درایت در فناوری اطلاعات

ارسال شده توسط بابک بابکی | 1 Dec, 2013
چكيده
اگرچه اکنون مديريت سبد دارايي (IT (IT PORTFOLIO يکي از بهترين اقدامات محسوب مي‌شود، اما با اين حال بسياري از شرکتها هنوز بازدهي کمتر از پتانسيل واقعي خود از سرمايه گذاري IT به دست مي آورند.
مطالعات اخير نشان مي دهد مقدار قابل توجهي ارزش افزوده مي تواند به وسيله اجراي مجموعه اي از فعاليتها و فراگردهاي به هم پيوسته کسب و کار که روي هم رفته «درايت IT» ناميده مي شود، به دست آيد.
درباره تحقيق
اين مقاله حاصل 5 سال مطالعه روي مديران IT و مديران ارشد اطلاعات (CIO 147 ) شرکت آمريکايي است که با بحث و تبادل نظر با مديران IT سازمانهاي بزرگ آمريکايي ، اروپايي و آسياسي تکميل شد. داده ها به شکل شخصي و با تلفن توسط شرکت تحقيقاتي «هرت- هنکس» از سال 2001 تا 2003 جمع‌آوري شدند. براي درک بهتر نقش و تاثير درايت IT ، مصاحبه ها و بحثهايي با مديران ارشد اطلاعاتي و ديگر مديران ارشد از سال 2003 تا 2005 ترتيب داده شد. داده هاي مربوط به سبد دارايي IT از 640 شرکت در سال 2005 جمع آوري شد.
مجموع کل سرمايه گذاري IT شامل تمام هزينه هاي متمرکز و غير متمرکز IT (چه تأمين از داخل و يا خارج) به علاوه هزينه تمام کارکنان و مديراني که مشغول خدمات IT هستند مي شود. جامعه آماري متشکل از 58 درصد سازمانهاي توليدي و 42 درصد شرکتهاي خدماتي مي شود که در ليست نشريه فرچون آمده اند. تمام نتايج به لحاظ آماري معني دار و مبتني بر تحليل رگرسيون هستند.

مقدمه
هنگامي کـه هواگرم است، فروشگاههاي شرکت «سون- الون- جپن» (7-ELEVEN) در توکيو مقدار زيادي غذاي ژاپني سرد آماده فروش دارند. در روزهاي سرد نيز غذاي گرم فراوان براي فروش حاضر است. گويا کارکنان فروشگاههاي اين شرکت از آنچه مشتريان خود مي خواهند، فراوان دارند. در حقيقت آنها سه بار در روز غذاي تازه سفارش مي دهند و دريافت مي کنند. تصادفي نيست که اين شرکت، سودآورترين خرده فروش ژاپن است. سود ناخالص آن در سال 2004 بالغ بر 30 درصد يعني شش برابر سود ناخالص در سال 1977 شد.
شرکت ژاپني مذکور درواقع يک سازمان با درايت در به کارگيري IT است. در نتيجه هماهنگ کردن ترجيحات، اولويتها و فعاليتهاي محلي با سرمايه گذاريها، مغازه ها دائماً در ارائه محصولات جديد، موفق ظاهر مي شوند. هر فروشگاه نوعي در هر سال 70 در صد محصولات خود را جديد مي کند.
مديران فروشگاهها به طور مرتب داده‌هاي گرافيکي را از فروش، شرايط آب و هوايي و اطلاعات محصول دريافت مي‌کنند؛ از اين رو دقيقاً مي دانند چه تعداد بسته غذا سفارش دهند.
اين شرکت ، سرمايه گذاري IT خود را به صورت اثربخش انجام مي دهد و به شکلي سبد دارايي IT را مديريت مي‌کند که دائماً با استراتژي کسب و کار خود هماهنگ باشد. کارکنان فروشگاهها‌ي شرکت مهارتهاي خود را براي ايجاد شفافيت در يک زير ساخت اطلاعاتي تقويت مي کنند. اين زير ساخت 70 هزار کامپيوتر را در فروشگاهها، مراکز کنترل و سايت هاي تامين کنندگان به هم مرتبط مي کند.
اولين هدف اين مقاله اين است که نشان دهد سرمايه گذاريهاي IT به تنهايي قادر نخواهند بود نسبت به رسيدن به تمام اهداف کسب و کار اطمينان بدهند، هرچند که ترکيب مناسبي از سبد دارايي IT ايجاد کرده باشند. تحقيقات نشان مي دهد که شرکتها به واسطه يک سري تواناييها و اقدامات که متقابلاً همديگر را تقويت مي‌کنند، قادر خواهند بود، مقادير قابل توجهي از ارزش افزوده به ازاي هر دلار سرمايه گذاري در IT کسب کنند.
در مطالعه اي که طي 5 سال روي 147 شرکت انجام شد، دريافتيم که درايت IT بسيار موثر است. شرکتهايي که درايت بالايي در IT داشتند، به ازاي هر دلار سرمايه گذاري، سود خالص بالاتري نسبت به متوسط صنعت در سال بعد کسب کردند و برعکس شرکتهاي با درايت پايين در IT در سال بعد با کنترل بقيه عوامل، سود خالص کمتري حاصل کردند.
مفهوم «درايت IT » به معناي کاربرد پيوسته و برنامه ريزي شده اي از يک سري صلاحيتها و رويه هاي مرتبط است که روي هم رفته منشا ايجاد ارزش بيشتر از سرمايه گذاريهاي IT مي شوند.

