نقش پياده سازي ERP در بهبود و افزايش بهره وري سازماني

12:07, 12/26,2013

واژه هاي كليدي :

بهره وري سازماني ، فن آوري اطلاعات (IT) ، برنامه ريزي منابع سازماني (ERP)

 

چكيده :

در خصوص تأثير متغيرهاي سازمان در بهره وري ، مطالعات متعددي انجام پذيرفته و سهم و درجة تأثير هر يك از متغيرها بر سطح بهره وري مورد بررسي قرار گرفته است .

يكي از متغيرها و يا عوامل سازماني مؤثر بر بهره وري روش انجام كار است                          (Work Method) . در كلية تحقيقات بهره وري سازماني ، همة محققين به اين نتيجه رسيده اند كه روش انجام كار يكي از متغيرهاي مؤثر در بهره وري است و از نظر آماري همبستگي شديدي بين ارتقاء بهره وري و اصلاح روش انجام كار به ثبوت رسيده است .

طبق تحقيقات به عمل آمده در دانشگاه دال حوز كانادا ، 6 % عملكرد سازمان ها مربوط به مهارت كاركنان ، 9 % مرتبط با تعهد كاركنان و 85 % آن نيز به ساختارها ، سيستم ها و روش‌هاي انجام كار مربوط مي شود .

خوشبختانه با پيشرفت روز افزون فن آوري اطلاعات (Information Technology) و به خصوص صنعت نرم افزار ، بخش عمده اي از مباحث مرتبط با سيستم ها و روش هاي انجام كار متحول گرديده است . امروزه در سازمان ها با تنوع وسيعي از سيستم هاي وابسته به IT مواجه هستيم كه هر كدام بر حوزه و بخش خاصي از فرآيند تجاري متمركز شده و ابزاري قدرتمند را براي مديريت فراهم كرده اند .پياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع سازماني (ERP:Enterprise Resource Planning) ، به عنوان ابزار توانمند ساز سازماني ، نه تنها به بسترسازي ساختار سازماني و فرآيندهاي كاري (فروسيستم ها) توجه دارد كه بسترهاي فرهنگي اجتماعي و اقتصادي (فراسيستم ها) سازماني را نيز مورد توجه قرار مي دهد .

امروزه در طراحي سازمان هاي اطلاعات محور ، از ERP به عنوان ابزاري كه بهره مندي از آن نتايج تبعي بسيار را شامل افزايش شفافيت ، كاهش هزينه ها ، كاهش خستگي نيروي كار ، ايجاد محيط كار مناسب ، ارتقاء مهارت هاي شغلي كاركنان و مديريت ، اصلاح روش‌هاي انجام كار و . . . به همراه دارد ، ياد مي شود . به ديگر سخن ، با پياده سازي ERP در سازمان ، شرايط عرضه عملكرد خوب در سازمان فراهم مي آيد كه اين خود اساس مديريت بهره وري را شكل مي دهد .

در اين مقاله به ERP به عنوان سيستم با مديريت يكپارچه بر كلية منابع يك سازمان پرداخته خواهد شد و نقش پياده سازي ERP در حذف فعاليت هاي بدون ارزش افزوده ، افزايش راندمان و بهره وري در سازمان اشاره مي شود .

اهداف تحقيق

در دنياي امروز مديريت بدون استفاده از ابزارها و راهكارهاي مناسب و متكي بر فناوري مدرن روز ، كاري بس دشوار مي باشد . سيستم هاي مبتني بر فن آوري اطلاعات (Information Technology) كه در يكي دو دهة اخير رشد چشمگيري را طي نموده اند از جمله ابزارهاي مديريت و برنامه ريزي مي باشند كه حوزه‌هاي وسيعي را تحت پوشش خود قرار داده اند .

سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان (ERP:Enterprise Resource Planning) نمونه اي از اين قبيل مي باشند كه در چند سال اخير در كشور ما مورد استقبال فراوان قرار گرفته و به عنوان راه حل معضلات و مشكلات سازمان ها و اصلاح روش‌هاي انجام كار از آن ياد مي شود .

مطابق تعريف سازمان بين المللي كار (ILO) نتايج ناشي از بررسي روش هاي انجام كار                          (Work Method) ، اهداف مندرج در ذيل است1 :

1-    ساده تر كردن كارها

2-    مؤثرتر كردن كارها

3-    تقليل هزينه ها

4-    كاهش كل زمان انجام كار

در اين مقاله سعي گرديده است با به خدمت گرفتن واژگان و ادبيات حوزة مهندسي صنايع و فن آوري اطلاعات به موضوع نقش مؤثر كاربرد ERP در محيط كسب و كار پرداخته شود و امكان تحقق اهداف فوق به كمك ERP مورد مداقه قرار گيرد و نتيجه تبعي بهبود و افزايش بهره وري در سازمان به كمك تغيير روش ها و ايجاد شرايطي براي عرضة عملكرد خوب در سازمان مورد بررسي دقيق واقع گردد .

 روش تحقيق

روش تحقيق اين مقاله ـ اساساً مبتني بر روش تفكر عميق ( Deep Thinking) استوار است و حاصل تجربيات عملي سيزده سالة نگارنده در زمينة كارشناسي ، تحليل سيستم ها و مديريت پروژه هاي فن آوري اطلاعات در بخش صنعت و خدمات مي‌باشد. در اين روش محقق فكر و انديشة خود را و نيز منظرگاهي كه او از آن جايگاه به حوزة مسأله مي نگرد ، تشريح مي نمايد .

 

همچنين از مطالعات كتابخانه اي و جستجوي اينترنتي نيز براي ارائة برخي نكات سود برده شده است .

 

سازمان به عنوان يك سيستم اجتماعي ، مؤثر بر بهره وري ملي

نگرش روي سازمان ها ، به عنوان يك سيستم اجتماعي ، به مديران و مسئولان امر كمك مي كند تا سازمان ر ا در رابطه با همسازي و پاسخگويي مداوم به محيط بيروني مربوطه ، كارآمدتر كنند .آقاي دكتر ناصر فقهي فرهمند در كتاب مديريت پوياي سازمان چنين مي گويند : ”لازمة دستيابي به چنين كارآمدي سازماني ، شناخت دقيق ويژگي هاي هر سيستم اجتماعي در رابطه با مسائل ساختاري و عملياتي ، فراهم ساختن محيط مساعد و روش هاي مناسب به آن ويژگي ها مي باشد 1 “ ايشان از جمله عوامل مهم مؤثر بر سيستم هاي اجتماعي را نهاده هاي فن آوري مي دانند كه با نوع فن آوري و شرايط فني سازمان ارتباط دارد و به نوع ساختار سازمان ، نحوة رهبري و سرپرستي مؤثر مي باشد . عدم رعايت تناسب بين نيازهاي فن آوري و نهاده هاي انساني و ساختاري موجب كاهش شديد بهره وري بدليل عدم به فعل درآمدن پتانسيل هاي موجود مي گردد .

لذا سازمان ها ناچارند كه عمل تطابق و هماهنگي خود را با تغييرات محيط خارجي به صورت مستمر و مداوم پيگيري نمايند .

در مطلبي ديگر به قلم دكتر ناصر ميرسپاسي در خصوص توسعة مجموعه هاي كسب و كار و توسعة منابع انساني به گزارشي از دانشگاه دال حوز كانادا اشاره مي شود كه در مارس 2005 منتشر شده است2 و طبق اين تحقيق فقط 6 % عملكرد سازمان ها مربوط به مهارت يا حتي انگيزة كاركنان ، 9 % مرتبط با تعهد كاركنان و 85 %‌ آن به ساختارهاي سازماني ، سيستم ها و روش ها مرتبط است .

بنا به اين دست آوردها و شواهد بسياري ديگر مي توان اذعان داشت كه براي دست يافتن به درجة بالاتري از توانايي ها در سازمان مي بايست همزمان و بطور مستمر ساختارهاي سازماني ، سيستم ها و روش‌هاي كاري به طور پايه اي بازنگري و در صورت لزوم تغيير يابند .

جدول ذيل، نشان دهندة شرايط كاملاً متفاوت بين مقتضيات سازمان ها در گذشته و امروز مي باشد.

                        جدول شمارة 1 : مقايسه جهان ديروز با جهان امروز

امروز

ديروز

عوامل مقايسه

پيچيده

ساده

فن آوري

پيچيده، گسترده و الزامي

ساده و محدود

مقررات و قوانين

سريع و گسترده

كم و محدود

شتاب تغييرات

بدون محدوديت

مشخص و محدود

مرزها و قلمروها

سخت گير و جستجوگر

قانع

مشتري

گسترده و پيچيده

كم و محدود

رقابت

گروهي

فردي

تفكر و هدايت

 

منبع : پورشمس، اصول و فنون مستند سازي، 1382، ص 98 

ملاحظه مي شود كه سازمان هاي امروزي ناچارند كه عمل تطابق و هماهنگي خود را با تغييرات محيط خارجي به صورت مستمر و مداوم پيگيري نمايند و امروز ديگر سازمان ها را نمي توان فقط بر پاية اصول سنتي اداره و هدايت كرد .

 بهره وري بعنوان يكي از معيارهاي اصلي سنجش و هدايت عملكرد سازمان ها

موضوع بهره وري ، موضوع پيچيده اي است كه خود عوامل بسياري را در بر مي گيرد . همچنين دربارة تعريف بهره وري اجماع نظر كلي وجود ندارد . تعاريف مختلفي از طرف كارشناسان و سازمان هاي مختلف بين المللي از جمله : سازمان بين المللي كار (ILO ، 1919 ) ، سازمان همكاري اقتصادي بهره وري اروپا        (EPA ، 1985) ، سازمان بهره وري آسيايي (APO ، 1961) ، سازمان ملي بهره وري ايران در سال 1370      (NIPO ، 1991) ارائه گرديده است كه مي توان گفت كاربردي ترين آنها ، تعريف سازمان ملي بهره وري ايران است : ” به حداكثر رساندن استفاده از منابع ، نيروي انساني ، تسهيلات و غيره به طريقة علمي ، كاهش هزينه هاي توليد ، گسترش بازارها ، افزايش اشتغال و كوشش براي افزايش دستمزدهاي واقعي و بهبود استانداردهاي زندگي ، آنگونه كه به نفع كاركنان ، مديريت و جامعه باشد“1.

همچنين پيتر دراكر (Druker) پاره اي از عوامل قابل اتكا بعنوان معيارهاي سنجش بنگاه هاي اقتصادي را در هزارة سوم كسب و كار (B2K) شامل توان رقابتي شركت در بازار ، قدرت نوآوري ، وضعيت نقدينگي و توان سودبخشي مي داند كه هر يك بيشترين بار معنايي را بر روي بهره وري دارد .

امروزه تلاش مي شود تا به منظور برخورداري از تصويري جامع از عملكرد شركت ها ، به مجموعة متوازني از معيارها و شاخص ها توجه نمود تا بتوان تعادل و توازن منطقي ، معقول و مناسب در عملكرد شركت ها بر‌قرار نمود . در يك دسته بندي ديگر ، سينك (Sink) معتقد است كه شاخص هاي سنجش مي تواند شامل عواملي نظير : اثر بخشي ، كارآيي ، كيفيت ، بهره وري ، كيفيت زندگي كاري (QWL) ، نوآوري و سوددهي باشد .

رابرت كاپلان و ديويد نورتون1 نيز معتقدند كه در عصر اطلاعات ، سازمان ها جهت نيل به موفقيت رقابتي ، نيازمند به توانائيهايي جديد همانند توانايي در برقراري ارتباط با مشتريان ، نوآوري توليدي ، توانايي ارائه محصولاتي مبتني بر سفارشات مشتري ، مهارت هاي پرسنلي ، مهارت هاي انگيزشي و تكنولوژيكي مي‌باشند.

مجموعه نكات اشاره شده ، مؤيد اين واقعيت است كه سازمان ها بايستي استانداردهاي جديد بهره وري را رعايت كنند و به عبارت بهتر ، متناسب با واقعيت هاي نوين در عرصة كسب و كار ، بهره وري را باز تعريف نمايند .

مطابق تعريف معمول ، بهره وري را نسبت ارزش حاصل از نتايج بدست آمده به ارزش منابع بكار رفته مي گويند . روشن است كه چنانچه صورت كسر افزايش يافته و يا مخرج كسر كاهش يابد ، بهره وري افزايش خواهد يافت و بنابراين براي انجام هر تحليلي ابتدا بايستي ارزش اجزاي مخرج كسر يعني ”منابع بكار رفته“ و همچنين ارزش اجزاي صورت كسر يعني ”نتايج بدست آمده“‌را شناسايي كنيم .

براي آنكه بهره وري به حداكثر برسد ، بايستي اولاً عوامل و اجزاي مخرج كسر بهره وري ، ثانياً عوامل و اجزاي صورت كسر و ثالثاً روند و فرآيند توليد مورد مطالعه قرار گرفته و ارتباط آن با بهره وري مشخص گردد.

البته براي آنكه عوامل بهره وري به صورت منطقي و بطور كامل مورد بررسي قرار گيرد ، بهتر است علاوه بر مطالعه تأثير عوامل مؤثر در بهره وري از نظر ورودي ها و خروجي ها به فضاي سازماني مؤثر بر بهره وري توجه داشته باشيم .

 همانطور كه ملاحظه مي شود ، كلية عوامل شمرده شده ، به دو دستة كلي عوامل خارجي و غير قابل كنترل و نظارت از سوي بنگاه ( شامل دولت و زير ساخت هاي عمومي و منابع طبيعي و غيره) و عوامل داخلي كه خود شامل دو دسته عوامل نرم ( افراد ، روش هاي انجام كار ، شيوه هاي مديريت و . . . ) و عوامل سخت ( فرآورده ، تجهيزات ، فنون و . . . ) مي شود ، قابل دسته بندي مي باشد.

در اين مقاله ، تلاش داريم تا اين مفهوم را منتقل نمائيم كه پياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع سازماني (ERP) در بنگاه بعنوان يك عامل مؤثر بر سازمان و بالطبع مؤثر بر بهره وري سازماني مطرح و ضروري مي باشد .

 برنامه ريزي منابع در سازمان (Resource Planning)

از يك افق تاريخي ، برنامه ريزي منابع در محيط هاي كسب و كار ، به دهة 70 ميلادي بازگشت دارد . برنامه ريزي مواد اوليه براي توليد (MRP: Material Requirements Planning) در سال 1975 به وسيلة اورليكي (Joe Orlicky) براي اولين بار مطرح شد . اين سيستم عمدتاً به برنامه ريزي مواد اوليه براساس درخت محصول (BOM) ، برنامه كلان توليد (MPS) ، توانمندي ها و ظرفيت كاري مي پردازد . در دهة 80 و در سال 1984 بود كه آقاي وايت (Oliver Wight) ، مبحث برنامه ريزي منابع براي حوزة ساخت را مطرح كرد (MRP II: Manufacturing Resource Planning) و هدف خود را برنامه ريزي منابع ساخت عنوان نمود . در اين سيستم كلية منابع ماشيني ، مواد اوليه ، انسان مطرح بودند . وظايفي نظير : برنامه‌ريزي شركتي ، برنامه ريزي توليد ، زمان بندي اصلي توليد، برنامه ريزي نيازمندي هاي مواد و برنامه‌ريزي‌هاي نيازمندي هاي ظرفيت و سيستم اجرايي براي مديريت ظرفيت و الويت ها .

با بالا گرفتن موضوع قيمت تمام شده و رقابت در دنياي كسب و كار ، در دهة 90 ميلادي ، برنامه ريزي منابع مالي سازمان ( MRP III: Money Resource Planning ) مطرح شد كه به موضوع مديريت مالي توليد محصول توجه خاص داشت .در اين سيستم علاوه بر موارد پيش گفته ، شامل گزارش هايي نظير : برنامة مالي شركت ، گزارش كميتة خريد ، بودجه و موجودي بود .از اين رهگذر در سال 1990 بود كه واژه جديدي با عنوان ERP برگرفته از عبارت :         

  Enterprise Resource Planning با معناي برنامه ريزي منابع سازماني يا شركتي رواج يافت.   سيستم هاي MRP به موضوع موجودي پرداختند و فرزندانشان ، سيستم هاي MRP II و MRP III علاوه بر آن ، موضوعات برنامه ريزي توليد و حسابداري را نيز در بر گرفتند و هم اكنون ERP كه از نوادگان MRP به حساب مي آيند ، كل پهنة سيستم هاي شركت را از زنجيرة تأمين تا پشتيباني از مشتريان را در بر مي گيرد . به طور سنتي ، شركت هاي توليدي در دو سيستم مجزا شامل فعاليت هاي طراحي و فعاليت هاي غير طراحي عمل مي كردند . از يك سو سيستم مديريت داده هاي محصول

( PDM : Product Data Management ) بخش طراحي مهندسي محصول را رهبري مي‌كرد و از سوي ديگر ، سيستم برنامه ريزي نيازمندي هاي مواد اوليه يا MRP ، بخش لجستيكي سيستم را نشان مي‌داد و بيانگر درخت محصول (BOM) بود .

متأسفانه اين سيستم ها ، به صورت وسيعي از هم جدا باقي مانده بودند . سؤال اساسي كه مطرح است عبارت است از اين كه ”دقيقاً در سطح عمليات چه اتفاقي مي افتد ؟“ بدون اجراي محاسبات MRP بسياري از شركت ها قادر به پاسخ گويي به اين سؤال و موارد مشابه نبودند . آقاي ويليامز (Williams) مي گويد : سيستم هاي  جمع آوري داده از سطح كارخانه به خوبي مي توانند به حل اين مشكل كمك كنند . سؤالي كه مي تواند هم اكنون مطرح شود اين است كه آيا ERP مي تواند سيستم مديريت داده هاي محصول را نيز پشتيباني كند ، مثلاً اطلاعات مهندسي در طراحي محصول را نيز مي تواند مديريت كرد ؟ پاسخ آن است كه ERP به راحتي اين قابليت را در واسط ( Interface ) خود فراهم مي آورد تا بتواند به ابزارهاي قدرتمندي نظير CAD متصل شد و آنها را نيز به خدمت ERP در آورد .

 برنامه ريزي منابع سازماني (ERP)

آقاي ريچاردسون (Richardson) از صاحب نظران علوم مديريت در تعريف ERP مي گويد : ” ERP ، مجموعه اي نرم افزاري ، متشكل از چند برنامة كاربردي شركتي مي باشد كه براي نظارت و كنترل وظايف كليدي شركت در يك سازمان ، شركت و يا بنگاه استفاده مي گردد . به عبارتي ، ERP اتصالي است بين بسته هاي نرم افزاري مالي نظير دفتر كل ، خريد ، حقوق و دستمزد و غيره با جنبه هاي عملياتي نظير مهندسي ، توليد ، تحقيق و توسعه (R&D) و نيروي انساني كه عمليات را پشتيباني مي كنند و غيره“1

با اين توصيفات ، توجه به اين نكته نيز مهم است كه در حال حاضر ، تفاوت چنداني ميان MRP II و ERP در جوامع آكادميك و صنعت نمي توان يافت . جز اينكه واژه MRP II براي شركت هاي توليدي و كارخانه ها استفاده مي شود ، در حالي كه واژه ERP براي هر نوع سازماني قابل استعمال است و به نظر مي‌‌رسد كه به تدريج در كارخانه ها و شركت هاي توليدي نيز به جاي استفاده از MRP II از ERP استفاده مي نمايند .

بر همين اساس در اين مقاله در جايي از كارخانه نام مي بريم در جايي ديگر سازمان و يا شركت و يا بنگاه.

منابع مورد نظر ERP نيز انسان ، پول ، ماشين ، مادة اوليه و داده است . ERP نيز همان سلف پيشين ، خود را متولي كلية اطلاعات درون سازمان مي داند و وظيفة خود را مديريت و پردازش دقيق و صحيح آنها به حساب مي آورد. محصول يا خروجي سيستم ERP نيز تهية انواع گزارش هاي مديريتي و اطلاعات مورد نياز مديران براي تصميم گيري در برنامه ريزي هاي بلند مدت ، تعيين استراتژي هاي سازمان و . . . مي باشد .

نكته آنكه محصول ERP امكان انطباق محصول با نيازهاي مشتري را از طريق ماژول هاي مديريت مشتري ( Customer Management ) فراهم مي آورد .

 رابطة بازدهي منابع سازمان با درجة بكارگيري فن آوري اطلاعات

ضريب بازدهي و بهره وري منابع سازمان ، با ضريب به كارگيري فن آوري اطلاعات رابطة مستقيم دارد . بدين معني كه هر چه سازمان از فن آوري اطلاعات استفادة بيشتر و اصولي تر نمايد به همان نسبت بازدهي و بهره وري منابع خود را افزايش مي دهد . اين موضوع تا نقطة اشباع سازمان به لحاظ ظرفيت جذب فن‌آوري اطلاعات ادامه دارد . هر مقدار كه به كارگيري فن آوري اطلاعات در سازمان با برنامه ريزي بهتر و به شكل متوازن تر و با ملاحظه نتايج تحليل ”هزينه و فايده“ (Cost & Benefit Analysis ) و رعايت اولويت‌هاي به كارگيري آن باشد ، نسبت به شرايطي كه اين ملاحظات در آن كمتر رعايت شود ، ضريب بازدهي و بهره وري كل منابع سازمان افزايشي به مراتب چشمگيرتر دارد .

بازگشت ناپذيري رشد بهره وري ناشي از فن آوري اطلاعات

يكي از اوصاف مهمي كه لازم است در طراحي فرآيند رشد بهره وري منابع سازمان مد نظر باشد، آن است كه فرآيندهاي رشد يافته حتي الامكان بازگشت ناپذير مي باشند . رشد فعاليت هاي مثبت الزاماً ماندگار و بازگشت ناپذير نيست . در مواردي كه رشدي به وجود مي آيد ، بستر مناسبي لازم است تا آنچه ”رشد“ يافته ، به مفهوم ”توسعه يافته“ بدل شود . يعني روند مثبت ايجاد شده نهادينه شود و به طور عادي قابل بازگشت نباشد . در اين صورت مفهوم توسعه تحقق مي يابد . البته اين بدان معني نيست كه در همة موارد به دنبال رشد غير قابل بازگشت باشيم و انواع ديگر بهبودي را نامقبول و مردود بدانيم . در برخي موارد ، ضرورت هاي مقطعي يا منابع موجود ايجاب مي كند تا در زمينة مورد نظر بهبودي ايجاد كنيم ولو آن كه غير دائم و موقت باشد . اما در بيشتر موارد ، اهميت بهبود و رشدي كه پديد مي آوريم در ماندگاري آن است . تحقق وصف پايداري براي حركت هاي اصلاحي ، پر هزينه تر از فرآيند اصلاحات مقطعي و بازگشت پذير است ، اما آنچه ارزشمند و پر بهاست ماندگاري بهبودها و خوبي هاي پديد آمده است .

يكي از كاركردهاي به كارگيري اصولي فن آوري اطلاعات در سازمان آن است كه رشد و بالندگي پديد آمده در بستر اين فن آوري ، غالباً مي تواند واحد وصف ماندگاري و بازگشت ناپذيري شود .

به عنوان نمونه ، زماني كه نظام برنامه ريزي سازمان و مديريت منابع در بستر اين فن آوري شكل مي‌گيرد ، چگونه مي توان تصور نمود كه پس از آن با بقاي سازمان ، نظام برنامه ريزي و نظام مديريت ايجاد شده بر مبناي اين فن آوري ، به وضعيت سابق بازگردانده شود .

زماني كه ارتباطات بازرگاني و مديريت روابط با مشتريان1 بر اساس فن آوري اطلاعات استوار گشت ، نمي‌‌توان سازمان را از اين حالت به وضعيت گذشته باز گرداند . حتي در ساده ترين و كم اهميت ترين حوزه ها نيز كه فن آوري اطلاعات جانشين عناصر انساني يا بخش هاي سازماني مي شود ، در صورتي كه اين جانشيني اصولي و محاسبه شده صورت پذيرفته باشد ، نه سازمان به حالت سابق باز مي گردد و نه در ميان مديران اراده اي براي بازگرداندن سازمان به وضعيت سابق شكل مي گيرد .

به عنوان مثال امور مالي ، حقوق و دستمزد و پرسنلي ، دبيرخانه و بايگاني سازمان اگر به نظام مبتني بر فن‌آوري اطلاعات منتقل گشت ، اين انتقال معمولاً دائمي و بدون بازگشت پذيري است .

تعريف مفهومي ERP

”مديريت يكپارچه بر كلية منابع مورد نياز و مشغول فعاليت در يك سازمان ، ايجاد ارتباطات لازم و حذف ارتباطات زائد (فعاليت هاي بدون ارزش افزوده) بين بخشي و درون سازماني كه نهايتاً افزايش راندمان و بهره‌وري هر يك از بخش ها و نيز كل سازمان را به همراه خواهد داشت“ . اين مفهوم با تمركز بر فرآيندهاي تجاري سازمان و استفاده از بهروش (Best Practice) صورت مي گيرد . بدين معني كه بهترين فرآيندها و عمليات مورد نياز هر سازمان يا صنعت ، از طريق بررسي و الگو برداري (Benchmarking) در ساير سازمان‌ها و صنايع مشابه در دنيا ، شناسايي شده و مبناي فعاليت و طرح ريزي در سازمان مورد نظر ، قرار مي‌گيرد1.

 تعريف ابزاري ERP

”سيستمي كامپيوتري ، حجيم و با هزينة قابل توجه كه از ماژول هاي نرم افزاري متعددي جهت ايجاد يكپارچگي در سازمان ها تشكيل شده است . اين سيستم با استفاده از تكنولوژي هاي اطلاعاتي پيشرفته ، مديريت و برنامه ريزي يكپارچه بر منابع سازمان و هدايت و كنترل آن را تسهيل مي كند“                              (Markus & Tanis,2000) به اين ترتيب مهمترين نكتة قابل استنتاج از هر دو تعريف مفهومي و ابزاري ERP ،اين است كه جهت دستيابي به يكپارچگي در يك سيستم ، ابتدا بايستي هر يك از زير سيستم ها و اجزاي آن ها در داخل خود ، سيستماتيك و منسجم شده و سپس به يكپارچگي اين بخش ها و لايه هاي جدا از هم در يك سيستم جامع و در قالب فرآيند تجاري آن سيستم اقدام نمود . 

ERP چگونه مي تواند بهره وري را در سازمان افزايش دهد ؟

بكارگيري سيستم ها و روش هاي استاندارد شده انجام عمليات سازماني اين امكان را فراهم مي آورد كه به كارهاي خود نگرش سيستمي داشته و از اين طريق چگونگي عملكردهاي سازمان را بهبود بخشيم .

هنگامي كه استفاده از اين روش در سازمان بومي مي شود و گسترش مي يابد ، تمامي اعضاي گروه ها و استفاده كنندگان از اين روش در جهت حذف ضايعات ناشي از سرمايه ، كاركنان ، مواد اوليه ، زمان و بهبود موقعيت هاي سازماني حركت خواهند كرد .

و بدين ترتيب مشاغل سازماني سريعتر ، با هزينة كمتر ، ساده تر و ايمن تر به انجام خواهند پرداخت .

از آنجا كه نوعاً پياده سازي ERP يك نوع آسيب شناسي و شناخت وضع موجود را بهمراه دارد لذا موقعي كه ما در مسير بهبود فرآيندها حركت مي كنيم ، علل ريشه اي اتفاقات حادث شده در فرآيندها را به روش سيستماتيك شناسايي كرده و اثرات آنها را كاهش مي دهيم ، برخي از فعاليت ها را تغيير داده و از اين طريق سعي در كاهش خطاها و بهبود فرآيندها مي نمائيم .

برخي از نتايج  حاصل از پياده سازي ERP در سازمان  به قرار ذيل فهرست گرديده است :

1-    صرفه جويي در هزينه و بهبود بخشيدن جهت تبادل اطلاعات (كاهش هزينه هاي ناشي از حمل و نقل)

2-    اجتناب از خطاهاي انساني ، هنگامي كه وظايف تكراري يا بسيار پيچيده است

3-    صرفه جويي مالي بدليل كاهش خطاها و زمان انجام وظايف

4-    ادغام و هماهنگي چندين وظيفه در يك وظيفه

5-    بهبود بخشيدن كارآيي و اثر بخشي سازماني

6-    بهبود مديريت مياني و كاهش فرآيندهاي زائد از طريق اطلاعات مفيدتر

7-    ايجاد تمركز گرايي در عين تمركز زدايي در مديريت سازمان

8-    حذف فواصل و مرزهاي جغرافيايي بين دواير سازمان ها

9-    گسترش فرهنگ مشاركت در بين كاركنان

10-اعمال رويكرد زنجيرة تأمين در كوچكترين جزء سازماني

11-افزايش بهره وري و كيفيت خدمات عمومي

12-كنترل و نظارت بر شيوة و فرآيند ارائة خدمات و جلب رضايت مشتري

13-رقابت پذيري مؤسسات و بنگاههاي اقتصادي كشور در سطح بازارهاي داخلي و خارجي

14-افزايش بهره وري فعاليت هاي زنجيرة تأمين

15-كاهش سلسله مراتب و ارتفاع هرم مديريتي سازمان ها

16-حذف سازمان هاي موازي و شفافيت هر چه بيشتر امور و يكسان سازي فعاليت ها

17-توسعه و گسترش فرصت هاي جديد كسب و كار در سازمان

18-افزايش بهره وري و اثر بخشي در استفاده از تمام منابع در سراسر سازمان

 هم سويي اقدامات پياده سازي ERP با معيارهاي جايزة ملي كيفيت و بهره وري

معيارهاي جايزة ملي كيفيت و بهره وري ، بر پاية  مجموعه اي از ارزش ها و مفاهيم محوري بنا شده اند . اين ارزش ها و مفاهيم محوري ، اصول برتري عملكرد است كه سازمان بايد در كلية فعاليت هاي خود اين اصول را به عنوان راهنماي عملكرد مد نظر قرار داده و در جهت دستيابي هر چه بهتر به آنها قدم بر دارد . اين ارزش ها و مفاهيم ، پايه و اساس تلفيق و يكپارچه سازي الزامات كليدي عملكرد سازماني در يك چارچوب نتيجه گرا هستند و رفتارهاي نهفته در سازمان هاي برتر را نشان مي دهند . مفاهيم و ارزش هاي محوري در جايزة ملي كيفيت و بهره وري عبارتند از :

1-    رهبري و مديريت

2-    مشتري گرايي

3-    بهبود بهره وري ، يادگيري مستمر و ارزش نهادن بر كاركنان

4-    پاسخگويي سريع

5-     كيفيت طراحي و پيشگيري

6-    تمركز بر آينده

7-    مديريت نوآوري

8-    مديريت بر مبناي واقعيات

9-    توس


 

BPR چیست و چه تفاوت هایی با BPM دارد؟

12:02, 12/19,2013
 BPR چیست و چه تفاوت هایی با BPM دارد؟

سرواژه عبارت Business process re-engineering و به معنای «مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار» است که یک نگرش مدیریتی برای پیشرفت به وسیله افزایش کارایی و اثربخشی فرآیندهای موجود در سازمان به شمار می رود.

تفکر مجدد بنیادین و طراحی مجدد فرآیندهای کسب و کار اغلب برای دست یابی به اصلاحات چشمگیر در موارد حساس و سنجش هم‌زمان کارایی پارامترهایی مانند هزینه‌ها، کیفیت، خدمات و سرعت صورت می گیرد.
مهندسی مجدد به معنی آغازی دوباره، از نو متولد شدن، از نو شروع کردن است.
مهندسی مجدد یعنی دگرگون سازی، دگرگونی در ذهن، طرز فکر و نگرش مدیران و کارکنان، در فرهنگ و نظام ارزشی، در فرایندها و پردازش ها، در ساختار و سازماندهی، و در روش استفاده از فناوری اطلاعات و ارتباطات در سازمان ها.
در مهندسی مجدد، طراحی ریشه ای فرایندها، تشکیلات، و فرهنگ یک شرکت برای دستیابی به جهش هایی خارق العاده در عملکرد آن شرکت صورت می گیرد و به کنار نهادن شیوه های قدیمی و سنتی و نگرشی جدید به کار برای به وجود آوردن محصول و یا خدمتی مناسب و نیز ارزش دادن به مشتری مد نظر است. در مهندسی مجدد، هدف دستیابی به نیازهای امروزی همچون کیفیت برتر، خدمات، انعطاف پذیری، هزینه پایین است و در نتیجه باید فرایندها را ساده نمود. تعاریف فوق نشان می دهند که مهندسی مجدد معمولاً در کل پیکره یک سازمان و یا شرکت صورت می پذیرد و اقدام به آن تنها در یک بخش سازمان را نمی توان مهندسی مجدد نام نهاد، اگر چه می توان فرایندهای کاری مختلف یک زیر مجموعه را نیز مهندسی مجدد نمود اما شاید اعمال نمودن این بحث مدیریتی در تمام آن مجموعه با توجه به چالش های پیش رو، لازم باشد.عصر حاضر به گونه ای است که در معرض تغییرات سریع و مداوم قرار دارد و این تغییرات بر رفتار و نیازهای مشتریان نیز اثر می گذارد؛ بنابراین، سازمان ها نیز لازم است که این تغییرات را و اثر آن را بر مشتری تجزیه و تحلیل کرده، و در فرایند فعالیت های خود اعمال نمایند.مهندسی مجدد یا همان BPR روندی است که در آن وظیفه های فعلی سازمان جای خود را با فرایندهای اصلی کسب‌وکار عوض کرده و بنابراین، سازمان از حالت وظیفه‌گرایی به سوی فرایند‌محوری حرکت می‌کند. 
همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب‌وکار و کاهش هزینه‌ها و درنتیجه رقابتی‌تر شدن سازمان می‌گردد.
اساس‌ مهندسی‌ مجدد بر بررسی های‌ مرحله‌ای‌ و حذف‌ مقررات‌ کهنه‌ و تصورات‌ بنیادینی‌ استوار است‌ که‌ زمینه‌ساز عملکرد کسب‌وکار کنونی‌اند.اکثر شرکت ها انباشته‌ از مقررات‌ نانوشته‌ای‌ هستند که‌ از دهه‌های‌ پیشین‌ بر‌جا مانده‌اند. این‌ مقررات‌ بر پایه‌ فرض هایی‌ درباره‌ فناوری، کارمندان و اهداف سازمان‌ به‌‌وجود آمده‌اند که‌ دیگر کاربردی‌ ندارند.مهندسی‌ مجدد عبارت‌ است‌ از بازاندیشی بنیادین‌ و ریشه‌ای‌ فرایندها برای‌ دستیابی‌ به‌ پیشرفتی‌ شگفت‌انگیز.با این حال، BPR تفاوت هایی با BPM دارد که در جدول ذیل به آنها اشاره شده است:

ویژگی هاBPMBPR
سطح تغییرات بنیادین، یک مرحله ای تکاملی، مستمر
زمان مورد نیاز برای پیاده سازی طولانی کوتاه مدت
نقطه آغاز هیات مدیره سازمان سطح اتوماسیون و بخش های مختلف سازمان
پیاده سازی برای انجام تغییرات عمده، به تلاش ها و اقدامات زیادی نیاز هست افزایشی
بسط و توسعه یک مرحله اصلی در آن واحد انعطاف پذیر، یک یا چند فرایند بزرگ و کوچک به طور همزمان
روش شناسی طراحی مجدد فرایندهای کسب و کار مدل های تصمیم گیری و فرایند
رابطه آن با فناوری عمدتاً فناوری اطلاعات عمدتاً فناوری فرایند
عناصر درگیر کارشناسان کسب و کار و فرآیندها کارشناسان فرآیندها و همه نیروهای مربوطه
ریسک زیاد اندک
نتیجه زیاد و گسترده بهبود مستمر
چالش های فرهنگی نگرانی های عمده نگرانی های اندک
نگرانی های مربوط به پیاده سازی زیاد اندک


 

ماژول های ERP

11:57, 12/19,2013

 ماژول های ERP

نرمﺍفزارهای ارایه شده توسط فروشندهﻫﺎی اصلی ERP از جمله SAP، Oracle وPeopleSoft، دامنه وسیعی از عملیات کسب و کار سازمان را پشتیبانی ﻣﻰکنند. این موارد شامل پردازش سفارش فروش، خرید، برنامهﺭیزی تولید، حسابداری مالی، حسابداری مدیریت و منابع انسانی ﻣﻰشود. تحلیل انجام شده توسط مابرت و همکاران وی بیانگر آن است که محبوب ترین ماژولﻫﺎی مورد استفاده در شرکتﻫﺎی آمریکایی، ماژولﻫﺎی مالی و حسابداری هستند. در ضمن اکثر سازمانﻫﺎ از یک بستهERP خاص به جای انتخاب ماژولﻫﺎی مختلف از فروشندهﻫﺎی مختلف استفاده ﻣﻰکنند. ماژولﻫﺎی اصلی برخی از نرمﺍفزارهای پیشرو در بازار در جدول زیر آمده است.


