به سایر ویژگیهای آن کمتر می پردازند تا مشتری را مجاب به خرید آن محصول کنند. مدیریت ارشد نیز به شیوه فوق می‌تواند از طریق اطلاع رسانی در خصوص مزایای ERP برای کارکنان آگاهی موثری به کارکنان بدهد، با این وجود مدیریت بایستی در خصوص انتظارات کارکنانی که واقع نگر نیستند، هوشیار باشد، زیرا ممکن است با مقاومت شدید از سوی آنها روبرو شود.
راهبرد ارتباطی دیگر عبارت است از توضیح کلی در خصوص اینکه سیستمERP اجرا شده چگونه کار خواهد کرد. انتظار می رود کاربران ERPاگر با چگونگی کار کردن آن آشنا نباشند، در استقبال از آن بی‌میلی(مقاومت ) نشان دهند.
از آنجایی که آموزش گروههای کاربر مختلف در مورد چگونگی کارکرد سیستمERP برای ایجاد آگاهی کاربران از اهمیت زیادی برخوردار است. مدیریت باید چگونگی کارکرد ERP را به کاربران بالقوه توضیح دهد. به عنوان مثال مدیریت باید داده ها و ستاده های عمومی سیستم را مشخص کند، واحدهایی را که داده ارائه خواهند کرد را تعیین و میزان دانش کامپیوتری لازم برای اجرای (عملیات) سیستم را مشخص کند. در همه موارد آنچه که بیشترین اهمیت را دارد، این نکته است کــه کارکنانی که مسئولیت اجرای این راهبـــردهای ارتباطی را بر عهده دارند بایستی دارای مهارتهای کافی باشند (Aadurani ,1999) تا آگاه کردن کارکنان مسیر درستی را بپیماید.
دومین قدم در فاز اجرای راهبرد، نفوذ کردن به جزء عاطفی نگرشهای کارکنان است. اولین راهبرد که در این زمینه به وسیله مدیریت می تواند مورد استفاده قرار گیرد، کاهش هزینه است. اگر مدیریت می‌خواهد که کاربران با سیستم جدید انطباق حاصل کنند، پس در آن صورت هزینه انطباق کاربران باید در حداقل نگه داشته باشد. علاوه بر این، اگر عاملان تحول، کاربران را متقاعد کنند که ستاده نهایی آنها از فرایند انطباق مثبت خواهد بود، در این صورت آنها با انگیزه قوی تری سیستم جدید را قبول و با آن انطباق پیدا خواهند کرد. راهبرد حداقل کردن هزینه، باید به شیوه ای توسعه داده شود که هم بر فردفردکارکنان و هم بر گروههای با نفوذ تأثیر کند. در سطح فردی، سیستم ERPبایستی هزینه پیش بینی شده برای هریک از کارکنان را به منظور ایجاد یک نگرش انطباقی مثبت حداقل کند. برای مثال اگر کارکنان فکر کنند که سیستم ERP فرصتی برای ارتقای شغلی آنهاست، در آن صورت آن را با تمایل بیشتری می پذیرند و هزینه های اضافی به حداقل می رسد. به همین دلیل افراد به احتمال زیاد علاقه خود به سیستم ERP را تقویت خواهند کرد. همچنین گروههای با نفوذ در سازمان نیز به جنبه هزینه ای اجرای ERP توجه می‌نمایند. مثلاً، مارکوس مطالعه موردی را ارائه کرد که در آن سیستم جدیدی اجرا شده بود که یکی از پیامدهای آن تغییر توازن قدرت در سازمان بود و به همین دلیل این سیستم با مخالفتهای گسترده از سوی افراد و گروههای با نفوذ مواجه شد که در نهایت این مخالفتها منجر به شکست سیستم جدید شد.
راهبرد دیگری که می تواند کمک موثری به انطباق نگرش کاربران با سیستم جدید کند، تمایز است. ادراک کارکنان از تمایزسیستم ERPدر قیاس با سایر سیستم‌ها به دلیل کیفیت و کارایی بالای آن مطمئناً تأثیر مثبتی بر نگرش آنها به این سیستم خواهد داشت. بنابراین اگر سیستم‌های ERP دارای کنش کاربری (USER INTERFACE) ضعیفی باشند که کیفیت این سیستم را در نظر کارکنان پایین بیاورد، در آن صورت باید تدبیری اندیشیده شود تا این امر باعث بروز مشکل نشود. به طور کلی کاربران سیستم به طور علمی و دقیق ویژگیهای کیفی سیستم را اندازه گیری نمی کنند، بلکه هر کاربری ادراک مناسب خود را درباره سیستم، مبتنی برتجربه واقعی خود (یا تجربه ای که به طور اجتماعی به وجود آمده است) ایجاد می‌کند.

بخش آخر در فاز اجرای راهبرد مرحله ایجاد انگیزه است. اخذ تأیید و حمایت مدیران ارشد اولین راهبرد است که در این مرحله می تواند مورد استفاده قرار گیرد. به کارگیری این راهبرد حمایت رهبران از گروههای با نفوذ را درپی خواهد داشت. برای موفقیت در بسیج نگرش مدیران ارشد، مدیریت بایستی بر تلاشهایش به منظور حداقل کردن هزینه های سازگاری گروههای صاحب نفوذ سرمایه گذاری کند. همچنین متقاعد کردن رهبران گروهها، برای درک اینکه آنها بازیگران کلیدی تغییر هستند و با تعهدشان به تغییر، همکارانشان را نیز متقاعد خواهند کرد که بکارگیری سیستم ERP به نفعشان است، اهمیت بسیاری دارد.
راهبرد دیگر، زمانبندی دقیق برای معرفی سیستم جدیداست. از نظر ویلیامز (1982) اگر فرایند بازاریابی برای ارائه کالا در زمان نا مناسب و بدون مطالعه بازار انجام شود، به موفقیت در فروش منجر نخواهد شد. از طرفی «نگرش» یکی از مهمترین عواملی است که بایستی به هنگام زمانبندی مقدماتی برای ارائه یک محصول مورد توجه قرار گیرد. حال شاید این سوال مطرح شود که مثال فوق برای اجرای موفقیت آمیز ERP چه کمکی به ما می کند؟ مثال فوق به مدیران اجرایی ERP این قانون آشکار را یادآوری می کند که تا زمانی که کاربران بالقوه نگرش مثبتی به ERP پیدا نکرده اند، نباید به معرفی سیستم اقدام کرد. برای مثال زمانی که بخش مهمی از کارکنان سازمان احساس کنند که با اجرای سیستم ERP موقعیتشان تهدید خواهد شد و یا باوجود اینکه هیچ اعتماد و تمایلی برای قبول سیستم جدید ندارند اما برای قبول آن از سوی سازمان تحت فشار قرار گرفته اند، معرفی سیستم به منظور اجرا، صحیح به نظر نمی رسد، زیرا حل چنین مشکلاتی قبل از معرفی سیستم به اجرای موفقیت آمیز کمک خواهد کرد. آخرین و مهمترین نکته‌ای که در اینجا باید مورد تاکید قرار گیرد، این است که تعهد مدیریت عالی برای موفقیت کل فرایند اجرای ERPبسیار حیاتی است.
تغییر مستلزم یک نگرش راهبردی است که موفقیت بلند مدت آن را تضمین کند. در تحقیقی که به تازگی توسط زریری و سیکلایر (1995) انجام شده است، رهبری به عنوان اولین تسهیل کننده در فعالیتهای کلان تغییر(انتقال) رتبه بندی شده است . اجـرای ERP زمانـی امـکان پذیر و عملـی است که مدیریت ارشد کاملاً متعهد به پیشقدم شدن باشد.حمایت و تعهد مدیریت، راهبرد مطلوبی است که شرایط لازم برای معرفی موفقیت آمیز تغییری که با به کارگیری ERP در سازمان به وجود آمده است را فراهم می کند.

-3 مرحله ارزیابی موقعیت
فرایند نظارت و ارزیابی راهبرد های مدیریت تغییر به منظور اجرای ERP آخرین جزء (عنصر) چارچوب پیشنهاد شده است. به عقیده نگارنده داشتن سیستم اندازه‌گیری عملکرد برای اطمینان از اینکه ستاده های کسب و کار مورد نظر به دست آمده‌اند، به اندازه داشتن یک سیستم نظارت بر پیشرفت فعالیتهای مدیریت تحول ERP مهم است. بنابراین ضروری است که مدیریت عالی از تحت کنترل بودن مقاومت و نگرانی کارکنان نسبت به ERP اطمینان حاصل کند.
مرحله ارزیابی ، اطلاعات بازخورد را برای مدیریت عالی به صورتی پویا فراهم می آورد و همچنین به منظور مفید و قابل استفاده بودن، بازخورد بایستی بموقع، دقیق و سیستماتیک باشد.
برمبنای نتیجه مرحله ارزیابی موقعیت، مدیریت عالی فعالیت مناسب را انجام می دهد. با توجه به نتایجی که در این مرحله (مرحله ارزیابی) به دست خواهد آمد، مدیریت عالی فعالیتهای خود را مورد بازنگری قرار می‌دهد و سعی در بهبود دادن آنها خواهد کرد. البته بازخورد حاصله ممکن است مثبت یا منفی باشد.
مدیریت ممکن است به این نتیجه برسد که هنوز کارکنان مقاومت زیادی درمقابل تغییرات عملیاتی نشئت گرفته از اجرای ERP دارند. در چنین مواردی، مدیریت عالی بایستی تمام تلاش خود را به کار گیرد تا بفهمد که چه اشتباهی رخ داده است (چه اشتباهی منجر به زیاد بودن مقاومت شده است). برای مثال ، مدیریت عالی ممکن است به شناسایی دوباره نیازهای کاربران واجرای راهبرد های مدیریت تغییر مناسب برای دست یافتن به تناسب قابل قبول بین این دو اقدام کند.

نتیجه گیری
در این مقاله پیشنهاد شد که برای غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر تغییر، مدیریت عالی بایستی اقدامات زیر را انجام دهد:
-1 مطالعه نیازهای کاربران و دلایل مقاومت بالقوه آن در برابر تغییر؛
-2 رویارویی با موقعیتها از طریق راهبرد‌ها و تکنیک های مناسب به منظور معرفی موفقیت آمیز ERP ؛
-3 ارزیابی وضعیت فعالیتهای مدیریت تغییر.
همانطور که قبلا گفته شد، اجرای موفق ERP مستلزم مطابقت راهبردهای مناسب برای غلبه اثربخش بر منابع مقاومت (عادتها، خطرات و ریسک‌های ادراک شده) است. نگرش پیشنهاد شده نشان داد که چگونه این هدف ممکن است حاصل شود.
برای تحقیقات آینده الگویی برای بررسی رسمی پیشنهاد می شود.( شکل 2) این مدل براساس ادبیات مربوط به اجرای ERP است. ایده های مطرح شده در این مقاله در شکل فوق خلاصه شده اند که چارچوبی را برای ایجاد بدنه ترکیبی از دانش در حوزه اجرای ERP ، فراهم می‌آورد.

