جديدترين مقالات مرتبط با مدیریت فناوری اطلاعات
ارسال شده توسط احمد محمدی | 30 09, 2013 | بازدید‌ها (582)
http://atalebi.com/articles/show.asp?ID=704
جهانی شدن رقابت سازمانها و شركتها جهت عرضه محصولات و خدمات خود، آنها را ناگزیر به پیوستن به بازارهای جهانی كرده است .یكی از ابزارهای مهم فناوری اطلاعات و ارتباطات كه نقش مهمی در یكپارچگی اطلاعات در سازمان دارد و از شروط اصلی پیوستن به بازارهای جهانی است، سیستم‌های برنامه ریزی منابع سازمانی ( ERP ) است. این سیستم هم اكنون به عنوان جدیدترین و موثرترین ابزار برنامه ریزی كل منابع سازمان مطرح بوده و شامل یك نظام بهم پیوسته اطلاعاتی، مهندسی و مدیریتی است كه همه نیازهای یک سازمان را با نگرشی فرایندی ( در جهت نیل به اهداف سازمان و یکپارچه سازی تمام عملیات ) برآورده می كند. ERP با یك نگاه متفاوت روند کلیه فعالیتهای شركتها را از حالت وظیفه گرایی به فرایند محوری تغییر جهت می دهد.
ERP

پیاده سازی ERP علاوه بر پرهزینه و وقت گیر بودن، با ایجاد تغییرات بنیادین در فرایندها باعث ایجاد تنشهایی در اکثر بخشهای سازمان می شود که اگر سازمان بدون توجه و اطلاع از مشکلات و چالشهایی كه هنگام پیاده سازی ERP با آنها مواجه خواهدشد، اقدام به پیاده سازی كند، قطعا با شكست مواجه خواهدشد.


این مقاله سعی كرده است با استفاده از یك دهه تجربه تحلیل ،طراحی و پیاده‌سازی سیستم های اطلاعاتی در یكی از صنایع بزرگ كشور ،به عمده مشکلات ، محدودیتها و چالشهای پیاده سازی سیستم های یكپارچه و یا به عبارتی برنامه ریزی منابع سازمانی(ERP) بپردازد و ضمن ارائه راهکارهای تجربی برای برخورد با مشکلات طرح شده، طرحی پیشنهادی برای پیاده سازی سیستم‌های یکپارچه در سازمانها ارائه كند.


● مقدمه


در عصر كشاورزی نیروی بازو عامل بقا و ماندگاری بشر در عرصه کار و زندگی محسوب می شده است. در انتهای این دوران كه حدود ۲۹۰۰۰ سال به‌طول انجامید ،ابزار به معنای واقعی اختراع و به دنبال آن دستورالعملهای كار با آن تدوین شد، كه همین عامل سرمنشاء اصلی ورود انسان به عصر صنعتی بود . ابزار، باعث تحول و رشد انسان در تمامی عرصه های علمی ،اقتصادی،پزشكی،كشاورزی ،اجتماعی و..... شد و در این دوره كه بیش از ۵۰۰ سال به‌طول انجامید هر دو مقوله اطلاعات و فناوری رشدی بسیار فزاینده ای داشتند. به‌طوری‌كه انسان را به اوج پیشرفت در عرصه صنعت رساند. در عصر انقلاب صنعتی، هم اطلاعات و هم فناوری عرصه رقابت را از هم ربوده بودند ولی جای خالی ارتباطات كاملا محسوس بود. نبود ارتباطات مناسب در طول دوران صنعتی با عث شد تعداد قابل ملاحظه ای از نوآوریها چندین بار وحتی با چند دهه اختلاف كشف و اختراع شوند . در این مقطع انقلاب ارتباطات رخ داد و اطلاعاتی كه هزاران سال در قالب كتاب در قفسه های كتابخانه ها محبوس بودند نفس راحتی كشیدند و خود را كمتر از چند ثانیه به دست جویندگان علم رساندند.


هم اكنون به لطف ارتباطات علم انسان هر دوسال یكبار دو برابر و به واسطه همین افزایش ، داناییش نیز فزون می شود، به‌طوری‌كه دیگر بدون تحقیق و مقایسه دست به ریسك نمی زند .مشتری امروز دیگر از تخت پادشاهی پایین آمده و شریك تولید كننده شده است . مشتری حق انتخاب پیدا كرده است و براحتی توسط تولید كننده شكار نمی شود. وی تنوع طلب است ،باید نیازمندیهای معقول و حتی غیر معقول او برآورده شود. دیگر مشتری، خودروی كارخانه فورد را كه رنگ آن بنا به سلیقه شخصی مدیرعامل آن شركت همیشه مشكی طراحی می شده است خریداری نمی كند وحق انتخاب، این قدرت را به او داده است كه تولید كننده را وادار كند هم بازار و هم نیاز وی را بصورت علمی مورد تحقیق و تفحص قرار دهد . هم اكنون ۷۰ درصد سازمانها و شركتهای مطرح دنیا در آمریكا و اروپا قادرند با استفاده مهمترین ابزار فناوری اطلاعات و ارتباطات یعنی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمانی مراحل مختلف منبع و بازاریابی ، تولید ، توزیع و خدمات پس از فروش را بصورت كاملا مجزا و در یك گستره جغرافیایی وسیع و بعضا در دفترهای مجازی انجام دهند.


● وضعیت ایران


در ایران، سالانه شاهد برگزاری دهها همایش و سمینارهای معرفی ERPو مزایای آن هستیم ولی با استفاده از نتایج مقالات و تحقیقات صورت گرفته اقدام عملی خاصی انجام نداده ایم .آیا مشکل ، کمبود تجهیزات است و متخصص می دانیم كه به دلیل عبارت همیشه تکراری «پهنای باند ناکافی»_ واحد اطلاعات اكونومیست در رده بندی سال ۲۰۰۶ اعلام کرده است در میان ۶۸ کشوری که در گزارش آمادگی کشورها در زمینه ICT مورد ارزیابی قرار گرفته اند، ایران با شش پله سقوط نسبت به سال ۲۰۰۵ از مکان ۵۹ به ۶۵ تنزل پیدا کرده است و همچنین طبق گزارشهای معتبر جهانی كه هفتمین گزارش EIU در زمینه ICT ارائه نموده است، کشورهای در حال توسعه با سرعت بیشتری نسبت به کشورهای توسعه یافته در حال رشد هستند. به طوری که اگر رتبه بندی کشورها به سه دسته ۲۰ کشور بالا ، ۲۰ کشور میانی و ۲۰ کشور پایینی تقسیم شود مشاهده می شود که شاخص ۲۰ کشور اول تنها ۵/۲ درصد رشد داشته در حالی که ۲۰ کشور میانی ۰۶/۰ درصد پیشرفت داشته اند و ۲۰ کشور آخر به طور متوسط با رشد قابل توجه ۰۹/۰ درصد مواجه بوده اند . حال با توجه به گزارش فوق جایگاه ما در این رده بندی کجاست‌؟ و عامل اصلی سقوط ۶ پله ای کشور ما چیست و چه عواملی باعث اینهمه تنزل در توسعه فناوری شده است ؟_ متاسفانه سوالها بسیار است و پاسخها مبهم _


در ادامه ابتدا به بررسی عواملی پرداخته می شود که باعث بحران در سیستمهای اطلاعاتی موجود سازمانها شده است، سپس به چالشهای پیاده سازی ERP می پردازیم و بعد، طرح پیشنهادی تهیه سیستمهای یکپارچه سازمانها ارائه می شود.


