جديدترين مقالات مرتبط با مدیریت فناوری اطلاعات
ارسال شده توسط احمد محمدی | 21 01, 2014 | بازدید‌ها (2337)

مديريت ارزش كسب شده( EVM)

مقدمه

با افزايش پروژه هاي صنعتي و خدماتي در تمام دنيا، مديريت ارزش كسب شده( EVM) به عنوان روشي جديد و كارآمد، نقش مهمي را در كنترل يكپارچه پروژه ايفا مي كند. یکی از دغدغه های اصلی مدیران و ذینفعان پروژه اطلاع دقیق از پیشرفت و مقایسه میزان کار انجام شده با میزان کار پیش بینی شده و محاسبه مغایرت های هزینه ای و زمانی با عملکرد واقعی می باشد. همیشه در ارزیابی دقیق مقدار کار انجام شده پروژه محدودیت هایی وجود دارد اما بدون اندازه گیری و سنجش پیشرفت آنچه انجام شده است نمی توان پروژه را کنترل نمود متداولترین روش اندازه گیری و پیشرفت پروژه از طریق تجزیه و تحلیل مغایرت یا ارزش افزوده می باشد "EARNED VALUE ANALYSIS" تجزیه و تحلیل انحراف از برنامه زمانبندی به مدیر پروژه امکان می دهد تا مشکلات و موانع پروژه را شناسائی و اقدامات لازم را جهت رفع موانع بعمل آورد سه محور اصلی در هر پروژه وجود دارد که مدیر پروژه باید آنرا تحت کنترل و نظارت داشته باشد.  

جهت دستیابی به اهداف کیفی بایستی مکانیزم های خاصی جهت دستیابی به اهداف کیفی را اعمال نمایند تا نسبت به دستیابی به این اهداف اطمینان حاصل نمایند ولی در مورد اهداف زود بودن و ارزان بودن (کنترل مغایرت های زمانی و هزینه ای) بایستی مغایرت بین زمان پیش بینی شده و زمان انجام شده و همچنین هزینه پیش بینی شده شده در مقاطع زمانی تعریف شده از قبل شناسائی و مورد ارزیابی قرار گیرد و اثر آن نیز بر کل پروژه کاملا مشخص گردد . مدیر پروژه برای اقتصادی نگه داشتن پروژه و استفاده کارآمد از بودجه تخصیص یافته باید هزینه های واقعی فعالیتها را مرتباً تحت نظارت داشته باشد و علل انحراف از مقادیر پیش بینی شده را شناسائی کند و جهت دستیابی به این اهداف عمل نماید.

مسير توسعه در سازمان ها را مي توان به واسطه خطوط استراتژيك منقوش در نقشه هاي راهبردي سازمان جستجو نمود. مسيري كه از ماموريت هاي سازماني، چشم اندازها، استراتژي ها و اهداف راهبردي به طرح ها و پروژه هاي قابل اجرا ختم مي شود. فرآيند برنامه ريزي استراتژي هاي سازمان به هيچ عناون نبايد از فرآيند پياده سازي استراتژي هاي سازمان جدا شود كه البته حركت جزيره اي اين دو فرآيند در كشور ما مخصوصا در صنايع بزرگ مشهود است. نحوه اجراي پروژه ها كه وضعيت تحقق اهداف استراتژيك سازمان را نمايش مي دهد يكي از بازخوردهاي اصلي فرآيند برنامه ريزي استراتژيك سازماني است، بنابراین كيفيت داده هايي كه بعنوان بازخوردي از محيط اجرايي استراتژي ها به محيط كلان برنامه ريزي استراتژي ها وارد مي شود اهميت فراواني دارد. در اين مطالعه تلفيق ابزارهاي حاصل از دو روش مديريت پرتفوليويي پروژه ها و مديريت ارزش حاصله پروژه به عنوان يك راه مناسب براي رسيدن به اين هدف مورد تحليل و بررسي قرار مي گيرد. نحوه تلفيق اين دو روش به همراه داده هاي ورودي مورد نياز، بستر سازي مناسب و خروجي هاي آن نيز شالوده اين مطالعه خواهد بود.

تاریخچه

مفهوم ارزش ایجادی در اواخر قرن بیستم  میلادی (دهه١٩٦٠) ظهور نموده است. مدیریت ارزش کسب شده(EVPM) از معیارهای سیستم کنترل زمانبندی/ هزینه (C/SCSC) نشات گرفته است که این معیار برای اولین بار توسط وزارت دفاع ایالات متحده (DOD) در سال 1967 میلادی به عنوان متدهای قابل قبول جهت مدیریت هزینه و تدارکات سیستم های جدید بزرگ مورد استفاده قرار می گرفتند. اين قانون در سال ١٩٦٧ به تمامي شرکت هاي صنايع (DOD) Department Of Defense وزارت دفاع آمريكا خصوصي که طرف قرارداد با اين وزارتخانه بودند ابلاغ گرديد اعلام نمود که تمام پرداخت های Cost /Schedule Control System) ( خود را بر اساس سيستم جديدي که به نام ناميده شده انجام خواهد داد.اين دستور العمل مشتمل بر ٣٥ معيار C/SCSC (Criteria در انجام تعهدات (DOD) کنترل زمان – هزينه بود که مي بايست شرکت هاي طرف قرارداد با خود آنرا به کار مي بستند . از آن پس مقامات وزارت دفاع به منظور غير تجهيزات عمده و اصلي که در تدارك آن از سوي پيمانكاران احتمال بروز هزينه ها غيرقابل پيش بيني وجود داشت، بكارگيري اين سيستم را اجباري نمودند تا بدين وسيله ريسك هزينه هاي پروژه هاي اعمال مديريت (C/SCSC)، خود را کاهش دهند. مهمترين نتيجه بكارگيري اجباري سيستم موثر بر هزينه و برنامه (زمانبندي) پروژه هاي واگذار شده (تدارکات تجهيزات دفاعي) به پيمانكاران بود، که اين مفهوم همان تفسير تفصيلي ارزش کسب شده و يا بهتر بگوئيم تكنيك ارزش بدست آمده بود. در اين سيستم پيمانكاران ملزم بودند تا در ابتدا يك برنامه که شامل کمترين زمان و هزينه لازم براي اجراي قراردادهاي تدارکاتي بود را به کارفرما ( وزارت دفاع ) بدين (C/SCSC) ارائه نمايند. بمدت ٣٠ سال بعنوان يك استاندارد و مبناي کنترل پروژه هاي ترتيب معيار مفروض بكار گرفته شد و به تبع آن جريان و دست اندرکاران پروژه ها در کشورهاي ديگر نظير کانادا، استراليا وسوئد نيز از آن اقتباس نمودند. امروزه پيش بيني مي شود که ٩٩% از پروژه ها در جهان از بكارگيري تكنيك ارزش کسب شده در مديريت هزينه هاي پروژه ها امتناع مي ورزند و براي ارزيابي وضعيت هزينه پروژه هايشان صرفا به مقايسه هزينه هاي واقعي انجام شده با بودجه مصوب طرح مي پردازند. بنظر مي رسد براي رفع اين مشكل لازم است تا نهادهايي حرفه اي با ارائه الگوهايي فراگير و ساده از ارزش کسب شده براي پروژه هاي مختلف اعم از عمراني ، تجاري و نظامي و يا بزرگ وکوچك به اين مهم بپردازند.

