جديدترين مقالات مرتبط با مدیریت فناوری اطلاعات IT
ارسال شده توسط احمد محمدی | 21 01, 2014 | بازدید‌ها (2798)

مديريت ارزش كسب شده( EVM)

مقدمه

با افزايش پروژه هاي صنعتي و خدماتي در تمام دنيا، مديريت ارزش كسب شده( EVM) به عنوان روشي جديد و كارآمد، نقش مهمي را در كنترل يكپارچه پروژه ايفا مي كند. یکی از دغدغه های اصلی مدیران و ذینفعان پروژه اطلاع دقیق از پیشرفت و مقایسه میزان کار انجام شده با میزان کار پیش بینی شده و محاسبه مغایرت های هزینه ای و زمانی با عملکرد واقعی می باشد. همیشه در ارزیابی دقیق مقدار کار انجام شده پروژه محدودیت هایی وجود دارد اما بدون اندازه گیری و سنجش پیشرفت آنچه انجام شده است نمی توان پروژه را کنترل نمود متداولترین روش اندازه گیری و پیشرفت پروژه از طریق تجزیه و تحلیل مغایرت یا ارزش افزوده می باشد "EARNED VALUE ANALYSIS" تجزیه و تحلیل انحراف از برنامه زمانبندی به مدیر پروژه امکان می دهد تا مشکلات و موانع پروژه را شناسائی و اقدامات لازم را جهت رفع موانع بعمل آورد سه محور اصلی در هر پروژه وجود دارد که مدیر پروژه باید آنرا تحت کنترل و نظارت داشته باشد.  

جهت دستیابی به اهداف کیفی بایستی مکانیزم های خاصی جهت دستیابی به اهداف کیفی را اعمال نمایند تا نسبت به دستیابی به این اهداف اطمینان حاصل نمایند ولی در مورد اهداف زود بودن و ارزان بودن (کنترل مغایرت های زمانی و هزینه ای) بایستی مغایرت بین زمان پیش بینی شده و زمان انجام شده و همچنین هزینه پیش بینی شده شده در مقاطع زمانی تعریف شده از قبل شناسائی و مورد ارزیابی قرار گیرد و اثر آن نیز بر کل پروژه کاملا مشخص گردد . مدیر پروژه برای اقتصادی نگه داشتن پروژه و استفاده کارآمد از بودجه تخصیص یافته باید هزینه های واقعی فعالیتها را مرتباً تحت نظارت داشته باشد و علل انحراف از مقادیر پیش بینی شده را شناسائی کند و جهت دستیابی به این اهداف عمل نماید.

مسير توسعه در سازمان ها را مي توان به واسطه خطوط استراتژيك منقوش در نقشه هاي راهبردي سازمان جستجو نمود. مسيري كه از ماموريت هاي سازماني، چشم اندازها، استراتژي ها و اهداف راهبردي به طرح ها و پروژه هاي قابل اجرا ختم مي شود. فرآيند برنامه ريزي استراتژي هاي سازمان به هيچ عناون نبايد از فرآيند پياده سازي استراتژي هاي سازمان جدا شود كه البته حركت جزيره اي اين دو فرآيند در كشور ما مخصوصا در صنايع بزرگ مشهود است. نحوه اجراي پروژه ها كه وضعيت تحقق اهداف استراتژيك سازمان را نمايش مي دهد يكي از بازخوردهاي اصلي فرآيند برنامه ريزي استراتژيك سازماني است، بنابراین كيفيت داده هايي كه بعنوان بازخوردي از محيط اجرايي استراتژي ها به محيط كلان برنامه ريزي استراتژي ها وارد مي شود اهميت فراواني دارد. در اين مطالعه تلفيق ابزارهاي حاصل از دو روش مديريت پرتفوليويي پروژه ها و مديريت ارزش حاصله پروژه به عنوان يك راه مناسب براي رسيدن به اين هدف مورد تحليل و بررسي قرار مي گيرد. نحوه تلفيق اين دو روش به همراه داده هاي ورودي مورد نياز، بستر سازي مناسب و خروجي هاي آن نيز شالوده اين مطالعه خواهد بود.

تاریخچه

مفهوم ارزش ایجادی در اواخر قرن بیستم  میلادی (دهه١٩٦٠) ظهور نموده است. مدیریت ارزش کسب شده(EVPM) از معیارهای سیستم کنترل زمانبندی/ هزینه (C/SCSC) نشات گرفته است که این معیار برای اولین بار توسط وزارت دفاع ایالات متحده (DOD) در سال 1967 میلادی به عنوان متدهای قابل قبول جهت مدیریت هزینه و تدارکات سیستم های جدید بزرگ مورد استفاده قرار می گرفتند. اين قانون در سال ١٩٦٧ به تمامي شرکت هاي صنايع (DOD) Department Of Defense وزارت دفاع آمريكا خصوصي که طرف قرارداد با اين وزارتخانه بودند ابلاغ گرديد اعلام نمود که تمام پرداخت های Cost /Schedule Control System) ( خود را بر اساس سيستم جديدي که به نام ناميده شده انجام خواهد داد.اين دستور العمل مشتمل بر ٣٥ معيار C/SCSC (Criteria در انجام تعهدات (DOD) کنترل زمان – هزينه بود که مي بايست شرکت هاي طرف قرارداد با خود آنرا به کار مي بستند . از آن پس مقامات وزارت دفاع به منظور غير تجهيزات عمده و اصلي که در تدارك آن از سوي پيمانكاران احتمال بروز هزينه ها غيرقابل پيش بيني وجود داشت، بكارگيري اين سيستم را اجباري نمودند تا بدين وسيله ريسك هزينه هاي پروژه هاي اعمال مديريت (C/SCSC)، خود را کاهش دهند. مهمترين نتيجه بكارگيري اجباري سيستم موثر بر هزينه و برنامه (زمانبندي) پروژه هاي واگذار شده (تدارکات تجهيزات دفاعي) به پيمانكاران بود، که اين مفهوم همان تفسير تفصيلي ارزش کسب شده و يا بهتر بگوئيم تكنيك ارزش بدست آمده بود. در اين سيستم پيمانكاران ملزم بودند تا در ابتدا يك برنامه که شامل کمترين زمان و هزينه لازم براي اجراي قراردادهاي تدارکاتي بود را به کارفرما ( وزارت دفاع ) بدين (C/SCSC) ارائه نمايند. بمدت ٣٠ سال بعنوان يك استاندارد و مبناي کنترل پروژه هاي ترتيب معيار مفروض بكار گرفته شد و به تبع آن جريان و دست اندرکاران پروژه ها در کشورهاي ديگر نظير کانادا، استراليا وسوئد نيز از آن اقتباس نمودند. امروزه پيش بيني مي شود که ٩٩% از پروژه ها در جهان از بكارگيري تكنيك ارزش کسب شده در مديريت هزينه هاي پروژه ها امتناع مي ورزند و براي ارزيابي وضعيت هزينه پروژه هايشان صرفا به مقايسه هزينه هاي واقعي انجام شده با بودجه مصوب طرح مي پردازند. بنظر مي رسد براي رفع اين مشكل لازم است تا نهادهايي حرفه اي با ارائه الگوهايي فراگير و ساده از ارزش کسب شده براي پروژه هاي مختلف اعم از عمراني ، تجاري و نظامي و يا بزرگ وکوچك به اين مهم بپردازند.

كاربرد متد EV در توليد شاخص هاي كارايي پروژه

جهت برنامه ريزي و كنترل موثّرتر پروژه ها، بكارگيري شاخص هاي پيشنهادي متد EV در كنار شاخص هاي سنتي (درصد پيشرفت فيزيكي پروژه، درصد جذب بودجه...) مي تواند بسيار اثر بخش باشد. اين شاخص ها مي توانند در يك سازمان پروژه محور به خروجي هاي مداوم سيستم برنامه ريزي و كنترل پروژه هاي سازمان تبديل شده و بازخوردهاي مناسبي جهت دپارتمان هاي ديگر بوجود آورند . فرآيندهاي بودجه اي و زماني پروژه را نمي توان از يكديگر مستقل در نظر گرفت و تاثير هر يك بر ديگري را مورد توجه قرار نداد. اين موضوعي است كه در روش هاي سنتي كنترل پروژه ناديده گرفته مي شود.

فرآيند توليد شاخص هاي مذكور كه مي بايد در دفتر مديريت پروژه سازمان (Project Management Office; PMO) صورت پذيرد در عمل به ايجاد ارزش افزوده اطلاعاتي بر روي Data Pool پروژه هاي سازمان مي انجامد.

متدلوژي محاسبه درصد پيشرفت پروژه در EVM اصلي ترين مفهومي است كه صحت نتايج اين قبيل تحليل ها را تضمين مي نمايد. روش هاي سنتي متداولي كه جهت محاسبات پيشرفت فيزيكي فعاليتهاي پروژه و بالتبع پرداخت هاي قراردادي استفاده مي شود در اينجا كاربردي نخواهد داشت فلذا جهت استفاده از متد ارزش حاصله پروژه در سازمان، مي بايد رويه هاي محاسباتي و كنترلي پروژه ها بر مبناي اين روش مهندسي مجدد گردند.

جريان اطلاعاتي اكثر سازمان ها در خصوص پروسه هاي مالي، بالاخص امور مالي پروژه ها معمولا Real Time نيست بدين معنا كه تراكنش هاي مالي انجام شده با تاخير زماني قابل ملاحظه اي به واحد هاي كنترلي پروژه ها اطلاع رساني مي گردد . فلذا جمع آوري اطلاعات در اين زمينه از معضلات فرآيند برنامه ريزي و كنترل پروژه در شركت ها است.

اين مسئله باعث مي شود تا كارايي داده هاي ورودي تحليل EV بر روي وضعيت پروژه تنزيل يافته و خروجي تحليل از صحت و سقم پايين تري برخوردار گردد. فرآيند كنترلي پروژه اي به دليل برخورداري از محدوديت هاي ويژه(از جمله محدوديت هاي زماني) معمولا در برقراري ارتباط پويا با فرآيند هاي كنترلي جاري سازمان(مانند فرآيندهاي كنترل مالي) تا حدي كه بايد موفق نيستند . البته روش هاي يكپارچه سازي جريان هاي

اطلاعاتي سازماني مانند ERP و ابزارهاي آن (به طور مثال نرم افزار SAP) اين قابليت را بوجود آورده اند تا تراكنش اطلاعات در سازمان از كارايي لازم برخوردار گردد. (2)

تعریف ارزش كسب شده ( (EV

(Earned Value Project Management  (EVPM؛ يكي اساسي ترين تكنيك هاي كنترل هزينه است و روشي براي اندازه‌گيري و ارزيابي پيشرفت واقعي پروژه بر اساس كار انجام شده، زمان سپري شده و هزينه‌ها است. اين روش كمك مي‌كند كه تا با مقايسه برنامه اوليه و پيشرفت واقعي ميزان بهره‌وري پروژه مورد ارزيابي قرار گيرد. با تهيه تصويري گويا از وضعيت پروژه و محاسبه‌ي مقدار ارزش بدست‌آمده، مي‌توان برنامه اوليه را با وضعيت واقعي انجام امور مقايسه كرد و به ارزيابي روشن‌تري از روند پيشرفت پروژه دست‌يافت. نام ارزش کسب شده ناشي از اين تفکر است که هر قلم قابل تحويلي از پروژه يک گويند و زمانيکه آن قلم مورد نظر (value) هزينه بر نامه ريزي شده اي دارد که به آن ارزش تکميل شده و به وقوع بپيوندد، ارزش آن در پروژه حاصل خواهد شدکه به آن "ارزش کسب شده" گويند .

ویژگی های اساسی از اجرای هر EVM

تحلیل متدولوژی EV راه استاندارد صنعتی است برای :

1-   اندازه گیری پیشرفت پروژه

2-   نشان دادن تکامل زمانی و هزینه ی پروژه

3-    راهی است برای ثابت نگه داشتن انحراف معیارهای هزینه و  پروژه

 پیاده سازی EVM برای پروژه های بزرگ و پیچیده شامل بسیاری از ویژگی های بیشتر، از جمله شاخص ها و پیش بینی از عملکرد هزینه (بیش از بودجه و یا در بودجه) و عملکرد برنامه (در پشت برنامه و یا جلوتر از برنامه) مفید می باشد.  با این حال، اساسی ترین شرط سیستم EVM بررسی پیشرفت آن  با استفاده از PV و EV است.(3)

محدودیت های EVM

1. سبک وزنی و هزینه زیاد برخی از پروژه ها حاکی از عدم سازگاری با استانداردها می باشد.

2. EVM هیچ گونه پیش بینی برای اندازه گیری کیفیت پروژه ندارد.

3. چالش در ایجاد یا کشف محور پیاده سازی چالاک از اصلEVM .

4. دسترسی به مجموعه ای از اطلاعات درست و به موقع هزینه های واقعی را می توان سخت ترین جنبه از EVM دانست.

اصول EVMP

EVMP سه نوع اطلاعات را با هم مقايسه مي‏كند:

PV: مقدار كاري كه برنامه­ريزي شدهPlanned Value

AC: مقدار پولي كه هزینه شده (به دلار يا ساعت) - هزينه ي واقعي یا Actual Cost

EV: ارزش كار انجام شده (بر حسب بودجه مرجع به دلار يا ساعت) - ارزش افزوده یا Earned Value

در این متدولوژی همواره در طول پروژه PV و AC با ارزش افزوده مقايسه مي­شوند. يعني با كم كردن آنها از ارزش افزوده يا پيدا كردن نسبت آنها شاخص هاي عملكرد واريانس ها را بدست آوريم. این شاخص ها از مهمترین فاکتورهای تکنیک EVMP هستند و استفاده از آن ها برای تحلیل وضعیت پروژه و پیش بینی آن ضروری است. با استفاده از اين دو شاخص اصلي و ديگر شاخص ها ميتوان در هر لحظه وضعيت پروژه را از نظر زمان بندي و هزينه كنترل و يا پيش بيني كرد.

يكي از مشكلات اجراي EVMP اين است كه گفته ميشود هزينه ي اجراي آن زياد است و فقط براي سازمان هاي دولتي مثل وزارت دفاع مناسب است. اما با اجراي درست آن و اصلاحاتي كه در آن صورت مي گيرد، سود حاصل از آن بيشتر از هزينه آن مي‏شود.

مزایای پیاده سازی EVM

1.      استفاده از يك واحد ثابت اندازه گيري در تجزيه وتحليل ارزش کسب شده: در اين تكنيك براي محاسبه ميزان پيشرفت پروژه از نظر هزينه و زمانبندي از يك واحد ثابت مالي( ريالي/دلاري ) استفاده مي شود که محاسبات را تسهيل بخشيده و کار کنترل را راحت مي نمايد و براي کنترل زمان و هزينه به يك زبان مشترك دست خواهيم يافت.

2.      ارزش کسب شده بعنوان يك تكنيك و ابزار يكسان جهت اندازه گيري پيشرفت: اين تكنيك بعنوان يك تكنيك يكسان در اندازه گيري پيشرفت پروژه هاي مرکب مورد استفاده قرار مي گيرد ، بعنوان مثال اگر دو پروژه اي همزمان شروع شده باشند ولي ماهيت تعريف شده براي دو پروژه متفاوت باشد ، مي توان با اين تكنيك دو پروژه را بطور يكسان مورد ارزيابي قرار داده و پيشرفت هرکدام را نسبت به ديگري سنجيد.

3.      ارزش کسب شده تكنيكي چند منظوره: اين تكنيك مي تواند ميزان پيشرفت پروژه را از جهات مختلف يعني هزينه ، زمان و محدوده پروژه بطور همزمان و تلفيقي نشان دهد که اين قضيه در منحني ها و جداول مقايسه اي برنامه اي و وا قعي بخوبي مشهود خواهد بود .

4.     ارزش کسب شده تكنيكي بسيار دقيق در محاسبات پيشرفت: با استفاده از اين تكنيك در هرزماني از اجراي پروژه ميتوان مغايرت هاي زمان و هزينه را نسبت به برنامه از پيش تعيين شده با واحدهاي بسيار کوچك محاسبه و گزارش نمود .

5.   اختصاص CCNs های مختلف برای تیم پروژه می تواند به مدیر پروژه یک نگاه سریع در عملکرد از هر تیم را بدهد. تیم های مجازی را می توان از نزدیک موفق و پاسخگو برای اقدامات اصلاحی به عنوان ابزاری برای بهبود ارتباطات دانست و این امر منجر به روابط محکم تری با حامیان و همکاران می باشد.

6.    با استفاده از پیش بینی نتایج نهایی پروژه ارزش به دست آمده ، EVM هشدار دهنده اولیه است برای پروژه هایی که نیاز به اقدام اصلاحی دارند.

7.   با استفاده از EVM برای حمایت از مدیریت موثر و کارآمد می توان از نتایج EVM پروژه های متعدد برای راحتی در تصمیم گیری مدیریت بالا استفاده کرد.

8.  با استفاده از EVM به مدیران اجازه می دهد تا درس هایی راجع به زمان محلی در بسته شدن یک پروژه به مدیران تیم خود بدهند تا این مدیران در پروژه های مشابه در آینده ساعت و بودجه کمتری در منطقه ای خاص بکار برده و از آن ساعت در جای دیگری از برنامه استفاده کنند.

9.   سريعترين نمايانگر روند، مسائل و مشكلات پروژه.

10.  تصويري دقيق از وضعيت پروژه را نشان مي دهد.

11.  پايه و اساس اقدامات اصلاحي است.

12.  هزينه هاي نهائي پروژه را پيش بيني مي نمايد.

 

13.  ا هداف مشترك و دو جانبه تأمين کنندگان و مشتريان پروژه را برآورد مي سازد. (4)

بررسی شاخص های EV

 :(BCWS) Budgeted Cost of Work Scheduled مجموع بودجه های لازم برای کل پکیج های کاری برنامه ریزی شده، جهت اتمام کار  در یک دوره زمانی  معین.

 :(ACWP) Actual Cost of Work Performedهزینه های واقعی صرف شده جهت تکمیل  کارهای اجرایی در یک دوره زمانی معین؛ برای مقایسه متعادل، ACWP فقط برای کار انجام شده ثبت می شود تا در برابر کارهایی که BCWP آنها نیز گزارش شده، موجود باشد.

(BCWP) Budgeted Cost of Work Performed: مجموع بودجه های لازم برای پکیج های کاری تکمیل شده و اجزای کامل شده پکیج (بسته) های کاری ناتمام.

گزارش کلی: :(SV) Schedule Variance =(BCWP – BCWS) انحراف زمانبندی، با ارزش دلار بیان شده و از تفاضل "مقدار کاری که باید در دوره زمانی داده شده، تکمیل شود" و " کاری که واقعاً با همان بودجه تعیین شده به انجام رسیده"، حاصل می گردد.

اصطلاحات تکمیلی: ((CV) Cost Variance = (BCWP–ACWP: CV ارزش حقیقی(به واحد دلار)، هزینه های بالاسری(overrunning) و غیر بالاسری (under running)(در صورت وجود) را نسبت به هزینه برآورد شده اولیه، نشان می دهد. 

بكارگيري شاخص هاي EV در Lifecycle پروژه ها

شاخص هاي EV در چرخه عمر پروژهاي سازمان مي توانند با پردازش داده هاي پروژه اي در هر مرحله و ايجاد ارزش افزوده اطلاعاتي، بهره وري قابل توجهي در جريان اطلاعاتي سيستم اجرايي پروژه هاي سازمان بوجود آورند.

آنچه مهم است، ارتباط متقابل حوزه هاي عمده درگير در پروژه هاي يك سازمان پروژه محور مي باشد . اما جهت درك بهتر آنچه كه مي توان از تحليل ارزش حاصله در پروژه ها بدست آورد، چند پروژه در حال اجرا به عنوان نمونه بررسي و برخي از خروجي هاي اين قبيل گزارشات مورد تحليل قرار مي گيرد. (2)

مفاهيم اوليه روش ارزش بدست‌آمده با ترسيم نمودار S بخوبي روشن مي‌شوند. با مقايسه پارامترهاي فوق در نمودار  S به نحو موثري مي‌توان روند پيشرفت پروژه را بررسي كرد. در اين روش يك بودجه براي پروژه در نظر گرفته مي شود، سپس هزينه هاي آن كنترل مي شود. يا اين كه بودجه به هفته، ماه و یا سال شكسته مي شود و هربار مقدار واقعي هزينه با بودجه ي در نظر گرفته شده مقايسه شود. بدین ترتیب يك منحني بودجه بدست مي آيد. اگر پروژه مطابق با زمانبندي جلو رفته باشد، منحني هزینه ها، اطلاعات لازم در مورد وضعيت بودجه را نشان می دهد. اما اگر پروژه از زمانبندي عقبتر باشد, مدير پروژه نمي‏تواند وضعيت پروژه را از نمودار درك كند و بيان وضعيت واقعي با اعداد غير ممكن خواهد بود.

وقتي پروژه اي بسيار بزرگ يا پيچيده باشد، نمي‏ توان فهميد كه كدام يك از اجزاي پروژه در انحراف منحني سهم داشته اند. EVPM  يكي از راه هايي است كه زمانبندي و هزينه را به هم ربط مي دهد وآنها را به صورتي ارائه مي كند كه تحليل مديريت روي آن آسان باشد. در واقع EVPM  يك تصوير يكپارچه از عملكرد و كارايي هزينه و زمان بندي را مي‏دهد.