۱) فناوری با كمترین احساس نیاز وارد كشور شد و مورد استفاده ناصحیح قرار گرفت .


ضرب المثل معروف نیاز، مادر اختراع است را همه شنیده ایم. آیا در سازمانها و شركتهای بزرگ كشور نیاز به داشتن فناوری واقعا بطور كامل حس شده بود كه بی حد وحصر وارد سازمانها شد؟ وظیفه فناوری در كجای فرایندهای قدیمی و دستی شركتها و سازمانهای كشور تعریف شده بود؟ آیا فناوری آمده بود كه همان سیستم های حتی مكانیزه دستی نشده را سرو سامان دهد یا اینكه تواناییهای دیگری هم داشت؟ كدام سازمان بر اساس توانمندی فناوری، سیستم‌های خودراتحلیل، طراحی و پیاده سازی كرد ؟ چه كسانی در سازمانها بطور کامل بر توانمندی فناورهای وارد شده واقف بودند ؟ استفاده از این فناوری بیشتر جنبه كاربردی داشت یا تبلیغاتی ومد‌؟_ و آیا مدیران ارشدی كه به زحمت قادر به خاموش و روشن كردن كامپیوترها بودند می توانستند توانمندی این سیستم را در فرایند تولید حس كنند؟ هنوز هم در بعضی از سازمانها هیچگونه نیازی به داشتن سیستم های برنامه‌ریزی حس نمی شود، ولی در برخی از آنها نیاز كاملا مشهود است. سازمانهایی كه احساس نیاز كرده اند، می توانند ابتدا باتشکیل یک تیم با تجربه از شرکتهای صاحب نظر ، گروهIT و کارشناسان مرتبط سازمان، به امکان سنجی پذیرش ERP اقدام كنند.


۲) در سازمانها سیستمهای موجود دستی، مكانیزه شد نه فرایندهای صحیح كاری


اكثرسازمانها و شركتهای بزرگ كشور، دهه‌های اخیر فقط توانسته‌اند برای سیستم‌‌های قدیمی و دستی خود بطور جزیره ای نرم افزار تهیه و آنها را مكانیزه كرده و در قالب رایانه‌های منفرد و یا تحت شبكه اجرا كنند .


تجربه نشان داده است در صورتی كه یكسری داده از چندین كانال ارتباطی وارد نرم افزارها شود، اختلاف عمیق در اطلاعات و گزارشهای حاصل شده به‌وجود خواهد آمدو به دنبال آن داده ها با افزونگی وناسازگاری مواجه خواهند شد. خلاصه اینكه سازمانها ، به‌جای تهیه سیستم بر مبنای توانمندی فناوری و فرایندهای بهینه ، برای همان سیستمهای قدیمی ،سنتی و دستی موجود، نرم افرار تهیه كردند كه این تغییر روند، بدور از هدف اصلی مکانیزه كردن سیستم ها بود و در عمل هیچ اتفاق خاصی جهت بهبود سیستم و یكپارچه كردن آنها صورت نگرفت.


۳) هزینه های اجرای این سیستم و مدت زمان بازگشت سرمایه زیاد است.


نظر به هزینه های بسیار بالای پیاده سازی ERP در سازمانها ، اغلب آنها انتظار دارند پس از نصب و راه اندازی ERP بتوانند منافع مورد نظر خود را سریعا از این سیستم كسب كنند و به دنبال آن كاهش چشمگیر هزینه ها را داشته باشند. ولی چنین امری در بدو امر امكان پذیر نیست و لازم است مدت زمانی از نصب و اجرای سیستم ، گذشته باشد و بهبودهایی در فرایند موجود نیز حاصل شده باشد تا زمان بازدهی این پروژه آغاز شود.


در اكثر سازمانهای بزرگ دولتی كشور به‌دلیل هزینه بسیار بالای تهیه سیستم های یکپارچه وبه تبع آن عدم برنامه ریزی كل منابع سازمان بطور یكپارچه، توانایی محاسبه قیمت تمام شده محصولات و خدمات وجود نداشته و بعضا سازمانها بدون داشتن قیمت واقعی وحتی با متحمل شدن ضرر به فروش مجصولات خود اقدام می كنند.


۴) ساختار سازمانی اكثر سازمانهای كشور غیر منعطف است.


ERP یك سیستم فرآیند نگر است و این نوع دیدگاه در تناقض با روند انجام فعالیتهای اكثر سازمانها و شركتهای كشور که بصورت وظیفه ای انجام می‌شود است. دید فرایندی به روند تولیدات یك شركت‌، بعضا باعث تغییر ساختار آن سازمان می‌شود كه در بیشتر مواقع در میان كاركنان و حتی مدیران ارشد آن سازمان تنش ایجاد می كند. بنابراین سازمانی موفق خواهد بود كه قابلیت تغییر ساختار سازمانی و فرایندهای كسب و كار را در جهت انطباق با فرآیندهای بهینه داشته باشد.


۵) فرایندهای موجود سازمان با فرایندهای بهینه ERP تطابق ندارد.


اگر نتیجه کارشناسی امكان سنجی پذیرش ERP در سازمان های بزرگ ایران ، خرید سیستم ERP را بر تهیه و ساخت آن ترجیح دهد آن‌وقت این سوال مطرح است كه آیا مجموعه نرم افزارهای ERP با وضع سیستم‌ها و فرایندهای موجود سازمان، تطابق دارد ؟ در صورت تطابق نداشتن، مطمئنا در روند پیاده سازی ERP اختلال ایجادمی شود که این اختلال می تواند عامل وقفه و یا شکست اجرای ERP باشد. در چنین شرایطی سه روش وجود دارد:


الف) سازمان یا شركت خریدار باید فرایندهای موجود خود را تغییر و تلاش کند فرایندهای خود را با سیستم ERP مطابقت دهد. در این حالت تغییرات عمده ای در ساختار سازمانی ، وظایف وجایگاه شغلی كاركنان ،مسئولیتها ، نحوه كار و روشهای انجام كار ایجاد می شود و به عبارتی لازم است فرایند مهندسی مجدد در سطح شركت اجرا شود كه به نظر می‌رسد اگر سازمانی واقعا تصمیم به پیاده سازی ERP گرفته است و می خواهد ریسك شكست را به حداقل برساند می بایستی یك انقلاب فرایندی به وجود آورد و ابتدا فرایند مهندسی مجدد را در سازمان خود اجرا كند، سپس به به پیاده سازی ERP اقدام كند.