منابع:

1- SAP and business process re-engineering, Ian Martin and Yen Cheung, Business Process Management, Journal, Vol. 6 No. 2, 2000, pp. 113-121.

2- Supply-chain re-engineering using enterprise resource planning (ERP) systems: an analysis of a SAP R/3 implementation case, Majed Al-Mashari and Mohamed Zairi , International Journal of Physical, Distribution & Logistics, Management,, Vol. 30 No. 3/4, 2000, pp. 296-313.

3- http://www.moujmag.com/Archive/Web/n5/n5_010.htm

4- 2005 ERP Change Management Survey, Gallup leadership institute & Deloitte Consulting LLP
5 -
زمردیان، اصغر- مدیریت تحول(راهبردها، کاربرد و الگوهای نوین)- سازمان مدیریت صنعتی- سال 1373- ص 113

Comments (0) Posted to کلی 01/11/2015 Edit

سیستم توسعه یافته برنامه ریزی بنگاه های اقتصادی ERPII

چکیده: نگاهی به وضعیت فعلی صنایع تولیدی و خدماتی کشور بیانگر این موضوع است که با وجود حرکتهای انجام گرفته در راستای افزایش سطح تولید و بهبود کیفیت آن هنوز شتاب قابل قبولی در مقایسه با شتاب جهانی پیدا نکرده است . اگر چه تولید محصول در برخی از صنایع کشور کافی و حتی در مواردی مازاد نیاز است، ولی باید قبول کرد سطح کیفی این تولیدات با اصول نوآوری و بهبود مستمر که نیازمند به‌کارگیری فناوریهای نوین اطلاعاتی و مدیریتی است فاصله فراوانی دارد.سیستمERP یکی از همین فناوریهای اطلاعاتی بـــوده و به عنوان یک نظام بهم پیوسته اطلاعاتی ، مهندسی و مدیریتی در عرصه رقابت جهانی مطرح است. در زنجیره تکامل سیستم های برنامه ریزی و با پررنگتر شدن نقش فناوری اطلاعات و ارتباطات به عنوان یک زیر ساختار در فعالیتهای تجاری در بین شرکتهای متوسط و بزرگ شاهد ظهور تکنولوژی تکامل یافته تری با نامERP II هستیم که عبارت است از اتوماسیون و ترکیب اطلاعات، فرآیندها و نقشهای مختلف در محیط های تولیدی در راستای ترکیب وظایف ، تسریع در برنامه ریزی ، اجرا و ایجاد سیستم کنترلی که مستقل از مکان و زمان بوده و در برگیرنده تمام مشتریان ، فروشندگان و شرکا است. این مقاله شامل دو بخش است. در بخش اول به بررسی اجمالی روند تکامل سیستم های برنامه ریزی بنگاه های اقتصادی که شامل مروری بر تاریخچه ERP ، فوائد ، هزینه ها ( واقعی و پنهان) ، فلسفه کاربرد ERP ، تعامل تجارت الکترونیک با ERP و بررسی ویژگیهایERP پرداخته و بخش دوم که محور اصلـی مقاله است با تکیه بر مبانی نظــــری ذکر شـده در بخـــش اول به تشریح سیـستم ERP II به عنوان سیستم توسعه یافته بنگاههای اقتصادی می پردازد.

 

 

مقدمـه
سیستم های برنامه ریزی اقتصادی با پشت سر گذاشتن فناوری‌هایی همچونMRP (برنامه ریزی مـــواد اولیــهMRPII ) (برنامه ریــزی منابع تولـید)،MRPIII (برنامه ریزی منابــع پولی)، درحال تجربه سیستمهای(ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) ERP و ERPII هستند.
سیستــم ERPیک فناوری اطلاعاتی است که به عنوان یک نظام به هم پیوسته اطلاعاتی ، مهندسی و مدیریتی درعرصـه رقابت جهانی مطرح بوده و قادر است در دراز مدت تاثیر چشمگیری بر روند توسعه کیفی تولیدات و کسب مزیت رقابتی در بازارهای جهانی ایجاد کند.
افزایش کیفیت محصولات و ایجاد مزیتهای رقابتی را باید عصاره و افشره یک سیستم ERP دانست. این نرم افزار که برمبـــنای فناوری ارائه خدمات به مشتری است تمام بخشهای یک سازمان از قبیل حسابداری و نظارت ، مدیریت تولید مواد ، مدیریت کیفیت ، نگهداری تاسیسات ، فروش و توزیع، منابع انسانی ، مدیریت پروژه و غیره را از طریق پایگاه داده های مرکزی به همدیگر مرتبط می سازد و به عبارت دیگر نقش اصلی آن یکپارچه سازی نرم افزار های موجود در بخشهای مختلف سازمان است.
همانطور که اشاره شد و به زعم اکثر صاحبنظران با ارزش ترین ویژگی ERP بهبود فرآیند اجرای سفارش مشتری در شرکت است و به همین دلیل ERP به عنوان یک نرم افزار پشتیبان به حساب می آید و این نرم افزار بیش از آنکه در فرآیند پیش فروش کارایی داشته باشد ، جهت دریافت سفارش مشتری و خودکار کردن مراحل اجرای سفارش به کار می رود. در این سیستم وقتی مسئول ارائه خدمات به مشتری یک سفارش را به سیستم وارد می کند ، تمامی اطلاعات مورد نیاز جهت تکمیل آن سفارش دراختیار وی قرار می گیرد . این اطلاعات شامل میزان اعتبار مشتری،تاریخ سفارش (از بخش مالی)، میزان موجودی شرکت و زمانبندی حمل سفارش است.
با این مقدمه و برای آشنایی با سیستم‌های ERP که چارچوب اصلی سیستم‌های توسعه یافته ERPII را تشکیل می دهد، در ابتدا و در بخش اول این مقاله اقدام به مرور مفاهیم اساسی ERP می کنیم.

 

مروری بر مفاهیــم ERP
تاریخچه ERP
ظهور ERP را باید دهه 1960 میلادی دانست که عمده تاکید آن در این دوران افزایش درآمد های و تقویت کسب و کار از طریق یکپارچه سازی فرآیند ها و عملکردها بود. ولی در سال 1972 پنج تن از مدیران IBM جهت تکامل و پیاده سازی مفاهیم ERP از سمت خود استعفا داده و شرکتی با عنوان SAP را که به عنوان نخستین شرکت توسعه و اجرای نرم افزارهای خاص ERP بود تاسیس کردند و هم اکنون نیز در این زمینه فعالیت دارند.
ERP
از چندین مفهوم تشکیل یافته که همگی بر یکپارچه سازی بخشهای مختلف یک سازمان تاکید دارد که مهمترین این مفاهیم MRP ، MRP II ، MRP III است بنابراین باید گفت ERP اگرچه راه تکامل و گسترش را در پیش گرفته ولی مفهوم اصلی آن که همانا یکپارچه سازی است هرگز تغییر نکرده است.
فلسفه کاربرد ERP
سه اصل زیر را به عنوان فلسفه کاربردERP در سازمانها مطرح می کنند:
-1
یکپارچه کردن فرآیندی کسب وکار از طریق متمرکز کردن داده های پراکنده
-2
ابزاری برای انجام فرآیندهای کاربردی چند منظوره
-3
قابلیت به‌کارگیری همزمان آن در بخشهای مختلف سیستم همچون حسابداری ، فروش و توزیع ، دریافت سفارش و مدیریت مواد.
 
 
 
فوائد ERP
می توان موارد زیر را به عنوان بخشی از مزایای این نرم افزار به حساب آورد:
-
تعیین رابطه بین عرضه و تقاضا در هر نقطه از دنیا
-
بهبود دسترسی به اطلاعات و پشتیبانی مدیریت سازمان برای اتخاذ تصمیمات بهینه
-
تعیین ساختارهایی برای کنترل بهتر هزینه
-
افزایش توان نظارتی برعملکرد سازمان
-
کنترل بیشتر بر صدور صورتحساب مشتریان،پرداخت حقوق کارکنان و سایرمسائل مالی سازمان
-
توان پاسخگوئی سریع به نیازهای متغیر بازار
-
ایجاد پایگاه داده های یکپارچه درخصوص مشتریان
-
پیگیری درتهیه و ارائه سفارشهای مشتریان
-
ارائه اطلاعات دقیق و به روز برای حسابرسان وممیزین مالیاتی ... .
تعامل تجارت الکترونیــک با ERP
حقیقت آن است که هنوز عرضه کنندگان ERP نتوانسته اند خود را با نفوذ تجارت الکترونیک(e-commerce) هماهنگ سازند و از طرف دیگر مشتریان و تامین کنندگان تمایل دارند به اطلاعات موجود در سیستم ERP یک سازمان (از قبیل موقعیت سفارش، سطح موجودی و تطبیق برگه فروش) از طریق وب سایت و بدون نیاز به یادگیری زبان خاص ERP دسترسی داشته باشند . از این رو بخش IT یک شرکت، موظف به ایجاد دو مجرای ارتباطی برای دسترسی به اطلاعات سیستم ERP است که یکی از آنها برای مشتریان و دیگری برای تامین کنندگان و شرکاءاست.
برای این کار لازم است شرکــتها در زمان خریدERP به قابلیت یکپارچـــه سازی و ایجـاد ارتباط بین آن و وب سایت مربوط به خودشان توجه کنند ، البته به‌کارگیری افراد متخصص و با تجربه که بتوانند ارتباط بین ERP و تجارت الکترونیک را در زمان به روز کردن نرم افزار ERP (که در آن سیستم برای رفع نواقص متوقف می شود) حفظ کنند ضروری است.
با تمام این اوصاف ،دشواری یافتن نرم افزارهایی که توان ایجاد ارتباط بین ERP و تجارت الکترونیک را داشته باشد (صرف نظر از نرم افزارهای زنجیره تامین در مدیریت الکترونیک مشتریان) باعث شده است تا اکثر سازمانها به فکر نرم افزارهای جایگزین باشند .

 

سیستم توسعه یافته برنامه ریزی بنگاههای اقتصادی
در روند تکامل سیستم های برنامه ریزی بنگاههای اقتصادی و با پررنگ تر شدن نقش IT به عنوان یک زیر ساختار در فعالیتهای تجاری اکنون شاهد ظهور تکنولوژی تکامل یافته تری به نام ERP II هستیم.
پس از تحولات بوجود آمده توسط IT و تاثیر آن بر سازمانهای دولتی، مالیاتی و امنیتی امروزه شاهد این هستیم که اکثر قریب به اتفـــــاق سیستم های تجاری به سمت تغییرات تجاری درحرکت هستند . امروزه دیگر هیچ صنعتی از هزینه های مورد استفاده برای توسعه زیر ساختاری IT واهمه ای نداشته و به‌کارگیری آن را راز بقای خود تلقی می کند . ویل، سابرامانی و برادبنت (2002) عنوان کرده اند که هر شرکتی به طور متوسـط 4.2 درصد از درآمد ســـالانه خود را برای ITو توسعه آن صــرف می‌کند که این میزان بیش از50 درصد بودجه نهایی کالاهای سرمایه ای آنهاست. البته همانطور که داون پورت بیان داشته است، چنانچه این سرمایه گذاری میلیارد دلاری در مرحله تبدیل داده ها و اطلاعات به دانش و آگاهی عملکرد خوبی نداشته باشد، هیچ بازگشتی نخــواهد داشت .
 