منبع:http://rahimy.blogfa.com

ارسال شده توسط احمد محمدی | 18 01, 2014 | بازدید‌ها (1407)

ABC؟

 معماري چندلايه

انواع فرايندهاي سازماني

يک سوال از گردش کار فرايند

فرايند بازمهندسي

Mrpبا اجزا و مثال و نمودار

ماژول مالي با رسم شکل

راههاي موفقيت erp

فرايند crm

يک سوال مشابه مساله دستگاه کپي

اثر شلاق چرمين

Normal 0 false false false EN-US X-NONE FA
ارسال شده توسط احمد محمدی | 18 01, 2014 | بازدید‌ها (5396)

مفاهيم: ABC و ABB و ABM

 

مقدمه

رشته حسابداري به مديران ﺁموزش هايي در سطح  عالي مي دهد، زيرا اين رشته با بسياري از جنبه هاي مختلف سازمان گره خورده است. وظايف حسابدار با برنامه ريزي، كنترل و تصميم گيري مديريت پیوند تنگاتنگ دارد. مطالعه حسابداري صنعتي پیشرفته بينش هاي فراواني درباره ي نقش مدیر و حسابدار در سازمان ارا ئه مي كند. مدير ﭼه تصميماتي مي گيرد؟ حسابداري چگونه مي تواند به مدير كمك كند؟ تحولات سريع در صنايع توليدی جهان، شامل رقابت سنگين در بازارهای جهانی، نوآوري های تکنولوژی و پيشرفت سيستم های کامپیوتری بوده است. اين تحولات موجب شده است که شرکت هايي که توان هماهنگ کردن عمليات خود را با شرايط جديد داشته اند به صورت شرکت هايی موفق جهانی درآيند و شرکت هایی که چنين توانی را نداشته اند از بازار رقابت خارج شوند .در شرايط جديد، حسابداران مديريت نيز ناچار از ابداع و بکارگيری روش ها و سيستم هايی بوده اند که جوابگوی نيازهای روز شرکت ها باشد و از جمله اين روش ها

1-   هزینه یابی بر مبنای فعالیت (ABC)

2-   بودجه بندی بر مبنای فعالیت (ABB)

3- مدیریت بر مبنای فعالیت (ABM)

 

 

 

هزينه يابي بر مبناي فعاليت (  Activity Based Costing)

تعريف ABC :

هزينه يابی بر مبناي عمليات، از روش های نوين هزينه يابی است. اين روش با بررسي فعاليتهايي که مستقيما در فرايند عملياتی دخالت دارند، به ارائه اطلاعات دقيق بهای تمام شده مي پردازد.

تاريخچه ABC :

از اوايل دهه 80 سازمان ها به اين نتيجه رسيدند که برای بقای خود و ارائه خدمات برتر به مشتريانشان بايستی شيوه و فرايندهای خود را بهبود بخشند و ضمن افزايش مستمر کيفيت، هزينه ها را به نحو قابل قبولی پايين آورند.

تفکر ايجاد ارتباط بين هزينه ها و فعاليت ها در اواخر دهه 60 و اوايل 70 در آثار سالومنز و استاباس ديده شده است اما به صورت آکادميک در دهه 80 مطرح شده است.

مفاهيم ABC

ABC چيست؟

هزينه يابی بر مبنای فعاليت كه داخل ساختار سيستم حسابداری هزينه قرار می گيرد.

آيا ABC  يک روش ارزيابی موجودی کالا است؟

•    اين روش می تواند همانند روش های سنتی برای ارزيابی موجودی کالا استفاده گردد. يا با کمک سيستم های کامپيوتری فقط برای بدست آوردن اطلاعات بيش تر و دقيق تر برای تصميمات مديران استفاده شود.

•    اگر ABC به عنوان يک مدل حمايتی برای تصميم گيری، فقط يکبار در سال انجام شود ديگر نمی تواند يک روش ارزيابی موجودی کالا محسوب گردد.

•        اگر ABC کاملا جايگزين سيستم هزينه يابی سنتی گردد، به يک روش ارزيابی موجودی کالا تبديل می گردد.

آيا  ABC يک روش تجميع هزينه است؟

روش های تجميع هزينه :

•        هزينه يابی سفارش کار

•        هزينه يابی فرايند

هزينه يابی بر مبنای فعاليت يک روش تجميع هزينه نمی باشد بنابراين جايگزين اين روش ها نمی شود. اما ABC برای افزايش دقت هزينه های محصول که هم در هزينه های سفارش کار و هم هزينه يابی فرايند مشخص شده اند مورد استفاده قرار می گيرد.

هزينه هاي ثابت و متغير در ABC چگونه هستند؟

ABC به هزینه ها بر اساس یک چشم انداز بلند مدت می نگرد در حاليكه در نگرش بلند مدت هزينه ثابت وجود ندارد و همه هزينه ها متغير هستند.

ABC چگونه هزينه هاي ثابت و متغير را در بر مي گيرد؟

هزينه هاي فعاليت هاي ثابت و متغير مي توانند شناسايي و با استفاده از نرخ هاي مبتني بر فعاليت به محصولات و خدمات مرتبط شوند. (نرخ هاي جداگانه براي هزينه هاي ثابت و متغير در نظر گرفته شود)

ABC و تخصيص هزينه سربار

 در بحث و گفتگوهاي مديران به منظور تصميم گيري همواره بر اهميت ارقام صحيح در مورد هزينه هاي توليد و بازاريابي تاكيد مي شود. ارقام مربوط به بهاي تمام شده با توجه به نحوه تخصيص هزينه هاي سربار به محصولات و خدمات به نحو چشمگيري متفاوت مي باشد.

يكي از وظايف و مشكلات مهم حسابداري در محاسبه بهاي تمام شده مربوط به تخصيص هزينه هاي سربار مي باشد.

 روشهاي تخصيص هزينه سربار در روش سنتی :

•        تخصيص كلي سربار

•        گردآوري و تخصيص هزينه ها برحسب دواير

روشهاي تخصيص هزينه سربار در روش ABC :

•        برخی معتقدند ABC تکامل يافته روش تخصيص هزينه برحسب دواير است.

•        ABC بر فعاليت هايی تاکيد دارد که موجد هزينه هستند هزينه آن ها بالاست و بايستی کارأمد شده يا تغيير يابند.

•    درABC نرخ هزينه برای هر واحد موجد هزينه (محرک هزينه) محاسبه شده و هزينه ها از طريق ضرب نرخ موجد هزينه در حجم موجد هزينه بدست می آيد.

•     در ABC به جای تخصيص نرخ سربار به هر دايره نرخ موجد هزينه برای هر مرکز فعاليت به طور جداگانه محاسبه می شود. به عبارتی هر فعاليت دارای مخزن هزينه مربوط به خود است.

اصول و مباني ABC :

1.    هزينه هاي سربار اختصاص يافته به محصولات و خدمات، بايستي هزينه سرباري كه واقعا براي آن محصولات صرف شده را منعكس نمايد.

2.       اين هدف از طريق يك تجزيه و تحليل از فعاليت ها و علل به وجود آمدن فعاليت ها محقق مي شود.

3.       فعاليت ها آنچه كه شركت انجام مي دهد مي باشند.

4.       فعاليت ها را مي توان در سطوح مختلفي از جزئيات تعريف نمود.

5.       فعاليت ها منابع را مصرف مي نمايند و بايد براي كسب و كار ارزش ايجاد نمايند.

6.       مصرف منابع موجب مي شود كه هزينه ها اتفاق بيفتد.

7.       بنابراين فعاليت ها هزينه ها را به وجود مي آورند.

8.       مديران در گذشته مي كوشيدند تا هزينه ها را به طور مستقيم مديريت نمايند.

9.    ABC بيان مي كند كه بهتر است فعاليت هايي كه موجب به وجود آمدن هزينه ها مي شوند مديريت شوند. (مديريت علل بوجود آمدن هزينه ها)

1- تعريف فعاليت ها و هزينه هاي آنان

تعريف فعاليت :

هر عملي كه به منظور توليد، توزيع و ارائه خدمات انجام شود و ماهيت تكراري داشته باشد فعاليت يا كار ناميده مي شود.

روش هاي شناسايي و طبقه بندي فعاليت ها :

n     توجه به نمودار سازماني و نمودار فرايندها

n     شناسايي و طبقه بندي فعاليت هاي همگن

n     توجه به سلسله مراتب ABC

سلسله مراتب ABC :

1.   هزينه مربوط به سطح واحد محصول (منابعي كه صرفا بر روي هر واحد از محصول انجام مي گيرد مثل : انرژي، استهلاك ماشين و تعميرات)

2.     هزينه مربوط به گروه محصول (هزينه هايي كه بر روي گروهي از محصولات انجام مي شود)

3.     هزينه هاي پشتيباني محصولات ( طراحي، 1 مهندسي و ...)

4.       هزينه هاي امكانات پشتيباني ( هزينه ساختمان، اجاره و ...)

2- تعيين محرك هزينه ها

تعريف محرك هزينه :

در روش سنتي محرك هاي هزينه مرتبط با حجم، نظير: مقدار توليد، ساعت كار مستقيم و ساعت كار ماشين آلات تنها عواملي كه موجب ايجاد هزينه مي شوند دانسته مي شدند.

 اما در روش ABC كليه رويدادها يا فعاليت هايي كه منجر به وقوع هزينه مي شوند محرك هاي هزينه هستند. در ABC فعاليت ها به عنوان منابع هزينه شناسايي مي شوند و هزينه هاي سربار براساس مباني منطقي تعيين شده يا همان محرك هاي هزينه به محصولات تخصيص داده مي شوند.

موارد مهم در انتخاب محرك هاي هزينه :

1.       ميزان همبستگي

2.       هزينه اندازه گيري

3.       ﺁثار رفتاري

در سيستم ABC هرچه تعداد محرك هاي هزينه متنوع تر و ضريب همبستگي ميان محرك و فعاليت بيشتر باشد تخصيص هزينه سربار با دقت بيشتري انجام مي شود. اما امكان دارد هزينه اندازه گيري محرك هزينه بالا رود.

پيش فرض های اجرای ABC :

1.       محصولات تفاوت زيادی با هم داشته باشند.

2.       تنوع محصولات توليد شده بالا باشد

3.       هزينه های سربار , مبالغ قابل توجهی را تشکيل دهد و اين مبالغ سير صعودی داشته باشد.

4.       قيمت فروش بر اساس بازار تعيين می شود.

5.     دانش فنی توليد بالا باشد.

چهار گام در طراحی ABC :

1.       تشخيص و معرفی فعاليت های اصلی يک شرکت

2.       تعيين محرک های اوليه و ثانويه برای اين فعاليت ها

3.       ادغام فعاليت ها در يک مخزن هزينه مشابه

4.       گزينش محرک های فعاليت برای نشان دادن هر هزينه

مدل هاي سيستم ABC :

1.       مدل اوليه

2.       مدل دو بعدي

مدل اوليه :

جهت فراهم آوردن اطلاعات براي تصميم گيري هاي استراتژيك مطرح گرديد. خصوصا تهيه اطلاعات بهاي تمام شده خدمات.

كاربرد و مزاياي مدل اوليه ABC :

1.       كاربرد در تصميم گيري هاي استراتژيك

2.       تجزيه و تحليل هزينه ها

3.       سودآوري خدمات

4.       بهبود فعاليت هاي سازماني

5.       مديريت و اداره كردن فعاليت ها

6.       تعيين اولويت براي كاهش هزينه ها

نارسايي هاي مدل اوليه ABC :

1.       تك كاربردي بودن آن

2.       عدم ارائه اطلاعات مستقيم در مورد هزينه ها و فعاليت ها خصوصا در مورد هزينه هاي سربار

اين محدوديت ها ي مدل اوليه منجر به ارائه مدل دو بعدي ABC شد.

مدل دو بعدي :

انتظار از ABC جهت فراهم كردن اطلاعات عملياتي در فعاليت ها منجر به پيدايش مدل دوبعدي سيستم ABC گرديد.

هدف مدل دو بعدي :

ايجاد يك فرايند بهبود دائمي براي فعاليت هاي داخل و خارج از سازمان

اطلاعات بدست آمده از مدل دو بعدي :

1.       اطلاعات درباره فعاليت ها

2.       اطلاعات درباره استفاده كنندگان از خدمات

3.       اطلاعات در مورد فعاليت هاي غير توليدي

مراحل هفت گانه پياده سازی ABC :

1.       برنامه ريزی پروژه

2.       تعيين منابع مالی و عملياتی

3.       تعريف فعاليت ها و فرايندها

4.       توسعه طرح مفهومی مدل هزينه

5.       سنجش اعتبار و پايايی مدل هزينه

6.       تدارک اطلاعات جديد

7.     اطمينان از به روز بودن نظام انتخابی

مراحل بکارگيری ABC :

1.       توجيه مديريت

2.       ايجاد يک استراتژی و برنامه ريزی برای استفاده از مزايای بالقوه استفاده از ABC

3.       جمع آوری اطلاعات مورد نياز برای طراحی مدل

4.       طراحی سيستم ABC

5.       استفاده از اطلاعات ABC در فرايند بهبود سازمانی

ABC و تخصيص منابع :

هزينه ها ناشی از مصرف منابع هستند.

هزينه ها برای اهداف زير تحقق می يابد:

1.       کسب انگيزش بيشتر

2.       محاسبه سود و ارزيابی دارائي ها

3.     تعيين بها يا تنظيم صورت وضعيت

مراحل تخصيص هزينه مبتنی بر ABC :

گام اول : تعيين هزينه فعاليت ها

گام دوم : توسعه نقشه عمليات براي نشان دادن جريان كار و روابط بين فعاليت ها

گام سوم : جمع آوري داده هاي هزينه مرتبط و جريان فيزيكي واحدهاي محرك هاي هزينه از ميان فعاليت ها و منابع

گام چهارم : محاسبه و تفسير اطلاعات بر مبناي فعاليت

مزايای سيستم ABC :

1.       بهبود سيستم هزينه يابی و تخصيص هزينه های شرکت به طور مطلوبتر

2.       تعيين بهای تمام شده و قيمت گذاری محصولات به طور منطقی تر و دقيقتر

3.       کنترل عمليات شرکت وبرنامه ريزی کاراتر، صحيح تر و دقيق تر مديريتی

4.       کمک به تصميم گيري های کاراتر، صحيح تر و دقيق تر مديريتی

5.       ارزيابی صحيح تر از عمليات مالی مديران

6.       شناسايی فعاليت های هزينه زا و فاقد ارزش

7.       امکان وجود کنترل هزينه ها

8.       موجب تغيير نگرش بسياری از مديران نسبت به هزينه های سربار

9.       ايجاد شرايط لازم برای افزايش سهم بازار

10.   توجيه حاشيه فروش و تسهيل رقابت

11.   تصميم گيری در خصوص توليد يا توقف توليد

12.عملی کردن مفهموم مشتری مداری

 

محدوديتهای روش ABC :

1.       رابطه يکطرفه بين حجم فعاليت و هزينه ها

2.       چشم پوشی از امکان وجود هزينه ها و توليدات مشترک

3.     ناديده گرفتن ظرفيت (اضافی، منابع کمياب) و ميزان سودمندی منابع

معايب سيستم ABC :

1.       هزينه های گزاف ناشی از تعداد مراکز فعاليت و عوامل هزينه زا

2.     استمرار ضرورت تخصيص برخی هزينه ها بر اساس معيارهای قراردادی مبتنی بر حجم

بودجه بندی بر مبنای فعالیت (Activity Based Budgeting)

تعاريف و کارکردها :

1.     ABC يک روش سيستماتيک جهت برنامه ريزی کنترل و بودجه بندی منابع يک سازمان است.

2.   زمانی که بودجه بر مبنای فعاليت تصويب می شود، ABB بخش کليدی از اقتصاد داخلی است که بين عرضه و تقاضا توازن برقرار می کند.

3.   ABB باعث می شود مديران ظرف دوره ای ميان مدت تا بلندمدت به هزينه های ثابت به عنوان هزينه های متغير بينديشند.

ويژگيهاي  ABB :

1.       انتظارات مشتري را با منابع قابل دسترس سازمان تطبيق مي دهد.

2.    به جاي تاكيد بر يك  Benchmark (الگوبرداري) اختياري، مثل بودجه سال گذشته، بر بودجه‌هايي تاكيد دارد كه بر اساس بازگشت به سرمايه گذاري ها قرار دارد.

3.       يک بودجه منعطف را بر مبنای حجم کار فعاليت توسعه می دهد.

4.       برنامه ريزی مکرر و دائمی را مورد حمايت قرار می دهد.

5.       موارد زائد و بی ارزش را در بودجه شناسايی کرده و برنامه های عملی برای حذف آنها ايجاد می کند.

6.       حجم کارها را برای ايجاد سيستم ABB پيش بينی می کند.

 

7.       كليه فعاليت هاي سازمان را با استراتژي هاي كسب و كار مشتري منطبق مي سازد.

8.       مانع از افتادن در دام دفاع از پروژه هاي مشتري مي گردد.

9.    از اينكه ايده هاي مشتري را مورد قضاوت قرار داده و اولويت هاي خود را براساس آن ها تعيين كنيم جلوگيري مي كند و فعاليت هايي را كه سازمان بايد براي انجام آنها كوشش كند را مشخص مي نمايد.

10.   سرمايه و وقت لازم براي سرمايه گذاري هاي بحراني در داخل سازمان را پيش بيني مي كند.

11.   نرخها و قيمت هايي را كه عادلانه، قابل دفاع و قابل مقايسه outsourcing هستند را تعيين مي ‌كند.

12.  امروزه بسياري از شركت ها و سازمان هايي كه با روش هاي سنتي و تاكيد بر عناصر هزينه‌اي نمي ‌توانند خواسته هاي خود را برآورده سازند به استفاده از ABB و تاكيد بر اهميت بودجه بندي ازطريق فعاليت ها و مراحل آن روي آورده اند.

13.   پيش بينی درآمد

14.   مديريت ظرفيت

 

هدف اصلی ABB چيست؟

هدف اين سيستم نشان دادن ارتباط بين منابعي است كه سازمان براي مصرف آن ها جهت توليد محصولات برنامه ريزي مي كند. به كمك ABB بايد بر توليد محصولاتي كه موفقيت سازمان را موجب مي شوند تمركز يافت و سپس با مديريت منابع سازمان اعم از زمان، پول، نيروي انساني و غيره منابع بيشتر را به فعاليت هايي اختصاص داد كه موجبات آن را فراهم مي سازند.

مراحل بودجه بندی بر مبنای فعالیت :

1.       برآورد تعداد محصول نهایی (تولید و فروش برای دوره بعد)

2.       پیش بینی میزان تقاضای فعالیت ها در درون سازمان

3.       محاسبه منابع مورد تقاضا برای فعالیت های پیش بینی شده

4.       تعیین عرضه واقعی منابع

5.     تعیین ظرفیت منابع

تفاوت ABB با بودجه بندي سنتي :

ABB برخلاف بودجه بندي سنتي كه عوامل هزينه اي نظير جبران خدمت، ماموريت يا آموزش را توصيف مي كند، معرف بودجه اي است كه هزينه خدمات و محصولات يك سازمان را نشان مي‌دهد.

 بودجه بندی سنتی صرفا بر مبنای مذاکره ميان مديران و سرپرستان اجرايی قرار دارد اما در ABB مديران بايستی در نظر بگيرند که چه منابعی واقعا مورد نياز هستند.

تفاوت ABB و ABC :

ABBاز هزينه يابي بر مبناي فعاليت يا ABC متمايز است. ABB قبل از اينكه سال مالي آغاز شود انجام مي ‌گردد درحالي كه ABC تغييراتي است كه به سيستم هاي حسابداري اعمال مي ‌شود تا هزينه ها طي سال رديابي شوند.

مدیریت بر مبنای فعالیت : (Activity Based Management) :

•    مديريت بر مبنای فعاليت ( ABM ) رويکرد فلسفه مديريتی است که ضمن آن بنگاه اقتصادی به مثابه مجموعه ای از فعاليت های به هم پيوسته درنظر گرفته می شود که فعاليت ها در نهايت بايد درخدمت ارزش آفرينی برای مشتريان قرار گيرند. مديريت بر مبنای فعاليت بر اين فرض استوار است که در يک بنگاه اقتصادی، انجام فعاليت ها موجب ايجاد هزينه می گردد و بنابراين از طريق اعمال مديريت بر فعاليت ها،‌ مديريت بر هزينه ها قابل اعمال خواهد بود.

•    هدف مديريت بر مبنای فعاليت عبارت است از :پاسخگوئی به نياز مشتريان با حداقل استفاده از منابع سازمان  بودجه بندی سنتی و گزارش های مقايسه ای در اين روش، هزينه ها را برحسب حوزه های مسئوليت ( دواير) تفکيک می نمايد، درحالي که در رويکرد مديريت بر مبنای فعاليت ضروری است هزينه ها برحسب فعاليت ها تفکيک شده و بر اين اساس اطلاعات سودمندی درخصوص بازده و نتايج هريک از فعاليت ها و تحليل و مقايسه هزينه های انجام يافته با نتايج (خروجی های) هريک از فعاليت ها بدست داده شود.

 بنابراين در روشهای سنتی، گزارشگيری اساسا برحسب دواير صورت می پذيرد، درحالي که در رويکرد ABM گزارشگری براساس فعاليت ها انجام می گيرد .

خصوصيت پراهميت ديگر گزارشگيری بر اساس ABM اين است که يک فعاليت در مجموعه واحدهايی که در انجام يک فعاليت معين مشارکت دارند رديابی شده و جمع هزينه های مربوط به فعاليت مورد نظر در واحدهای مختلف شناسايی و منعکس می گردد. بعنوان مثال در پاسخگويی به سفارش مشتری، دواير مختلف توليد و فروش مشارکت دارند و اين دواير می کوشند فی المثل يک سفارش معوق را تسريع نمايند و محصول را به مشتری تحويل دهند. امور مالی به ارزيابی و کنترل اعتبار مشتری می پردازد و نهايتاً واحد خدمات فروش انجام هماهنگی ها و حصول اطمينان از تحويل به موقع سفارش دريافتی را عهده دار می گردد. به اين ترتيب کل هزينه پاسخگويی به سفارش مشتری از محدوده واحد خدمات فروش فراتر رفته و هزينه های ايجاد شده از اين بابت در واحدهای مختلف را شامل می گردد و درنتيجه جمع هزينه های مؤثر در انجام سفارش مشتری مشخص شده و بصورت جامع به مديريت منعکس می گردد .

با اين توضيحات، روش سنتی و روش مبتنی بر ABM را می توان براساس مثال فوق بصورت زير مقايسه نمود .

اهميت ديگر رويکرد مديريت بر مبنای فعاليت، شناسايی فعاليت های فاقد ارزش زايی است که در عمل به سودمندی محصول و يا خدمات نمی افزايد. به عبارت ديگر، فعاليت های فاقد ارزش زايی فعاليت هايی هستند که مشتری بابت آن ها حاضر نيست وجهی پرداخت نمايد، مانند بازرسی محصولات و جابه جایی مواد اين گونه فعاليت ها قابل کاهش و يا حذف می باشند .

شناسائی و گزارشگری فعاليت های فاقد ارزش زايی، به مديريت نشان می دهد که چه ميزان قابل ملاحظه ای از منابع بنگاه دراثر فعاليت های فاقد ارزش زايی می تواند به هدر رود. برپايه اين گزارش ها، مديريت می تواند نسبت به حذف برخی فعاليت ها و يا کاهش هزينه آن ها اقدام نمايد .