ب) بسته نرم افزاری موجود باید بر اساس شرایط خاص آن شركت تغییر داده شود . در این حالت احتمال بروز مشكلات در نرم افزار افزایش می یابد و به‌علاوه اشكالات خاصی را در به‌روزرسانی نرم افزار در نسخه های بعدی ایجاد خواهد كرد، زیرا نسخه های بعدی نیز باید به‌صورت خاص و سفارشی تولید شوند.


ج) ERP و فرایندهای سازمان وبرای کم کردن فاصله انطباق به سمت هم حرکت کنند .تجربه نشان داده است اگر سازمانها بخواهند از روشهای بهبود مستمر استفاده كنند و همزمان هم فرآیندهای خود و هم سیستم ERP را طبق نیازمندیهای خود تغییر دهند هر دو مقوله (هم ERP و هم فرایندها) آسیب خواهد دید.


۶) تبدیل داده ها یکی از معضلات بزرگ در پیاده سازی ERP است.


انتقال داده ها از سیستم های جزیره ای قبلی به سیستم ERP ، علاوه بر تحمیل هزینه بر سازمان یكی از مراحل بسیار حساس پیاده سازی ERP است كه عموما منجر به شكست پروژه می شود، چرا كه به دلیل داشتن یک پایگاه داده مجتمع و سیستم های نرم افزاری كاملا یكپارچه، بین اجزای سیستم ERP، هم از نظر ارتباطات داده ای و هم نرم افزاری، ایجاد شده است و در مرحله انتقال داده ها ازسیستم های قدیم كه ساختاری كاملا متفاوت با ساختار نرم افزاری ERP دارند یكسری از فضاهای اطلاعاتی این سیستم بنا به متفاوت بودن ساختار سیستم جدید مقدار نمی گیرند(خالی می ماند) كه نتایج و گزارشات حاصل از اجرا دارای خطای بسیار زیاد و دور از واقعیت بوده كه همین موضوع سازمان را با مشكلات عدیده ای روبرو خواهد کرد. شكایات كاربران و نارضایتی مدیران ارشد از عملكرد سیستم در این مرحله بسیار مشهود است و اگر بطور منطقی وعلمی با اینگونه مشكلات برخورد نشود، شكست پروژه قطعی است. برای جلوگیری از بروز اینگونه مشكلات می بایستی یك تیم بسیار قوی از كارشناسان IT و كارشناسان مرتبط با عوامل اجرایی تشكیل، تا نسبت به نحوه انتقال داده ها بصورت صحیح تصمیم گیری شده و فضاهای بدون مقدار قبل از اجرای سیستم طوری ترمیم شوند كه روی عملكرد کلی سیستم كمترین تنش وارد شود .


۷) هزینه های جانبی تحمیلی بر سازمان هنگام اجرای ERP سنگین است.


▪ هزینه آموزش :


به‌دلیل یكپارچه بودن سیستم ERP و نظر به اینكه كابران در بخشهای مختلف شركت با یك سیستم یكپارچه كار می‌كنند ، لازم است درك بیشتری از فعالیتها و فرایندهای موجود در سایر بخشها نیز پیدا كنند . کاربران باید طوری توجیه و آموزش ببینند که درک کنند هر داده ای كه وارد سیستم می‌كنند بر روی كل سیستم اثر گذار خواهد بود . بنابراین باید ارتباط بین بخشهای مختلف شركت از طریق این سیستم برای كاربران كاملا تشریح شود . تجربه نشان داده است در صورتی‌که آموزش کار با سیستم های بزرگ به خود کاربران واگذار شود، نتیجه مطلوبی حاصل نخواهد داشت بنابراین باید طبق یک برنامه ریزی دقیق برای کاربران كلاس آموزشی برگزار كرده و پس از پایان دوره برای آنها گواهینامه کار با سیستم صادر کرد.


▪ هزینه آزمایش نرم افزار :


آزمایش سیستم در یک گستره وسیع عملیاتی یکی از مراحل اصلی پیاده سازی سیستم است که بعضی از صاحب نظران، ۲۰ درصد کل زمان چرخه عمر سیستم را به این امر اختصاص می‌دهند .حال برای حصول اطمینان از روند صحیح اجرای فعالیتها ، باید ارتباط بین نرم افزارهای ERP با یكدیگر و احتمالا با سایر نرم افزارهای خاص بكاررفته در شركت مورد توجه قرار گیرد.


▪ هزینه سفارشی کردن نرم افزار :


در صورتی‌که یك یا چند عامل از نرم افزارهای ERP نتواند با شرایط كاری و فرایندهای موجود سازمان منطبق شود، نرم افزار مزبور بر اساس شرایط خاص آن شركت بازسازی می شود. تجربه نشان داده است اگر ERP را به چهار بخش کلان تولید، بازرگانی، منابع انسانی و مالی تقسیم كنیم، اصولا بخش تولید هر سازمان قسمت خاص آن سازمان محسوب می‌شود و همیشه بیشترین اصلاح را نیاز دارد که بنا به درخواست كارفرما سفارشی سازی می شود .


۸) کارکنان، عمده ترین عوامل ناكامی اجرای پروژه ERP ، هستند.


تجربه نشان داده است كه مهمترین عامل ناكامی در پیاده سازی و اجرای ERP ، كاركنان و پرسنل استفاده كننده از نرم‌افزارها ( بخصوص كاربران عملیاتی سیستم ها ) در بخشهای مختلف سازمان هستند كه اگر آموزش فرهنگی و علمی مناسبی در خصوص تغییر روشهای سنتی خود نبینند و نپذیرند كه ERP روند اجرای كارها و فعالیتهای آنها را نسبت به سیستمهای قبلی بهبود می بخشد ، در برابر اجرای آن مقاومت نشان می‌دهند و آن را با شكست مواجه می‌كنند. و همچنین اگر مدیر ارشد سازمان بطور مستقیم از مجریان حمایت نكند و با تفویض اختیار به مدیران زیر مجموعه و كم رنگ كردن حضور خود در اجرای پروژه و همچنین تشكیل ندادن به موقع كمیته های مدیریت تغییر و مدیریت بحران كه از مباحث عمده در مدیریت بشمار می‌رود اقدام نكند، ناكامی ودرصد شكست پروژه را افزایش خواهد داد. طبق تحقیقات صورت گرفته تقریبا نیمی از پروژه‌های ناكام مانده ERP به این دلیل شكست خورده اندكه مدیران آنها تلاش لازم برای اعمال مدیریت تغییر صحیح و مناسب را در نظرنگرفته اند. بهترین پیشنهاد برای كاهش مقاومت، مشاركت دادن كاركنان در فرآیند تغییر است. تشکیل جلسه با کاربران صاحب نظر و استفاده از تجربه‌های آنها می تواند به میزان قابل توجهی مقاومت سایر کابران را کاهش دهد .