 
در بسیاری از شــرکتها و صنایع ، سیستم های MRP I و MRP II ، توسـط سیستمهای ERP درحال جایگزین شدن هستند. سیستم ERP I با تکیه بر اصولMRP I که شامل نرم افزارهای ادغام سیستم های اطلاعاتی اصلی و پشتیـــبان است عمل می‌کند و سیســــتم ERPII نیز با به‌کارگیری سیستم های عملیاتی مدیریت روابط مشتریان ومدیریت زنجیره عرضه که مربوط به مشتریان می شود درحال گسترش حیطه کاربردی خود است.
شکل 2 بیانگر سازمانهایی است که به صورت الکترونیک با هم مرتبط شده اند. این شکل نمونه ای از سیسـتم های جاری توسعـه یافته را به تصویر کشیده که در هم ادغام شده اند و حلقه ارتباطی بین آنها شبکه های اینترنت ، اکسترانت و اینترانت، است. همانطورکه می بینیم این شکل نظریه تنوع وظایف تجاری را از زمان اخذ سفارش تا مرحله ایجاد تقاضا برای فروش و دریافت وجـــه آن نشان می دهد(که تمام این مراحل به صورت الکترونیک و با حداقل دخالت نیروی انسانی انجام می پذیرد).فرضیات زیادی درخــصوص ایجاد تغییرات سیستماتیک مطرح شده که بعضی از آنها پس از اضمحلال تعدادی از شرکتها در بین سالهای 2002- 2000 مطرح شده‌اند و تعدادی دیگر نیز انعکاس دهنده آگاهی ازتغییراتی است که از طریق رشد سریع سخت افزار ، نرم افزار و قابلیت های ارتباطی حاصــل شده اند . البته در این بین تعدادی نیز وجود دارند که به تاثیر تغییرات اساسی بر فرآیندهای تجاری معتقد بوده و بر سیستم های اطلاعاتی ارزش گرا و بازارهای جهانی درحال رشد متمرکز می شوند، این فرضیات را می توان به صورت های زیر بیان نمود:
*
برای پایداری باید بر روی مدل‌های تجاری در سرمایه گذاری بر IT و سیستم‌های اطلاعاتی با گرایش به ارزش افزوده تاکید کرد.
*
تغییر تنها جزء شناخته شده تجاری است که نرخ تغییر آن افزایشی است.
*
مشتریان ، فروشندگان ، شرکای تجاری ، محصولات ، فرآیند ها، و کانال های توزیع، مواردی هستند که با تغییر مستمر همراهند.
*
تغییرات در فرآیند ها و رویه های تجاری هم به صورت درونی و هم به صورت بیرونی به وقوع خواهد پیوست .
*
تاثیر مقاومتهای نیروی انسانی در مراحل کوچک سازی و تامین منابع از خارج را نباید زیاد بزرگ جلوه داد، بلکه باید سعی کرد از طریق به‌کارگیری تکنیک های مدیریتی آنها را به حداقل رسانید.
مدلهای تجاری و پارادایم های قبلی درعصر جدید ارتباطات که در آن سیستم های توسعه یافته تجاری با هم ادغام شده‌اند کاربردی ندارند. در این راستا گوشال و گراتون (2002) بر اهمیت روابط افقی در تقابل با فرآیند های عمودی به عنوان بخشی از فلسفه مدیریت در هماهنگی بین واحدهای مستقل تاکید می کنند.

 

نقش IT در سیستم ERP II
در بسیاری از شرکتها نوعی عدم شناخت درباره مفاهیمی همچون فروشهای فصلی ، ترکیب پیش بینی فروش، موجودی انبار و حتی وضعیت سفارش وجود دارد. در این شرکتها هنوز اطلاعات مربوط به سفارش مشتری، موجودی برداری، لیست موجودی مواد و فعالیتهای روزمره به درستی شناسایی و تعیین نمی شود که نتیجه آن زاد و ولد خوشه ای سیستم های غیر رسمی در داخل سازمان و حجم نامناسب خرید مواد است.
IT
در شرکت های شبکه ای و ادغام یافته نقش کاتالیزور تغییر را ایفا می کند و علاوه بر این در بسیاری از شرکتها استراتژیهای تجاری با استراتژی IT ترکیب شده است که برای نمونه می توان به شرکتهایی همچون وال مارت، فداکس ، سیکو و دل اشاره کرد. درکنار اینها IT به عنوان عامل کلیدی در سیستم های ERP و ERPII مطرح شده است . تعاریف مختلفی درخصوص ERPII وجود دارد ولی تعریفی که به عنوان تعریف اصلی و خمیر مایه استــراژی ERPII تلقی می شـود همان تعریفی است که وســتون (2002) در مجـله Production And Inventory Management ارائه کرده است :
سیستم II ERP عبارت است از اتوماسیون و ترکیب اطلاعات فرآیند ها و نقشهای مختلف در بخشهای تولیدی در راستای ترکیب وظایف، تسریع در برنامه ریزی، اجرا و اعمال روشهای کنترلی که مستقل از مکان و زبان خاصی بوده و شامل تمام مشتریان ، فروشندگان و شرکا می گردد.
این تعریف از ERP IIشامل تمام موضوعات مجازی مرتبط با سیستم I ERP به همراه سایر سیستم های وظیفه ای همچون مدیریت روابط مشتریان و مدیریت زنجیره عرضه می شـــود. شکل 3 یک چتر فراگیر را نشـــان می دهد که بیان می کند محیط ERP II می بایست شامــل تکنولوژی و برنامه ریزی IT و مسائل اجرائی بوده و از فرآیند های تجاری ادغام شده ، تغییر گرایی و اجرای طرحهای تجاری درون سازمانی حمایت کند. درکل باید گفت که موارد فنی و غیرفنی اشاره شده در چترII ERP می‌بایست برای بهبود رضایت مشتری و کسب نتایج مفید از سرمایه گذاری در IT و IS به صورت رادیکالی اجرا شوند.
 
 
 
چرا سیستـم های ERP II ؟
نیاز به انتقال داده ها بدون داشتن محدودیتهای زمانی و مکانی ، در طول سازمان و زنجیره های عرضه ( شامل مشتریان و فروشندگان) با علم به دقیق بودن آنها و عدم وابستگی شان به زبان خاص باعث شکل گیری سیستم های ERP II شد. دلیل این امر نیز آن بود که در سیستم های قبلی نیازی به هماهنگی داده ها و استاندارد بودن آنها احساس نمی شد. از طرفی سرعت و اثر بخشی ارتباطات در بین طرحها و حتی در یک طرح خاص اهمیت چندانی نداشته و در این بین اشتباهات به‌وجود آمده نیز زیاد جدی تلقی نمی شد. ولی سرعت و اثر بخشی فاکتور های مهمی برای سیستم های تجاری امروز و آینده هستند که می بایست در مواردی همچون ثبت سفارش جدید، جایابی مکانهای جدید، به روز کردن موجودی انبار ، تغییر اولویتها به سمت فروش نمایشگاهی و بدون تاخیر رعایت شوند. همچنین امروزه روشهای نوینی همچون کسب کار برای مشتریان و تامین کنندگان، تجارت الکترونیک ، تبادلات تجاری، تحلیل داده ها ، تکنیک های بهینه سازی همچون برنامه ریزی و زمانبندی پیشرفته همگی بر سرعت و افزایش اثر بخشی تاکید دارند.

 

چشم انداز آینده و جــریان اطلاعات ERP II
طرحها و موضوعات کلانی وجود دارند که باعث تثبیت جایگاه آتی سیستم‌های تجاری توسعه یافته همچون ERP II خواهند شد. این طرحها که خــمیر مایه اصلی آنها شامل تغییرات فناوری می شود بر استراتژی تجاری و ایده های اساسی درخصوص ارائه خدمات بهتر به مشتریان و ارائه محصولات و خدمات متمایز تاکید می کنند.
ERP II
نیز باید بر ارائه جریان صریح و دقیق از اطلاعات هماهنگ تمرکز نماید که این شامل جریان اطلاعات در تمام بخشها و قسمتهایی می شود که دارای سخت افزار ها و نرم افزار های پراکنده در نقاط مختلف جهان ، بین شرکتها ، مشتریان، سهام داران و مالکان قانونی هستند. برای این منظور لازم است سیستم هایی همچون ERP l ، SCM و CRM به عنوان خمیر مایه های اصلی سیستم ERP II با هم ترکیب شوند. همانطور که در شکل 2 نیز مشاهده کردیم این ادغام به صورت ترکیب زنجیره ای قابل تعریف است.

 

راه حل‌ها و جایگزین‌هـا در سیسـتم ERP II
طبق اظهارات جانستون (2002) بازار شرکتهای فروشنده نرم افزار سیستم های تجاری در سال 2001 قریب به 47 میلیارد ریال دلار بوده که 40 درصد آن (درحدود 19 میلیارد دلار) به ERP اختصاص یافته است. این بازار وسیع موجب تثبیت دومین موضوع مهم برای سیستم ERP II شده و آن عبارت است از « تشخیص میزان اهمیت راه حل ها و گزینه های مختلف ». به عبارت دیگر توجه به این امر که کاربرد بعضی نرم افزارها در مقایسه با بقیه از اهمیت بیشتری برخوردار است (برای مثال نرم افزاری که دارای بازگشت سرمایه، کسب مزیت بازاریابی و کاهش درهزینه باشد). در این بین سازمانها نیز باید یاد بگیرند که چگونه کاربردها و عملکرد ها را اولویت بندی کنند تا بر روی عملکرد سود و زیان بیشترین تاثیر را بگذارند.
سومین موضوعی که باعث تثبیت ERP II می شود ، جریان صریح اطلاعات و تمرکز بر کاربردهایی اسـت که تاثیر عمده آن بر در آمدها ، هزینه ها و رضایت مشتریان یعنی خدمات از طریق وب است. شبکه های اینترنت ، اکسترانت و اینترانت نقش اصلی را در این ارتباطات ایفا نموده و سرعت و اطمینان در آنها به عنوان نقطه اصلی فروش است.
نظر به اینکه بیشتر خدمات وب در حیطه مباحث IT است، شرکتهای متقاضی به‌کارگیری آن برای ترکیب داده ها و ارتباطات عملکردی چند جانبه می بایست به جای تاکید صرف بر نیروی متخصص IT به مسئولیت نتایج احتمالی خدمات وب نیز توجه داشته باشند و در این خصوص می بایست ضمن تعریف عملکرد مطلوب، حمایت مدیریت عالی و سایر سهامداران را که متاثر از ابعاد تجاری مناسب است، جلب نمایند. چهارمین عاملی که باعث تثبیت سیرآتیERP II می‌شوند، توسعه های تکنولوژیک و پشتیبانی مراکزی همچون ارائه دهندگان خدمات کاربردی، تبادلات و بازار ها و سازمانهای استاندارد است. ارائه دهندگان خدمات کاربردی برای اغلب شرکتها به عنوان عامل سوم در فروش به ایفای نقش می پردازد، ولی باید توجه داشت که با ظهور نسلهای نوین نرم افزاری و ابزارهای کاربردی ، ارائه دهندگان خدمات کاربردی ممکن است اعتبار خود را از دست بدهند و با توجه به اینکه امنیت و هزینه دو مشکل اساسی برای آنهاست احتمال جایگزینی ERP II هر روز بیشتر می‌شود.
تبادلات و بازارها که از آنها به تجارت مشترک تعبیر می شود ، دارای مزایایی همچون سرعت، قیمت پایین، تبادل سریع اطلاعات و توانایی مشارکت است. ولی مضراتی همچون فشار حاشیه ای بر فروشندگان و ایجاد نیروی فرسایشی بین روابط مشتریان و فروشندگان نیز دارد.