اعمال مديريت بر مبنای فعاليت مستلزم بکارگيری دو تکنيک هزينه يابی بر مبنای فعاليت (ABC)‌و بودجه بندی بر مبنای فعاليت (ABB) می باشد که به اختصار به معرفی آن ها پرداخته شد.

 اهداف مديريت بر مبنای فعاليت :

1.       بهبود منافع با معرفی فرصت های ارزش آفرين

2.       اندازه گيری هزينه منابعی که در اجرای فعاليت های اصلی واحد يا سازمان مصرف می شوند.

3.       تشخيص يا حذف هزينه هايی که مربوط به فعاليت های غير ارزش زا هستند.

4.       ايجاد فرايندها و فعاليت هايی که مشتری حاضر است برای آن پول بپردازد.

5.       تعيين معيار جهت فعاليت ها

6.       حمايت از تيم سازی

7.       تعيين کارايی و اثربخشی تمام فعاليت های انجام شده در واحد يا سازمان

وظايف مديريت بر مبنای فعاليت :

1.       معرفی فعاليت های دارای ارزش افزوده و فعاليت های بدون ارزش افزوده

2.       مهندسی مجدد و طراحی مجدد ساختار فعاليت ها

3.       الگوبرداری فعاليت های با ارزش افزوده به عنوان ابزار کليدی برای بهبود مستمر

4.     توسعه سيستم اندازه گيری کارايی برای بهبود مستمر

شرايط ايجاد يک سيستم حامی  :ABM

1.       فعاليت های کليدی انجام شده را تعيين نمايند.

2.       محرک های هزينه را توسط فعاليت تعيين کنند.

3.       هزينه های سربار و هزينه های غير مستقيم ديگر را توسط فعاليت با به کارگيری محرک های هزينه شفاف، دسته بندی کنند.

4.       داده ها را برمبنای تقاضاهای کار با فعاليت جمع ﺁوری کنند.

5.       هزينه ها را بر مبنای فعاليت به محصولات و مشتريان تخصيص دهند.

6.       اطلاعات مالی و عملياتی را در سطح هر فعاليت تعيين کنند.

مراحل هشتگانه ABM :

1.       تعريف دامنه پروژه

2.        شناسايی فعاليت ها، منابع و شاخص های ستاده

3.        تحليل جريان عملياتی فرايند

4.       جمع آوری داده ها و شناسايی نقش های رابط ميان داده ها

5.       تهيه يک مدل کامپيوتری

6.       ارزش گذاری و اعتبار دادن به مدل

7.       تعبير و تفسير اطلاعات جديد

8.       اجرا

دلايل به کارگيری ABM  :

1.       قيمت گذاری مجدد محصولات و بهينه سازی طراحی محصول جديد

2.       کاهش هزينه ها

3.     اثرگذاری بر برنامه ريزی استراتژيک و عملياتی

 اصول اساسی ساختار ABM :

1.       جريانات هزينه در اين مدل

2.       حساب های دفتر کل عمومی

3.       طبقه بندی هزينه ها و فعاليت ها

4.       تعيين هزينه ها از حساب های دفتر کل

5.       دانستن محرک های هزينه

6.       تغيير پذيری محرک هزينه

7.       تعيين کردن هزينه ها از حساب های دفتر کل به فعاليت ها

8.       تعيين دوباره هزينه های واحدها به ساير واحدها

9.       ارزش زايی محصول و مشتری

10.   استفاده از واحد هزينه برای تجزيه و تحليل

ويژگی های ABM در تعامل با ABC :

•        مدل ABM نتيجه به کارگيری موفقيت آميز ABC بوده است

•        مدل ABM بعد پويای تازه ای از لحاظ بهبود مستمر فعاليت ها به ABC اضافه کرده است.

•        مدل ABM اطلاعات مورد نياز خود را از ABC می گيرد.

مقايسه ABM و  : ABC

1.       مديريت بر مبنای فعاليت بر مديريت فعاليت ها جهت کاهش بهای تمام شده تاکيد دارد.

2.       هزينه يابی بر مبنای فعاليت بر ايجاد ارتباط بين هزينه های سربار و فعاليت ها تاکيد می کند.

3.  

ارسال شده توسط احمد محمدی | 15 01, 2014 | بازدید‌ها (2500)

فرآیند استقرار ERP در سازمان ها

پياده سازي ERP در سازمان همراه با مخاطراتي است كه در صورت عدم توجه و كنترل مي تواند باعث شكست يا ناكار آمدي استقرار گردد، كه اهم آن همراه با ضرايب وزني اهميت در ذيل بررسي مي گردد:

  وزن عنوان #  
  5

 عدم حمايت و التزام مديريت ارشد سازمان

1  
  2

 عدم وجود زير ساخت مناسب

2  
  4

 عدم شناخت فرآيندهاي سازمان

3  
  3

 عدم انتخاب مشاور و ناظر مجرب

4  
  5

 عدم انتخاب راه حل متناسب و بهينه

5  
  4

 عدم استفاده از تيم مناسب براي استقرار

6  
  5

 ايجاد تغييرات و بومي سازي به مقدار زياد

7  
  4

 عدم توجه به فرهنگ سازي و آموزش در جهت كاهش مقاومت محيطي

8  
  3

 عدم توجه به مهندسي مجدد فرايندهاي و كسب و كار

9  
  4

 عدم الزام و اصرار بر راهبردي بودن تصميم به استقرار ERP

10  
  4

 تغيير مديريت، ساختار يا اهداف و مأموريت سازمان در حين استقرار

11  
  3

 عدم وجود مديريت دانش و مخاطرات ناشي از ريزش نيروهاي كليدي

12  
  3

 عدم برنامه ريزي مناسب براي تحقق استقرار ERP

13  
  3

 عدم وجود برنامه منسجم ITMP (برنامه كلي فناوري اطلاعات)

14  

شايان ذكر است كه ERP در مهندسي مجدد فرايندهاي سازمان (BPR) نقش Enabler يا تسهيل كننده دارد. ليكن در مورد اين كه ERP و BPR كدام يك مقدم بر ديگري هستند، بحث هاي زيادي مطرح است و مقالات مختلفي درباره آن وجود دارد. برخي ERP و BPR را دو فرايند لازم و ملزوم يكديگر دانسته اند و بسيار تأكيد بر اجراي كامل BPR همزمان با پياده سازي ERP و يا قبل از آن دارند، در حالي كه برخي ديگر بسيار تأكيد بر عدم اجراي BPR سنگين در فرآيندهاي سازمان به منظور افزايش احتمال موفقيت پروژه پياده سازي ERP در سازمان دارند. تأكيد گروه دوم بيشتر بر افزايش دقت در انتخاب ERP مناسب براي سازمان است، كه بيشترين انطباق را با فرايندهاي سازماني دارد.

اما به هر حال بايد اشاره كرد كه در برخي موارد نرم افزار ERP خريداري شده، و منطبق با آن BPR صورت مي گيرد كه به آن Package Enabled BPR مي گويند. در نوع ديگر BPR استاندارد اعمال، و پس از آن ERP منطبق با استاندارد اعمال شده انتخاب مي شود.

براي تعريف مدل چرخه عمر سيستم هاي ERP، از مدل ارائه شده به وسيله
Esteves & Pastor در سال 1999، استفاده شده است. اين مدل در مراحل و ابعاد، ساخت يافته است. در ادامه مراحل مختلف اين چرخه و شرح مختصري از هر مرحله ارايه مي گردد:

مرحله اول: تصميم براي انتخاب

در اين مرحله مديران زمينه هاي نياز به يك سيستم ERP جديد را بررسي مي كنند و با انتخاب نگرش سيستم جامع اطلاعاتي، بهترين چالش هاي حياتي سازمان را عنوان خواهند كرد و راهبرد سازماني را بهبود خواهند بخشيد. مرحله تصميم گيري شامل تعريف نيازمندي هاي سيستم، اهداف و مزاياي سيستم و تحليل تأثير اين انتخاب در يك شركت و كليه سطوح سازماني است.

مرحله دوم: انتخاب يا فراگيري

در اين مرحله يك سيستم ERP كه با احتياجات سازمان به بهترين نحو تناسب داشته باشد و نياز به تغييرات را به كمترين ميزان برساند، انتخاب مي شود. در مراحل بعدي چرخه عمر ERP، به ويژه مرحله اجرا يك شركت مشاوره در نظر گرفته مي شود. عواملي چون قيمت، آموزش و خدمات نگهداري بررسي و شرايط انعقاد قرارداد تعريف مي شود. در اين مرحله تحليل نرخ برگشت سرمايه هر محصول، بسيار با اهميت است.

مرحله سوم: اجرا

اين مرحله شامل ايجاد دوباره يا تطبيق و سازگاري نرم افزار سيستم ERP با نيازهاي سازمان باشد. به طور معمول اين وظيفه با كمك مشاوران براي تهيه روش هاي بسترسازي، اجرا و بهره برداري ايجاد مي گردد.

مرحله چهارم: كاربرد و نگهداري

اين مرحله زمان بعد از نصب را پوشش داده و منافع حاصل از سيستم هاي ERP و به حداقل رساندن بي نظمي ها را تعقيب مي نمايد. در طول اين مرحله بايد از جنبه هاي كاركردي، توانايي و شايستگي هاي سازماني و فرآيندهاي تجاري آگاهي داشته باشيم. يك سيستم اجرايي بايد به خوبي نگهداري شود تا خرابي سيستم قابل تصحيح باشد، پيشنهادهاي بهينگي برآورده شوند و يك سيستم جامع براي بهبود ايجاد شود.

مرحله پنجم: تكامل

اين مرحله يكپارچگي توانايي هاي جديد سيستم ERP در برآورده نمودن نيازهاي جديد را با عنوان زمان بندي و برنامه ريزي پيشرفته، مديريت زنجيره تأمين، مديريت ارتباط با مشتري و جريان كاري، بر عهده دارد.

مرحله ششم: بازنشستگي

اين مرحله زماني به وجود مي آيد كه فناوري جديد سيستم ERP نارسايي داشته باشد، يا به نيازهاي شركت، با نگرشي تازه پرداخته شود. در اينجا مديران نسبت به جايگزيني ديگر نگرش هاي سيستم هاي اطلاعاتي كه تناسب بيشتري با نيازهاي سازماني خواهند داشت، تصميم گيري مي كنند.

هزينه هاي مربوط به چرخه عمر سيستم هاي ERP به دو دسته مشهود و نامشهود تقسيم مي شوند. هزينه هاي مشهود، هزينه هاي هستند كه به شيوه مستقيم قابل اندازه گيري هستند. از آنجا كه هزينه هاي نامشهود به مفاهيم نامحسوس نسبت داده مي شوند در اندازه گيري آنها به شيوه مستقيم، مشكلاتي وجود دارد. اين هزينه ها با مراحل مربوط، در جدول زير نشان داده شده است:

 

هزينه هاي نامشهود

هزينه هاي مشهود

مرحله

 
 

هزينه هاي تصميم گيري

-

 انتخاب

 
 

هزينه هاي تصميم گيري

هزينه هاي فرصت از دست رفته

مشاوره

سخت افزار

پروانه هاي نرم افزاري

 فراگيري

 
 

ايجاد مجدد تبديل و تحليل داده ها

زمان صرف شده به وسيله كاركنان

مهندسي مجدد، فرايندهاي كسب وكار

مشاوره

آموزش

منابع انساني

مشخصات سيستم

 اجرا

 
 

هزينه‌هاي غير مستقيم خرابي سيستم

هزينه از دست دادن رقابت جويي

پيكربندي دوباره سيستم

سازگاري سيستم

هزينه خرابي سيستم

 كاربرد نگهداري

 
 

-

هزينه كاربردي جديد

 تكامل

 
 

هزينه هاي فرصت از دست رفته

هزينه هاي تصميم گيري

-

 بازنشستگي

 
 

روش هاي متفاوتي براي استقرار ERP در يك سازمان توسط شركت هاي مختلف تأمين كننده راه حل، استفاده مي گردد. در اينجا چند روش متداول معرفي مي گردد:

روش راه حل جامع (Total Solution)

«ارنست» و «يانگ» دو روش سيستماتيك جهت مهندسي مجدد سيستم ها ارائه كرده اند، كه راه حل جامع ناميده مي شود. اين روش شناسي 3 فاز عمده دارد:

فاز 1) پيشنهاد ارزش (ايجاد يك مورد كاربردي كسب و كار براي يك راه حل SAP)

قبل از شروع هر كاري بايد اطمينان حاصل كرد كه روش به كار رفته براي نوع كسب و كار مناسب است. براي اطمينان بايد به سوال هاي زير پاسخ داد:

- آيا سرمايه گذاري انجام شده براي اين فناوري قابل توجيه است؟

- آيا راه حل، با اهداف شركت سازگاري دارد؟

- آيا مديريت شركت درك درستي از تغيير دارد و آيا اين تغييرات پشتيباني خواهد شد؟

- ميزان پيشرفت فرآيند پروژه را كدام نقاط كليدي اندازه گيري مي كند؟

فاز 2) ارزيابي آمادگي سازمان براي تغيير

از آنجا كه تغيير به بسياري از افراد تحميل مي شود، ضروري است كه انتظارات تغيير در افراد قبل از تغيير ايجاد شود. در اين فاز بايد به سوال هاي زير پاسخ داد:

- آيا سازمان براي تغيير آماده است؟

- آيا هر كس در فضا و شرايط تغيير قرار گرفته است يا خير؟

- تغييرات چگونه مديريت خواهد شد؟

- انتظارات مديريت چيست؟

پاسخ به اين سوالات، تعيين كننده رويكرد پياده سازي خواهد بود و آگاهي از پاسخ آنها نيز مي تواند به پيشرفت پروژه كمك كند و مانع انطباق ناپذيري عوامل تغيير با واقعيت هاي مشتري خواهد شد.

فاز 3) رويكرد تعيين ارزش افزوده حاصل از پياده سازي

در اين فاز انتظارات موجود و ارزش افزوده پروژه در دوره هاي زماني كوتاه و بلند، مهمترين عامل كليدي موفقيت پروژه به شمار مي آيد. چون اگر پيشرفت پروژه ملموس باشد، پذيرش آن براي افراد مقاوم در برابر تغيير آسان تر خواهد شد.

روش Accelerated SAP

روش ASAP يك طرح جزيي از پروژه SAP است كه تمام فعاليت هاي پياده سازي را در بر مي گيرد. پيمودن مراحل اين پروژه سريع تر از پروژه هاي ديگر است. اين روش شناسي شامل فازهاي زير است:

فاز 1) آماده سازي پروژه

در اين فاز برنامه ريزي مناسب و ارزيابي آمادگي سازماني انجام مي گيرد، تا اطمينان حاصل شود كه:

- براي انجام پروژه در سازمان توافق كامل وجود دارد

- اهداف روشن براي پروژه تعيين شده است

- فرهنگ تغيير پذيري در شركت وجود دارد

فاز 2) مدل سازي كسب و كار

در اين فاز ابزارهاي كامل شامل فرايندهاي كسب و كار از پيش تعريف شده به كار مي روند كه با استفاده از پرسشنامه ها و الگوها، فرايندهاي جديد مدل سازي مي شوند. الگوهاي جديد شامل بهترين تجربيات هستند.

فاز 3) انطباق سيستم با واقعيت

بر اساس مدل سازي كسب و كار يك فرايند دو مرحله اي براي پيكربندي يك سيستم 3/R آغاز مي شود. در اين مرحله خطوط كلي سيستم جديد تعيين شده و سيستم براي برآورده كردن نيازمندي هاي كسب و كار آماده مي شود. اين خطوط كلي به كاربري مدل هاي كسب و كار در دنياي واقعي كمك مي كند و يك ديدگاه از تبادلات سيستم در عمل ارايه مي دهد.

فاز 4) تعيين اعتبار مدل (پياده سازي و آزمايش)

در اين فاز سيستم طراحي شده، پياده سازي و آزمايش مي شود.

فاز 5) آماده سازي نهايي

در اين مرحله سيستم 3/R به خوبي منطبق شده و آزمايش نهايي براي پياده سازي انجام مي شود.

فاز 6) پشتياني

در اين فاز بازنگري هاي ضروري در سيستم 3/R انجام مي شود. SAP خدماتي را به صورت بر خط فراهم مي كند تا از پياده سازي موفق سيستم، اطمينان حاصل شود. نگهداري سيستم نيز در اين فاز انجام مي شود.

روش شناسي Fast Track

اگر براي رسيدن به اهداف كسب و كار، مهندسي مجدد كلي فرايندها ضروري باشد، روش شناسيFast Track پياده سازي ERP را تسريع مي كند. اين روش شناسي 5 مرحله دارد كه با فعاليت هاي مشخص در جهت رسيدن به اهداف ERP كمك مي كند:

فاز 1- تعيين حوزه مسأله و برنامه ريزي

در اين فاز تعريف پروژه و حوزه مسأله اتفاق مي افتد.

فاز 2- تعيين آرمان ها و اهداف

در اين مرحله آرمان ها و اهداف مشخص مي شود.

فاز 3- طراحي مجدد

در اين فاز طراحي و توسعه نرم افزار انجام مي شود.

فاز 4- پيكربندي

در اين فاز، نرم افزار ايجاد و برنامه ريزي، آزمايش و يكپارچگي نرم افزار، انجام مي شود.

فاز 5- آزمون تحويل

در اين فاز سيستم مورد آزمايش نهايي قرار مي گيرد.

معمولاً سه روش براي نصب و پياده سازي ERP مورد استفاده قرار مي گيرد:

الف) يكباره

يكي از رويكردهاي جاه طلبانه و مشكل در پياده سازي مجموعه سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان آن است كه به يكباره كليه سيستم هاي قديمي سازمان جمع آوري و به جاي آن يك سيستم ERP نصب شود. گر چه اين روش براي نسخ اوليه ERP ها مورد استفاده قرار مي گرفته است ولي يكي از دلايل استفاده از اين روش، رفع مشكلات مرتبط با سال 2000 بوده است. تعداد اندكي از شركت ها حاضر شدند براي رفع مشكل سال 2000 با سعي فراوان، شركت خود را آماده كنند تا تغييرات به يكباره صورت گيرد. اخبار رسيده از اواخر دهه 90 در رابطه با نصب و عملياتي شدن سيستم هاي ERP حاكي از آن است، كاركناني كه به اين شيوه همكاري كردند و سيستم هاي جديد را عملياتي نمودند، به دليل نداشتن تجربه بكارگيري سيستم هاي ERP، عدم شناخت نسبت به عملكرد صحيح سيستم ها و عدم وجود حمايت كننده خاص، كاري بس دشوار و عظيم انجام داده اند.

ب) تدريجي

اين رويكرد براي شركت هاي بزرگ كه فرايندهاي تجاري مشترك زيادي بين واحدهاي سطح شركت ندارد، مناسب است. سيستم هاي ERP به طور مستقل در واحدهاي سطح شركت نصب مي شوند و سپس ارتباطات بين بخشي از قبيل برقراري ارتباط بين مالي و دفتر داري ايجاد مي گردد. به اين ترتيب به يك راهكار مشترك براي نصب ERP دست مي يابيم. در بيشتر حالات هر يك از واحدهاي تجاري مصداق يك ERP با پايگاه داده و سيستم مجزا است. سيستم ها به منظور به اشتراك گذاشتن نيازمنديهاي اطلاعاتي براي به دست آوردن كارايي بيشتر در سطح شركت، با يكديگر ارتباط برقرار مي كنند.

معمولاً اين شيوه پياده سازي با يك برنامه نمايش و يا نصب آزمايشي در يكي از واحدهاي سازماني كه داراي شيوه كسب و كار بيمار است و ايجاد اشكال در آن سبب از هم گسيختگي زنجيره فرآيندهاي كسب و كار شركت نخواهد شد، آغاز مي شود.

وقتي كه يكي از تيم هاي پروژه سيستم را در يك واحد نصب و اجرايي نمود و مشغول رفع خطاهاي آن است، تيم ديگر بازاريابي فروش براي ساير واحدهاي شركت آغاز مي كند و از اولين پياده سازي صورت گرفته به عنوان نمونه اي از اجرا در محل خود مشتري استفاده مي نمايد.

برنامه ريزي براي اين راهكار بسيار طولاني خواهد بود. جالب است توجه شود كه بسياري از شركت هايي كه به اين شيوه ERP هاي اوليه خود را نصب كرده اند براي توسعه سيستم هاي موجود از راهكار اجراي همزمان براي كل شركت استفاده كرده اند.

پ) فرآيندي

در اين شيوه، طراحي فرآيندها از طرف ERP ديكته مي شود و بر روي تعدادي از فرايندهاي كليدي همانند فرايندهايي كه در ماجول مالي سيستم هاي ERP وجود دارد، تمركز ايجاد مي شود. اين شيوه معمولاً براي شركت هاي كوچك كه انتظار دارند درون ERP رشد و ترقي كنند، مفيد است.

هدف در اينجا آن است كه ERP به سرعت نصب و عملياتي شود و به همين منظور بايستي از مهندسي مجدد فرايندها صرف نظر شود. تعداد اندكي از شركت ها كه از اين شيوه براي عملياتي سازي ERP خود استفاده كرده اند، مي توانند مدعي بازگشت مقدار زيادي از سرمايه به واسطه سيستم باشند. آمارهاي زيادي وجود دارد كه اين نوع ERP (ERP بسته) به دليل آنكه كاركنان را مجبور به تغيير عادات كاري نمي كند كمي از سيستم هاي قديمي بهتر است.

در حقيقت كار اصلي و اساسي مهندسي مجدد فرايندها به زماني پس از اجرايي شدن ERP موكول مي شود كه به دليل بهره بردن برخي از كاركنان از مزاياي ERP به يك موضوع چالش انگيزي تبديل خواهد شد.

ارسال شده توسط احمد محمدی | 15 01, 2014 | بازدید‌ها (1225)

11 نکته برای استقرار مناسب ERP

  پیدا کردن یک راه حل جامع برای برنامه‌ریزی و استفاده بهینه از منابع سازمان شما در حالی که شرکت‌های نرم‌افزاری و صنعتی نیز روبه گسترش هستند، مانند یک اسب تک شاخ سفیدی است که به نجات سازمان رو به توسعه شما می‌آیند. افزایش استفاده از تلفن‌های هوشمند نیز در کنار سیستم‌های جامع و یکپارچه کمک می‌کند تا ارتباطات بین سازمانی به شکلی مناسب و هدفمند گسترش یابند که مسلما سیستم‌های نرم‌افزاری قدیمی و از رده خارج...