۹) مطالعات بسیار گسترده روی امكان سنجی ERP در سازمانها قبل از اجرای آن امری اجتناب ناپذیر است.


با توجه به اینكه تصمیم گیری جهت پیاده سازی چنین پروژه سنگینی كه از نظر مالی ، زمانی ، محدوده عملیاتی و منابع مورد نیاز، بحث برانگیز است، قبل از اجرا باید از منظرهای مختلف مورد ارزیابی قرارگیرد یا به عبارتی امكان سنجی دقیقی صورت گیرد‌. برای اطلاع از ضرورت انجام امكان سنجی ، بهتر است اینگونه تصور شود كه اگر پیاده سازی موفقیت آمیز باشد منافع بسیاری برای سازمان خواهد داشت و در صورت عدم موفقیت، شركت را به ورطه نابودی خواهد كشاند. حال توجه به نکته‌های زیر در زمان امکان سنجی سازمانها برای پذیرش ERP می تواند مفید واقع شود.


▪ بررسی بستر سخت افزاری و شبكه متناسب با نیازمندیهای پیاده سازی ERP و بررسی اینكه آیا سازمان برای پیاده سازی یك سیستم ایده ال و یكپارچه قصد سرمایه گذاری مناسبی را در دو بعد كسب و كار و فناوری اطلاعات دارد ؟


▪ میزان تعهد سازمان به مهندسی مجدد فرایندها در راستای فناوریهای نوین چقدر است ؟


▪ سیستم های جزیره ای در سطح سازمان پراكنده اند و به‌دلیل یكپارچه نبودن و فقدان یك بستر مشترك نرم افزاری و سخت افزاری ، قادربه حل مشكلاتی از قبیل مدیریت ارتباط با مشتری و فرایند پیچیده مدیریت زنجیره تامین نیستند.


▪ تهیه نرم افزارهای جزیره ای و ایجاد ارتباطهای الكترونیك كاذب بین قسمتها‌، ورود اطلاعات مجدد سیستم ها در چندین محل فیزیكی مختلف‌، یكسان نبودن بانكهای اطلاعاتی موجود و پراكندگی آنها‌، در معرض خطر بودن اطلاعات بدلیل ذخیره نساختن اطلاعات سازمان در قالب یك پایگاه داده امن ،و وجود نداشتن ارتباط سیستمی اثر بخش بین واحدهای سازمان از مسائل مهم امكان سنجی است.


▪ اصولا اجرا یا اجرا نكردن ERP برای كابران عملیاتی خیلی اهمیت ندارد و حاضر به تغییر روش کاری و ترک عادت خود نیستند. این موضوع به نظر منطقی می رسد ،چراكه كاربر در همان محدوه و سطح دسترسی كاری كه برایش تعریف شده است. اقدام به ورود اطلاعات می كند و نتیجه و گزارشهای به دست آمده برای ایشان خیلی مهم نیست . مدیران ارشد و مدیرعامل سازمان هستند كه باید با ایجاد یك عامل انگیزش قوی آنها را ملزم به تغییر روش كنند. مهمترین عامل در پیاده سازی موفق ERP كاربران سطح عملیاتی هستند كه اگر همكاری لازم با اجرا كنندگان سیستم نداشته باشند شكست در اجرا قطعی است.


▪ مدیران عالی سازمانها صرفا با برگزاری سمینار ، كنفرانس و همایش در زمینه معرفی و ارائه مزایای ERP ، برای پذیرش پیاده سازی این سیستم‌ها خطر نمی كنند. پس باید تدبیری اتخاذ كرد و با تدوین روشی كاملا ملموس این حس را در آنها ایجاد كرد كه تهدیدها و مزایای حاصل از پیاده سازی ERP را بااعداد و ارقام بصورت بصری مشاهده كنند. با تحقیقاتی كه در این زمینه صورت گرفته مدیران ارشد اظهار می‌دارند اگر شركت یا عاملانی كه توانایی اجرای ERP را دارند بتوانند با استقرار تیمی طی مدتی مناسب در سازمانها آنها را توجیه كنند و یك بخشی از ERP را بطور كاملا عملیاتی مورد آزمایش قراردهند، این، بهترین روش برای پذیرش مراحل مقدماتی این سیستم خواهد بود.


● نتیجه گیری

در چند سال اخیر سازمانها و شركتهای ایران استقبال قابل توجهی برای اجرای ERP كرده اند ولی بطور قطع می توان گفت كه اكثر آنها منتظرند نتیجه اجرای پیاده سازی را در شركتهایی كه این ریسك بزرگ را پذیرفته اند ، مشاهده کنند.

با اجرای ERP ، ساختار و فرآیندهای سازمانها مورد هدف قرار می گیرند، پس سازمانهایی موفق خواهند بود كه در مقابل تغییر ساختار سازمانی و انطباق فرآیندهای كسب و كار با سیستم ERP انعطاف مناسبی از خود نشان داده باشند .


طبق تحقیقات صورت گرفته بر روی عوامل تاثیر گذار بر آمادگی پیاده سازی ERP در چهار گروه (سازمانی –استراتژیكی) ، (سازمانی- تكنیكی)،(استراتژیكی) و (‌فنی و تكنیكی)، پس از استفاده از نظرات متخصصان و كارشناسان حوزه IT و ERP این نتیجه حاصل شد كه هرچهارگروه فوق برآمادگی سازمان برای پیاده سازی ERP اثر گذارند ولی اثرگذاری عوامل سازمانی بیش از عوامل فنی است .نتیجه اینكه این سیستم بیش از آنكه بعد فنی و تكنیكی داشته باشد بعدی مدیریتی و سازمانی دارد و اهمیت بیشتر به ابعاد سازمانی و مدیریتی می تواند ریسك شكست پیاده سازی سیستم در سازمان را كاهش دهد.


در یكی دیگر از تحقیقات صورت گرفته درخصوص ارائه چارچوبی در خصوص امكان سنجی آمادگی پذیرش ERP در ایران مدلی بنام مدل عنكبوتی پذیرش ERP ارائه شده است كه سازمانها می توانند با استفاده از چارچوب مذكور، وضعیت موجود را شناسایی كنند و با تعریف پروژه های بهبود در هر دو بعد كسب وكاروفناوری به افزایش تواناییها و قابلیت پذیرش سازمانی بپردازند و سپس بر طبق یك برنامه ممیزی دوره ای ، بهبود آمادگی و وضعیت جدید سازمانی را مجددا در همان بعد امكان سنجی و ارزیابی كنند. این چرخه ادامه پیدا می كند تا زمانی كه بصراحت و جسارت تمام بتوانیم بگوییم‌:


۱) كسب و كار سازمان آمادگی استفاده موفقیت آمیز از توانمندیهای ERP را دارد.


۲) بخش IT آمادگی راه اندازی و پشتیبانی از ERP را بطور كامل دارد.