كاربرد متد EV در توليد شاخص هاي كارايي پروژه

جهت برنامه ريزي و كنترل موثّرتر پروژه ها، بكارگيري شاخص هاي پيشنهادي متد EV در كنار شاخص هاي سنتي (درصد پيشرفت فيزيكي پروژه، درصد جذب بودجه...) مي تواند بسيار اثر بخش باشد. اين شاخص ها مي توانند در يك سازمان پروژه محور به خروجي هاي مداوم سيستم برنامه ريزي و كنترل پروژه هاي سازمان تبديل شده و بازخوردهاي مناسبي جهت دپارتمان هاي ديگر بوجود آورند . فرآيندهاي بودجه اي و زماني پروژه را نمي توان از يكديگر مستقل در نظر گرفت و تاثير هر يك بر ديگري را مورد توجه قرار نداد. اين موضوعي است كه در روش هاي سنتي كنترل پروژه ناديده گرفته مي شود.

فرآيند توليد شاخص هاي مذكور كه مي بايد در دفتر مديريت پروژه سازمان (Project Management Office; PMO) صورت پذيرد در عمل به ايجاد ارزش افزوده اطلاعاتي بر روي Data Pool پروژه هاي سازمان مي انجامد.

متدلوژي محاسبه درصد پيشرفت پروژه در EVM اصلي ترين مفهومي است كه صحت نتايج اين قبيل تحليل ها را تضمين مي نمايد. روش هاي سنتي متداولي كه جهت محاسبات پيشرفت فيزيكي فعاليتهاي پروژه و بالتبع پرداخت هاي قراردادي استفاده مي شود در اينجا كاربردي نخواهد داشت فلذا جهت استفاده از متد ارزش حاصله پروژه در سازمان، مي بايد رويه هاي محاسباتي و كنترلي پروژه ها بر مبناي اين روش مهندسي مجدد گردند.

جريان اطلاعاتي اكثر سازمان ها در خصوص پروسه هاي مالي، بالاخص امور مالي پروژه ها معمولا Real Time نيست بدين معنا كه تراكنش هاي مالي انجام شده با تاخير زماني قابل ملاحظه اي به واحد هاي كنترلي پروژه ها اطلاع رساني مي گردد . فلذا جمع آوري اطلاعات در اين زمينه از معضلات فرآيند برنامه ريزي و كنترل پروژه در شركت ها است.

اين مسئله باعث مي شود تا كارايي داده هاي ورودي تحليل EV بر روي وضعيت پروژه تنزيل يافته و خروجي تحليل از صحت و سقم پايين تري برخوردار گردد. فرآيند كنترلي پروژه اي به دليل برخورداري از محدوديت هاي ويژه(از جمله محدوديت هاي زماني) معمولا در برقراري ارتباط پويا با فرآيند هاي كنترلي جاري سازمان(مانند فرآيندهاي كنترل مالي) تا حدي كه بايد موفق نيستند . البته روش هاي يكپارچه سازي جريان هاي

اطلاعاتي سازماني مانند ERP و ابزارهاي آن (به طور مثال نرم افزار SAP) اين قابليت را بوجود آورده اند تا تراكنش اطلاعات در سازمان از كارايي لازم برخوردار گردد. (2)

تعریف ارزش كسب شده ( (EV

(Earned Value Project Management  (EVPM؛ يكي اساسي ترين تكنيك هاي كنترل هزينه است و روشي براي اندازه‌گيري و ارزيابي پيشرفت واقعي پروژه بر اساس كار انجام شده، زمان سپري شده و هزينه‌ها است. اين روش كمك مي‌كند كه تا با مقايسه برنامه اوليه و پيشرفت واقعي ميزان بهره‌وري پروژه مورد ارزيابي قرار گيرد. با تهيه تصويري گويا از وضعيت پروژه و محاسبه‌ي مقدار ارزش بدست‌آمده، مي‌توان برنامه اوليه را با وضعيت واقعي انجام امور مقايسه كرد و به ارزيابي روشن‌تري از روند پيشرفت پروژه دست‌يافت. نام ارزش کسب شده ناشي از اين تفکر است که هر قلم قابل تحويلي از پروژه يک گويند و زمانيکه آن قلم مورد نظر (value) هزينه بر نامه ريزي شده اي دارد که به آن ارزش تکميل شده و به وقوع بپيوندد، ارزش آن در پروژه حاصل خواهد شدکه به آن "ارزش کسب شده" گويند .

ویژگی های اساسی از اجرای هر EVM

تحلیل متدولوژی EV راه استاندارد صنعتی است برای :

1-   اندازه گیری پیشرفت پروژه

2-   نشان دادن تکامل زمانی و هزینه ی پروژه

3-    راهی است برای ثابت نگه داشتن انحراف معیارهای هزینه و  پروژه

 پیاده سازی EVM برای پروژه های بزرگ و پیچیده شامل بسیاری از ویژگی های بیشتر، از جمله شاخص ها و پیش بینی از عملکرد هزینه (بیش از بودجه و یا در بودجه) و عملکرد برنامه (در پشت برنامه و یا جلوتر از برنامه) مفید می باشد.  با این حال، اساسی ترین شرط سیستم EVM بررسی پیشرفت آن  با استفاده از PV و EV است.(3)

محدودیت های EVM

1. سبک وزنی و هزینه زیاد برخی از پروژه ها حاکی از عدم سازگاری با استانداردها می باشد.

2. EVM هیچ گونه پیش بینی برای اندازه گیری کیفیت پروژه ندارد.

3. چالش در ایجاد یا کشف محور پیاده سازی چالاک از اصلEVM .

4. دسترسی به مجموعه ای از اطلاعات درست و به موقع هزینه های واقعی را می توان سخت ترین جنبه از EVM دانست.

اصول EVMP

EVMP سه نوع اطلاعات را با هم مقايسه مي‏كند:

PV: مقدار كاري كه برنامه­ريزي شدهPlanned Value

AC: مقدار پولي كه هزینه شده (به دلار يا ساعت) - هزينه ي واقعي یا Actual Cost

EV: ارزش كار انجام شده (بر حسب بودجه مرجع به دلار يا ساعت) - ارزش افزوده یا Earned Value

در این متدولوژی همواره در طول پروژه PV و AC با ارزش افزوده مقايسه مي­شوند. يعني با كم كردن آنها از ارزش افزوده يا پيدا كردن نسبت آنها شاخص هاي عملكرد واريانس ها را بدست آوريم. این شاخص ها از مهمترین فاکتورهای تکنیک EVMP هستند و استفاده از آن ها برای تحلیل وضعیت پروژه و پیش بینی آن ضروری است. با استفاده از اين دو شاخص اصلي و ديگر شاخص ها ميتوان در هر لحظه وضعيت پروژه را از نظر زمان بندي و هزينه كنترل و يا پيش بيني كرد.

يكي از مشكلات اجراي EVMP اين است كه گفته ميشود هزينه ي اجراي آن زياد است و فقط براي سازمان هاي دولتي مثل وزارت دفاع مناسب است. اما با اجراي درست آن و اصلاحاتي كه در آن صورت مي گيرد، سود حاصل از آن بيشتر از هزينه آن مي‏شود.