 

مباحث آتی مربوط با سیستم ERP II
همانطور که همر، شاپی (1993) عنوان کرده اند تمرکز عمده مهندسی مجدد بر ارزش افزوده و مدیریت فرآیند تجاری بوده و طبق مطالعات فینگار (2002) واژه هایی مثل ناب، بهنگام و مشارکت، قابلیت پاسخگویی ، سازگاری و انعطاف پذیری کمتری در مقایسه با این فرآیند دارند. دلیل این ادعا نیز آن است که ظهور روشهای نوین تجاری و تغییر فرآیندها عواملی هستند که تاثیر مثبت بر روی کالا و جریان خدمات داشته و نباید به عنوان عوامل مخرب به آنها نگاه کرد و در این رهگذر مهندسی مجدد و مدیریت فرایند تجاری نیز با تاکید بر ارزشهای پرسنلی ، کوچک سازی و تامین منابع از خارج نقش عمده‌ای ایفا می کنند.
در پایان و قبل از پرداختن به بخش نتیجه گیری باید گفت هر طرحی در راستای اجرا و پیاده سازی سیستم ERP II می‌بایست موضوعات مدیریتی و انسانی مرتبط با آن را پوشش دهد . آینده سیستم های تجاری توسعه یافته درگرو توجه شرکتها ، مشتریان و فروشندگان به IT به عنوان زیر ساختار اصلی ارتباطات الکترونیک بوده و باید توجه داشت که هیچ کدام از این مسائل بدون ریسک نبوده و شناسائی و تعیین مواردی همچون مقاومت در برابر تغییر، توجه به فرهنگ ملی ، آموزش کاربران و جلوگیری از دخالت و نفوذ بی جای افراد می تواند در نهایت استراتژی تجاری موسسه را با موفقیت همراه سازد.

 

نتیجــه گیری
1 -
فناوری اطلاعات به عنوان اصلی ترین زیرساخت سیستم های تجاری توسعه یافته است، از این رو لازم است صنایع مختلف برای پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی پیشرفته اقدام به تبیین استراتژیهای تجاری و سرمایه گذاری در زمینه گسترش و توسعه IT کنند که نتیجه نهایی آن کسب مزیتهای رقابتی و دستیابی به استانداردهای جهانی کیفیت است.
2 -
جذب سرمایه گذاران خارجی در راستای توسعه زیر ساختهای اقتصادی کشور، می‌تواند ضمن تجهیز منابع مالی باعث تسریع در دستیابی به تکنولوژیهای نوین جهانی شود .
3 -
به‌کارگیری تکنیک‌های عملیات سلولی در اجرا و پیاده سازی پروژه های عظیمی همچون ERP II می‌تواند باعث پیشرفت زمان اتمام پروژه شود.
4 -
آموزش کاربران قبلی و استخدام کاربران متخصص می‌تواند ضمن جلب توافق آنها برای جایگزینی سیستم‌های نوین برنامه ریزی باعث تعامل بهینه تجربه و علم شود.
5 -
باید توجه داشت ،عدم تعیین زمان واقعی برای اتمام پروژه های سازمانی باعث نواخته شدن «آهنگ مرگ» در هر صنعتی خواهد شد.
6 -
توجه به داده های کاربردی و جلوگیری از انباشت داده های غیر مفید پس از اجرا و پیاده سازی سیستم های ERP II ضمن حداکثر ساختن کارایی سیستم باعث پشتیبانی از تصمیمات مدیران عالی سازمان می شود .
7 -
جلب حمایتهای اجرایی مدیریت عالی سازمان ، به‌کار گیری مدیران با تجربه دراجرای پروژه ، تعیین هزینه‌های واقعی و پنهان اجرا و پیاده سازی سیستم های تجاری توسعه یافته باعث تسریع در رسیدن به موارد فوق الذکر می شود.
8 -
برآورد ریسکهای احتمالی و تعیین نرخ بازگشت سرمایه گذاری در فرآیند اجرای سیستم ERP II باعث برنامه‌ریزی واقع گرایانه خواهد شد.
9 -
لزوم خانه تکانی در روشهای قبلی تولید و به‌کارگیری تکنیک ها و تکنولوژی های نوین در صنایع تولیدی(BPR ) پایه و اساس استقرار سیستم ERP II است.

 

 

منابع و ماخذ
-1
راه حلهای ای آر پی ( مبتنی بر فناوری اطلاعات)، کازرونی،افشین. کازرونی،مهرداد. شکوری مقدم،محسن. نشر ذره ، تهران، دی1381 .
-2
اصول مدیریت .کونتز، هرولد. اودانل، سیریل. دیهریخ ، هانیز. ترجمه طوسی ، محمدعلی. فرهنگی ، علی اکبر. علوی ، سیدامین الله. مهدویان ، اکبر. انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی. صفحات 127 – 138 .
-3
مجله روش. سال سیزدهم، شماره 85 ، خرداد 1383 صفحات 7-23 .
-4
زنجیره های تامین. متین نفس، فرهاد. مجله تدبیر. شماره 143. فروردین 1383 . صفحات 28-34.
5- Accenture.2002.CRM potential hampered by hidden obstacles.www.idsystems.com/news/2002/ 07_02/0703/crm/news_main.htm(2 july) .
6- Blakely,Beth .2002.Web services standards: The battle continues.Tech Republic.@ www.znet. Com/filters/printerfriendly/0,6061,2879451-9200html(6 september).
7- Davenport, Thomas H,Jeanne G.Harris,David W.De Long,and Alvin L . Jacobson.2001. Data to knowledge to results: Building an analytic capability. California Management Review 43/2 (Winter) : 117-138.
8- De Mayer, Arnoud, christooh H.Loch, and Michel .Pich.2002 managing project uncertainty: From variation to chaos. Sloan Management Review43/2 (Winter) :60-67.
9- Ghoshal,Sumantra, and Lynda gratton. 2002. Intergrating the enterprise . sloan Management Review 44/1(fall) :31-38.
10- F.C “Ted” Weston, Jr. ERPII tweston@lamar.colostate.edu. www.sciencedirect.com.
11- Gordon, Mark.2001.Next day change guaranteed.CIO Magazine.@ www.cio.com/archive/051501.
12- Hall,mark.2002. Web services open portal doors. Computerworld (24 june):28-30.
13- Hammer, Michael, and James chames champy.1993. Reengineering the corporation: A manifesto for business revolution. New york: HarperBysiness.
14- Harreld, Heather.2001 . Extended ERP redom in b-to-b.Infoworld(27august):21-23.
15- Johnton, sarah jane, 2002.ERP: Payoffs and pitfalls. @ hbsworkingknowledge.hbs.edu/pubitem. Jhtml?sid=o&t=operations(14october).
16- Johnson, Jim, Karen D.Boucher, Kyle Connors, and James Robinson. 2001. Collaborating on project success. Software Magazin. @ www.softwaremag.com./l.cfm?doc=archive/2001feb.
17- Lohmeyer, Dan,Sofya Pogreb, an Scott Robinson.2002. Who’s accountable for IT? McKinsey Quartly No. 4(technology):39-48.
18- Mabert,Vicent A., Ashok soni, and M.A.Venkataramanan.2001. Enterprise resource planning: Measuring value.Production and inventory Management Journal 42/3-4(third/fourth Quarters) :46-51.
19- Matta, Nadim, and Sandy Krieger. 2001.From Itsolutions to business results. Business Horizons 44/6 (November – December): 45-50.
20- Meehan, Michael . 2002 Dell expands into enterprise networking. Computerworld(1 July): 15.
21- Smith, Howard, and Peter Fingar. 2002. Business process management: The third wave. Tampa: Meghan – Kiffer Press.
22- Standish Group. 1994.chaos. @ www.standishgroup.com/chaos/.
23- Weill, peter, Mani Subramani, and Marianne Boroadbent. 2002. Bulding IT infrastructure for strategic agility. Sloan Management Review 44/1 (Fall) : 57-65.
24- Weston, FC. “Ted” Jr.2001. ERP implementation and project management. Production and Inventory Management Journal 42/3-4 (Third/Fourth Quarter): 75-80.
25- Wheatley, Malcolm. 2000.Her majesty’s flying I.T.circus.CIOMagazin.@ www.cio.com/archive/ 080100 ( 1 August).
26- Worthen Ben. 2002. Nestle’s ERP odyssey. CIO Magazine. @ www.cio

Comments (0) Posted to کلی 01/10/2015 Edit

تفکر و اقدام در برنامه ریزی استراتژیک

مقدمه

با وجود آنکه تامین بهداشت، آموزش و رفاه ملی از جمله مسوولیت های دولت به شمار می آید، ولی امروزه برای تولید خدمات در این زمینه ها، روز به روز از سازمان های خصوصی و غیر انتفاعی، بیشتر استفاده می شود. این در حالی است که به دلیل تغییرات و دگر گونی های عظیم وپیوستگی ها و وابستگی های متقابل، مرز های بین بخش های دولتی، خصوصی و غیر انتفاعی در حال از بین رفتن است و هیچ سازمان یا موسسه ای به طور کامل مسوولیت امر خاصی را عهده دار نمی باشد. ابهام روزافزون محیطی مستلزم آن است که سازمان های دولتی و غیر انتفاعی (و همچنین جوامع) بر خلاف گذشته به شکل استراتژیک تفکر واقدام کنند.

باید بدانیم برنامه ریزی استراتژیک خود به خود هدف شمرده نمی شود و صرفاً مجموعه ای از مفاهیم است برای یاری دادن به رهبران در اتخاذ تصمیم های مهم و دست زدن به اقدامات مهم.