عملکرد

SAP

Oracle

PeopleSoft

پردازش سفارش فروش

Sales and Distribution (SD)

Marketing Sales Supply Chain

Supply Chain Management

خرید

Materials Management (MM)

Procurement

Supplier Relationship Management

برنامهﺭیزی تولید

Production Planning (PP)

Manufacturing

 

حسابداری مالی

Financial Accounting (FA)

Financials

Financial Management Systems

حسابداری مدیریت

Controlling (CO)

 

 

منابع انسانی

Human Resources (HR)

Human Resources

Human Capital Management

 ماژولﻫﺎی ارایه شده توسط فروشندگان

در بخش بعدی به عنوان بررسی ساختار نرمﺍفزار ERP، نرمﺍفزار SAP ERP بعنوان محصول پیشرو در بازار ERP را بررسی ﻣﻰکنیم..

SAP ERP

نرمﺍفزار برنامهﺭیزی منابع سازمان SAP (نسخهﻫﺎی قبلی که با نام R/3 شناخته ﻣﻰشدند و نسخهﻫﺎی جدیدتر که با نام mySAP ERP شناخته ﻣﻰشوند) با گذشت زمان به علت تکامل محصولات و به جهت اهداف بازاریابی تغییر کرده است. آخرین نسخهﻫﺎی سیستم ERP به وسیله SAP و دیگر شرکتﻫﺎ به همه حوزهﻫﺎی کاری اجازه ﻣﻰدهند تا به پایگاه یکسانی دستیابی داشته باشند، همانطور که در شکل 1 نشان داده شده است، همچنین دادهﻫﺎی افزونه و تاخیرهای ارتباطی را حذف کنند. مهمتر اینکه، سیستم این امکان را فراهم ﻣﻰکند تا دادهﻫﺎ یکبار وارد شوند و سپس در سراسر سازمان مورد استفاده قرار گیرند. در سیستمﻫﺎی اطلاعاتی خطاها بیشترین رخداد را در جایی دارند که نیروی انسانی با سیستم تعامل دارد. سیستمﻫﺎیERP این اطمینان را ﻣﻰدهند که دادهﻫﺎ در جاییکه به احتمال زیاد صحیح هستند تنها یکبار وارد ﻣﻰشوند. برای مثال، با دسترسی به موقع به دادهﻫﺎی انبار، فروشندهﺍی که سفارشی ﻣﻰگیرد ﻣﻰتواند در دسترس بودن مواد دلخواه خود را تایید کند. زمانیکه فروشنده سفارش خرید را در سیستم وارد ﻣﻰکند، اطلاعات سفارش فورا در دسترس تولید قرار ﻣﻰگیرند، بنابراین واحد ساخت ﻣﻰتواند برنامهﻫﺎی تولید را به روز کند و مدیریت مواد ﻣﻰتواند تحویل سفارش را برنامهﺭیزی کند. درصورتیکه دادهﻫﺎی سفارش فروش بطور صحیح توسط فروشنده وارد شوند، کارمندان مدیریت زنجیره تامین با دادهﻫﺎی صحیح و یکسان کار ﻣﻰکنند. دادهﻫﺎی فروش همچنین برای واحد حسابداری به منظور تهیه صورت حساب در دسترس هستند.

شکل شماره 1- جریان اطلاعات در یک سیستم اطلاعاتی یکپارچه

شکل 2 ماژولﻫﺎی کاری اصلی در سیستم ERP کنونی شرکت SAP که با نام SAP ECC 6.0شناخته ﻣﻰشود و چگونگی یکپارچه سازی ماژولﻫﺎ را نشان ﻣﻰدهد. وظایف اصلی هرکدام از ماژولﻫﺎ در زیر آمده است:

·         ماژول فروش و توزیع [1] (SD)   سفارشات فروش را ثبت و تحویل سفارش را زمانبندی ﻣﻰکند. اطلاعات مربوط به مشتری (قیمت گذاری، چگونگی حمل و نقل محصولات، چگونگی پرداخت صورت حساب و غیره) از طریق این ماژول نگهداری و دستیابی ﻣﻰشود.

·         ماژول مدیریت مواد [2] (MM) خرید مواد اولیه از تامین کنندگان و  به دنبال آن انبار کردن مواد خام، از انبار تا کالای در حال ساخت تا حمل کالای نهایی برای مشتری را مدیریت ﻣﻰکند.

·         ماژول برنامهﺭیزی تولید [3] (PP) اطلاعات تولید را نگهداری ﻣﻰکند. در این ماژول تولید برنامهﺭیزی و زمانبندی ﻣﻰشود و فعالیتﻫﺎی واقعی تولید ثبت ﻣﻰشوند.

·         ماژول مدیریت کیفیت [4] (QM) فعالیت ﻫﺎی کنترل کیفیت از قبیل بازرسی تولید و تصدیق مواد را برنامهﺭیزی و ثبت ﻣﻰکند.

·         ماژول نگهداری کارخانه [5] (PM) نگهداری منابع و برنامه ریزی برای نگهداری پیشگیرانه [6] از ماشین آلات کارخانه برای کمینه کردن خرابی تجهیزات را مدیریت ﻣﻰکند.

·         ماژول مدیریت دارایی [7] (AM) به شرکت در مدیریت خرید داراییﻫﺎی ثابت (ماشین آلات) و کاهش بهای مربوط به آنها کمک ﻣﻰکند.

·         ماژول منابع انسانی [8] (HR) استخدام و آموزش کارمندان را تسهیل ﻣﻰکند. این ماژول همچنین لیست حقوق و مزایا را شامل ﻣﻰشود.

·         ماژول سیستم پروژه [9] (PS) برنامهﺭیزی و کنترل بر پروژهﻫﺎی جدید تحقیق و توسعه (R&D)، ساخت و بازاریابی را ممکن ﻣﻰسازد. این ماژول اجازه ﻣﻰدهد تا هزینهﻫﺎ برای یک پروژه جمع آوری شوند و بطور مرتب برای مدیریت پیاده سازی سیستم SAP ERP مورد استفاده قرار ﻣﻰگیرد. ماژول PS اقلام ساخت برای سفارش [10] را که حجم پایینی دارند و محصولات بسیار پیچیدهﺍی از قبیل کشتی و هواپیما هستند مدیریت ﻣﻰکند.

شکل شماره 2- ماژولﻫﺎ در سیستم اطلاعاتی یکپارچه SAP ERP

دو ماژول مالی FI و CO در شکل 2 نشان داده شده است که ماژولﻫﺎ توصیف شده در بالا را دربرگرفتهﺍند. این موضع به خاطر این است که تقریبا هر فعالیتی در شرکت تاثیری از وضعیت مالی شرکت دارد.

·         ماژول حسابداری مالی [11] (FI) تراکنشﻫﺎی حسابﻫﺎی معین عام را ثبت ﻣﻰکند. این ماژول وضعیت مالی شرکت را به منظور گزارشﻫﺎی خارجی تولید ﻣﻰکند.

·         ماژول کنترل [12] (CO) در خدمت اهداف مدیریت داخلی و تخصیص هزینهﻫﺎی تولید به محصولات و مراکز هزینه است تا اینکه سوددهی فعالیتﻫﺎی شرکت بتواند تحلیل شود. ماژولCO تصمیم گیری مدیر را پشتیبانی ﻣﻰکند.

·         ماژول جریان کار (WF) ماژولی نیست که کار خاصی از کسب و کار را خودکار کند. در عوض، مجموعهﺍی از ابزار است که ﻣﻰتواند به منظور خودکارسازی هر فعالیتی در SAP ERP مورد استفاده قرار گیرد. این ماژول ﻣﻰتواند تحلیل زظیفه-گردش را انجام دهد و کارمندان را در صورت نیاز به انجام کاری به فعالیت وا دارد. جریان کار برای فرآیندهای کسب و کاری که فعالیتﻫﺎی روزانه نیستند اما به اندازه کافی تکرار ﻣﻰشوند که ارزش تلاش برای پیاده سازی جریان کار را داشته باشند از قبیل تهیه صورت حسابﻫﺎی مشتری ، ایده آل است.



[1] Sales and Distribution

[2] Materials Management

[3] Production Planning

[4] Quality Management

[5] Plant Maintenance

[6] preventive maintenance

[7] Asset Management

[8] Human Resources

[9] Project System

[10] build-to-order

[11] Financial Accounting

[12] Controlling

 

منبع :http://informationsystems.blogfa.com 


 

طراحی سیستم خبره فازی برای انتخاب سیستم برنامه‎ریزی منابع سازمان‌

11:52, 12/19,2013
 

طراحی سیستم خبره فازی برای انتخاب سیستم برنامه‎ریزی منابع سازمان‌

نویسندگان
1بابک سهرابی؛ 2کاوه طهماسبی‌پور؛ 3ایمان رئیسی وانانی
1دانشیار دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، ایران
2کارشناس ارشد مدیریت صنعتی، دانشگاه بین المللی امام خمینی، قزوین، ایران
3دانشجوی دکترای مدیریت سیستم‎ها، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، ایران
انتخاب سیستم برنامه ریزی منابع سازمان به‌دلیل هزینه‌ی سنگین خرید و پیاده سازی آن و همچنین پیچیدگی‌های تطبیق فرآیندهای سازمان با سیستم جدید، از تصمیمات خطیر مدیریتی محسوب می شود. هدف این مقاله، طراحی یک سیستم خبره فازی برای انتخاب سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمان مناسب بر مبنای معیارهای انتخاب معتبر و بین‌المللی است تا ریسک ناشی از انتخاب نادرست تا حدامکان کاهش داده شود. منطق فازی این امکان را می دهد که چنانچه یک گزینه در معیاری فاقد انطباق لازم با شرایط سازمان باشد، وضعیت معیار متناظر دیگری بررسی شده تا امکان انتخاب گزینه مناسب به آسانی کاهش نیابد و ارزیابی در سطح کلیه شاخص‌ها و به‌صورت فازی انجام شود. از سوی دیگر قواعد سیستم خبره فازی، شرایط گزینه ها را با توجه به مطالبات سازمان بررسی می کند و بدین ترتیب، رتبه بندی بدون نیاز به مقایسه‌ی مستقیم گزینه ها که با مقایسه‌ی هر گزینه با شرایط مطلوب سازمان انجام می‌گیرد. به‌منظور اعتبارسنجی و بیان بهتر مطالب، پژوهش به‌همراه مطالعه‌ی موردی مربوط به یکی از واحد های صنعتی داخل کشور تبیین شده است.
واژگان کلیدی: سیستم خبره فازی، منطق فازی، برنامه‌ریزی منابع سازمان، انتخاب سیستم
 
لینک دانلود اصل مقاله

 

نقش فناوري اطلاعات در برنامه‌ريزي منابع سازمان(ERP)

11:46, 12/19,2013
نقش فناوري اطلاعات در برنامه‌ريزي منابع سازمان(ERP)
 
چکيده:
يکي از آخرين فناوري‌هاي اطلاعاتي در زمينه تحول سازمان‌ها سيستم برنامه‌ريزي منابع سازمان (ERP=Enterprise Resources planning) است. هدف اصلي در اين فناوري نفوذ اطلاعات در تمامي مراحل فعاليت‌هاي يک سازمان بنگاه اقتصادي است. تا منابع مختلف بتوانند با يکديگر و رعايت تبادلات منطقي بين هم، خروجي يکپارچه‌اي را ارائه کنند. سيستم‌هاي اطلاعاتي کارا و يکپارچه که بتوانند همه فعاليت‌ها و وظايف موجود در يک سازمان را تحت پوشش قرار داده واطلاعات لازم و ضروري را به موقع در اختيار استفاده‌کنندگان آن قرار دهند. از ابزارهاي مفيدي هستند که سازمان‌ها براي افزايش قابليت‌ها خود، بهبود عملکرد تصميم‌گيري بهتر و دستيابي به مزيت رقابتي از آن استفاده مي‌کنند. در اين ميان سيستم‌هاس ERP از آخرين ابزارهاي مديريتي است که قادر است اطلاعات موجود در سازمان را با استفاده از IT در تمام حوزه‌هاي فعاليت سازمان به طور يکپارچه و منسجم جمع‌آوري کند و اين اطلاعات و نتايج حاصل از آن در اختيار استفاده‌کنندگان آن در سطوح مختلف سازمان قرار دهند.

کليد واژه: فناوري اطلاعات، منابع سازمان، برنامه‌ريزي، سيستم اطلاعاتي

مقدمه
سيستم‌هاي برنامه‌ريزي منابع سازمان يک روند تکامل شکل گرفته‌اند، توسعه فناوري‌هاي رايانه شکل‌گيري بازارهاي جهاني و اهميت يافتن زنجيره تأمين و ظهور سيستم‌هاي يکپارچه در سازمان‌هاي توليدي مهمترين روندهاي شکل‌گيري سيستم‌هاي برنامه‌ريزي منابع سازمان هستند.
تاريخچه بکارگيري سيستم‌هاي مکانيزه در سازمان‌ها به دهه 1960 ميلادي برمي‌گردد. زماني که اولين سيستم‌هاي مکانيزه مالي و حسابداري در شرکت‌هاي تجاري و صنعتي شکل گرفتند. به مرور با توسعه فناوري‌هاي رايانه کاربرد فناوري اطلاعات در سازمان نيز با رشد رو به رو شده و سيستم‌هاي مکانيزه عملياتي در بخش‌هاي مختلف سازمان‌ها ايجاد شدند. در دهه 1970 ميلادي سيستم‌هاي اطلاعات مديريت شکل گرفتند. اين سيستم‌ها با بهره‌گيري از اطلاعات سيستم‌هاي عملياتي موجود اطلاعات و گزارش‌هاي مديريتي مورد نياز مديران را فراهم مي‌نمودند. اين سيستم‌ها با ارائه اطلاعات مناسب مديران را در ارزيابي کسب و کار خود ياري مي‌نمودند. اطلاعاتي که اين سيستم‌ها ارائه مي‌نمودند در تجزيه و تحليل‌هاي بودجه و هزينه مورد استفاده قرار مي‌گرفت. با بهره‌گيري از اين سيستم‌ها داده‌هاي سازمان در حجم بسيار زياد و در قالب سيستم‌هاي پايگاه داده نگهداري شده و پردازش و تحليل اين داده‌ در سرعتي بسيار بالاتر از پردازش‌هاي دستي ميسر مي‌گرديد.

1? شکل‌گيري سيستم‌هاي برنامه‌ريزي منابع سازمان
در شکل‌گيري فرايند تکاملي بوده است. اين سيستم‌ها در واقع تکامل يافته سيستم‌هاي عملياتي هستند که در دهه‌هاي 1960-1970 ميلادي توسعه يافتند سيستم برنامه‌ريزي احتياجات مواد يکي از سيستم‌هايي است که قبل از سيستم‌هاي برنامه‌ريزي منابع سازمان بوجود آمد. و مقدمه‌اي براي ظهور سيستم‌هاي برنامه‌ريزي منابع سازمان بود. سرمنشاء سيستم‌هاي برنامه‌ريزي احتياجات مواد و مکانيزاسيون فرايندهاي مديريت موجودي مي‌باشد. توانايي اين سيستم‌ها در مديريت مؤثر موجودي باعث شد که محدوده فعاليت اين سيستم‌ها تمامي منابع سازمان را تحت پوشش قرار دهد. به نحوي که امروزه فعاليت‌هاي مختلفي از جمله برنامه‌ريزي توليد و خريد و کنترل موجودي مديريت هزينه برنامه‌ريزي ظرفيت ومديريت لجستيک در قالب سيستم‌هاي برنامه‌ريزي احتياجات مواد صورت مي‌گيرد. بکارگيري سيستم‌هاي برنامه‌ريزي اجتياجات مواد باعث شد که جريان مواد در سازمان‌هاي توليدي تسهيل شده و زمان‌هاي سيکل توليد و هزينه پشتيباني مواد کاهش يابد. به علاوه ارتباطات بين واحدهاي سازماني بهبود يافته و يکپارچگي برنامه‌ريزي ايجاد گردد. با توسعه مکانيزاسيون در کسب و کار سيستم‌هاي برنامه‌ريزي احتياجات مواد متحول شده و سيستم‌هاي برنامه‌ريزي منابع توليد را ايجاد نمودند. اين سيستم‌ها به منظور برنامه‌ريزي تمامي منابع مورد نياز براي توليد مورد استفاده قرار مي‌گرفت. با شکل‌گيري اين سيستم‌ها بخش عمده‌اي از فرايندهاي کسب و کار از جمله برنامه‌ريزي کسب و کار برنامه‌ريزي عملياتي و برنامه‌ريزي فروش برنامه‌ريزي توليد، زمانبندي توليد و برنامه‌ريزي ظرفيت به صورت يکپارچه مکانيزه شدند. اين سيستم‌ها به منظور تهيه گزارش‌هاي مالي – گزارش‌هاي بودجه، گزارش‌هاي فروش با سيستم‌هاي مالي و حسابداري نيز مرتبط شدند. بسياري از افراد معتقد هستند که بکپارچگي سيستم‌هاي کسب و کار در قالب سيستم برنامه‌ريزي منابع توليدي سرآغازي براي شکل‌گيري سيستم‌هاي برنامه‌ريزي منابع سازمان مي‌باشد.

تعريف سيستم برنامه‌ريزي منابع انساني
ERP يک راه راه حل سيستمي مبتني بر فناوري اطلاعات است که منابع سازمان را توسط يک سيستم به هم پيوسته با سرعت دقت و کيفيت بالا در کنترل مديران سطوح مختلف سازمان قرار مي‌دهد تا به طور مناسب فرايند برنامه‌ريزي و عمليات سازمان را مديريت کنند.
ERP ترکيبي از انسان و فناوري و فرايندهاست. يک فرايند پيچيده است که در کشورهاي در حال توسعه مانند چين که داراي سرمايه‌هاي فراوان و همچنين داراي باز مهندسي (مهندسي مجدد) فرايند کسب و کار زيادي است توسعه پيدا کرده است.
سيستم‌هاي ERP در وا قع نرم‌افزارهايي هستند که داده‌هاي موجود در سراسر يک سازمان را يکپارچه مي‌سازند و در زمان مناسب در اختيار کاربراني قرار مي‌دهد که به آن نياز دارند چنين سيستمي به تمامي افراد يک مجموعه اجازه مي‌دهد، تا با هماهنگي با هم کار کنند. حتي اگر ميان آنها مرزهاي جغرافياي وجود داشته باشد. به اين ترتيب ERP محيطي براي بهبود عملکرد تجاري و کسب مزيت رقابتي فراهم مي‌کند.
2? کارکردهاي سيستم برنامه‌ريزي منابع سازمان
به طور کلي نمي‌ توان استاندارد ويژه‌اي براي کارکردهاي يک نرم افزار برنامه‌ريزي منابع سازمان ارائه داد. چرا که اغلب به طور خاص براي هر سازمان تهيه مي‌شوند و حتي در صورتي که به فروش برسند نياز به تغيير و هماهنگ‌سازي با مؤسسه کسب و کار ويژه آن دارند. از اين رو ممکن است بعضي از نرم افزارها که به عنوان بهترين گزينه براي برخي مؤسسه استفاده مي‌شوند تنها بعضي از کارکردهاي مطرح شده را در برداشته باشند و با اينکه برخي با داشتم تمامي کارکردهاي مطرح باز هم در پاسخگويي و برآورده ساختن نيازهاي يک مؤسسه ناتوان باشند. با اين حال عمده کارکردهاي برنامه‌ريزي منابع سازمان را مي‌توان به شرح زير دسته‌بندي کرد.

3? توزيع و فروش
کارکردهاي توزيع و فروش به دو گروه کلي زير تقسيم مي‌شوند:
الف: اتوماسيون نيروي فروش: کارکردهايي را براي انجام فرايندهاي فروش- مانند مديريت قرار داد، پيش‌بيني فروش و مديريت سفارش، در اختيار سازمان قرار مي‌دهد. تا با ارائه دسترسي بي‌درنگ به اطلاعات فروش وظايفي چون ورود سفارش، تحويل و صدور صورتحساب و همگي بهبود يابند.
ب: مديريت ارتباط با مشتري: ارتباطات ميان مشتري و شرکت را شامل انتخاب محصول خريد و دريافت شکايات خدمات پس از فروش و بازاريابي به سوي يک سيستم تحت مديريت سوق مي‌دهد.
2? برنامه‌ريزي توليد: اين بخش از نرم افزار با کاهش دوره‌هاي برنامه ريزي اطلاعات به روز و افزايش بهره‌وري فرايندهاي کاري قابليت تحويل سريع را براي مؤسسه فراهم مي‌کند. چنين شيوه‌اي قابليت به کارگيري در صنايع مختلف را داراست. يکپارچه‌سازي بخش پشتيباني فروش با ساير بخش‌هاي زنجيره تأمين اين اطمينان را ايجاد مي‌کند که کليه تبادلات مربوط به فرايند پشتيباني از تدارک مواد وانبارداري تا فروش و توزيع به شکلي تهيه و تنظيم شوند.
3? تهيه تدارک مواد: بخش پشتيباني تدارک که بعضاً با عناوين مديريت مواد يا مديريت انبار يا حتي مديريت زنجيره تأمين نيز شناخته مي‌شود. دامنه‌اي وسيع از توابع يکپارچه را در اختيار دارد. که سبب بهينه‌سازي خريد مديريت موجودي و عمليات انبار مي‌شوند. سطح بالاي اتوماسيون در اين بخش انجام فعاليت‌هاي زمانبندي همچون تعيين منبع بهينه تأمين تحليل و محاسبه قيمت خرده فروشها، صدور سفارشهاي خريد، مديريت فرايند واگذاري اختيار براي تقاضاي خريد و پردازش صورتحساب پرداخت را بسيار ساده‌تر مي‌کند.
4? مديريت سازمان و منابع انساني: اين نوع کارکرد در برگيرنده توابعي نظير مديريت کارکنان پردازش وقايع تجاري، پردازش مديريت سازمان، پردازش پرداخت مديريت حقوق دستمزد است. برنامه‌هاي کاربردي گوناگوني در اين بخش براي تسهيل وظايفي چون استخدام برنامه‌ريزي توسعه کارکنان و ايجاد مشخصه‌هاي شغل و سياه‌هاي تأييد صلاحيت طراحي مي‌شوند.
5? برنامه‌ريزي و کنترل تجاري: اين بخش دربرگيرنده کارکردهاي کنترل هزينه تحليل سودآوري حسابداري مرکز سود و مديريت هزينه است. بسته به نوع مؤسسه کنترل هزينه محصول شامل دو فرايند هزينه‌يابي سفارش محصول و کنترل موجودي هزينه است. هزينه‌يابي سفارش محصول و کنترل موجودي هزينه است. هزينه‌يابي محصول دربردارنده تخمين هزينه‌هاي مواد و يا هزينه‌هاي موجودي پيش از به جريان افتادن يک سفارش ساخت است. اين بخش کاربردي ابزاري براي برنامه‌ريزي هزينه‌ها و تعيين قيمتهاست که هزينه کالاهاي توليدي و نيز کالاهاي فروخته شده را براي هر محصول محاسبه مي‌کند.

راهبرد انتخابي

اين روش به شرکت‌هاي بزرگ توصيه مي‌کند. خيلي از فرايندها را بين بخش‌هايي مختلف به اشتراک نگذارند بلکه در هر بخش نسخه‌اي مجزا از ERP نصب شود و تنها از طريق برخي فرايندهاي خاص (مانند نگهداري اطلاعات مالي) مشترک باشند اين متداولترين راه است در اين حالت هر بخش از سازمان نسخه خاص خودش از ERP را دارد. که سيستمي جدا يا پايگاه داده‌اي جداست. اين سيستم‌ها تنها از طريق به اشتراک گذاشتن اطلاعات لازم براي به دست آوردن تصويري کلي از کار همه واحدهاي مؤسسه (مثلاً سود وا حدهاي مختلف) به هم مربوط مي‌شوند يا از طريق فرايندهايي که در همه بخش‌ها تقريباً يکسان هستند (مثلاً مديريت منابع انساني) در اين روش ابتدا يکي از بخش‌ها که صبر و حوصله بيشتري دارد و در صورت پيش آمدن اشکال به اصل تجارت ضربه نمي‌زند براي راه‌اندازي يک سيستم آزمايشي انتخاب و پس از رفع نقايص ERP در اين بخش کار روي بخشهاي ديگر آغاز مي‌شود. برنامه‌ريزي براي اين روش بلندمدت است.
يکي از مؤثرترين روش‌هاي اجراي ERP استفاده از تجربيات شرکت‌هاي موفق و پيشرو د راين زمينه است آشنايي با تجربيات صدها شرکت برتر در اقتصاد جهاني و به کارگيري هزاران روش و فرايند نوين موجب گشايش بسياري از گره‌هاي کنوني سازمانها و ايجاد روش‌هاي جديد به منظور پيوستن به جمع پيش روان فناوري اطلاعات واستفاده کننده از فناوري‌هاي مهندسي مجدد و سپس مديريت روابط مشتري و برنامه‌ريزي منابع سازمان مي‌شود.

مزاياي پياده‌سازي سيستم برنامه‌ريزي منابع سازمان

نخستين مزيتي که در کوتاه‌مدت و پس از پياده‌سازي مي‌توان انتظار داشت کاهش هزينه‌هاي عمليات حسابداري و ثبت وقايع مالي هزينه‌هاي بازاريابي و پشتيباني است. از ديگر مزاياي به کارگيري ERP مي‌توان به موارد زير اشاره کرد:
1? ايجاد يکپارچگي سازماني از بعد اطلاعاتي و افزايش سازگاري در اطلاعات موجود در سازمان
2? پياده سازي برنامه‌ريزي منابع سازمان با ايجاد ستون فقرات قوي از انباره داده‌ها، اين سيستم‌ها دسترسي بهتر و سريعتر به داده‌ها را براي مديريت امکان‌پذير مي‌سازد و به اين ترتيب مدير مي‌تواند براي تصميم‌گيري سرعت به اطلاعات مورد نياز خود دسترسي داشته باشد.
3? افزايش شفافيت و ردگيري فرايند توليد براي مشتري افزايش قابليت متناسب براي مشتري و تطبيق بيشتر با نيازهاي وي و افزايش رضايتمندي مشتري در تمام فرايندهايي که وي با آنها درگير است. از لحظه سفارش تا دريافت و حمل و نقل محصول از مزاياي ديگر آن است.
مهمترين مزيت برنامه‌ريزي منابع سازمان بهبود هماهنگي بين بخش‌هاي سازمان و افزايش کارآيي فرايندهاست.
استاندارد سازي فرايند سازماني براساس بهترين تجربياتي که شرکتهاي عرضه کننده نرم افزار از سازمانهاي مختلف به دست آورده‌اند.
امکان و يا تسهيل توسعه سيستم‌ها و فناوري‌هاي جديد از جمله توليد بهنگام توسعه زير ساختهاي لازم به منظور وارد شدن به بحث بازرگاني الکترونيک پشتيباني از برنامه‌ريزي استراتژيک از مزيت‌هاي ديگر است.

سازگاري سيستم برنامه‌ريزي منابع سازمان با تجارت الکترونيک
نرم افزارهاي برنامه‌ريزي منابع سازمان پيچيده‌اند و براي استفاده عمومي ساخته شده‌اند آنها فرض مي‌کنند کساني که سفارشها را پيگيري مي‌کنند فقط کارکنان مؤسسه شما هستند که براي استفاده از اين سيستم آموزش ديده‌اند. امّا اکنون مشتريان و کارپردازان شما هم خواستار دسترسي به همان اطلاعات از طريق وب سايت شما هستند. چيزهايي مثل وضعيت سفارش، فاکتور و … يکي از مهمترين مشکلات يکپارچه‌سازي برنامه‌ريزي منابع سازمان و تجارت الکترونيک اين است که اينترنت هيچ وقت نمي‌ايستند نرم افزارهاي برنامه‌ريزي منابع سازمان بزرگ و پيچيده هستند و به نگهداري احتياج دارند. وصل کردن مستقيم سايت وب به ERP راه خوبي نيست. چون باعث مي‌شود در مواقعي که ERP براي نگهداري و تعميرات غير فعال است وب سايت هم کار نکند. اغلب کهنه‌کاران تجارت الکترونيک ارتباط بين ERP براي نگهداري و تعميرات غير فعال است برنامه تجارت الکترونيک به کارش ادامه دهد. براي حل مشکلات اين ارتباط نرم افزارهاي ميان افزار ايجاد شده‌اند. اين ابزارها نقش مترجم را ايفا مي‌کنند. يعني اطلاعات را از ERP مي‌گيرند و آن را به فرمتي تبديل مي‌کنند که نرم افزار تجارت الکترونيک بتواند از آن استفاده کنند.

جايگاه ERP در لايه‌هاي نرم افزاري و سيستم‌هاي اطلاعاتي

ERP ها بر پايه استفاده از سيستم‌هاي مديريت پايگاه داده‌اي رابطه‌اي (RDBMS-Relational Database Management Systems) طراحي شده‌اند اين بدين معني است که براي استفاده از ERP بايد تمامي ساختارهاي اطلاعاتي سازمان تعريف شده باشد و هيچ خلاء اطلاعاتي در لايه‌هاي سيستم پردازش، مبادلات سازمان وجود نداشته باشد. علاوه بر آن پيوستگي اطلاعات نيز وجود داشته باشد يعني اينکه کليه بخشهاي اطلاعاتي ERP بايد تدارک ديده شود. و در آن صورت مي‌توان گفت ERP جز نرم‌افزارهاي پايه براي تجارت الکترونيک است. ظاهر اينکه پايه و اساس سيستم‌هاي درون سازماني RSBMS ها هستند و ERP ها مجموعه فرايندهاي سازماني هستند. که براساس RDBMS ها تهيه و تنظيم شده‌اند و در آنجا که فرايندها تقريباً در سازمانها و صنايع مشابه به صورت استاندارد و يکسان هستند. پس کمک بسزايي جهت رسيدن به اين سازمانها به سيستم‌هاي برون سازماني SCM و CRM مي‌کنند.

تفاوت سيستم‌هاي اطلاعات مديريت با سيستم برنامه‌ريزي منابع سازمان

ERP را بايد جديدترين ابزار موجود تکامل يافته سيستم‌هاي اطلاعات مديريت دانست و مبناي کارکرد آن را تفکر فرآيندي به جاي ساختارهاي وظيفه‌اي توجه و تبديل خواسته‌هاي مشتري به داده‌هاي کمّي در جهت افزايش رضايت مشتريان عنوان کرد. ERP مي‌کوشد تا تمام فرايندهاي سازمان به صورت يکپارچه و با نگرش فرايندي با هم مرتبط باشند.
ERP علاوه بر يکپارچگي گزينه‌هاي برتر را نشان مي‌دهد به همين دليل غول‌هاي نرم افزاري از تمامي مراحل همچون توليد و پخش و توزيع مثالهايي دارند که در نسخه‌هاي خود به سازمان‌ها ارائه مي‌دهند و فناوري از طريق اين سيستم‌هاي جديد نرم افزاري وارد سازمان مي‌شود.
سيستم ERP به صورت کامل سطوح مختلف سيستمي سازمان را پوشش مي‌دهد به اين صورت که هسته مرکزي پوشش دهنده سطوح سيستم پردازش مبادلات و سيستم‌هاي مديريت است و ابزارهاي تحليل و تجزيه تجاري پوشش دهند. سطوح سيستم‌هاي پشتيباني از تصميم و سيستم‌هاي اطلاعاتي مديريت اجرايي سازمان هستند. البته لازم به ذکر است که اين تقسيم‌بندي چندان شفاف نبوده و مرز مشخصي بين اين سطوح و دو بخش اصلي ERP قابل ترسيم نيست و همپوشاني‌هايي در اين بين وجود دارد.

توسعه سيستم‌هاي برنامه‌ريزي منابع سازمان
توسعه اينترنتي تأثير عظيمي بر جنبه‌هاي مختلف فناوري اطلاعات و از جمله سيستم‌هاي برنامه‌ريزي منابع سازمان گذاشته است. بنابراين سيستم‌هاي ERP بيشتر مبتني بر اينترنت شده‌اند. در چنين محيطي (اينترنت) که دسترسي به منابع سيستمي از هر جا و در هر زمان امکان‌پذير است. فروشندگان ERP نيز توانسته‌اند سيستم‌هاي ERP خود را توسعه دهند و با بخشهاي کسب و کار جديد از جمله مديريت زنجيره تأمين مديريت ارتباط با مشتري اتوماسيون نيروي فروش برنامه و نيروي زمانبندي پيشرفته هوش کسب و کار و قابليتهاي کسب و کار الکترونيک يکپارچه کنند.
راه حل‌هاي مبتني بر اينترنت سبب شده است که رضايت مشتريان فرصتهاي فروش و بازاريابي افزايش و روش‌هاي پرداخت بهبود يابد.