طبق تجربه های به دست آمده به نظرمی‌رسد با نگاهی خوشبینانه شاید بتوان در بعد دوم به وضعیت مطلوبی رسید و ادعا كردكه بخش IT سازمانها بتوانند پشتیبانی ERP را انجام دهند ولی در بعد اول بافت سازمانها و شركتهای بزرگ ایران طوری شكل گرفته است كه هیچگاه به مرحله قابل قبولی از نظر امکان سنجی پذیرش بسته ERP نخواهند رسید كه بتوانند در تمامی ابعاد سازمانی ( استراتژی ، منابع انسانی ،ساختار سازمانی، اصلاح فرآیندها و ....) شرایطی فراهم آورند كه قادر باشند ERP را پیاده سازی کنند. ولی این بدان معنا نیست که منتظر معجزه ای باشیم که همه سیستمهای سازمانها یک شبه یکپارچه شوند. نداشتن سیستم پکپارچه برای برنامه ریزی کل منابع سازمان در دهه اخیر بصورت محسوسی همه سازمانها را آزار داده است .


منابع و ماخذ

۱ - عبدالحمید اشراق نیا ، «امكان سنجی آمادگی پذیرش ERPII در ایران ». دانشگاه صنعتی شریف، ۱۳۸۴

۲ - سید محمد بنی جمال، « ارائه چارچوبی به منظور ارزیابی آمادگی سازمانهای ایرانی برای پیاده سازی ERP‌». دانشگاه تهران، ۱۳۸۴

ـ علیرضا ابراهیمی: كارشناس ارشد فناوری اطلاعات

ارسال شده توسط احمد محمدی | 29 09, 2013 | بازدید‌ها (569)

در این متن 5 ماژول مختلف منابع انسانی(HR)  از محصولات شرکتهای مختلف مورد بررسی قرار می گیرند. در مقاله فوق محصولات به طور مستقیم مقایسه نمی شوند اما شما می توانید با در کنار هم قرار دادن خصوصیات آنها به تفاوتهایشان پی ببرید. اگرچه همیشه تلاش من این است که مقاله های جدیدتری در زمینه ERP منتشر کنم اما موضوع هایی این چنینی تا به حال در این وبلاگ معرفی نشده بود و به علاوه  در سایتهای فارسی ندیده ام که در موضوع تخصصیHR  ERP وارد شوند و با اینکه دو سال از تاریخ انتشار آن گذشته اما مقاله تازگی خود را حفظ کرده است. این مقاله توسط John Edwards نوشته شده که متاسفانه به توضیح بیشتری درباره ی نویسنده در اینترنت برخورد نکردم.

منبع مقاله

تاریخ انتشار: Apr 30 2009

تاریخ ترجمه: 1389/04/17

مقدمه

تعداد زیادی از کسب و کارها سیستم ERP شان را  بروز کرده اند تا اینکه سازمانشان اطلاعات به اشتراک گذاشته شده درست و در دسترس ارائه دهد. منابع انسانی  نیز از این حلقه بیرون نیست . در واقع ، بسیاری از تامین کنندگان بزرگ ERP در حال حاضر به مشتریانشان ماژولهای  HR بیشنهاد می دهند که به خودکار سازی تنظیم کارها در زمان ایجاد اطلاعات قطعی برای برنامه ریزی و بهینه سازی سازمان کمک می کند.

تجزیه و تحلیل

1- اجرای HCM ( مدیریت سرمایه انسانی)

برای استفاده همزمان با اجرای ERP طراحی شده ، HCM یک محصول قابل اجرا در محیط وب است که توانایی های گوناگونی را مطابق فهرست خود ایجاد  می کند – شاید حتی ویژگی هایی بیشتر از  نیازهای یک کسب و کار متوسط داشته باشد . این ماژول زبان های متعدد ، پولهای رایج ، تعاریف مالیاتی ، درآمدها و برنامه ها و پیکر بندی های امنیتی را پشتیبانی می کند. و سه جزء اساسی را شامل می شود :

  • مدیریت منابع : این ترکیب شامل سودهای مدیریتی ، صورت پرداخت ، امور خدمات مالی (FSA) و جبران خدمت می شود.
  • مدیریت نیروی کار : اهداف این بخش کمک به بخش HR در هزینه کردن موثر برای چالش های پیچیده در مدیریت نیروی کار است. این بخش شامل زمانبندی ، زمان حضور ، بررسی غیبت و پشتیبانی عملکرد می شود.
  • مدیریت استعداد : این بخش از ماژول ظرفیتهای توسعه نیروی کار را مهیّا می کند که روی استخدام ، آموزش ، کارایی نیروی کار و مدیریت شایستگی متمرکز شده است . برنامه ریزی توالی[1] استعدادها نیز فراهم شده است.
نتیجه : این یک ماژول با توانایی های زیاد و خوش ترکیب است که تقریبا برای هر کسب و کاری مناسب است.  اجرای HCM (مدیریت سرمایه انسانی) امتیازات فناوری وب را در بر دارد و یک ماژول ERP HR را ایجاد کرده که می تواند فوراً بروز شده و به آسانی هم مقیاس شرکت شود.

2- سیستم مدیریت منابع انسانی Sage Accpac[2]

بعنوان یک بخشی از نرم افزار  ERP شرکت Sage ، سیستم مدیریت منابع انسانی Sage پشتیبانی از وظایف گوناگون HR را مهیا کرده که شامل مزایا ، آموزش ، جذب نیروی تازه و هماهنگی می شود. این ماژول طراحی انعطاف پذیری را ارائه می دهد که به کاربران اجازه می دهد که پایگاه داده خودشان را انتخاب کنند ، که شامل  SQL یا MSDE[3] (موتور گرافیکی صفحه نمایش مایکروسافت)  است.

سیستم مدیریت منابع انسانی Sage Accpac همچنین ابزارهای گزارش دهی و تجزیه تحلیل قوی را در بر دارد که شیوه ای سفارشی شونده از تقریباً هر نوع HR را ارائه می دهد. صدها نمونه گزارش استاندارد در آن قرار دارد. یک پایگاه داده یکپارچه طراحی شده است تا جریان یکنواختی از اطلاعات مدیریتی و پرسنلی را ارائه دهد.

نتیجه :  این راه حل یک انتخاب خوبی است که به کارکنان رشد فکری در طراحی و عملیات میدهد . این محصول برای کسب و کارهای تولیدی متوسط مناسب است.

3- مدیریت سرمایه ی انسانیِ SAP ERP

بخش اصلی SAP که به طور کامل ERP را مورد توجه قرار داده ، SAP ERP HCM را ارائه کرده ، یک ماژول منابع انسانی تطبیق پذیر و بشدت مقیاس پذیر. این راه حل طراحی شده تا به شرکتهای موجود در همه ی صنایع یک توان انتخاب کاملی از ابزارهای ERP بدهد.