یدا کردن یک راه حل جامع برای برنامه‌ریزی و استفاده بهینه از منابع سازمان شما در حالی که شرکت‌های نرم‌افزاری و صنعتی نیز روبه گسترش هستند، مانند یک اسب تک شاخ سفیدی است که به نجات سازمان رو به توسعه شما می‌آیند. افزایش استفاده از تلفن‌های هوشمند نیز در کنار سیستم‌های جامع و یکپارچه کمک می‌کند تا ارتباطات بین سازمانی به شکلی مناسب و هدفمند گسترش یابند که مسلما سیستم‌های نرم‌افزاری قدیمی و از رده خارج، توان چنین کاری را در دنیای امروزی نخواهند داشت. با این حال چگونه می‌خواهید از میان سیستم‌های موجود در بازار انتخابی مناسب برای بهترین بهره‌جویی و استفاده از آن را داشته باشید؟
 
سایت CIO در مقاله‌ای به شما کمک خواهد کرد تا در انتخاب و استقرار یک سیستم یکپارچه، متناسب با نیاز سازمانی‌تان بهترین انتخاب را از گزینه‌های موجود در این بازار انجام دهید. این مطلب، یازده پیشنهاد را در مورد چگونگی انتخاب شایسته یک سیستم یکپارچه به شما هدیه می‌کند.
 
 
1. بررسی اسناد طرح تجاری مورد نظر به همراه یک طرح مطمئن پیاده سازی و خدمات پشتیبانی
پیاده سازی موفق یک سیستم یکپارچه، ارتباط مستقیمی با ارزیابی مناسب از محدوده خدمات مورد انتظار شما دارد. این سیستم می‌تواند در صورت پیاده سازی درست، مستقیما به نقاط مشکل‌دار سازمان، اشاره کرده و شما را برای رفع آن کمک کند. 
گردآوری یک لیست از الزامات سازمانی و مورد تاکید در طرح استراتژیک سازمان؛ نظیر عملیات درون‌سازمانی، سیستم‌های گردش کار یکپارچه، عوامل تأثیرگذار محیطی، انتقال اطلاعات موجود، هوش تجاری، گزارشات مورد انتظار و پیش بینی روند کاری سازمان می‌تواند تأثیر مثبتی بر نحوه رفتار سازمان در پیاده‌سازی یک سیستم یکپارچه موفق داشته باشد.
یک تعریف مشخص از نحوه ورود به مسئله (از چگونگی انتقال اطلاعات قدیمی گرفته تا ورود اطلاعات جدید) می‌بایست به‌وضوح مشخص شده باشد. باید مشخص کنید که آیا قصد دارید همه چیز را از نو تعریف کنید یا از داده‌های قبلی نیز استفاده کنید. نقشه راه‌تان برای پیاده‌سازی یک سیستم یکپارچه چیست؟ بعد از مشخص کردن تمامی این موارد؛ نکته مهم، تیم کارشناسی شماست. بررسی کنید که تیم کارشناسی شما از توانایی لازم برای هدایت این سیستم برخوردار است یا نیازمند بازآموزی و آموزش‌های دوباره‌اند. این تیم تیکنیکال شماست که می‌تواند به موفقیت استقرار این سیستم کمک کند.
 
2. در مورد مدل تحویلی سیستم تصمیم گیری کنید
از خود بپرسید که کدام مدل استقراری مناسب مجموعه شماست. این‌که خود یک سیستم یکپارچه را تهیه کنید، از سیستم‌های نوشته شده در مجموعه خود استفاده کنید و یا سیستم‌های نوشته شده مبتنی بر تکنولوژی رایانش ابری را در مجموعهتان به خدمت بگیرید. کدامیک مناسب سازمان تان است؟ پاسخ این پرسش را شما باید بدهید.
به طور سنتی نوشتن یک سیستم یکپارچه جامع متناسب با قد و قواره سازمان، بهترین گزینه است. اما آیا حاضرید هزینه‌های آن را به طور کامل پرداخت کنید؟ هزینه‌های تأمین نیروی انسانی متخصص، به‌روز آوری‌های سریع و متناسب‌سازی امکانات آن با تکنولوژی‌های روز و روبه توسعه؟ یا ترجیح می‌دهید از سیستم‌های آماده‌ای استفاده کنید که پیش‌تر در سازمان‌های مشابه شما مورد استفاده قرار گرفته است؟ هزینه‌های تعمیر و نگهداری آن توسط شرکت‌های سازنده پرداخت می‌شود و شما درگیر به‌روزرسانی های متعدد و همگام‌سازی آن با تکنولوژی‌های روز نباشید.
 
3. مقایسه راه حل های موجود
ارائه‌کنندگان سیستم‌های جامع و یکپارچه در سطح جهان کم نیستند. مدیر پروژه پیاده‌سازی سیستم‌های یکپارچه SAP معتقد است هیچ سیستم جامع یکپارچه‌ای 100درصد نیازمندی سازمان شما را برآورده نمی‌کند. بنابراین اولویت‌بندی شما و تهیه یک ماتریس از ویژگی‌های مورد انتظارتان ضروری است. می‌توانید با این ماتریس و استفاده از روش بازگشت سرمایه بهترین گزینه را از راهکارهای جامع موجود در بازار انتخاب کنید. جان دانکن مدیر ارشد مدیریت محصولات نرم‌افزاری شرکت آنتن معتقد است که سیستم‌های جامع یکپارچه می‌بایست قابلیت انعطاف و تطبیق‌پذیری با هر شرایط را داشته باشند. تیم گارسیا مدیرعامل شرکت اپتریسیتی که در حوزه محصولات مشتری محور فعالیت می‌کند این عبارت را این‌گونه تکمیل می‌کند که یک سیستم جامع یکپارچه باید توانایی تغییر در تنظیمات را برای مجموعه شما داشته باشد. این سیستم باید بتواند حداقل یک راه حل برای مشکل شما پیش رویتان قرار دهد. نه اینکه نیاز به بازنویسی نرم افزار وجود داشته باشد.
 
4. دقت کافی در فروشنده محصول
در بازار تجارت همه فروشندگان صادقانه با نیاز شما برخورد نمی‌کنند. فروشنده محصول را به دقت زیرنظر بگیرید و صداقت او را بسنجید. موارد مورد درخواست خود را به وضوح به او بگوید و اطمینان حاصل کنید که نیاز شما را به درستی درک کرده است. سیستم معرفی شده را با نیاز خود بسنجید و اطمینان حاصل کنید که این سیستم حداقل 80درصد نیاز شما را برآورده خواهد کرد. وقتی این موارد را مورد ارزیابی قرار دادید از فروشنده محصول بخواهید تا چند نمونه واقعی از پیاده‌سازی محصول مورد نظر را به شما معرفی کند تا شخصا از آن بازدید کنید.
 
5. تمرکز بر ملزومات سازمانی
از بزرگنمایی و اغراق بیش از حد بپرهیزید. اجرایی بودن یک سیستم را بسنجید. اصول اولیه یک سیستم که مورد نیازتان است به راه انداختن امور مالی، منابع انسانی، حقوق و دستمزد و فرآیندهای زنجیره تأمین شما بازمی‌گردد. بر عملکرد سیستم انتخابی از این ابعاد توجه بیشتری داشته باشید. سایر قابلیت‌ها را می‌توانید با روش‌های جایگزین اجرایی کنید.
 
6. تنها به میدان انتخاب نروید
شما در سازمان‌تان به تنهایی فعالیت نمی‌کنید. مشتریان‌تان، شرکای تجاری‌تان و تمامی ذی‌نفعان‌تان در کسب و کار شما سهیم‌اند. سهم آن‌ها را از کسب و کارتان به درستی کشف کنید و در انتخاب سیستم جامع یکپارچه‌تان همواره ارتباطات‌تان را با این افراد فراموش نکنید.
 
7. سرمایه گذاری در آموزش
به‌روزآوری اطلاعات کارکنان و افرادی را که با آنها در ارتباط هستید در اولویت قرار دهید. آنها بخشی از سرمایه‌های سازمانی‌تان هستند. سرمایه‌گذاری اطلاعاتی برای پرسنل، ذی‌نفعان و شرکای تجاری کمک زیادی به موفقیت پیاده‌سازی سیستم یکپارچه جامع‌تان خواهد کرد.
 
8. تمرکز بر داده ها و مدیریت تغییرات
امروزه بسیاری از تأخیراتی که در استقرار سیستم‌های جامع در سازمان‌ها رخ می‌دهد ناشی از عدم تمرکز درست بر روی داده‌ها و مدیریت تغییرات است. استفاده از یک سیستم جامع در صورت عدم تمرکز بر مدیریت تغییرات و داده‌های سازمانی می‌تواند شکست سنگینی را برای شما به همراه داشته باشد. برد لیتل معاون بخش شمال آمریکای شرکت SAP می‌گوید اگر شما بهترین سیستم یکپارچه را در اختیار داشته باشید اما نتوانید بر کیفیت داده‌ها و کاربران تجاری آماده به کار خود تمرکز کنید و یا حتی اگر زودتر از آنچه آمادگی آن در مجموعه‌تان وجود داشته باشد، اقدام کنید، قطعا شکست خواهید خورد.
 
9. از سفارشی سازی بیش از حد خودداری کنید
علی‌رغم اینکه برخی از سفارشی‌سازی‌ها در سیستم‌های یکپارچه ضروری است، اما تغییرات بیش از حد و سفارشی‌سازی های مکرر نرم افزار به از دست دادن آن در سال آینده منجر خواهد شد. سیستم‌های یکپارچه براساس مطالعات و استانداردهای مشخص تهیه شده و هدف آن قرار دادن مجموعه شما در قالب استاندارد است. اگر بخواهید نرم افزار را بیش از اندازه با مجموعه خودتان سازگار کنید، از استانداردها فاصله گرفته و نتیجه معکوس خواهید گرفت. 
داستین ولز مدیرعامل شرکت هداسپرینگ معتقد است اگر شما نرم‌افزار از پیش تهیه شده را بیش از حد سفارشی‌سازی کنید قطعا شرکت توسعه‌دهنده توان به‌روزرسانی مکرر را برای شما نخواهد داشت و بعد از گذشت زمانی کوتاه، با نرم‌افزاری مواجه خواهید بود که هیچ بسته به‌روز رسانی‌ای برای‌اش منتشر نخواهد شد.
 
10. اندازه گیری نتایج
معیارهای موفقیت خود را بنویسید و در مقاطع مختلف زمانی میزان دستیابی به این نتایج را بررسی کنید. اگر نیاز است بازتعریفی از معیارهای موفقیت داشته باشید. این راه بهترین روش ارزیابی دستیابی به نتایج مورد انتظارتان است.
 
11. نرم افزار خود را به روز نگه دارید
اطمینان حاصل کنید که همواره آخرین ویرایش‌های محصولات را در اختیار دارید. با این روش کمترین هزینه را بابت خطاهای احتمالی موجود در سیستم‌ها خواهید پرداخت. همواره از شرکت توسعه‌دهنده محصول خود بخواهید که سیستم شما را به‌روز نگه دارد و آخرین بسته‌های امنیتی رفع خطاهای مهلک را در دسترس شما قرار دهد.

برگرفته از:
ارسال شده توسط احمد محمدی | 10 01, 2014 | بازدید‌ها (7186)
TPS(Transaction Processing System) یا سیستمهای پردازش رخداد:

به طور کلی در هر سازمانی یک سری رخداد وجود دارد که برای سازمان حیاتی است، لذا باید از این اطلاعات به نحو احسند استفاده شود. از نظر تنوع، این نوع سیستم­ها بیشترین تنوع را دارند. TPSها سیستم­های ساده­ای هستند و پیچیدگی خاصی ندارند و ترکیب بیشتر آنها در جمع­آوری اطلاعات می­باشد. سیستم­های پردازش رخداد معمولاً در سازمان­ها برای انجام کارهای ساده و تکراری و اموری که بصورت روزانه انجام می­گیرند، مورد استفاده قرار می­گیرد. کار با این سیستم­ها ساده و روتین است و این سیستم­ها بیشتر، رخدادهایی را ثبت می­کنند که ارتباط سازمان با بیرون از سازمان مطرح می­باشد. TPSها معمولاً سیستم­های کامپیوتری هستند. این سیستم­ها کاملاً ساخت­یافته بوده و اهداف و منابع آنها از قبل تعیین شده می­باشد. از کار افتادن TPS، گاهی مساوی با ورشکستگی سیستم است. به طور کلی TPS بستری فراهم می­کند که سایر سیستم­ها بر آن بنا می­شوند.

عملیات روزانه سازمان­ها بوسیله­ی این سیستم­ها انجام می­پذیرد. از خصوصیات اصلی این سیستم­ها داشتن ماهیت روتین، داشتن داده و اطلاعات حجیم و دارای جزئیات و عدم نیاز به تصمیم­گیری­های مدیریتی در حین كار با سیستم می­باشد.

     نمونه: سیستم دریافت و پرداخت بانك­ها

2. OAS(Office Automation System) یا سیستم­های اتوماسیون اداری:

کار اصلی این سیستم­ها مدیریت اسناد و ایجاد تسهیل در نامه نگاری و اطلاعات درون سازمان می­باشد. در این سیستمها به كمك تكنولوژی ارتباطی و با استفاده از واژه­پردازها‏‏، فایل­های الكترونیكی، نامه­های الكترونیكی، كنفرانس الكترونیكی و ... در جهت اتوماسیون اداری استفاده می­گردد. از سیستم­های اتوماسیون اداری برای برقراری مكاتبات بدون كاغذ در سازمان استفاده می­گردد. سیستم اتوماسیون اداری وظیفه­ی برقراری ارتباطات داخلی سازمان و همچنین افراد سازمان با خارج از سازمان را عهده­دار است. این ارتباط به بهبود هماهنگی فعالیت­ها و كیفی كردن كار كمك می­كند. پردازشگر­های متن، پست الكترونیك، ارسال صدا، ارسال فكس، ویدئو كنفرانس و كنفرانس صوتی از ابزارهایی هستند كه می­تواند در این مجموعه بكار رود.

 

4. MIS(Management Information System) یا سیستم­های اطلاعات مدیریت:

این سیستم­ها وظیفه­ی پشتیبانی از مدیریت میانی و بعضاً مدیریت عملیاتی را بوسیله­ی اطلاعاتی که به آن می­دهند، انجام می­دهند تا مدیر وظایفش را بهتر انجام دهد. توجه MIS به گذشته و حال است و به صورت مشخص به عملیات داخلی سازمان توجه دارد و به بیرون سازمان ارتباطی ندارد و عملیات وسیع سازمان را خلاصه می­کند. این سیستم­ها ساخت­یافته و نیمه ساخت­یافته می­باشند. با این حال MIS دارای انعطاف­پذیری بالایی نیست و توان تحلیل و پردازش وسیع و پیچیده را ندارد. همچنین این سیستم در مقابل اطلاعاتی که به مدیر ارائه می­دهد بی­تفاوت است. مدل­هایی که در MIS مورد استفاده هستند، مدل­های ساده­ای بوده و جهت گذارش­گیری استفاده می­شوند.

 

سیستم‌های اطلاعات مدیریت((MIS در سازمان‌ها از طریق مكانیزه كردن كامپیوتری تحقق می‌یابد كه ایجاد سیستم اطلاعات كامپیوتری دارای مراحل مختلفی به شرح زیر است (مدل مرحله ای نولان)

1. آشنا سازی: در این مرحله سازمان با دستگاهی به نام كامپیوتر آشنا می­شود. كاهش هزینه­ها و كاهش حجم اطلاعات روی كاغذ هدف استفاده از این دستگاه است.

2. سرایت: تعریف كاربردهای جدید برای كامپیوتر انجام می­شود و تقاضا برای استفاده از كامپیوتر افزایش می­یابد.

3. كنترل: در این مرحله مدیریت احساس می‌كند كه هزینه‌های استفاده از كامپیوتر افزایش پیدا كرده است و سعی در كنترل آن می‌كند كه شروع به استفاده از سیستمی با عنوان DSS(Decision Support System) می­كند.

([DSS]سیستم پشتیبانی تصمیم): موقعی عمل می­كند كه مسئله بروز شده باشد. این نوع سیستم ادامه یا مكمل سیستم گزارشهای مدیریت است كه از مدلهای تصمیم­گیری و پایگاه داده­هایی خاص در جهت پشتیبانی از تصمیمات نیمه ساخت­یافته یا ساخت­نیافته استفاده می كند.

4. جامعیت: سیستم‌هایی كه در دومین مرحله بطور مجزا پیاده شده بودند با هم جمع شده به این نحو كه داده­ها از یك محدوده به محدوده‌ی دیگر جریان می­یابند. سیستم‌های فرعی پردازش داده با هم جمع شده و بین سیستم‌های فرعی اطلاعات، ارتباط برقرار می­گردد.

5. اداره­ی داده: مدیریت داده از اهمیت پایگاه داده برای پردازش داده آگاه می­شود و نرم­افزاری با وظیفه­ی اداره­ی داده مطرح می­گردد.

6. بلوغ: تمام اجزای سیستم‌های اطلاعات مدیریت در جای خود قرار می­گیرند.

 

5. DSS(Decision Support System) یا سیستم پشتیبانی از تصمیم:

این سیستم­ها جهت اجرای مدل­های پیچیده­ی آماری و ریاضی، تحلیل داده­ها و پشتیبانی از تصمیم مورد استفاده قرار می­گیرند. ورودی این سیستم­ها حجم داده­های کم، پردازش همراه با تعامل با کاربر، خروجی تحلیل تصمیم  و کاربران آن پرسنل حرفه­ای سازمان می­باشند. DSSها جهت تصمیم­گیری در مواقعی که سابقه وجود ندارد، استفاده می­شوند و نتایج بدست آمده از آنها بهینه است که مدیران را در اخذ تصمیمات منحصر به فرد که غیر ساخت­یافته یا نیمه ساخت­یافته هستند، یاری می­دهد و هوشمندی مدیران یا کارکنان حرفه­ای را با قابلیت­های کامپیوتری ادغام کرده تا کیفیت تصمیمات را بهبود بخشد.

 

خصوصیات عمده­ی DSSها:

1.پیوند داده­های اطلاعاتی و مدل­ها 2.یاری دادن مدیران که با مسائل غیر ساخت­یافته روبه­رو هستند 3.پشتیبانی قضاوتهای مدیریتی به جای جایگزینی 4.هدف، بهبود اثربخشی تصمیمات بوده و ملاک کار این نیست 5.اطلاعات مورد نیاز حتی پس از شناسایی توسط مدیر باید از طریق منابع خاص تفکیک گردد 6.از ابتدا مشخص نیست که بهترین اقدام در خصوص بهترین تصمیم چیست 7.برخی از داده­های DSS از طریق TPS و برخی از طریق MIS تامین می­شود و بعضی EIS و خارج سازمان بدست می­آیند 8.از انعطاف پذیری بیشتری نسبت به MIS برخوردارند

 

برخی از منافع DSSها:

1.توانایی پشتیبانی و حل مسائل پیچیده 2.پاسخ صحیح به شرایط غیر منتظره 3.توانایی آزمایش استراتژی­های گوناگون تحت شرایط مختلف بصورت سریع و بی­طرفانه 4.درک جدید و یادگیری کاربر می­تواند به ترکیب مدل­ها تحلیل بهتر منجر شود 5.ایجاد ارتباط آسان 6.کنترل و عملکرد بهتر مدیریت 7.صرفه­جویی در منابع یا هزینه­ها 8.تصمیمات بی­طرفانه 9.افزایش بهبود 10.حمایت و پشتیبانی از گروه­ها

 

۶. EIS(Executive Information System) یا سیستم­های اطلاعاتی اجرایی:

سیستم EIS به مدیر ارشد سازمان کمک می­کند تا یک تصویر کلی از سازمان را در اختیار داشته باشد. از آنجایی که مدیر ارشد باید با استفاده از کمترین وسایل و اطلاعات، کاملترین و جامع­ترین برداشت را از وضع سازمان داشته باشد و از طرف دیگر مدیر ارشد باید معیارهایی برای ارزیابی داشته باشد و ریشه­یابی مسائل ممکن است برای مدیر ارشد با اهمیت باشد، این سیستم می­تواند بهترین کمک را به او برساند. توجه مدیر ارشد بیشتر به خارج سازمان می­باشد، از این رو باید بتواند فرصتها و تهدیدها را شناسایی کند. سیستم­های EIS بمنظور کمک به دستیابی مدیران به عوامل کلیدی موفقیت طراحی شده و با معرفی موقعیت­ها و فرصت­ها، امکان تحلیل آن را فراهم می­سازند.