مفهوم فناوري اطلاعات (IT)
فناوري اطلاعات از دو واژه (information) يعني اطلاعات و (technology) يعني فناوري ترکيب يافته است . اطلاعات عبارت است از هر چيزي که با آن سر و کار داريم و ما را نسبت به حوادث، مسايل و موضوعات و امور مختلف يا افراد آگاه مي‌کند. بين اطلاعات و داده يک تفاوت اساسي وجود دارد. در واقع حقايق و ارقام خام پردازش نشده را داده مي‌گويند که براي کار تقريباً بي‌معني هستند.
مانند تعداد کارگران و تعداد ساعات کارکرد آنها. امّا وقتي داده‌ها مورد پردازش قرار مي‌گيرند. تبديل به اطلاعات مي‌گردند که براي افراد مختلف معنادار مي‌شوند.
بطور خلاصه مي‌توان فناوري اطلاعات را اين‌گونه بيان نمود:
فناوري جديد است که دستيابي، انتقال، پردازش، نگهداري و تبادل اطلاعات را آسان و به سهولت در دسترس انسان قرار مي‌دهد که داراي ويژگي‌هاي زير مي‌باشد:
الف: مواد اوليه آن داده‌ها و اطلاعات مي‌باشد.
ب: موتور محرکه آن، رايانه، شبکه‌هاي الکترونيکي است.
ج: محصول نهايي آن، غيرقابل رؤيت و لمس ناشدني است.
د: توليد آن محدود و به موقعيت خاص مکاني نيست.

ضرورت توجه به فناوري اطلاعات در امر آموزش
جهان امروز در موقعيتي به فعاليت خود ادامه مي‌دهد که تغييرات سريع علمي و فناوري بر تمام جنبه‌هاي زندگي انسان عصر جديد تأثير گذاشته است. چالش‌هاي علمي، پيچيدگي مشاغل و سيستم‌هاي ارتباطي آن چنان در حال تحول‌اند که ديگر نمي‌توان با طرز تلقي گذشته و رويکردهاي سنتي به فرايند تربيت نسل جوان انديشمندت (تافلر، 1980) در کتاب موج سوم ضمن تحليل مراحل تحول در تاريخ تمدن بشر به تحليل آفرين مرحله از تحول، يعني پيدايش عصر فراصنعتي مي‌پردازد. عصري که از اواسط قرن حاضر شروع شد و با عصر اطلاعات را به ارمغان آورده است. مجموعه شواهد و نتايج آموزشي مؤيد آن است که در آستانه‌ي قرن بيست و يکم امکان ندارد. مفروضات گذشته که تعليم و تربيت گذشته ديگر امکان حل مسايل عصر اطلاعات را ندارد و نمي‌تواند نسل جوان امروز را براي جهان پيچيده‌اي که در انظار آنهاست، آماده کند. که در عصر اطلاعات و دوره فراصنعتي انتقال اطلاعات بازسازي و بازآفريني دانش به دليل رخدادهايي همچون انفجار دانش، سرعت تغيير و تحول نظريه‌هاي علمي حضور ماشين‌هاي هوشمند در عرصه تعليم و تربيت از همه مهم‌تر پذيرش عدم قطعيت معرفت علم نه امکان‌‌پذير است و نه چنين ضرورتي اساس مي‌شود.
علاوه بر اين تحقيقات علمي انجام شده بر افزايش بهره‌وري آموزش از طريق غني‌سازي محيط‌هاي آموزش با استفاده از فناوري‌هاي جديد تأکيد دارد. همانطور که مي‌دانيم امروزه اطلاعات نقش کليدي در توسعه و پيشرفت جوامع ايفا مي‌کند و در شرايط کنوني دستيابي به دانش نوين و مديريت آن امکان توسعه و پيشرفت را براي اکثر جوامع فراهم نموده است. بنابراين زندگي در دنياي کنوني نيازمند آموزش و پرورش مبتني بر دانايي، تحقيق و نوآوري است و استفاده از فن‌آوري‌هاي جديد ارتباطي ما را در اين امر ياري مي‌کند، سبب عوامل زير مي‌شود.
1? ارتقاي کيفيت فرايند ياددهي – يادگيري
2? ايجاد فرصت‌هاي يادگيري برابر
3? توجه به تفاوت‌هاي فردي
4? کمال بخشيدن به خود و محيط پيرامون مي‌گردد.
بررسي‌هاي اخير فن‌آوري اطلاعات را يکي از عوامل توليد دانسته به منزله دارايي محسوب مي‌کند به طوري که هزينه‌هاي مترتب بر آن نوعي سرمايه‌گذاري محسوب مي‌شود. وقتي برخي آن را جز اصلي عوامل توليد مي‌دانند به عبارت ديگر فن‌آوري اطلاعات را منبعي براي افزايش توان بهينه‌سازي عواملي چون نيروي انساني ابزار سرمايه تلقي نمود، و نتيجه‌گيري مي‌کنند که بدون اين منبع ارزشمند عوامل مذکور به صورت استاتيک عمل خواهد کرد و حرکت پويايي نخواهند داشت.

نقش IT در شکست اغلب پروژه هاي برنامه‌ريزي منابع سازمان

در ساده‌ترين سطح ERP مجموعه‌اي از بهترين عمليات براي انجام وظايف مختلف در سازمان است که اين وظايف مثلاً شامل مالي توليد انبار است. براي اينکه از نرم افزار چيز بيشتر يبه دست آوريد. بايد افراد داخل سازمان خود را متقاعد به انطباق با روش‌هاي کاري نرم افزار کنيد. اگر افراد در بخش‌هاي مختلف (که از ERP استفاده خواهند کرد) قبول نداشته باشند که روش‌هاي کاري که داخل نرم افزار گنجانده شده بهتر از روش‌هاي مرسوم و جاري است، در استفاده از نرم افزار مقاومت مي‌کنند. و بخش فناوري اطلاعات را مجبور به تغيير نرم‌افزار به منظور تطبيق با فعاليت‌هاي مرسوم و جاري خواهند کرد. اينجاست که پروژه‌هاي ERP دچار شکست مي‌شوند و جنگ‌هاي درون سازماني پيرامون نحوه نصب نرم افزار شيوع پيدا مي‌کند. بخش IT درگير تلاش‌هاي گرانقيمت و طولاني براي سفارشي‌سازي نرم افزار مي‌شود. تا خواسته‌هاي افراد مي‌کنند. قدرتمند تجاري را برآورده سازد. اين سفارش‌سازي‌ها ماهيت اصلي نرم افزار را ناپايدار و نگهداري آن را نيز بعد از شروع به کار آن مشکل مي‌سازند.
اما واحد IT بخوبي و بسرعت مي‌تواند اشکالات را در بيشتر موارد حل کند و به علاوه تعداد کمي از شرکت‌هاي بزرگ مي‌توانند از سفارشي‌سازي ERP امتناع کنند. هر فعاليت تجاري متفاوت و مجبور به داشتن روش‌هاي خاص خود است. که اين روشها را فروشنده به هنگام ايجاد نرم افزارش در نظر نگرفته است، اشتباهي که شرکت‌ها مي‌کنند، اين است که فکر مي‌کنند، عوض کردن عادات افرادشان از سفارشي‌سازي نرم افزار ساده‌تر است.
در صورتي که چنين نيست مجبور کردن افراد به استفاده از نرم افزار براي بهبود روش‌هاي کارشان چالش بسيار مشکلتري است. اگر شرکت شما نسبت به تغييرات مقاوم باشد. آنگاه در پروژه ERP شما بيشتر احتمال شکست وجود دارد.

نتيجه‌گيري
سازمان‌ها، در دنياي تجاري امروز نيازمند برنامه‌ريي براي منابع سازماني خود در تمام سطوح مديريتي هستند با توجه به روند رو به گسترش جهاني شدن و پيشي گرفتن عرضه بر تقاضا و افزايش رقابت در بازارهاي جهاني شرکت‌ها ناگزير به پيوستن به بازارهاي جهاني خواهند بود. براي انجام اين کار وجود آمادگي لازم از جهات مختلف امري ضروري به نظر مي‌رسد. از مهمترين ابزارهاي مورد استفاداه جهت کسب اين آمادگي مي‌توان به عامل فناوري اطلاعات و ارتباطات اشاره کرد که با استفاده از آن قادر خواهيم بود هر چه سريعتر اين مسير را طي کنيم. IT به عنوان اصلي‌ترين زير ساختار سيستم‌هاي تجاري توسعه يافته است. از اين رو لازم است صنايع مختلف براي پياده سيستم هاي برنامه‌ريزي پيشرفته اقدام به تبيين استراتژي‌هاي تجاري و سرمايه‌گذاري در زمينه توسط IT کنند. که نتيجه نهايي آن کسب مزيت‌هاي رقابتي و دستيابي به استانداردهاي جهاني کيفيت است. يکي از ابزارهاي مهم فناوري اطلاعات و ارتباطات که نقش مهمي در يکپارچگي اطلاعات و عمليات موجود در مؤسسات دارد و نهايتاً با استفاده از امکانات خاص زمينه را براي پيوستن به بازارهاي جهاني فراهم مي سازد. سيستم‌هاي برنامه‌ريزي منابع سازمان يا ERP هستند که در حال حاضر به عنوان يکي از آخرين ابزارهاي برنامه‌ريزي و مديريت در جهان مطرح‌اند. ERP با پوشش دادن شکاف‌هاي اطلاعاتي در سراسر مؤسسه فعاليت‌هاي اساسي آن را بهبود مي‌دهد. به اين منظور که بستر لازم براي يکپارچه کردن کامل درون و برون بخشهاي شرکت‌ها و کارخانه‌هايي که در قالب يک مؤسسه از مديريت واحدي برخوردارند فراهم آيد بدين ترتيب قابليت سازگاري در محيط‌هاي در حال تغيير تسهيل شده و مؤسسه نسبت به واکنش سريع به نيازهاي تغيير يافته و جديد توانمند مي‌شود. اين سيستم‌ها قادرند با بهره‌گيري از فناوري اطلاعات سيستم‌ها و عمليات موجود در سازمان‌ها را يکپارچه کنند و در قالب يک پايگاه اطلاعاتي واحد در دسترس قرار دهند.
 

 

ERP و اثرات پیاده سازی آن در حوزه حسابداری

08:38, 12/15,2013

ERP و اثرات پیاده سازی آن در حوزه حسابداری

 

 چكيده مطلب :

ERP یک بسته نرم افزاری تجاری است که هدف آن یکپارچگی اطلاعات و جریان اطلاعات بین تمامی بخشهای سازمان از جمله مالی، حسابداری، منابع انسانی، زنجیره عرضه و مدیریت مشتریان مي باشد . این سیستم بوسیله بهبود کیفیت اطلاعات در سطح کل سازمان ، بستر مناسب تری برای تصمیم گیری مدیریت فراهم می کند . لیکن پیاده سازی ERP ، نیازمند سرمایه گذاری کلانی می باشد و بازدهی آن نیز مستلزم گذشت زمانی بین یک تا سه سال است. در چند ساله اخیر ، با مشخص شدن آثار عملی بکارگیری این سیستم در شرکتها ، تحقیقات متعددی در مورد بررسی آثار ERP ، در حوزه های مختلف حسابداری صورت گرفته است . طبق نتایج برخی از این تحقیقات ، پیاده سازیERP  ، موجب افزایش مربوط بودن اطلاعات حسابداری و تا حدودی کاهش قابلیت اتکای آنها می شود . از طرفی این سیستم ها ، کیفیت بودجه بندی سرمایه ای و بودجه جامع شرکت ها را نیز بهبود می بخشند. استقرارERP ، بر اظهار نظر تحلیل گران مالی نیز اثر مثبت دارد . ( هر چند که آنها این اظهار نظر خود را از بابت ابعاد تجاری سازمان تعدیل می کنند . )ERP  همچنین ، مسئولیت پاسخگویی کارکنان در سازمان را به سطحی بالاتر ارتقاء می دهد و ابزار مناسبی جهت پاسخ خواهی از مدیریت ارشد شرکت فراهم می آورد

 

 مقدمه

"واحد بازرگانی و فروش با ما هماهنگ نیست!! واحد تولید اطلاعات خود را به موقع در اختیار ما قرار نمی دهد و به همین علت سیستم بهای تمام شده ما هیچ گاه به روز نیست. چرا ما در هر لحظه از زمان نمی دانیم چه مقدار موجودی کالای آماده برای فروش داریم؟ و یا وضعیت تسهیلات دریافتی شرکت و سود تضمین شده آنها در حال حاضر چگونه است؟ و ... "

اینها شاید تنها قسمتی از اعتراضات به حق حسابداران حرفه ای در دنیا تجارت امروز باشد که بایستی به آن مسائل و مشکلات سایر واحدهای شرکت و در رأس آن مدیریت ارشد سازمان را نیز افزود.تمامی این سئوال ها و احساس نیازهای جدید، با گسترش بیشتر حوزه های تجارت و فشردگی رقابت در بازارهای جهانی، ابعاد مهمتری به خود گرفته و عرصه را بر شرکت های بزرگ تنگ تر کرده است. تمامی این مسائل و مشکلات، ضرورت پیاده سازی سیستمی را مطرح می سازد که امکان مدیریت صحیح و یکپارچه بر کل منابع سازمان را فراهم کند.

یکی از آخرین فن آوری های اطلاعات در زمینه تحول جریان اطلاعات سازمانی،که با اعمال IT در تمام مراحل فعالیتهای یک بنگاه اقتصادی و برقراری تبادلات منطقی بین منابع مختلف سازمان، توانسته است پاسخی مناسب به ضرورت فوق الذکر بدهد ، (ERP)[i] است.  ERP مفهومی فراتر از معنای لغوی واژگان تشکیل دهنده آن دارد. « البته شکی نیست که همه چیز در حوزه سازمان یعنی کلمه Enterprise ختم می شود، لیکن دو کلمه Resource و Planning در تفسیر و استنباطERP نقش مهمی ندارند. ERP تمام بخشها و وظایف آنها در سرتاسر شرکت را در یک سیستم رایانه ای ، یکپارچه می کند . به نحویکه نیازهای خاص تمام بخشهای سازمانی در این سیستم پشتیبانی می شوند.»    ( زرگر ،1382، 249)

نگارندگان این مقاله سعی دارند در ابتدا با تشریح ابعاد مختلف ERP ، به یک مفهوم دقیق و عمیق در این رابطه دست یابند و سپس با تشریح پیاده سازی این سیستم، اثرات آن را در حوزه حسابداری بررسی کنند . لیکن از آنجایی که وسعت بحث بسیار گسترده می باشد ، بررسی های صورت گرفته در این مقاله معطوف به حوزه های خاصی از حسابداری می باشد که عبارتند از : قابلیت اتکا و مربوط بودن اطلاعات حسابداری ، مسئولیت پاسخگویی ، حسابداری مدیریت ( بحث بودجه بندی سرمایه ای ) و واکنش تحلیل گران مالی و حسابداری به پیاده سازی ERP

بخش اول : تشریح ابعاد مختلف ERP

1-                   ERP چیست؟   

« ERPیک فکر، فن آوری و سیستم برای مدیریت با کارآیی بالا روی منابع مختلف در کل یک سازمان است.

 این نوع مدیریت از طریق یکپارچه کردن فعالیتها، در جهت بالا بردن کارآیی و بهره وری سازمان و افزایش رضایت و ارزش مشتری انجام می گیرد. ERP تمام مراحل عملیاتی یک فرآیند را در سازمان نمایش می دهد . یک سفارش پس از دریافت به بخش طراحی و سپس تولید هدایت می گردد. پس از آن به بخش انبار و نهایتاً به ارسال کالا منجر می شود. این مراحل تا صدور صورتحساب و محاسبات درآمد در ارتباط با آن سفارش در سیستم ERP ثبت و در اختیار تمام بخشهای مربوطه در شرکت قرار می گیرد. به همین دلیل ERP را یک نرم افزار Back – Office می نامند. چرا که تنها با ارتباطات و واحدهای داخلی سازمان کار دارد و به ارتباطات بیرونی سازمان (معروف بهFront – Office) کاری ندارد. وظایف اخیر امروزه به عهده سیستمهای [ii]CRM است . البته برخی شرکتهای تولید کننده نرم افزارهای ERP اخیراً محصول خود را همراه با خدمات CRMارائه می کنند.» ( زرگر ،1382، 248)

  ERPبا ایجاد بسته اطلاعاتی مناسب و تغییر نگرش و فرهنگ سازمانی به همراه بهینه سازی روندها و چالاکی حاصل از بستر فراهم شده ، امکان برنامه ریزی طبق شرایط سازمان را فراهم می سازد. به این ترتیب سازمان خواهد توانست به طور یکپارچه در راستای ایجاد مزایای رقابتی، افزایش درآمد و تحقق اهداف سازمانی گام بردارد . «سیستم برنامه ریزی منابع بنگاه، سیستمهای کامپیوتری قدیمی و مستقل واحدهای امور مالی، منابع انسانی، تولید و انبار را حذف می کند و به جای آنها تنها یک برنامه نرم افزاری یکنواخت شده قرار می دهد که از چند زیرمجموعه نرم افزاری که تقریباً شبیه سیستمهای قدیمی است تشکیل شده است. دوایر مالی، تولید و انبار همچنان صاحب سیستمهای خود  هستند با این تفاوت که همه آنها در نرم افزار جدید به هم متصلند و در نتیجه کسی که در دایره مالی کار می کند می تواند نرم افزار انبار را ببیند و وضعیت حمل سفارش را بررسی کند .»(حسابرس ، 1383)

شاید کلاسیک ترین مثال عملی ضرورت بکارگیری  ERP، مسئله دریافت سفارش جدیدی برای ساخت و تحویل یک محصول باشد. فرض کنید که شما به عنوان صاحب یک واحد تولیدی با چنین رویدادی روبرو شده اید. در صورتیکه این کالا در انبار موجود نباشد، باید نوع و تعداد قطعات و یا مواد اولیه مورد نیاز را مشخص کرده و برای خرید به واحد تدارکات بدهید. به طور موازی باید برنامه تولید را برای واحد تولید مشخص کنید. اگر تجهیزات شما در حال سرویس و یا تعمیر باشد، مشکل جدیدی پیش خواهد آمد. همین طور اگر پرسنل متخصص نداشته باشید. اسناد مالی برای تخمین قیمت تمام شده باید به واحد مالی یا حسابداری صعتی ارائه شوند. امور مربوط به ورود و خروج کالا در انبار نیز موضوع جداگانه ای است . ایجاد هماهنگی بین همه این کارها، علاوه بر هزینه و زمان، توان فکری زیادی را مصرف می کند که تنها از عهده یک سیستم ERP بر می آید.

 

 

2- سابقه تاریخی ERP

«مفهوم ERP برای اولین بار در دهه 1960 به وجود آمد. تا سال 1972، ERP مفهومی بدون نام بود که در هیچ طبقه بندی خاصی قرار نمی گرفت . در سال 1972، پنج تن از مدیران IBM از سمت خود استعفا داده و جهت تحقق مفهوم ERP، شرکت (SAP)[iii] را تأسیس کردند و امروزه یکی از پیشگامان جهانی نرم افزارهای ERP به شمار می روند . » (روش ، 1383)

ERP در واقع نسل جدیدی از سیستمهای اطلاعاتی است که [iv](MIS) نسل قدیمی تر آن به حساب می آید. برای درک بهتر این موضوع، بی فایده نیست که نگاهی به تاریخچه سیستمهای اطلاعاتی بیندازیم.

« به طور کلی روند رشد  وتغییر سیستم های کامپیوتری را می توان به سه نسل تقسیم کرد :

نسل اول : سیستم های جزیره ای

از دهه 60 میلادی به بعد ، با ارزان تر شدن کامپیوترها و تجهیزات آن (در آن زمان هنوز کامپیوترهای Mainframe یکه تاز دنیای کامپیوتر بودند) و همچنین با توجه به قدرتی که این سیستم ها در پردازش اطلاعات از خود نشان می دادند. شرکت های بزرگ مایل به استفاده از این سیستم ها شدند. در مرحله اول این سیستم ها بیشتر در مکان هایی که پردازش اطلاعات مهم بود، مورد استفاده قرار می گرفتند. امور مالی، محاسبه حقوق و دستمزد و انبارداری از این نوع سیستم ها می باشند، روند رو به گسترش استفاده از کامپیوترها بخصوص در دهه 70 میلادی با پا به عرصه گذاشتن کامپیوترهای شخصی وارد دوره جدیدی شد. در این دوره علاوه بر قدرت محاسباتی کامپیوترها، ظرفیت نگهداری اطلاعات آنها و سرعت دسترسی به این گونه اطلاعات نیز مورد توجه قرار گرفت. در دهه 80 میلادی با فراگیر شدن کامپیوترهای شخصی حتی مؤسسات کوچک نیز قادر به اتوماسیون سیستم های خود بودند. هر چند راه اندازی چنین سیستم هایی نیاز به پرداخت هزینه های آن داشت ولی خیلی زود باعث کاهش شدید هزینه های بخشی که از این سیستم ها استفاده می کردند، می شد. در این دوره هر بخش سازمان دارای سیستم های کامپیوتری بود و این سیستم ها مستقل از یکدیگر به کار خود مشغول بودند، به همین دلیل این سیستم ها را سیستم های جزیره ای می خوانند. با توضیحاتی که داده شد این سیستمها دارای خصوصیات زیر هستند :

1- ارتباط قوی اطلاعاتی بین آنها نیست[v] ، وجود طراحیهای مستقل و نامرتبط[vi] باعث شده که گردش اطلاعات در هر سیستم محصور به خودش باشد و فقط در بعضی حالات یک ارتباط ضعیف و پر دردسر به صورت «ارسال رکورد» بین آنها وجود داشته باشد.

2- چاق و تنبل[vii] هستند، به مرور زمان مشخصات آنها تغییر کرده و طیف وسیعی از نیازهای کاربران سیستم را می پوشانند و در عین حال تغییرات در آنها به سختی انجام می شود. همین طور بخشی از وظایف و اهداف سیستمهای دیگر را به صورت ناقص پوشش می دهند. به عنوان نمونه در یک سیستم فروش بعضی از فعالیتهای مالی از قبیل رسیدگی به حسابهای دریافت و پرداخت خریداران انجام می گردد که طبعاً جزو وظایف سیستم حسابداری است.

3- نسبت به اهداف و فعالیتهای تجاری شرکت[viii] واگرا هستند به عبارت دیگر هر کدام هدف خاصی را دنبال می کنند و برآیند آنها بااهداف کلی شرکت تجاری منطبق نیست. هر کدام از سیستمها داده های مربوط به خود را پردازش می کنند و این داده به دلیل عدم ارتباط فیزیکی و منطقی با یکدیگر متناقض هستند و بنابراین امکان استنتاج اطلاعات جدید به صورت ترکیبی از اطلاعات دو یا چند سیستم میسر نمی باشد. (در بحث هدایت و رهبری یک سازمان به سمت یک هدف استراتژیک، همواره ترکیبی از اطلاعات هر یک از سیستمها نیاز است)

4- هزینه نگهداری و پشتیبانی[ix] آنها زیاد است، به دلیل استفاده از تکنولوژی قدیمی و پیچیده تر شدن نیازهای کاربران ، همواره پیاده سازی بعضی نیازها یا مشکلات تکنولوژیکی و طراحی مستلزم صرف وقت و هزینه زیادی است . بعضی نیازهای جدید منجر به تغییر در طراحی کلان سیستم و یا دارای اثر جانبی[x] روی سایر بخشهای سیستم است.

5- وجود افزونگی و کارهای تکراری در فعالیت سیستمها[xi] . همانگونه که اشاره شد به مرور زمان در هر یک از سیستمهای جزیره ای تغییراتی اعمال می گردد که به دلیل استقلال طراحی هر کدام و عدم ارتباط فیزیکی با یکدیگر به صورت تکراری و موازی در خواهند آمد.

نسل دوم  سیستم های استخراج اطلاعات

در دهه 90 میلادی با گسترش استفاده از کامپیوترهای شخصی کم کم استفاده از شبکه های محلی در سازمان ها نیز مرسوم شد. در اینجا بود که مدیران به کمبود سیستمی جهت تهیه گزارشات لازم از میان انبوه اطلاعات سیستم های جزیره ای موجود در سازمان شان پی بردند. این کمبودها باعث بوجود آمدن سیستمی به نام MIS یا سیستم اطلاعات مدیریت شد . این سیستم سرآغاز روند تکامل سیستم های تجاری نسل دوم بود. سیستم های دیگر این نسل عبارتند از : سیستم اطلاعات بهم پیوسته[xii](IIS) ، سیستم اطلاعات اجرائی[xiii](EIS) ، سیستم اطلاعات سازمانی[xiv](CIS)   و سیستم باز شرکت ها[xv](EWS)  . با استفاده از این سیستم ها مؤسسه ها توانستند ، کارکرد درون سازمانی خود را بهبود بخشند. که این بهبود باعث کاهش شدید هزینه ها، در دسترس بودن اطلاعات برای مدیران، تعریف ساختارهای اجرائی، سرعت بخشیدن به اجرای کار در درون سازمان و موارد مشابه دیگر شد.در مجموع این سیستم ها جهت جمع آوری اطلاعات موجود در سطح سازمان تهیه شده بودند و در دوره خود به خوبی به مدیران خدمت کردند.

نسل سوم  سیستم های تسیهل کننده

با به پایان رسیدن دهه 90 و آغاز هزاره جدید میلادی، مدیران هوشیار شرکت ها و مؤسسات به این نتیجه رسیدند که حالا با استفاده از کامپیوتر می توانند یک قدم از جمع آوری اطلاعات جلوتر رفته و نسبت به ساده کردن روال کارهای درون سازمانی و جلوگیری از کارهای تکراری در جهت بهره وری کامل از نیروی انسانی، منابع مالی و دیگر منابع مورد استفاده سازمان پیشرفت کنند. اگر بخواهیم روند رشد این گونه سیستم های تسهیل کننده را در نظر بگیریم به ترتیب عبارتند از : برنامه ریزی تدارکات موارد اولیه[xvi](MRP) ، برنامه ریزی منابع تولید     (MRPII) [xvii]،  برنامه ریزی منابع مالی [xviii] (MRPIII ، برنامه ریزی منابع سازمانی(ERP) » (کاوا رایانه ، 1382)

با توجه به این تاریخچه ، مشاهده می شود که ERP در واقع ادامه راه MIS می باشد. لیکن نیازی نیست که هر سازمان دقیقاً تمام این مسیر را پله به پله طی کند. بلکه می تواند مستقیماً وارد مقوله ERP شود.این موضوع برای سازمان هایی که هنوز  MIS خود را راه اندازی نکرده اند بسیار مفید است و باعث کاهش هزینه ها می شود.

3- چرا سازمان ها به ERP نیاز دارند؟

شاید دلایل متعددی درباره ضرورت استقرار سیستم ERP در سازمانها باشد ، لیکن در اینجا اعم آن ارائه می شود. به عنوان مثال بقای سازمان ها وابسته به کسب موفقیت در فضای رقابتی است و در بازارهای رقابتی امروز ، طول عمر مزایای رقابتی سازمانها کاهش یافته است و به سرعت می بایست روندها را در جهت بدست آوردن مزایای جدید رقابتی بهینه سازی کرد. جهت افزایش کارآیی سازمان نیز ، احتیاج به شناخت و برنامه ریزی روندها در تمام ابعاد سازمان ضروری است و نیاز به امکاناتی از قبیل ، قیمت تمام شده و هزینه یابی ، برنامه ریزی و شبیه سازی خرید ، برنامه ریزی و شبیه سازی تولید ، برنامه ریزی منابع انسانی ، برنامه ریزی منابع مالی ، به صورت توأم ، مطرح می شود . برای این منظور ابزاری لازم  است که در هر لحظه توانایی تجمیع سریع اطلاعات از همه ابعاد سازمان و مدل سازی دقیق براساس شرایط کل سازمان را داشته باشد.

منبع : www.parstel.ir/brochures/ERP

 

 

4- ERP و فرهنگ سازمانی

نگرش محدود سازمانها در تعریف وظایف سازمانی و عدم شفافیت تاثیر عملکرد افراد در سازمان ،معمولا فرهنگی فردگرا و یا در بهترین حالت واحدگرا در سازمان القاء می کند . به همین دلیل سازمان نمی تواند  با پتانسیل کامل در راستای اهداف خود حرکت کند . ERP  با شفاف سازی عملکرد افراد در روندهای سازمان و با توانایی در اندازه گیری تأثیر عملکرد افراد در فرآیندها، دیدگاهی فرآیند نگر را در سازمان بسط می دهد. بدین ترتیب جهت گیری افراد و بخش های مختلف سازمان به سمت اهداف سازمانی با یکپارچگی خاصی امکانپذیر خواهد بود.

 

5- ERP و فرآیندهای سازمانی

در بازارهای به شدت رقابتی امروز تنها سازمانهایی موفق به ایجاد مزیت رقابتی می شوند که بتوانند با دیدگاه همه جانبه به فعالیت های بخش های مختلف خود ، اقدام به طراحی روندهای جامع رقابتی بکنند. با استفاده از امکانات ERP می توان اثر فعالیت ها را در طول بخشهای مختلف سازمان ردیابی کرد و با تکیه بر امکان هماهنگ کردن تک تک فعالیت ها در بخش های مختلف ، اقدام به برنامه ریزی کلان در جهت ایجاد مزایای رقابتی نمود.

منبع : www.parstel.ir/brochures/ERP

 

6- ERP و تکنولوژی

منابع سازماني به سه دسته منابع مالي ، منابع انسانی، تجهیزات و امکانات سازمان  تقسيم مي شوند . برای برنامه ریزی دقیق در راستای استفاده بهینه از منابع سازمان نیاز به شناسایی تاثیر هر فرآیند به هر یک از سه دسته منابع فوق می باشد ERP با ایجاد بستر مناسب و استفاده صحیح از ابزار و فن آوری اطلاعات می تواند با سرعت و دقت بسیار بالا و در وسعت کافی به بررسی تأثیر روندها بر کلیه منابع سازمانی بپردازد . با تکیه بر این ابزار می توان در هر لحظه ظرفیت آزاد منابع مختلف را شناسایی و با شبیه سازی فرآیندها تأثیر آنها بر منابع را پیش بینی کرده و جهت استفاده بهینه از منابع سازمان برنامه ریزی کرد.

7- ERP و تصمیم گیری مدیریت

برخی کارشناسان معتقدند « به غیر از مقوله برنامه ریزی و کنترل، مهم ترین فاکتور در مدیریت هر چه بهتر یک سازمان نحوه برقراری ارتباط بین بخشهای منفک و جدا از هم است زیرا با خلق بهترین و پیشرفته ترین برنامه ریزی ها اگر نتوان آنها را به مجریان و کاربران مربوطه انتقال داد این برنامه ها در حد همان تئوری ها باقی خواهند ماند. از طرفی یک مدیر برای دریافت بازخوردها و نیز سایر داده و اطلاعات مرتبط از کلیه بخشهای مؤسسه یا سازمان، نیازمند برقراری ارتباط با آنها است. به این ترتیب ارتباطات و روش ها و ابزارهای آن نقش بسیار مهمی را در مدیریت مؤثر و کارآمد زنجیره تأمین یک سازمان به عهده می گیرد. » (زارع ، 1383)

وقتی هر واحد ، کار خود را با سبک مستقل و جداگانه ای آغاز می کند، اهداف کلی و عام در سازمان نیز به فراموشی سپرده می شوند یا کمرنگ می گردد. مدیریت ارشد سازمان نمی تواند گزارشهای مختلف از عملکرد ها و وظایف مختلف سازمان خود را به صورت یک جا و یک کاسه تحلیل نموده و براساس آن در زمان مناسب تصمیمات استراتژیک برای کل سازمان اتخاذ نماید. از این رو، فن آوری ERP به وجود آمد.این فن آوری موجب اتومات کردن تمام فرآیندها در هر واحد یا زیرمجموعه می شود.

 

8- پیاده سازی ERP

 

1-8 انواع روشهای پیاده سازی ERP

با توجه به این که دامنه و وسعت سازمانها با یکدیگر فرق می کند و توان انجام تغییرات در آنها یکسان نیست ، روشهای متفاوتی برای نصب و استفاده از سیستم های ERP مطرح می شوند که انتخاب هر یک از آنها به مدیریت ریسک و سایر عوامل مرتبط با سازمان بستگی دارد.

1-   انفجاری یا یکباره[i] : در این روش تمام بخشهای عملیاتی سازمان به یکباره و دفعتاً با پکیج های ERP مکانیزه می شوند و تمام بخشهای سازمان تحت تأثیر تغییرات ناشی از استقرار سیستم جدید خواهند بود. سازمان برای پیاده سازی سیستم ، یک طرح جامع ایجاد می کند. بدین ترتیب نصب و بکارگیری تمامی قسمتهای سیستم به طور همزمان در تمامی واحدهای سازمان آغاز می شود. در صورتی که این روش به خوبی اجرا گردد می تواند هزینه های یکپارچه سازی را کاهش بخشد. این روش در مورد سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان اولیه بکار گرفته می شود. اما امروزه کمتر مورد استفاده قرار می گیرد. اما باید دانست که سیستم برنامه ریزی منابع سازمان بسیار فراتر از یک سیستم اطلاعاتی سنتی است . این سیستم تنها باعث اتوماسیون فرآیندهای سازمان نمی شود، بلکه بسیاری از فرآیندهای سازمان در این بین نیز تغییر می کند.

2-   استراتژی انتخابی[ii] : در این روش بعضی از بخشهای مستقل سیستم که برای سازمان دارای اهمیت بیشتری بوده و دارای داده های مشترک هستند به طور انتخابی با پکیج های ERPمکانیزه می شوند و به مرور سایر پکیج های مرتبط و مورد نیاز اضافه می شوند. بدین ترتیب در هر زمان تنها یکی از واحدهای سازمان درگیر پیاده سازی خواهند بود. این روش برای سازمانهایی که کمتر صاحب فرآیندهایی هستند که از مرزهای واحد سازمانی فراتر رفته و بیش از یک واحد سازمانی را درگیر می کنند ، مناسب تر است. ابتدا هر یک از قسمتهای سیستم برنامه ریزی منابع سازمانی به طور جداگانه در واحدهای سازمانی پیاده سازی می شوند و یکپارچه سازی آنها در گام بعدی صورت می گیرد. این امر باعث می شود که هر یک از واحدهای سازمانی پایگاه داده خاص خود را دارا باشند. در عمل این روش بیش از سایر روشها بکار گرفته شده است. پیاده سازی قسمت به قسمت، ریسک نصب، تنظیم و بکارگیری سیستم برنامه ریزی منابع سازمان را با محدود ساختن حوزه پیاده سازی کاهش می دهد.

3-   روش فرآیندی[iii] : در این روش پروسه های شرکت از نو طراحی شده و مهندسی مجدد در مورد آن اعمال می شود. این روش غالباً در شرکتهای کوچک تجاری به کار می رود. در این روش پیاده سازی، بر روی تعدادی از فرآیندهای کلیدی که معدودی از واحدهای سازمانی را در بر می گیرند تمرکز صورت می گیرد. بدین ترتیب نسخه های اولیه سیستم برنامه ریزی منابع سازمان ، تنها از عملیات مربوط به فرآیند پوشش داده شده پیشنهاد می کنند. اما در نهایت مجموعه فرآیندها تمامی عملیات سازمانی را در برخواهند گرفت.

البته هر یک از روشهای فوق دارای مزایا و معایبی هستند که بسته به نوع سازمان و ریسک پذیری مدیریت عالی روش مناسب انتخاب می شود.