این نرم افزار می تواند تمام فرایندهای HR اساسی و بسیار پیشرفته موجود را خودکار کند که شامل مدیریت کارکنان ، صورت پرداخت و گزارش دهی می شود. این محصول انطباق پذیری با هردوی آیین نامه های جهانی و محلی را پشتیبانی می کند. دیگر خصوصیات شامل مدیریت استعداد ، اندازه گی ری عملکرد و دریافت فوری نسبت به تقریباً هر زمینه از HR.

نتیجه: مدیریت سرمایه انسانی (HCM) هدفی را برقرار می کند که هر ارائه کننده ماژول ERP HR دیگری فقط می تواند آرزوی آن را داشته باشد. از سوی دیگر این محصول برای بیشتر SMB ها (سازمانهای متوسط) بیشتر از نیاز است. در هر صورت به شکلی صادقانه این محصول رولز رویس (بهترین) ماژول برای ERP HR  است.

4- HRMS اوراکل

Human resource management system شرکت اوراکل در حقیقت برای خودکار کردن هر عملکرد سازمانی HR طراحی شده است. شرکت این ماموریت را به عنوان » فرایندی کامل برای بازیابی در برابر بازنشستگی » توصیف توصیف کرده است. یک ماژول اطلاعاتی یکپارچه یِ منحصر به فردی که قصد دارد یک چشم انداز سریع ، فوری و دقیق از فعالیتهای مربوط به HR را پشتیبانی کند؛ که شامل جذب نیروی تازه ، صورت پرداخت ، مزایا ، مدیریت عملکرد ، برنامه های آموزشی ، جبران خدمت ، مدیریت زمان و تجزیه و تحلیل بلادرنگ می شود.

محصول HR اوراکل از جنبه های زیادی با ماژول SAP از جنبه دامنه کاربرد و وسعت نظر قابل مقایسه است،  اگرچه اوراکل از این ادعای مورد نظرش حمایت می کند که نرم افزار برگزیده شان بسیار انعطاف پذیر و برای استفاده بسیار آسان است .

نتیجه : HRMS اوراکل کامل و بسیار صلاحیتدار است ، اما برای کسب و کارهای کوچک مناسب نیست.

5- سیستم مدیریت منابع انسانی مایکروسافت  III)  Axapta)

با مایکروسافت دینامیک AX ERP سازگار است و برای ایجاد پشتیبانی HR در کنار ورژن های  II و I Axapta  منتشر کرده است. این ماژول خصوصیاتی را فراهم می کند تا از توسعه مهارتهای  شغلی کارکنان هر یک از کارکنان پشتیبانی کند. یک قابلیت آینده نگری در کنار بسیاری ماژولهای دیگر .

اهداف نرم افزار کمک به کسب و کار ها است تا برنامه های توسعه ای حرفه ای ایجاد شوند  که بر اهداف و مهارتهای کارکنان متمرکز باشند. خصوصیاتی شامل یک «چارچوب شایستگی» به همراه یک فرایند توسعه است برای آنکه گفتگوهای پرسنلی را ثبت کند ، برنامه های آموزشی را رشد دهد ، مهارت ها را تطبیق دهد ، فاصله مهارتها را تجزیه و تحلیل کند و … . فرایندهای گوناگون نرم افزاری به صورت اشتراکی اداره می شود و اجازه پیگیری توسط کارکنان و مدیران را می دهد تا گفتگوی میان دو گروه بهبود یابد.

نتیجه: شرکت مایکروسافت برای نرم افزارهای کاربردی ابتکاری خود به درستی مشهور نیست ، اما مدیریت منابع انسانی مایکروسافت Axapta III یک استثنا دلپذیر در برابر قواعد است.

[1] Succession-planning  یک فرایند شناخت و آماده سازی کارکنان بوسیله ی مربی گری کردن ، کارآموزی و چرخش شغلی است ، تا جایگزین افراد کلیدی سازمان شوند – همچون ریاست کل – به عنوان سرآمدن دوره های انتصابشان. از جنبه مدیریت ریسک ، این مقررات برای مواردی که یک نامزد داخلی مناسبی نیست تا  جایگزین فرد کلیدی از دست داده شده شود نوشته شده اند.

[2] این مجموعه یک راه حل نرم افزاری قوی ERP است که به شما کمک می کند عملیات داخلی را ساده و موثر بکنید تا اینکه به فروش ، بازاریابی ، مالی و جریان کاری کمک کند تا هر یک بعنوان یک تیم واحد باشند.

[3] Microsoft Desktop Engine

ارسال شده توسط احمد محمدی | 29 09, 2013 | بازدید‌ها (497)

لینک سایت منبع

تاریخ انتشار نسخه اصلی مقاله: July 19th, 2010

تاریخ ترجمه : 1389/05/11


CRM(مدیریت ارتباط با مشتری) به سمتی می رود که در دسته برنامه هایی که به صورت ابر پیاده و اجرا می شوند موفق تر باشد. یک برآورد اخیر در انگلیس بوسیله » Really Simple Systems» نشان می دهد که شرکتهایی که از CRM ثابت استفاده می کنند در برابر آنهایی که از یک نسخه مبتنی بر ابر[1] استفاده می کنند برابرند.

اما شماری دیگر از دسته برنامه ها هستند که در ابر گسترش داده شده اند ، همچون ERP ، لیست حقوق ، منابع انسانی و ساخت ، و سیستمهای خرد . 13% از شرکتها می گویند که از ERP مبتنی بر ساس استفاده می کنند و فقط 39 درصد به سیستمهایی از ERP اعتقاد دارند که در ابرها به اجرا در می آیند.   Gartner 16.1 سهم بازار را برای  SaaS ERP تا پایان سال 2011 پیشبینی کرده است. اما  Gartnerاخطار داده که بیشتر سهم بازارهای جدید برای راه حل های ERP درواقع راه حلهای بخش شده هستند ، عمدتاً برای مدیریت سرمایه ی انسانی و امور مالی  . گارتنر پیشبینی کرده که تکمیل راه حل هایی که توانمند باشند بعید است که تا سال 2011 بدست آید.

پذیریش ERP مبتنی بر ساس بعلت پیچیدگی اش به کندی صورت گرفته بود. بیشتر شرکتهایی که در اوایل آن را پذیرفتند، و با انتخاب SaaS ERP کار مخاطره آمیزی کردند، شرکتهای کوچکی بودند. شرکتهای بزرگ واقعاً از SaaS ERP چشم پوشیدند. پیچیدگی ERP  به این دلیل بود که بسیاری از ERP های ارائه شده در ابر کامل نبودند. مجموعه نرم افزارهای مبتنی بر ابر اکنون معمولاً بر تقاضاهای تخصصی ، مانند اتوماسیون نیروی فروش یا صورتحساب پرداخت ، متمرکز شده اند. این ارائه ها بیشتر اوقات قبل از اینکه یک ERP مبتنی بر ابر ارائه شود عمق قابلیتهایی را که در تعهدهای مرسوم نرم افزار پیدا هستند را به هم متّصل می کند.