مزایای پیاده سازی EVM

1.      استفاده از يك واحد ثابت اندازه گيري در تجزيه وتحليل ارزش کسب شده: در اين تكنيك براي محاسبه ميزان پيشرفت پروژه از نظر هزينه و زمانبندي از يك واحد ثابت مالي( ريالي/دلاري ) استفاده مي شود که محاسبات را تسهيل بخشيده و کار کنترل را راحت مي نمايد و براي کنترل زمان و هزينه به يك زبان مشترك دست خواهيم يافت.

2.      ارزش کسب شده بعنوان يك تكنيك و ابزار يكسان جهت اندازه گيري پيشرفت: اين تكنيك بعنوان يك تكنيك يكسان در اندازه گيري پيشرفت پروژه هاي مرکب مورد استفاده قرار مي گيرد ، بعنوان مثال اگر دو پروژه اي همزمان شروع شده باشند ولي ماهيت تعريف شده براي دو پروژه متفاوت باشد ، مي توان با اين تكنيك دو پروژه را بطور يكسان مورد ارزيابي قرار داده و پيشرفت هرکدام را نسبت به ديگري سنجيد.

3.      ارزش کسب شده تكنيكي چند منظوره: اين تكنيك مي تواند ميزان پيشرفت پروژه را از جهات مختلف يعني هزينه ، زمان و محدوده پروژه بطور همزمان و تلفيقي نشان دهد که اين قضيه در منحني ها و جداول مقايسه اي برنامه اي و وا قعي بخوبي مشهود خواهد بود .

4.     ارزش کسب شده تكنيكي بسيار دقيق در محاسبات پيشرفت: با استفاده از اين تكنيك در هرزماني از اجراي پروژه ميتوان مغايرت هاي زمان و هزينه را نسبت به برنامه از پيش تعيين شده با واحدهاي بسيار کوچك محاسبه و گزارش نمود .

5.   اختصاص CCNs های مختلف برای تیم پروژه می تواند به مدیر پروژه یک نگاه سریع در عملکرد از هر تیم را بدهد. تیم های مجازی را می توان از نزدیک موفق و پاسخگو برای اقدامات اصلاحی به عنوان ابزاری برای بهبود ارتباطات دانست و این امر منجر به روابط محکم تری با حامیان و همکاران می باشد.

6.    با استفاده از پیش بینی نتایج نهایی پروژه ارزش به دست آمده ، EVM هشدار دهنده اولیه است برای پروژه هایی که نیاز به اقدام اصلاحی دارند.

7.   با استفاده از EVM برای حمایت از مدیریت موثر و کارآمد می توان از نتایج EVM پروژه های متعدد برای راحتی در تصمیم گیری مدیریت بالا استفاده کرد.

8.  با استفاده از EVM به مدیران اجازه می دهد تا درس هایی راجع به زمان محلی در بسته شدن یک پروژه به مدیران تیم خود بدهند تا این مدیران در پروژه های مشابه در آینده ساعت و بودجه کمتری در منطقه ای خاص بکار برده و از آن ساعت در جای دیگری از برنامه استفاده کنند.

9.   سريعترين نمايانگر روند، مسائل و مشكلات پروژه.

10.  تصويري دقيق از وضعيت پروژه را نشان مي دهد.

11.  پايه و اساس اقدامات اصلاحي است.

12.  هزينه هاي نهائي پروژه را پيش بيني مي نمايد.

 

13.  ا هداف مشترك و دو جانبه تأمين کنندگان و مشتريان پروژه را برآورد مي سازد. (4)

بررسی شاخص های EV

 :(BCWS) Budgeted Cost of Work Scheduled مجموع بودجه های لازم برای کل پکیج های کاری برنامه ریزی شده، جهت اتمام کار  در یک دوره زمانی  معین.

 :(ACWP) Actual Cost of Work Performedهزینه های واقعی صرف شده جهت تکمیل  کارهای اجرایی در یک دوره زمانی معین؛ برای مقایسه متعادل، ACWP فقط برای کار انجام شده ثبت می شود تا در برابر کارهایی که BCWP آنها نیز گزارش شده، موجود باشد.

(BCWP) Budgeted Cost of Work Performed: مجموع بودجه های لازم برای پکیج های کاری تکمیل شده و اجزای کامل شده پکیج (بسته) های کاری ناتمام.

گزارش کلی: :(SV) Schedule Variance =(BCWP – BCWS) انحراف زمانبندی، با ارزش دلار بیان شده و از تفاضل "مقدار کاری که باید در دوره زمانی داده شده، تکمیل شود" و " کاری که واقعاً با همان بودجه تعیین شده به انجام رسیده"، حاصل می گردد.

اصطلاحات تکمیلی: ((CV) Cost Variance = (BCWP–ACWP: CV ارزش حقیقی(به واحد دلار)، هزینه های بالاسری(overrunning) و غیر بالاسری (under running)(در صورت وجود) را نسبت به هزینه برآورد شده اولیه، نشان می دهد. 

بكارگيري شاخص هاي EV در Lifecycle پروژه ها

شاخص هاي EV در چرخه عمر پروژهاي سازمان مي توانند با پردازش داده هاي پروژه اي در هر مرحله و ايجاد ارزش افزوده اطلاعاتي، بهره وري قابل توجهي در جريان اطلاعاتي سيستم اجرايي پروژه هاي سازمان بوجود آورند.

آنچه مهم است، ارتباط متقابل حوزه هاي عمده درگير در پروژه هاي يك سازمان پروژه محور مي باشد . اما جهت درك بهتر آنچه كه مي توان از تحليل ارزش حاصله در پروژه ها بدست آورد، چند پروژه در حال اجرا به عنوان نمونه بررسي و برخي از خروجي هاي اين قبيل گزارشات مورد تحليل قرار مي گيرد. (2)

مفاهيم اوليه روش ارزش بدست‌آمده با ترسيم نمودار S بخوبي روشن مي‌شوند. با مقايسه پارامترهاي فوق در نمودار  S به نحو موثري مي‌توان روند پيشرفت پروژه را بررسي كرد. در اين روش يك بودجه براي پروژه در نظر گرفته مي شود، سپس هزينه هاي آن كنترل مي شود. يا اين كه بودجه به هفته، ماه و یا سال شكسته مي شود و هربار مقدار واقعي هزينه با بودجه ي در نظر گرفته شده مقايسه شود. بدین ترتیب يك منحني بودجه بدست مي آيد. اگر پروژه مطابق با زمانبندي جلو رفته باشد، منحني هزینه ها، اطلاعات لازم در مورد وضعيت بودجه را نشان می دهد. اما اگر پروژه از زمانبندي عقبتر باشد, مدير پروژه نمي‏تواند وضعيت پروژه را از نمودار درك كند و بيان وضعيت واقعي با اعداد غير ممكن خواهد بود.