2- 8  فازهای عملیاتی استقرار سیستم ERP

« 1- فاز صدور اجاره نامه[iv] : شامل تصمیم گیری و تضمین اعتبار و انتخاب ERP. در این مرحله پکیج های ERP، مدیر پروژه و بودجه و زمان بندی اجرای پروژه مشخص می شوند. افراد فعال در این فاز عبارتند از : فروشندگان، مشاوران، مدیران ارشد سازمان، متخصصین IT.

2- فاز پروژه[v] : شامل فعالیتهای لازم جهت آماده سازی و منطبق نمودن پکیج های ERP با نیازهای سازمان و اجرای واقعی آن. به عبارت دیگر انجام تنظیمات مربوط به نرم افزار، یکپارچه سازی سیستم[vi]، تبدیل داده ها و آموزش انجام می شوند. افراد فعال در فاز عبارتند از : مدیر پروژه، اعضاء تیم پروژه، متخصصین IT (درون سازمانی)، فروشندگان سیستم و مشاوران.

3- فاز فروریختگی[vii] : پس از استقرار ERP سازمان وارد یک مرحله رکود کارها می گردد و تا زمانی که عملیات نرمال نشود ، در این مرحله باقی می ماند. در این فاز خطاها شناسایی شده و برطرف می شوند کارایی سیستم صورت گرفته و آموزشهای لازم تکرار می شوند و در صورت لزوم از پرسنل کارآمد به جای پرسنل غیر کارآمد به طور موقت استفاده می گردد. افراد فعال در این فاز عبارتند از : مدیر پروژه، مدیران اجرایی و کاربران نهایی[viii].

4- فاز حرکت به سوی جلو[ix] : ادامه عملیات تا جایی که سیستم قدیمی با سیستم جدید به طور کامل جایگزین شده و ثابت شود که سرمایه گذاری انجام شده توسط سازمان قابل برگشت خواهد بود. همچنین توسعه  کسب و کار[x] و افزایش مهارتها و پیاده سازی تکمیلی[xi] انجام می شوند. افراد فعال در این فاز عبارتند از : مدیران اجرایی، کاربران نهایی، پرسنل پشتیبان IT و در بعضی مواقع فروشندگان و مشاوران. » ( اميني ، 1382 )

 

9- ERP چگونه عملکرد کسب و کار را بهبود می بخشد؟

بزرگترین امید ERP ها برای نمایش ارزش های خود، افزایش کیفیت سرویس دهی به سفارشات مشتریان و پردازش صورتحسابهای و نهایتاً افزایش سود می باشد (که به آن فرآیند تکمیل سفارش نیز گفته می شود) . لیکن برای هر شرکت بنا به نوع و زمینه کار، سابقه فعالیتش، قدرت مدیریت و چارت سازمانیش ، دلایل مختلفی برای استفاده از ERP وجود دارد. اما تحقیقات نشان داده است که پنج دلیل اصلی برای استفاده شرکت ها از ERP می توان طرح کرد :

« 1- یکپارچه سازی اطلاعات مالی : اطلاعات مالی از درآمد، با اطلاعات فروش و دیگر واحدهای سازمان که در امر فروش دخیل هستند متفاوت است. ERP در این موارد تنها یک عدد واقعی ارائه می کند و اطلاعات هیچ واحدهای دیگر به دلیل استفاده از یک سیستم مشابه تفاوتی نخواهد کرد.

2- یکپارچه سازی اطلاعات سفارشات : در شرایط فعلی، واحد فروش تا ارسال کالا توسط انبار و صدور صورتحساب توسط مالی در جریان اجرای سفارشات قرار نمی گیرد . چنانچه این اطلاعات در یک سیستم نرم افزاری باشند و نیازی به جستجو در این سیستم های مختلف نباشد ، شرکتها می توانند به راحتی عملیات و مراحل هر فرآیند مانند سفارشات را ردیابی و مدیریت کنند. علاوه بر ردیابی در مراحل اداری و حسابداری، هماهنگی همزمان در مراحل طراحی و تولید و انبارداری و حمل هم می تواند اعمال گردد.

3- استاندارد سازی و سرعت در فرآیندهای تولید : شرکتهای تولیدی اغلب دارای چند واحد سازمانی هستند که به طور همزمان از روشها و سیستم های رایانه ای مختلف استفاده می کنند. سیستم های ERP با روشهای استاندارد ، برخی مراحل فرآیندهای تولیدی را اتومات می کنند. استاندارد سازی آن فرآیندها و استفاده از یک سیستم یکپارچه بجای چند سیستم رایانه مختلف ، می تواند موجب بالا بردن بهره وری و کاهش هزینه های سربار و صرفه جویی در زمان گردد.

4- کاهش حجم انبارداری : ERP جریان کاملا روانی در فرآیند تولیدی را پشتیبانی کرده و موجب نظارت همزمان بر اجرای فرآیند در شرکت می گردد. این تسهیلات موجب کاهش حجم مواد و کالاهای نیمه ساخته و کالاهای ساخته انبار شده می شود. ضمناً این سیستم ، برنامه توزیع و تحویل کالا به مشتری را دقیق و قابل قبول می کند.

5- استاندارد سازی اطلاعات منابع انسانی : در سازمانهای دارای چند واحد سازمانی ، هماهنگی و مدیریت زمان و ارتباط بین منابع انسانی ، کاری ساده نیست. ERP در این زمینه کمک شایانی می کند. » ( پيروزفر ، 1384)

 

 

 

10- سازگاری ERP با تجارت الکترونیکی

«سیستم های ERP به طور کامل اهداف زیر را متناسب با نیازهای تجارت الکترونیکی دنبال می کنند :

 

معرفی CyberERP

08:27, 12/15,2013

معرفی CyberERP  

 

برنامه ریزی منابع سازمانی ERP یک راه حل مدیریتی مبتنی بر فناوری اطلاعات است , که هدف آن یکپارچگی و گردش اطلاعات بین تمامی بخش های سازمان از جمله مالی ,تولید ,انبار ,منابع انسانی , زنجیره عرضه و مدیریت مشتریان می باشد , همچنین تسهیل برنامه ریزی و پاسخگویی به موقع و سریع به مشتریان را ممکن می سازد.

این سیستم امکان مدیریت منابع سازمان در تمامی سطوح را ممکن نموده و بر اساس رویکرد فرایندی , تمامی فرایند های سازمان را استاندارد و مکانیزه می نماید .

آنچه در اجرای ERP اهمیت دارد شناسایی فرایند ها , روال ها, نیازمندیها و مشکلات سازمان و ارائه راهکارهایی مناسب جهت بهبود فرایندهای وضع موجود سازمان است.

ERP یک راه حل مدیریتی مبتنی بر فناوری اطلاعات است.

پیاده سازی ERPمستلزم یکپارچه سازی کل فرایندهای داخلی کسب و کار است. با یکپارچه سازی فرایند های کسب وکار , مدیریت سیستمی بر کسب کار ها جاری می شود و نقش تصمیم گیری های فردی و سلیقه ای به حد اقل ممکن کاهش می یابد .

استاندارد سازی فرایند های کسب وکار تکیه بر Best pravetic ها نیز از کارکردهای اصلی استقرار سیستم ERP  در سازمان است . 

ERP براي پاسخ به چه نيازي است؟

 اگر نياز به :

  • تحليل دقيـق اطلاعات براي مديران

  • کنتـرل دقيـق عمليات روزانه

  • يکپارچگي اطلاعات و عمليات

  • شناسايي مشـتريان سـودآور

  • سـرعت در پاسخگويي به مشتري

  • بهای تمام شـده واقعی

  • فرآيندگرايي به جاي وظيـفه‌گرايي

  • افزايـش کارايي و اثـربخشـي

 داريد،

ERP پاسخ مناسبي براي شماست. 

ماژول های CyberERP  

حسابداری و مديريت مالي(Accounting & Financial Management)

• امکان تحليل و ارزيابي وضعيت هزينه‌ها، درآمدها، سود، زيان و نقدينگي 
• محاسبه قيمت تمام شده استاندارد و واقعي محصولات و محاسبه انحرافات 
• امکان مقايسه و کنترل هزينه‌هاي واقعي با بودجه تعريف شده و محاسبه انحرافات 
• امکان ارزيابي سود آوري محصولات/ خدمات به تفکيک 
• سهولت رديابي يک رويداد مالي در کل سيستم

مديريت ارتباط با مشتري (CRM - Customer Relationship Management)

• امکان گروه‌بندي و تقسيم بندي بازار بر اساس شاخصهاي مورد نظر 
• امکان ثبت ، نگهداري و دسترسی سريع به سوابق مشتريان 
• ارزيابي مشتريان و بازارهدف بر اساس مقياسهاي مورد نظر 
• افزايش رضايتمندي مشتريان از طريق پيگيري انتقادات و شکايات آنها

مديريت فروش(Sales Management)

• مديريت سفارشات، فاکتورها و برگشتي‌ها 
• ايجاد هماهنگي ميان بخشهاي توليد، فروش و انبار از طريق پيگيري وضعيت توليد، تحويل و تسويه سفارشات 
• سهولت دسترسي به ليست مواد اوليه و عمليات ساخت محصول و قيمت گذاري بر اساس آن 
• امکان تدوين ليست قيمت محصولات به تفکيک مشتريان 
• مديريت پيش بيني فروش(برنامه فروش) و ارزيابي بخش فروش(ميزان تحقق)

مديريت زنجيره تامين (SCM - Supply Chain Management)

• امکان ثبت ونگهداري سوابق و اطلاعات مربوط به تامين‌کنندگان 
• امکان تقسيم بندي و رده‌بندي تامين‌کنندگان بر اساس شاخصهاي مدنظر 
• ارزيابي عملکرد تامين کنندگان با توجه به مقياسهاي ارزيابي مورد توجه

مديريت خريد(Purchase Management)

• امکان مدِيريت درخواستهاي واحدهاي مختلف جهت خريد مواد و ملزومات 
• مديريت و پيگيري خريدهاي خارجي(واردات) در تمامي مراحل واردات 
• مديريت سفارشات ساخت به پيمانکار در زنجيره توليد محصول 
• مديريت سفارشات خريد، روشهاي تامين، فاکتورها و برگشتي ها

مديريت سازمان(Management)

 ثبت و مديريت انواع قراردادها 
• مشاهده وضعيت انجام تعهدات بر پايه گزارشات گرافيکی 
• بررسي وضعيت قراردادها و مديريت چرخه قرارداد در سازمان 
• مشاهده وضعيت مالی و کنترل دريافت و پرداختها، چکها 
• مشاهده خلاصه عملکرد واحدها و پرسنل در داشبورد گرافيکی

مديريت منابع انسانی(HRM)

• تعريف پروژه‌هاي استخدامي و مديريت استخدام متقاضيان
• ثبت، ذخيره، مشاهده، و مديريت تمامي اطلاعات مرتبط با پرسنل 
• مديريت كاركرد، تخصيص مزايا، كسورات و ساير مزايا و كسورات به پرسنل در دوره‌هاي حقوقي
• امكان مديريت و تخصيص دوره‌هاي آموزشي به پرسنل 
• ارزشيابي پرسنل برحسب شاخص‌هاي سازمان در بازه‌هاي زماني 
• امكان مديريت مسير شغلي پرسنل در سازمان 
• امكان ثبت اسناد مالي مرتبط با حقوق و مزايا و تحليل هزينه‌ها

 

مديريت کنترل پروژه‌ها (Project Management)

• مديريت و نظارت کلان بر وضعيت اجرا، زمان و هزينه پروژه‌ها 
• استفاده از تجربيات قبلي انجام پروژه و جلوگيري از انجام اشتباهات تکراري 
• پيش بيني هزينه مالي مناسب و واقعي براي پروژه بر اساس تجارب قبلي

مديريت برنامه‌ريزي و کنترل توليد (Production Planning)

• افزايش بهره وري در ساخت محصول از طريق تامين مواد در زمان مناسب و کاهش توقفات خطوط توليد و تعويض محصول خطوط 
• نگهداري حدمطلوب موجودي انبارها و کاهش هزينه‌هاي انبارداري، سفارش و حمل و نقل 
• امکان رديابي قطعات و محصولات در خطوط توليد 
• ارايه گزارش مناسب توليد جهت تعيين بهای تمام‌شده واقعي محصولات و خدمات 
• ارزيابي عملکرد و بهره‌وري دستگاه‌ها، تجهيزات کاري و پرسنل توليد

 مديريت انبار(Stock Management)

• امکان ثبت و مديريت عملياتهاي رسيد، خروج، برگشتي ها، انتقال و تبديل 
• امکان نگهداري و بروز رساني مشخصات کامل کالاها و انبار و گروهبندي آنها به صورت درختي 
• اخذ گزارش از موجودي هاي رزرو شده براي فروش انجام شده، درخواست کالاي صادر شده و يا برنامه توليد تاييد شده، گردش کالا، موجودي کالا،کالاهاي راکد، کالاهاي جاري، کالاهاي رسيده به نقطه سفارش و موجودي در راه 
• تعريف انبارگرداني ميان دوره و پايان دوره، مديريت انبار گرداني و صدور کسري و اضافات انبارگرداني

 نگهداري و تعميرات

• برنامه‌ريزي تعميرات پيشگيرانه جهت کاهش توقفات ناخواسته و بدون برنامه 
• کاهش هزينه‌هاي تعميراتي و افزايش عمر مفيد دستگاه‌ها و تجهيزات از طريق برنامه‌ريزی مرتب دوره‌ای 
• کنترل مصرف قطعات و لوازم يدکي، عملکرد پرسنل تعميراتي و هزينه‌هاي تعميراتي

 کنترل کيفيت

• امکان ثبت عملياتها، فرآيندها، سوابق و نتايج آزماشها و کنترلهای انجام شده و مشاهده گزارشات متنوع 
• برنامه‌ريزی دوره‌ای کنترل کيفی و جلوگيري از پذيرش مواد اوليه و توليد محصول معيوب و نامرغوب 
• کاهش هزينه هاي توليد با استفاده از برنامه‌ريزی فرآيند کنترل کيفيت و انجام اقدامات مناسب

 اتوماسيون اداري

• کمک به تسريع زمان ارتباطات و انجام کار در سازمان 
• دسترسي سريع به تمامي مکاتبات و سوابق آنها در سازمان 
• امکان ارتباط و تبادل نامه الکترونيکی با ساير نرم‌افزارها

با  CyberERP می توانید:

  • از هرمکان از طريق اينترنت، سازمان خود را مديريت کنيد.

  • زمان واقعي تعهدات به مشتري را تعييـن نماييد.

  • صورتهاي مالي را بصورت روزانه مشاهده نماييد.

  • با برنامه‌ريزي مناسب از تمام ظرفيت خود استفاده نماييد.

  • دوباره‌کاري‌ها را به ‌سيستم واگذارکرده و با کاهش موجودي / ضايعات سود بيشتري را کسب نماييد.

 

متدلوژی استقرار  Cyber ERP

يکي از مهمترين نکاتي که در پياده سازي سيستم هاي اطلاعاتي بزرگ وجود دارد، بهره گيري از يک روش و متدلوژي توسعه و پياده سازي سيستم مي باشد، اهميت اين مطلب در مورد سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازماني(ERP) با توجه به ماهيت خاص و تحت تاثير قرار دادن تمامي فرآيندها و فعاليت هاي سازمان بسيار بالا است. مطالعات و تحقيقات انجام شده در اين زمينه نشان داده که مهمترين علت عدم موفقيت در پروژه هاي ERP، عدم توجه به مسائل موجود در پياده سازي يا ناکارآمدي در اين مقوله مي باشد.

اين متدلوژي توسط تيم مهندسي سيستم شرکت راي دانا مورد بازبيني قرار گرفته و با توجه به تجربيات گذشته استقرار  Cyber ERPاين شرکت و مقتضيات و نيازمندي هاي شرکتها و سازمان هاي ايراني اختصاصي سازي گرديده است.

مهمترين کارکردهاي اين متدلوژي:

1.        پوشش نيازمندي هاي کارفرما توسط سيستم (انطباق سيستم با نيارمندي ها)

2.        رفع مشکلات و نقاط ضعف سازمان درحوزه هاي کاري تحت پوشش توسط سيستم

3.        بهبود فرآيندها، روال ها و روندها در پايان پروژه

4.        کاهش ريسک هاي انجام پروژه

5.        کاهش مقاومت سازماني

6.        ارتقاء کيفيت خدمات مشاوره و آموزش 

گام های استقرار  Cyber ERP:

1.       پيش راه اندازي

هدف: آماده سازي بستر مناسب براي اجراي موفق پروژه

2.       شناخت و ارزيابي وضع موجود(As-Is Analysis)

هدف: استخراج و مدل سازي  تمامي فرآيندها، فعاليتها و روال ها، شناسايي نيازمنديها، مقتضيات و مشکلات و بررسي نقاط ضعف و قوت

3.       طراحي وضع بهبود يافته سازمان(To-be)

هدف: طراحي وضع جديد سازمان به منظور حل مشکلات و چالشهاي وضع موجود، بهبود و تسريع در فعالتيها و فرآيندها، يکپارچه سازي فرآيندها و توانمندسازي فرآيندها براي مکانيزه شدن

4.       سفارشي سازي (System Customization)

هدف: ايجاد تغييرات لازم در سيستم به منظور منطبق سازي نرم افزار با فرآيندهاي وضع بهبود يافته سازمان

5.       نصب، راه اندازي و آموزش

مهمترين و حياتی ترين گام پروژه، پياده سازي و استقرار سيستم در سازمان مي باشد.

هدف: نصب، آموزش و راه اندازي سيستم در سازمان کارفرما

6.       تحويل نهايي

در اين فاز سيستم تحويل نهايي داده شده و تست‌هاي مقبوليت در محيط کارفرما انجام شده و پروژه وارد مرحله پشتيباني مي‌گردد 

 

منبع :http://www.raydana.com 


 

نرم افزارهای CRM و دلایل شکست آن‌ها

07:39, 12/09,2013
 

نرم افزارهای CRM و دلایل شکست آن‌ها

سابقه‌ی کار با CRM به عنوان کاربر و مصرف‌کننده٬ خریدار٬ تولید کننده و فروشنده در این سال‌ها باعث شد تا برخی از تجربیات خاص را بصورت طبقه‌بندی شده در این نوشتار٬ نگارش نمایم. در این نوشته سعی شده تا مهمترین نکات جهت پیاده سازی نرم‌افزار CRM بیان شود تا احتمال شکست خوردن این پروژه در سازمان شما حداقل شود.
نرم افزارهای CRM و دلایل شکست آن‌ها
نرم افزارهای CRM و دلایل شکست آن‌ها

مدیریت ارتباط با مشتری‌ یکی از اساسی‌ترین استراتژی‌ها برای حفظ و نگهداری‌ مشتری، بخصوص مشتریان سودآورتر در دنیای تجاری امروز است. CRM همچنین به سازمان‌ها در جذب مشتریان جدید، ارائه‌ خدمات بهتر و بیشتر، جلب رضایت مشتریان‌ و با استفاده از سیستم بازخورد به ارائه کالا یا خدمات مرغوبتر کمک می‌کند. آری CRM یا همان Customer Relationship Management سالهاست که به شدت مورد استقبال سازمان‌ها و ارگان ها قرار گرفته است. اما شاید به جرات می‌توان گفت که در بسیاری مواقع٬ شرکت‌ها و سازمان‌ها در استفاده‌ی آن شکست خورده و به نتایج مطلوبی دست نیافته‌اند.

در صورتیکه قصد توسعه کسب و کار خود را دارید و یا به دنبال استفاده از CRM هستید بد نیست قبل از هر انتخابی ابتدا دلایل شکست را با هم مرور نماییم.

 

۱- وقت و هزینه لازم
هزینه CRM
اگر مفاهیم CRM را می‌دانید و مطمئن هستید که CRM می‌تواند در کسب و کار شما تاثیرگذار باشد٬ پس لطفا به آن بها داده٬ وقت صرف کنید و به اندازه کافی هزینه کنید. اگر فکر کردید که می‌توان با مبالغ کم و یا هزینه‌های پایین به نرم افزار CRM دلخواهتان برسید بدیهی است که اشتباه می‌کنید. مگر می‌شود که بتوان با هزینه‌ای پایین نیاز مهمی مانند CRM را پوشش داد؟

 

 

اگر شما جزء شرکت‌هایی هستید که هزینه‌ی کمی برای CRM داده‌اید و فکر می‌کنید آنچه که دارید عالی است؛ باید بدانید که در واقع فقدان اطلاعات کافی در حوزه‌ی CRM باعث شده تا شما راضی باشید. بد نیست سری به سایر شرکت‌هایی بزنید که مثل شما فکر نمی‌کنند.

ضمناً فراموش نشود که هزینه خرید نرم‌افزار تنها هزینه‌ای نیست که بابت CRM پرداخت می‌کنید. هزینه‌های جانبی بسیاری مانند آموزش٬ پشتیبانی٬ ارتقا٬ به روز رسانی٬ سیستم‌ها و زیرساخت‌های آی تی و بسیاری دیگر از این مثال‌ها در آینده دور یا نزدیک هزینه‌هایی را به شما تحمیل خواهند کرد. در کنار همه‌ی اینها٬ هزینه‌های پنهان درون سازمانی هم به لیست هزینه‌های شما اضافه می‌شود. نگران شدید؟ نشوید. اگر درست انتخاب نمایید و درست استفاده کنید این شما هستید که در نهایت برنده می‌شوید و این هزینه‌ها در دراز مدت کاملاً پوشش داده می‌شود. در بین مشتریان همورا٬ شرکت‌هایی بودند که خرید اولیه نرم‌افزار برایشان بسیار سنگین بود٬ اما با استفاده‌ی درست از آن و رشد متوازن در باقی بخش‌های شرکت به موفقیت‌های مالی بسیاری رسیدند. در واقع نرم‌افزارهای CRM به طور متوسط بعد از یک تا دوسال کارایی و اهمیت خود را نشان می‌دهند. بنابراین برای آن وقت بگذارید و هزبنه کنید.

 

 

۲- مقاومت کارکنان
مقاومت کارکنان در مقابل CRM
یکی از عوامل بسیار مهم در عدم موفقیت نرم‌افزارها به طور کل٬ مقاومت کاربران در استفاده از آن و یا استفاده نادرست از آن می‌باشد. از آنجا که CRM کاملاً با مشتری در ارتباط است٬ بنابراین استفاده نادرست نه تنها شما را به نتایج و اهداف مورد نظر نمی‌رساند بلکه ممکن است در حالاتی موجب بدنامی و نارضایتی مشتریان شود. اصولاً سه دلیل مهم برای مقاومت کارکنان و مدیران در اجرایی شدن وجود دارد.

 

  1. ترس: از آنجا که CRM باعث شفافیت در روال و فرآیندهای انجام کار می‌شود بنابراین کارکنان و مدیران نسبت به مانیتور شدن عملکرد خود و یا واحد تحت مدیریت خود دچار استرس می‌شوند.
  2. فقدان اطلاعات کافی: هر چند که مدت‌هاست که ‌CRM به عنوان ابزاری قوی و مدیریتی در سازمان‌ها نفوذ کرده اما هنوز مدیران و کارکنان از مزایای گسترده‌ی آن آگاهی و اطلاعات لازم را ندارند و دقیقاً نمی‌دانند که برای چه مقاومت می‌کنند.
  3. لجبازی: آری این موضوع یک واقعیت جالب و عجیبی است که در بسیاری از موارد وجود دارد و در خصوص مباحث نرم‌افزاری و مدیریتی چون افراد اکثراً علاقه‌مندند که خود را صاحبنظر معرفی نمایند لذا معمولاً سازمان را با مشکلات طولانی مدت و خطرناکی روبرو می‌کنند. این موضوع به دلیل ماهیت رابطه‌ای که با فروش و مشتری دارد و از طرفی به دلیل آنکه یک ابزار مهم و همه گیر در سازمان است می‌تواند بسیار بیشتر بروز نماید.

اما چه روش‌هایی می‌تواند مقاومت کارکنان را به حداقل رسانده و از طرفی آنها را علاقه‌مند و راقب نماید تا از نرم‌افزار CRM به بهترین شکل استفاده نمایند؟ به برخی از آنها در لیست زیر اشاره شده است:

  • از مراحل انتخاب٬ خرید و استفاده، شایسته است که کاربران را مشارکت دهید. در کسب و کارهای کوچک می‌توان تمام کارکنان را مشارکت داد و در سازمان‌های بزرگتر٬ مشارکت مدیران٬ معاونین و روسای دایره‌ها و ادارات به نظر مفید خواهد بود. اما نکته‌ی ظریف و مهمی که باید به آن توجه شود شیوه‌ی مشارکت کارکنان در مرحله انتخاب است به گونه‌ای که لطمه‌ای به سازمان شما وارد نکند. برای مثال اگر مشارکت کارکنان در انتخاب منجر به خرید نرم‌افزاری شد که به زبان ساده٬ به درد آن مجموعه نخورد٬‌ آنگاه اتفاق ناگوار آنجایی است که همین کارکنان برای اثبات انتخاب درست خود حاضر می‌شوند تا مدت‌های زیاد به صورت کجدار به استفاده از آن ادامه داده و بصورت تعصبی از آن دفاع نمایند!! بدون شک مثال‌هایی از این دست برای سازمان‌ها خطرناک است. بنابراین شاید بهتر باشد که ذینفعان و کارکنان٬ در مراحل انتخاب و خرید به عنوان همراه٬ و در مرحله‌ی استفاده به طور جدی مشارکت داشته باشند. به زبانی دیگر٬ در مرحله انتخاب و خرید سعی شود تا متقاعد کنید و در مرحله‌ی استفاده تقاضا کنید. و این مهم تنها به هنر مدیریت شما برمی‌گردد.
  • حمایت همه جانبه از اجرایی شدن CRM توسط مدیران ارشد یکی از نکات مهمی است که می‌تواند بسیار کارساز باشد.
  • آموزش‌ها و فرهنگ سازی‌ها از قبل از خرید تا مرحله‌ی اجرایی شدن کامل CRM به طور مستمر و برنامه‌ریزی شده ادامه داشته باشد. شیوه‌های قدیمی چون برگزاری کلاس خوب است اما کافی نیست. سمینار٬ مقاله٬ کتاب٬ بحث‌های آزاد٬ پیام و پوسترهای تبلیغاتی٬ بازدید از شرکت‌های استفاده کننده از CRM و آموزش‌های پنهان از دیگر ابزارهای آموزشی می‌توانند باشند. یادم میآد که یکبار مدیر ارشدم از من خواست تا نموداری از پراکندگی مشتریان بر اساس چند شاخص بارز و آسان تهیه کنم. من هم با صرف زمانی طولانی گزارشاتی را تهیه کردم. بعد از مدتی٬ شرکتی برای دموی نرم‌افزار CRM به شرکت آمده بود٬ گزارشی را نمایش داد که صرفاً با یک کلیک، گزارشات مفصلی از پراکندگی مشتریان بر اساس شاخص‌های پیچیده‌ای را در اختیار قرار می‌داد. این مثال شاید نمونه‌ای از یک آموزش پنهان باشد.
  • سیستم‌های تشویقی ترقیب کننده و تنبیهی متعادلی را برای استفاده‌ی درست از نرم‌افزار در نظر گرفته و آن را با جدیت دنبال نمایید.

 

۳- انتخاب نرم‌افزار یا شرکت برنامه‌نویس
تولید کنندگان CRM
انتخاب نادرست نرم‌افزار یا شرکت طرف قرارداد یکی دیگر از دلایل مهم در شکست پروژه‌های CRM بوده و هست. در اینجا قصد نداریم تا در خصوص شاخص‌های ارزیابی شرکت‌ها صحبت کنیم. این موضوع که به خودی خود دارای اهمیت بالایی است نوشته‌های دیگری را می‌طلبد. در این قسمت٬ به کلیاتی از انواع شرکت‌های ارایه دهنده‌ی نرم‌افزار CRM اشاره شده است که لازم است قبل از مقایسه جزیی شرکت‌ها با یکدیگر٬ بر کلیات آن به توافق برسید.

 

در کل شما با چهار گروه برنامه‌نویس و به تبع آن نرم‌افزار CRM روبرو هستید که هر چهار نوع آن دارای محاسن و معایبی است که در زمان انتخاب بهتر است با آنها آشنا و با علم به نقاط ضعف و قوت٬ بهترین حالت را برای شرکت خود انتخاب نمایید. اما این چهار گروه از نرم‌افزارها (شرکت‌ها) عبارتند از:

  • CRM تازه کار: یعنی اشخاص حقوقی یا حقیقی که تا به حال در حوزه‌ی CRM فعالیت نداشته‌اند و یا اصلاً تازه شروع به برنامه‌نویسی نموده‌اند و یا پروژه‌ی بزرگی در حد و اندازه کسب و کار شما نداشته‌اند. کار با این گروه آسان و احتمالاً ارزان قیمت است. آنها دنبال سعی و خطا هستند تا بدانند آیا در این نوع کسب و کار موفق می‌شوند یا خیر. و قطعاً این مهم را به شما نخواهند گفت. آنها در ابتدا ممکن است با حرف‌های خوب و قیمت ارزانشان شما را متقاعد کنند اما ممکن است به دلیل کم تجربه بودن در عمل نتوانندمشاوره‌های درست مدیریتی و یا راه‌حل‌های مناسب و به موقعی را به شما و یا شرکت شما ارائه دهند. ممکن است بگویید که هر کس باید بالاخره یک روزی از یکجا شروع کند. بله من هم از بدو تولد برنامه‌نویسی و یا CRM نمی‌دانستم. نه تنها این موضوع٬‌ یعنی سپردن کارتان به تازه‌کارها بد نیست بلکه سهم شما از رشد و توسعه آنها بی‌تاثیر نخواهد بود و در صورت موفقیت٬ آنها خود را مدیون اعتماد شما خواهند دانست و احتمالاً می‌توانید از این موضوع در آینده سود ببرید. اما در کل اگر سراغ اینگونه افراد می‌روید لطفاً مواظب باشید: شما باید درست استعدادیابی کنید٬ مشاوران خیلی خوب (خارج از تیم اجرا کننده) در کنار خود داشته باشید٬ صبور باشید٬ زمان و شاید هزینه‌ی بیشتری را (در دراز مدت) صرف کنید.

  • CRM عمومی: گروهی از برنامه‌نویسان٬ نرم‌افزارهایی از CRM را تولید و یا تدارک دیده‌اند که بتوانند رنج وسیعی از کسب و کارها را پوشش دهند. به کارگیری ایده‌ها و فرآیندهای کاری سایر کسب و کارها در حوزه‌ی فعالیت شما یکی از محاسن استفاده از این روش بوده اما تطبیق نیازمندی‌ها و در کل بیزینس شما با نرم‌افزار ممکن است هزینه بالایی داشته باشد. تعهد عملی برنامه‌نویسان به تداوم نیازسنجی‌ها و تغییرات تا رسیدن به نقطه مطلوب بسیار مهم و کلیدی است. مشکلی که من قبلاً با این گروه از CRM ها روبرو بودم آن است که فرد یا افرادی از یک حوزه‌ی کسب و کار٬ درخواست تغییری در نرم‌افزار را دارند که برنامه‌نویس به دلیل ایجاد مزاحمت آن تغییر در سایر کسب و کارها با اعمال آن مقاومت می‌نماید. در اینگونه نرم‌افزارها که معمولاً محیط‌های گسترده و در برخی مواقع پیچیده‌ای دارند ممکن است با قابلیت‌هایی رویرو شوید که نه تنها هیچ وقت از آن استفاده نمی‌کنید٬ بلکه در حوزه کاری شما اصولاً استفاده نمی‌شود. این نرم‌افزارها همچنین به دلیل اصرار برنامه‌نویسان به پوشش دادن انواع کسب و کارها٬ تغییرات و بهینه‌سازی‌ها را در مدت زمان طولانی‌تری انجام می‌دهند.

  • CRM اختصاصی: اینگونه CRM ها معمولاً بهترین انتخاب‌ها بوده و هست. یک سئوال: شما برای خرید دزدگیر ماشینتان کجا را انتخاب می‌کنید؟ فروشگاه زنجیره بزرگی مانند هایپر استار٬ یا یک مغازه کوچک زیر پله‌ای متخصص دزدگیر؟! 
    کسب و کار شما٬ نیازهای اساسی و فرآیندهای آشنایی دارد که از طرفی افرادی به صورت تخصصی آنها را تحلیل کرده و در کسب و کارهای مشابه شما٬‌ نزد رقبا و سایر همکاران شما آنها را تست و بهینه نموده‌اند و اینک نوبت به شما رسیده است که از این ظرف آماده استفاده نمایید. برخی دیگر از محاسن استفاده از این روش عبارتند از:
    • کارمندان٬ کاربران و استفاده‌کنندگان از نرم‌افزار سریع‌تر نرم‌افزار را یاد گرفته و کمتر در مقابل آن جبهه می‌گیرند.
    • تبادل اطلاعات بین شرکت ارائه دهنده CRM و شما یا سایر مدیران سازمان امری ساده خواهد بود. به قولی طرفین حرف یکدیگر را فهمیده و لزومی به توضیحات اضافه‌تر برای تفهیم و توجیه یکدیگر لازم نیست.
    • برآورد تجربیات گذشته‌ی همکاران و رقبای شما در همان حوزه کاری (یا حوزه‌های نزدیک به آن) در دستان شما بوده و می‌توان از آن استفاده‌ی بیشتری برد.
    • امکان ریسک در انتخاب را کاهش داده و احتمال موفقیت بالایی دارد.
    • قیمت آن نسبت به میزان ریسک٬ هزینه‌های جانبی٬ زمان و... به صرفه است.
    • احتمالاً مشاوره‌هایی بسیار خوبی را برای ارتقا کسب و کار خود یافته‌اید!

    یکی از معایب این روش به اشتراک‌گذاری تجربیات سازمان‌ها از طریق نرم‌افزارهای یکسان است. ضمن اینکه این موضوع شاید در دنیای امروز زیاد جای بحث نداشته باشد٬ با این حال یادآور می‌شوم که نرم‌افزار صرفاً یک ابزار است و شیوه‌ی استفاده از آن می‌تواند اهمیت بالایی داشته باشد. در هر صورت اگر این موضوع برای شما بسیار اهمیت دارد می‌توانید روش بعدی را انتخاب نمایید.

  • CRM سفارشی: اگر لیدر بازار هستید و یا از سیاست‌های انحصارطلبانه استفاده می‌کنید٬ این روش می‌تواند بهترین باشد. بدین معنا که شما از شرکت طرف مقابل می‌خواهید تا به صورت انحصاری و یا سفارشی٬ نرم‌افزار موجود خود را ارتقا داده (و یا اصلاً نرم‌افزار جدیدی تولید کنند) و به شما نرم‌افزاری ارائه دهند که فقط برای شما ساخته شده باشد. بزرگترین حسن آن منحصر بودن آن است که این موضوع باعث افزایش زیاد هزینه‌های تولید٬ تست٬ پشتیبانی و توسعه می‌گردد. اگر امتیاز رقابتی خاصی دارید این روش انتخاب خوبی خواهد بود. لطفاً فراموش نشود که CRM سفارشی با CRM تازه کار بسیار متفاوت است و بهتر خواهد بود که CRM سفارشی از بین CRMهای اختصاصی انتخاب شوند.