آن چه مهم است، اندیشه و عمل استراتژیک است، ونه فرآیند مشخص برنامه ریزی استراتژیک.

 

آیا به راستی اساساً همه چیز در خطی مستقیم به سوی بهتر شدن است؟

 در تفکر استراتژیک پاسخ به این پرسش نمی تواند مثبت باشد. براساس این تفکر برای برخورد مناسب در برابر تغییرات وتحولات جهان ، باید با برنامه ریزی استراتژیک، نقاط قوت و ضعف را بازشناخت، از فرصت های موجود استفاده کرد، بر تهدید های موجود فایق آمد یا آن ها را به حداقل رساند.

مختصات برنامه ریزی استراتژیک

"لورنج"معتقد است هربرنامه ریزی استراتژیک باید به این چهار پرسش اساسی پاسخ دهد:

 1- به کجا می رویم؟ (فلسفه وجودی)

2- چگونه می خواهیم به مقصد برسیم؟ (استراتژی)

 3- امکانات ما برای اقدام چیست؟ (بودجه)

 4- چگونه آگاه می شویم که در مسیر درست حرکت می کنیم؟ (کنترل)

 

مقایسه برنامه ریزی استراتژیک با برنامه ریزی بلند مدت و برنامه ریزی جامع

برای پی بردن هرچه بیشتر به نقش اندیشه و تفکر در برنامه ریزی استراتژیک  بد نیست مقایسه ای  بین این برنامه با سایر برنامه های کلان داشته باشیم:

الف- مقایسه برنامه ریزی استراتژیک با برنامه ریزی بلند مدت:

با وجود آن که هر دو برنامه بر سازمان وآن چه سازمان باید برای بهبود عملکرد خود انجام دهد تاکید دارد در عمل این دو نوع برنامه از چهار نظر بنیادی  با یکدیگر تفاوت دارند:

1- برنامه ریزی استراتژیک با مسایلی که جنبه سیاسی یافته اند، تناسب بیشتری دارد ولی برنامه ریزی بلند مدت بیشتر بر مشخص کردن اهداف و مقاصد و تبدیل آن ها به بودجه و برنامه های کاری جاری نظر دارد.

 2- برنامه ریزان استراتژیک انتظار وقوع روند های جدید، رویداد ها و وقفه هایی در روند مورد بحث وبروز غافل گیری های گوناگون را دارند؛ در حالی که برنامه ریزان بلند مدت براین فرض تمایل دارند که روند های جاری، تا آینده ادامه خواهد داشت.

3- چون راهنمای برنامه ریزان استراتژیک اغلب، چشم انداز موفقیت (شکل مطلوب سازمان) است برنامه های استراتژیک غالباً نمایان گر تغییرات کیفی است. در صورتی که طرح های بلند مدت نوعاً قیاس و استنباطی از وضع موجود هستند و اغلب در قالب هدف هایی مطرح می شوند  که نمایان گر روند های جاری هستند.

4- برنامه ریزی استراتژیک خیلی بیشتر ازبرنامه ریزی بلند مدت جهت گیری عملیاتی دارد و مجموعه متنوعی از تصمیم ها و اقدام ها را در نظر می گیرد. برنامه ریزان این نوع از برنامه امکان دارد برای رسیدن به چشم انداز موفقیت، استراتژی های مختلف را تعقیب کنند. در حالی که برنامه ریزان بلند مدت در یک خط تصمیم گیری و اقدام واحد گرفتار می شوند.

ب-مقایسه برنامه ریزی استراتژیک با برنامه ریزی جامع:

1- برنامه ریزی استراتژیک نوعاً بر سازمان تا کید دارد، حال آن که محور تا کید برنامه ریزی جامع، جامعه می باشد. براساس استدلال "کافمن و جیکوبز" برنامه ریزی استراتژیک برای جامعه نیز در مقایسه با برنامه ریزی جامع دارای جهت گیری عملی و مشارکتی بوده وتاکید بیشتری بر نقاط قوت و ضعف و هم چنین فرصت ها و تهدید ها و بالاخره بررفتار رقابت آمیز بین جوامع دارد.

2- طرح های جامع عمدتاً باید براساس فرآیند ومحتوایی قانونی تنظیم شوند؛ به نحوی که به نظر " رایدر" مستلزم بذل توجه کارگزاران دولتی وایفای نقش برنامه به عنوان تعهدی نسبت به تصمیم های ازپیش گرفته شده است. در حالی که طرح های استراتژیک، اغلب می توانند بین خط مشی های خشک وبدون انعطاف قانونی الزام آور و تصمیم ها و اقدام های عملی، ارتباط برقرار سازند.

3- چشم اندازهایی که برنامه ریزی استراتژیک را هدایت می کنند معمولاً در بر گیرنده اقدا م ها و کا نون های اقدام ها وهم چنین نقش ها و مسوولیت ها هستند. ولی چشم انداز ها (دورنما) در برنامه جامع تنها شامل اقدام ها و مکان ها هستند و نقش ها و مسولیت ها را کنار می گذارند. در واقع طرح جامع مشخص نمی کند چه کسی انسان را به وضع نهایی خواهد رساند. ازاین رو چندان سود مند نخواهد بود.

 به طور کلی برنامه ریزی استراتژیک برای گزینش کانون اقدامات خود روشی انتخابی ایجاد می کند. بنابراین نیازمند بینشی وسیع تر از آن چیزی است که راهنمای برنامه ریزی جامع می شود.

برنامه ریزی در سازمان های دولتی

تغییرات فاحش در بخش عمومی تصمیم گیران ارشد دولتی را ناگزیر می سازد به روش استراتژیک در باره آن چه دولت باید انجام دهد، بیندیشند و برنامه ریزی استراتژیک را مورد استفاده قرار دهند. با وجود آنکه هردو برنامه استراتژیک و جامع مجموعه ای از مفاهیم، رویه ها، و ابزارها است، اما برای برنامه ریزی استراتژیک رهیافت های گوناگون وجود دارد که با مقاصد و مو قعیت های مورد نظر تدارک می یابند.

از لحاظ کاربردی، به علت هدایت برنامه در مسیر خاص توسط قوه قانون گذاری حاکم، برنامه ریزی جامع به هیچ روی جامع نیست.

موقعی فرایند برنامه ریزی استراتژیک برای دولت ها، سازمان های عمومی و سازمان های غیر انتفاعی کارساز خواهد بود که تصمیم گیران و برنامه ریزان، آن را با درایت مورد استفاده قراردهند و نسبت به جزییات موقعیت خود حساسیت لازم را داشته با شند.

 

موارد محدوديت در استفاده از برنامه ريزي استراتژيك

برنامه ریزی استراتژیک در موارد زیر به مصلحت نیست:

  1. سازمانی که بنیا نش در هم ریخته است (برای مثال سازمانی که نیاز به اصلاح جریان نقدینگی یا پر کردن پست کلیدی رهبری دارد).
  2. اگر سازمان برای تدوین برنامه های خوب، فا قد مهارت ها و منابع باشد یا تصمیم گیرندگان کلیدی از تعهد بی بهره باشند. در این مواقع برنامه ریزی استراتژیک در واقع هدر دادن وقت خواهد بود.
  3. چنانچه اجرای برنامه استراتژیک اساساً نا محتمل باشد.

گاهی نبود برنامه، توزیع اختیارات و منابع موجود در سازمان را مشروعیت می بخشد؛ به ویژه آن ها که برای اخذ تصمیم هایی در باره سطوح، کنش ها و برنامه ها مشکلات بزرگی داشته باشند. این نوع بی برنامه گی به تنزل مزمن عملکردهای سازمانی منجر می شود.

 

فرآیند هشت مرحله ای برنامه ریزی استراتژیک

1- توافق در باره فرآیند برنامه ریزی استراتژیک

2- روشن ساختن دستور های سازمان

3- روشن ساختن رسا لت و ارزش های سازمان

4- ارز یابی محیط خارجی

5- ارزیابی محیط داخلی

6- شناسایی مسایل استراتژیکی که سازمان با آن مواجه است

7-تدوین استراتژی ها برای مدیریت مسایل

8- تبیین چشم انداز سازمانی موثر برای آینده

 

چگونه می توان اندیشه ها را در طول زمان مدیریت کرد؟

مهم ترین مشکل فرآیند برنامه ریزی استراتژیک، مدیریت و هدایت اندیشه های استراتژیک در مسیر درست است. برای مدیریت و هدایت چرخه حیات اندیشه ها، چند اصل وجود دارد:

¯     ضرورت، تهدید و فرصت مساعد، مادران اختراع هستند.

¯     اندیشه ها در بی نظمی سازمان یافته رشد می کنند.

¯     اندیشه ها، نقطه قوتی برای اقدام جمعی محسوب می شوند.

¯     اندیشه ها ضرب در منابع مساوی است با قدرت.

¯     پس از مرگ یک اندیشه خوب، برای آن، مراسم تشییع جنازه یا یادبود برگزار کنید.

برای آن که هم برنامه ریزی استراتژیک و هم اجرای آن در بخش های دولتی و غیر انتفاعی موفقیت آمیز باشد سازمان ها باید هم در تولید اندیشه ها و هم در اجرای آن خوب عمل کنند.

زمانی که باید راه حل هایی ترتیب داد این سازمان ها، کمتر رسمی و متمرکز و بیشتر پیچیده خواهند بود (شبیه دانشگاه). به بیانی دیگر، هنگام نیاز سازمان ها به اندیشه های جدید، این سازمان ها بیشتر به دانشگاه شبیه خواهند بود.

هنگام اجرای راه حل ها و نظریه های مشخص، سازمان ها، رسمی و متمرکز، اما کمتر پیچیده خواهند بود (شبیه واحد نظامی)  

یکی از محسنات برنامه ریزی استراتژیک ایجاد انعطاف پذیری است؛ به گونه ای که با پذیرش اندیشه های استراتژیک و اجرایی کردن آن ها به وسیله ی ساز مان های رسمی((صف))  هم ردیف واحد های نظامی، آن ها را به اجرا درآورد.

       

برنامه ریزی استراتژیک و کارآفرینی جمعی

باید به یاد داشت که منظور از برنامه ریزی استراتژیک اتخاذ تصمیم های بنیادی و دست زدن به اقدامات اساسی در جهت تعریف ماهیت یک سازمان است. از این رو  اگر افراد در اقدام های مهم، دقیق، آشکار و قطعی درگیر شوند، تعهد آن ها افزایش خواهد یافت و به برنامه ریزی استراتژیک موفق به عنوان یک کار آفرینی جمعی کمک شایانی خواهد نمود.


 

منبع:

جان. ام. برایسون، برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان های دولتی و غیر انتفاعی، ترجمه: دکتر عباس منوریان.