تجديد نظر در ارزش داراييهاي IT
فنون سرمايه گذاري موفق در سبد سهام IT، حوزه بحث را از مسائل فني به مسائل راهبردي تغيير مي دهد و اين تغيير به واسطه به کارگيري يک نگرش تجاري به سرمايه گذاريهاي IT است. نتيجه آن عبارت است از تخصيص داراييهاي IT به شکلي که مناسب شرايط شرکت باشد.
در تحقيق ما چهار طبقه گسترده از سرمايه گذاريهاي IT شناسايي شدند: مبادله‌اي، اطلاعاتي، راهبردي و زيرساختي‌. سرمايه گذاريهاي مبادله‌اي عمدتاً جهت کاهش هزينه ها يا افزايش بازده ناشي از همان هزينه به کار گرفته مي شوند. (مثل سيستم پردازش تجاري يک شرکت دلالي) سرمايه گذاريهاي اطلاعاتي براي اهدافي همچون حسابداري، گزارش، ارتباطات، تحليل و متابعت اطلاعات فراهم مي کنند. سرمايه گذاري راهبردي در جهت کسب مزيت رقابتي به وسيله پشتيباني از ورود به بازارهاي جديد يا توسعه محصولات و خدمات جديد يا فراگردهاي کسب و کار به کار مي رود. سرمايه گذاريهاي زيرساختي، خدمات مشترک IT هستند که با کاربردهاي چندگانه به کار گرفته مي‌شوند. (مانند سرورها، شبکه‌ها، لپ تاپ ها و پايگاههاي داده مشتري) بسته به نوع خدمت، سرمايه گذاريهاي زيرساختي نوعاً ايجاد پايگاه منعطفي در مسير ابتکارات آينده کسب و کار يا کاهش هزينه هاي بلند مدت IT را از طريق مستحکم کردن آن هدف مي گيرند.
هر نوعي از سرمايه گذاري نمايانگر طبقه متفاوتي از دارايي IT با ريسک و بازده منحصر به فرد خود است.
شرکتهايي که در سال 2005 مطالعه شدند، به طور متوسط 46 درصد از کل سرمايه گذاري IT خود را براي زير ساختها تخصيص دادند. سيستم هاي مبادلاتي که استفاده کننده از زير ساخت هستند، 26 درصد از هزينه‌هاي متوسط IT را تشکيل مي دهند. به لحاظ مفهومي سيستم هاي راهبردي و اطلاعاتي در بالا قرار مي گيرند و از سيستم هاي مبادلاتي و زير ساختي بهره مي گيرند. سيستم هاي اطلاعاتي، 17 درصد و سيستم هاي راهبردي 11 درصد متوسط سرمايه گذاري IT را تشکيل مي‌دهند. البته سرمايه گذاري در هر پروژه‌اي مي تواند در يک يا چند طبقه از اين طبقات جاي گيرد.
مديريت سبد دارايي IT در حال تبديل به يک روش متداول براي کمک به تيم‌هاي مديريت است تا سرمايه گذاريهاي IT خود را با اهداف راهبردي كسب و كار همسوکنند. تفکر«سبد دارايي» به ما کمک مي کند که بفهميم سازمان ما از چه نوع است و ميزان ريسک و خصوصاً حوزه فعاليتهاي راهبردي کسب و کار ما را تعيين مي کند.

سود ناشي از چهار طبقه داراييهاي IT
رويکرد تخصيص سبد سهام از آن جهت مؤثر است که به جاي آنکه تمرکز آن برخود فناوري باشد بر اهميت چگونگي استفاده از فناوري تاکيد مي کند. لازمه تخصيص معقول دارايي اين است که مدير نسبت به اهداف خود و مسئوليتها کاملاً شفاف سازي کرده باشد. هر طبقه اي از دارايي، به انواع مختلفي از ارزش کسب و کار مرتبط است. (شکل1) براي مثال سرمايه گذاري در طبقه مبادلاتي منجر به کاهش هزينه ها مي شود؛ چنانکه IT امکان دستيابي به اطلاعات ردگيري مجاني بسته را روي وب سايت فراهم مي آورد.