ضمناً موارد زیر به طور خاص در نظر گرفته شود:

  • توصیه می‌شود که برای انتخاب نرم افزار CRM مخاطب شما شرکت‌های برنامه‌نویسی باشند تا نمایندگی‌هایی که صرفاً به شما لایسنس می‌فروشند.
  • به توسعه‌پذیری نرم‌افزار اهمیت داده و مطمئن شوید که در صورت نیاز آیا این امکان با شرایط مالی منصفانه قابل اجرا هست. مثلاً آیا می‌توان CRM را به وب سایت یا سایر نرم‌افزارهای موجود در سازمان مرتبط یا وصل نمود؟! یادتان باشد که خیلی‌ها ممکن است برای گرفتن پروژه به شما بله بگویند!
  • شرکت‌های طرف مقابل باید بتوانند با زبانی بسیار ساده با شما وارد مذاکره شوند. استفاده از کلمات پیچیده ممکن است در بدو کار جالب و حرفه‌ای به نظر آید اما همه‌ی همکاران شما باید بتوانند با کارکنان برنامه‌نویس به راحتی و سادگی صحبت نمایند.
  • در زمان عقد قرارداد، مطمئن باشید که آیا می‌توانید با شرکت طرف مقابل در دراز مدت همکاری و فعالیت نمایید!

 ۴- برنامه‌ریزی٬ هدف‌گذاری و تعیین استراتژی‌ها

هدف گذاری در CRM

اگر نمی‌دانید که برای چه به دنبال CRM هستید و یا با نقشه راه به خوبی آشنا نیستید احتمالاً دچار مشکل خواهید شد. برای این مهم حتماُ از مشاوران خوب استفاده کرده تا استراتژی‌ها٬ ماموریت٬‌ چشم‌اندازها و دورنمای مورد علاقه خود در CRM را تبیین نمایید. خلاصه اینکه همه چیز یابد طبق برنامه‌های از پیش تعیین شده حرکت کند. قطعاً برای این مهم زمان لازم دارید. عجله نکنید اما آن را هم متوقف نکنید.

 

امیدوارم پروژه بسیار خوبی را در CRM تجربه نمایید.

اختصاصی: تهیه شده توسط بهنام اسلمی در شرکت همورا

http://hammura.com 


 

نرم افزار مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)

07:38, 12/09,2013
نرم افزار مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) 

CRM مجموعه ای از فرایندها و اقداماتی است که سازمان برای : شناسایی ، انتخاب ، ترغیب ، گسترش ، حفظ و ارائه خدمت به مشتریان بکار میگیرد.
به واسطه این نرم افزار شما قادر هستید تمامی فرایند ها و عملیات اداری و پرسنلی و همچنین بایگانی و دبیرخانه سازمان خود را به صورت الکترونیک جمع آوری کرده و مدیریت نمایید. سرعت انجام فعالیتها و دسترسی به اطلاعات در این سیستم با شیوه کاغذی و دستی قابل مقایسه نمی باشد. CRM شیوه ایست که از اتلاف انرژی انسانی ، مواد ،  نیروی کار و زمان جلوگیری خواهد کرد.
 
 
تعریف مدیریت ارتباط با مشتری( CRM)

مدیریت ارتباط با مشتری، بر مبادله ارزش بین مشتری و سازمان بنا شده و بر ارزش ایجاد شده در این ارتباط تاکید می‌کند
بنابراین، تلاش سازمانها برای توسعه ارتباط بلندمدت با مشتریان، بر مبنای ایجاد ارزش برای هر دو طرف از اهداف اصلی مدیریت ارتباط با مشتری است. به عبارت دیگر هدف ارتباط با مشتری ارائه مزایایی از طریق مبادله دو جانبه و عمل به وعده‌ها است.
مدیریت ارتباط با مشتری، یک راهبرد کسب و کار است که با پیشرفت فناوری تقویت می‌شود و از طریق آن، شرکتها به ایجاد ارتباطات سودمند بر پایه بهینه‌سازی ارزش دریافتی و ادراکی مشتریان می‌پردازند.



مزایای مدیریت ارتباط با مشتری برای مشتریان

مبنای مدیریت ارتباط با مشتری ارزشی است که به مشتری ارائه می‌گردد و این ارزش، چیزی است که مشتری درک مثبتی از آن دارد. این ارزش می‌تواند مزایایی را به شکلهای زیر برای مشتری فراهم سازد.
تضمین کیفیت، ایجاد تصور مثبت در قبال محصول، افزایش قابلیت اطمینان، ضمانت مرتبط با علامت مشخصه محصول که از طریق برنامه‌های بازاریابی حاصل می‌شود.
در یک مطالعه موردی که به مزایای حفظ ارتباط با مشتری توجه شده، مزایای مشتریان از ایجاد ارتباط در سه طبقه به شرح ذیل ارائه گردیده است:

اطمینان: کاهش سردرگمی، اطمینان به ارائه‌دهنده خدمات و احساسی آکنده از اعتماد به او

مزایای اجتماعی: متمایز کردن مشتریان، آشنایی مشتریان با کارکنان و توسعه روابط دوستانه با مشتریان

بهرمندی از خدمات بیشتر: خدمات اضافی، قیمتهای ویژه و اولویت بالاتر نسبت به دیگر مشتریان

البته باید توجه داشت که مشتریان متفاوتند. در نتیجه ارزش روابط و نوع رابطه برقرار شده با آنان نیز متفاوت است که این امر باید در ایجاد ارتباط مدنظر قرار گیرد.

به كارگيري فرآيندهاي كاري صحيح و استانداردهاي كاري منطبق بر نيازهاي سازمان؛

بكارگيري نرم افزارهاي تحت وب براي كاهش تعداد فروشنده ها و كاهش نياز به تعدد كانالهاي توزيع
 

 
 
 
مزایای مدیریت ارتباط با مشتری برای سازمانها

مد نظر قرار دادن مدیریت ارتباط با مشتری می‌تواند مزایای بیشماری برای سازمانها فراهم کند که در ادامه به برخی از آنها اشاره می شود:

از آنجاکه یکی از مهمترین دارایی های یک سازمان مشتریان آن هستند، با استفاده از این رویکرد، حفظ مشتریان فعلی و ترغیب آنان به خریدهای مجدد، زمینه ساز بقای سازمان است که هدف اصلی هر سازمانی است

از جنبه دیگر، با ورود فناوری اطلاعات به سازمانها زیر چتر مدیریت ارتباط با مشتری، زمینه‌ای فراهم می‌شود تا سازمانها به سمت سازمانهای هوشمند و دانش محور حرکت کنند و با به کارگیری نرم افزارهای مدیریت ارتباط با مشتری، هزینه‌های پردازش اطلاعات را کاهش دهند و ارتباطات با مشتریان در زمان کمتر و با سرعت بیشتری صورت گیرد که نتیجه نهایی آن، افزایش قدرت رقابتی سازمان در محیط پرتلاطم امروزی است.

مزیت دیگر این است که مدیریت ارتباط با مشتری، با جمع آوری اطلاعات کامل مشتریان در یک پایگاه داده، امکان طبقه‌بندی مشتریان را براساس راهبردها و معیارهای سازمان فراهم می سازد، که این می‌تواند در رسیدن به هدف مدیریت ارتباط با مشتری یعنی ((حذف، کاهش و عدم ترغیب مشتریان غیر سودآور)) را تسهیل کند. توضیح اینکه موسسات برای افزایش ارزش دارایی سهامداران و ذینفعان بوجود می‌آیند، لذا حذف مشتریان غیرسودآور می‌تواند منجربه افزایش سود و کاهش هزینه در سازمانها شود، مگر اینکه ملاحظاتی در این میان وجود داشته باشد.

 
  
 
مراحل ارائه خدمت مدیریت ارتباط با مشتری

در اولین مرحله ارائه خدمت مدیریت ارتباط با مشتری، پایگاه اطلاعاتی بر مبنای اطلاعات و داده‌های مشتریان تهیه می‌شود. سپس اطلاعات جمع‌آوری شده در پایگاه اطلاعاتی بر مبنای تکنیک‌های مختلف تحلیل می‌شوند. پس از تحلیل اطلاعات مشتریان، مشتریان هدف براساس معیار سودآوری برای شرکت انتخاب می‌شوند. در مرحله بعد برای مشتریان هدف، آمیزه بازاریابی مناسب طراحی می‌شود. سپس با استفاده از اطلاعات مراحل قبل با مشتریان ارتباط برقرار شده و درنهایت پس از اجرای بازاریابی رابطه‌مند نتایج حاصله مورد کنترل و ارزیابی قرار می‌گیرد.

پيش نيازهاي فرهنگي
 
  • به كارگيري مديريت ارتباط با مشتري به جاي مديريت محصولات (تغييري در بازاريابي)؛
     
  • پذيرش تغييرات ساختاري انجام شده توسط مشتريان و پرسنل؛
     
  • كمك به اصلاح رويه ي انجام فعاليت ها توسط پرسنل و مديريت؛
     
  • ايجاد بستري مناسب براي شكل گيري فرهنگ مشتري محوري در سازمان؛
     
  • حمايت مديريت ارشد سازمان ها و شركت هاي مخاطب از پياده سازي استراتژي هايCRM؛
     
  • بومي سازي محصولCRM مطابق فرهنگ سازمان ها و شركت هاي ايراني؛
     
  • تنظيم اهداف سنجش پذير به جاى اهداف ارزان قيمت؛
     
 
روند کارایی های استاندارد CRM  را میتوان به عناوین ذیل طبقه بندی کرد:

وجه ارتباطی: قابلیت برقراری ارتباط با مشتریان و مخاطبان یک سازمان با ابزارهای متنوع

وجه عملیاتی: ثبت تمامی رخدادها و فعالیتهای و اقدامات مرتبط با یک مشتری در حوزه های برنامه ریزی ، بازاریابی ، فروش ، خدمات پس از فروش ، مالی ، اداری ، روابط عمومی و مدیریت ، تحت یک بستر یکپارچه

وجه تحلیلی: تهیه و استخراج آمارها و گزارشات متناسب با سطوح سازمان از کارمندان تا مدیران ارشد

وجه تعاملی : ایجاد بستری برای ثبت و پیگیری درخواستها توسط مخاطبان و مشتریان از طریق درگاههای مجازی وب و ادامه پیگیری توسط کاربران داخل سازمان و اطلاع رسانی وضعیت به مخاطبان
 

 
  
 
قابلیت های CRM
 
  • سطوح دسترسی در سطح فرم و اطلاعات مشتریان
  • ایجاد فیلدهای سفارشی نامحدود در هر فرم
  • امکان سفارشی سازی لیست توسط هر کاربر
  • امکان ساخت قالب های پیش فرض ایمیل ، نامه ، پیام کوتاه ، فکس
  • امکان ورود اطلاعات پایه ای سیستم بنا به کسب و کار مشتری
  • قابلیت فراخوانی اطلاعات اولیه با فرمت اکسل شامل جداول : مشتریان ، محصولات و خدمات ، فاکتورها ، سوابق کاری
  • قابلیت سفارشی سازی برای نیازمندیهای تخصصی در هر صنعت
  • ارسال و تبادل ایمیل ، فکس ، پیام کوتاه از طریق بسترهای موجود
  • انتشار اطلاعات هر بخش به فرمتهای استاندارد همچون اکسل
  • قابلیت ساخت گزارش ، نمودار و دشبردهای متنوع
  • بکارگیری راهکارهای متنوع برای تنظیمات و سفارشی سازی محصول برای هر مشتری و کاربر

 

معرفی سیستم یکپارچه مالی نوسا

07:24, 12/09,2013
معرفی سیستم یکپارچه مالی نوسا 
مقدمه 
در جهان امروز، روش‌ها و مکانيزم‌هاي دسترسي به اطلاعات، جایگاه ویژه‌ای دارند و شرکت‌هایی که از اين روش‌ها به درستی استفاده می‌کنند، امکان رشد و توسعه بيشتري خواهند داشت. با وجود شبکه‌هاي ارتباطی گسترده در کشور و دنیا، سیستم‌های مالی مناسب که توان استفاده از این بستر را دارند می‌توانند خلاء اطلاعاتي موجود در بخش‌هاي مالی مختلف سازمان‌ها و شرکت‌های گسترده را از بين ببرند. نیاز به آگاهي هم زمان از رخدادهای مالی در شعب و یا شرکت‌های مختلف تحت نظر یک سازمان (یا شرکت)، ايجاب مي‌کند که تبادل اطلاعات به حيطه خاصي محدود نباشد و در تمامي سطوح نيازمند به یک سیستم مالی‌ مناسب باشند که با بهره‌گيري از شبکه‌هاي کامپیوتری این امر را برای آنان میسر سازد. 
بدین ترتیب مدیران با دسترسي سريع و با كيفيت به اطلاعات، به موقع از اتفاقات و تغييرات آگاهی می‌یابند و با تصميم‌گيري‌هاي درست می‌توانند در جهت حفظ منافع شرکت حرکت نموده و تصمیمات لازم را اتخاذ نمایند. 
در اين راستا، شركت نرم‌افزار و سخت‌افزار ايران (نوسا) با تكيه بر تجربه گرانبهاي بيش از بيست سال فعاليت خود، اقدام به طراحي و پياده‌سازي سيستم‌هاي نوين اطلاعاتي در حوزه مالي نموده كه تا كنون مخاطبان بسياري را به خود جذب نموده است.
طرح سيستم يکپارچه مالی که برای تجمیع اطلاعات شعب و یا شرکت‌های پراکنده در مرکز، بر پايه انتقال اطلاعات لحظه‌اي (Online) پياده‌سازي و اجرا گرديده است، يكي از دستاوردهاي اين شركت جهت خدمت هر چه بهتر به شرکت‌ها و سازمان‌های كشور مي‌باشد. اغلب سازمان‌ها و شرکت‌های بزرگ دارای دفاتر متمرکز هستند و نگهداری اطلاعات تمامی دفاتر برای آنها از اهمیت بالایی برخوردار است.
هدف
هدف از ارائه این طرح، يکپارچه‌سازي و بهينه‌سازي فرايندهاي مالی شعب و شرکت‌های پراکنده (دفاتر متمرکز) تحت نظر یک سازمان یا شرکت می باشد. اين سيستم قابليت‌ انعطاف پذیری بالایی دارد و راه‌حل‌های نوین و بدیعی برای ارتباط Online شعب و یا شرکت‌های پراکنده فراهم می‌کند و امکاناتی برای ورود اطلاعات متمرکز آنها در مرکز ارائه می‌دهد. بدین ترتیب علاوه بر پایین آوردن هزینه‌ها، راهکاری عالی ارائه می‌کند که تمامی مشکلات و خطاهای ناشي از عدم هماهنگی و یا وجود مغایرت در اطلاعات را برطرف می‌کند. معماري چند لایه اين سيستم اجازه استفاده آن را در سازمان‌ها و شرکت‌ها با اندازه¬ها و کارکردهايي متفاوت، ميسر نموده و محدوديتي در اين زمينه اعمال نمي¬کند.
امکان پشتیبانی سیستم‌های اطلاعاتی مستقل با امکان پشتیبانی چند سال مالی و حتی چندین بخش مستقل درون هر سیستم اطلاعاتی مستقل از عمده مزایای سیستم مالی یکپارچه نوسا محسوب می‌شود. بدین ترتیب در مرکز اصلی اطلاعات چندین شرکت مختلف که هر یک ممکن است حاوی چندین سال مالی مستقل باشند و همچنین می‌توانند دارای چندین بخش مختلف نیز باشد می‌تواند نگهداری شود. نکته جالب توجه این است که نحوه دسترسی افراد به هر یک از بخش‌ها و سیستم‌های اطلاعاتی مستقل در مرکز اصلی قابل تعیین است. این روش کاملاً به صرفه است و هزینه‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزاری را بسیار پایین می‌آورد.
 
طرح مساله
سازمان‌ها و شركت‌هاي بزرگ به واسطه گستردگي فعاليت‌ها و خدمات و همچنین پراکندگی جغرافیایی شعب و مراکز مختلف در استان‌ها و شهر‌هاي مختلف کشور و حتی خارج کشور، در زمینه نگهداري و مدیریت فعالیت‌های مالي خود همواره با مشكلات عديده‌اي مواجه هستند. مهمترين مساله‌ای که بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌های بزرگ با آن مواجه هستند، استفاده از سيستم‌هاي مجزا در شعب و یا شرکت های مختلف تحت نظر آنها است. تا پيش از اين، اینگونه سازمان‌ها و شرکت‌های بزرگ غالبا از سيستم‌هاي مجزا استفاده می‌کردند. به این ترتیب که در هر يك از مراکز یا شعب، يك نسخه از نرم‌افزار نصب مي‌شد و سپس اطلاعات هر شهر با استفاده از Back up يا با استفاده ازReplicate  در فواصل زماني به مركز اصلی جهت تجميع اطلاعات فرستاده می‌شد. با این روش‌ها، واحدهاي مالي مختلف تحت نظر آن سازمان یا شرکت همواره با مشكلاتی که در ادامه مطرح می‌شوند، مواجه مي‌شدند.

    هزینه بالای یکپارچه سازی و هماهنگی سیستم‌ها با یکدیگر
به دلیل مستقل بودن سیستم‌ها و خریداری نسخه‌های مستقل از نرم‌افزار در هر یک از مراکز یا شعب، هزینه بالایی به سازمان (یا شرکت) تحمیل می‌شد. از طرفی اگر در آن سازمان (یا شرکت)، بخش‌های مختلفی وجود داشت، اغلب برای راه‌اندازی هر یک از بخش‌ها نیز هزینه بیشتری صرف می‌شد. همچنین برای تجمیع اطلاعات، به دلیل پراکندگی اطلاعات و عدم تمرکز آنها، امکان بروز خطا و مغایرت بین اطلاعات حاصله بیشتر نمود پیدا می‌کرد، لذا نیروهایی متخصص جهت یافتن خطاها و برطرف سازی آنها مورد نیاز بود، که گاها پیدا کردن این مغایرت‌ها هزینه و زمان زیادی را به خود اختصاص می‌داد چرا که سیستم‌ها به صورت Offline بودند و هر مرکز بصورت مستقل به فعالیت‌های مالی خود می‌پرداخت. لازم به ذکر است که در این روش حتی با وجود نیروهای کارآمد، امکان خرابی اطلاعات و همچنین وجود مغایرت بین اطلاعات تجمیع شده وجود دارد.

•    عدم توانايي در مديريت طبقه‌بندي حساب‌ها در كليه مراکز
با توجه به اينكه سيستم‌ها به صورت مستقل در هر مرکز مورد استفاده قرار مي‌گيرند احتمال تغيير طبقه‌بندي حساب‌ها و يا ايجاد يك طبقه يا حساب جديد يا حذف يك حساب توسط مسئولين مالی هر مرکز وجود دارد كه در اين حالت در صورتي كه اطلاعات جهت تجمیع به مركز اصلی ارسال گردد، موجب اختلال در سيستم و بروز اختلاف در حساب‌ها در كل سيستم خواهد گرديد.

•    فقدان اطلاعات مالي كليه مراکز به صورت لحظه‌اي
با توجه به اينكه بخشي از منابع اطلاعاتي لازم جهت تصميم‌گيري‌ها و كنترل فعاليت‌هاي شركت‌هاي مختلف بر اساس تحليل رخدادهاي حوزه مالي صورت مي‌پذيرد، لذا دسترسي لحظه‌اي به كل اطلاعات مالي واحدهای مختلف یک سازمان (یا شرکت)، نقش بسزائي در تصميم‌گيري‌هاي روزانه مديريت ارشد سازمان (یا شرکت) ايفا خواهد نمود. هم‌اكنون بسیاری از شركت‌هاي پراکنده از Backup گیری و ارسال اطلاعات به مركز اصلی جهت تجمیع داده‌ها استفاده مي‌نمايند كه همواره با تاخيرات زماني مواجه است و روش قابل اطمینانی نمی‌باشد. از طرفی برخی از آنها که سیستم‌های مالی خود را بر روی سیستم عامل ویندوز ارتقاء داده‌اند از تکنولوژیReplicate  در پایگاه‌های اطلاعاتی استفاده می‌نمایند. این روش تنها جهت تجمیع اطلاعات در سیستم‌های Offline مورد استفاده قرار می‌گیرد و در صورت عدم وجود بستر مناسب سخت‌افزاری و قطعی شبکه، احتمال عدم انتقال داده و یا خرابی آن نیز وجود دارد. 

 
ارائه راهکاری جامع برای تجمیع اطلاعات شعب و یا شرکت‌های پراکنده، در مرکز و حل مشکلات آنها 

هم‌اکنون به واسطه گسترش شبکه‌های کامپیوتری و پیشرفت فن‌آوری اطلاعات، دیگر بهره‌گیری از سیستم‌های Offline در پیاده‌سازی سیستم‌های یکپارچه نرم‌افزاری منسوخ شده است. شرکت نوسا به واسطه آگاهی کامل از دانش روز و نیازهای مشتریان، سیستم‌های یکپارچه خود را بر مبنای روش اتصال لحظه‌ای (Online) پیاده‌سازی کرده است و امکانات بی نظیری را به منظور حل مشکلات سازمان (یا شرکت) های گسترده فراهم آورده است. 

........... 
در ادامه به بررسی چند نمونه از ویژگی های خاص سیستم مالی یکپارچه نوسا در تعامل با ساختارهای شرکت‌های پراکنده می پردازیم.
1-
  1. امکان ایجاد و نگهداری چندین بخش مجزا (با امکان جدا سازی حسابها و اسناد هر بخش) در هر سیستم اطلاعاتی مستقل
معمولا در یک موسسه بزرگ چندین بخش با وظایف کاملا مجزا از یکدیگر وجود دارند که حسابها، تفصیلی‌ها، اسناد مالی و حتی کاربران خاص خود را دارند (مانند پروژه‌ها و طرح‌ها). این بخش‌ها با اینکه کاملا مستقل هستند و کاربران آنها نباید مجاز به اصلاح اطلاعات سایر بخش‌ها باشند ولی در مجموع یک سیستم مالی به حساب می‌آیند و می‌بایست در نهایت هنگام تهیه ترازها و گزارش‌های مدیریتی کل سیستم در کنار یکدیگر قرار گیرند. در سیستم مالی یکپارچه نوسا با پیش‌بینی این مفهوم در حسابها، تفصیلی‌ها، اسناد و کاربران، امکانات گسترده‌ای در اختیار اینگونه موسسات قرار گرفته است.









 
 
2-.  امکان ایجاد و نگهداری چندین سال مالی مختلف در هر سیستم اطلاعاتی مستقل
یکی از مهمترین ویژگی‌های سیستم مالی یکپارچه نوسا، امکان نگهداری اسناد چندین سال مالی متوالی در کنار یکدیگر می‌باشد. با بهره‌گیری از این قابلیت کاربر، محدود به یک سال مالی نخواهد بود و می‌تواند گزارش‌های مالی در محدود زمانی بیش از یک سال مالی را نیز تهیه نماید. بدین ترتیب مشکلات مربوط به سال‌های مالی جدا از هم نظیر عدم اطلاع از مانده‌‌های حسابها قبل از نقل مانده‌ها، درج اسناد مربوط به سال‌های قبل به خصوص در چهار ماه اول سال و مشکلات سیستم‌های 16 ماهه طرح‌های عمرانی برطرف می‌شوند.



 
3-.    امکان ایجاد و نگهداری سیستم‌های اطلاعاتی مستقل و مجزا در سرور اصلی (به تعداد دلخواه با نام مورد نظر و بدون هزینه)
سیستم مالی یکپارچه نوسا، علاوه بر اینکه می‌تواند اطلاعات چندین سال مالی متوالی را درون یک سیستم اطلاعاتی نگهداری کند توانایی نگهداری چندین سیستم اطلاعاتی مستقل، مختلف و نامحدود را نیز در کنار یکدیگر دارد. 



 
4-تجمیع اطلاعات کلیه مراکز به صورت لحظه‌ای (Online) بر روی یک سرور مرکزی و از بین بردن احتمال خطا و مغایرت‌های مالی بین مراکز مختلف
با توجه به ویژگی‌های ذکر شده و امکان اتصال راه دور و ورود اطلاعات متمرکز به صورت لحظه‌ای در سرور مرکزی، تمام شعب و یا دفاتر متمرکز یک سازمان (یا شرکت) به راحتی به سرور اصلی متصل می‌شوند و در صورتی که خطوط ارتباطی مناسب باشند، درست همانند زمانی است که کامپیوترها در یک شبکه محلی به سرور متصل هستند.

 
5-.امکان دسترسی هر یک از کاربران محلی یا شبکه راه دور (حتی در خارج از کشور) به هر یک از اجزاء، بخش‌ها و سیستم‌های اطلاعاتی مستقل
با توجه به این موضوع که کاربران هر یک از مراکز یا شعب، ملزم هستند صرفا در بخش مرتبط با حوزه کاری خود فعالیت نمایند و امکان دسترسی به اطلاعات سایر بخش‌ها نداشته باشند، مدیریت کاربران و نحوه دسترسی آنها به هر یک از بخش‌ها، توسط مدیر سیستم تنظیم می‌شود، تا تمام کاربران با توجه به حیطه اختیارات خود از هر نقطه جغرافیایی به راحتی به سیستم اطلاعاتی و بخش مرتبط با فعالیت خود دسترسی داشته باشند.





 
6-  کنترل سطوح دسترسی مختلف کلیه کاربران به هر سیستم و در داخل سیستم برای هر یک از امکانات، به منظور مدیریت بهتر سیستم‌های مالی
در استفاده از بخش انتظار می‌رود که برای کاربر وابسته به بخش محدودیت‌هایی جهت مدیریت متمرکز اعمال شود، این امر سبب می شود تا از خطاها و مغایرت‌های احتمالی همچون تداخل اطلاعات بخش‌ها و یا مخدوش شدن آن‌ها جلوگیری شود.

7- اعمال مدیریت متمرکز و کنترل بهینه سیستم‌های مالی یک سازمان (یا شرکت)
 در سیستم يکپارچه مالی نوسا، علاوه بر اینکه می‌توان به صورت موازی و بطور مستقل، رخداد‌های مالی خود را در زير سيستم‌ها ثبت نموده و گزارش گرفت، همچنين مي‌توان در یک ساختار متمرکز، کل فرآیند مالی سازمان را در هر لحظه تحت کنترل، مدیریت و پردازش قرار داد.
لازم به ذکر است، برای نیل به هدف مذکور، نرم‌‌افزار نوسا، اطلاعات مالی را در یک پایگاه اطلاعاتی متمرکز، ثبت و نگهداری نموده سپس با بهره‌گيري از ساختاري منحصر به فرد، این اطلاعات را به سرعت مورد پردازش لحظه‌ای قرار می‌دهد. این کار علاوه بر این‌که امنیت اطلاعات را تضمین می‌کند، دسترسی صحیح و سریع به اطلاعات را نیز فراهم می‌نماید.
در کنار اين ويژگي سيستم که کليه اطلاعات در سرور اصلی (که می‌تواند در دفتر مرکزی باشد) ثبت مي‌گردد، لازم است به اين نکته نيز اشاره شود که حتی از دورترین نقطه جغرافیایی نيز می‌توان اطلاعات را همزمان وارد نموده و گزارش گرفت. البته لازم به ذکر است، هر کاربر با توجه به سطح دسترسی که برای او در نظر گرفته شده، مي‌تواند اطلاعات را مورد پردازش و تحلیل قرار دهد.

به عنوان مثال فرض کنید، شرکت تولیدی آلفا دارای دفتر مرکزی در تهران می‌باشد؛ کارخانه اصلی این شرکت در کرج است و دو دفتر فروش در دبی و یزد دارد. حال مدیر این واحد تولیدی می‌خواهد در تمام مسافرت‌های خود لحظه به لحظه از اطلاعات مالی شرکت خود با خبر باشد؛ حتی مواردی را نیز با تایید نمودن یا عدم تایید، کنترل نماید.
خاطر نشان مي‌گردد، در شرکت مذکور، کلیه دریافت و پرداخت‌‌ها و هزینه‌های غیر تولیدی، در دفتر مرکزی ثبت می‌شود. از طرفي عملیات مربوط به خرید مواد و کالا تا ساخت و خروج محصول، در انبار ثبت شده، همچنين کلیه رخدادهای مربوط به فروش نيز در دفاتر فروش تنظيم می‌گردد.
حال همانطور که گفته شد، مدیريت واحد انتظار دارد گزارشات مدیریتی و تحلیلی مورد نياز خود که در خصوص فرآیند تولید، سود ناخالص و ... مي‌باشد را در هر لحظه و در هر مکان جغرافیایی، به راحتی مشاهده نماید. همچنين بتواند بر اساس دسترسی‌هایی که در اختيار دارد، تغییرات موردنظر را اعمال کند.
از طرفي ممکن است، مدیر مالی نيز در نظر داشته باشد در هر لحظه، کلیه رخدادها را در قالب گزارشات حسابداری مشاهده نمايد.

با امکاناتی که در سیستم مالی یکپارچه نوسا فراهم آمده، فرآیندهاي بالا بصورت بلادرنگ قابل اجرا است. همچنين به کمک تعاریفی که در سیستم بصورت پویا و به عنوان قانون اعمال می‌گردد، می‌توان کلیه موارد را تحت کنترل قرار داده تا امکان خطا به حداقل و سرعت ثبت‌های مالی به حداکثر برسد. بدین نحو که مثلا هنگامي که کاربر خزانه‌داری رخداد صدور چک را ثبت می‌نمايد، ثبت بستانکاري مربوط به اسناد پرداختنی به طور همزمان در سيستم حسابداري قابل درج باشد. 
همچنين زماني که کاربر انبار، رسید خرید کالا را ثبت می‌نمايد، بطور اتوماتیک، ثبت بستانکاري حساب‌‌های دریافتنی فروشنده مذکور، به همراه ثبت بدهکاري حساب موجودی مواد و کالا، در سيستم مالي قابل درج باشد.
از طرفي هنگامي‌که کاربر فروش که حتی می‌تواند یک اپراتور ساده باشد، فاکتور فروش صادر می‌کند، سند فروش با کلیه ملاحظات آن که شامل: مالیات بر ارزش افزوده، عوارض قانونی، تخفیفات متناظر، پورسانتها و ... مي‌باشد، بطور اتوماتیک قابل ثبت باشد. 
خاطر نشان مي‌گردد، هنگام انجام کلیه ثبت‌‌های مذکور علاوه بر اينکه شرح به صورت اتوماتیک قابل درج مي‌باشد، همچنين امکان کنترل همزمان کلیه مواردی که از قبل تعیین شده، مانند حداقل و حداکثر موجودی در انبار، اعتبار مشتری در فاکتورها، تطابق مبلغ و تاریخ سررسید چک‌‌ها در دريافت و پرداخت‌ها و‌... نيز در اختیار کاربر قرار می‌گیرد. 
همچنین هر گونه تغییر در فروش، انبار و خزانه‌‌داری، بلافاصله در سند متناظر با آن نیز ثبت و ضبط می‌گردد. حال هر کاربر با توجه به سطح دسترسی که دارد، مي‌تواند از حیطه سازمانی خود گزارش تهيه کند. علاوه بر اينکه مدیر مالی به راحتی مي‌تواند فرآیندهاي بالا را در قالب گزارشات جامع در نرم‌‌افزار حسابداری مشاهده نمايد، همچنين مدیريت شرکت نیز مي‌تواند گزارشات دلخواه خود را که در بردارنده اقلام مورد نیاز از تمام نرم‌افزارها می‌باشد، به صورت آنلاین ملاحظه و چاپ نماید. لازم به ذکر است، مي‌توان بر اساس اطلاعات مذکور، نمودارهاي آماري نيز اتخاذ نموده و يا اطلاعات را به اکسل انتقال داد.
به اين ترتيب، با بهره گیری از یک سیستم یکپارچه، کل فرآیند مالی شرکت تحت کنترل قرار گرفته و پردازش‌های مطلوب جهت تصمیم گیری‌های آتی، اعمال می‌گردد.
 
مثال‌هایی از نحوه اتصال مراکز، شرکت‌ها و یا شعب مختلف پراکنده که تحت نظر یک سازمان (یا شرکت اصلی) به مرکز اصلی هستند 

فرض کنید یک شرکت اصلی که چهار شرکت دیگر تحت نظر آن عمل می‌کنند، قصد دارد سیستم مالی متمرکزی در اختیار داشته باشد تا مسئولان مالی تمامی این شرکت ها به آن متصل شده و اطلاعات مالی مربوطه را در سیستم های مرتبط به خود وارد نمایند و گزارش‌های مورد نیاز را از آن اخذ نمایند. از طرفی ممکن است کاربران هر یک از سیستم‌ها به لحاظ جغرافیایی در سطح کشور (حتی در خارج از کشور) پراکنده باشند. با توجه به ویژگی‌های سیستم مالی یکپارچه نوسا، تنها با خرید یک نسخه از این سیستم (با تعداد کاربران مورد نیاز) می‌توان اقدام به پیاده سازی چنین سیستم مالی متمرکزی نمود. 
سیستم مالی یکپارچه نوسا با بهره‌گیری از روش اتصال Online، علاوه بر داشتن اطلاعات لحظه‌ای و عدم استفاده از Replicate، امکان دستیابی به اطلاعات تمام مراکز در مرکز اصلی را به صورت منسجم میسر کرده است. به این ترتیب با استفاده از قابلیت‌های این سیستم، امکان اخذ گزارش از اطلاعات یک مرکز به تنهایی و یا تلفیق شده با اطلاعات دیگر مراکز همراه با تعیین نحوه دسترسی کاربران به اطلاعات فراهم شده است و می‌توان ترتیبی اتخاذ کرد که هر بخش تنها قادر باشد به اطلاعات خود دسترسی داشته باشد و مرکز اصلی به اطلاعات تمامی بخش‌ها دسترسی داشته باشد. 
توجه کنید که موارد مشابهی نظیر شعب متفاوت یک شرکت هم از این قاعده مستثنی نیستند و سیستم مالی یکپارچه نوسا توانایی تجمیع و تمرکز اطلاعات مالی شرکت‌ها (یا شعب و دفاتر) پراکنده تحت نظر یک سازمان (یا شرکت اصلی) را داراست. 

در ادامه به بررسی چند نمونه واقعی که در برخی از مراکز پیاده سازی شده‌اند می‌پردازیم: 
نمونه های واقعی:

•    شرکت آب و فاضلاب استان گلستان
شرکت‌های آب‌ و فاضلاب و زیر مجموعه‌های تحت پوشش آن‌ها، با توجه به این امر که راهکار نوسا جوابگوی نیازهای آنها در حوزه مالی بود و منجر به یکپارچگی عملیات شعب و زیر مجموعه های آنها شده است، سیستم مالی یکپارچه نوسا را برای مجموعه خود برگزیدند، در این مجال صرفا به نحوه پیاده سازی یکی از این مجموعه ها می‌پردازیم.
شرکت آب و فاضلاب استان گلستان با استفاده از سیستم مالی یکپارچه نوسا، یک سیستم متمرکز برای مرکز استان گلستان و مراکز تابعه را راه اندازی نموده است. بدین ترتیب شهرهای تابع استان گلستان با اتصال Online به ستاد مرکزی واقع در شهر گرگان، به صورت متمرکز و همزمان از سیستم مالی یکپارچه نوسا استفاده می‌نمایند و تمام مراکز متصل بهم به صورت هماهنگ و یکپارچه با یکدیگر عمل می‌کنند.