ارسال شده توسط احمد محمدی | 9 01, 2014 | بازدید‌ها (1968)

مهمترین  ویژگی ها و امکانات نرم افزار CRM چیست ؟

مهمترین  ویژگی ها و امکانات نرم افزار CRM چیست ؟

 


۱- 
مدیریت اطلاعات

  • ثبت پرونده مشتریان حقیقی،حقوقی با تفکیک مشخصات دو گروه
  • ثبت پرونده تامین کنندگان سازمان اعم از حقیقی و حقوقی
  • گروه بندی اطلاعات مشتری در ۴ گروه زمینه فعالیت،نحوه آشنایی،طبقه بندی ،منطقه جغرافیایی
  • ثبت اطلاعات پرسنل مشتری و گروه بندی آن
  • امکان تخصیص مشتری به کاربر و تغییر مسئول انجام گروهی مشتریان
  • امکان مشاهده خلاصه وضعیت اطلاعات پرونده مشتری شامل (پرونده مشتری،افراد مرتبط،آخرین پیگیری و آخرین قرارداد) در یک صفحه ویژه
  • جستجوی اطلاعات تماس مشتری در قالب دفترچه تلفن بر اساس نام ، کد مشتری و شماره تماس
  • نمایش آمار تعداد مشتریان
  • قابلیت دسترسی به پیشنهادات ،انتقادات و شکایت،دریافتی ها ،پرداختی ها ،وضعیت مالی مخاطب،سفارشات فروش،پیام ها


۲- دفتر تماس

  • جستجوی اطلاعات مشتریان و مشاهده مشخصات کامل انها
  • جستجوی اطلاعات پرسنل مشتریان و مشخصات شخصی انها


۳- 
مدیریت ارتباطات 

  • ثبت اطلاعات اولیه پیگیری شامل تاریخ پیگیری – شرح پیگیری-تاریخ پیگیری بعدی – شخص برقرار کننده ارتباطات (بازاریاب)-طرف صحبت
  • گروه بندی پیگیری انجام شده بر اساس هدف پیگیری وضعیت فعلی مشتری
  • مشخص کردن وضعیت پیگیری بعدی و اتمام پیگیری
  • ذخیره سازی و نمایش کلیه ارتباطات برقرار شده بین سازمان  و مشتری


۴- 
سیستم یادآوری

  • نمایش کارهای روزانه –آینده – گذشته به تفکیک ؛ بر اساس گروه بندی مورد نیاز سازمان (جدید- انجام شده –لغو شده – در حال بررسی و …) در یک بازه زمانی خاص
  • امکان تغییر وضعیت یادآوری در کارتابل روزانه همراه با نمایش اطلاعات یادآوری
  • قابلیت ارجاع کار به  هر یک از کاربران سیستم
  • یاداوری اقدامات محول شده از طریق پیام کوتاه


۵- 
سیستم هوشمند ثبت اطلاعات

  • ثبت فعالیت ها و اقدامات کاربران از طریق پیام کوتاه در سیستم (بدون نیاز ورود به سیستم)

 


6- 
سیستم مدیریت سفارشات و قراردادها


بخش اول

  • تعریف بانک محصول/کالا،قیمت گذاری محصولات ، نوع قرارداد ، وضعیت قرارداد
  • ثبت سفارشات/قرارداد مشتریان با در نظر گرفتن مشخصاتی همچون (نوع ، موعد تحویل ، نحوه پرداخت ، مالیات ، تخفیف و …)
  • امکان تعریف الگوهای چاپ
  • تعریف مراحل وضعیت قرارداد


بخش دوم

  • دارای اتوماسیون گردش کار و ارجاع مراحل سفارش جهت مدیریت بهتر اخذ سفارش ،تولید و اتمام آن
  • دارای ایجاد محدودیت دسترسی کاربران در چرخه قرارداد و تحویل سفارش به مشتری
  • کنترل زمانی عملکرد بخش های مختلف در انجام سفارشات مشتریان
  • کنترل دلایل تاخیر و برگشت وضعیت قرارداد
  • نمایش آمار دقیق سفارشات در هر بخش از وضعیت قرارداد و سهولت انتقال سفارش مشتری به وضعیت جدید
  • قابلیت ارتباط با سیستم هوشمند پیام کوتاه جهت اطلاع رسانی وضعیت قرارداد به مشتری
  • مدیریت چرخش وضعیت قراردادها در سیستم مالی که با تأییدیه بخش حسابداری غیر قابل ویرایش خواهند بود.


سیستم مدیریت سفارشات خرید

بخش اول

  • تعریف بانک محصول/کالا،قیمت گذاری محصولات نوع سفارش، درخواست خرید، وضعیت درخواست خرید و اقدامات هر وضعیت
  • ثبت استعلام تامین کنندگان با در نظر گرفتن مشخصاتی همچون (موضوع ، عنوان ، شرح ، مستندات و …)
  • امکان تعریف الگوهای چاپ سفارشات
  • امکان ارسال سفارش خرید به تامین کننده از طریق ایمیل و فکس
  • تعریف مراحل وضعیت قرارداد


بخش دوم

  • دارای اتوماسیون گردش کار و ارجاع مراحل سفارشات خرید جهت مدیریت بهتر درخواست  سفارش و اتمام آن
  • دارای ایجاد محدودیت دسترسی کاربران در چرخه سفارشات تا مرحله تحویل سفارش به انبار
  • کنترل زمانی عملکرد بخش های مختلف در انجام سفارشات خرید
  • کنترل دلایل تاخیر و برگشت وضعیت سفارشات خرید
  • نمایش آمار دقیق سفارشات در هر بخش از وضعیت و سهولت انتقال سفارش خرید به وضعیت جدید


۷- 
سیستم مالی مشتریان

پرداختی ها

  • ثبت کلیه وجوهی که توسط شرکت به مشتری پرداخت می شود.
  • مدیریت وضعیت پرداختی


دریافتی ها

  • ثبت کلیه وجوهی که توسط مشتری به شرکت پرداخت می شود.
  • مدیریت وضعیت دریافتی ها
  • گزارش نحوه پرداختی مشتریان بر اساس نوع مشتری-پیگیری کننده – مبلغ – مسئول انجام – تاریخ
  • گزارش مالی مشتریان بر اساس مانده حساب و بدهکار و …  و با تفکیک نام مشتری –کاربر-مسئول انجام و تاریخ با دسترسی مستقیم به پرونده و پیگیری مشتری
  • گزارش مالی مشتری مورد نظر بر اساس مانده حساب ، بدهکار و … و با تفکیک نام مشتری –کاربر-مسئول انجام و تاریخ  با دسترسی مستقیم به پرونده و پیگیری مشتری
  • امکان ارسال پیام مانده حساب –وضعیت وصولی چک


ویژگی مهم:

  • مدیریت چرخش وضعیت دریافتی و پرداختی در سیستم مالی که با تأییدیه بخش حسابداری وجوه ثبت شده دریافت و پرداخت شده غیر قابل ویرایش خواهند بود.

 


8- 
سیستم گرید بندی مشتریان بر اساس استراتزی سازمان :

 

  • تعریف گرید بندی مشتریان بالقوه با چهار گروه طلایی-نقره ای – مسی و برنزی توسط کاربر(مدیر سیستم)
  • تعریف گرید بندی مشتریان بالفعل با چهار گروه طلایی-نقره ای – مسی و برنزی  توسط کاربر(مدیر سیستم)
  • قابلیت تغییر گرید بندی در هر دو گروه از مشتریان


۹- 
سیستم وظایف امور محوله:

  • امکان ثبت وظیفه و ارسال به کاربران مربوطه با در نظر گرفتن عنوان وظیفه – درجه اهمیت – مهلت انجام – اثر عدم انجام ان و نیز امکان ثبت میزان تحقق
  • امکان ثبت مستندات روند انجام کار در هر قالبی
  • امکان گزارش گیری از وظایف محوله بر اساس درجه اهمیت – مسئول انجام و بازه زمانی
  • قابلیت برقراری ارتباط با سیستم هوشمند یادآوری

 


10- 
سیستم قرار ملاقات:

  • امکان تنظیم قرار ملاقات با مشخصات تاریخ قرار ملاقات – ساعت شروع و پایان – هدف از قرار ملاقات – موضوع قرار ملاقات
  • امکان مشخص نمودن افراد جهت حضور در جلسات
  • امکان ارجاع قرار ملاقات به کاربران
  • امکان انتقال قرار ملاقات به صورت جلسه
  • قابلیت برقراری ارتباط با سیستم پیام کوتاه جهت یادآوری قرارملاقات

 


11- 
سیستم جلسات:

  • امکان ثبت مصوبات جلسه به همراه مشخصات اولیه در مورد تاریخ جلسه – ساعت – مکان و …
  • امکان پیوست مستندات مربوط به جلسات
  • دو نوع گزارشگیری مدیریتی ازمیزان تحقق و تعداد جلسات برگزار شده براساس تاریخ ومسئول انجام کار و …


۱۲- 
سیستم وظایف امور محوله:

  • امکان ثبت وظیفه و ارسال به کاربران مربوطه با در نظر گرفتن عنوان وظیفه – درجه اهمیت – مهلت انجام – اثر عدم انجام ان و نیز امکان ثبت میزان تحقق
  • امکان گزازش گیری از وظایف محوله بر اساس درجه اهمیت – مسئول انجام و بازه زمانی

 


13- 
امکان ارسال فکس به یک مشتری یا گروه مشتریان

۱۴- امکان ارسال ایمیل به یک مشتری یا گروه مشتریان

 

15- سیستم پیام کوتاه :

 

 

  • امکان ارسال پیام کوتاه به یک مشتری یا گروهی از مشتریان
  • اضافه نمودن متن های پیش فرض برای جلوگیری از تایپ مجدد (تبلیغاتی، تبریک، تولد، ازدواج ، آغاز همکاری و …)
  • امکان ارسال پیام فوری
  • امکان دریافت پیام کوتاه از یک مشتری یا گروهی از مشتریان


۱۶- 
سیستم گزارشات پیام کوتاه شامل :

  • گزارش پیام های دریافتی با مشخصات تاریخ دریافت /شخص ارسال کننده /ساعت ارسال/متن پیام و جستجوی شماره همراه و بازه زمانی
  • نمودار پیام های دریافتی با مشخصات تعداد  در جستجوی بازه زمانی
  • گزارش پیام های ارسالی با مشخصات تاریخ ارسال /کاربرارسال کننده /ساعت ارسال/نام شخص/متن پیام و جستجوی شماره همراه و بازه زمانی
  • نمودار پیام های ارسالی با مشخصات تعداد  در جستجوی بازه زمانی


۱۷- 
مدیریت شرط :

  • قابلیت ایجاد شرط و پاسخگویی خودکار به پیام های دریافتی


۱۸- 
مدیریت کانال های تماس (Caller ID) شامل :

  • امکان نمایش جزئی و کامل پرونده مشتری در هنگام برقراری تماس
  • قابلیت برقراری ارتباط با سیستم پیگیری ها جهت مشاهده سابقه ارتباطی مشتری
  • قابلیت برقراری ارتباط  با افراد مرتبط در سازمان مشتری
  • قابلیت ارجاع پرونده به کارشناس مربوطه و امکان ثبت اطلاعات مخاطب جدید در لحظه تماس
  • قابلیت استفاده در نسخه تحت ویندوز و وب


۱۹- 
سیستم گزارشات عام:

  • گزارش جامع اطلاعات مشتری بر اساس کلیه گروه بندی های موجود و بازه زمانی خاص
  • گزارش جامع پیگیری های انجام شده بر اساس فیلتر بازه زمانی مشخص – کاربر (بازاریاب )پیگیری کننده-منطقه جغرافیایی – نوع مشتری – عنوان – ثبت کننده و …
  • گزارش پیگیری های انجام نشده بر اساس فیلتر بازه زمانی مشخص – کاربر (بازاریاب )پیگیری کننده-منطقه جغرافیایی – نوع مشتری – عنوان – ثبت کننده و …
  • گزارش وضعیت پیگیری های انجام شده بر اساس کلیه گروه بندی های موجود در سیستم پیگیری
  • گزارش سنجش تداوم پیگیری مشتری
  • امکان نمایش پرونده مشتری جهت راحتی کاربر در برقراری تماس
  • امکان تغییر گروهی یا تکی مسئول انجام مشتری
  • گزارش جامع یادآوری ها براساس تاریخ ،وضعیت و مسئول انجام کار(کاربری و مدیریتی)


۲۰- 
سیستم گزارشات مدیریتی:

  • گزارشات مدیریتی به صورت نموداری و با تفکیک به وسیله رنک در زمینه آخرین وضعیت مشتریان به تفکیک خدمات – قیف روند تبدیل مشتریان احتمالی به قطعی – روند ثبت مشتریان به تفکیک کاربران –روند پیگیری مشتریان به تفکیک کاربران – مشخص نمودن پراکندگی مشتریان در نقشه جغرافیایی و وضعیت ان به تفکیک رنگ- پراکندگی زمینه فعالیت مشتریان طبقه بندی مشتریان – نحوه آشنایی مشتریان


۲۱- 
سیستم گزارشات فروش:

  • وضعیت قراردادها به تفکیک نوع قرارداد و خدمات
  • روند تبدیل مشتریان احتمالی به قطعی
  • روند  فروش به تفکیک فروشنده و بازه زمانی
  • روند صدور پیش فاکتور به تفکیک فروشنده
  • گزارش نوع قراردادها
  • گزارش نحوه پرداختها
  • گزارش وضعیت قراردادها
  • گزارش قراردادها بر اساس نوع خدمات


۲۲- 
سیستم خدمات پس از فروش

 

سیستم مدیریت اطلاعات

 

  • تشکیل بانک اطلاعاتی از مشتریان- نمایندگی ها و خدمات/محصولات ارائه شده به آنان
  • امکان ثبت لیست دستگاههای ارائه شده به مشتریان به همراه مشخصات آنها
  • امکان رتبه بندی و مشخص نمودن نرخ انجام سرویس های مختلف هر کدام از تکنسین ها
  • طبقه بندی مشتریان بر اساس نوع خدمت/محصول ارائه شده
  • ارجاع خدمات درخواست شده به کارشناسان مربوطه
  • امکان اختصاص دسترسی به مشتری جهت اعلام مشکلات و خرابی ها


سیستم مدیریت پیگیری خدمات پس از فروش

  • نگهداری سوابق و تعمیرات انجام شده برای هر یک از محصولات/خدمات
  • نگهداری سوابق  فعالیت های هر یک ازکارشناسان خدمات پس از فروش
  • امکان الصاق مستندات مربوط به خدمات صورت گرفته
  • استفاده از شماره سریال برای کنترل قطعات و خدمات ارایه شده بر روی دستگاه مورد نظر
  • امکان انجام خدمات در خارج و یا داخل شرکت و کنترل مراحل انجام آن
  • ثبت و پردازش عملیات تعمیرات از قبیل مستندات، اشکالات فنی، ریز عملیات انجام شده ،نوع قطعات تعویضی و یا تعمیری
  • قابلیت کنترل و پیگیری قطعات و سوابق سرویس های ارائه شده و یا دریافت شده


سیستم داشبورد مدیریت و گزارشات عملیاتی

  • گزارش صورت‌جلسه‌ی خدمات ارایه شده به مشتریان
  • گزارش سوابق خدمات ارایه شده به مشتری در بازه‌های زمانی مختلف به تفکیک جزئیات
  • امکان دریافت گزارش از خدمات و قطعات مصرفی/تعمیری ارایه شده در قبال یک دستگاه خاص
  • گزارش مرور خدمات پس از فروش
  • گزارش عملکرد سرویس‌کاران و کارشناسان
  • گزارش دستور کارهای باز
  • ارائه گزارش از نحوه برطرف شدن مشکلات و امکان استفاده از آنان برای مشکلات عادی
  • امکان گزارش کلیه سوابق خدمات ارایه شده به تفکیک جزییات
  • کنترل آماری مصرف قطعات یدکی به تفکیک نوع دستگاه ، دستگاه مصرف کننده قطعه و ..
  • کنترل عملکرد مراکز سرویس بر اساس تکنسین ها ، قطعات مصرفی ، مشتریان ونوع دستگاه به تفکیک محل انجام سرویس و تاریخ انجام سرویس
  • امکان ردیابی درخواست های پشتیبانی در تمام مراحل چرخه عمر درخواست .
  • دسترسی به سوابق خدمات انجام شده به تفکیک کالا و مشتری
  • گزارش تعداد انواع درخواست خدمات به تفکیک تمام اطلاعات ثبت شده
  • گزارش حجمی و نموداری از میزان و علت مراجعات
  • امکان بررسی آخرین وضعیت کارتابل کاشناسان واحد
  • گزارش از میانگین زمانی و تعدادی سرویس های ارائه شده به تفکیک کالا یا خدمات
  • تعیین محدوده دسترسی کاربران/ مشتریان و مدیران به اطلاعات و عملیات سیستم جهت افزایش امنیت اطلاعاتی


۲۳- 
سیستم مدیریت انتقادات پیشنهادات و شکایات

  • امکان ثبت انتقادات/ پیشنهادات و شکایات توسط مشتری و کاربر
  • امکان گروه بندی  انتقادات/ پیشنهادات و شکایات
  • امکان تقسیم بندی موضوعات مورد انتقادات/ پیشنهادات و شکایات
  • قابلیت ارجاع انتقادات/ پیشنهادات و شکایات به بخش مربوطه
  • تشخیص وضعیت پاسخ به انتقاد و پیشنهاد توسط مشتری
  • پاسخ گویی به انتقادات / پیشنهادات و شکایات مطرح شده توسط پیام کوتاه
  • قابلیت تنظیم مهلت انجام کار


سیستم مدیریت پیگیری انتقادات پیشنهادات و شکایات

  • پی گیری کامل ارتباط با مشتری از مرحله ایجاد شکایات، انتقادات و پیشنهادات تا پاسخ به آن
  • نگهداری سوابق انتقادات/ پیشنهادات و شکایات مطرح شده
  • امکان گزازش گیری از انتقادات و پیشنهادات مطرح شده بر اساس گروه– مسئول انجام و بازه زمانی
  • گزارش وضعیت پاسخ به انتقادات پیشنهادات و شکایات به دو شکل نموداری
  • گزارش میزان انتقادات پیشنهادات و شکایات مربوط به هر بخش،موضوع و گروه


۲۴- 
مدیریت اطلاعات پروژه های ساختمانی به همراه گزارشات مربوطه شامل:

  • ادرس دقیق،تعداد طبقه،تعداد واحد،وضعیت پیشرفت، نوع کاربر،نوع اسکلت،نوع سقف
  • گزارش مربوط به پروژه ها بر اساس ادرس ،بر اساس تعداد طبقه، بر اساس تعداد واحد، بر اساس وضعیت پیشرفت،  بر اساس نوع کاربر، بر اساس نوع اسکلت، بر اساس نوع سقف،  بر اساس آخرین زمان تغییر وضعیت-


گزارشات مدیریتی داشبورد پروژه ها شامل:

  • گزارش وضعیت پروژه ها بر اساس مناطق به تفکیک کاربر پیگیری کننده در بازه  زمانی خاص و نیز به تفکیک شهر، گزارش روند ثبت پروژه ها به تفکیک کاربر  ثبت کننده  ، گزارش روند تغییر وضعیت پروژه ها به به تفکیک کاربر پیگیری کننده ،گروه بندی پروژه ها بر اساس واحد و طبقه،گروه بندی پروژه ها بر اساس نوع کاربری


۲۵- 
داشبورد هوشمند

  • قابلیت اتصال به سایر بانک های اطلاعاتی موجود در سازمان و ساخت هر نوع گزارش با نمودارهای کاملا گرافیکی و user-friendly

ارسال شده توسط احمد محمدی | 7 01, 2014 | بازدید‌ها (1124)

اجزا ساختار و فرمت طرح کسب و کار ، business plan


طرح کسب و کار توجیهی دارای بخش‌های مختلفی است که هر یک به تشریح عملکردهای گوناگون شرکت می‌پردازد.
طرحهای کسب و کار شرکت شامل ۸ قسمت اصلی می‌باشد:
1- خلاصه اجرایی امکانسنجی بازار ، مدیریتی و معرفی شرکت
2- چشم انداز طرح کسب و کار، ماموریت و اهداف طرح زودبازده
3- تحلیل SWOT طرح کسب و کار
4- طرح و برنامه سازمان
5- طرح خدمات
6- طرح مخاطبین ( مطالعات بازار و امکانسنجی بازار )
7- طرح مالی ( مطالعات اقتصادی طرح توجیهی )
8- ضمائم

1- خلاصه اجرایی پروژه کسب و کار ، مدیریتی و معرفی شرکتبرنامه کسب و کار ( Business plan ) معمولاً با خلاصه اجرایی طرح ، که در آن نکات برجسته طرح مطرح شده است، آغاز می‌شود.
عناوینی که باید در این بخش مورد توجه قرار گیرند شامل موارد زیر می‌باشد:
1- اهداف و ضرورت ایجاد شرکت
2- بیانیه ماموریت/ ماموریت
3- کلیدهای موفقیت
4- تاریخچه شرکت
5- مدل عملیاتی مرکز (فرایند اجرایی)
6- مالکیت معنوی/ فکری
7- خدمات
8- نتایج مالی مورد انتظار
9- موقعیت محلی
2- چشم انداز طرح های کسب و کار، ماموریت و اهداف پروژه کسب و کار ( business plan )
1- چشم انداز طرح کسب وکار
2- ماموریت طرح
3- اهداف طرح کسبوکار ( business plan )
3- تحلیل SWOT طرح های کسب و کار
در این بخش از برنامه کسب و کار مهم‌ترین راهبردها و راهکارهای اولویت‌دار و عوامل حیاتی موفقیت در ایجاد و توسعه شرکت، بررسی و تحلیل قرار گیرد.
برای دستیابی به این مهم، ابتدا فرصت‌ها و تهدیدهای موجود در خارج از سازمان و در سطح کشور و سپس نقاط قوت و ضعف درون‌سازمانی مورد بررسی قرار گرفته، سپس با استفاده از یکی از فنون موجود در مدیریت راهبردی به نام تحلیل SWOT، مهم‌ترین راهبردها و راهکارها استخراج گردیده‌ است.
1- مهم‌ترین فرصت‌ها و تهدیدهای موجود در فضای کشور برای ایجاد شرکت
2- مهم‌ترین نقاط قوت و ضعف شرکت برای ایجاد واحدهای مشاوره
3- راهبردهای SO با توجه به نقاط قوت و فرصت‌ها
4- راهبردهای ST با توجه به نقاط قوت و تهدیدها
5- راهبردهای WT با توجه به نقاط ضعف و تهدیدها
6- راهبردهای WO با توجه به نقاط ضعف و فرصت‌ها
7- راهبردهای SWOT با توجه به نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدات
4- طرح و برنامه سازمان در طرح کسب و کار نمونه
طرح سازمان در طرح کارآفرینی موارد گوناگونی به شرح زیر را در برمی‌گیرد:1- معرفی تیم مدیریتی و تجربیات آنها
2- نمودار سازمانی و شرح وظایف
3- راهبردهای مدیریتی و شیوه‌های اداره سازمان
4- نحوه تعامل بخشهای مختلف شرکت
5- برنامه‌های استخدام و آموزش کارکنان
6- ضوابط پرداخت حقوق و مزایا
7- فهرستی از رویه‌ها، دستورالعمل‌ها و آیین‌نامه‌ها
8- نحوه بهره‌گیری از فنّاوری اطّلاعات در فرآیندهای سازمان
9- برنامه زمان‌بندی اجرای طرح و تعیین گام‌های اجرایی اولیه
۵- طرح خدماتدر این راستا شرح موارد ذکرشده زیر در یک پروژه کارآفرینی از اهمیت به‌سزایی برخوردار است:1- راهبردهای شرکت در ارائه خدمات
2- خدمات قابل ارائه توسط مرکز در هر یک از مراحل رشد و واحدهای مشاوره
3- بیان وجه تمایز خدمات نسبت به سایر شرکتها
4- راهبرد و برنامه‌های آتی جهت توسعه و ارتقای خدمات
5- تعرفه‌های تعیین‌شده و نحوه ارایه خدمات (با یارانه, رایگان,.....) و نحوه بازگشت این هزینه‌ها
6- نحوه تأمین خدمات (برون‌سپاری و درون‌تأمینی)
7- نحوه ارزیابی میزان اثربخشی خدمات
8- نحوه بهره مندی از فنّاوری اطّلاعات در ارایه بهینه خدمات
6- طرح مخاطبین ( مطالعات بازار و امکانسنجی بازار )
این طرح انواع، گستره و مشخصات مخاطبان احتمالی شرکت را بیان نموده و شامل فهرستی تفصیلی از بخش‌بندی مخاطبان، تجزیه و تحلیل آنها، نیازسنجی و... خواهد بود. این طرح می‌تواند در موفقیت شرکت نقشی حیاتی ایفا کند.1- بخش‌بندی مخاطبان
2- نیازهای مخاطبان
3- شیوه پذیرش و ارزیابی بنگاهها
4- شیوه ارزیابی عملکرد بنگاهها
7- طرح مالی ( مطالعات اقتصادی طرح توجیهی )
مهم‌ترین عناوینی که در بخش مالی برنامه کسب و کار شرکت مطرح می‌باشند، عبارتند از:1- شاخص‌های مالی کلیدی
2- منابع و موارد استفاده از سرمایه
3- تجزیه و تحلیل نقطه سر به سر
4- تجزیه و تحلیل نسبت‌های تجاری
5- بیانیه سود و زیان پیش‌بینی‌شده
6- بیانیه جریان نقدینگی
7- ترازنامه
8- بیانیه درآمد و طرح‌های بلند مدت
9- طرح خرید (مواد اولیه و تجهیزات)
10- مدیریت وام
۸- ضمائمضمائم برنامه کسب و کار به قرار ذیل می‌باشد:
1- کاربرگ‌های اجرایی
2- اسناد و مدارک پشتیبانی
3- در صورتی که قبلاً امتیازی کسب شده، آماده‌ کردن یک نسخه از قرارداد اعطای امتیاز و تمام مدارک پشتیبانی که توسط امتیازدهنده تهیه شده است.
4- یک نسخه از مجوزها و دیگر مدارک قانونی
5- یک نسخه از مشخصات سرمایه‌گذارهای اصلی
6- یک نسخه از مشخصات مؤسسان و مدیران مرکز
7- رونوشت نامه‌های درخواست از طرف متقاضیان خدمات مرکز
8- یک نسخه از موافقتنامه‌ها و قراردادها با سرمایه‌گذاران
9- اساسنامه
10- رویه‌ها، دستورالعمل‌ها و آیین‌نامه‌ها
11- برنامه زمانبندی اجرای طرح و انجام فعالیتها
ارسال شده توسط احمد محمدی | 6 01, 2014 | بازدید‌ها (1945)
 