پاداش درايت IT
روشن است که شرکتهايي که سرمايه گذاريهاي IT را با راهبرد کسب و کار خود همسو مي کنند، نسبت به رقباي خود در بعد عملکرد مطلوب پيشي مي گيرند. اما صرف سرمايه گذاري با مقادير درست در طبقات مناسب کافي نيست، بلکه قابليتهاي مديريتي نيز لازم است تا بازده بالاتر از متوسط صنعت حاصل از سرمايه گذاري IT به دست آيد.
هر شرکت بر حسب رويه ها ، اقدامات و قابليتها ، ميزان درايت IT خود را تعيين مي کند. يک سال پس از انجام سرمايه گذاري، شرکتهايي که هوش و درايت بالاتري در IT داشتند، عملکرد بالاتري در هر دلارِسرمايه گذاري شده نسبت به بقيه داشتند. درحقيقت درايت IT، يک پاداش و اضافه ارزش مالي بالايي را نتيجه مي‌دهد.
بازده ناشي از زيرساختها که بزرگترين طبقه ي دارايي IT را تشکيل مي دهند، به طور برجسته اي تأثير درايت IT را مي‌نماياند. به ازاي هر دلار سرمايه گذاري در زيرساختها، شرکتهاي با درايت بالاي IT ، در سال بعد به طور متوسط 247 دلار سود خالص بالاتري داشته اند.زير ساخت IT، شالوده تمام سرمايه گذاريهاي IT شامل شبکه ارتباطات، اطلاعات تقسيم شده مشتري، لپ تاپ، مراکز داده و سرورها مي شود و نزديک به نيمي از کل سرمايه‌گذاريهاي IT را شامل مي شود.
شرکتهاي با درايت IT بالا، به خاطر سرمايه گذاريهاي مبادلاتي خود که به جهت خودکارکردن تبادلات تکراري، کاهش هزينه و افزايش بازدهي به کار مي رود، عملکرد بهتري از خود نشان مي دهند. در سازمانهاي با ادراک و درايت IT بالا، ديجيتال کردن فرايندها منجر به خلق محصولات و خدمات ابتکاري جديد مي شود. اين موفقيت حاصل آزاد شدن ذهن مديران و در نتيجه فراهم شدن امکان نوآوري آنان روي پايگاه اين فراگردهاي ديجيتال است.IT راهبردي به خاطر اهداف خود که خلق ارزش جديد کسب وکارو يا رشد است، هميشه يک طبقه ي دارايي با بازده و ريسک بالاست. اما شرکتهاي با خلاقيت IT بالا ريسک هاي ذاتي سرمايه‌گذاري راهبردي را كاهش مي دهند و سودآوري و نوآوري بالاتري دارند. در چنين شرکتهايي مشارکت مديريت و فرهنگ به کارگيري IT در کسب و کار، ضرورتاً در جهت سرمايه گذاري راهبردي موفقيت آميز در IT است. سازمانهايي که درايت IT چشمگيري دارند، در طبقه اطلاعاتي نيز توان سودآوري ويژه اي را به نمايش مي گذارند که اين امر نتيجه ضوابط و قواعد لازم براي استفاده اثربخش از مجموعه مشترک از اطلاعات است.
در مقابل، سازمانهاي با درايت IT پايين، تداعي کننده بازده پايين از تمام طبقات سرمايه گذاري در سبد سهام IT هستند. هزينه هاي صرف شده موجب هرز مي رود و بهتر است چنين سازمانهايي سرمايه گذاريهاي IT خود را به حوزه هاي ضروري محدود کنند و سبد سهام خود را متناسب با انواعِ با ريسک پايين تنظيم کنند تا هنگامي که ادراک IT خود را بهبود بخشند.
مديريت سبد دارايي IT، درحال تبديل به يك روش متداول براي كمك به تيم‌هاي مديريتي است تا سرمايه گذاريهاي IT خود را با اهداف راهبردي كسب و كار همسو كنند.


ويژگيهايي که درايت IT را ايجاد مي‌کنند
شرکتهاي با درايت زياد در IT، پنج عامل را در خود تقويت کرده اند که اين عوامل متقابلاً همديگر را تقويت مي کنند. سه ويژگي اول اقداماتي هستند که به کاربرد مرتبط‌اند و دو خصوصيت آخر، شايستگيهايي هستند که براي درايت بالا در IT لازم هستند. همه اين ويژگيها براي ادراک بالاي IT لازم‌اند اما دربرگيرنده تمام شايستگيهاي شرکتهاي با درايت بالا در IT نمي شوند. در ادامه اين اقدامات و شايستگيها آمده است.
-1 IT براي ارتباطات: شامل کاربرد وسيع کانال هاي الکترونيک مانند پست الکترونيک، اينترانت و ابزارهاي بي سيم براي ارتباطات دروني و بيروني و شيوه‌هاي کاري مي‌شود.
-2 کاربرد اينترنت: عبارت است از به کارگيري ساختارهاي اينترنت در فراگردهاي کليدي مانند مديريت نيروي فروش، سنجش عملکرد کارکنان، آموزش و حمايت از مشتري پس از فروش.
-3 مبادلات ديجيتال: عبارت است از درجه بالاي ديجيتال شدن مبادلات تکراري شرکت بويژه فروش، تعامل با مشتري و خريد.
-4 مهارتهاي IT در سراسر سازمان: يعني توانايي تقريباً تمام کارکنان در استفاده اثربخش از .IT همين طور مهارتهاي زياد فني و مرتبط با کسب و کار در نيروي کار IT، مهارتهاي قوي IT در نيروي کسب و کار و نيز تأمين کافي نيروي کار با تخصص بالا از بازار. شرکت «سون- الون -جپن» 200 هزار کارمند خود را آموزش مي دهد تا داده هاي در دسترس به هنگام فروش را در کنار اطلاعات محصول، پيش بيني آب و هواي محلي، جمعيت شناسي منطقه و الگوهاي خريد به کارگيرند تا نوع محصول مورد تقاضا را در هر مغازه پيش بيني کنند.
-5 مشارکت و درگيري ثابت مديريت: يعني تعهد مديريت ارشد براي استفاده اثر بخش از IT . مديران واحدها کاملاً درگير تصميمات IT و نيز تقويت مشارکت بين نيروي کار IT و واحدهاي کسب و کار هستند تا زمينه خلق ارزش توسط سرمايه گذاريهاي IT را فراهم کنند. تعهد بالاي مديريت موجب مي شود تا مديران رده‌هاي پايين تر بيشتر درگير تصميمات IT بشوند. در عوض اين رويکرد موجب ايجاد مهارتهاي گسترده IT از طريق برنامه‌هاي آموزشي رسمي و غيررسمي خواهد شد.