در این استان، کلیه مراکز هر شهر توسط ADSL به مراکز مخابرتی شهر خود و همچنین به مرکز مخابراتی کل استان گلستان (که در گرگان مستقر است) متصل هستند. نکته مهم این است که در هر مرکز مخابراتی برای شرکتهای ارائه دهنده ADSL، یک قسمت بنامPUP room  وجود دارد که شرکتهای مذکور، تجهیزات شبکه‌ای خود را در آن قسمت قرار داده‌اند و آنها را مدیریت می‌کنند. بدین ترتیب کلیه شهرهای این استان از یک شرکت (که تحت نظر مدیر شبکه شرکت آبفای استان گلستان است)، خطوطADSL  تهیه کرده‌اند. از مرکز مخابراتی تمام شهرها یک خط ارتباطی به مرکز استان وجود دارد. این خطوط ارتباطی همگی به یک سوئیچ قابل تنظیم، متصل شده اند و با استفاده از امکان VLAN  که در این نوع سوئیچ ها وجود دارد، همه ورودی‌ها به سوئیچ را به طور مجازی به گونه‌ای تنظیم کرده‌اند که کاملا مانند یک شبکهLAN  به نظر می‌رسد و همان امکانات را مهیا می‌کند. به این ترتیب تمامی مراکز استان گلستان به راحتی درست مانند زمانی که در یک شبکه محلی قرار دارند می‌توانند به اطلاعات با یکدیگر بپردازند.

گروه پیشگامان کویر یزد
گروه پیشگامان کویر یزد با استفاده از سیستم مالی یکپارچه نوسا، سیستمی متمرکز برای شرکت‌های تحت نظر خود راه اندازی نموده است. تعدادی از شرکت‌های مذکور در نقاط مختلفی از یزد پراکنده‌اند و هم چنین این شرکت دارای تعداد زیادی زیر مجموعه در اقصی نقاط کشور می باشد. تمامی این شرکت‌ها از طریق سرویس soap (در ادامه در رابطه با این سرویس بیشتر آشنا خواهیم شد) بر روی خطوط ADSL به مرکز اصلی متصل می‌شوند.



به این ترتیب تمامی این شرکت‌ها به صورت Online به سرور اصلی که در ساختمان شهید صدوقی یزد واقع است متصل می‌شوند و همزمان به ورود اطلاعات و اخذ گزارش می‌پردازند.
 شرکت تحقیقاتی آزمون کیفیت
شرکت تحقیقاتی آزمون کیفیت با استفاده از سیستم مالی یکپارچه نوسا، سیستمی متمرکز برای انبارهای خود راه اندازی نموده است. دفتر مرکزی این شرکت در تهران واقع است و کارخانه آن در کرج قرار دارد. کاربرانی که اطلاعات مربوط به انبار کارخانه کرج را وارد می‌کنند، تنها اطلاعات تعدادی انبار را وارد می کنند. آنها از کرج، از طریق VPN بر روی خطوط ADSL به سرور سیستم مالی یکپارچه نوسا واقع در دفتر مرکزی تهران، متصل می‌شوند و به ورود اطلاعات می‌پردازند. در دفتر مرکزی نیز، کاربران علاوه بر ورود اطلاعات، اقدام به تغییر برگه‌های تعدادی به ریالی می‌نمایند. 



بدین ترتیب با داشتن ارتباط لحظه ای و Online، اطلاعات انبارها به صورت منسجم و متمرکز در سیستم مالی یکپارچه نوسا ذخیره می‌شود و اخذ گزارش از تمامی انبارها به راحتی امکان‌پذیر است.
مزاياي سيستم‌ يكپارچه مالي نوسا XP 
1. استفاده از پشتیبانی رایگان 
سیستم‌ یکپارچه مالی نوسا علاوه بر تمامي قابلیت‌های فني گفته شده، داراي مزایایی منحصر بفرد جهت تعامل بهینه با مشتریان مي‌باشد. در اين راستا شركت نرم‌افزار و سخت‌افزار ايران (نوسا)، همواره منافع مشتريان خود به عنوان شركاي تجاري خود مد نظر داشته و بزرگترین سرمایه خود را مشتریان خود می‌داند، بر این اساس علاوه بر تهيه و توليد سيستم‌هاي با كيفيت بالای نرم‌افزاری، سرويس‌هاي پشتيباني رايگان را نيز جهت جلب رضايت و اعتماد مشتريان خويش ارائه مي‌نمايد . 
لازم به ذكر است اکثر شركت‌هاي عرضه كننده سيستم‌هاي نرم‌افزاری، علاوه بر هزينه خريد نرم‌فزار، هزينه‌هایي را هم به عنوان هزينه پشتيباني نرم‌افزار به صورت ماهانه یا سالانه از مشتري دريافت مي‌نمايند، این امر علاوه بر این‌که باعث وابستگی دایمی مشتری به شرکت تولید کننده نرم‌افزار می‌شود، سبب افزايش هزینه‌های جانبی مرتبط با نرم‌افزار می‌شودکه قالبا از بهای اولیه خرید نرم افزار نیز بیشتر می‌شود. 
در اين ميان شركت نرم‌افزار و سخت‌افزار ايران (نوسا) در طول بيست و سه سال فعاليت در عرصه توليد نرم‌افزار همواره با تكيه بر اين اصل كه استفاده‌كنندگان از سيستم‌هاي شركت بايد به لحاظ بهره‌گيري از سيستم، خيالي آسوده داشته باشند، سرويس‌هاي آموزشي و پشتيباني نرم‌افزار را تا 4 سال به صورت رايگان در اختيار مشتريان قرار داده و اين موضوع رضايت بيش از پيش مشتريان نوسا را در بر داشته است. همچنين ارائه نسخه‌هاي جديد بصورت رايگان و بروز رساني آنها توسط واحد پشتيباني نوسا نيز از ساير خدمات ارزشمند اين شركت به مخاطبان خويش مي‌باشد 
از دیگر درگاه‌های ارتباطی مشتریان با پرسنل نوسا که برای عموم آزاد می‌باشد، می‌توان به سامانه پشتیبانی سیستم‌های مالی نوسا نیز اشاره نمود، این محل با توجه به این موضوع که محل به اشتراک گذاشتن ایده‌ها، راهکارها، پیشنهادها، انتقادات وسوالات کاربردی در رابطه با حسابداری و کاربری با سیستم مالی یکپارچه نوسا می باشد، سبب شده که تبدیل به یک پایگاه اطلاعاتی منحصر به فرد و کاربردی برای حسابداران و مدیران مالی شرکت‌ها شود، در این سامانه که در تمام ساعات شبانه روز فعال می‌باشد، پرسنل واحد تولید و پشتیبانی نرم‌افزار پاسخگوی سوالات، انتقادات و پیشنهادات شما می باشند. 

2. تسهیل راهبری و مدیریت کل سیستم 
با توجه به این‌که کلیه اطلاعات بر روی یک سرور مرکزی ذخیره می‌‌شود و سیستم مالی یکپارچه نوسا صرفا در سرور مرکزی نصب می‌شود و نیازی به نصب نرم‌افزار نوسا در تک تک کلاینت‌ها نمی‌باشد، راهبری و نگهداری سیستم به لحاظ سخت‌افزاری و نرم‌افزاری بسیار ساده خواهد گردید. در این حالت دریافت پشتیبان از کل اطلاعات سیستم در هر لحظه میسر بوده و نگهداری کل اطلاعات جهت استفاده در مواقع ضروری بسادگی امکان‌پذیر است. این امر جدا از اینکه سبب امنیت اطلاعات می‌گردد، با یکپارچه نمودن فعالیت مجموعه، در امر راهبری و مدیریت سیستم تسهیل می‌نماید. 
ملزومات پیاده‌سازی 
هر سازمان (یا شرکت) با توجه به میزان وسعت، پراکندگی مراکز و حجم عملکرد به زیر بسترهای سخت‌افزاری و نرم‌افزاری مناسب با توجه به مشخصات زیر، نیاز خواهد داشت.لازم به ذکر است که غالب تجهیزات سخت‌افزاری و نرم‌افزاری در اغلب شرکت‌ها موجود بوده و نیاز به تجهیزات ویژه‌ای جهت استقرار این سیستم نمی‌باشد.

1.    سخت‌افزارها (پیشنهادی)
سرور مرکزی : کامپیوتر Pentium 4 با میزان 2 G Byte رم و 100 G Byte هارد دیسک 
ایستگاه‌های کاری : کامپیوتر Pentium 4 با  512 M Byte رم و 40 G Byte هارد دیسک

ارتباط بين ايستگاه‌هاي كاري و سرور با استفاده از طرق ارتباطی که در ذیل آمده است امکان‌پذیر است.
.    نحوه پیاده‌سازی و طرق ارتباطی کلاینت‌ها به سرور

جهت پیاده‌سازی سیستم ابتدا سرور مرکزی در مرکز اصلی نصب و راه‌اندازی می‌شود و سپس مراکز وابسته می‌توانند با هر یک از طرق ارتباطی به سرور مرکزی متصل شوند. با توجه به اينكه سيستم‌هاي يكپارچه مالي نوسا XP مجهز به بهترین متد کنترل دسترسی بصورت یکپارچه با سیستم عامل مبتنی به Windows Authentication می‌باشد، لذا هر‌گونه نگرانی در خصوص دسترسی به سیستم توسط افراد غیر مجاز بر طرف گردیده و تنها کاربران معرفی شده در سیستم، توانایی استفاده از آن را خواهند داشت. 




 سیستم مالی یکپارچه نوسا، به راحتی در شبکه‌های مختلف قابل پیاده‌سازی است. بدیهی است زمانی است که صحبت از کار در محیط شبکه به میان می‌آید، سرور مالی نوسا (کامپیوتری که سیستم بر روی آن نصب است و پایگاه داده‌ها بر روی آن قرار دارد) و کلاینت‌های مالی نوسا (کامپیوترهایی که سیستم بر روی آنها اجرا می‌شود و از طریق آنها، اطلاعات در سرور ذخیره می‌شود)، در کامپیوترهایی مجزا قرار دارند. این کامپیوترها، بر حسب شرایط، به طرق مختلفی بهم متصل خواهند بود:

الف) همه کامپیوترها در یک شبکه محلی قرار دارند
1.    کامپیوترها بوسیله کابل و کارت‌های شبکه اغلب با استفاده از هاب یا سوئیچ به هم متصل شده‌اند.
2.    شبکه بی سیم است و ارتباط بوسیله کارت‌های شبکه بی سیم با استفاده از مسیریاب بی سیم، برقرار شده است.

ب) کامپیوترها در دو شبکه مجزا پراکنده‌اند

 

مهندسي مجدد سازمان (BPR) و ارتباط آن با ERP

09:08, 12/04,2013
مهندسي مجدد سازمان (BPR) و ارتباط آن با ERP
 

مطالعات گسترده و عميق فرآيندهاي موجود، قبل ازتوجه به ERPيك‌ ضرورت است مطالعات مذكور، نقائص و كمبودهاي فرآيندهاي موجود را تعيين مي‌نمايد. اين مطالعه مهندسي مجدد ناميده مي شود(BPR).

مهندسي مجدد سعي در بازسازي و سازماندهي مجدد منابع انساني، محيطهاي عملياتي، رابطهاي كاربر انسان/ماشين در سازمان را دارد. بدين ترتيب مهندسي مجدد سعي در حداكثر نمودن كارآيي در سازمان را دارد.

عوامل امروزين تغيير يعني : مشتري , رقابت و تغيير كه موجبات تغيير و تداوم رشد , تكامل و خلاقيت در كسب و كارها به آنها وابسته است و به بياني ديگر برخورد با اصطلاحاتي از قبيل : سرعت , انعطاف پذيري , كيفيت , سرويس دهي (خدمت رساني) و هزينه و از اين قبيل كلمات كه هر يك موجب پيشبرد تغيير در دنياي كسب و كار مي گردند و خط مشيء اي كه سازمان جهت پيشرفت خود اتخاذ مي نمايد مي بايست با هر يك از اين اجزا همخواني داشته باشد و در صورت تخطي از اين بخش ازنيروها امر پيشرفت محقق نمي گردد.

از راههاي اوليه حل اين مشكلات مي توان به مهندسي مجدد فرآيندهاي كسب و كار (BPR) و طرح ريزي منابع بنگاه (ERP) اشاره نمود كه هر دو معتقدند مي توان به بهبود بنيادين در طي مدت زماني كوتاه دست يافت و اين دو ميسر نمي گردد مگر با صرف توجهات و سرمايه گذاريهاي لازم براي انجام آنها. هدف از انجام اين پروژه ها به دست آوردن منافع شگرف و البته به قيمت تحمل رنج و زحمت ناشي از انجام آنهاست كه همراه با جدايي و تجزيه برخي از قسمتها و متحمل شدن شكستهايي دراين مسير كه سازمان با آن مواجه مي گردد , ميسر خواهد بود.
به عنوان قسمتي ازبرنامه تغيير, سازمان نيازبه نگاهي موشكافانه به هستة فرآيند هاي كاري خود خواهد داشت زيراكه اين فرآيندها هستند كه به عنوان قلب سازمان در دل بنگاه به انجام وظيفه مشغولند و آن فرآيندهايي كه بنگاه به واسطه آنها براي مشتريان خود خلق ارزش مي نمايد را شامل مي شود. بنابراين فرآيندها در روشBPRوERPنقشي محوري را بازي مي كنند.

v سؤال مهمي كه حال درپيش روي سازمانها قرار مي گيرد اين است كه چه كاري را در ابتدا بايد انجام داد؟(ERP or BPR? ).

آيا فرآيندهاي سازمان در آغاز بايد مورد مهندسي مجدد (بازمهندسي) قرارگرفته و در مرحله بعد به بهبود آنها مطابق با ليست فرضي (پيشنهاديERP ) و مطابق با كلاس جهاني انجام فرآيندهاي كاري پرداخت و به طوركل از انجام BPR صرفنظر نمائيم ؟ يا اينكه به باز مهندسي فرآيندها بپردازيم و در مرحله بعدي پروژه ERP را به انجام دهيم؟

از كتاب Michel Hammer & James Champy’s ميشل همر و جيمز چمپي با عنوان (مهندسي مجدد سازمان) تاكنون بيش از 7/1 ميليون نسخه به فروش رسيده است و همچنين به 19 زبان دنيا ترجمه شده است. %80 - % 75 از كمپاني هاي بزرگ آمريكايي مهندسي مجدد را در شركتهاي خود آغاز نموده اند. كمپاني هايي مثل : آي بي ام , ابزارآلات تگزاس , امريكن اكسپرس و جانسون اند جانسون , كرايسلر , فورد , شركت نفتي شل و ... كه تعداد زيادي از آنها به موفقيتهاي بزرگي در نتيجة انجام باز مهندسي شركت دست يافته اند. هم اكنون مطالعات تحقيقي متنوعي در زمينة مشاورة مديريت توسط شركتهاي مشاوره اي صورت مي گيردكه از جمله آنها مي توان به شركت فورستر و ... اشاره نمود, اين شركت در تحقيقات خود در همين زمينه اعلام كرده است :70% - 60% از تلاش هايي كه در زمينه اجراي پروژة BPR توسط شركتهاي مختلف صورت گرفته با شكست مواجه گرديده و اين شركتها به نتايج مورد نظر خود در اين مورد دست نيافته اند.ميشل همر طي مقالة پر سر و صداي خود با عنوان (مهندسي مجدد كار يعني : اصلاح نكنيد , نابود نمائيد) , BPR را اينگونه تعريف نمود : "استفاده از تكنولوژي اطلاعات مدرن جهت طراحي مجدد فرآيندهاي كسب وكار بمنظور دستيابي به پيشرفتهاي شگرف در عمل." براي آنكه پروژة BPR به موفقيت دست يابد و به منافع مورد نظر خود نائل گردد , تكنولوژي اطلاعات در اين راستا نقش يك عامل كليدي قدرتمند در فرآيندهاي كسب و كار را بر عهده دارد.

سازمانها در برخورد با اين قضيه 2 گزينه در پيش روي خود دارند :

1- فرآيندهاي كسب وكار را بازمهندسي نمايند قبل از آنكه ERP را به انجام برسانند.

2- مستقيماً به انجام ERP پرداخته و از باز مهندسي صرفنظر كنند.

در گزينة اوّل , از باز مهندسي فرآيندهاي كسب وكار قبل از بكارگيري ERP سخن به ميان آمده است. سازمان نياز داردكه فرآيندهاي اخير خود را تجزيه و تحليل و از ميان آنها فرآيندهايي كه به ايجاد ارزش افزوده نمي انجامند را شناسايي و اين فرآيندها را مورد مهندسي مجدد قرار دهد تا اينكه منجر به خلق ارزش افزوده براي مشتريان شود و در مرحلة بعد به توسعه كاربردهاي درون سازماني آنها دست بزند و يا اينكه با استفاده از يك سيستم ERP به برآوردن نيازهاي سازمان پرداخته و اين سيستم را مطابق با اين احتياجات داخلي سازمان اصلاح كند. در اين گزينه احساس خوب مالكيت نسبت به فرآيندها در كاركنان پيش آمده و اين همراه با درك درست آنها نسبت به نتيجه اي كه در آن نقش دارند مي باشد. اين راه حلّي مشتري پسند است كه مستلزم تأمّل درساختار سازمان, فرهنگ آن, منابع موجود, تكنولوژي اطلاعات و نيازهاي كاركنان و ايجاداين اطمينان در آنان كه تغييرات در دوران انجام تغيير در سازمان موجب جدايي و تجزيه(تعديل) آنها از سازمان و كارها نخواهد شد, در اينصورت مي توان به تحقّق اجراي تغييرات با حداكثر احتمال كسب موفقيت آن اميدوار بود. امّا فرآيندي كه برروي آن مهندسي مجدد صورت گرفته است ممكن است در وضع بهترين موقعيت (Best-Class) خود قرار نداشته باشد, همانطور كه براي سازمان اين امر چيزي دور از ذهن نيست و امكان دارد فعاليتهايي كه انجام مي دهد منطبق بر استاندارد هاي جهاني (World-Class) نباشد و دارندة بهترين عملكردها نيز نباشد. بعلاوه موقعيت فعلي كه سازمان به آن دست يافته تنها شانس براي سازمان جهت ايجاد بهبود بنيادين در آينده اي نزديك و دستيابي به رتبه اي هرچند پائين تر از مقام بهترين بوده است. و تغيير در شكل حاضر فرآيندها همراه خواهد بود با اتلاف هزينه هاي سازمان. علاوه بر اين توسعه استفاده خانگي(سازماني) يا ايجاد يك تغيير به وسيله سيستم ERP مي تواند زمان زيادي را از سازمان تلف نمايد.

درگزينة دوّم اجراي ERP با كمترين انحراف از ابزارهاي استاندارد انجام آن قرار دارد. به عنوان مثال "يك سايز به همه مي خورد" (استانداردهاي جهاني اين سيستم درتمام سازمانها قابل استفاده است), مد نظر است. همة فرآيندها در شركت بايد مطابق با مدل ERP درآمده و سازمان بايد روشهاي كاري اخير خود را اصلاح كند و كارها را به همان شكل كه در سيستم ERP پيشنهاد شده است در آورد. اين گزينه يك كلاس جهاني براي فرآيندهاي كارا و مؤثر پيشنهاد مي كند كه با ابزارهاي كنترلي و شبيه به نصب و راه اندازي سريع يك سيستم مي باشد.(نيازمند به چيزي نيست , سريع عمل مي نمايد , كاملاً اجرا مي شود). اما ا گر كاركنان تصويري روشن از فرآيندهاي موجود و همچنين درك خوبي از نياز مشتريان داخلي نداشته باشند, و اگر فرآيندهاي اخير به خوبي نزد كارمندان شناسانده نشده و مستندسازي درستي نيز صورت نگرفته باشد, با انتخاب فرآيندهاي استاندارد از بستة نرم افزاري ERP كاملاً اين امر آشكار است كه كارمندان درك درستي از اين تغييرات نداشته و احتمالاً در مرحلة اجرا, با اين سيستم دچار مشكل خواهند شد. كاركنان احساس مالكيت نسبت به فرآيندها را از دست خواهند داد و همچنين در آگاهي نسبت به فرآيند حاضر نيز ابهام براي آنها به وجود مي آيد. به غير از اين موارد نگرش صرف فني روي ساختار سازماني, فرهنگ و فقدان مشاركت كاركنان مي تواند مشكلات بزرگتري را بر سر راه اجراي پروژة ERP بوجود آورد و در ضمن رسيدن به منافع استاندارد پيش بيني شده در ERP نيز به صورت كامل امكان ناپذير است. پيامد ناشي از انجام پروژه ERPدر سازمان اين خواهد بود كه سازمان فقط فرآيندهاي خود را بر طبق استانداردها, بازمهندسي نموده , و دچار هزينه هاي زياد ناشي از اشتباه خود شده است.

از لحاظ تئوري گزينة سوّمي نيز درپيش پاي سازمانها در جهت بازمهندسي فرآيندهاي كسب وكار در طول دورة اجراي ERP وجود دارد. اين گزينه اينطور به نظر مي رسد كه با تعمق در گزينه هاي ديگر پديد آمده باشد و اين يك موقعيت ايده آل و مطلوب مي باشد. اما به نظر مي رسد كه گزينه اي عملي نبوده و احتمالاً به تجزيه و جدايي بيش از حد فعاليتها خواهد انجاميد.

اين نكته نبايد فراموش شود كه در طول انجام مبتكرانة ERP و BPR , كارهاي روتين سازمان همچنان بايد انجام شوند و مشتريان نيز از خدمات سازمان بهره مندگردند.

نتيجه اينکه آنچه كه در اينجا مشاهده نموديم, عدم وجود جواب درست و ساده به سؤالمان بود. البته هر نگرشي براي خود مخالفين و موافقيني دارد. به كارگيري سيستم ERP و BPR نيز يك تصميم استراتژيك است كه وابستگي تام به اهداف بلندمدت سازمان دارد واجراي اين دو شيوه نيز بايد كاملاً منطبق با آن اهداف صورت گيرد تا سازمان به نتايج دلخواه و مورد انتظار خود دست پيدا كند.زمان و منابع, دو عنصر لازم جهت انجام آنها مي باشندكه پيش ازشروع پروژه ها ضروريست مديريت ارشد سازمان به اجماع و تصميمي مشترك درمورد انجام پروژه اي كه با قصد بهره برداري كامل از پتانسيلهاي سازمان با بنيان نهادن اين پروژه ها را دارد, برسند.

وخلاصه اينکه مراحل تحقق BPRدر يک سازمان به قرار زير ميباشد:

1- مطالعه و بررسي کامل وضعيت موجود .

2- طرح ريزي وضعيت مطلوب .

3- تعريف وتدوين ساختارها ، فرآيندها ودستورالعملهاي اجرائي.

4- توسعه وتکميل نظام جديد.

 
 
آموزش نيروي انساني
 
 منبع : http://abedinionline.com 
 

 

نقش فناوری اطلاعات در زنجیره تأمین

08:58, 12/04,2013

نقش فناوری اطلاعات در زنجیره تأمین
اطلاعات یک محرک کلیدی زنجیره تأمین است زیرا می تواند به عنوان چسباننده تمام محرک های زنجیره تأمین را برای کار با یکدیگر هماهنگ کند. اطلاعات بر روی عملکرد زنجیره تأمین اثر زیادی دارد زیرا پایه و اساسی را فراهم می کند که در آن فرایندهای زنجیره تأمین اجرایی می شود و مدیران بر اساس آن تصمیم گیری می کنند. بدون داشتن اطلاعات، یک مدیر نمی تواند خواسته های مشتریانه را بداند و اینکه چه مقدار موجودی در انبار است و چه زمانی محصول بیشتر بایستی تولید شود یا در شرکت حمل شود.
 به طور خلاصه مدیر بدون اطلاعات تصمیم گیری کور کورانه می گیرد. بنابراین اطلاعات یک دیدی را در زنجیره تأمین به مدیر می دهد که او را قادر می سازد تا تصمیماتی بگیرند که باعث بهبود عملکرد زنجیره تأمین شود.
از همین رو مدیران باید بدانند که اطلاعات چگونه گرد آوری و تجزیه و تحلیل می شود. این همان جایی است که IT  به کار می آید. به طور کلی فناوری اطلاعات شامل سخت افزار، نرم افزار، و افراد در سراسر زنجیره تأمین است که گردآوری، تجزیه تحلیل، و اجرا بر ساس اطلاعات را انجام می دهند. فناوری اطلاعات به عنوان چشم و گوش (و گاهی اوقات حتی به عنوان بخشی از مغز انسان) در مدیریت یک زنجیره تأمین، وظیفه گرفتن و تجزیه تحلیل اطلاعات ضروری برای اتخاذ یک تصمیم خوب را دارد. برای مثال یک سیستم فناوری اطلاعات در یک شرکت سازنده PC ممکن است به مدیر اطلاع دهد که در هر لحظه چند پردازنده در انبار موجود می باشد. همچنین فناوری اطلاعات برای تجزیه و تحلیل اطلاعات و معرفی یک فعالیت مورد استفاده قرارمی گیرد. در این نقش یک سیستم فناوری اطلاعات می تواند اطلاعات مربوط به موجودی تعداد پردازنده ها را داشته باشد ، و با توجه به پیش بینی تقاضا، تصمیم بگیرد که آیا نیازی به سفارش پردازنده بیشتر از شرکت INTEL است یا خیر؟
استفاده از سیستم های فناوری اطلاعات برای گرفتن و تجزیه و تحلیل اطلاعات می تواند اثرات روشنی بر عملکرد شرکت داشته باشد. برای مثال یک تولید کننده اصلی ایستگاه های کاری و سرورهای کامپیوتری متوجه شده است بسیاری از اطلاعات مربوط به تقاضای مشتریان برای تنظیم برنامه تولید و سطح موجودی مورد استفاده قرار نمی گیرد. به همین دلیل این تولید کننده مجبور است تا کورکورانه برای تولید و موجودی خود تصمیم گیری کند. این شرکت با نصب یک سیستم نرم افزاری زنجیره تامین قادر خواهد بود تا با گردآوری و تجزیه تحلیل داده های مربوط به تقاضاها تصمیم گیری درستی در مورد تولید داشته باشد. همچنین با استفاده از سیستم IT شرکت قادر خواهد بود که موجودی خود را به نصف کاهش دهد، چرا که در این حالت می توانند بر اساس اطلاعات مربوط به تقاضای مشتری تصمیم گیری کنند (به جای اینکه تصمیم گیری بر اساس حدس و گمان باشد). اطلاعات کلید موفقیت زنجیره تأمین است زیرا مدیریت را قادر می سازد تا بر اساس محدوده وسیعی از مأموریت ها و شرکتهای هم پیمان تصمیم گیری نماید.
همانطور که در فصل 2 این کتاب بحث شد، یک استراتژی موفق زنجیره تأمین در نتیجه ی نگاه به زنجیره تأمین به عنوان یک کل به هم پیوسته حاصل می شود و نه فقط نگاه به تک تک به مراحل آن. لذا با توجه به ابعاد جهانی در سراسر زنجیره تأمین یک مدیر می تواند با کمک IT استراتژی خود را بر اساس تمام فاکتورها و عوامل اثر گذار بر زنجیره تأمین تعیین کند، به جای اینکه تنها به عوامل مربوط به یک مرحله خاص از زنجیر تأمین توجه نماید. در این حالت سود کل زنجیره تامین بالا می رود و در نتیجه تک تک حلقه های آن نیز از سود بیشتری برخوردارخواهند بود. 
چگونه یک مدیر می تواند محدوده گسترده ای برای تصمیم گیری داشته باشد؟ محدوده زنجیره تامین کل اطلاعات مربوط به آن را فراهم می سازد، و وسعت این اطلاعات را مشخص می کند. محدوده تصمیم گیری برای مدیر جهانی است یا منطقه ای برای دستیابی به محدوده جهانی در یک زنجیره تأمین، یک مدیر نیاز به اطلاعات دقیق و به موقع در مورد تمام فعالیت ها شرکت و سازمان های موجود در زنجیره تأمین دارد. همچنین مدیر به اطلاعات مربوط به تقاضا در بخش پایین دستی زنجیره تأمین و حتی زمان تولید و تنوع تولید و سطح موجودی خود را با حداکثر سود آوری تنظیم نماید.
اطلاعات برای اینکه در تصمیم گیری های زنجیره تأمین مفید باشد بایستی ویژگی های زیر را داشته باشد:
1- اطلاعات بایستی صحیح باشد: بدون اطلاعاتی که یک تصویر واقعی از سراسر بخش های زنجیره تامین ارائه نماید، اتخاذ تصمیمات مناسب بسیار دشوارخواهد بود. البته این به این معنا نیست که تمام اطلاعات بایستی 100 درصد صحیح باشند، بلکه منظور این است که حداقل بایستی از نظر جهت دهی صحیح باشند.
2- اطلاعات بایستی به موقع قابل دسترس باشند: گاهی اوقات اطلاعات دقیق موجود می باشد اما دسترسی به آن زمانبر است و یا اینکه در زمان تصمیم گیری در دسترس نیست که مدیر مجبور می شود بدون آن اطلاعات تصمیم گیری نماید. برای اتخاذ یک تصمیم خوب مدیر نیاز دارد تا اطلاعات به روز را به راحتی در دسترس داشته باشد.
3- اطلاعات بایستی به جا باشد: تصمیم گیرندگان به اطلاعاتی نیاز دارند که بتوانند از آن استفاده نمایند. گاهی اوقات برخی شرکت ها بسیار زیادی از داده ها را دارند که به دلیل زیاد بودن آن ها کمکی به تصمیم گیری نمی کنند. شرکتها باید در مورد اینکه چه اطلاعاتی بایستی ثبت شود فکر کنند، به طوری که منابع ارزشمند با جمع آوری داده های بی معنا از بین نروند.
اطلاعات یک عامل کلیدی نه فقط در هر مرحله از زنجیره تأمین، بلکه درهر فاز از تصمیم گیری زنجیره تأمین از فاز استراتژیک تا فاز برنامه ریزی و فاز عملیاتی (فصل یک کتاب را ببینید) است. برای مثال اطلاعات و تجزیه تحلیل مربوط به آن نقش روشنی در تدوین استراتژی زنجیره تأمین یا تعیین مرز PULL, PUSH در زنجیره تأمین دارد. همچنین در فاز عملیاتی اطلاعات نقش کلیدی در تصمیم گیری برای اینکه چه محصولی در برنامه تولید روزانه بایستی تولید شود، دارا می باشد.
برای مثال شرکت وال مارت نه فقط یکی از شرکت های پیشرو در گرفتن اطلاعات است، بلکه همچنین دردرک اینکه چگونه بایستی اطلاعات تجزیه و تحلیل شود تا در اتخاذ تصمیم خوب در زنجیره تأمین موثر می باشد.شرکت والمارت اطلاعات را جمع آوری می کند که در چه زمانی چه محصولاتی در هر کدام از فروشگاهها بایستی خریدار شود واین اطلاعات را به تولید کنندگان ارسال می کند وال مارت این اطلاعات تقاضاها را تجزیه و تلیل می کند برای اینکه تصمیم گیری کند که چه مقدار موجود ی بایستی در هر کدام از فروشگاهها نگهداری شود و چه زمانی بایستی حجم زیادی از محصولات به تولید کنندگان سفارش داده می شود
تولید کنندگان نیز از این اطلاعات استفاده می کنند تا برنامه تولید خود را به گونه ای تنظیم کنند که تقاضای وال مارت را سر وقت تأمین نمایند شرکت وال مارت و تأمین کنندگان کلیدی آن نه فقط اطلاعاتی را که دارند می گیرند بلکه آن اطلاعات را تجزیه و تحلیل می کنند و اطلاعات مربوط به فروشگاههایشان را اطلاعات هنگامی استفاده می شود که طیف گسترده ای از تصمیمات درباره محرکهای زنجیره تأمین وجود دارد:
1- تسهیلات : تصمیم گیری در مورد مکان ،ظرفیت و برنامه ریزی تسهیلات نیاز دارد به اطلاعات در مورد کارایی انعطاف پذیری، تقاضا، نرخ ارز،مالیات و...دارد (فصلهای 6.5.4 را ببینید) برای مثال تأمین کنندگان شرکت وال مارت از اطلاعات تقاضای فروشگاههای این شرکت برای تنظیم برنامه تولید خود استفاده می کنند همچنین شرکت وال مارت از این اطلاعات برای تصمیم گیری در خصوص اینکه کجا ودرچه مکانی تسهیلات فروشگاه وبار انداز متقاطع جدید ایجاد نماید، استفاده می کند.
2- موجودی :سیاستهای تنظیم موجود بهینه نیاز دارد به اطلاعات مورد الگوهای تقاضا، هزینه های حمل موجودی، هزینه های موجودی انبار، وهزینه های سفارش (فصل های 12.11.10را ببینید) برای مثال شرکت وال مارت جزئیات واطلاعات مربوط به تقاضا،هزینه ها و حاشیه های سود،و اطلاعات تأمین کنندگان را گردآوری می کند تا بوسیله آنها سایتهای موجود ی خود را اتخاذ نماید.
3- حمل و نقل: تصمیم گیری مناسب در مورد شبکه های حمل ونقل و فروشندگان نیاز دارد به اطلاعات در مورد هزینه ها، مکانهای مشتری و اندازه های حمل ونقل (فصل 13 را ببینید)برای مثال شرکت وال مارت از اطلاعات برای یکپارچه کردن عملیاتها و تأمین کنندگان مربوط به آن استفاده می کند این یکپارچگی به شرکت وال مارت این امکان را می دهد تا بتواند بارانداز متقاطع را در شبکه های حمل ونقل پیاده سازی کند و هزینه های مربوط به موجودی حمل ونقل را کاهش دهد
4- منبع یابی: اطلاعات در مورد مابه تفاوت محصول ، قیمت، کیفیت، مدت زمان نحویل و...همگی برای تصمیم گیری منبع یابی با اهمیت هستند.
5- قیمتگذاری و مدیریت سود: برای تنظیم سیاستهای قیمتگذاری ،اطلاعات در مورد تقاضا، میزان حجم وتنوع تمایل بیشتری برای پرداخت ،بسیارس اطلاعات در مورد موضوعات زنجیره تأمین مانند حاشیه و ما به تفاوت محصول، زمان تولید، وقابلیت دسترسی مورد نیاز می باشد.با استفاده از این اطلاعات شرکتها می توانند تصمیم گیری هوشمندانه ای در خصوص قیمتگذاری بگیرندو در نتیجه سود آوری زنجیره تأمین را افزایش دهند.
پس به طور خلاصه می توان گفت که اطلاعات موجب تصمیم گیری بهینه در سطوح مختلف زنجیره تأمین (استراتژیک ،برنامه ریزی و عملیاتی) و همچنین محرکهای مختلف زنجیره تأمین (تسهیلات موجودی، حمل ونقل ، منبع یابی و قیمتگذاری) می شود فناوری اطلاعات نه فقط اطلاعات را برای شفاف سازی زنجیره تأمینگرد آوری می کند بلکه تجزیه و تحلیل این اطلاعات  می تواند موجب شود تا تصمیمات زنجیره تأمین منجر به حداکثر کردن سود آوری شود
10- فناوری اطلاعات شامل سخت افزار و نرم افزار، برای گرد آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات در سراسر زنجیره تأمین مورد استفاده قرار می گیرد استفاده موثر از فناوری اطلاعات می توند تأثیر قابل توجهی در عملکرد بالای زنجیره داشته باشد همچنین اطلاعات مرتبط موجود در سراسر زنجیره تأمین به مدیران اجازه می دهد تا برای تصمیم گیری تمام مراحل زنجیره تأمین را محاسبه نمایند.همچنین اجازه می دهد عملکرد برای کل زنجیره تأمین بهینه شود (ونه فقط در یک مرحله خاص) و منجر به بالاترین عملکرد برای هر کدام از بخش های شرکت در زنجیره تأمین می شود

چارچوب فناوری اطلاعات زنجیره تأمین
با توجه به مباحثی که در خصوص اطلاعات مطرح شده توسعه یک چارچوب برای کمک به مدیران که بتوانند از فناوری اطلاعات در بخشهای مختلف زنجیره تأمین  استفاده نمایند بسیار با اهمیت است به طور کلی نرم افزار های سازمانی داده های تراکنش ها را گرد آوری می کنند این داده ها را تجزیه وتحلیل می کنند و براساس آن تصمیم سازی می کنند سپس این تصمیمات در سراسر زنجیره تأمین سازمان اجرا می شود مطمئناً بقیه بخش های فناوری اطلاعات به غیر از نرم افزارها،مانند سخت افزارها خدمات پیاده سازی و اجرا و پشتیبانی، همگی باعث موثر شدن فناوری اطلاعات هستند.
استفاده از نرم افزارها در زنجیره تدمین از اواخر دهه1990 آغاز شده است رشد تعداد نرم افزارهای سازمانی،ایجاد طبقه بندی های جدید ،وگسترش وتوسعه خطوط تولید نرم افزارهانسبت به گذشته شده،بلکه پویایی شرکت تیر بالا رفته است حال مسئله ای که مطرح می شود این است که چه چیزی باعث این تحول در استفاده شرکتها از نرم افزارها شده است؟ طبیعی است که طیف گستردهای از عوامل بر انتخاب نرم افزارهای شرکت اثر گذار هستند.در مجموع در این کتاب سه دسته از محرکهای تکامل یافتهنرم افزار های شرکت در سه گروه اند فرایندهای زنجیره تأمین دسته بندی شده اند که فرآیندهای کلان زنجیره تأمین نام گذاری شده اند موفقیت در استفاده ازنرم افزارهای با تمرکز به این سه دسته حاصل خواهد شد.
 