وقتي پروژه اي بسيار بزرگ يا پيچيده باشد، نمي‏ توان فهميد كه كدام يك از اجزاي پروژه در انحراف منحني سهم داشته اند. EVPM  يكي از راه هايي است كه زمانبندي و هزينه را به هم ربط مي دهد وآنها را به صورتي ارائه مي كند كه تحليل مديريت روي آن آسان باشد. در واقع EVPM  يك تصوير يكپارچه از عملكرد و كارايي هزينه و زمان بندي را مي‏دهد.

منبع:http://rahimy.blogfa.com

ارسال شده توسط احمد محمدی | 18 01, 2014 | بازدید‌ها (1235)

ABC؟

 معماري چندلايه

انواع فرايندهاي سازماني

يک سوال از گردش کار فرايند

فرايند بازمهندسي

Mrpبا اجزا و مثال و نمودار

ماژول مالي با رسم شکل

راههاي موفقيت erp

فرايند crm

يک سوال مشابه مساله دستگاه کپي

اثر شلاق چرمين

Normal 0 false false false EN-US X-NONE FA
ارسال شده توسط احمد محمدی | 18 01, 2014 | بازدید‌ها (4983)

مفاهيم: ABC و ABB و ABM

 

مقدمه

رشته حسابداري به مديران ﺁموزش هايي در سطح  عالي مي دهد، زيرا اين رشته با بسياري از جنبه هاي مختلف سازمان گره خورده است. وظايف حسابدار با برنامه ريزي، كنترل و تصميم گيري مديريت پیوند تنگاتنگ دارد. مطالعه حسابداري صنعتي پیشرفته بينش هاي فراواني درباره ي نقش مدیر و حسابدار در سازمان ارا ئه مي كند. مدير ﭼه تصميماتي مي گيرد؟ حسابداري چگونه مي تواند به مدير كمك كند؟ تحولات سريع در صنايع توليدی جهان، شامل رقابت سنگين در بازارهای جهانی، نوآوري های تکنولوژی و پيشرفت سيستم های کامپیوتری بوده است. اين تحولات موجب شده است که شرکت هايي که توان هماهنگ کردن عمليات خود را با شرايط جديد داشته اند به صورت شرکت هايی موفق جهانی درآيند و شرکت هایی که چنين توانی را نداشته اند از بازار رقابت خارج شوند .در شرايط جديد، حسابداران مديريت نيز ناچار از ابداع و بکارگيری روش ها و سيستم هايی بوده اند که جوابگوی نيازهای روز شرکت ها باشد و از جمله اين روش ها

1-   هزینه یابی بر مبنای فعالیت (ABC)

2-   بودجه بندی بر مبنای فعالیت (ABB)

3- مدیریت بر مبنای فعالیت (ABM)

 

 

 

هزينه يابي بر مبناي فعاليت (  Activity Based Costing)

تعريف ABC :

هزينه يابی بر مبناي عمليات، از روش های نوين هزينه يابی است. اين روش با بررسي فعاليتهايي که مستقيما در فرايند عملياتی دخالت دارند، به ارائه اطلاعات دقيق بهای تمام شده مي پردازد.

تاريخچه ABC :

از اوايل دهه 80 سازمان ها به اين نتيجه رسيدند که برای بقای خود و ارائه خدمات برتر به مشتريانشان بايستی شيوه و فرايندهای خود را بهبود بخشند و ضمن افزايش مستمر کيفيت، هزينه ها را به نحو قابل قبولی پايين آورند.

تفکر ايجاد ارتباط بين هزينه ها و فعاليت ها در اواخر دهه 60 و اوايل 70 در آثار سالومنز و استاباس ديده شده است اما به صورت آکادميک در دهه 80 مطرح شده است.

مفاهيم ABC

ABC چيست؟

هزينه يابی بر مبنای فعاليت كه داخل ساختار سيستم حسابداری هزينه قرار می گيرد.

آيا ABC  يک روش ارزيابی موجودی کالا است؟

•    اين روش می تواند همانند روش های سنتی برای ارزيابی موجودی کالا استفاده گردد. يا با کمک سيستم های کامپيوتری فقط برای بدست آوردن اطلاعات بيش تر و دقيق تر برای تصميمات مديران استفاده شود.

•    اگر ABC به عنوان يک مدل حمايتی برای تصميم گيری، فقط يکبار در سال انجام شود ديگر نمی تواند يک روش ارزيابی موجودی کالا محسوب گردد.

•        اگر ABC کاملا جايگزين سيستم هزينه يابی سنتی گردد، به يک روش ارزيابی موجودی کالا تبديل می گردد.

آيا  ABC يک روش تجميع هزينه است؟

روش های تجميع هزينه :

•        هزينه يابی سفارش کار

•        هزينه يابی فرايند

هزينه يابی بر مبنای فعاليت يک روش تجميع هزينه نمی باشد بنابراين جايگزين اين روش ها نمی شود. اما ABC برای افزايش دقت هزينه های محصول که هم در هزينه های سفارش کار و هم هزينه يابی فرايند مشخص شده اند مورد استفاده قرار می گيرد.

هزينه هاي ثابت و متغير در ABC چگونه هستند؟

ABC به هزینه ها بر اساس یک چشم انداز بلند مدت می نگرد در حاليكه در نگرش بلند مدت هزينه ثابت وجود ندارد و همه هزينه ها متغير هستند.

ABC چگونه هزينه هاي ثابت و متغير را در بر مي گيرد؟

هزينه هاي فعاليت هاي ثابت و متغير مي توانند شناسايي و با استفاده از نرخ هاي مبتني بر فعاليت به محصولات و خدمات مرتبط شوند. (نرخ هاي جداگانه براي هزينه هاي ثابت و متغير در نظر گرفته شود)

ABC و تخصيص هزينه سربار

 در بحث و گفتگوهاي مديران به منظور تصميم گيري همواره بر اهميت ارقام صحيح در مورد هزينه هاي توليد و بازاريابي تاكيد مي شود. ارقام مربوط به بهاي تمام شده با توجه به نحوه تخصيص هزينه هاي سربار به محصولات و خدمات به نحو چشمگيري متفاوت مي باشد.

يكي از وظايف و مشكلات مهم حسابداري در محاسبه بهاي تمام شده مربوط به تخصيص هزينه هاي سربار مي باشد.

 روشهاي تخصيص هزينه سربار در روش سنتی :

•        تخصيص كلي سربار

•        گردآوري و تخصيص هزينه ها برحسب دواير

روشهاي تخصيص هزينه سربار در روش ABC :

•        برخی معتقدند ABC تکامل يافته روش تخصيص هزينه برحسب دواير است.

•        ABC بر فعاليت هايی تاکيد دارد که موجد هزينه هستند هزينه آن ها بالاست و بايستی کارأمد شده يا تغيير يابند.

•    درABC نرخ هزينه برای هر واحد موجد هزينه (محرک هزينه) محاسبه شده و هزينه ها از طريق ضرب نرخ موجد هزينه در حجم موجد هزينه بدست می آيد.

•     در ABC به جای تخصيص نرخ سربار به هر دايره نرخ موجد هزينه برای هر مرکز فعاليت به طور جداگانه محاسبه می شود. به عبارتی هر فعاليت دارای مخزن هزينه مربوط به خود است.

اصول و مباني ABC :

1.    هزينه هاي سربار اختصاص يافته به محصولات و خدمات، بايستي هزينه سرباري كه واقعا براي آن محصولات صرف شده را منعكس نمايد.