چكيده

برای استقرار ERP در یک سازمان باید مراحل 1- امکان سنجی و مطالعات مقدماتی 2- مطالعات تفصیلی 3- ارزیابی و انتخاب تامین کننده و4- اجرای سیستم ERP، گذرانده شود تا به یک پیاده سازی موفق دست یابیم. در گذشته سیستمهای   ERP در صنایع بزرگتری مانند خود رو سازی ها استفاده می شدند. هرچند استفاده از ERP تغییر یافته و به طور وسیعی جامع شده است، امروزه این واژه می تواند درهر نوعی از سازمان ها باشد، بدون اینکه به آن صنعت خدشه ای وارد سازد. شرکتهای زیادی در سطح جهان وجود دارند که نرم افزار ERP را            می فروشند.  ERP هر شرکت کارایی و هزینه متفاوتی در بر دارد.  برای داشتن یک پیاده سازی موفق، ابتدا هر شرکت باید به ارزیابی ERP  مناسب با شرکت خود بپردازد و بهینه ترین آنها را که هدف شرکت را برآورده می سازد خریداری نمایند. وزارت بازرگانی به عنوان اولین سازمانی که موفق به پیاده سازی ERP در ایران شده است، ابتدا به ایجاد یک گروه ارزیابی ERP نمود. شرکت TEC که این وظیفه را بر عهده داشت، حدود یکسال به بررسی و ارزیابی  ERP های شرکت های مختلفی مانند Oracle , SAP و...  پرداخت تا از بین آنها ERP مناسب را که بر سازمان تاثیر گذار است را انتخاب کند. این مقاله سعی دارد به بررسی معیارهای انتخاب پروژه ERP که از طرف شرکت TEC  در وزارت بازرگانی صورت گرفت، بپردازد.

 

 

کلمات کليدي: وزارت بازرگاني - ارزيابي و انتخاب- فناوري اطلاعات و ارتباطات- شرکت TEC،

 

             

 

 

 

 

 

 

1-    مقدمه

ERP مخفف كلمات Enterprise Resource Planning است و Enterprise   مهمترين بخش آن است.  در واقع ERP تلاش مي كند تا تمام دپارتمان ها و فعاليتها بر روي يك نرم افزار هدايت كننده به صورت متمركز و يكپارچه قرارگيرد.

ERP  یک تفکر، فناوری و سیستمی برای مدیریت موثرتر تمام منابع در یک سازمان است که این مدیریت از طریق اتوماسیون و یکپارچه کردن تمام فرآیندها و در نتیجه بالا بردن کارایی سازمان است. ERP یک راه حل مبتنی بر فناوری اطلاعات است که تمام منابع سازمان را توسط یک سیستم به هم پیوسته با سرعت، دقت و کیفیت بالا در کنترل مدیران سطوح مختلف سازمان قرار می دهد تا بطور مناسب فرآیند برنامه ریزی و عملیات سازمان را مدیریت نمایند.دستاوردهای ERP فراتر از بهبود موقعیت فعلی بوده و هدف اصلی آن تامین نیازهای دراز مدت سازمان وتوانمند نمودن آن در حوزه های مختلف  می باشد[4].

زماني‌كه سازمانها تصميم مي‌گيرند سيستم   ERP  را پياده كنند با كارساده‌اي روبرو نيستند و با تنوع گسترده نرم افزارهاي دردسترس ERP، مشخص كردن بهترين سيستم كه مطابق با خواسته هاي سازمان باشد، كار سختي است و ممكن است فرايند ارزيابي و انتخاب سيستم برنامه‌ريزي منابع سازمان، زمان زيادي را به خود اختصاص دهد. خيلي از سازمانهايي كه بدون دقت نرم افزار ERP را تهيه مي كند در طي پياده سازي با مسائل جدي و حادي مواجه مي شوند، مسائلي‌كه با ارزيابي اصولي امكان جلوگيري از آنها وجود دارد. از آنجائيكه فرايند ارزيابي و انتخاب هيچ دو سازماني يكسان نيست و بر اساس ويژگيهاي داخلي و شرايط خاص سازماني متفاوت است بررسي كارهايي كه در اين زمينه انجام شده است، بي فايده نخواهد بود. از آنجا كه سيستمهاي اطلاعاتي به عنوان يكي از مهمترين سيستمهاي موجود در حوزه علوم كامپيوتر از نقش ويژه و استراتژيكي برخوردار هستند و به همين جهت در سالهاي اخير تحقيقات فراواني در اين زمينه از علوم فني و مهندسي انجام گرفته است و در حالي كه فعاليتهاي گسترده اي در زمينه پياده سازي سيستمهاي اطلاعاتي صورت گرفته است ولي در زمينه ارزيابي و انتخاب آنها كارهاي علمي تحقيقاتي زيادي انجام نشده است [7].

آلانبای، محقق ترکیه ای برای انتخاب سیستم برنامه ریزی منابع سازمان با مطالعات میدانی و مشاهدات به یکسری معیار ارزیابی رسید که  می توان آنها را در سه گروه معیارهای مربوط به فروشندگان، معیارهای مربوط به کاربران و معیار های فنی و تکنولوژیکی طبقه بندی کرد. وی برای ارزیابی سیستم مناسب از فرایند تحلیل سلسله مراتبی[1] استفاده کرد .[7] همچنين در بعضي از وب سايت ها به سازمانها کمک  می شود تا نرم افزاری تائید شده برای برطرف کردن نیازهایشان انتخاب کنند]7.[ چان چین وی و همکارانش در سال 2004 با استفاده از MADM[2] چهارچوب مفهومی جدیدی برای انتخاب ERP مناسب ارائه دادند[7]. يكسال بعد چان چین وی و همکارانش با بهبود مدل قبلي خود یک رویه سیستماتیک برای ساختار هدفمند انتخاب ERP با استفاده از تکنیکAHP ارائه کردند[7]. مدل ارائه شده جکیوز وروایل[3] و همکارانش، فرایند تهیه و خريد نرم افزارERP را در 6 مرحله برنامه ریزی، جستجوی اطلاعات، انتخاب اوليه، ارزیابی گزینه ها، برگزیدن و در نهایت مذاکره تشریح می‌کند[7]. سی استفانو ضمن تاکید فراوان به اهمیت انتخاب ERP مناسب، یک چهارچوب مفهومی[4] برای ارزیابی نرم افزار ERP پیشنهاد داد. سی استفانو معتقد بود که برای ارزیابی و انتخابERP دو گروه معیارهای استراتژیکی و عملیاتی را باید در نظر گرفت.[7] همچنين لي لانگ نیز یک سیستم پشتیبانی تصمیم‌ با در نظر گرفتن معیار های کمی وکیفی مختلف برای انتخاب مناسب ترین سیستم تولید یکپارچه کامپیوتری طراحي كرد. در پژوهش وي فرایند انتخاب سیستم تولید یکپارچه کامپیوتری در چهار مرحله با استفاده از فرایند تحلیل سلسله مراتبی و دانش‌گرفته شده از داده ها و اطلاعات یک پایگاه داده صورت گرفت و در فرآیند ارزیابی معیارها از نرم افزار اکسل[5] استفاده شد .[7]

در کار تحقیقاتی دیگری که بسیار دقیق انجام شده است، ویژگیها و فاکتورهای حائز اهمیت ماژولهای ERP و بخشهای مختلف آن با جزئیات کامل به تفکیک هر بخش معرفی شده است و شامل ماتریس های مقایسات ارزیابیERP است که خبرگان در مورد تک تک این زیر معیارهای جزئی نظر داده اند[7]. همچنین در مطالعات ديگري كه توسط تانس و بورگن[6] انجام شده است، بخشهای مختلف سازمان، انتظارات و معیار های خاصی که از ERP در دپارتمان خود می خواهند و بسیار ویژه و خاص دپارتمان خودشان می باشند را لیست کرده اند، مثلا" در بخش منابع انسانی اینکه چه اطلاعاتی از پرسنل باید در سیستم لحاظ شود به عنوان یک معیار مشتری مدار مطرح شده است[7]. ژاویر برگس[7] و همکارانش هم یک روش پیشنهادی برای انتخاب ERP از طریق ویژگیهای سیستم و ترجمه نیاز های کاربران به احتیاجات سیستم ارائه دادند. کار آنها براساس همکاری های قبلی و موفقیت آمیزشان با سازمان های سایز متوسط در زمینه انتخاب بسته های نرم افزاری صورت گرفته است.[7] گسترش انفورماتیک در یکی از کاملترین مدلهای انتخابERP ضمن اشاره به اهمیت وجود فرآیند سیستماتیک انتخاب برای افزایش مزیت های رقابتی و رفع نقاط ضعف موجود سازمانی به منظور ایجاد بستر و پایه ای مناسب برای موفقیت در مرحله اجرا و نیز دستیابی به حداکثر میزان برگشت سرمایه، يك مدل 10 مرحله ای پیشنهاد می کند.[7]

·  سیستم کدگذاری : انتخاب یک سیستمERP با یک ساختمان جهت دار سیستم کد گذاری ،بهترین راه حل است.از طرف دیگر لازم است که آن یک پروتوکل تبدیل بین سیستم موجود و سیستم ERP تشکیل دهد.

·  فرایند کاری دارای موتور تازه : حل کردن معمای غیر قابل حل بهبود سیتم مشتری ، عامل مقابل دارای موتور تازه فرایند موجود برای اولین اجرای فرایندهای کاری دارای موتور تازه ، و سپس پیاده سازی یک سیستم ERP است.

·  اولویت پیاده سازی عامل ERP : شرکتها می توانند مطابق اولویت برای ارزیابی خودشان تصمیم بگیرند.یک اولویت درست می تواند عالیترین سود را برای شرکت و کاهش دوام شرط مورد بحث تهیه کند.

·  بهبود سیستم نیاز مشتری : عامل بهبود سیستم نیاز مشتری از یک سیستم ERP در حال توسغه تنها کاهش پیاده سازی قیمت نیست و اما اجرای پیاده سازی پیچیده است.

·  وظایف شریک: در پیاده سازی ERP، بالاترین پشتیبانی سازماندهی برای موفقیت ضروری است.ارتباط موثر و توانایی آشکار در تضمین موفقیت پیاده سازی تعیین کننده هستند.

·  نقشهای مشاور : در پیاده سازی ERP ، قرارداد پیاده سازی با مشاور پیاده سازی امضا می شود که باید به طور واضح تعهدات مشاور تعیین شود.

·  سطح کارایی زیر قراردادها: پیاده سازی ERP باید همه شرکت کننده ها را در ساختمان پشتیبانی زنجیره ای برای بالا بردن سودهای شریک ملاحظه کند.

موضوعات مطرح شده بالا فقط مشکلات پیاده سازی ERP نیستند ،اما همچنین موضوعات به وسیله فروشنده ERP پوشیده می شود. [9]

ماژولهای اصلی مورد استفاده در این سازمان عبارتند از کنترل پروژه، نیروی انسانی ، مدیریت مشتری، مدیریت زنجیره تامین ،تولید،مالی.

در این مقاله پس‌ از ارائه توضيحاتي‌ درمورد تعاريف، مفاهيم و خصوصيات سیستمهای برنامه ريزي سازمان،  ابتدا به بررسی متدولوژی شرکت TEC پرداخته، سپس تعدادي معيار يا شاخص که در فرايند ارزیابی و انتخاب  ERPدر وزارت بازرگانی  مي‌توانند مهم و موثر تلقي شوند مورد شناسايي قرار گرفته، در نهايت به تاثیری که امروزه این فرایند در وزارت بازرگنی گذاشته است می پردازیم.

                                           

2-    فرآيند گام به گام انتخاب ERP  مناسب در وزارت بازرگانی

انتخاب ERP دارای اهمیت بسزایی است و عوامل زیر را سبب می شود:

  1. کاهش ریک درانتخاب نرم افزار اشتباه
  2. کاهش ریسک در عدم موفقیت پیاده سازی
  3. فراهم سازی بستر مناسب برای تیم تصمیم گیرنده به منظور توجیه منطقی واصولی تصمیمات اتخاذ شده
  4. کاهش کلی هزینه های مالکیت و نگهداری[4] .

به طور کلی برای  شروع فعالیت درخصوص ERP در هر سازمانی می بایست قبل از انعقاد قرارداد، فعالیتهای ذیل انجام شود.

–        تهیه برنامه (plan) پروزه (تا  مرحله انعقاد قرارداد)

–  تامین  نیروی انسانی وآموزش تیم درگیر در پروژه با مفاهیم کلی وفازهای اجرایی یک پروژه  ERP

–        شناخت وضع موجودكسب و كار(AS IS )

–        تهیه فهرست مقتضيات (TO  BE)

–        تعیین  (برآورد) منابع   وزیر ساختهای مورد نیاز پروژه(سخت افزار، شبکه ،......)

–  امكان سنجي وانتخاب Vendor (از طریق متدولوژیهای معتبر در دنیا)  با توجه به موارد فوق [8].

 

 

برای ارزیابی و انتخاب ERP  یک  فرایند گام به گام پیشنهاد می شود. اين فرآيند گام به گام  با تشكيل يك تيم تخصصي و كارامد (تركيبي از مديران ارشد، مديران مالي، كارشناسان فناوري اطلاعات و ارتباطات و متخصصان سيستم)كه نیازهای کاربران را در طی جلسات ارائه و جلسات محاوره ای جويا مي شوند، شروع شده و در ادامه با شناخت و بهبود منابع سازمان مخصوصاٌ منابعي كه به عنوان مزيت رقابتي شناخته مي شوند بايد به فضاها و جنبه هایی از سازمان كه برای رشد و پیشرفت کسب و کار حیاتی ترند، توجه شود.

در گام بعدي بررسي مي شود كه آيا سازمان به بلوغ كافي و آمادگي كامل براي پياده سازي ERP رسيده يا نه ؟ در صورت مثبت بودن در گام بعد بايد با بررسي و تحقيق بيشتر و ايجاد يك طوفان مغزي معيار هاي ارزيابي مشخص شوند. سپس با شناسايي‌گزينه هاي برتر به رتبه بندي و اولويت دهي آنها با استفاده از روشهاي تصميم گيري چند معياره فازي پرداخت و پس از تحليل و جمع بندي، مذاكره و عقد قرارداد در دستور كار قرار گيرد[8].

 

 

 

 

 

 

3-متدولوژی شرکت TEC

بیش از %50 پروژه های پیاده سازی ERP  در سطح دنیا به شکست می انجامد. هر سازمانی با توجه به شرایط اختصاصی خود باید ERP خاص خود را خریداری نماید، زیرا انتخاب این سیستم بدون در نظر گرفتن برخی الزامات کاری در  سازمانها باعث انتخاب یک نرم افزار می شود که نه تنها سازمان را به هدف خود یعنی افزایش بهره وری نمی رساند بلکه کمترین هزینه اش برای سازمان مربوطه از دست دادن مبلغی است که صرف خریداین نرم افزار نموده است.[4] در نتیجه برای داشتن یک پیاده سازی موفقیت آمیز، شرکتهایی در سراسر دنیا به کار ارزیابی نرم افزار مشغول هستند و با بررسی تمامی جنبه ها و عوامل موثر در سازمان ، ERP مناسب برای آن سازمان را انتخاب می کنند.

 

نخستین کاری که این شرکت انجام داد ، تهیه کارتهای فرایندی  بود که به شرح فعالیتهای در حال اجرای  آن فعالیت در سازمان می پرداخت.

یک فرایند مجموعه ای از چندین زیر فرایند و فعالیت است که در ارتباط با همدیگر هدف خاصی را دنیال می کند.برای تجزیه و تحلیل از چندین کارت استاندارد استفاده می کنیم و یک فرایند ،زیر فرایند و یا فعالیت را در کارت مربوطه وارد می نماییم که یکی از این نوع کارتها کارت فعالیت می باشد.

این کارت ها شامل موارد زیر است :

v      اهداف

v      جریان کاری

v      ورودی ها

v      خروجی ها

v      ارتباطات(ورودی)

v      ارتباطات (خروجی)

v      منابع

v      دیاگرام AS-IS  (آنچه که در حال حاضر در جریان است):

v      قواعد کاری فعالیت ها

شركت TEC( Technology Evaluation Center )در بين مشاوران، فروشندگان نرم‌افزار و تصميم‌گيرندگان در حوزه IT در سراسر دنيا از شهرت خوبي برخوداراست و از معدود مراكزي است كه اطلاعات بي طرف و مورد نياز را در قالب white paper ، case study وتعاملات تحقيقاتي در اختيار كاربران قرار مي دهد. شركت TEC سيستم پشتيبان تصميم گير (DSS) تهيه مي‌كند كه كارفرمايان را قادر مي‌‌سازد تا محصولات نرم‌افزار مناسب احتياجات كسب و كار و سيستم‌هاي مناسب شركت خود را بطور واقعي شناسايي كنند. شركت  TEC يك پايگاه معتبر دانش تمام فروشندگان و محصولات آنها در زمينه

Enterprise Resource planning )  ERP-1)

2- Supply chain management ) SCM)

3- Customer Relationship management ) CRM)

4- Business Intelligence )    BI)

5- Radio Frequency Identification )RFID)

و يك ابزار پشتيبان تصميم‌گيري بنام TESS (سيستم پشتيبان از ارزيابي تكنولوژي)‌ را دارد كه به وسيله اين موتور تجزيه و تحليل قوي مي‌تواند:

- تحقيقات علمي

- گزارشات مقايسه

- ابزار انتخاب

- مشاور خدمات

را به مشتریان خود ارائه ‌دهد.

TEC پذیرفت تا با بکارگیری سیستم Knowledge Base خود، شرکت راهبر را در خصوص انتخاب سيستم ERP وزارت بازرگانی یاری دهد[1].

شرکت TEC دارای یک Data Base قوی و غنی از قابلیت هایی که نرم افزارهای مختلف عرضه شده در دنیا دارد.شرکت TEC دارای یک سری تعاریف برای خود می باشد که champion  ها متوجه نمی شوند.شرکت TEC  سوالاتی برای champion ها فرستاده و می گوید به سوالات من پاسخ بده، این پرسشنامه ها همان Activity card ها هستند، وقتی پاسخ داد، این پاسخها اولویت نیازها در سازمان را مشخص می کنند یعنی مشخص می شود که کدام Activity دارای اهمیت بیشتری است. از سوی دیگر شرکت TEC یک سری سوال نیز برای  Vendorهای نرم افزار می فرستد.با این کار توانایی های هر نرم افزار را در می یابد و می فهمد که نرم افزار هر شرکت تا چه حد از نیازهای سازمان شما را برآورده می کند. اینها بر اساس BPM  انجام شده می گویند کدام شرکت فروشنده برای سازمان شما مفید تر است و نرم افزارش کارایی بیشتری برای سازمان شما دارد.

در متدولوژی شرکت TEC ، جمع آوری نیازمندیها و تهیه RFI در راس کار قرار داردکه در پاسخگویی به Activity Card ها به وجود   می آیند. چون شرکت TEC یک شرکت کانادایی است،نیاز به ترجمه داده ها دارد. شرکت راهبر که در این امر با شرکت TEC همکاری دارد،پس از تهیه یک لیست بلنداز نیازمندیها و انتشار RFI به جمع آوری RFI ها و تهیه لیست کوتاه تر می پردازد.در این مرحله یک Demo از لیست کوتاه تهیه می کنند و در اختیار خریدار قرار می دهند. Champion ها پس از مشاهده آن، به انتخاب یکی از نرم افزار های موجود می پردازد. در هر کدام از این مراحل گزارش کار به همراه ترجمه داده ها به اطلاع شرکت TEC می رسد.