فرایندهای کلان زنجیره تأمین
به طور کلی تمام فرآیندهای زنجیره تأمین درسه حوزه اصلی تقسیم بندی می شوند که عبارتند1- از فرآیندهایی که بر فعالیتهای بالادستی تمرکز دارند2- فرآیندهایی که به فعالیتهای داخلی زنجیره تأمین تمرکز دارند 3– فرآیندهایی که به فعالیتهای پائین دستی تمرکز دارندبه هین اساس فرآیندهای کلان زنجیره تأمین بر 3 دسته زیر تقسیم شده است.

مدیریت ارتباط با مشتری CRM 
فرایندهایی هستند که مرتبط با ارتباطات شرکت با مشتریان ومتمرکز در بخش پایین دستی زنجیره تأمین می باشد.
مدیریت داخلی زنجیره تأمین ISCM:فرآیندهایی که متمرکز به عملیاتهای داخلی شرکت می باشند معمولاً این فرآیندها در نرم افزارها با عنوان مدیریت زنجیره تأمین به کار می رود(بدون کلمه داخلی)

مدیریت ارتباط با تأمین کننده SRM
فرآیندهایی که متمرکز به بخش بالادستی زنجیره تأمین و مرتبط با ارتباطات شرکت با تأمین کنندگان می باشد
همچنین بخش مهم دیگری که شامل پایه و اساس سایر فرآیندهای کلان زنجیره تأمین می شود به عنوان چهارمین دسته وجود دارد که به نام شکل گیری مدیریت تراکنش ها(TMF) می باشد و شامل سیستمهای ERP  و اجزا ی آن مانند ماژولهای مالی وhr )،زیر ساخت های نرم افزار ، و نرم افزار یکپارچه می باشد.نرم افزار TMF برای فرآیندهای کلان سه گانه بالا ضروری میباشدتا بتوانند بایکدیگر در ارتباط باشند(نمودار 1-16 )

-چرا بایستی به تمام فرآیندهای کلان زنجیره تأمین تمرکز کرد؟
عملکرد خوب و اقتصادی شرکت مرتبط با عملکرد بهینه زنجیره تأمین وتمرکز به فرآیندهای کلان سه گانه آن است پس ازچند دهه که شرکتها تنها بر فرآیندهای داخلی زنجیره تأمین خود تمرکز می کردند، اکنون دیگر شرکت بایستی بخش داخلی خود به دیگر بخشهای زنجیره تأمین در بخشهای بالا دستی) ارتباط با تأمین کنندگان) وبخش پائین دستی (ارتباط با مشتریان) تمرکز داشته باشد بهترین شیوه در مدیریت زنجیره تأمین این است که به یک بخش خاص تمرکز نشود و افزایش سود کل زنجیره در نظر گرفته شود.

 

-فرآیندهای کلان باعث تکامل نرم افزارها شده است 
در اوایل 2000 میلادی با افزایش سرمایه گذاری در نرم افزارها، یک الگوی جدید از زنجیره تأمین به وجود آمد که شامل کلیه فرآیندهای کلان آن می باشد به همبن ترتیب نرم افزارهای طاحی شده، به جای تمرکز به یک بخش بایستی به تمام  فرآیندهای کلان زنجیره تأمین متمرکز می شدند تقریبا تمام حوزه های کاری زنجیره تأمین در نرم افزار های CRM ،ISCM،SRM دیده شده است این نکته باعث رشد و تکامل نرم افزار ها شده است برای مثال نرم افزار ERP به شرط تمرکز به فرآیندهای کلان سه گانه زنجیره تأمین موفق خواهد بود (که وظیفه دسترسی به اطلاعات و ایجاد یکپارچگی را دارد)

نرم افزار موفق دریک فرآیند کلان
عوامل تعیین کننده موفقیت در نرم افزار یک فرآیند کلان زنجیره تأمین شامل موارد زیر می باشد
1. عملکرد کاربردی (از جمله سهولت در استفاده)
2. هماهنگی با دیگر فرآیندهای کلان زنجیره تأمین
3. تطابق با اکوسیستم نرم افزارهای شرکت
داشتن عملکرد کاربدی یک نرم افزار برای مشتریان بسیار مهم است زیرا قابلیت خلق مزیت رقابتی را فراهم می کند برخی نرم افزارها دارای قابلیت های پیشرفته می باشند اما استفاده از آنها بسیار مشکل می باشد در نتیجه این قابلیتهای پیشرفته به ندرت استفاده می شود نرم افزار هایی دارای قابلیت های پایینتری هستند اما استفاده آسانتری دارند،بیشتر توسط مشتریان مورد استفاده قرار می گیرند.
همچنین توانایی و قابلیت هماهنگی با دیگر فرآیندهای کلان زنجیره تأمین به دلایل مختلف برای مشتری مهم می باشد.هماهنگی با دیگر بخشهای زنجیره تأمین باعث بالا رفتن سود آوری در کل زنجیره خواهد شد
در تهایت اکوسیستم شرکتها – شبکه ای از دیگر نرم افزارهای شرکت و ویژگی های خاص انها در پیاده سازی نرم افزار بسیار مهم است زیرا شرکت مجموعاً از یکسوی از نرم افزار دیگر استفاده می کند که مشتریان برای کار باآنها آموزش دیده اند لزا اگر نرم افزار جدید با این اکوسیستم شرکت تطابق داشته باشد نیازی به آموزش دوباره و تلاشهای استقرار مجدد نیست

مدیریت ارتباط با مشتری 
همانطور که اشاره شد CRMشامل فرآیندهایی است که متمرکز بخش پایین دستی زنجیره تدمین و ارتباط شرکت با مشتریان می باشد هدف از فرآیند کلان CRM ، ایجاد تقاضای مشتری تسهیل ارسال محصول برای مشتری و پیگیری سفارشات می باشد ضعف در فرآیند CRM موجب می شود تا تقاضای مشتری از بین برود  ومشتری مجدداًبه شرکت مراجعه نکند.فرآیندهای کلیدی CRM عبارتند از :
1- بازاریابی: فرایند بازاریابی شامل تصمیمات مربوط به نیاز مشتریان:چه محصولاتی باید به بازار ارائه شود،قیمت محصولات چقدر باید باشد ، وچگونگی مدیریت نیاز واقعی مشتریان تولید کنندگان موفق نرم افزار در حوزه بازار یابی وcrm  به گونه ای نرم افزارهای خود را طراحی می کنند که باتجزیه و تحلیل های مناسب تصمیمات بازار یابی در حوزه های قیمت گذاری ، سود آوری محصول ،سود دهی به مشتریان در کنار یکدیگر بهبود بخشد
2- فروش:فرآیند فروش تمرکز دارد به ایجاد فروشواقعی برای مشتری (نسبت به فرآیند بازاریابی ،بیشتر برنامه ریزی در فروش تمرکز دارد)
اجرای فروش ممکن است به فروشنده (یا مشتری) برای ایجادو پیکر بندی سفارشات با انتخاب در میان انواع گزینه ها نیاز دارد همچنین فرآیند فروش به داده ها و اطلاعات در خصوص تقاضای مشتری نیاز دارد ارائه دهندگان نرم افزارهای موفق در حوزه فروش دارای قابلیت های اتو ماسیون فروش، پیکر بندی و شخصی سازی برای بهبود فرایند فروش می باشد.
3- مدیریت سفارشات: فرآیندی است که سفارشات مشتری را مدیریت می کند و برای مشتری مهم است که بتواند سفارش خود را پیگیری کند و برای سازمان هم مهم است که بتواند برنامه ریزی و انجام سفارشات را انجام دهد.نرم افزار مدیریت سفارش به صورت سنتی و دستی انجام می شده است و یا یک قسنت جداگانه از سیستم ERP بوده است اما اخیراً سیستم های جدید مدیریت سفارشات قا بیلتهای جدیدی دارند که تمام سفارشات موجود در شرکت را به صورت یکجا و شفاف نشان می دهند
4- مرکز خدمات مشتری: یک مرکز خدمات مشتری اغلب اولین نقطه تماس مشتریان با شرکت می باشد یک مرکز خدمات به مشتریان کمک میکند در خصوص مکان سفارشات، محصولات پیشنهادی، حل مشکلات مشتری، واطلاعات پشتیبانی از وضعیت سفارش یک نرم افزار موفق مرکز خدمات مشتری بایستی عملیات ارتباط با مشتری را آسان می کند و با کاهش کار نمایندگان فروش شرکت ،اجازه دهد که مشتریان کار خود را اجام دهند.

مدیریت زنجیره تأمین داخلی:
ISCM به عملیات داخل شرکت تمرکز دارد ISCM شامل کلیه فرآیندهای درگیر برای انجام سفارش مشتری می باشد فر آیندهای مختلف ISCM شامل موارد زیر می باشد:
1- برنام ریزی استراتژیک : این فرآیند به طراحی شبکه زنجیر ه تأمین در شرکت تمرکز دارد(بحث طراحی شبکه در فصل 5کتاب)
2- برنامه ریزی تقاضا:شامل پیش بینی تقاضا و تجزیه و تحلیل عوامل تأثیرگذار بر تقاضا و ابزار های مدیریت تقاضا مانند قیمتگذاری و جلو انداختن سفارشات می باشد(بحث پیش بینی تقاضا در فصل 7 وبحث قیمتگذاری در فصل 9 و15 )
3- برنامه ریزی عرضه: اطلاعات ورودی برنامه ریزی عرضه، پیش بینی تقاضا می باشد که برنامه بهینه تتولید و عرضه بر ساس آن تقاضا تدوین می شود برنامه ریزی کارخانه و برنامه ریزی موجودی از قابلیت های نرم افزار برنامه ریزی عرضه می باشد(بحث برنامه ریزی یکپارچگی فصل 8و مدیریت موجودی در فصل 10و11)
4- اجرا: هنگامی که یک برنامه برای عرضه تدوین شد بایستی اجرا شود فرآیند اجرا مرتبط است با هر یک از منابع عرضه محصول بخش مربوط به اجرا در نرم افزار شامل حمل ونقلو انبار داری می باشد(بحث حمل ونقل در فصل13)
5- خدمات در محل: در نهایت پس از تحویل محصول به مشتری نیاز به یکسری خدمات می باشد آن خدمات مترکز است بر تنظیم سطوح موجودی برای قطعات یدکی و برنامه ریزی تماس مشتری(بحث برنامه ریزی یکپارچگی در فصل 8و مدیریت موجودی در فصل 10و11) در نهایت هف از ISCM اجرا و پاسخ به سفارش مشتری توسط فرآیند CRM می باشد که بایستی هماهنگی قوی بین آنها وجود داشته باشد


مدیریت ارتباط با تأمین کننده (SRM ) 
SRM متمرکز بر تعاملات شرکت با تأمین کننده در بخش بالا دستی زنجیره تأمین می باشد(در زمینه تأثیر فناوری اطلاعات در SRM در فصل 14 منبع یابی شده است) روشن است که بهبود عملکرد زنجیره تدمین با هماهنگی فرآیندهای کلان SRM با  ISCMوCRM به دست خواهد امد برای مثال در زمان طراحی یک محصول، گرفتن اطلاعات از مشتری یک راه طبیعی برای حالت بهینه طراحی است که گرفتن اطلاعات از مشتری توسط فرآیند CRM به دست خواهد آمد فرآیند کلیدی SRMشامل همکاری در طراحی، منبع یابی، مذاکره ،خرید وهمکاری در تأمین می باشد

اصول و پایه میریت تعاملات (TMF) 
در دهه 1990 میلادی بیشترین تقاضای شرکتها برای خرید نرم افزار ERP بود در آن شرایط SAP هم رهبری بازار را در اختیار داشت و دیگر ابزارهای قدرتمند نظیر PEOPLE SOFT ORACLE ،JD EDWARDS  ،BAAN را ارائه می کرد اما سرانجام فروش ERP کاهش یافت و تنها فروش SAP وoracle ادامه یافت
ارزش واقعی TMF این است باعث بهبود تصمیم گیری در زنجیره تأمین شده است بنابراین اغلب نرم افزار های امروزی تمرکز بهبود فرآیندها ی کلان سه گانه دارند و سیستم های ERP به سمت تمرکز بر تمام فرآیندهای کلان زنجیره تدمین در حرکت می باشد به واسطه TMF هم اکنون سیستم های ERP به یکپارچگی سراسر فرآیندهای کلان بهبود آنها تمرکز دارند

آینده فناوری اطلاعات در زنجیره تأمین
در بالاترین سطح فرآیندهای کلان سه گانه زنجیره تدمین به عنوان محرکهای تکامل نرم افزارهای سازمانی خواهند بود نرم افزارهایی که به فرآیندهای سه گانه تمرکز می کنند موفق تر از نرم افزارهای بخشی خواهند بود برای شرکتی که یکی از فرآیندهای کلان را هدفگذاری کرده است کلید موفقیتش در این است که بتواند با دیگر فرآیندهای کلان سازمان هماهنگی ایجاد کند و همچنین مطابق اکوسیستم سازمان باشد این نتیجه گیری برای شرکتهایی که می خواهند از نرم افزار استفاده کنند مفهوم با اهمیتی است

مدیریت ریسک در فناوری اطلاعات 
ریسک های متعددی در استفاده از فناوری اطلاعات در زنجیره تأمین وجود دارد و فرآینداضافه کردن قابلیتهای جدید به زنجیره تأمین ممکن است همراه با خطراتی باشد و تأثیرات منفی هم بر عملیات شرکت داشته باشد اصلی ترین ریسک های موجود در استفاده از فناوری اطلاعات در بخش قابل تقسیم بندی هستند اولین مورد که مهم ترین هم هست ریسک های نصب و راه اندازی سیستم جدید IT می باشد هنگامی که شرکت یک سیستم IT جدید را راه اندازی می کند در حقیقت مجبور است از شیوه سنتی انجام فرآیندهای عملیاتی خود به شیوه گذار داشته باشد در این مرحله ممکن هم در فرآیندهای کاری و هم در موضوعات فنی مشکلاتی به وجود آید مشکلات مربوط به فرآیندهای کاری در این خصوص است که استفاده از سیستم های جدید IT به کارکنانی نیاز دارد که بتوانند با سیستم جدید کار کنند و اموزشهای جدید ببینند که ممکن است برای کارکنان مشکل باشد و مقاومت نشان دهند
از طرف دیگر ممکن است سیستم جدید IT  در هنگام نصب مشکلات قرار داشته باشد و باعث خاموش شدن کل فرآیند عملیاتی شرکت شود و یا اینکه از لحاظ فنی باسیستم های موجود شرکت تطابق نداشته باشد
برای مواجهه با مشکلات احتمالی بالا استراتژی هایی وجود دارد اول اینکه برای نصب سیستم جدید IT از روش گام به گام و افزایشی به جای روش انفجار بزرگ "BIG BANG" استفاده شود با این روش شرکت می تواند همزمان سیستم قبلی خود راحفظ کند و گام به گام سیستم جدید را راه اندازی نماید و اگر سیستم جدید با مشکلی روبرو شد هم از سیستم قبلی تا زمان رفع مشکل استفاده شود همچنین استراتژی مواجهه دیگر سیستم های پشتیبانگیری (BACKUP )از داده ها می باشد که به این طریق امنیت سیستمهای موجود شرکت حفظ می شود و در صورت از بین رفتن داده ها می توان از پشتیبان موجود استفاده نمود

 

کاربرد فناوری اطلاعات زنجیره تأمین در عمل
1- انتخاب یک سیستم فناوری اطلاعات که برای شرکت موفقیت کلیدی ایجاد کند
2- حرکت افزایشی گام به گام و ارزش اندازه گیری (نه با روش انفجاری)
3- هم تراز کردن سطح پیچیدگی با نیاز به پیچیدگی (متناسب بادستیابی به اهداف و وضعیت موجود شرکت)
4- استفاده از فناوری اطلاعات برای پشتیبانی از تصمیم گیری و نه برای گرفتن تصمیم (ضرورت استفاده همزمان ازتفکر مدیریتی به دلیل تغییر تقاضای مشتری)
5- تفکر در مورد آینده (توجه مدیران به تمامی مسائل حتی ناچیز ونیاز به استفاده از IT )

 

عنوان مقاله: فناوری اطلاعات در زنجیره تأمین
مترجم: روح اله تولایی
موضوع: مقالات ترجمه شده / مدیریت زنجیره تامین
سال انتشار(میلادی): 2012
وضعیت: تمام متن
منبع: پایگاه مقالات علمی مدیریت www.system.parsiblog.com
منبع انتشار اصل مقاله:Chopra (2000). Supply Chain Management, Chapter 16: Information Technology
and the Supply Chain 

تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com     

 


 

انواع فناوریهای CRM

07:57, 12/02,2013
انواع فناوریهای CRM
•    مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی: که اشاره به برنامه های کاربردی مشتری محور CRM مثل فروش خودکار،بازاریابی خودکار موسسه و خدمت به مشتریان دارد که بر خودکارسازی افقی فرآیندهای یکپارچه سازی مثل فرآیند نقطه تماس با مشتری،مسیرهای ارتباطی و یکپارچه سازی ادارات(ستاد)سازمان تاکید دارند.
CRM عملیاتی به دو گونه e CRM و m CRM تقسیم شده است که در کنار مولفه دیگر یعنی EAI در زمینه یکپارچه سازی فرآیندهای صف و ستاد سازمان کار می کند. 
eCRM: آن دسته از برنامه های کاربردی عملیاتی که به سازمان ها این توانایی را می دهند که از مشتریان شان،از طریق وب مراقبت کرده و مشتریان شان نیز به صورت online سرویس می گیرند. در حقیقت eCRM،CRM مبتنی بر وب است. 
mCRM: گونه جدیدی از CRM که با بزارهای بی سیم قادر به کار است،مدیریت ارتباط با مشتری مبتنی بر موبایل نامیده می شود.فروشندگان برنامه های کاربردی CRM،نرم افزارهایی را ارائه می دهند که eCRM را به ابزارهای بی سیمی چون تلفن همراه،PDA،   POCKET PC یا Laptop متصل می کنند.
یکی از دلایل عمده شکست پروژهای CRM،عدم توانایی یکپارچه شدن آن با سیستمهای به جا مانده قدیمی است.برنامه های کاربردی CRM نظیر مراکز تماس،سرویس های خودکار مبتنی بر وب و امثالهم،از داده های یک پارچه شده سایر سیستمهای ستادی همانند مالی و منابع انسانی و ... نیز استفاده می کنند.یکی از نرم افزارهای یکپارچه سازی،سیستم یکپارچه سازی برنامه های کاربردی موسسات یا به اصطلاح EAI که مخففEnterprise Application Integration است،    می باشد.      
•    مدیریت ارتباط با مشتری تحلیلی: برنامه های CRM تحلیلی با استفاده استراتژیک،کارآمد و موثر داده ها به منظور فراهم آوردن امکان تصمیم گیری به مدیران سر و کار دارند.به لحاظ توسعه فناوری اطلاعات و کسب و کارهای الکترونیکی؛داده های مربوط به مشتریان روز به روز بیشتر بر روی هم انباشته می شوند.برای مدیریت بهتر،CRM تحلیلی مستلزم دریافت پشتیبانی از فناوریهای مدیریت و پردازش داده ها به بهترین وجه است.برخی از نمونه های CRMتحلیلی عبارتند از:انبار  داده ها (Data Warehouse) ، کاوش داده ها(Data Mining) و مدیریت ارتباط با مشتری مشترک. 
انبار داده ها ترکیبی ار فناوریهایی است که هدف آن ،یکپارچه سازی موثر پایگاههای داده ای عملیاتی در محیطی است که استفاده استراتژیک از داده ها را امکان پذیر می سازد.این فناوریها شامل سیستمهای مدیریت پایگاههای داده ای رابطه ای و چند بعدی،اینترفیس های گرافیکی مخزن ها و ... می باشد. به طور خلاصه انبار داده ها را می توان نوعی پایگاه داده ای بر شمرد که دارای خصوصیات غیر فرار،یک پارچه و متغیر در زمان است. 
کاوش داده ها نوع جدیدی از فنون تجزیه و تحلیل اطلاعات سازمان است که با هدف کشف رابطه پنهان بین داده ها از طریق استخراج،تبدیل،تجزیه و تحلیل و مدل سازی مقادیر زیادی از داده های مبادلاتی در پایگاه داده ای سازمان صورت می گیرد.هدف کلی کاوش داده ها،ایجاد مدلهایی برای تصمیم گیری و پیش بینی رفتارها بر اساس تجزیه و تحلیل و فعالیت گذشته است. در حقیقت کلید موفقیت در سازمانهای امروزی،داشتن استراتژی موثر انبار داده ها و توانمندی تجزیه و تحلیل داده های تعاملی است که به آن کاوش داده ها می گویند. 
مدیریت ارتباط با مشتری مشترک ، بسط برنامه های سنتی CRM است و مستلزم مدیریت ارتباط با ذینفعان بیرونی در زنجیره عرضه مثل تامین کنندگان،توزیع کنندگان،خرده فروشان دارای ارزش افزوده و امثالهم می باشد.این نوعی مرکز ارتباطی و شبکه هماهنگی است که با هدف ارائه مسیرهای ارتباطی به مشتریان و تامین کنندگان عمل می کند. برنامه های کاربردی اصلی CRMمشترک،همان پرتالهای موسسات مبتنی بر زیرساخت اکسترانت و نرم افزار مدیریت ارتباط با شرکاست که درسترسی به مشتریان،فروشندگان مجدد و شرکای کسب و کار را در اینترنت میسر می سازد. 

 

مشکلات زنجیره تامین

07:55, 12/02,2013

 

مشکلات زنجیره تامین:
      تعدد مراکز تصمیم گیری: با توجه به اینکه در زنجیره تامین، سازمانهای مختلفی دخیل هستند لذا هماهنگی و یکصدا شدن در زنجیره تامین نیاز به هماهنگی بالایی دارد. 
      عدم اطمینان: یک منبع اصلی عدم اطمینان زنجیره تامین پیش بینی تقاضاست. پیش بینی تقاضا از چندین فاکتور از قبیل رقابت، قیمت ها، شرایط فعلی، توسعه تکنولوژیکی، و سطح عمومی تعهد مشتریان تاثیر می پذیرد. دیگر عامل عدم اطمینان زنجیره تامین زمانهای تحویل است که خود به عواملی مانند نسبت خرابی ماشین ها در فرایند تولید خطی، فشردگی ترافیکی که در حمل و نقل دخالت می کند و مشکلات کیفیت مواد که ممکن است تاخیرات تولید را ایجاد کند وابسته است. 
      عدم هماهنگی: این نوع مشکلات هنگامی اتفاق می افتد که یک بخش شرکت با دیگر بخشها ارتباط خوبی ندارد. وقتی پیغام برای شرکا تجاری غیر قابل فهم باشد و وقتی بخشهای شرکت از بعضی مسائل آگاهی ندارد و یا خیلی دیر از آنچه مورد نیاز است و یا آنچه باید اتفاق بیفتد آگاه می شوند. از جمله می توان به اثر شلاق چرمی و ذخیره فریبنده اشاره کرد. 
ذخیره فریبنده: این گونه مشکل زمانی که مشتریان محصولی را می خواهند که در دسترس نیست اتفاق می افتد. گر چه در حقیقت وجود دارد مثل وقتی که محصول در جایی نادرست قرار می گیرد یا اینکه مقدار ذخیره ناصحیح است


ضعف ها زنجیره تامین
      عدم هماهنگی در درون وزارتخانه ها 
      عدم هماهنگی بین وزارتخانه ها 
      عدم هماهنگی در سطح ملی 
      عدم هماهنگی در کشور ما با سایر کشور ها 
      مشکلات حمل و نقل بار و امکانات مناسب برای پایانه های بار 
      عدم توجه مناسب به فرایند بسته بندی 
      کمبود متخصصان علم لجستیک در کشور 
      عدم هماهنگی بین اجزای زنجیره 
      عدم دسترسی به آمار صحیح وقابل اعتماد 
      مقاومت در برابر تغییرات 
      سیستمی متشکل از عدم اعتماد دوطرفه 
      درک ضعیف از اقتصاد بازار

 

 

مزایا و منافع زنجیره تامین
      کاهش هزینه های لجستیک، تدارکات ونگهداری 
      کاهش پرسنل 
      بهبود بهروری 
      بهبود چرخه مالی 
      تحویل بموقع 
      وضوح اطلاعات و انعطاف پذیری 
      استاندارد سازی 
      جهانی شدن 
      صرفه جویی در مقیاس 
      افزایش قدرت انتخاب مشتریان و دستیابی آنها به تامین کنندگان 
      کاهش فواصل وابعاد زمانی

 

 

اثر شلاق چرمی

زنجیره تامین مدیریت نشده مطلقا پایدار نیست. شکلی که به طور متعدد در زنجیره تامین مدیریت نشده دیده می شود اثر شلاق چرمی است. این اثر نوسانی در زنجیره تامین ایجاد می کند که عامل اصلی آن تغییرات در میزان تقاضا است. وقتی از سطح مشتری جزء به سطح بالاتری در این زنجیره حرکت می کنیم دیده می شود که تغییرات کوچک در سطح پایین تغییرات عمده ای را در سطح بالاتر زنجیره ایجاد می کند. در نهایت شبکه می تواند نوسان بزرگی داشته باشد. هر سازمانی در زنجیره تامین سعی می کند تا مساله را از دیدگاه خود حل کند. این پدیده به عنوان اثر شلاق چرمی شناخته می شود که در تمامی صنایع مورد توجه قرار می گیرد و اثر خود را از طریق افزایش هزینه و ضعف در سطح خدمات نشان می دهد.

 علل وقوع اثر شلاق چرمی

  • نوسانات قیمت
  • سیاستهای سفارش دهی دوره ای
  • بازی کمبود ـ سهمیه بندی: به علت اینکه تولید کنندگان در زمانی که کمبود عرضه وجود دارد اقدام به سهمیه بندی می کنند مشتریان در هنگام سفارش دهی بیشاز نیاز واقعی سفارش می دهند.
  • زمانبدی تولید برمبنای  پیش بینی تقا ضای عمده فروشان به جای پیش بینی تقاضای مشتری
  • نوسان تقاضا، مشکلات کیفی، اعتصابات، آتش سوزی کارخانه
  • زمان تحویل
  • بروز کردن پیش بینی تقاضا

- اقداماتی برای مقابله با شلاق چرمی

  • اقدامات متقابل دسته بندی سفارشات
  • اقدام متقابل به بازی کمبود
  • اقدام متقابل قیمتهای نوسانی
  • اقدام متقابل عدم دقت در پیش بینی تقاضا
  • سیاست های مستقل بازگشتی
  • کاهش عدم قطعیت
  • متمرکز کردن اطلاعات تقاضا
  • کاهش نوسان تقاضا
  • قیمت های پایین روزانه
  • کاهش زمانهای تحویل سفارش وزمان تحویل اطلاعات
  • آسان سازی دسترسی وتقسیم اطلاعات
  • تغییر و تقسیم نقش ها

 

 

 

 

http://www.logisticsacademy.ir


 