2.       اين هدف از طريق يك تجزيه و تحليل از فعاليت ها و علل به وجود آمدن فعاليت ها محقق مي شود.

3.       فعاليت ها آنچه كه شركت انجام مي دهد مي باشند.

4.       فعاليت ها را مي توان در سطوح مختلفي از جزئيات تعريف نمود.

5.       فعاليت ها منابع را مصرف مي نمايند و بايد براي كسب و كار ارزش ايجاد نمايند.

6.       مصرف منابع موجب مي شود كه هزينه ها اتفاق بيفتد.

7.       بنابراين فعاليت ها هزينه ها را به وجود مي آورند.

8.       مديران در گذشته مي كوشيدند تا هزينه ها را به طور مستقيم مديريت نمايند.

9.    ABC بيان مي كند كه بهتر است فعاليت هايي كه موجب به وجود آمدن هزينه ها مي شوند مديريت شوند. (مديريت علل بوجود آمدن هزينه ها)

1- تعريف فعاليت ها و هزينه هاي آنان

تعريف فعاليت :

هر عملي كه به منظور توليد، توزيع و ارائه خدمات انجام شود و ماهيت تكراري داشته باشد فعاليت يا كار ناميده مي شود.

روش هاي شناسايي و طبقه بندي فعاليت ها :

n     توجه به نمودار سازماني و نمودار فرايندها

n     شناسايي و طبقه بندي فعاليت هاي همگن

n     توجه به سلسله مراتب ABC

سلسله مراتب ABC :

1.   هزينه مربوط به سطح واحد محصول (منابعي كه صرفا بر روي هر واحد از محصول انجام مي گيرد مثل : انرژي، استهلاك ماشين و تعميرات)

2.     هزينه مربوط به گروه محصول (هزينه هايي كه بر روي گروهي از محصولات انجام مي شود)

3.     هزينه هاي پشتيباني محصولات ( طراحي، 1 مهندسي و ...)

4.       هزينه هاي امكانات پشتيباني ( هزينه ساختمان، اجاره و ...)

2- تعيين محرك هزينه ها

تعريف محرك هزينه :

در روش سنتي محرك هاي هزينه مرتبط با حجم، نظير: مقدار توليد، ساعت كار مستقيم و ساعت كار ماشين آلات تنها عواملي كه موجب ايجاد هزينه مي شوند دانسته مي شدند.

 اما در روش ABC كليه رويدادها يا فعاليت هايي كه منجر به وقوع هزينه مي شوند محرك هاي هزينه هستند. در ABC فعاليت ها به عنوان منابع هزينه شناسايي مي شوند و هزينه هاي سربار براساس مباني منطقي تعيين شده يا همان محرك هاي هزينه به محصولات تخصيص داده مي شوند.

موارد مهم در انتخاب محرك هاي هزينه :

1.       ميزان همبستگي

2.       هزينه اندازه گيري

3.       ﺁثار رفتاري

در سيستم ABC هرچه تعداد محرك هاي هزينه متنوع تر و ضريب همبستگي ميان محرك و فعاليت بيشتر باشد تخصيص هزينه سربار با دقت بيشتري انجام مي شود. اما امكان دارد هزينه اندازه گيري محرك هزينه بالا رود.

پيش فرض های اجرای ABC :

1.       محصولات تفاوت زيادی با هم داشته باشند.

2.       تنوع محصولات توليد شده بالا باشد

3.       هزينه های سربار , مبالغ قابل توجهی را تشکيل دهد و اين مبالغ سير صعودی داشته باشد.

4.       قيمت فروش بر اساس بازار تعيين می شود.

5.     دانش فنی توليد بالا باشد.

چهار گام در طراحی ABC :

1.       تشخيص و معرفی فعاليت های اصلی يک شرکت

2.       تعيين محرک های اوليه و ثانويه برای اين فعاليت ها

3.       ادغام فعاليت ها در يک مخزن هزينه مشابه

4.       گزينش محرک های فعاليت برای نشان دادن هر هزينه

مدل هاي سيستم ABC :

1.       مدل اوليه

2.       مدل دو بعدي

مدل اوليه :

جهت فراهم آوردن اطلاعات براي تصميم گيري هاي استراتژيك مطرح گرديد. خصوصا تهيه اطلاعات بهاي تمام شده خدمات.

كاربرد و مزاياي مدل اوليه ABC :

1.       كاربرد در تصميم گيري هاي استراتژيك

2.       تجزيه و تحليل هزينه ها

3.       سودآوري خدمات

4.       بهبود فعاليت هاي سازماني

5.       مديريت و اداره كردن فعاليت ها

6.       تعيين اولويت براي كاهش هزينه ها

نارسايي هاي مدل اوليه ABC :

1.       تك كاربردي بودن آن

2.       عدم ارائه اطلاعات مستقيم در مورد هزينه ها و فعاليت ها خصوصا در مورد هزينه هاي سربار

اين محدوديت ها ي مدل اوليه منجر به ارائه مدل دو بعدي ABC شد.

مدل دو بعدي :

انتظار از ABC جهت فراهم كردن اطلاعات عملياتي در فعاليت ها منجر به پيدايش مدل دوبعدي سيستم ABC گرديد.

هدف مدل دو بعدي :

ايجاد يك فرايند بهبود دائمي براي فعاليت هاي داخل و خارج از سازمان

اطلاعات بدست آمده از مدل دو بعدي :

1.       اطلاعات درباره فعاليت ها

2.       اطلاعات درباره استفاده كنندگان از خدمات

3.       اطلاعات در مورد فعاليت هاي غير توليدي

مراحل هفت گانه پياده سازی ABC :

1.       برنامه ريزی پروژه

2.       تعيين منابع مالی و عملياتی

3.       تعريف فعاليت ها و فرايندها

4.       توسعه طرح مفهومی مدل هزينه

5.       سنجش اعتبار و پايايی مدل هزينه

6.       تدارک اطلاعات جديد

7.     اطمينان از به روز بودن نظام انتخابی

مراحل بکارگيری ABC :

1.       توجيه مديريت

2.       ايجاد يک استراتژی و برنامه ريزی برای استفاده از مزايای بالقوه استفاده از ABC

3.       جمع آوری اطلاعات مورد نياز برای طراحی مدل

4.       طراحی سيستم ABC

5.       استفاده از اطلاعات ABC در فرايند بهبود سازمانی

ABC و تخصيص منابع :

هزينه ها ناشی از مصرف منابع هستند.