بسیاری از ادعاهایی که بعد از SaaS CRM  مطرح شده اند حاوی این واقعیت بوده اند که برنامه های کاربردی CRM به اندازه کافی ساده هستند تا مشتریان بتوانند تاثیرات فوری را بعد از عضو شدن داشته باشند. با CRM ، قبل از داشتن آمادگی یا داشتن یک سیستم عملیاتی کامل پیکربندی ها یا نصبهای خیلی زیادی نیاز نیست انجام شود، اما انجام این کار با SaaS ERP بسیار سخت تر است.

دستیابی به توان تاثیر گذاری فوری بوسیله ERP مبتنی بر ابر عموما قابل دستیابی نیست ، حداقل تا این زمان نبود. نصب کردن یک سیستم ERP نیاز دارد که شما فرایندهای کاریتان را بشناسید و بدانید که چگونه برای اجزای فرایندهای کاریتان بر حسب خصوصیات مورد درخواست نقشه تهیه کنید. بواسطه اختلافات بزرگی که در فرایندهای کسب و کار در میان شرکتهای مختلف وجود دارد ، وعده پیاده سازی های نرم افزار ERP گرفتار سفارشی سازی های خیلی بزرگی در نرم افزار ERP شده است. اما ایجاد پیاده سازی های وسیع  با نرم افزار مبتنی بر ابر بسیاری از منافع قطعی کاهش بهای تمام شده  را که یک راه حل ساس ارائه می کند از بین می برد. راه حل دیگر در برابر تغییر نرم افزار ، اصلاح فرایندهای تجاری موجود است تا با فرایندهای استاندارد در نرم افزار یکی شود ، چیزی که بسیاری از شرکتها با انجام آن مخالفت می کنند یا چالشهای زیادی برای انجام آن پیدا می کنند.

اینطور نیست که گفته شود عرضه کنندگان SaaS ERP سعی نمی کنند که در این بازار آماده نفوذ کنند. عرضه کنندگان SaaS ERP تلاش می کنند تا تولیداتشان را دارای انعطاف پذیری و قابلیت پیکربندی بالا بسازند. مقاله اخیر سایت ZANet که توسط بریان سامِر نوشته شده از ارائه های محتمل SaaS ERP خبر می دهد که سیستمهای Plex ، نرم افزار RootStock (که بر اساس سیستم NetSuite ساخته شده) و   Business By Designشرکت SAP را شامل می شوند.


[1] سرویس های مبتنی بر ابر مقدار اندازه سرور و تعداد بخش های IT را کاهش می دهند و مدلهای اشتراکی ایجاد می کنند. این ساختارها پوششی را برای مشتریان این سیستمها ایجاد می کند تا از پیچیدگی های کامپیوتری بدور باشند و هزینه های منابع انسانی و سرمایه ای آنها را بسیار کاهش می دهند.
ارسال شده توسط احمد محمدی | 29 09, 2013 | بازدید‌ها (464)

نویسنده: عماد احمدی پور
تاریخ انتشار: 1389/11/09
سیستم های ERP یا برنامه ریزی منابع سازمان سیستم های جامعی هستند که کل سازمان را در بر می گیرند. سوالات زیادی در رابطه با سازمانهای سنتی و عملکرد آنها وجود دارد که ERP به آنها پاسخ می دهد. به عنوان مثال: چرا بخش های مختلف سازمان مانند برنامه تولید و منابع انسانی و تحقیق و توسعه و… مانند جزیره های جدا از هم عمل می کنند؟ چرا سرعت تصمیم گیری در سازمانها بسیار پایین است؟ چرا هزینه های ستادی در مقابل هزینه های صف بسیار بالاست؟ چرا اطلاعات بخش های مختلف سازمان با هم همخوانی ندارند؟ و …
یک سیستم ERP برای سازمان یک پایگاه داده مشترکی می سازد که کل بخش های سازمان باید از آن پایگاه داده استفاده کنند ؛ این کار فوایدی دارد که یکی جلوگیری از ورود چندباره داده هاست؛ برای مثال فرض کنید بخش خرید شرکت مقداری مواد اولیه تهیّه می کند و اطلاعات موجودی کالا را در پایگاه داده خود وارد می کند این اطلاعات احتمالاً با اطلاعات بخش تولید در رابطه با موجودی کالا متفاوت است. رخ دادن چنین مسائلی در شرکت ها که بسیارند علاوه بر ایجاد تنش، توان مدیریت سازمان را کاهش می دهد. سیستم ERP با یک پایگاه داده مشترک از هزینه ورود چندباره داده ها می کاهد و اطلاعات واقعی را ارائه می دهد. مزیت دیگر سیستم های ERP وجود BEST PRACTICE (بهترین عملکرد)ها است ، امّا چگونه؟ ERP توسط شرکت هایی خاص عرضه می شود که با تحقیقات گسترده در شرکت های موفّق هر صنعت، بهترین شیوه های کاری آنها را انتخاب کرده و بر اساس آن شیوه های کاری موفّق کدهای نرم افزاری را می نویسند؛ برای مثال در حالت معمول در ایران بخش حقوق و دستمزد زیر مجموعه بخش حسابداری است ؛ امّا در شرکت های موفّق بخش حقوق و دستمزد زیر مجموعه منابع انسانی می باشد. بنابر این BEST PRACTICE در اینجا نشان می دهد که شیوه معمول در ایران با شیوه کاری شرکت های موفّق جهان تفاوت دارد. بنا براین وقتی یک شرکت کم بازده به پیاده سازی ERP اقدام کند باید عملکرد خود را با عملکرد بهترین های صنعتی که در آن حضور دارد یکسان کند واین موجب افزایش بازدهی شرکت، کاهش بوروکراسی (همانطور که در شرکت های موفّق وجود دارد)، هماهنگی با سیستم خرید مشتریان آن صنعت و … می شود. این دگردیسی از وضع پر پیچ و خم اداری فعلی به یک سیستم پر بازده تنش های فراوانی در سازمان ها به دنبال دارد و اغلب این تننش ها باعث شکست پروژه ERP می شود. وجود آمارهای 30% در موفیّت پروژه های ERP نشان دهنده اهمیّت مسائل انسانی در زمان پیاده سازی ERP دارد. وجود تجربه هایی در ایران مانند پیاده سازی ERP در ایران خودرو و ذوب آهن اصفهان تایید کننده این مسئله است.