مدیریت زنجیره تامین و پشتیبانی تکنولوژی اطلاعات

07:49, 12/02,2013
مدیریت زنجیره تامین و پشتیبانی تکنولوژی اطلاعات

مدیریت زنجیره تامین و پشتیبانی تکنولوژی اطلاعاتزنجیره های تامین، تامین كنندگان را به یك شركت تولیدی و شركت را به مشتریانش ارتباط می دهد. برای اداره صحیح زنجیره تامین لازم است تا نسبت به خدمات عالی به مشتریان، هـزینه های پایین و زمان چرخه كوتاه اطمینان حاصل كنیم. زنجیره های تامین دارای انواع مختلفی هستند كه می توان از مهمترین آنها به «ساخت یكپارچه برای ذخیره كردن»، «پس از تخلیه پركردن به طور مستمر»، «ساخت برمبنای سفارش» و «مونتاژ كانالی» اشاره كرد.
اداره زنجیره تامین با وجود عدم اطمینان در تقاضا و تامین و نیاز برای هماهنگی بین چندین فعالیت تجــــاری شركاء مشكل است. از اصلی ترین این مشكلات می توان از «اثر شلاق چرمی» و «ذخیره فریبنده» نام برد. 
راه حلهایی برای مشكلات زنجیره تامین وجود دارند كه از آن جمله می توان به «ادغام عمودی»، «موجودی مناسب»، «استراتژی های كاهش عدم اطمینان محیطی» و استفاده از «تكنیك ها و فنون مناسب برنامه ریزی و تولید» اشاره كرد. فناوری اطلاعات نیز با پشتیبانی از راه حلهای ارائه شده گام موثری در حل مشكلات مذكور برداشته است كه از آن جمله به نرم افزارهای SCM، ERP، OPT، ANAL و همچنین حالتهای تكامل یافته و یكپارچه مدیریت زنجیره تامین (SCM) و ERP اشاره كرد. دومین شكل كمك فناوری اطلاعات از زنجیره تامین به وسیله كاركرد تجارت الكترونیك است كه آن را ازطریق خودكاركردن فرایندها و یكپارچه كردن فعالیتهای اصلی شغل تجاری به وسیله یك ساختار الكترونیكی فراهم آورده است. اما اجرای سفارش نیز در تجارت الكترونیك به دلیل نیاز به حمل بسته های كوچك كالا برای مشتریان زیاد مشكل است كه این مشكل ازطریق راه حلهایی همانند تحویل درهمان روز و حتی همان ساعت و انبارهای خودكار قابل حل است. 
موفقیت خیلی از سازمانهای خصوصی، دولتی و نظامی به توانایی آنها در ارائه خروجیهای مصوب وابسته است. ارائه محصولات بهتـــر در یك طیف وسیع و با هزینه ای پایین و انجام سریع آن. ارائه مطلوب این خروجیها (هزینه، كیفیت، عملكرد، تحویل، انعطاف و نوآوری) به توانایی سازمان در اداره جریان مواد، اطلاعات و پول درون و بیرون سازمان وابسته است. این جریان به عنوان زنجیره تامین شناخته شده است. به دلیل اینكه زنجیره های تامین ممكن است طولانی و پیچیده و شامل تعداد زیادی شركاء تجاری باشد، مشكلاتی طی آن پیش می آید. این مشكلات درصورت تأخیر درحل به نارضایتی مشتریان و از دست دادن فروش منجر شود و هزینه های بالایی را برای رفع متحمل سازمان كند. شركتهایی در كلاس جهانی خیلی از موفقیتهایشان را به مدیریت زنجیره تامین نسبت می دهند، آنچه كه به طور وسیعی توسط فناوری اطلاعات (IT) حمایت می شود.
در این مقاله سعی بر این است كه ماهیت و انواع زنجیره تامین و اینكه چرا در اینجا مشكلات اتفاق می افتد را توضیح دهیم. سپس فنــاوری اطلاعات مبتنی بر راه حلها را مطرح می كنیم كه بیشترین آنها به وسیله نرم افزارهای كاملی از قبیل MRP، ERP آماده هستند. بعد به شما نشان می دهیم چگونه تجارت الكترونیك (EC) می تواند مشكلات زنجیره تامین را حل كند. در پایان مشكلات مربوط به سفارشات انجام شده در سیستم تجارت الكترونیك و بعضی راه حلهای استفاده شده برای حل آنها را توصیف می كنیم. 
● مدیریت زنجیره تامین چیست؟
مدیریت زنجیره تامین نتیجه تكاملی مدیریت انبارداری است. در دهه ۶۰ كارشناسان با مطالعه بر روی رابطه داخلی بین انبارداری و حمل و نقل و یكپارچه سازی آنها قادر به كاهش موجودی خود شدند كه حاصل این مطالعات مدیریت توزیع نام گرفت. در مسیر تكامل با اضافه شدن مباحث مدیریت ساخت، تداركات و سفارشها به مدیریت توزیع مفهوم لجستیك پدید آمد و وضعیت كنونی یعنی زنجیره تامین نتیجه به هم پیوستن حلقه های عملیاتی مختلف است كه در ابتدای آن عــرضه كنندگان و در انتهای آن مشتریان قرار دارند.
یك زنجیره تامین به جریان مواد، اطلاعات، وجوه و خدمات از تامین كنندگان موادخام طی كارگاهها و انبارها تا مشتریان پایانی اشاره دارد و شامل سازمانها و فرایندهایی می شود كه كالاها، اطلاعات و خدمات را ایجاد و به مصرف كنندگان تحویل می دهند. این زنجیره شامل خیلی از وظایف از قبیل خرید، جریان وجـــوه، باربری مواد، برنامه ریزی و كنترل تولید، كنترل موجودی و لجستیكی و توزیع و تحویل می گردد.
اهداف نرم افزار مدیریت زنجیره تامین مدرن كاهش عدم اطمینان و ریسك در زنجیره تامین است. با وجود آن، به طور مثبتی بر سطوح موجودی، زمان چرخه، فرایندهای تجاری و سرویس های خدماتی به مشتری اثر می گذارد. این زنجیره فرایندی پویا است كه فعالیتهای همزمان، ارزیابیهای مستمر از طرفین درگیر، فناوری های به كار رفته در آن و ساختار سازمانی را شامل می شود. این فناوری برای مشتریان امكاناتی را فراهم می آورد تا حق انتخاب فراوانی را داشته باشند و به صورت فزاینده ای به اطلاعات دسترسی پیدا كنند و هدف در آن ایجاد ارزش برای مصرف كننده است. همه این عوامل بر افزایش سودآوری و رقابتی بودن كمك می كنند.
قابل ذكر است كه تامین كنندگان ممكن است خود تامین كننده داشته باشند و نمودار به سمت چپ همچنان گسترش یابد. به علاوه در جریان مواد یك جریان اطلاعات كه دوطرفه بوده و یك جریان پول كه درجهت خلاف جریان كالاست، وجود دارد.
۱ ) زنجیره تامین بالادست:
این بخش شامل تامین كنندگان اولیه (كه خودشان می توانند مونتاژكننده و یا سازنده باشند) و تامین كنندگانشان هستندكه همه این مسیرها از مواد سرچشمه می گیرد. فعالیتهای اصلی این قسمت خرید و حمل است.
۲ ) زنجیره تامین داخلی: 
این بخش شامل همه پردازشهای استفاده شده به وسیله یك سازمان در تبدیل داده های حمل شـــــده به سازمان به وسیله تامین كنندگان به خروجیهاست، از زمانی كه مواد وارد سازمان می شود تا زمانی كه محصول نهایی برای توزیع به خارج سازمان حركت می كند. فعالیتها اینجا شامل حمل مواد، مدیریت موجودی، ساخت وكنترل كیفیت است.
۳ ) زنجیره تامین پایین دست: 
این بخش شامل همه فرایندهای درگیر در توزیع و تحویل محصولات به مشتریان نهایی است. خیلی زیاد مشاهده می شود كه زنجیره تامین وقتی محصــول واگذار یا مصرف می گردد، پایان می پذیرد. اینجا فعالیتها شامل بسته بندی، انبار و حمل است. این فعالیتها ممكن است با استفاده از چندین توزیع كننده انجام شود مثل كل فروشان و خرده فروشان. ایـــن قسمت می تواند به سمت راست به همین ترتیب گسترش یابد.
ذكر این نكته نیز مهم است كه جریان كالا نیز می تواند درجهت عكس اتفاق بیفتد مثل جریان كالاهای برگشتی.
لجستیك معكوس شامل فرایند كالاهای عودتی و برگشتی و نحوه برخورد مناسب با این نوع اقلام و تمام عملیات مرتبط با مصرف مجدد كالا و مواد به منظور افزایش بهره وری، سوددهی و كارآمدی بیشتر سازمان لجستیكی است. لجستیك معكوس تمام فعالیتهای زنجیره تامین كه به صورت معكوس اتفاق می افتد را شامل می شود. به طوركلی لجستیك معكوس را می توان این گونه تعریف كرد «انتقال دقیق، به موقع و درست مواد، اقلام و كالاهای قابل استفاده و غیرقابل استفاده از انتهایی ترین نقطه و آخرین مصرف كننده ازطریق زنجیره تامین به واحد مناسب و موردنظر» و به عبارت دیگر لجستیك معكوس «فرایند حركت و انتقال برای كالاها و تولیداتی است كه در زنجیره تامین دارای قابلیت بازگشت هستند».
نباید فراموش كرد كه لجستیك معكوس نیازمند اشتراك مساعی خوب و نزدیك تولید، بازاریابی، امورمالی، سیستم های اطلاعاتی و منابع انسانی برای جلوگیری از تضادها و برخوردهای ناهمگون احتمالی در زنجیره تامین است. در لجستیك معكوس بهبود مستمر از طرق مختلفی صورت می گیرد كه عبارتند از: مصرف مجدد مستقیم كه كالاها پس از تمیز شدن بدون هیچ تغییری به مشتریان بازگردانده می شوند؛ بازیافت مواد كه كاربری مواد و كالاها تغییر داده شده و به مشتریان عرضه می گردد؛ تعمیرات؛ به روز كـــردن مجدد؛ بازسازی و بهینه سازی كه می تواند شامل تمامی موارد بازیافت مواد، تعمیرات و به روز كردن مجدد باشد. 
● انواع زنجیره تامین
در شركتهای تولیدی سنتی كالاها پس از تولید در انبارها و مكانهای دیگر انبار می شدند كه این زنجیره تامین را پیچیده تر می كرد. اگر شركت از یك مدل تجاری ساخت برمبنای سفارش استفاده كند، هیچ نیازی برای انباركردن محصولات ساخته شده وجود نخواهد داشت اما درعین حال نیاز برای انبار موادخام و اجزاء سازنده وجود خواهد داشت. بنابراین، واضح است كه زنجیره های تامین به ماهیت شركت وابسته است.
الف) ساخت تجمعی برای ذخیره كردن: 
مدل زنجیره تامین ساخت تجمعی برای ذخیره كردن بر تقاضاهای جهت دار مشتری درزمان واقعی به منظور ذخیره كارای موجودی كالای ساخته شده تمركز دارد. این تجمع ذخیره اغلب ازطریق استفاده از یك سیستم اطلاعاتی انجام می شود كه به طوركامل یكپارچه است (SCM/ERP) . بــدین طریق كه چنین سیستمی می تواند اطلاعات تقاضاهای زمان واقعی را كه می تواند برای تعدیل و توسعه برنامه ها و بــرنامه های عملیاتی تولید استفاده شود را جمع آوری كرد و نسبت به ذخیره اقلامی اقدام كند كه موردنیاز مشتریان است. این گونه سیستم ها به صورت یكپارچه ای فعالیتهای برنامه ریزی توزیع، ساخت، برنامه ریزی تفصیلی، كنترل موجودی، هماهنگی تامین با چندین كانال توزیع، جریان اطلاعات صحیح درباره تقاضا، سرمایه گذاری، ظرفیت موجودی، برنامه ریزی تفصیلی نقل و انتقال و... را انجام می دهد.
ب ) ذخیره كردن مستمر:
ایده این مدل برپایه از نو پركردن موجودی تخلیه شده به طور مداوم به وسیله كــــــاركردن به طور نزدیكی با تامین كنندگان و یا واسطه ها استوار است. بنابراین، ارتباط محكمی بین فرایند اجرای سفارش و فرایند تولیدی موردنیاز است. این مدل كاربردی ترین مدل برای محیطهایی با الگوهای تقاضای ثابت است.
ج ) ساخت برای سفارش: 
مفهوم این مدل برپایه سفارش برای مونتاژكردن بلافاصله پس از دریافت سفارش استوار است. این مدل به مدیریت مفید موجودیهای اجزاء و تحویل تداركات موردنیاز طی زنجیره تامین نیاز دارد. یك راه حل برای غلبه بر این نیاز استفاده چندمنظوره از دستگاهها برای تولید كالاست. یكی از مزیتهای اصلی این نوع مدل ادراكی است كه هر مشتری می تواند از محصول موردنیاز خود تجسم كند. به علاوه اینكه هر مشتری كالاهای خود را سریعاً دریافت می كند.د ) مونتاژ كانالی: 
با یك تعدیل جزئی در مدل ساخت برمبنای سفارش مونتاژ كانالی (CHANNEL ASSEMBLY) به دست می آید. در این مدل بخشهای هر محصول همان طور كه در كانال توزیع حركت می كند جمع آوری و مونتاژ می شوند. برای مثال، می توان بعضی شركتهای رایانه ای كه در زنجیره توزیع بخشهای رایانه، آنها را خریداری و مونتاژ و سپس تحویل مشتری می دهند را نام برد. بنابراین، سفارش رایانه ای مشتری تنها باید برای قرارگرفتن در یك وسیله برای تحویل جمع شوند.
ز ) زنجیــره تامین جهانی:
زنجیره تامینی كه تامین كنندگان و یا مشتریان را در كشورهای دیگر درگیر خود می كند به عنوان زنجیره تامین جهانی شناخته می شود. 
دلایل اصلی كه چرا شركتها وارد زنجیره تامین جهانی می شوند عبارتند از: 
قیمتهای پایین تر مواد، خدمات و نیروی انسانی؛ دسترسی به محصولات و فناوری كه در داخل دردسترس نیستند؛ كیفیت بالای محصولات بـــازارهای جهانی؛ استراتژی های فروش جهانی شركت؛ تشدید رقابت جهانــــی كه درنتیجه كاهش هزینه شركت می شود؛ نیاز به توسعه حضور خارجی و بازرگانی بین المللی. برخی ازمشكلاتی كه مممكن است در زنجیره های تامین جهانی وجود داشته باشد عبارتند از مشكلات حقوقی، دستمزدها و مالیاتهای دادوستد، اختلاف فرهنگی و زبانی، تغییرات سریع در نرخهای پولهای رایج تبادلی و عدم ثبات سیاسی. 
● مشكلات زنجیره تامین و منابع آنها
درجهان تجارت مثالهای بی شماری از شركتهایی كه قادر نیستند به سطح تقاضایشان برسند و درنتیجه موجودیهای هزینه بر و زیادی پروژه ای را متحمل می شوند وجود دارد. در این قسمت ما به تشریح این مشكلات و علل آنها می پردازیم.
▪ مشكلات طی زنجیره تامین به طوركلی از دو منبع ناشی می شوند:
۱ ) عدم اطمینان:
یك منبع اصلی عدم اطمینان زنجیره تامین پیش بینی تقاضا است. پیش بینی تقاضا از چندین فاكتور از قبیل رقابت، قیمتها، شرایط فعلی، توسعه تكنولوژیكی و سطح عمومی تعهد مشتریان تاثیر می پذیرد. دیگر عامل عدم اطمینان زنجیره تامین زمانهای تحویل است كه خود به عواملی مانند نسبت خرابی ماشین ها در فرایند تولید خطی، فشردگی ترافیكی كه در حمل و نقل دخالت می كند و مشكلات كیفیت مواد كه ممكن است تأخیرات تولید را ایجاد كند وابسته است.
۲ ) عدم هماهنگی: 
این نوع مشكلات هنگامی اتفاق می افتد كه یك بخش شركت با دیگر بخشها ارتباط خوبی ندارد، وقتی پیغام برای شركاء تجاری غیرقابل فهم باشد و وقتی بخشهای شركت از بعضی مسائل آگاهی ندارند و یا خیلی دیر از آنچه موردنیاز است و یا آنچه باید اتفاق بیفتد آگاه می شوند.
همان طور كه اشاره شــــــد مشكلات بی شماری طی زنجیره تامین می تواند رخ دهد كه در این قسمت به دو مورد از مزمن ترین مشكلات آن اشاره می شود.
الف ) اثر شلاق چرمی (THE BULL WHIP EFFECT) :
اثر شلاقی به تغییرات نامنظم در سفارشات طی زنجیره تامین اطلاق می شود. این اثر برای اولین بار به وسیله پروكتل و گمبل (PSG) در ارتباط با یكی از محصولاتشان مشاهده و شناخته شد. دراین مشكل گرچه فروش واقعی در فروشگاهها نسبتاً ثابت و قابل پیش بینی بود اما سفارشات عمده فروشان و توزیع كنندگان برای PSG (سازنده) میدان نوسانات شدیدی داشته و مشكلات موجودی محصول ساخته شده را برای PSG داشت. یك تحقیق نشان داد كه سفارشات توزیع كنندگان به دلیل پیش بینی ضعیف تقاضا و كمبود هماهنگی و اطمینان درمیان شركاء زنجیره تامین تغییرات نامنظمی داشت، به دلیل اینكه هر ماهیت مجزا طی زنجیره تامین سفارشات و تصمیمات موجودی را با یك دید نسبت به منافع خود به طرف بالای زنجیره تامین انجام می داد كه این منجر می شد كــــــه میزان پیش بینی ها به طرف بالای زنجیره همچنان افزایش یافته و به موجودیهای اضافه ای در تمام قسمتهای زنجیره تامین منجر شود.
ب ) ذخیره فریبنده: 
این گونه مشكل زمانی كه مشتریان محصولی را می خواهند كه دردسترس نیست اتفاق می افتد گرچه درحقیقت وجود دارد مثل وقتی كه محصول درجایی نادرست قرار می گیرد یا اینكه مقدار ذخیره ناصحیح است. 
● راه حلهای مشكلات زنجیره تامین
هرساله سازمانها راه حلهای زیادی را برای مشكلات زنجیره تامین پیدا كرده اند. در این قسمت سعی بر این است ابتدا راه حلها مطرح و سپس پشتیبانی فنـــاوری اطلاعات درمورد راه حلهای ارائه شده بحث شود.
▪ راه حلها: 
جهت رفع مشكلات در زنجیره تامین سه دسته فنون وجود دارد. دسته اول فنونی هستند كه در ارتباط با طراحی و عرضه قطعات، عرضه كنندگان، مدیریت ارتباطات بین عرضه كنندگان و ارتبـــاط سازمان با عرضه كنندگان وجود دارد، دسته دوم فنونی هستند كه در ارتباط با سیستم های تولیدی، مدیریت موجودی و مسائل داخلی سازمان جهت رفع مشكلات وجود دارد و دسته سوم مجموعه تدابیــــــری هستند كه درمورد توزیع كنندگان، خریداران، وفاداری خریداران و هماهنگی آنها با سازمان باید 
لحاظ شود. در ذیل به بعضی موارد اشاره می شود:
۱ ) ادغام عمودی
۲ ) كنترل موجودی
۳ ) تكنیك های مناسب بر برنامه ریزی تولید
الف ) تكنیك های تولیدی به موقع
ب ) تكنیك های برنامه ریزی مواد موردنیاز
ج ) عملیات همزمان
۴ ) استراتژی های كاهش عدم اطمینان
اما در محیط تجاری رقابتی امروزه، كارایی و ثمربخشی زنجیره تامین در بیشترین سازمانها بحرانی هستند و به طور گسترده ای به هماهنگی اطلاعاتی بین بخشهای مختلف سازمان، سیستم های پشتیبانی اطلاعات و یكپارچه كردن سیستم های مختلف وابسته است.
پشتیبانی فناوری اطلاعات از زنجیره تامین و ادغام سیستمها: حقیقتاً مفهوم زنجیره تامین با رایانه ای شدن فعالیتهای آن طی ۵۰ سال اخیر توسعه داده شده است. به عنوان مثال، پشتیبانی فناوری اطلاعات از سیستم های برنامه ریزی و تولیدی را می توان با عنوان تولید رایانه ای یكپارچه نام برد كــــــه ازطریق انسجام سخت افزاری و نرم افــــزاری انواع تكنولوژی های JIT، MRP، CAD، CAM، GTو... صورت می گیرد. برخی از مثالهایی از اینكه چگونه فناوری اطلاعات مشكلات زنجیره تامین را حل می كند در جدول شماره یك ارائه شده است.
به طوركلی چهار گروه نرم افزاری از زنجیره تامین پشتیبانی می كنند كه عبارتند از:
۱ ) نرم افزارهای برنامه ریزی منابع موسسه (ERP)
۲ ) نرم افزارهای مدیریت زنجیره تامین (SCM)
۳ ) نرم افزارهای بهینه سازی تولید (OPT)
۴ ) نرم افزارهای تجزیه و تحلیل (ANAL)
۱ ) نرم افزارهــــای گروه ERP: 
این دسته از نرم افزارها براساس سیستم برنامه ریزی منابع كه قبلاً به سیستم برنامه ریزی مواد (MRP) معروف بود طراحی شده اند. نرم افزارهای ERP سعی می كنند براساس مفاهیمی از MRP عملكردها و بخشهــــایی را كه خارج از حوزه های برنامه ریزی تولید قرار دارند را یكپارچه و هماهنگ سازند.
۲ ) نرم افزارهای گروه SCM: 
این نرم افزارها عمدتاً برهمخوانی بخش تامین و تقاضا تاكید دارد و همـــه وظایف كسب و كار را تعقیب نمی كنند. اكثــراین نرم افزارها از روشهای پیش بینی پیشرفته برای برنامه ریزی تقاضا، از واحد زمانبندی و برنامه ریــزی تولید برای برنامه ریزی تامین و از ابزارهای تجزیه و تحلیل برای بررسی همخوانی بین تقاضا و تامین استفاده می كنند.
۳) ابزارهای OPT: 
درجهت بهینه سازی مبتنی بر محدودیت مورداستفاده قرار می گیرند و برپایه قوانین استوارند. این رویكرد ساختمان مدل یك سیستم را دقیقاً با قوانین نه گانه OPT هماهنگ كرده و راه حل مناسب را پیدا می كند. ابزارهای OPT تقریباً ازهمه روشهای مدل سازی از قبیل برنامه ریـــزی خطی، عدد صحیح، بهینه سازی و مــدل سازی شبكه ای و حتی شبیه سازی استفاده می كند. 
۴) ابزارهای ANAL :
این نرم افزارها با دیگر گروهها حوزه زنجیره تامین فعل و انفعال كمی دارند. این ابزارها عمدتاً برای شناخت و تحلیل پویایی سیستم یا برای طراحی راهبردی استفاده می شوند.▪ تكامل كمكهای رایانه ای: 
تكامل كمكهای رایانه ای از دهه ۶۰ تا به حال را می توان در شكل شماره دو مشاهده كرد.
▪ برنامه ریزی نیازمندی مواد MRP:
در گذشته بیشتر مراوده هـــــای تجاری با كاغذ انجام می شدند بنابراین وقتی كه رایانه ها وارد تجارت شدند افراد می خواستند كه فعالیتهای زنجیره تامین خودكار شود. اولین برنامه ها در اوایل دهه ۱۹۶۰ فقط بخش كوچكی از زنجیره تامین را پشتیبانی می كردند مثل سیستم های مدیریت موجودی و برنامه ریزی تفصیلی تولیدی. این چنین كاربردهایی در زمینه های وظیفه ای و مستقل از یكدیگر گسترش پیدا كردند و این باعث انحراف بیشتر طی زمان شد و ادغام آنها را مشكل تر می ساخت. 
اندكی بعد مشخص شد بین تعدادی از فعالیتهای زنجیره تامین وابستگی وجود دارد.در ابتدا این امر درمورد برنامه ریزی تفصیلی تولید، مدیریت موجودی و برنامه های خرید روشن گردید و درنتیجه درهمین اثنا مدل برنامه ریزی نیازمندی مواد اختراع شد. اما طی زمان بعضی كاربردهای برنامه ریزی نیازمندی مواد شكست خوردند. یكی از دلایل اصلی این گونه شكستها این بود كه عملیــات خرید - موجودی - برنامه ریزی تفصیلی به طور نزدیكی هم با منابع مالی و هم منابع نیروی انسانی مرتبط است اما این موارد در بسته های برنامه ریزی نیازمندی مواد گنجانده نمی شدند. تشخیص این شكستها به یك نرم افزار و متدولوژی برنامه ریزی نیازمندی مواد پیشرفته منجر شد كه برنامه ریزی منابع تولید (MRPII) نام گرفت.
▪ برنامه ریزی منابع تولید (MRPII): 
برنامه ریزی منابع تولیدی ازطریق هماهنگ كردن فعالیتهای انجام گرفته در بخشهای كاری مختلف شركت و به كارگیری یك پایگاه اطلاعاتی مشترك، یكپارچگی داخلی را آسان می سازد. این موضوع اطمینان می بخشد كه همه به استفاده از اطلاعات بروز مشغول بوده و یك نسخه مشترك به كار می برند. از برنامه ریزی منابع تولید می توان برای برنامه زمانبندی ظرفیت، حمل كالا، نگهداری، تعمیرات و غیره (وظایف MRP) استفاده كرد و ازطرف دیگر می توان جهت برنامه ریزی امورمالی نیز جریانات نقدینگی را پیش بینی كرد. اما این برنامه ریزی نیز كامل نبود و نیاز به هماهنگی تمام منابع و فعالیتهای موسسه حتی در قسمتهای غیرتولیدی نیز احساس می شد. درنتیجه تكامل ادامه پیداكرد و به برنامه ریزی منابع موسسه (ERP) منجر شد كه برنامه ریزی منابع تولید (MRPII) را به فعالیتهای دیگر در تمام مجموعه گستراند.
▪ برنامـه ریزی منابع موسسه (ERP): 
پیشرفت رایانه ای شدن خدمات موسسه به مشتری یك چالش جدید را به وجود آورد، چگونگی كنترل همه فرایندهای اصلی تجاری به وسیله طراحی نرم افزاری بر خط (ONLINE)، راه حل یكپارچه شناخته شده به عنوان برنامه ریزی منابع موسسه یك فرایند اداره همه منابع و استفاده از آنها دركل مجموعه با یك رفتار هماهنگ است، این فرایند شامل برنامه ریزی و اداره استفاده از همه منابع موسسه است و هدف اصلی آن یكپارچه كردن همه بخشها، منابع و وظایف یك شركت در یك سیستم اطلاعاتی واحد است كه بتواند همه نیازهای موسسه را تامین كند. برای مثال، ورود یك سفارش اجازه دستیابی فوری به موجودی، داده های محصول، سابق حساب مشتری و اطلاعات دوره سفارش را می دهد. دستیابی به اطلاعات بهره وری، كیفیت و سودآوری را بالا می برد و رضایت مشتریان را افزایش می دهد. در اواخر دهه ۱۹۹۰ سیستم های برنامه ریزی منابع موسسه شروع به گسترش در زنجیره تامین كردند تا تامین كنندگان، مشتریان و انسجام وظیفه ای برای یكپارچگی با مشتری و برای اداره ارتباطات با تامین كنندگان و فروشندگان. اما برنامه ریزی موسسه هرگز برای پشتیبانی كامل زنجیره تامین درنظر گرفته نشد. راه حلهای برنامه ریــــزی منابع موسسه در اطراف مراوده های تجاری متمركز می شدند. به عنوان مثال آنها پشتیبانی تصمیم گیری موردنیاز برای پاسخگویی سریع به تغییرات لحظه ای در تامین، تقاضــا، نیروی كار یا ظرفیت را ارائه نمی كردند. دومین نسل برنامه ریزی منابع موسسه بر این نقصان غلبه كرد.
▪ دومین نسل برنامه ریزی منابع موسسه (ERP/SCM):
برنامه ریزی منابع موسسه سنتی در مدیریت فعالیتهای اجرایی مثل دستمزد و حقوق، موجودی و فرایند سفارش توانایی داشت و درعین حال این مراوده ها را خودكار می كردند. گزارشهای ایجاد شده به وسیله سیستم های برنامه ریزی منابع موسسه برای برنامه ریزان، آماری درباره آنچه در شركت درمورد هزینه ها و عملكرد مالی انجام می شد ارائه می دادند اما گزارشهای این سیستم ها (ERP سنتی) یك عكس فوری از تجارت را در یك نقطه از زمـــان ارائه می كرد و آنها از برنامه ریزی مستمری كه مركز برنامه ریزی زنجیره تامین است - برنامه ریزی كه برای تصفیه و بالابردن برنامه هنگام تغییرات و اتفاقــات افتاده صورت می گیرد - پشتیبانی نمی كردند. برای انجام این گونه پشتیبانی برای بخشهای زنجیره تامین، شركتها از نرم افزار SCM استفاده كردند. اما راه حل SCM نیاز به هماهنگی و بعضی وقتها به اطلاعات ارائه شده به وسیله نرم افزار ERP را داشت. بنابراین نیاز به ادغام این دو نرم افزار احساس شد. یك روش برای ادغام این دو این است كه قابلیتهای كاركردی SCM را به ERP اضافه كنیم. قابلیتهایی از قبیل هوش تجاری و پشتیبانی تصمیم گیری. هوش تجاری به تجزیه و تحلیل انجام شده به وسیلـــــه DSS، EIS، كندوكاو داده ها و سیستم های هوشمند اشاره دارد. از قابلیتهای دیگر می توان به ادغام با سیستم های مدیریت پایگاه داده و صفحه های گسترده در EXCELL اشاره كرد. بسته های نرم افزاری با این قابلیتهای كاركردی اضافه شده، دومین نسل برنامه ریزی منابع موسسه (ERP/SCM) را ارائه می دهد كه شامل نه تنها پشتیبانی تصمیم گیری است بلكه شامل مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)، تجارت الكترونیك (EC) و كندوكاو و انباداری داده ها نیز هست. بعضی از سیستم های ERP/SCM حتی شامل مدیریت دانش نیز هستند.
● زنجیره تامین هوشمند: 
زنجیره تامین هوشمند (SUPPLY CHAIN INTELLIGENCE=SCI) به داشتن هوش مصنوعی (AI) در راه حلهــای نرم افزاری زنجیره تامین اشاره دارد. زنجیره تامین هوشمند توانایی تصمیم گیری استراتژیك به وسیله تجزیه و تحلیل داده ها طی كل زنجیره تامین را فراهم می آورد.
▪ ادغام و یكپارچگی سیستم ها: 
سیستم های مجزا و وظیفه ای به بخشهای مختلف اجازه نمی داد كه با یكدیگر به زبان یكسانی ارتباط داشته باشند و كاركنان در بیشتر مواقع اطلاعاتی را كه نیاز دارند به سادگی نمی توانند به دست آورند. موارد زیر را می توان ازمنافع محسوس و نامحسوس یكپارچگی (ادغام) سیستم ها برشمرد:
▪ منافع محسوس:
كاهش موجودی، كاهش پرسنل، بهبود بهره وری، بهبود مدیریت فروش، بهبود چرخه مالی، كاهش هزینه فناوری اطلاعات، كاهش هزینه تداركات، بهبود مدیریت صندوق، افزایش سود، كاهش هزینه لجستیك، كاهش هزینه نگهداری، تحویل به موقع.
▪ منافع نامحسوس:
وضوح اطلاعات، فرایند بهبودیافته، پاسخگویی به مشتری، استانداردسازی، انعطاف، جهانی شدن. مشهودترین نوع ادغام، ادغام بخشهای زنجیره تامین و یا ادغام اطلاعاتی است كه بین بخشها در جریان است. 
اما نوع دیگری از ادغام نیز وجــود دارد كه در زنجیره های ارزشی اتفاق می افتد. مفهوم زنجیره ارزشی فعالیتهای اولیه یك سازمان (لجستیك، عملیات و غیره)، فعالیتهای پشتیبانی (زیرساختار، منابع انسانی، فناوری و غیره) و ارزش خالصی كه به وسیله هر فعالیت به طور مكرر به خدمات یا محصول اضافه می شود را توصیف می كند. و هنگامی كه این زنجیره تا تامین كنندگان و مشتریان گسترش یابد و یكپارچه شود زنجیره ارزشی یكپارچه حاصل می شود لیكن باید توجه داشت كه زنجیره ارزش تنها مجموعه ای از فعالیتهای مستقل نیست، بلكه سیستمی از فعالیتهـــای وابسته به یكدیگرند. این فعالیتها می توانند با بهینه سازی و ایجاد هماهنگی به مزیت رقابتی منتهی گردند. برای مثال یك طرح محصول هزینه بر ممكن است هزینه های خدمت رسانی بعدی را كاهش دهد. به عبارت دیگر، زنجیره ارزشی یكپارچه عبارتست از فرایند همكاری كه همه فعالیتهای داخلی و خارجی درگیر در تحویل كالاهایی با ارزش دریافتی بیشتر برای مشتری نهایی را بهینـــه می كند. مثالی دیگر از یكپارچگی زنجیره تامین، سیستم هـــای توسعه محصول است كه به تامین كنندگان اجازه می دهد تا ازطریق اینترنت با مشتریان تماس بگیرند، ویژگیهای محصول را بیرون بیاورند و شرح و تصویری از فرایند تولید ببینند. 
● تجــــارت الكترونیك و مدیریت زنجیره تامین
تجارت الكترونیك به عنوان یك نگرش عالی برای ارائه راه حلهایی برای مشكلات زنجیره تامین ارائه شده است. خیلی از فعالیتهای زنجیره تامین از گرفتن سفارش از مشتری تا تدارك اجزاء می تواند به وسیله تجارت الكترونیك صورت پذیرد.
▪ انواع فعالیتهــــای تجارت الكترونیك در زنجیره تامین:
ـ فعالیتهای بالادست: 
چندین مدل ابداعی تجارت الكترونیك می تواند فعالیتهای بالادست زنجیـــره تامین را بهبود دهد. این مدل ها به طور عمومی به عنوان تدارك الكترونیكی (E-PROCUREMENT) توصیف شده اند كه با عناوین مناقصه، ارائه كاتالوگ به خریدار و تدارك از طریق خرید گروهی شناخته می شوند.
ـ فعالیتهای داخلی: 
فعالیتهای داخلی مشتمل بر فعالیتهای فراتجاری تجارت الكترونیك هستند. این فعالیتها از ورود سفارش تا جریان محصول، ثبت فــــــروش و حمل و نقل درجه بندی می شوند كه معمولاً ازطریق اینترانت منسجم اداره می شوند.
ـ فعالیتهای پایین دست:
فعالیتهای مذكور با فروش برخط مرتبطند. دو مدل عمومی این فعالیتها عبارتند از: 
۱) فروش در سایت وب شركت: در این روش خریداران كاتالوگهای الكترونیكی كالاهای موردنیاز را موردبررسی قرار می دهند.
۲ ) مزایده: مزایده های الكترونیكی چرخه و زنجیره تامین را كوتاه و در هزینه های لجستیكی و اداری صرفه جویی می كنند. این مراوده ها معمولاً B۲Bو B۲C نامیده می شوند.
▪ مبادله ها (EXCHANGE): 
مبادلات الكترونیكی موقعیتهای مركزی مبتنی بر وب هستند كه در آن خریداران و فروشندگان به طور پویا با هم درارتباطند. تجارت الكترونیك برنامه ریزی منابع موسسه: هنگامی كه خیلی از شركتها سیستم برنامه ریزی منابع موسسه داشتند و درعین حال نیاز به تجارت الكترونیك در مواجهه با برنامه ریزی منابع موسسه، این نیاز احساس شد كه این دو ادغام شوند. تجارت الكترونیك و برنامه ریزی منابع موسسه ادغامی منطقی به معنی توسعه سیستم برنامه ریزی منابع موسسه موجود با پشتیبانی تجارت الكترونیك است. مشكل این نگرش این است كه نرم افزار برنامه ریزی منابع موسسه خیلی پیچیده و غیرقابل انعطاف است و این موضوع به دست آوردن ادغامی آسان و كارا را مشكل می كرد. مشكل دیگر این بود كه سیستم های برنامه ریزی منابع موسسه تمایل به تمركز بر كاربردهای اداری داشتند درحالی كه تجارت الكترونیك بر كاربردهای مقابل اداری ازقبیل فعالیتهای فروش، گرفتن سفارش، سرویس مشتری و مدیریت ارتباط با مشتریان تمركز داشت. 
● فعالیتهای تجارت الكترونیك
محصولات دیجیتالی در ایجاد و حركت خیلی ارزانتر و سریعتر از محصولات فیزیكی هستند.
جایگزینی اسناد الكترونیكی به جای اسناد كاغذی سرعت، صحت و هزینه انتقال اسناد را بهبود می دهد.
جایگزینی ارتباطات سیستم پیغام الكترونیكی به جای فاكس، تلفن، تلگرام و درنتیجه كاهش هزینه ارتباطات.
تبدیل ساختاربندی زنجیره تامین از خطی به قطبی كه باعث همكاری و ارتباط بهتر می شود.
تجارت الكترونیك می تواند زنجیره تامین را كوتاه كند و موجودی را به حداقل برساند.
نوآوری و خود مسیریـــــابی حمل و نقل می تواند نیاز به جریان اطلاعات را بین شركتها و تهیه كنندگان كاهش دهد.
مركز خرید و فروش الكترونیكی باعث كارایی در خرید و فروش می شود.
منابع و مأخذ:
۱ - الوانی، سیدمهدی و نصرا... میرشفیعی - مدیریت تولید - چاپ دهم - سال ۷۸ - نشر آستان قدس رضوی
۲ - امام، سیدمحمد رضا - جلب مشتریان با ارزش با استفاده از همزمانی زنجیره تامین - فصلنامه لجستیك - سال چهارم - شماره ۱۱ - سال ۸۱
۳ - براون، جیمی و همكاران - سیستم های مدیریت تولیــد - مهدی غضنفری و سروش صغیری - چاپ دوم - سال ۸۱ - نشر دانشگاه علم و صنعت
۴ - بیات ترك، امیر - گسترش مدل مدیریت تولید ناب... - پایان نامه دكتری دانشگاه آزاد اسلامی - واحد علوم و تحقیقات - سال ۸۲-۸۱
۵ - افقهی، بابك - لجستیك معكوس - فصلنامه لجستیك - سال چهارم - شماره ۱۲ - سال ۸۱
۶ - دفت، ریچارد ال - تئوری و طراحی سازمان - علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی - چاپ اول - سال ۷۷ - نشر دفتر پژوهشهای فرهنگی 
۷ - سعیدی كیا، علی اكبر و همكاران - مدیریت زنجیره تامین - مجله روش - سال دهم - شماره ۶۱
۸ - ماكوئی، احمد - مقدمه ای بر بـرنامه ریزی تولید - چاپ اول - سال ۷۹ - نشر روزنه
۹ - نوری حمید و راسل رادرفورد - مباحث نوین در مدیــریت تولید و عملیات جلد ۱ و ۲ - چاپ اول - سال ۷۹ - نشر سازمان مدیریت صنعتی
۱۰ - TURBAN - INTRODUCTION TO INFORMATION TECHNOLOGY - www.wiley.com/college/turban-۲۰۰۳
۱۱ - TURBAN AND ETAL - INFORMATION TECHNOLOGY FOR MANAGEMENT - JOHNWILY - ۲۰۰۲
۱۲ - MCLEOD REYMOND AND GEORGE SCHELL - MANAGEMENT IN FORMATION SYSTEM - JOHN WILY - ۲۰۰۲
۱۳ - MILTENBURGJOHN, MANUFACTURING STRATEGY - UNITED SA - ۱۹۹۵.
علیرضا پویا: دانشجوی كارشناسی ارشد رشته مدیریت صنعتی دانشگاه تربیت مدرس 
منبع : ماهنامه تدبیر


 
1 2 3 4  بعدي»