هزينه ها برای اهداف زير تحقق می يابد:

1.       کسب انگيزش بيشتر

2.       محاسبه سود و ارزيابی دارائي ها

3.     تعيين بها يا تنظيم صورت وضعيت

مراحل تخصيص هزينه مبتنی بر ABC :

گام اول : تعيين هزينه فعاليت ها

گام دوم : توسعه نقشه عمليات براي نشان دادن جريان كار و روابط بين فعاليت ها

گام سوم : جمع آوري داده هاي هزينه مرتبط و جريان فيزيكي واحدهاي محرك هاي هزينه از ميان فعاليت ها و منابع

گام چهارم : محاسبه و تفسير اطلاعات بر مبناي فعاليت

مزايای سيستم ABC :

1.       بهبود سيستم هزينه يابی و تخصيص هزينه های شرکت به طور مطلوبتر

2.       تعيين بهای تمام شده و قيمت گذاری محصولات به طور منطقی تر و دقيقتر

3.       کنترل عمليات شرکت وبرنامه ريزی کاراتر، صحيح تر و دقيق تر مديريتی

4.       کمک به تصميم گيري های کاراتر، صحيح تر و دقيق تر مديريتی

5.       ارزيابی صحيح تر از عمليات مالی مديران

6.       شناسايی فعاليت های هزينه زا و فاقد ارزش

7.       امکان وجود کنترل هزينه ها

8.       موجب تغيير نگرش بسياری از مديران نسبت به هزينه های سربار

9.       ايجاد شرايط لازم برای افزايش سهم بازار

10.   توجيه حاشيه فروش و تسهيل رقابت

11.   تصميم گيری در خصوص توليد يا توقف توليد

12.عملی کردن مفهموم مشتری مداری

 

محدوديتهای روش ABC :

1.       رابطه يکطرفه بين حجم فعاليت و هزينه ها

2.       چشم پوشی از امکان وجود هزينه ها و توليدات مشترک

3.     ناديده گرفتن ظرفيت (اضافی، منابع کمياب) و ميزان سودمندی منابع

معايب سيستم ABC :

1.       هزينه های گزاف ناشی از تعداد مراکز فعاليت و عوامل هزينه زا

2.     استمرار ضرورت تخصيص برخی هزينه ها بر اساس معيارهای قراردادی مبتنی بر حجم

بودجه بندی بر مبنای فعالیت (Activity Based Budgeting)

تعاريف و کارکردها :

1.     ABC يک روش سيستماتيک جهت برنامه ريزی کنترل و بودجه بندی منابع يک سازمان است.

2.   زمانی که بودجه بر مبنای فعاليت تصويب می شود، ABB بخش کليدی از اقتصاد داخلی است که بين عرضه و تقاضا توازن برقرار می کند.

3.   ABB باعث می شود مديران ظرف دوره ای ميان مدت تا بلندمدت به هزينه های ثابت به عنوان هزينه های متغير بينديشند.

ويژگيهاي  ABB :

1.       انتظارات مشتري را با منابع قابل دسترس سازمان تطبيق مي دهد.

2.    به جاي تاكيد بر يك  Benchmark (الگوبرداري) اختياري، مثل بودجه سال گذشته، بر بودجه‌هايي تاكيد دارد كه بر اساس بازگشت به سرمايه گذاري ها قرار دارد.

3.       يک بودجه منعطف را بر مبنای حجم کار فعاليت توسعه می دهد.

4.       برنامه ريزی مکرر و دائمی را مورد حمايت قرار می دهد.

5.       موارد زائد و بی ارزش را در بودجه شناسايی کرده و برنامه های عملی برای حذف آنها ايجاد می کند.

6.       حجم کارها را برای ايجاد سيستم ABB پيش بينی می کند.

 

7.       كليه فعاليت هاي سازمان را با استراتژي هاي كسب و كار مشتري منطبق مي سازد.

8.       مانع از افتادن در دام دفاع از پروژه هاي مشتري مي گردد.

9.    از اينكه ايده هاي مشتري را مورد قضاوت قرار داده و اولويت هاي خود را براساس آن ها تعيين كنيم جلوگيري مي كند و فعاليت هايي را كه سازمان بايد براي انجام آنها كوشش كند را مشخص مي نمايد.

10.   سرمايه و وقت لازم براي سرمايه گذاري هاي بحراني در داخل سازمان را پيش بيني مي كند.

11.   نرخها و قيمت هايي را كه عادلانه، قابل دفاع و قابل مقايسه outsourcing هستند را تعيين مي ‌كند.

12.  امروزه بسياري از شركت ها و سازمان هايي كه با روش هاي سنتي و تاكيد بر عناصر هزينه‌اي نمي ‌توانند خواسته هاي خود را برآورده سازند به استفاده از ABB و تاكيد بر اهميت بودجه بندي ازطريق فعاليت ها و مراحل آن روي آورده اند.

13.   پيش بينی درآمد

14.   مديريت ظرفيت

 

هدف اصلی ABB چيست؟

هدف اين سيستم نشان دادن ارتباط بين منابعي است كه سازمان براي مصرف آن ها جهت توليد محصولات برنامه ريزي مي كند. به كمك ABB بايد بر توليد محصولاتي كه موفقيت سازمان را موجب مي شوند تمركز يافت و سپس با مديريت منابع سازمان اعم از زمان، پول، نيروي انساني و غيره منابع بيشتر را به فعاليت هايي اختصاص داد كه موجبات آن را فراهم مي سازند.

مراحل بودجه بندی بر مبنای فعالیت :

1.       برآورد تعداد محصول نهایی (تولید و فروش برای دوره بعد)

2.       پیش بینی میزان تقاضای فعالیت ها در درون سازمان

3.       محاسبه منابع مورد تقاضا برای فعالیت های پیش بینی شده

4.       تعیین عرضه واقعی منابع

5.     تعیین ظرفیت منابع

تفاوت ABB با بودجه بندي سنتي :

ABB برخلاف بودجه بندي سنتي كه عوامل هزينه اي نظير جبران خدمت، ماموريت يا آموزش را توصيف مي كند، معرف بودجه اي است كه هزينه خدمات و محصولات يك سازمان را نشان مي‌دهد.

 بودجه بندی سنتی صرفا بر مبنای مذاکره ميان مديران و سرپرستان اجرايی قرار دارد اما در ABB مديران بايستی در نظر بگيرند که چه منابعی واقعا مورد نياز هستند.

تفاوت ABB و ABC :

ABBاز هزينه يابي بر مبناي فعاليت يا ABC متمايز است. ABB قبل از اينكه سال مالي آغاز شود انجام مي ‌گردد درحالي كه ABC تغييراتي است كه به سيستم هاي حسابداري اعمال مي ‌شود تا هزينه ها طي سال رديابي شوند.

مدیریت بر مبنای فعالیت : (Activity Based Management) :

•    مديريت بر مبنای فعاليت ( ABM ) رويکرد فلسفه مديريتی است که ضمن آن بنگاه اقتصادی به مثابه مجموعه ای از فعاليت های به هم پيوسته درنظر گرفته می شود که فعاليت ها در نهايت بايد درخدمت ارزش آفرينی برای مشتريان قرار گيرند. مديريت بر مبنای فعاليت بر اين فرض استوار است که در يک بنگاه اقتصادی، انجام فعاليت ها موجب ايجاد هزينه می گردد و بنابراين از طريق اعمال مديريت بر فعاليت ها،‌ مديريت بر هزينه ها قابل اعمال خواهد بود.