پس از گذر از این مراحل که با کمک شرکت راهبر صورت می گیرد به مرحله خرید ERP می رسیم که در این مرحله vendor ها به ارائه مشخصات ERP  های خود پرداخته و مزایا و کارکرد های آنها را توضیح می دهند.سپس شرکت TEC ERP, مناسب خود را  به مشتریان خود معرفی می کند.از آنجایی که امر خطیر انتخاب ERP مناسب سازمان ها بر عهده این شرکت است، TEC به جمع آوری و تحلیل RFQ ها پرداخته و با بررسی هر چه بیشتر به مذاکره با فروشندگان می پردازد.

در نهایت شرکت TEC به عنوان یکی از بزرگتری و با تجربه ترین مشاوران نرم افزار در سراسر دنیا ، فروشنده نهایی را انتخاب می کند.

 

می توان خصوصیات روش انتخاب ERP متعلق به شرکت TEC را این چنین عنوان کرد :

·  یک ابزار با پایگاه دانش معتبر شامل اطلاعات تمام فروشندگان برای پشتیبانی تصمیم گیری

·         روش مبتنی بر فرایند

·         بی طرفی

·         کاهش زمان دریافت

Ø      صرفه جویی در هزینه می کنند:

v      هزینه تهیه

v      هزینه های مربوط به زمان مورد نیاز برای تصمیم گیری درست

Ø      در منابع صرفه جویی می کنند:

v      کاهش تعداد افراد مورد نیاز برای تحقیق

v      کاهش منابع مورد نیاز برای آموزش پرسنل شما در مرحله انتخاب

·  پایگاه دانش TEC به وسیله اطلاعات فروشندگان که بیش از 3800 پرسش از آنها اخذ شده ساخته شده و بیشتر آنها 2تا 3 ماه طول کشیده ت اکامل شوند.

·  RFI ها خیلی جامع هستند و تلاشهای صرف شده توسط TEC برای ساختن معیار ها در میزان وقتی که در اطلاعات وجود دارد منعکس شده است[4].

 

 

4-فرآیند انتخاب ERPدر وزارت با زرگانی

استفاده از سیستمهای یکپارچه برنامه ریزی منابع سازمان در سازمانهایی که پیچیدگی ارتباطات و فرایندهای سازمانی وجود داشته و مدیریت منابع موجود اهمیت فراوانی دارند رو به توسعه است. بر این اساس مقرر شده است وزارت بازرگانی و تشکیلات وابسته از سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان ERP استفاده نمایند. از طرفی انتخاب ERP مناسب از مشغله هایی است که وزارت بازرگانی با آن درگیر بوده و در پی آن بوده است تا با انتخاب یک راه حل مناسب در حوزه ERP بتواند از انتخاب مناسب  ERPو زیانهای جانبی آن جلوگیری نماید[1]. وزارت بازرگانی به عنوان اولین دستگاه اجرایی کشور با شناخت این نیاز اقدام به تعریف پروژه ERP Selection که به عنوان فاز ابتدایی استقرار سیستمهای برنامه ریزی منابع سازمان می باشد نموده، که در طی آن ضمن شناخت دقیقی از فرایند های سازمان، بهترین سیستم ERP موجود که نیازمندیهای سازمانی را پوشش می دهد انتخاب می گردد[2] . در این پروژه که حدود یکسال به طول می انجامد شرکت خدمات انفورماتیک راهبر به همراه شرکت TEC عهده دار این امر هستند.

پروژه ارزيابي و انتخابERP وزارت بازرگاني پس از برگزاري مناقصه و بررسي وضعيت شركتهاي حضور يافته، با توجه به فعاليتهاي انجام شده در شركت راهبر و توان تخصصي موجود به اين شركت واگذار شد. در اين پروژه ضمن بررسي وضعيت فرآيندهاي وزارت بازرگاني،‌ مدل فرآيندي وزارت بازرگاني تهيه شده و وضعيت موجود مورد تحليل قرار مي‌گيرد. بر اساس وضعيت موجود فرآيندها و پس از تكميل فعاليتهاي كارشناسي مربوطه نوعي از سيستم هاي برنامه‌ريزي منابع سازمان كه با الزامات و نيازمنديهاي وزارت بازرگاني انطباق داشته باشد انتخاب شده

و پيشنهاد مي‌شود. تهيه مدل فرآيندي وزارت بازرگاني ضمن كمك به انتخاب ERP مناسب، در فاز پياده سازي سيستم نيز بكار خواهدرفت از حجم زیادی از فعالیتهای توسعه ERP خواهد کاست.  براي انتخاب ERP با توجه به شرايط وزارت بازرگاني معيارهاي زير مورد نظر  خواهد بود:

Ø      میزان پوشش دهی وظایع کاکردی اصلی وزارت

Ø      میزان تامین یکپارچگی کارکردها،فرآیند ها و جریان اطلاعاتی وزارت

Ø      توانمندی شرکت پیاده سازی کننده وپشتیبانی دهنده ماژولهای تشکیل دهنده ERP

Ø      قابليت به روز رساني ERP

Ø       ميزان سرمايه‌‌گذاري بهينه با توجه به شرايط و محدوديت‌هاي سازمان

Ø   ميزان به‌روز بودن و انطباق با آخرين دستاوردهاي فناوري اطلاعات ،قابليت ها و خدمات قابل ارائه:

·  بررسي وضعيت موجود وزارت بازرگاني در حوزه فرآيندهاي سازماني وزارت و تشكيلات وابسته

·          استخراج فرآيندهاي کاري

·          بررسي فرآيندهاي استخراج شده و نهايي کردن آن با وزارت بازرگاني در سطوح زير

*      سطح اول: فرايندها (Process)

*      سطح دوم : زير فرايندها (Sub Process)

*      · سطح سوم : فعاليتها (Activity)

·      پيشنهاد ERP مورد نياز و مشخصات فني لازم[1] . 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

پیوست1

 شركت تكنولوژي ايولويشن سنترز ( http://www.technologyevaluation.com/(TEC

يكي از منابع پيشگام در اينترنت براي مشاوره در ارزيابي ميباشد. TEC از سال 1993 در انتخاب نرم افزار، بمنظور كاهش هزينه، ريسك و زمان انجام اين فرايند، ارايه خدمات مينمايد. اين شركت صاحب 22 پايگاه ارزيابي تكنولوژي آن لاين از موضوعاتي نظيرERP ، CRM ، SCM  تا BI شامل هزاران معيار با جزئيات، در مورد 500 راه حل تكنولوژي ميباشد. از پايگاه اينترنتي شركت TEC ماهيانه بيش از 5/1 ميليون نفر بازديد ميكنند. از جمله هر ماهه معادل چندين ميليون صفحه از آن مورد بازديد مديران ارشد، مديران تكنولوژي، مشاورين و كارشناسانIT قرار ميگيرد.

 تعهدات شركت TEC در مقابل تصميم گيران راجع به IT بشرح زير است :

      1 -  TEC اطلاعات بيطرفانه، سهل، قابل مقايسه و قابل استفاده توسط كاربران فني و غير فني، راجع به محصولات نرم افزاري را از طريق اينترنت تامين ميكند. اطلاعات راجع به محصولات مختلف بر پايگاهاي دانش موجود در TEC متكي است و به اين منظور طراحي شده است كه كاربران را براي تصميم گيري بر يك ليست كوتاه توانمند نمايد. سايت : www.erpevaluation.com  را ملاحظه فرماييد .

      2 –  TEC خدمات دانش محور براي انتخاب، به مشترياني نظير توانير كه نيازمند كمك سيستماتيك در انتخاب ميباشند، ارايه مينمايد. روش منحصر بفرد TEC تركيبي از متدولوژي اثبات شده ، تكنولوژي ابداعي تصميم گيري و مشاورين با تجربه ميباشد. سايت www.tech-eval.com را ملاحظه فرماييد.

کليه دستگاههای اجرايي و شرکتهای دولتی عرضه کننده خدمات به افراد و بنگاهها مکلفند برای بهينه سازی رويه ها و فرايندهای اداری و تجاری و ساختارهای داخلی خود ، عمليات بازبينی داخلی و بهينه سازی ( BPR ) با محوريت راه حلهای مبتنی بر معماری فناوری اطلاعات و ارتباطات را با توجه به سند دولت الکترونيکی تا پايان سال 1384 آغاز کنند . برنامه ريزی اجرايي اين عمليات بايد به گونه ای باشد که به روندادهای اصلی آن مشتمل بر طرح های جامع به کارگيری فناوری اطلاعات و ارتباطات در داخل دستگاهها و برنامه ريزی منابع سازمانی ( ERP ) به ويژه در مورد زير سيستمهای ارايه خدمت به شهروندان و تعاملات الکترونيکی تا پايان سال 1385 در دسترس و عملياتی باشد .

 

 

5-نتیجه گیری

 در اين مقاله نشان داده ایم که برای داشتن یک پیاده سازی موفق ERP ، لازم است که انتخاب صحیحی از آن داشته باشیم ابتدا به بررسی متدولوژی شرکت TEC پرداختیم ، سپس با ارزیابی متدولوژی این شرکت به  تعدادي معيار يا شاخص که در فرايند ارزیابی و انتخاب   ERP در وزارت بازرگانی  مي‌توانستند مهم و موثر تلقي شوند مورد شناسايي قرار دادیم..

از آنجا که در زمینه ERP تحقیقات فراوانی انجام گرفته است و این تحقیقات بیشتر در زمینه مبانی، تئوری و مفاهیم برنامه‌ریزی منابع سازمانی و پیاده سازی آن صورت گرفته است، لزوم تحقیقاتی اصولی و علمی در زمینه انتخاب و بومی سازی سیستم ERP به ویژه درکشورعزیزمان ایران احساس می‌شود .

امید است تا با بهره گیری از این تکنولوژی، ایران نیز به عنوان یکی از استفاده کنندگان موفق ERP در سطوح اول جهان قرار گیرد.

تشكر و قدر داني

در اينجا برخود واجب مي دانم كه از زحمات و مشاوره هاي استاد گرامي جناب آقاي دكتر امیر محمد نیکجو و جناب آقاي حکمت كمال تشكر را داشته باشم.

معرفي مطالعه موردي

وزارت بازرگانی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مراجع و منابع

 

 [1] " پروژه ارزیابی وانتخاب ERP وزارت بازرگانی"، 

 www.raahbar.com/artiles Available on http://

ERP "اولین جلسه هماهنگی مدیران و کارشناسان خبره وزارت بازرگانی در اجرای پروژه [2]

1 آبان 1386

Available on http://AFD.moc.gov.ir

 

[3] Available on http://www.erpiran.com

 [4]احمد سلیمانی ."انتخاب نرم افزار ERP  در وزارت بازرگانی". دومین همایش تجربیات پیاده سازی سیستمهای برنامه ریزی منابع سازمان. دانشگاه علم وصنعت ایران.29 و 30 آبان 1386

Available on http://www.irerp.com

  [5] "استراتژی های بهره گیری از سیستم برنامه ریزی منابع سازمان ERP".17 آبان 1386

 Available on http://www.boshra.ir/

 

[6] شهناز پیروزفر." اصول ERP "

Available on http://www.tolueco.com

 

 [7] محمد امير نيکجو، مسعود مصدق خواه." کاربرد روش های TOPSIS فازی و برنامه ریزی آرمانی برای ارزیابی و انتخاب یک سیستم ERP[8] مناسب" 

 

[8] فروغ فرشیدفر. "مراحل پیاده سازی راه حل برنامه ریزی منابع سازمان
ERP Implementation ". 14/11/ 86

 

[9] Jyh-Biu yang , Chih-Tes wu, Chaiang-Huai Tsai.” Select of an ERP system for a construction firm in Taiwan: A case study”. Accepted 7 February 2007



[1] AHP

[2] Multi Attribute Decision Making

[3] Jacques Verville

[4] Conceptual  framework

[5] Excel

[6] Enar A. Tunc  and Ronald L. Burgoon

[7] Xavier Burgues , Xavier Franch, Joan Antoni Pastor

[8]  Enterprise resource planning

 
ارسال شده توسط احمد محمدی | 6 01, 2014 | بازدید‌ها (5327)

نقش ERP در بهره وری سازمانی

نقش پياده سازي ERP در بهبود و افزايش بهره وري سازماني

سعيد رضائيان

كارشناس سيستم و مدير پروژه هاي فن آوري اطلاعات

 

واژه هاي كليدي :

بهره وري سازماني ، فن آوري اطلاعات (IT) ، برنامه ريزي منابع سازماني (ERP)

 

چكيده :

در خصوص تأثير متغيرهاي سازمان در بهره وري ، مطالعات متعددي انجام پذيرفته و سهم و درجة تأثير هر يك از متغيرها بر سطح بهره وري مورد بررسي قرار گرفته است .

يكي از متغيرها و يا عوامل سازماني مؤثر بر بهره وري روش انجام كار است                          (Work Method) . در كلية تحقيقات بهره وري سازماني ، همة محققين به اين نتيجه رسيده اند كه روش انجام كار يكي از متغيرهاي مؤثر در بهره وري است و از نظر آماري همبستگي شديدي بين ارتقاء بهره وري و اصلاح روش انجام كار به ثبوت رسيده است .

طبق تحقيقات به عمل آمده در دانشگاه دال حوز كانادا ، 6 % عملكرد سازمان ها مربوط به مهارت كاركنان ، 9 % مرتبط با تعهد كاركنان و 85 % آن نيز به ساختارها ، سيستم ها و روش‌هاي انجام كار مربوط مي شود .

خوشبختانه با پيشرفت روز افزون فن آوري اطلاعات (Information Technology) و به خصوص صنعت نرم افزار ، بخش عمده اي از مباحث مرتبط با سيستم ها و روش هاي انجام كار متحول گرديده است . امروزه در سازمان ها با تنوع وسيعي از سيستم هاي وابسته به IT مواجه هستيم كه هر كدام بر حوزه و بخش خاصي از فرآيند تجاري متمركز شده و ابزاري قدرتمند را براي مديريت فراهم كرده اند .پياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع سازماني (ERP:Enterprise Resource Planning) ، به عنوان ابزار توانمند ساز سازماني ، نه تنها به بسترسازي ساختار سازماني و فرآيندهاي كاري (فروسيستم ها) توجه دارد كه بسترهاي فرهنگي اجتماعي و اقتصادي (فراسيستم ها) سازماني را نيز مورد توجه قرار مي دهد .

امروزه در طراحي سازمان هاي اطلاعات محور ، از ERP به عنوان ابزاري كه بهره مندي از آن نتايج تبعي بسيار را شامل افزايش شفافيت ، كاهش هزينه ها ، كاهش خستگي نيروي كار ، ايجاد محيط كار مناسب ، ارتقاء مهارت هاي شغلي كاركنان و مديريت ، اصلاح روش‌هاي انجام كار و . . . به همراه دارد ، ياد مي شود . به ديگر سخن ، با پياده سازي ERP در سازمان ، شرايط عرضه عملكرد خوب در سازمان فراهم مي آيد كه اين خود اساس مديريت بهره وري را شكل مي دهد .

در اين مقاله به ERP به عنوان سيستم با مديريت يكپارچه بر كلية منابع يك سازمان پرداخته خواهد شد و نقش پياده سازي ERP در حذف فعاليت هاي بدون ارزش افزوده ، افزايش راندمان و بهره وري در سازمان اشاره مي شود .

اهداف تحقيق

در دنياي امروز مديريت بدون استفاده از ابزارها و راهكارهاي مناسب و متكي بر فناوري مدرن روز ، كاري بس دشوار مي باشد . سيستم هاي مبتني بر فن آوري اطلاعات (Information Technology) كه در يكي دو دهة اخير رشد چشمگيري را طي نموده اند از جمله ابزارهاي مديريت و برنامه ريزي مي باشند كه حوزه‌هاي وسيعي را تحت پوشش خود قرار داده اند .

سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان (ERP:Enterprise Resource Planning) نمونه اي از اين قبيل مي باشند كه در چند سال اخير در كشور ما مورد استقبال فراوان قرار گرفته و به عنوان راه حل معضلات و مشكلات سازمان ها و اصلاح روش‌هاي انجام كار از آن ياد مي شود .

مطابق تعريف سازمان بين المللي كار (ILO) نتايج ناشي از بررسي روش هاي انجام كار                          (Work Method) ، اهداف مندرج در ذيل است1 :

1-    ساده تر كردن كارها

2-    مؤثرتر كردن كارها

3-    تقليل هزينه ها

4-    كاهش كل زمان انجام كار

در اين مقاله سعي گرديده است با به خدمت گرفتن واژگان و ادبيات حوزة مهندسي صنايع و فن آوري اطلاعات به موضوع نقش مؤثر كاربرد ERP در محيط كسب و كار پرداخته شود و امكان تحقق اهداف فوق به كمك ERP مورد مداقه قرار گيرد و نتيجه تبعي بهبود و افزايش بهره وري در سازمان به كمك تغيير روش ها و ايجاد شرايطي براي عرضة عملكرد خوب در سازمان مورد بررسي دقيق واقع گردد .

 

روش تحقيق

روش تحقيق اين مقاله ـ اساساً مبتني بر روش تفكر عميق ( Deep Thinking) استوار است و حاصل تجربيات عملي سيزده سالة نگارنده در زمينة كارشناسي ، تحليل سيستم ها و مديريت پروژه هاي فن آوري اطلاعات در بخش صنعت و خدمات مي‌باشد. در اين روش محقق فكر و انديشة خود را و نيز منظرگاهي كه او از آن جايگاه به حوزة مسأله مي نگرد ، تشريح مي نمايد .

 

همچنين از مطالعات كتابخانه اي و جستجوي اينترنتي نيز براي ارائة برخي نكات سود برده شده است .

 

سازمان به عنوان يك سيستم اجتماعي ، مؤثر بر بهره وري ملي

نگرش روي سازمان ها ، به عنوان يك سيستم اجتماعي ، به مديران و مسئولان امر كمك مي كند تا سازمان ر ا در رابطه با همسازي و پاسخگويي مداوم به محيط بيروني مربوطه ، كارآمدتر كنند .

آقاي دكتر ناصر فقهي فرهمند در كتاب مديريت پوياي سازمان چنين مي گويند : ”لازمة دستيابي به چنين كارآمدي سازماني ، شناخت دقيق ويژگي هاي هر سيستم اجتماعي در رابطه با مسائل ساختاري و عملياتي ، فراهم ساختن محيط مساعد و روش هاي مناسب به آن ويژگي ها مي باشد 1 “ ايشان از جمله عوامل مهم مؤثر بر سيستم هاي اجتماعي را نهاده هاي فن آوري مي دانند كه با نوع فن آوري و شرايط فني سازمان ارتباط دارد و به نوع ساختار سازمان ، نحوة رهبري و سرپرستي مؤثر مي باشد . عدم رعايت تناسب بين نيازهاي فن آوري و نهاده هاي انساني و ساختاري موجب كاهش شديد بهره وري بدليل عدم به فعل درآمدن پتانسيل هاي موجود مي گردد .

لذا سازمان ها ناچارند كه عمل تطابق و هماهنگي خود را با تغييرات محيط خارجي به صورت مستمر و مداوم پيگيري نمايند .

در مطلبي ديگر به قلم دكتر ناصر ميرسپاسي در خصوص توسعة مجموعه هاي كسب و كار و توسعة منابع انساني به گزارشي از دانشگاه دال حوز كانادا اشاره مي شود كه در مارس 2005 منتشر شده است2 و طبق اين تحقيق فقط 6 % عملكرد سازمان ها مربوط به مهارت يا حتي انگيزة كاركنان ، 9 % مرتبط با تعهد كاركنان و 85 %‌ آن به ساختارهاي سازماني ، سيستم ها و روش ها مرتبط است .

بنا به اين دست آوردها و شواهد بسياري ديگر مي توان اذعان داشت كه براي دست يافتن به درجة بالاتري از توانايي ها در سازمان مي بايست همزمان و بطور مستمر ساختارهاي سازماني ، سيستم ها و روش‌هاي كاري به طور پايه اي بازنگري و در صورت لزوم تغيير يابند .

 


 

1- فقهي فرهمند ، 1381 ، صفحة 54

2- ميرسپاسي ، 1384 ، صفحة 67

 

جدول ذيل، نشان دهندة شرايط كاملاً متفاوت بين مقتضيات سازمان ها در گذشته و امروز مي باشد.

                        جدول شمارة 1 : مقايسه جهان ديروز با جهان امروز

امروز

ديروز

عوامل مقايسه

پيچيده

ساده

فن آوري

پيچيده، گسترده و الزامي

ساده و محدود

مقررات و قوانين

سريع و گسترده

كم و محدود

شتاب تغييرات

بدون محدوديت

مشخص و محدود

مرزها و قلمروها

سخت گير و جستجوگر

قانع

مشتري

گسترده و پيچيده

كم و محدود

رقابت

گروهي

فردي

تفكر و هدايت

 

منبع : پورشمس، اصول و فنون مستند سازي، 1382، ص 98 

ملاحظه مي شود كه سازمان هاي امروزي ناچارند كه عمل تطابق و هماهنگي خود را با تغييرات محيط خارجي به صورت مستمر و مداوم پيگيري نمايند و امروز ديگر سازمان ها را نمي توان فقط بر پاية اصول سنتي اداره و هدايت كرد .

 

بهره وري بعنوان يكي از معيارهاي اصلي سنجش و هدايت عملكرد سازمان ها

موضوع بهره وري ، موضوع پيچيده اي است كه خود عوامل بسياري را در بر مي گيرد . همچنين دربارة تعريف بهره وري اجماع نظر كلي وجود ندارد . تعاريف مختلفي از طرف كارشناسان و سازمان هاي مختلف بين المللي از جمله : سازمان بين المللي كار (ILO ، 1919 ) ، سازمان همكاري اقتصادي بهره وري اروپا        (EPA ، 1985) ، سازمان بهره وري آسيايي (APO ، 1961) ، سازمان ملي بهره وري ايران در سال 1370      (NIPO ، 1991) ارائه گرديده است كه مي توان گفت كاربردي ترين آنها ، تعريف سازمان ملي بهره وري ايران است : ” به حداكثر رساندن استفاده از منابع ، نيروي انساني ، تسهيلات و غيره به طريقة علمي ، كاهش هزينه هاي توليد ، گسترش بازارها ، افزايش اشتغال و كوشش براي افزايش دستمزدهاي واقعي و بهبود استانداردهاي زندگي ، آنگونه كه به نفع كاركنان ، مديريت و جامعه باشد“1.