هفت راه براي استخراج ارزش بيشتر کسب و کار از سبد سهام IT
در تحقيق انجام شده، بازده ناشي از انواع مختلف سرمايه گذاري IT در شرکتها شناسايي شدند و نتايج نشان داد که بازده بالاتر به وسيله جوركردن شيوه ها و صلاحيتهاي درايت IT با سبد دارايي IT قابل تحصيل است. در ادامه هفت پيشنهاد براي جور و همسو کردن درايت IT با ترکيب دارايي IT ارائه مي شود:
-1 شناسايي سبد دارايي کنوني و سالهاي گذشته مربوط به IT
با استفاده از طبقه بندي سبد دارايي ارائه شده، سبد سهام IT شرکت خود را براي سه سال اخير و نيز ميزان پيشنهاد شده براي سال بعد را ارزيابي کنيد. در يک کميته سرمايه گذار ي IT يا جلسه مديريت بررسي کنيد که آيا اين سرمايه‌گذاريها مناسب استراتژي شرکت هستند يا خير.
-2 عملکرد سطوح دارايي IT و معيارهاي کسب و کار خود را شناسايي کنيد.
از آنجا که نوع کسب و کار و واحدهاي مربوط آن، يک راهبرد و ادراک و درايت متفاوت IT دارند، سنجش و مقايسه همسويي اهداف، اقدامات، قابليتها و سبد دارايي IT آنها کمک مي کند تا نقاطي که سرمايه گذاريهاي IT بدرستي انجام شده است و نيز تغييراتي که بايد لحاظ شود، شناسايي شوند.
-3 شناخت و پيگيري درايت سازمان شما در IT
درايت IT بايد ارزيابي و بخوبي مديريت شود. پنج رويه و صلاحيت مذکور يک نقطه شروع مناسب را فراهم مي کنند. مجدداً مقايسه درايت IT بين واحدهاي متعدد کسب و کار آموزنده است.شرکتها يا واحدهاي کسب و کار با درايت کم در IT لازم است سبد دارايي IT خود را به سمت سرمايه گذاريهاي کم ريسک تر اطلاعاتي و مبادلاتي سوق دهند. در همين حالت، شرکتهاي با درايت کم IT مي توانند تمرکز خود را بر توسعه رويه ها و قابليتهايي ببرند که داراي بيشترين اهميت در طبقه دارايي بوده است وضمناً بالاترين سرمايه گذاري را در آن کرده اند.
جهت توسعه درايت IT با ويژگيهايي شروع کنيد که بيشترين تاثير را در مهمترين طبقه دارايي سبد سهام IT مي‌گذارند.

-4 سبد دارايي را متوازن کنيد.
با لحاظ کردن مراحل قبل، مديريت ارشد بايد قضاوت مناسبي از سبد دارايي IT خود داشته باشد. مبناي اين قضاوت عبارت است از ادراک او از راهبرد، تمايل او به ريسک کردن، درايت IT سازمان، اقتصاد، سرمايه موجود و ديگر موارد. داشتن يک رويه مشخص براي سبد دارايي IT اين قضاوت را بسيار شفاف مي كند.
-5 سبدهاي دارايي را سالانه و به هنگام وقوع تغييرات عمده مجدداً وزن گذاري کنيد.
هنگامي که شرکتها به درجات بالايي در درايت IT مي رسند، مي‌توانند سرمايه‌گذاري بيشتري در IT داشته باشند.
-6 نگرش سبد دارايي IT را وارد چارچوب مديريت IT کنيد.
مديريت اثربخش IT، حق تصميم و نيز چارچوب مسئوليتها را براي حصول اطمينان از طرحهاي درست IT مشخص مي کند. سرمايه گذاري IT يکي از تصميمات کليدي است. مديريت اثربخش مي تواند اصول سرمايه گذاري IT را در يک فراگرد قابل تکرار نهادينه کند. اين فراگرد قابل فهم و پيگيري توسط تمام مديران بوده و با سيستم پاداش و تنبيه شرکت مرتبط است.
-7 يادگيري از مرورهاي پس از اجرا و آموزش رسمي
بسياري از شرکتها در آموزش و يادگيري IT به اندازه کافي سرمايه گذاري نمي کنند. همچنين بسياري از شرکتها خود را از يادگيري فراهم شده در نتيجه مرور و بازبيني پس از اجراي پروژه يا حتي حين اجرا محروم مي‌کنند .

نتيجـه گيـري
شرکتهاي با درايت متوسط يا پايين IT قادر خواهند بود بدون هيچ سرمايه گذاري جديد در فناوري، بازده خود را افزايش دهند و ريسک IT خود را کم کنند. اين دليل به تنهايي براي رهبران کسب و کار کافي است تا اين موضوع را مورد توجه قرار دهند.
مهمتر از اين، داستان درايت IT حکايت يک پتانسيل بالفعل نشده و حکايت پول دست نخورده اي است که مي تواند رقبا را با يک مزيت رقابتي قدرتمند مواجه کند. در زمان رقابت بي رحمانه در سراسر جهان، مديران بايد نتايج عدم غني سازي درايت IT خود را درک کنند. آنها بايد پاسخهايي را براي بهترين بهره برداي از فناوري در سازمانهاي خود بيابند و به اين سوال بسيار جدي پاسخ دهند که: آيا ما براي سال 2010 و بعد از آن به اندازه کافي در IT با درايت خواهيم بود؟
منبع:
WEILL, PETER AND SINAN, ARAL, GENERATING PREMIUM RETURNS ON YOUR IT INVESTMENTS, MITSLOAN MANAGEMENT REVIEW, WINTER 2006 PP 39-48.