•    هدف مديريت بر مبنای فعاليت عبارت است از :پاسخگوئی به نياز مشتريان با حداقل استفاده از منابع سازمان  بودجه بندی سنتی و گزارش های مقايسه ای در اين روش، هزينه ها را برحسب حوزه های مسئوليت ( دواير) تفکيک می نمايد، درحالي که در رويکرد مديريت بر مبنای فعاليت ضروری است هزينه ها برحسب فعاليت ها تفکيک شده و بر اين اساس اطلاعات سودمندی درخصوص بازده و نتايج هريک از فعاليت ها و تحليل و مقايسه هزينه های انجام يافته با نتايج (خروجی های) هريک از فعاليت ها بدست داده شود.

 بنابراين در روشهای سنتی، گزارشگيری اساسا برحسب دواير صورت می پذيرد، درحالي که در رويکرد ABM گزارشگری براساس فعاليت ها انجام می گيرد .

خصوصيت پراهميت ديگر گزارشگيری بر اساس ABM اين است که يک فعاليت در مجموعه واحدهايی که در انجام يک فعاليت معين مشارکت دارند رديابی شده و جمع هزينه های مربوط به فعاليت مورد نظر در واحدهای مختلف شناسايی و منعکس می گردد. بعنوان مثال در پاسخگويی به سفارش مشتری، دواير مختلف توليد و فروش مشارکت دارند و اين دواير می کوشند فی المثل يک سفارش معوق را تسريع نمايند و محصول را به مشتری تحويل دهند. امور مالی به ارزيابی و کنترل اعتبار مشتری می پردازد و نهايتاً واحد خدمات فروش انجام هماهنگی ها و حصول اطمينان از تحويل به موقع سفارش دريافتی را عهده دار می گردد. به اين ترتيب کل هزينه پاسخگويی به سفارش مشتری از محدوده واحد خدمات فروش فراتر رفته و هزينه های ايجاد شده از اين بابت در واحدهای مختلف را شامل می گردد و درنتيجه جمع هزينه های مؤثر در انجام سفارش مشتری مشخص شده و بصورت جامع به مديريت منعکس می گردد .

با اين توضيحات، روش سنتی و روش مبتنی بر ABM را می توان براساس مثال فوق بصورت زير مقايسه نمود .

اهميت ديگر رويکرد مديريت بر مبنای فعاليت، شناسايی فعاليت های فاقد ارزش زايی است که در عمل به سودمندی محصول و يا خدمات نمی افزايد. به عبارت ديگر، فعاليت های فاقد ارزش زايی فعاليت هايی هستند که مشتری بابت آن ها حاضر نيست وجهی پرداخت نمايد، مانند بازرسی محصولات و جابه جایی مواد اين گونه فعاليت ها قابل کاهش و يا حذف می باشند .

شناسائی و گزارشگری فعاليت های فاقد ارزش زايی، به مديريت نشان می دهد که چه ميزان قابل ملاحظه ای از منابع بنگاه دراثر فعاليت های فاقد ارزش زايی می تواند به هدر رود. برپايه اين گزارش ها، مديريت می تواند نسبت به حذف برخی فعاليت ها و يا کاهش هزينه آن ها اقدام نمايد .

اعمال مديريت بر مبنای فعاليت مستلزم بکارگيری دو تکنيک هزينه يابی بر مبنای فعاليت (ABC)‌و بودجه بندی بر مبنای فعاليت (ABB) می باشد که به اختصار به معرفی آن ها پرداخته شد.

 اهداف مديريت بر مبنای فعاليت :

1.       بهبود منافع با معرفی فرصت های ارزش آفرين

2.       اندازه گيری هزينه منابعی که در اجرای فعاليت های اصلی واحد يا سازمان مصرف می شوند.

3.       تشخيص يا حذف هزينه هايی که مربوط به فعاليت های غير ارزش زا هستند.

4.       ايجاد فرايندها و فعاليت هايی که مشتری حاضر است برای آن پول بپردازد.

5.       تعيين معيار جهت فعاليت ها

6.       حمايت از تيم سازی

7.       تعيين کارايی و اثربخشی تمام فعاليت های انجام شده در واحد يا سازمان

وظايف مديريت بر مبنای فعاليت :

1.       معرفی فعاليت های دارای ارزش افزوده و فعاليت های بدون ارزش افزوده

2.       مهندسی مجدد و طراحی مجدد ساختار فعاليت ها

3.       الگوبرداری فعاليت های با ارزش افزوده به عنوان ابزار کليدی برای بهبود مستمر

4.     توسعه سيستم اندازه گيری کارايی برای بهبود مستمر

شرايط ايجاد يک سيستم حامی  :ABM

1.       فعاليت های کليدی انجام شده را تعيين نمايند.

2.       محرک های هزينه را توسط فعاليت تعيين کنند.

3.       هزينه های سربار و هزينه های غير مستقيم ديگر را توسط فعاليت با به کارگيری محرک های هزينه شفاف، دسته بندی کنند.

4.       داده ها را برمبنای تقاضاهای کار با فعاليت جمع ﺁوری کنند.

5.       هزينه ها را بر مبنای فعاليت به محصولات و مشتريان تخصيص دهند.

6.       اطلاعات مالی و عملياتی را در سطح هر فعاليت تعيين کنند.

مراحل هشتگانه ABM :

1.       تعريف دامنه پروژه

2.        شناسايی فعاليت ها، منابع و شاخص های ستاده

3.        تحليل جريان عملياتی فرايند

4.       جمع آوری داده ها و شناسايی نقش های رابط ميان داده ها

5.       تهيه يک مدل کامپيوتری

6.       ارزش گذاری و اعتبار دادن به مدل

7.       تعبير و تفسير اطلاعات جديد

8.       اجرا

دلايل به کارگيری ABM  :

1.       قيمت گذاری مجدد محصولات و بهينه سازی طراحی محصول جديد

2.       کاهش هزينه ها

3.     اثرگذاری بر برنامه ريزی استراتژيک و عملياتی

 اصول اساسی ساختار ABM :

1.       جريانات هزينه در اين مدل

2.       حساب های دفتر کل عمومی

3.       طبقه بندی هزينه ها و فعاليت ها

4.       تعيين هزينه ها از حساب های دفتر کل

5.       دانستن محرک های هزينه

6.       تغيير پذيری محرک هزينه

7.       تعيين کردن هزينه ها از حساب های دفتر کل به فعاليت ها

8.       تعيين دوباره هزينه های واحدها به ساير واحدها

9.       ارزش زايی محصول و مشتری

10.   استفاده از واحد هزينه برای تجزيه و تحليل

ويژگی های ABM در تعامل با ABC :

•        مدل ABM نتيجه به کارگيری موفقيت آميز ABC بوده است

•        مدل ABM بعد پويای تازه ای از لحاظ بهبود مستمر فعاليت ها به ABC اضافه کرده است.

•        مدل ABM اطلاعات مورد نياز خود را از ABC می گيرد.

مقايسه ABM و  : ABC

1.       مديريت بر مبنای فعاليت بر مديريت فعاليت ها جهت کاهش بهای تمام شده تاکيد دارد.

2.       هزينه يابی بر مبنای فعاليت بر ايجاد ارتباط بين هزينه های سربار و فعاليت ها تاکيد می کند.

3.  