همچنين پيتر دراكر (Druker) پاره اي از عوامل قابل اتكا بعنوان معيارهاي سنجش بنگاه هاي اقتصادي را در هزارة سوم كسب و كار (B2K) شامل توان رقابتي شركت در بازار ، قدرت نوآوري ، وضعيت نقدينگي و توان سودبخشي مي داند كه هر يك بيشترين بار معنايي را بر روي بهره وري دارد .

امروزه تلاش مي شود تا به منظور برخورداري از تصويري جامع از عملكرد شركت ها ، به مجموعة متوازني از معيارها و شاخص ها توجه نمود تا بتوان تعادل و توازن منطقي ، معقول و مناسب در عملكرد شركت ها بر‌قرار نمود . در يك دسته بندي ديگر ، سينك (Sink) معتقد است كه شاخص هاي سنجش مي تواند شامل عواملي نظير : اثر بخشي ، كارآيي ، كيفيت ، بهره وري ، كيفيت زندگي كاري (QWL) ، نوآوري و سوددهي باشد .

رابرت كاپلان و ديويد نورتون1 نيز معتقدند كه در عصر اطلاعات ، سازمان ها جهت نيل به موفقيت رقابتي ، نيازمند به توانائيهايي جديد همانند توانايي در برقراري ارتباط با مشتريان ، نوآوري توليدي ، توانايي ارائه محصولاتي مبتني بر سفارشات مشتري ، مهارت هاي پرسنلي ، مهارت هاي انگيزشي و تكنولوژيكي مي‌باشند.

مجموعه نكات اشاره شده ، مؤيد اين واقعيت است كه سازمان ها بايستي استانداردهاي جديد بهره وري را رعايت كنند و به عبارت بهتر ، متناسب با واقعيت هاي نوين در عرصة كسب و كار ، بهره وري را باز تعريف نمايند .

مطابق تعريف معمول ، بهره وري را نسبت ارزش حاصل از نتايج بدست آمده به ارزش منابع بكار رفته مي گويند . روشن است كه چنانچه صورت كسر افزايش يافته و يا مخرج كسر كاهش يابد ، بهره وري افزايش خواهد يافت و بنابراين براي انجام هر تحليلي ابتدا بايستي ارزش اجزاي مخرج كسر يعني ”منابع بكار رفته“ و همچنين ارزش اجزاي صورت كسر يعني ”نتايج بدست آمده“‌را شناسايي كنيم .

براي آنكه بهره وري به حداكثر برسد ، بايستي اولاً عوامل و اجزاي مخرج كسر بهره وري ، ثانياً عوامل و اجزاي صورت كسر و ثالثاً روند و فرآيند توليد مورد مطالعه قرار گرفته و ارتباط آن با بهره وري مشخص گردد.

البته براي آنكه عوامل بهره وري به صورت منطقي و بطور كامل مورد بررسي قرار گيرد ، بهتر است علاوه بر مطالعه تأثير عوامل مؤثر در بهره وري از نظر ورودي ها و خروجي ها به فضاي سازماني مؤثر بر بهره وري توجه داشته باشيم .

 

در شكل شمارة 1 ، مجموعه عوامل مؤثر بر بهره وري در فضاي سازماني ارائه گرديده است . فضاي سازماني اشاره به مجموعه اي از خاصيت هاي قابل اندازه گيري در محيط كاري دارد كه به طور مستقيم و يا غير مستقيم به وسيلة افرادي كه در آن محيط كار و زندگي مي كنند ، ادراك مي شود و در انگيزش و رفتار آنها تأثير مي گذارد (ليتوين و استرينجر ، 1968) .

شكل شماره 1 : فضاي سازماني مؤثر بر بهره وري

         خطوط           متغيرهاي داخلي بنگاه  و خطوط             متغيرهاي خارجي بنگاه

منبع: نگارندة مقاله

همانطور كه ملاحظه مي شود ، كلية عوامل شمرده شده ، به دو دستة كلي عوامل خارجي و غير قابل كنترل و نظارت از سوي بنگاه ( شامل دولت و زير ساخت هاي عمومي و منابع طبيعي و غيره) و عوامل داخلي كه خود شامل دو دسته عوامل نرم ( افراد ، روش هاي انجام كار ، شيوه هاي مديريت و . . . ) و عوامل سخت ( فرآورده ، تجهيزات ، فنون و . . . ) مي شود ، قابل دسته بندي مي باشد.

در اين مقاله ، تلاش داريم تا اين مفهوم را منتقل نمائيم كه پياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع سازماني (ERP) در بنگاه بعنوان يك عامل مؤثر بر سازمان و بالطبع مؤثر بر بهره وري سازماني مطرح و ضروري مي باشد .

 

برنامه ريزي منابع در سازمان (Resource Planning)

از يك افق تاريخي ، برنامه ريزي منابع در محيط هاي كسب و كار ، به دهة 70 ميلادي بازگشت دارد . برنامه ريزي مواد اوليه براي توليد (MRP: Material Requirements Planning) در سال 1975 به وسيلة اورليكي (Joe Orlicky) براي اولين بار مطرح شد . اين سيستم عمدتاً به برنامه ريزي مواد اوليه براساس درخت محصول (BOM) ، برنامه كلان توليد (MPS) ، توانمندي ها و ظرفيت كاري مي پردازد . در دهة 80 و در سال 1984 بود كه آقاي وايت (Oliver Wight) ، مبحث برنامه ريزي منابع براي حوزة ساخت را مطرح كرد (MRP II: Manufacturing Resource Planning) و هدف خود را برنامه ريزي منابع ساخت عنوان نمود . در اين سيستم كلية منابع ماشيني ، مواد اوليه ، انسان مطرح بودند . وظايفي نظير : برنامه‌ريزي شركتي ، برنامه ريزي توليد ، زمان بندي اصلي توليد، برنامه ريزي نيازمندي هاي مواد و برنامه‌ريزي‌هاي نيازمندي هاي ظرفيت و سيستم اجرايي براي مديريت ظرفيت و الويت ها .

با بالا گرفتن موضوع قيمت تمام شده و رقابت در دنياي كسب و كار ، در دهة 90 ميلادي ، برنامه ريزي منابع مالي سازمان ( MRP III: Money Resource Planning ) مطرح شد كه به موضوع مديريت مالي توليد محصول توجه خاص داشت .

در اين سيستم علاوه بر موارد پيش گفته ، شامل گزارش هايي نظير : برنامة مالي شركت ، گزارش كميتة خريد ، بودجه و موجودي بود .

از اين رهگذر در سال 1990 بود كه واژه جديدي با عنوان ERP برگرفته از عبارت :         

  Enterprise Resource Planning با معناي برنامه ريزي منابع سازماني يا شركتي رواج يافت.   سيستم هاي MRP به موضوع موجودي پرداختند و فرزندانشان ، سيستم هاي MRP II و MRP III علاوه بر آن ، موضوعات برنامه ريزي توليد و حسابداري را نيز در بر گرفتند و هم اكنون ERP كه از نوادگان MRP به حساب مي آيند ، كل پهنة سيستم هاي شركت را از زنجيرة تأمين تا پشتيباني از مشتريان را در بر مي گيرد . به طور سنتي ، شركت هاي توليدي در دو سيستم مجزا شامل فعاليت هاي طراحي و فعاليت هاي غير طراحي عمل مي كردند . از يك سو سيستم مديريت داده هاي محصول

( PDM : Product Data Management ) بخش طراحي مهندسي محصول را رهبري مي‌كرد و از سوي ديگر ، سيستم برنامه ريزي نيازمندي هاي مواد اوليه يا MRP ، بخش لجستيكي سيستم را نشان مي‌داد و بيانگر درخت محصول (BOM) بود .

متأسفانه اين سيستم ها ، به صورت وسيعي از هم جدا باقي مانده بودند . سؤال اساسي كه مطرح است عبارت است از اين كه ”دقيقاً در سطح عمليات چه اتفاقي مي افتد ؟“ بدون اجراي محاسبات MRP بسياري از شركت ها قادر به پاسخ گويي به اين سؤال و موارد مشابه نبودند . آقاي ويليامز (Williams) مي گويد : سيستم هاي  جمع آوري داده از سطح كارخانه به خوبي مي توانند به حل اين مشكل كمك كنند . سؤالي كه مي تواند هم اكنون مطرح شود اين است كه آيا ERP مي تواند سيستم مديريت داده هاي محصول را نيز پشتيباني كند ، مثلاً اطلاعات مهندسي در طراحي محصول را نيز مي تواند مديريت كرد ؟ پاسخ آن است كه ERP به راحتي اين قابليت را در واسط ( Interface ) خود فراهم مي آورد تا بتواند به ابزارهاي قدرتمندي نظير CAD متصل شد و آنها را نيز به خدمت ERP در آورد .

 

برنامه ريزي منابع سازماني (ERP)

آقاي ريچاردسون (Richardson) از صاحب نظران علوم مديريت در تعريف ERP مي گويد : ” ERP ، مجموعه اي نرم افزاري ، متشكل از چند برنامة كاربردي شركتي مي باشد كه براي نظارت و كنترل وظايف كليدي شركت در يك سازمان ، شركت و يا بنگاه استفاده مي گردد . به عبارتي ، ERP اتصالي است بين بسته هاي نرم افزاري مالي نظير دفتر كل ، خريد ، حقوق و دستمزد و غيره با جنبه هاي عملياتي نظير مهندسي ، توليد ، تحقيق و توسعه (R&D) و نيروي انساني كه عمليات را پشتيباني مي كنند و غيره“1

با اين توصيفات ، توجه به اين نكته نيز مهم است كه در حال حاضر ، تفاوت چنداني ميان MRP II و ERP در جوامع آكادميك و صنعت نمي توان يافت . جز اينكه واژه MRP II براي شركت هاي توليدي و كارخانه ها استفاده مي شود ، در حالي كه واژه ERP براي هر نوع سازماني قابل استعمال است و به نظر مي‌‌رسد كه به تدريج در كارخانه ها و شركت هاي توليدي نيز به جاي استفاده از MRP II از ERP استفاده مي نمايند .

بر همين اساس در اين مقاله در جايي از كارخانه نام مي بريم در جايي ديگر سازمان و يا شركت و يا بنگاه.

منابع مورد نظر ERP نيز انسان ، پول ، ماشين ، مادة اوليه و داده است . ERP نيز همان سلف پيشين ، خود را متولي كلية اطلاعات درون سازمان مي داند و وظيفة خود را مديريت و پردازش دقيق و صحيح آنها به حساب مي آورد. محصول يا خروجي سيستم ERP نيز تهية انواع گزارش هاي مديريتي و اطلاعات مورد نياز مديران براي تصميم گيري در برنامه ريزي هاي بلند مدت ، تعيين استراتژي هاي سازمان و . . . مي باشد .

نكته آنكه محصول ERP امكان انطباق محصول با نيازهاي مشتري را از طريق ماژول هاي مديريت مشتري ( Customer Management ) فراهم مي آورد .

 

رابطة بازدهي منابع سازمان با درجة بكارگيري فن آوري اطلاعات

ضريب بازدهي و بهره وري منابع سازمان ، با ضريب به كارگيري فن آوري اطلاعات رابطة مستقيم دارد . بدين معني كه هر چه سازمان از فن آوري اطلاعات استفادة بيشتر و اصولي تر نمايد به همان نسبت بازدهي و بهره وري منابع خود را افزايش مي دهد . اين موضوع تا نقطة اشباع سازمان به لحاظ ظرفيت جذب فن‌آوري اطلاعات ادامه دارد . هر مقدار كه به كارگيري فن آوري اطلاعات در سازمان با برنامه ريزي بهتر و به شكل متوازن تر و با ملاحظه نتايج تحليل ”هزينه و فايده“ (Cost & Benefit Analysis ) و رعايت اولويت‌هاي به كارگيري آن باشد ، نسبت به شرايطي كه اين ملاحظات در آن كمتر رعايت شود ، ضريب بازدهي و بهره وري كل منابع سازمان افزايشي به مراتب چشمگيرتر دارد .

بازگشت ناپذيري رشد بهره وري ناشي از فن آوري اطلاعات

يكي از اوصاف مهمي كه لازم است در طراحي فرآيند رشد بهره وري منابع سازمان مد نظر باشد، آن است كه فرآيندهاي رشد يافته حتي الامكان بازگشت ناپذير مي باشند . رشد فعاليت هاي مثبت الزاماً ماندگار و بازگشت ناپذير نيست . در مواردي كه رشدي به وجود مي آيد ، بستر مناسبي لازم است تا آنچه ”رشد“ يافته ، به مفهوم ”توسعه يافته“ بدل شود . يعني روند مثبت ايجاد شده نهادينه شود و به طور عادي قابل بازگشت نباشد . در اين صورت مفهوم توسعه تحقق مي يابد . البته اين بدان معني نيست كه در همة موارد به دنبال رشد غير قابل بازگشت باشيم و انواع ديگر بهبودي را نامقبول و مردود بدانيم . در برخي موارد ، ضرورت هاي مقطعي يا منابع موجود ايجاب مي كند تا در زمينة مورد نظر بهبودي ايجاد كنيم ولو آن كه غير دائم و موقت باشد . اما در بيشتر موارد ، اهميت بهبود و رشدي كه پديد مي آوريم در ماندگاري آن است . تحقق وصف پايداري براي حركت هاي اصلاحي ، پر هزينه تر از فرآيند اصلاحات مقطعي و بازگشت پذير است ، اما آنچه ارزشمند و پر بهاست ماندگاري بهبودها و خوبي هاي پديد آمده است .

يكي از كاركردهاي به كارگيري اصولي فن آوري اطلاعات در سازمان آن است كه رشد و بالندگي پديد آمده در بستر اين فن آوري ، غالباً مي تواند واحد وصف ماندگاري و بازگشت ناپذيري شود .

به عنوان نمونه ، زماني كه نظام برنامه ريزي سازمان و مديريت منابع در بستر اين فن آوري شكل مي‌گيرد ، چگونه مي توان تصور نمود كه پس از آن با بقاي سازمان ، نظام برنامه ريزي و نظام مديريت ايجاد شده بر مبناي اين فن آوري ، به وضعيت سابق بازگردانده شود .

زماني كه ارتباطات بازرگاني و مديريت روابط با مشتريان1 بر اساس فن آوري اطلاعات استوار گشت ، نمي‌‌توان سازمان را از اين حالت به وضعيت گذشته باز گرداند . حتي در ساده ترين و كم اهميت ترين حوزه ها نيز كه فن آوري اطلاعات جانشين عناصر انساني يا بخش هاي سازماني مي شود ، در صورتي كه اين جانشيني اصولي و محاسبه شده صورت پذيرفته باشد ، نه سازمان به حالت سابق باز مي گردد و نه در ميان مديران اراده اي براي بازگرداندن سازمان به وضعيت سابق شكل مي گيرد .

به عنوان مثال امور مالي ، حقوق و دستمزد و پرسنلي ، دبيرخانه و بايگاني سازمان اگر به نظام مبتني بر فن‌آوري اطلاعات منتقل گشت ، اين انتقال معمولاً دائمي و بدون بازگشت پذيري است .

تعريف مفهومي ERP

”مديريت يكپارچه بر كلية منابع مورد نياز و مشغول فعاليت در يك سازمان ، ايجاد ارتباطات لازم و حذف ارتباطات زائد (فعاليت هاي بدون ارزش افزوده) بين بخشي و درون سازماني كه نهايتاً افزايش راندمان و بهره‌وري هر يك از بخش ها و نيز كل سازمان را به همراه خواهد داشت“ . اين مفهوم با تمركز بر فرآيندهاي تجاري سازمان و استفاده از بهروش (Best Practice) صورت مي گيرد . بدين معني كه بهترين فرآيندها و عمليات مورد نياز هر سازمان يا صنعت ، از طريق بررسي و الگو برداري (Benchmarking) در ساير سازمان‌ها و صنايع مشابه در دنيا ، شناسايي شده و مبناي فعاليت و طرح ريزي در سازمان مورد نظر ، قرار مي‌گيرد1.

 

تعريف ابزاري ERP

”سيستمي كامپيوتري ، حجيم و با هزينة قابل توجه كه از ماژول هاي نرم افزاري متعددي جهت ايجاد يكپارچگي در سازمان ها تشكيل شده است . اين سيستم با استفاده از تكنولوژي هاي اطلاعاتي پيشرفته ، مديريت و برنامه ريزي يكپارچه بر منابع سازمان و هدايت و كنترل آن را تسهيل مي كند“   (Markus & Tanis,2000) به اين ترتيب مهمترين نكتة قابل استنتاج از هر دو تعريف مفهومي و ابزاري ERP ،اين است كه جهت دستيابي به يكپارچگي در يك سيستم ، ابتدا بايستي هر يك از زير سيستم ها و اجزاي آن ها در داخل خود ، سيستماتيك و منسجم شده و سپس به يكپارچگي اين بخش ها و لايه هاي جدا از هم در يك سيستم جامع و در قالب فرآيند تجاري آن سيستم اقدام نمود . شكل شماره 2 تصوير عمومي سيستم هاي ERP را ارائه مي‌دهد .

 

 : Rahul V.Altekar, January 2000 Enterprise wide Resource PlanningٍSOURCE

 

ERP چگونه مي تواند بهره وري را در سازمان افزايش دهد ؟

بكارگيري سيستم ها و روش هاي استاندارد شده انجام عمليات سازماني اين امكان را فراهم مي آورد كه به كارهاي خود نگرش سيستمي داشته و از اين طريق چگونگي عملكردهاي سازمان را بهبود بخشيم .

هنگامي كه استفاده از اين روش در سازمان بومي مي شود و گسترش مي يابد ، تمامي اعضاي گروه ها و استفاده كنندگان از اين روش در جهت حذف ضايعات ناشي از سرمايه ، كاركنان ، مواد اوليه ، زمان و بهبود موقعيت هاي سازماني حركت خواهند كرد .

و بدين ترتيب مشاغل سازماني سريعتر ، با هزينة كمتر ، ساده تر و ايمن تر به انجام خواهند پرداخت .

از آنجا كه نوعاً پياده سازي ERP يك نوع آسيب شناسي و شناخت وضع موجود را بهمراه دارد لذا موقعي كه ما در مسير بهبود فرآيندها حركت مي كنيم ، علل ريشه اي اتفاقات حادث شده در فرآيندها را به روش سيستماتيك شناسايي كرده و اثرات آنها را كاهش مي دهيم ، برخي از فعاليت ها را تغيير داده و از اين طريق سعي در كاهش خطاها و بهبود فرآيندها مي نمائيم .

برخي از نتايج  حاصل از پياده سازي ERP در سازمان  به قرار ذيل فهرست گرديده است :

1-    صرفه جويي در هزينه و بهبود بخشيدن جهت تبادل اطلاعات (كاهش هزينه هاي ناشي از حمل و نقل)

2-    اجتناب از خطاهاي انساني ، هنگامي كه وظايف تكراري يا بسيار پيچيده است

3-    صرفه جويي مالي بدليل كاهش خطاها و زمان انجام وظايف

4-    ادغام و هماهنگي چندين وظيفه در يك وظيفه

5-    بهبود بخشيدن كارآيي و اثر بخشي سازماني

6-    بهبود مديريت مياني و كاهش فرآيندهاي زائد از طريق اطلاعات مفيدتر

7-    ايجاد تمركز گرايي در عين تمركز زدايي در مديريت سازمان

8-    حذف فواصل و مرزهاي جغرافيايي بين دواير سازمان ها

9-    گسترش فرهنگ مشاركت در بين كاركنان

10-اعمال رويكرد زنجيرة تأمين در كوچكترين جزء سازماني

11-افزايش بهره وري و كيفيت خدمات عمومي

12-كنترل و نظارت بر شيوة و فرآيند ارائة خدمات و جلب رضايت مشتري

13-رقابت پذيري مؤسسات و بنگاههاي اقتصادي كشور در سطح بازارهاي داخلي و خارجي

14-افزايش بهره وري فعاليت هاي زنجيرة تأمين

15-كاهش سلسله مراتب و ارتفاع هرم مديريتي سازمان ها

16-حذف سازمان هاي موازي و شفافيت هر چه بيشتر امور و يكسان سازي فعاليت ها

17-توسعه و گسترش فرصت هاي جديد كسب و كار در سازمان

18-افزايش بهره وري و اثر بخشي در استفاده از تمام منابع در سراسر سازمان

 

هم سويي اقدامات پياده سازي ERP با معيارهاي جايزة ملي كيفيت و بهره وري

معيارهاي جايزة ملي كيفيت و بهره وري ، بر پاية  مجموعه اي از ارزش ها و مفاهيم محوري بنا شده اند . اين ارزش ها و مفاهيم محوري ، اصول برتري عملكرد است كه سازمان بايد در كلية فعاليت هاي خود اين اصول را به عنوان راهنماي عملكرد مد نظر قرار داده و در جهت دستيابي هر چه بهتر به آنها قدم بر دارد . اين ارزش ها و مفاهيم ، پايه و اساس تلفيق و يكپارچه سازي الزامات كليدي عملكرد سازماني در يك چارچوب نتيجه گرا هستند و رفتارهاي نهفته در سازمان هاي برتر را نشان مي دهند . مفاهيم و ارزش هاي محوري در جايزة ملي كيفيت و بهره وري عبارتند از :

1-    رهبري و مديريت

2-    مشتري گرايي

3-    بهبود بهره وري ، يادگيري مستمر و ارزش نهادن بر كاركنان

4-    پاسخگويي سريع

5-     كيفيت طراحي و پيشگيري

6-    تمركز بر آينده

7-    مديريت نوآوري

8-    مديريت بر مبناي واقعيات

9-    توسعة همكاري هاي داخلي و بيروني

10- مسئوليت پذيري عمومي

11- نتيجه گرايي و ايجاد ارزش

هم سو

درباره من

  • 9163858398
  • احمد محمدی (کارشناس ارشد مدیریت فناوری اطلاعات و مهندس نرم افزار)

    مشاور و عضو کمیسیون نظارت و ارزشیابی سازمان نظام مهندسی رایانه ای خراسان رضوی

    بنیانگذار و مالک سایت های SEOparsian.com و SMSparsian.com

    جديدترين مقالات مرتبط با مدیریت فناوری اطلاعات

    ahmad.mohammadi.a@gmail.com

آخرين مطالب بروز شده