چهار منطق در طــراحي شرکتهاي فناورانه

ارسال شده توسط بابک بابکی | 1 Dec, 2013
چكيده
در اين مقاله، من ديدگاه ويژه‌اي به فن‌آفرين، يعني يک دانشمند يا مهندس اتخاذ مي کنم؛ فردي که کسب وکار مخاطره آميز جديدي را براي تجاري کردن فناوري‌اش طراحي مي کند. هدف، معرفي موضوع ها و گزينه‌هايي است که در فرايند طراحي يک شرکت رايج‌اند و بر روي رشد شرکت تأثير فزاينده اي دارند. در اين مقاله، قوانين طراحي براي شرکت هاي فناورانه (Technological Firms) ارائه مي شود: چگونه درباره مرتبط ترين هدفهاي طراحي تصميم بگيريم، و چگونه از راه انتخاب ابزارهاي مناسب، به نتايج دست بيابيم؟ به منظور دستيابي به اين نتيجه از بينش و شناخت حاصل ازنظامهاي گوناگون دانشگاهي، به ويژه کارآفريني، نظريه مديريت راهبردي، نظريه سازماني و مديريت عمليات استفاده مي شود. مقاله، فن آفرينها را افراد حرفه اي مي نامد که قادرند عدم اطمينان هاي مربوط به طراحي شرکتهاي فناورانه را، مديريت کنند.

1. طراحي شرکتهاي فناوري، انگيزه اي براي يک حرفه
شرکت چيست؟
تعريف قانوني و کاري اصطلاح شرکت، ازکاربرد واژه انگليسي محاوره اي و نيز بيشتر زبانهاي اروپايي متفاوت است. از اين رو، شرکت از لحاظ قانوني(‌از زمان ناپلئون) نامي تعريف مي شود- که فقط - تحت آن نام، يک فروشنده، کسب و کارش را اداره كرده، در بازار کار مي کند و مي تواند اقامه دعوي و شکايت کند يا از جنبه‌هاي ديگر، متعهد و مديون شناخته شود. نام شرکت بايد نيازمندي هاي ويژه‌اي را تأمين کند. بايد حقيقي بوده، گمراه کننده نباشد. نام شرکت بايد منحصر به فرد باشد، تا ازشرکتهاي ديگرشناسايي شود و استانداردهاي تماميت و يکپارچگي را تأمين کند. نخستين گزينه طراحي خلاق در طراحي يک شرکت فناورانه، نامگذاري آن است. در انگليسي محاوره‌اي، اصطلاح شرکت، کل شرکت (نام، موجوديت قانوني و سازمانش) را شامل مي شود. ما گستره اين تعريف محاوره اي را، که درراستاي هدفهاي حوزه مديريت تکنولوژي است و ابزارهايي براي تبديل تکنولوژي به محصول فراهم مي آورد، و سپس محصولها را در بازارها به پول تبديل مي کند و در نهايت بازده مالي براي کوشش‌هاي تقبل شده کسب مي کند، بيان مي کنيم. بنابراين، شرکتها به عنوان سيستم‌هاي پيچيده اي طرح مي شوند که حوزه هاي متعددي را پوشش مي دهند. دومين گزينه مهم طراحي براي شرکتهاي فناوري، موجوديت قانوني آنها است. شرکتهاي سهامي، مانند هر فردي مي توانند دربازار، طرفهاي يک قرارداد باشند، بنابراين از راه سيستم قضايي ثبت و تاسيس شوند. قانون شرکت سهامي، يک گونه از گونه‌هاي قانوني عرضه مي کند که تا اندازه اي(در مورد مسئوليت محدود) يا کاملأ ( درمورد شرکتهاي سهامي) از افرادي که آن را به وجود آورده اند يا مالک آن هستند، مستقل است. شرکتهاي غير سهامي، به نقشهاي افرادي توجه دارند که تحت نام شرکتي فعاليت مي کنند، ازجمله: قدرت تصميم گيري شان، مسئوليت ها، سهم ريسکي که بايد تقبل کنند، سهمي ازمنافع و پاداشهايي که دريافت مي کنند. اما، اساس و مبناي راهنماي طراحي يک شرکت فنآوري ، بايد همواره رشد فعاليتهايش باشد.

2. چه کسي شرکتهاي فناوري را طراحي مي کند؟
در اينجا مفيد است که بين سه نقش، تمايز قائل شوم. به آنهايي که يک شرکت را راه اندازي كرده، تشکيل مي دهند، کارآفرين، يا با تاکيد بر مشخصات راه اندازي شرکتهاي فني، فن آفرين گفته مي‌شود. فن‌آفرين، اغلب عوامل ديگري ‌ازجمله مشتريان، تأمين کنندگان، خبرگان کليدي، يا سرمايه گذاران را به عنوان سهامدار در يک کوشش مشترک درگير مي سازد که هر يك به شرکت فناورانه کمک مي کنند و در ريسک و مخاطره‌ها، مسئوليت پذيري، منابع و- در صورت موفقيت- پاداشهاي شرکت سهيم مي شوند. بعد ازراه اندازي و تشکيل شرکت، اداره آن را به مديران مي سپارند. تخصيص و تخصيص مجدد اين سه نقش، يک کوشش مستمر طراحي کارآفريني براي يک شرکت فناورانه است. فن‌آفرين و مديريت به اتفاق همديگر براي طراحي کسب وکار شرکت فناورانه به عنوان يک موجوديت اقتصادي مسئول هستند که حداکثرسازي نتايج و بازده کوششها و سرمايه هاي مصرف شده را هدف قرار مي‌دهند. براي تحقق اين هدف، مدلهاي کسب و کار بايد طراحي شوند که رفتار شرکتها را در بازار تعريف مي کنند. استراتژي هاي کسب و کار، مانند ورود به بازارها يا خروج از بازارها را مي‌پذيرند، نيازها را جرح و تعديل مي کنند، و با ساير شرکتها در بازار، رقابت يا همکاري مي‌کنند.
شرکتها با مفهوم سازمان عجين شده است. سازمان ها، ساختار هماهنگ شده پايدار و پايا هستند. طراحي شرکتهاي فني، طراحي سازمان را به عنوان گزينشي درباره چگونگي تعريف وظايف، و اين که کدام قوانين برهماهنگي شان حاکم است، ايجاب مي کند.
وظايف طراحي سازمان، از وظايف طراحي کسب وکار و فني بسيار متفاوت است، زيرا طراحي سازماني، طراحي اجتماعي و رهبري، برانگيختن افراد براي پيوستن به گروه، پذيرفتن رفتار تيمي، به کاربردن سعي و کوششها براي رسيدن به هدفهاي مشترک را ايجاب مي کنند. همه ابعاد يک سازمان با همديگر ارتباط دارند و به موقعيت خاصي، که يک شرکت فناورانه در آن فعاليت مي کند، وابسته بسيار هستند. براي مثال، يک دانشجوي علوم، يک فناوري را در دانشگاه توسعه مي دهد، سپس شرکتي را با هدف توسعه و تجاري کردن محصولاتش راه اندازي مي کند. او، خودش کارآفرين، سهامدار و مدير است. با کسب موفقيت اوليه، افرادي را استخدام كرده، به آنها مشاغلي واگذارمي کند، که با سرپرستي کارکنان، به انجام وظايف مديريتي مي پردازد. با رشد سازمان، او تصميم مي گيرد که مديريت را به فرد ديگري واگذار كرده، بر روي توسعه محصول تمرکز كند. پس با واگذاري نقش مديريت به فردي ديگر، او فقط مالک و سهامدار باقي مي ماند.