Comments (0) Posted to کلی 01/10/2015 Edit

نقش فناوري اطلاعات در برنامه ريزي منابع سازمان

 

 

يكي از آخرين فناوريهاي اطلاعاتي در زمينه تحول سازمانها، سيستم برنامه ريزي منابع سازمان (ERP=ENTERPRISE RESOURCES PLANNING) است. هدف اصلي در اين فناوري، نفوذ فناوري اطلاعات در تمامي مراحل فعاليتهاي يك سازمان يا بنگاه اقتصادي است تا منابع مختلف بتوانند با يكديگر و رعايت تبادلات منطقي بين هم، خروجي يكپارچه اي را ارائه كنند. در اين مقاله به بررسي سيستم نقش فناوري اطلاعات در برنامه ريزي منابع سازمان ميپردازيم. در مورد سير تکاملي ERP توضيح مختصري مي دهيم....

 

در ادامه كاركردها و روشهاي اجرا، مزاياي پياده سازي ، تعامل و سازگاري سيستم برنامه ريزي منابع سازمان با تجارت الکترونيک و جايگاه آن در لايه هاي نرم افزاري و سيستم هاي اطلاعاتي مطالبي ذکر مي‌شود و سپس به بررسي توسعه برنامه ريزي منابع سازمان و نقش IT در توسعه ERP و شکل گيري ERP توسعه يافته (ERPII) مي پردازيم. در خاتمه نيز به دلايل شکست پروژه هاي برنامه ريزي منابع سازمان و موانع اصلي موجود درپياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع سازمان اشاره مي شود.

مقدمه
سيستم هاي اطلاعاتي کارا و يکپارچه که بتوانند همه فعاليتها و وظايف موجود در يک سازمان را تحت پوشش قرار داده و اطلاعات لازم و ضروري را بموقع در اختيار استفاده کنندگان آن قرار دهند، از ابزار هاي مفيدي هستند که سازمانها براي افزايش قابليتهاي خود، بهبود عملکرد، تصميم گيري بهتر و دستيابي به مزيت رقابتي از آن استفاده مي کنند. در اين ميان سيستم‌هاي
ERP از آخرين ابزارهاي مديريتي است که قادر است اطلاعات موجود در سازمان را با استفاده از IT در تمام حوزه هاي فعاليت سازمان به طور يکپارچه و منسجم جمع آوري كند و اين اطلاعات و نتايج حاصل از آن را در اختيار استفاده کنندگان آن در سطوح مختلف سازمان قرار دهد. اين سيستم ها را مي‌توان جزء ثمره هاي جديد در زمينه IT در يک دهه گذشته دانست که با پيشرفت مداوم در اين زمينه بسرعت در حال دگرگوني و تکامل است.
تعريف سيستم برنامه‌ريزي منابع سازمان
براي
ERP تعاريف متعددي ارائه شده است که تقريبا همه يک مفهوم را بيان مي‌کنند. براي نمونه در ادامه به چند مورد اشاره مي شود:
ERP يک راه حل سيستمي مبتني بر فناوري اطلاعات است که منابع سازمان را توسط يک سيستم به هم پيوسته با سرعت، دقت و کيفيت بالا در کنترل مديران سطوح مختلف سازمان قرار مي دهد تا به طور مناسب فرايند برنامه ريزي و عمليات سازمان را مديريت كنند.
ERP ترکيبي از انسان، فناوري و فرايند هاست. يک فرايند پيچيده است که در کشورهاي در حال توسعه مانند چين که داراي سرمايه هاي فراوان و همچنين داراي باز مهندسي (مهندسي مجدد) فرايند کسب و کار زيادي است، توسعه پيدا کرده است .
سيستم هاي
ERP در واقع نرم‌افزار‌هايي هستند که داده هاي موجود در سراسر يک سازمان را يکپارچه مي‌سازند و در زمان مناسب در اختيار کاربراني قرار مي دهند که به آن نياز دارند. چنين سيستمي به تمامي افراد يک مجموعه اجازه مي دهد تا با هماهنگي با هم کار کنند، حتي اگر ميان آنها مرز هاي جغرافيايي وجود داشته باشد. به اين ترتيب، ERP محيطي براي بهبود عملکرد تجاري و کسب مزيت رقابتي فراهم مي کند.

تاريخچه برنامه ريزي منابع سازمان
ظهور
ERP را بايد دهه 1960 ميلادي دانست که عمده تاکيد آن در اين دوران افزايش درآمد و تقويت کسب و کار از طريق يکپارچه سازي فرايند ها و عملکرد ها بود، ولي در سال 1972 پنج تن از مديران IBM جهت تکامل و پياده سازي مفاهيم ERP از سمت خود استعفا دادند و شرکتي با عنوان SAP را که به عنوان نخستين شرکت توسعه و اجراي نرم افزارهاي خاص ERP بود، تاسيس کردند و هم اکنون نيز در اين زمينه فعاليت دارند.

 

با ظهور برنامه ريزي منابع سازمان در حوزه توليد، تمامي سيستم هاي توليدي تحت پوشش قرار گرفتند. بخشها، فرايندها و وظايف مختلفي از جمله كنترل كيفيت، نگهداري و تعميرات، حسابداري و مالي و ... به سيستم هاي توليدي متصل شدند و برنامه ريزي منابع سازمان به عنوان حد فاصل سيستم هاي مديريت زنجيره تامين و مديريت ارتباط با مشتري مطرح شد. اين سيستم بيش از آنكه عنوان جديدي براي MRPII باشد، به عنوان سطح بعدي در سطوح تكاملي سيستم هاي كامپيوتري طراحي شده براي پشتيباني از عمليات سازمان مطرح است. اين‌ سيستم‌ها، علاوه‌ بر ويژگيهاي‌ اضافي، يكپارچه‌سازي‌ بهتري‌ از بخشهاي MRPII دارند. ويژگيهاي‌ اضافه‌ شده‌ به‌ برنامه ريزي منابع سازمان، معمولا‌ شامل‌ مديريت‌ منابع‌ انساني، سيستم هاي‌ پرداخت‌ حقوق‌ و دستمزد، كنترل‌ اسناد و مدارك، كنترل‌ كيفيت‌ و گاهي‌ نگهداري‌ و تعميرات‌ مي‌شود.
در سال 1995، مقوله اينترنت وارد
ERP شد و در سالهاي 1998 تا 2000، تبادل الکترونيک اطلاعات و ERP با يکديگر پيوند خوردند. در سال 2000 سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان تحت وب توسعه يافتند که از فناوري چند لايه اي در معماري سيستم اطلاعاتي پشتيباني مي کردند .
امروزه هم سيستم هاي جديدي با عنوان
ERP II در حال توسعه هستند که اساس آنها وب است و تمرکز بسيار زيادي بر حمايت از بخش مديريت زنجير? تامين دارند و عملا در تعريف امروز ERP، آن را کاملا مرتبط و جدايي ناپذير از مديريت زنجيره تامين تعريف مي كنند.


كاركردهاي سيستم برنامه ريزي منابع سازمان


به‌طور كلي‌ نمي‌توان‌ استاندارد ويژه‌اي‌ براي‌ كاركردهاي يك‌ نرم‌افزار برنامه‌ريزي منابع سازمان ارائه‌ داد؛ چرا كه‌ اغلب‌ به‌طور خاص‌ براي‌ هر سازمان‌ تهيه‌ مي‌شوند و حتي‌ در صورتي‌ كه‌ به‌فروش‌ برسند، نياز به‌ تغيير و هماهنگ‌سازي‌ با موسسه‌ و كسب‌ و كار ويژه‌ آن‌ دارند. از اين رو، ممكن‌ است‌ بعضي‌ از نرم‌افزارها كه‌ به‌عنوان‌ بهترين‌ گزينه‌ براي‌ برخي‌ موسسه‌ها استفاده‌ مي‌شوند، تنها بعضي‌ از كاركردهاي مطرح‌ شده را در برداشته‌ باشند و يا اينكه‌ برخي‌ با داشتن‌ تمامي‌ كاركردهاي مطرح، باز هم‌ در پاسخگويي‌ و برآورده‌ ساختن‌ نيازهاي‌ يك ‌موسسه ‌ناتوان ‌باشند‌. با اين‌ حال، عمده‌ كاركردهاي‌ برنامه ريزي منابع سازمان را مي‌توان‌ به‌ شرح‌ زير دسته‌‌بندي‌ كرد:
1 - توزيع‌ و فروش: كاركردهاي‌ توزيع‌ و فروش‌ به‌ دو گروه‌ كلي‌ زير تقسيم‌ مي‌شوند:
الف‌ - اتوماسيون‌ نيروي‌ فروش‌: كاركردهايي‌ را براي‌ انجام‌ فرايندهاي‌ فروش‌ - مانند مديريت‌ قرارداد، پيش‌بيني‌ فروش‌ و مديريت‌ سفارش-‌ در اختيار سازمان‌ قرار مي‌دهد تا با ارائه‌ دسترسي‌ بي‌درنگ‌ به‌ اطلاعات‌ فروش، وظايفي‌ چون‌ ورود سفارش، تحويل‌ و صدور صورتحساب‌ و...، همگي‌ بهبود يابند.
ب‌ - مديريت‌ ارتباط‌ با مشتري‌: ارتباطات‌ ميان‌ مشتري‌ و شركت‌ را، شامل‌ انتخاب‌ محصول، خريد، دريافت‌ شكايات، خدمات‌ پس‌ از فروش‌ و بازاريابي،‌ به‌سوي‌ يك‌ سيستم‌ تحت مديريت سوق مي دهد.
2 - برنامه‌ريزي‌ توليد: اين‌ بخش از نرم‌افزار با كاهش‌ دوره‌هاي‌ برنامه‌ريزي، ارائه‌ اطلاعات‌ به‌روز و افزايش‌ بهره‌وري‌ فرايندهاي‌ كاري، قابليت‌ تحويل‌ سريع‌ را براي‌ موسسه‌ فراهم‌ مي‌كند. چنين‌ شيوه‌اي‌ قابليت‌ به‌كارگيري‌ در صنايع‌ مختلف‌ را داراست. يكپارچه‌سازي‌ بخش‌ پشتيباني‌ فروش‌ با ساير بخشهاي‌ زنجيره‌ تامين، اين‌ اطمينان‌ را ايجاد مي‌كند كه‌ كليه‌ تبادلات‌ مربوط‌ به‌ فرايند پشتيباني‌ - از تدارك‌ مواد و انبارداري‌ تا فروش‌ و توزيع‌ - به‌شكلي‌ بهينه‌ تنظيم‌ شوند.
3 - تهيه‌ و تدارك‌ مواد: بخش‌ پشتيباني‌ تدارك‌ كه‌ بعضاً‌ با عناوين‌ مديريت‌ مواد يا مديريت‌ انبار يا حتي‌ مديريت‌ زنجيره‌ تامين‌ نيز شناخته‌ مي‌شود، دامنه‌اي‌ وسيع‌ از توابع‌ يكپارچه‌ را در اختيار دارد كه‌ سبب‌ بهينه‌سازي‌ خريد، مديريت‌ موجودي‌ و عمليات‌ انبار مي‌شوند. سطح‌ بالاي‌ اتوماسيون‌ در اين‌ بخش، انجام‌ فعاليتهاي‌ زمانبري‌ همچون‌ تعيين‌ منبع‌ بهينه‌ تامين، تحليل‌ و محاسبه‌ قيمت‌ خرده‌فروشها، صدور سفارشهاي‌ خريد، مديريت‌ فرايند واگذاري‌ اختيار براي‌ تقاضاهاي‌ خريد و پردازش‌ صورتحساب‌ پرداخت‌ را بسيار ساده‌تر مي‌كند.
4 - مديريت‌ سازمان‌ و منابع‌ انساني: ‌اين‌ نوع‌ كاركرد در برگيرنده‌ توابعي‌ نظير مديريت‌ كاركنان، پردازش‌ وقايع‌ تجاري، پردازش‌ مديريت‌ سازمان، پردازش‌ پرداخت‌ و مديريت‌ حقوق‌ و دستمزد است. برنامه‌هاي‌ كاربردي‌ گوناگوني‌ در اين‌ بخش، براي‌ تسهيل‌ وظايفي‌ چون‌ استخدام، برنامه‌ريزي‌ توسعه‌ كاركنان‌ و ايجاد مشخصه‌هاي‌ شغل‌ و سياهه‌هاي‌ تاييد صلاحيت، طراحي‌ مي‌شوند.
5 - برنامه‌ريزي‌ و كنترل‌ تجاري: اين‌ بخش‌ در برگيرنده‌ كاركردهاي‌ كنترل‌ ‌هزينه، تحليل‌ سودآوري، حسابداري‌ مركز سود و مديريت‌ هزينه‌‌ ‌ است. ‌بسته‌ به‌ نوع‌ موسسه، كنترل‌ هزينه‌ محصول‌ شامل‌ دو فرايند هزينه‌يابي‌ سفارش‌ محصول‌ و كنترل‌ موجودي‌ هزينه‌ است. هزينه‌يابي‌ محصول، دربردارنده‌ تخمين‌ هزينه‌هاي‌ مواد يا هزينه‌هاي‌ موجودي، پيش‌ از به‌جريان‌ افتادن‌ يك‌ سفارش‌ ساخت‌ است. اين‌ بخش‌ كاربردي، ابزاري‌ براي‌ برنامه‌ريزي‌ هزينه‌ها و تعيين‌ قيمتهاست‌ كه‌ هزينه‌ كالاهاي‌ توليدي‌ و نيز كالاهاي‌ فروخته‌ شده‌ را براي‌ هر محصول‌ محاسبه‌ مي‌كند.
‌موارد فوق، كاركردهاي يك‌ نرم‌افزار نمونه‌ برنامه ريزي منابع سازمان بودند كه‌ به‌صورت‌ خلاصه‌ شرح‌ داده‌ شدند.