تاریخچه ای از سیستم های ERP
سیرتکاملی نرم افزار ERP از یک سو متاثر از پیشرفت حاصل در سخت افزارها و نرم افزارهای کامپیوتری و از سوی دیگر متاثر از تحولات صورت گرفته در زمینه مدیریت سازمانها و محیط رقابتی حاکم بر آنهاست.
سالهای 1960 تا 1970 میلادی
این دوران، دوران تولّد اولین سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان است. در اواخر این دهه شرکت IBM نرم افزار MRP1 را تولید کرد که هدف آن کنترل موجودی مواد بود. ضعف اصلی این نرم افزار و نرم افزارهای مشابه این بود که باید روی Main frame گران قیمتی مستقر می شد که در مراکز دانشگاهی یا نظامی وجود داشتند و این امر دلیلی شد برای کاهش استفاده از این سیستم ها در سازمان ها. در حال حاضر MRP یا برنامه ریزی منابع مواد یک بخش از سیستم جامع ERP بحساب می آید. اگر بخواهیم به اهمیّت تنظیم موجودی مواد پی ببریم همینقدر کافیست که بدانیم یک شرکت در صورتی ورشکست می شود که وجوه نقد کافی جهت پرداخت به طلبکاران نداشته باشد و این در حالی است که اکثریت وجوه نقد در شرکت های تولیدی با خرید مواد اولیه مورد نیاز به صورت موجودی مواد اولیه درمی آید. بنابراین با برنامه ریزی دقیق برای مواد اولیه شرکت تولیدی دیگر نیازی به نگهداری مواد اولیه بیش از اندازه ندارد و از این وجوه نقد می تواند پروژه های خود را تامین مالی کرده و یا بدهی های خود را بپردازد.
در بخش بعدی از وضعیت ERP در سالهای 1970 تا 1980 میلادی صحبت خواهم کرد و سعی می کنم عرضه کنندگان بزرگ ERP در جهان را به شما معرفی کنم.

ارسال شده توسط احمد محمدی | 29 09, 2013 | بازدید‌ها (467)

شیوه های فعلی پیاده سازی ERP در جهان

مزیت اصلی ای که پیاده سازی ERP برای سازمان های دچار مشکل دارد، ایجاد تغییرات عمیق در فرایندهای کسب و کار است. اینگونه شرکت ها معمولاً نمی توانند هزینه های خود را کاهش دهند، اگر در چنین سازمانی اتوماسیون اداری پیاده شود سرعت فرایندها و سود دهی شرکت تغییر چندانی نمی کند، مدیران سازمان نمی توانند به اجرای شیوه هایی مانند تولید به هنگام، منحنی یادگیری ، هزینه یابی هدف و … برای حذف فعالیت های فاقد ارزش افزوده و افزایش تولید امید داشته باشند. اما ERP  تغییرات بنیادینی در فعالیتهای سازمان بوجود می آورد و تنها تفاوتی که بین سازمانهای پیاده کننده ERP وجود دارد مقدار مطابقت سازمانها با سیستم ERP پیاده شده در سازمان است. از این جهت سازمانها ی پیاده کننده ERP مطابق جدول زیر به چهار دسته تقسیم می شوند:

8.8% تغییر فرایندهای کسب و کار از ERP مستقل است، بعد از تغییر فرایندها، نرم افزار انتخاب شده و پیکربندی می شود تا با فرایندهای جدید مطابق شود
41.9% تغییر فرایندهای کسب و کار در جهت مطابقت با عملکرد ERP است
27% تغییر یا سفارشی سازی عملکرد ERP برای مطابقت با فرایندهای جاری کسب و کار است
22.3% تمرکز روی فرایندهای کسب و کار خیلی کم است یا اصلاً وجود ندارد

در بین چهار حالتی که در جدول بالا آورده شده نمی توان هیچ یک از روش ها را کاملاً درست یا نادرست نامید چونکه با توجه به  صنعت و شرایط محیطی سازمان، هر یک از روش های فوق می تواند به جا باشد؛ اما در مورد ضعف های روش های بالا می توان گفت که در حالت مطابقت دادن ERP با عملکرد سازمان که 27% پیاده سازی ها را شامل می شود مشکل اصلی سازمان که تغییر روندهای کاری فعلی است حل نمی شود و شرکت نمی تواند عملیات خود را با استانداردهای مطابقت دهد. از سوی دیگر جنبه مثبتش این است که این شیوه پیاده سازی باعث حفظ مزیت رقابتی سازمان می شود؛ مزیت رقابتی آن جنبه از سازمان است که  آن را از رقبا متمایز می کند.  22.3% از سازمانها فقط به افزایش سرعت کار توسط پیاده سازی ERP می اندیشند و نسبت به دلیل اصلی عرضه سیستم های ERP یعنی به روزرسانی عملکرد بی تفاوتند. اما در این میان اکثر شرکتها فرایندهای خود را جهت تطبیق با ERP تغییر می دهند که بیشترین تنش ها در این شیوه وجود دارد و نیاز به مدیریت قوی در زمان تغییر وجود دارد؛ چونکه بیشترین فشارها مستقیماً به کارکنان وارد می شود. یکی دیگر از شیوه های پیاده سازی که 9% پیاده سازی ها را شامل می شود به این صورت است که فرایندهای کسب و کار سازمان را شناسایی و مستقل از ERP تغییر می دهند، پس از آن نرم افزار را انتخاب یا پیکر بندی می کنند تا با فرایندهای جدید مطابقت پیدا کند. تا حدّی، برای شرکتهایی سودمند است که بصورت مستقل از نرم افزار، مدلهای عملکردی و فرایندهای تجاری آینده را تعیین  کنند؛ بنابراین آنها می توانند  فرصتهای مبتکرانه ای پیدا کنند که قدرت پیشرفت در کسب و کار را به آنها بدهد. مدیریت تغییر سازمانی، برای معین کردن فرایندهایی که برای شرکت مطلوبیت بیشتری دارند بسیار ضروری است و این کار بدست مدیران پروژه برای تطبیق تغییرات کارکنان در جهت تغییرات تکنولوژی انجام می گیرد.

ERP در سالهای 1970 تا 1980

در این دوره سیستم های کامپیوتری پیشرفت بیشتری کردند و بطور موازی با آنها کاربرد سیستم های MRP در سازمانها افزلیش یافت. دوران فوق دوران ظهور MRP های حلقه بسته[1] بود و کم کم دامنه سیستم های برنامه ریزی از برنامه ریزی برای مواد اولیه به سایر بخش های مرتبط با تولید گسترش می یافت. یکی از دلایل رشد سیستم های MRP در بخش های تولیدی سازمان نیازهای اطلاعاتی در این دوران بود که با افزایش رقابت در کسب و کار توسط سیتم های جدیدتر برطرف می شد.

[1] Closed-Loop MRP

 

ارسال شده توسط احمد محمدی | 29 09, 2013 | بازدید‌ها (269)
با سلام و احترام
به وبلاگ تخصصي برنامه ریزی منابع سازمان اينجانب احمد محمدي دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت فناوري اطلاعات خوش آمديد

درباره من

  • 9163858398
  • جديدترين مقالات مرتبط با مدیریت فناوری اطلاعات (برنامه ريزي منابع سازماني ERP و..)
    احمد محمدی(کارشناس ارشد مدیریت - فناوری اطلاعات و مهندس نرم افزار)
    مشاور نظام مهندسی رایانه ای خراسان رضوی
    ahmad.mohammadi.a@gmail.com

آخرين مطالب بروز شده