3. منطق طراحي شرکتهاي فناورانه- ابزارها و هدفها
ديدگاه اقتصادي
نظريه اقتصادي، يک نظريه ساده است که بر اساس آن، شرکتها به عنوان سيستم‌هاي بسته الگو مي شوند که بيشترين رانت‌هاي ممکن يا حداکثر سود را دنبال مي کنند. با ملاحظه اين نتيجه، يک شرکت فناوري، از لحاظ اقتصادي، ازهرنوع شرکت ديگري متفاوت نيست. دانشمندان و مهندسان، خودشان را به ارزشهاي اخلاقي بهبود رفاه انسان از راه فناوري مقيد و ملزم مي‌سازند. بنابراين شرکتهاي فناوري و تيمهاي مديريت شان اغلب با يک تضاد منافع دروني طولاني مدت زندگي مي کنند؛ تضادي که بين بخش فني، انتفاعي، ارزشي وجود دارد. به همين ترتيب، با حرکت از علم و تکنولوژي به سمت مديريت کسب و کار، هرمهندس يا دانشمند، شخصاً، انطباق و سازگاري با دو دنيا ازارزشهاي بسيار متفاوت را تجربه مي کند. پس هدف اقتصادي مهم طراحي شرکت ها، حداکثر سازي سود، دربلند مدت است.
در محدوده مديريت يک شرکت، نقش برنامه ريزي راهبردي، برنامه ريزي براي موفقيت است، يا به زبان اقتصادي، دستيابي به رانتهاي بيش از اندازه متوسط است،. معني سنتي برنامه ريزي راهبردي، تعيين موقعيت يک شرکت در يک صنعت است که فشار رقابتي پايين به آن امکان خواهد داد که سودآورباشد. بنابراين، يک گزينه مهم طراحي، انتخاب صنعتي است که شرکت در آن رقابت مي کند. صنايع از لحاظ سودآوري ذاتي شان متفاوت هستند و همه صنايع براي سودآوري پايدار يک شرکت، فرصتهاي برابر فراهم نمي کنند. بنابراين طراحي راهبردي يک شرکت فناوري نه فقط از فهم و شناخت نسبت به فناورانه رشد مي کند، بلکه به همان اندازه، از فهم و شناخت ژرف نسبت به قوانين رقابت رشد مي کند که جذابيت يک صنعت را معين مي‌سازد.
وظيفه طراحي سازماني، توسعه و اجراي يک ساختار کارآمد و کارا براي سازگار کردن شرکت با نيازهاي صنعت است. بنابراين، قانون طراحي نظريه اقتضايي سازمان(گالبرايت، 1973) اين است که هر چه شرکت با نيازصنعت هماهنگ‌تر شود، کارکردش افزايش خواهد يافت. نقش مديريت، حفظ يک فرايند طراحي مستمر براي حفظ و يا بهبود اين هماهنگي است. بنابراين طراحي اساس سازمان با مرحله تحليل وظيفه، براي فهم و تعيين فعاليتهاي اقتصادي لازم براي واکنش نشان دادن به موقعيت درمحيط رقابتي شروع مي شود. دومين مرحله در فرايند طراحي سازماني، گروه بندي و تلفيق وظايف تخصصي به منظور ايجاد هماهنگي بين آنها است. طراح سازماني، وسائل متعددي براي رسيدن به هماهنگي از راه ساختارمند کردن سازمان، در اختيار دارد. اين ابزارها درپنج مقوله کلي: سرپرستي مستقيم، استاندارد کردن فرايندهاي کار، استاندارد کردن مهارتها و توسعه آموزش حرفه اي، استاندارد کردن خروجي، تعديل و اصلاح متقابل قرار مي‌گيرند.
از بحث بالا مي توان دريافت که طراحي سازماني، يک فرايند بهينه سازي چند معياره است که دست سازمان را براي انتخاب بين گزينه هاي طراحي بازمي‌گذارد. نتيجه رسمي طراحي سازماني، نمودار سازماني است، که ساختار يک سازمان را به عنوان واحدها و قسمت هايي تشريح مي کند که در يک سلسله مراتب مرتب مي شوند.