روشهاي اجراي پروژه‌ برنامه ريزي منابع سازمان


سه روش متداول براي اجراي يك برنامه ريزي منابع سازمان وجود دارد:
_ انفجار بزرگ :اين روش بلندپروازانه‌ترين و سخت‌ترين راه ايجاد يك
ERP است. در اين روش موسسه يكباره همه‌ سيستم‌هاي قديمي خود را كنار مي‌گذارد و يك سيستم ERP در تمام موسسه راه مي‌اندازد. هرچند روزگاري اين روش بر ايجاد ERP ها حكم فرما بود، امروزه كمتر از آن استفاده مي‌شود. واداشتن همه به پذيرش سيستم جديد به طور يكدفعه و همزمان، كاري مهيب است، چون سيستم جديد هيچ مدافعي ندارد. هيچ كس در موسسه تجربه‌ كار با آن را ندارد، بنابراين هيچ كس اطمينان ندارد كه سيستم جديد كارش را درست انجام مي‌دهد.
_ راهبرد انتخابي : اين روش به شركتهاي بزرگ توصيه مي‌كند خيلي از فرايندها را بين بخشهاي مختلف به اشتراك نگذارند، بلكه در هر بخش نسخه اي مجزا از
ERP نصب شود و تنها از طريق برخي فرايندهاي خاص (مانند نگهداري اطلاعات مالي) مشترك باشند. اين متداولترين راه است. در اين حالت هر بخش از سازمان نسخه‌ خاص خودش از ERP را دارد كه سيستمي جدا با پايگاه داده‌اي جداست. اين سيستم ها تنها از طريق به اشتراك گذاشتن اطلاعات لازم براي به دست آوردن تصويري كلي از كار همه‌ واحدهاي موسسه (مثلا سود واحدهاي مختلف) به هم مربوط مي‌شوند، يا از طريق فرايندهايي كه در همه‌ بخشها تقريبا يكسان هستند. (مثلا مديريت منابع انساني) در اين روش ابتدا يكي از بخشها كه صبر و حوصله بيشتري دارد و درصورت پيش آمدن اشكال به اصل تجارت ضربه نمي‌زند، براي راه اندازي يك سيستم آزمايشي انتخاب و پس از رفع نقايص ERP در اين بخش، كار روي بخشهاي ديگر آغاز مي‌شود. برنامه‌ريزي براي اين روش بلند مدت است.
_ فروكوفتن: در اين روش،
ERP طراحي را ديكته مي‌كند و تمركز تنها روي تعداد كمي از فرايندهاي كليدي است. اين روش بيشتر براي موسسات كوچكي مناسب است كه مي‌خواهند با ايجاد ERP رشد كنند. در اين روش، هدف، راه ‌اندازي سريع ERP است و جدا شدن از روشهاي پيچيده مهندسي مجدد، با استفاده از فرايندهاي از قبل حاضر شده.‌ موسساتي كه ERP را اينگونه به خدمت گرفته‌اند، نمي‌توانند ادعا كنند، برگشت سود زيادي از سيستم جديد برده‌اند. اغلب آنها از اين سيستم به عنوان زيربنايي براي كوششهاي بعدي استفاده مي‌كنند. چنين سيستمي فقط كمي از سيستم ‌هاي قديمي بهتر است، چون كاركنان را وادار به تغيير هيچ يك از عادات قديمي‌شان نمي‌كند.
يكي از موثرترين روشهاي اجراي
ERP، استفاده از تجربيات شركتهاي موفق و پيشرو در اين زمينه است. آشنايي با تجربيات صدها شركت برتر در اقتصاد جهاني و به كارگيري هزاران روش و فرايند نوين، موجب گشايش بسياري از گره هاي كنوني سازمانها و ايجاد روشهاي جديد به منظور پيوستن به جمع پيشروان فناوري اطلاعات و استفاده كننده از فناوريهاي مهندسي مجدد و سپس مديريت روابط مشتري و برنامه ريزي منابع سازمان مي‌شود.

مزاياي پياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع سازمان


نخستين مزيتي که در کوتاه مدت و پس از پياده سازي مي توان انتظار داشت، کاهش هزينه هاي عملياتي نظير کاهش هزينه هاي کنترل موجودي انبار، هزينه توليد، هزينه عمليات حسابداري و ثبت وقايع مالي، هزينه هاي بازاريابي و پشتيباني است. از ديگر مزاياي به كارگيري ERP مي توان به موارد زير اشاره كرد:
_ ايجاد يكپارچگي سازماني از بعد اطلاعاتي و افزايش سازگاري در اطلاعات موجود در سازمان.
_ پياده سازي برنامه ريزي منابع سازمان با ايجاد ستون فقرات قوي از انباره داده‌ها. اين سيستم دسترسي بهتر و سريعتر به داده‌ها را براي مديريت امکان پذير مي‌سازد و به اين ترتيب مدير مي تواند براي تصميم‌گيري بسرعت به اطلاعات مورد نياز خود دسترسي داشته باشد.
_ افزايش شفافيت و ردگيري فرايند توليد براي مشتري، افزايش قابليت متناسب سازي براي مشتري و تطبيق بيشتر با نيازهاي وي و افزايش رضايتمندي مشتري در تمام فرايندهايي که وي با آنها درگير است، از لحظه سفارش تا دريافت و حمل و نقل محصول از مزاياي ديگر آن است.
_ مهمترين مزيت برنامه ريزي منابع سازمان بهبود هماهنگي بين بخشهاي سازمان و افزايش کارايي فرايندهاست.
_ استاندارد سازي فرايندهاي سازماني بر اساس بهترين تجربياتي كه شركتهاي عرضه كننده نرم افزار از سازمانهاي مختلف به دست آورده اند.
_ امکان و يا تسهيل توسعه سيستم ها و فناوري هاي جديد از جمله توليد بهنگام، و ... .
_ توسعه زيرساختهاي لازم به منظور وارد شدن به بحث بازرگاني الکترونيک.
_ پشتيباني از برنامه ريزي استراتژيک از مزيتهاي ديگر است.

سازگاري سيستم برنامه ريزي منابع سازمان با تجارت الكترونيک


نرم افزارهاي برنامه ريزي منابع سازمان پيچيده اند و براي استفاده‌ عمومي ساخته نشده‌اند. آنها فرض مي‌كنند كساني كه سفارشها را پيگيري مي‌كنند، فقط كاركنان موسسه شما هستند كه براي استفاده از اين سيستم آموزش ديده‌اند. اما اكنون مشتريان و كارپردازان شما هم خواستار دسترسي به همان اطلاعات از طريق وب سايت شما هستند. چيزهايي مثل وضعيت سفارش، فاكتور و ... . يكي از مهمترين مشكلات يكپارچه سازي برنامه ريزي منابع سازمان و تجارت الكترونيك اين است كه اينترنت هيچ وقت نمي‌ايستد. نرم افزارهاي برنامه ريزي منابع سازمان بزرگ و پيچيده هستند و به نگهداري احتياج دارند. وصل كردن مستقيم سايت وب به ERP راه خوبي نيست، چون باعث مي‌شود در مواقعي كه ERP براي نگهداري و تعميرات غير فعال است، وب سايت هم كار نكند. اغلب كهنه‌كاران تجارت الكترونيك ارتباط بين ERP و تجارت الكترونيك را طوري مي‌سازند كه قابل انعطاف باشد و در مواقعي كه ERP براي نگهداري و تعميرات غير فعال است، برنامه تجارت الكترونيك به كارش ادامه دهد. براي حل مشكلات اين ارتباط، نرم‌افزارهاي ميان‌افزار ايجاد شده‌اند. اين ابزارها نقش مترجم را ايفا مي‌كنند، يعني اطلاعات را از ERP مي‌گيرند و آن را به فرمتي تبديل مي‌كنند كه نرم‌افزار تجارت الكترونيك بتواند از آن استفاده كند .

جايگاه
ERP در لايه هاي نرم افزاري و سيستم هاي اطلاعاتي


ERP‌ها برپايه استفاده از سيستم‌هاي مديريت پايگاه داده‌اي رابطه‌اي، (RDBMS=relational database management systems) طراحي شده اند. اين بدين معني است که براي استفاده از ERP بايد تمامي ساختارهاي اطلاعاتي سازمان تعريف شده باشد و هيچ خلاء اطلاعاتي در لايه هاي‌ سيستم پردازش مبادلات سازمان وجود نداشته باشد. و علاوه بر آن پيوستگي اطلاعات نيز وجود داشته باشد، يعني اينکه کليه بخشهاي اطلاعاتي ERP بايد تدارك ديده شود. در آن صورت مي توان گفت ERP جزء نرم‌افزارهاي پايه براي تجارت الکترونيک است.
خلاصه اينکه پايه و اساس سيستم‌هاي درون سازماني،
RDBMS ها هستند و ERP‌ها مجموعه فرايندهاي سازماني هستند که بر اساس RDBMS ها تهيه وتنظيم شده اند و از آنجا که اين فرايند ها تقريبا در سازمانها و صنايع مشابه به صورت استاندارد و يکسان هستند، پس کمک بسزايي جهت رسيدن اين سازمانها به سيستم هاي برون سازماني SCM و CRM مي كنند.

 

تفاوت سيستم هاي اطلاعات مديريت با سيستم برنامه ريزي منابع سازمان
ERP را بايد جديدترين ابزار موجود و تكامل يافته سيستم هاي اطلاعات مديريت دانست و مبناي كاركرد آن‌ را تفكر فرايندي به جاي ساختارهاي وظيفه‌اي، توجه و تبديل خواسته‌هاي مشتري به داده‌ هاي كمي در جهت افزايش رضايت مشتريان عنوان كرد. ERP مي‌كوشد تا تمام فرايندهاي سازمان به صورت يكپارچه و با نگرش فرايندي با هم مرتبط باشند .


ERP علاوه بر يكپارچگي، گزينه‌هاي برتر را نشان مي‌دهد، به همين دليل غولهاي نرم‌افزاري از تمامي مراحل همچون توليد و پخش و توزيع مثالهايي دارند كه در نسخه ‌هاي خود به سازمانها ارائه مي‌دهند و فناوري از طريق اين سيستم هاي جديد نرم افزاري وارد سازمان مي‌شود.
سيستم
ERP به صورت کامل سطوح مختلف سيستمي سازمان را پوشش مي‌دهد. به اين صورت که هسته مرکزي، پوشش دهنده سطوح سيستم پردازش مبادلات و سيستم هاي اطلاعاتي مديريت است و ابزار هاي تحليل و تجزيه تجاري پوشش دهنده سطوح سيستم هاي پشتيباني از تصميم و سيستم هاي اطلاعاتي مديريت اجرايي در سازمان هستند. البته لازم به ذکر است که اين تقسيم بندي چندان شفاف نبوده و مرز مشخصي بين اين سطوح و دو بخش اصلي ERP قابل ترسيم نيست و همپوشانيهايي در اين بين وجود دارد.

توسعه سيستم برنامه ريزي منابع سازمان


توسعه اينترنتي تاثير عظيمي بر جنبه‌هاي مختلف فناوري اطلاعات و از جمله سيستم‌هاي برنامه‌ريزي منابع سازمان گذاشته است . بنابراين سيستم‌هاي ERP بيشتر مبتني بر اينترنت شده اند. در چنين محيطي (اينترنت) که دسترسي به منابع سيستمي از هر جا و در هر زمان امکان‌پذير است، فروشندگان ERP نيز توانسته‌اند سيستم‌هاي ERP خود را توسعه دهند و با بخشهاي کسب و کار جديد از جمله مديريت زنجيره تامين ، مديريت ارتباط با مشتري ، اتوماسيون نيروي فروش، برنامه‌ريزي و زمان بندي پيشرفته هوش کسب و کار و قابليتهاي کسب و کار الکترونيک يکپارچه کنند .
راه حلهاي مبتني بر اينترنت سبب شده است که رضايت مشتريان فرصتهاي فروش و بازاريابي افزايش و روشهاي پرداخت بهبود يابد. شکل (2) مفهوم سيستم هاي
ERP توسعه يافته را نشان مي دهد.

نقش
IT در شکست اغلب پروژه هاي برنامه ريزي منابع سازمان


در ساده ترين سطح، ERP مجموعه‌اي از بهترين عمليات براي انجام وظايف مختلف در سازمان است كه اين وظايف مثلا شامل مالي، توليد، انبار است. براي اينكه از نرم افزار چيز بيشتري به دست آوريد، بايد افراد داخل سازمان خود را متقاعد به انطباق با روشهاي كاري نرم‌افزار كنيد. اگر افراد در بخشهاي مختلف (كه از ERP استفاده خواهند كرد) قبول نداشته باشند كه روشهاي كاري كه داخل نرم‌افزار گنجانده شده، بهتر از روشهاي مرسوم و جاري است، در استفاده از نرم‌افزار مقاومت مي‌کنند و بخش فناوري اطلاعات را مجبور به تغيير نرم افزار به منظور تطبيق با فعاليتهاي مرسوم و جاري خواهند كرد. اينجاست كه پروژه هاي ERP دچار شكست مي شوند و جنگهاي درون سازماني پيرامون نحوه نصب نرم افزار شيوع پيدا مي كند. بخش IT درگير تلاشهاي گرانقيمت و طولاني براي سفارشي سازي نرم افزار مي‌شود تا خواسته هاي افراد قدرتمند تجاري را برآورده سازد. اين سفارشي‌سازيها ماهيت اصلي نرم‌افزار را ناپايدار مي‌كنند و نگهداري آن را نيز بعد از شروع به كار آن مشكل مي سازند.
اما واحد
IT بخوبي و بسرعت مي‌تواند اشكالات را در بيشتر موارد حل كند و به علاوه تعداد كمي از شركتهاي بزرگ مي توانند از سفارشي سازي ERP امتناع كنند. هر فعاليت تجاري متفاوت و مجبور به داشتن روشهاي خاص خود است كه اين روشها را فروشنده به هنگام ايجاد نرم‌افزارش در نظر نگرفته است. اشتباهي كه شركتها مي‌كنند اين است كه فكر مي‌كنند عوض كردن عادات افرادشان از سفارشي سازي نرم افزار ساده تر است، در صورتي كه چنين نيست. مجبور كردن افراد به استفاده از نرم افزار براي بهبود روشهاي كاري‌شان چالش بسيار مشكلتري است. اگر شركت شما نسبت به تغييرات مقاوم باشد، آنگاه در پروژه ERP شما بيشتر احتمال شكست وجود دارد.

نتيجه گيري


سازمانها در دنياي تجاري امروز، نيازمند برنامه ريزي براي منابع سازماني خود در تمام سطوح مديريتي هستند. با توجه به روند رو به گسترش جهاني شدن، پيشي گرفتن عرضه بر تقاضا و افزايش رقابت در بازارهاي جهاني، شركتها ناگزير به پيوستن به بازارهاي جهاني خواهند بود و براي انجام اين كار وجود آمادگي لازم از جهات مختلف امري ضروري به نظر مي‌رسد. از مهمترين ابزارهاي مورد استفاده جهت كسب اين آمادگي مي توان به عامل فناوري اطلاعات و ارتباطات اشاره كرد كه با استفاده از آن قادر خواهيم بود، هر چه سريعتر اين مسير را طي كنيم. IT به عنوان اصلي ترين زير ساختار سيستم هاي تجاري توسعه يافته است ، از اين رو لازم است صنايع مختلف براي پياده سازي سيستم هاي برنامه ريزي پيشرفته اقدام به تبيين استراتژي هاي تجاري و سرمايه گذاري در زمينه توسعه IT كنند که نتيجه نهايي آن کسب مزيتهاي رقابتي و دستيابي به استانداردهاي جهاني کيفيت است. يكي از ابزارهاي مهم فناوري اطلاعات و ارتباطات كه نقش مهمي در يكپارچگي اطلاعات و عمليات موجود در موسسات دارد و نهايتا با استفاده از امكانات خاص زمينه را براي پيوستن به بازارهاي جهاني فراهم مي سازد، سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان يا ERP هستند كه در حال حاضر به عنوان يكي از آخرين ابزارهاي برنامه ريزي و مديريت در جهان مطرح‌اند ERP با پوشش‌دادن‌ شكافهاي‌ اطلاعاتي‌ در سراسر موسسه، فعاليتهاي‌ اساسي‌ آن‌ را بهبود مي‌دهد، به‌اين‌ منظور كه‌ بستر لازم‌ براي‌ يكپارچه‌كردن‌ كامل‌ درون‌ و برون‌ بخشها، شركتها و كارخانه‌هايي‌ كه‌ در قالب‌ يك‌ موسسه‌ از مديريت‌ واحدي‌ برخوردارند، فراهم‌ آيد. بدين‌ ترتيب، قابليت‌ سازگاري‌ در محيط هاي‌ درحال‌ تغيير، تسهيل‌ شده‌ و موسسه‌ نسبت به واكنش‌ سريع‌ به‌ نيازهاي‌ تغييريافته‌ و جديد، توانمند مي شود. اين سيستم ها قادرند با بهره گيري از فناوري اطلاعات، سيستم ها و عمليات موجود در سازمانها را يكپارچه كنند و در قالب يك پايگاه اطلاعاتي واحد در دسترس قرار دهند.

منابع:
------

1-
Minahan, (1998), “Enterprise resource planning:strategies” , Web Journal.
2-
O'Leary D.E, (2002), “Enterprise Resource Planning System: systems, Life cycles”.
3-
Bozarth, (2006), “ ERP implementation efforts at three firms Integration lessons from the SISP and IT-enabled change literature”, International journal of operations
4-
Poston et al, (2004), “Financial impacts of enterprise resource planning implementations”.
5-
Patrice, Jon David, Mohammad a, Rashid. Iiaquuet, hossain, (2002), “the evolution of ERP system, anistorical perspective”.


 

 

Comments (0) Posted to کلی 01/01/2015 Edit


درباره من

مهدی استادی

Over nine Years of progressive experience as a Senior J2EE/Javascript/.Net developer with the strong background of working knowledge in all the phases of Software development life cycle with strong analytical, programming skills and having solid functional experience in the development, implementation and the maintenance of complexJ2EE/Javascript/.Net based systems.
Designed, developed, and implemented software solutions for high visibility, high impact projects; solved technical problems in a growing business environment.
Expertise in Object Oriented Design (OOD) & Analysis (OOA) based on Unified Modeling Language (UML) architecture. Experience in developing Class, Sequence, flow diagrams using Smart Draw UML and Star UML.
Strong knowledge in Agile/Scrum & Waterfall methodology of software development.
Ability to handle multiple tasks and work independently as well as in a team.

آخرين مطالب بروز شده

موضوعات

پيوندها

کلی

Feeds