4. شرکتهاي فناورانه در حوزه فناوري هستند
عنوان شرکتهاي فناورانه نشان مي دهد که اين مقاله با طراحي شرکتهايي سروکار دارد که خاص هستند، بدين علت که آنها فناوري ارتباط راهبردي را دربرمي‌گيرند. بنابراين فن‌آفرين مي تواند به ويژه از پذيرش يک رويکرد منبع مدار، نسبت به شرکت بهره مند شود. اين رويکرد به درون سازمان براي منابع برتري رقابتي پايدار مي نگرد. رويکرد منبع مدارمکمل رويکرد برون نگراست، نه مخالف و در تقابل با آن. رويکرد منبع مدار تصديق مي‌کند که ساختار دروني يک شرکت مي‌تواند ارزشمند و نادر، يا حتي منحصر به فرد و بي نظير باشد. بدين علت که آن، نتيجه کوشش گسترده طراحي است. منابع در مفهوم اقتصادي شامل همه دارايي ها، قابليتها، فرايندهاي سازماني، ويژگيها و مشخصات شرکت، اطلاعات، دانش، و ... است که تحت کنترل يک شرکت هستند که شرکت را به طراحي و اجراي استراتژي‌هايي قادر مي سازند که اثربخشي و کارايي را بهبود مي دهند. روشن است که منابع ساده اي مانند: ماشين آلات يا برنامه‌هاي کامپيوتري، منابع راهبردي نيستند، بدين علت که آنها نادر نيستند زيرا رقبا مي‌توانند آنها را بخرند. بدين‌گونه آنها نمي توانند يک منبع برتري رقابتي پايدارباشند. اين عامل، براهميت طراحي شرکتهاي فناوري مي‌افزايد، که منابع منحصر به فرد و راهبردي مي توانند فقط منابعي باشند که طراحي مي شوند و درون شرکت ساخته مي شوند.
قابليتهاي سازماني يا شايستگي هاي بنيادين نمونه هايي از منابع چسبناکي هستند که نمي توانندبه سهولت از يک شرکت به شرکت ديگري انتقال يابند. قابليتها مستلزم الگوهاي پيچيده هماهنگي بين افراد و ساير منابع هستند. تکميل چنين هماهنگي، نيازمند يادگيري از راه تکرار است. يادگيري تجربه مدار از راه تکرار پي در پي و فراوان فعاليت هاي مشابه به منظور ساختن رويه هاي روزمره سازمان (از طريق به كارگيري دانش سازمان براي حل مسائل به وجود آمده) زمانبر است. به عبارت ديگر، نه فقط ساختارهاي رسمي، بلکه همه الگوهاي تصميم گيري و حل مسئله، تابع کوشش هاي طراحي شرکتهاي فناورانه هستند. تمايزهاي بين شرکتها را مي‌توان از تصور شرکتهاي فناورانه به عنوان مجموعه اي از منابع دريافت که به گونه‌اي نامتجانس در بين شرکتها توزيع شده، به گونه اي متفاوت توسط هر شرکت تلفيق و ترکيب مي شوند.چنين تفاوتها و تمايزها در طي زمان حفظ مي شوند و مي‌توانند منابع برتري رقابتي پايدار باشند، که با تحليل بروني صنعت فهميده نمي‌شوند.

5. زمان بندي و انعطاف پذيري طراحي
از آنچه تاکنون گفته ام، آشکار است که شرکتهاي فناورانه، با مسئله هميشگي زمان بندي روبه‌رو هستند. منابع منحصر به فرد، فناوري و قابليتها بايد درون شرکت طراحي شوند، که ده سال يا بيشتر طول مي‌کشد. بنابراين، شايستگي بنيادين مي‌تواند به سهولت به انعطاف ناپذيري هاي بنيادين تبديل شوند. زماني که سازگاري سريع شرکت براي حفظ تناسب رضايت مندانه با نيازهاي در حال تغيير بازار غير ممکن باشد، چنين موقعيت هايي به عنوان رقابت بي قرار و ناآرام (hyper) يا محيط هاي رقابتي متلاطم تشريح مي شوند؛ جايي که تغييرها در محيط رقابتي، بر سرعت فرايند طراحي و طراحي مجدد در درون شرکت پيشي مي‌گيرد. در چنين شرايطي، طراحي روابط با ساير شرکتها وشبکه ها اهميت پيدا مي کنند و حوزه طراحي شرکت را توسعه مي دهند.
رويکرد شبکه اي به شرکت، يک ديدگاه جديد، اما سومين ديدگاه نسبت به طراحي شرکت است که به سرعت در حال توسعه است. شبکه ها مي توانند به گونه‌هاي بسياري مثل تجزيه شرکتهاي بزرگ موجود به صورت واحدهاي کاري مستقلتر، از راه واگذاري بخشهاي زيادي از توليد به ديگران در شکل قراردادهاي فرعي، و از راه اعطاي جواز طراحي مي‌شوند.
از ديدگاه هر شرکتي، سود اصلي همکاري در شبکه ها، اين است که آنها مي‌توانند بر روي يک مجموعه محدودي از فعاليتها، شايستگيهاي بنيادين يا تکنولوژي‌هايي تمرکز کنند و در آنها تخصص کسب کنند، در حالي که به فناوريها و منابع تکميلي شبکه ها دسترسي داشته باشند. به جاي طراحي مجدد شرکت در مواجهه با تغييرات بازار، شبکه به صورت يک گزينه براي آرايش دادن منابع، براي نيازهاي موقتي بازارعمل مي‌کند. بنابراين شبکه، انعطاف پذيري فراهم مي‌سازد، در حالي که از ثبات نسبي شرکت حفاظت مي‌کند.
وليکن، شبکه ها بدون هزينه نيستند. براي اهرم سازي شبکه ها، شرکتهاي فناوري نياز دارند که قابليت هاي تخصيص يافته به طراحي را توسعه دهند و روابط شبکه اي را، در کنار منابع استراژيک فني خودشان حفظ کنند. اين قابليت شامل قابليت اداره و مديريت سيستم هاي اطلاعاتي بين سازماني است، که مي تواند به طور بنيادين فرايندهاي کسب و کار دروني يک شرکت و الگوي ارتباطهاي شرکت را تغيير دهد.
خوشه ها، شبکه هايي هستند که شايستگي هاي فناوري خاص را توسعه مي دهند و در مجاورت جغرافيايي يک منطقه واقع مي شوند. مشهورترين نمونه‌ها از خوشه ها عبارتند از: دره سيليکون و بوستون در آمريكا و کمبريج و مونيخ در اروپا.
6. شرکت هاي فناورانه و نوآوري: يک ديدگاه طراحي تکاملي
تاکنون شرکت به عنوان يک نهاد داراي نام، هويت قانوني و يک سازمان نشان داده شد. بنابراين، مرز شرکت - اينكه در درون شرکت چيست و چه چيزي در بيرون شرکت باقي مي ماند- يک مفهوم اساسي درهر سه ديدگاه ارائه شده، تاکنون است. در ديدگاه برون نگر، طراحي دروني شرکت از نيازمندي هاي بروني تبعيت مي کند، در حالي که ديدگاه درون نگر، بيان مي کند که محيطهاي بروني مطلوب بر اساس ساختارهاي دروني موجود، جستجو و دنبال مي شوند و همچنين رويکرد شبکه اي بر روي تناسب روابط مرزي بين شرکتها تأکيد مي کند.
ديدگاه چهارم، ديدگاه تکاملي به تغييرو پيشرفت درطي زمان توجه مي کند و بنابراين مکمل سه ديدگاه استاتيک و ساکن است. براي مثال، وقتي منابع راهبردي به علت منسوخ و کهنه شدن يک فناوري، همچون گذشته ارزشمند نيستند، آنها مي‌توانند منبع ضعفها و انعطاف ناپذيري هايي بشوند که مانع توسعه و پيشرفت رقابتي بيشتر شرکت فناوري مي شوند. اين فرايند احتمالاً براي شرکتهاي فناوري رخ مي دهد بدين علت که آنها ماهيتا و ذاتي بايد نوآوري را بر انگيزانند که در نتيجه سبب کهنگي و مهجوريت فناوريها مي شوند. همزمان، تحقيق و نوآوري براي محصول جديد به يادگيري و پرورش شايستگي درون شرکت کمک مي کند. کسب شناخت، نسبت به طراحي شرکت، مسير توسعه خاص شرکت فناوري است. تيس و همکارانش (1997)، قابليت هاي پويا را به عنوان امور روزمره و کارهاي يکنواخت سازماني شناسايي كردند که مسيرهاي پيشرفت و توسعه و بنابراين کارکرد رقابتي شرکت را در بازارهاي درحال تغييرتعيين مي کند. قابليت هاي پويا مي توانند جريانهاي عادي يادگيري، نوآوري، توليد محصولات جديد يا فرايندهاي توليد باشند.
درديدگاه تکاملي، شرکتها، نه فقط به وسيله بازار يا صنعتي که موقعيت شان در آن تعيين مي شود، از همديگر متفاوتند، بلکه از لحاظ مراحل چرخه زندگي محصول که در آن تخصص پيدا مي کنند، متفاوت هستند. ميلز و اسنو (1978)، چهار نوع طراحي ثابت شرکت را شناسايي کردند:
1. پيشگام و پيشرو که در تجربه و آزمايش اکتشافي و ابداع مفاهيم محصول جديد قوي است.
2. تحليل گر: تحليل گر در تحليل ايده هاي كوچك اما ابتکاري كه پتانسيل پذيرش انبوه در بازارها را دارند، قوي هستند.
3. بازاريابان به بازارها و کانالهاي توزيع موجود براي دسترسي به مشتريان دسترسي دارند.
4. مدافعان، قابليت هاي ويژه‌اي در معرفي فرايندهاي توليد بسيارمعتبر، با کيفيت بالا و مقرون به صرفه دارند.
اين مقاله، چهار منطق بديل طراحي و فرايندهاي طراحي مرتبط براي شرکتهاي فناورانه معرفي کرده است. اولاً، يک منطق برون نگرطرح مي کند که شرکت خودش را براي کسب بهترين کارکرد، با شرايط رقابتي بروني منطبق مي‌سازد. ثانياً، يک منطق درون نگر طرح مي کند که شرکت کاربستهايي را جستجو و دنبال مي کند که با شايستگي هاي درونيش بهتر سازگار مي شوند. منطق شبکه اي، نه فقط طراحي شرکتها را طرح مي كند، بلکه روابطش را نيز با ساير شرکتها مطرح مي سازد. و بالاخره منطق تکاملي، نه فقط طراحي ساختارهاي استاتيک و ساکن شرکت را مطرح مي‌سازد، بلکه مسيرهاي توسعه و پيشرفت آن را در طي زمان بيان مي کند. اين منطق هاي طراحي، مکمل هم هستند؛ نه گزينه هايي براي انتخاب شدن. بدين معنا که هر کدام از آنها با دانش و شناخت هاي مهم شان به طراحي يک شرکت فناورانه کمک مي کنند. طراحي هاي خوب و با ثبات به تأمين همزمان همه منطق هاي طراحي نيازخواهند داشت.

منبع:
Katzy, Bernard, R.(2006). «Design of Technological Firm, «Managing Technology and Innovation», Routledge Taylor & Francis group, p23-42.
تدبیر