ارسال شده توسط احمد محمدی | 15 01, 2014 | بازدید‌ها (2158)

فرآیند استقرار ERP در سازمان ها

پياده سازي ERP در سازمان همراه با مخاطراتي است كه در صورت عدم توجه و كنترل مي تواند باعث شكست يا ناكار آمدي استقرار گردد، كه اهم آن همراه با ضرايب وزني اهميت در ذيل بررسي مي گردد:

  وزن عنوان #  
  5

 عدم حمايت و التزام مديريت ارشد سازمان

1  
  2

 عدم وجود زير ساخت مناسب

2  
  4

 عدم شناخت فرآيندهاي سازمان

3  
  3

 عدم انتخاب مشاور و ناظر مجرب

4  
  5

 عدم انتخاب راه حل متناسب و بهينه

5  
  4

 عدم استفاده از تيم مناسب براي استقرار

6  
  5

 ايجاد تغييرات و بومي سازي به مقدار زياد

7  
  4

 عدم توجه به فرهنگ سازي و آموزش در جهت كاهش مقاومت محيطي

8  
  3

 عدم توجه به مهندسي مجدد فرايندهاي و كسب و كار

9  
  4

 عدم الزام و اصرار بر راهبردي بودن تصميم به استقرار ERP

10  
  4

 تغيير مديريت، ساختار يا اهداف و مأموريت سازمان در حين استقرار

11  
  3

 عدم وجود مديريت دانش و مخاطرات ناشي از ريزش نيروهاي كليدي

12  
  3

 عدم برنامه ريزي مناسب براي تحقق استقرار ERP

13  
  3

 عدم وجود برنامه منسجم ITMP (برنامه كلي فناوري اطلاعات)

14  

شايان ذكر است كه ERP در مهندسي مجدد فرايندهاي سازمان (BPR) نقش Enabler يا تسهيل كننده دارد. ليكن در مورد اين كه ERP و BPR كدام يك مقدم بر ديگري هستند، بحث هاي زيادي مطرح است و مقالات مختلفي درباره آن وجود دارد. برخي ERP و BPR را دو فرايند لازم و ملزوم يكديگر دانسته اند و بسيار تأكيد بر اجراي كامل BPR همزمان با پياده سازي ERP و يا قبل از آن دارند، در حالي كه برخي ديگر بسيار تأكيد بر عدم اجراي BPR سنگين در فرآيندهاي سازمان به منظور افزايش احتمال موفقيت پروژه پياده سازي ERP در سازمان دارند. تأكيد گروه دوم بيشتر بر افزايش دقت در انتخاب ERP مناسب براي سازمان است، كه بيشترين انطباق را با فرايندهاي سازماني دارد.

اما به هر حال بايد اشاره كرد كه در برخي موارد نرم افزار ERP خريداري شده، و منطبق با آن BPR صورت مي گيرد كه به آن Package Enabled BPR مي گويند. در نوع ديگر BPR استاندارد اعمال، و پس از آن ERP منطبق با استاندارد اعمال شده انتخاب مي شود.

براي تعريف مدل چرخه عمر سيستم هاي ERP، از مدل ارائه شده به وسيله
Esteves & Pastor در سال 1999، استفاده شده است. اين مدل در مراحل و ابعاد، ساخت يافته است. در ادامه مراحل مختلف اين چرخه و شرح مختصري از هر مرحله ارايه مي گردد:

مرحله اول: تصميم براي انتخاب

در اين مرحله مديران زمينه هاي نياز به يك سيستم ERP جديد را بررسي مي كنند و با انتخاب نگرش سيستم جامع اطلاعاتي، بهترين چالش هاي حياتي سازمان را عنوان خواهند كرد و راهبرد سازماني را بهبود خواهند بخشيد. مرحله تصميم گيري شامل تعريف نيازمندي هاي سيستم، اهداف و مزاياي سيستم و تحليل تأثير اين انتخاب در يك شركت و كليه سطوح سازماني است.

مرحله دوم: انتخاب يا فراگيري

در اين مرحله يك سيستم ERP كه با احتياجات سازمان به بهترين نحو تناسب داشته باشد و نياز به تغييرات را به كمترين ميزان برساند، انتخاب مي شود. در مراحل بعدي چرخه عمر ERP، به ويژه مرحله اجرا يك شركت مشاوره در نظر گرفته مي شود. عواملي چون قيمت، آموزش و خدمات نگهداري بررسي و شرايط انعقاد قرارداد تعريف مي شود. در اين مرحله تحليل نرخ برگشت سرمايه هر محصول، بسيار با اهميت است.

مرحله سوم: اجرا

اين مرحله شامل ايجاد دوباره يا تطبيق و سازگاري نرم افزار سيستم ERP با نيازهاي سازمان باشد. به طور معمول اين وظيفه با كمك مشاوران براي تهيه روش هاي بسترسازي، اجرا و بهره برداري ايجاد مي گردد.

مرحله چهارم: كاربرد و نگهداري

اين مرحله زمان بعد از نصب را پوشش داده و منافع حاصل از سيستم هاي ERP و به حداقل رساندن بي نظمي ها را تعقيب مي نمايد. در طول اين مرحله بايد از جنبه هاي كاركردي، توانايي و شايستگي هاي سازماني و فرآيندهاي تجاري آگاهي داشته باشيم. يك سيستم اجرايي بايد به خوبي نگهداري شود تا خرابي سيستم قابل تصحيح باشد، پيشنهادهاي بهينگي برآورده شوند و يك سيستم جامع براي بهبود ايجاد شود.

مرحله پنجم: تكامل

اين مرحله يكپارچگي توانايي هاي جديد سيستم ERP در برآورده نمودن نيازهاي جديد را با عنوان زمان بندي و برنامه ريزي پيشرفته، مديريت زنجيره تأمين، مديريت ارتباط با مشتري و جريان كاري، بر عهده دارد.

مرحله ششم: بازنشستگي

اين مرحله زماني به وجود مي آيد كه فناوري جديد سيستم ERP نارسايي داشته باشد، يا به نيازهاي شركت، با نگرشي تازه پرداخته شود. در اينجا مديران نسبت به جايگزيني ديگر نگرش هاي سيستم هاي اطلاعاتي كه تناسب بيشتري با نيازهاي سازماني خواهند داشت، تصميم گيري مي كنند.

هزينه هاي مربوط به چرخه عمر سيستم هاي ERP به دو دسته مشهود و نامشهود تقسيم مي شوند. هزينه هاي مشهود، هزينه هاي هستند كه به شيوه مستقيم قابل اندازه گيري هستند. از آنجا كه هزينه هاي نامشهود به مفاهيم نامحسوس نسبت داده مي شوند در اندازه گيري آنها به شيوه مستقيم، مشكلاتي وجود دارد. اين هزينه ها با مراحل مربوط، در جدول زير نشان داده شده است:

 

هزينه هاي نامشهود

هزينه هاي مشهود

مرحله

 
 

هزينه هاي تصميم گيري

-

 انتخاب

 
 

هزينه هاي تصميم گيري

هزينه هاي فرصت از دست رفته

مشاوره

سخت افزار

پروانه هاي نرم افزاري

 فراگيري

 
 

ايجاد مجدد تبديل و تحليل داده ها

زمان صرف شده به وسيله كاركنان

مهندسي مجدد، فرايندهاي كسب وكار

مشاوره

آموزش

منابع انساني

مشخصات سيستم

 اجرا

 
 

هزينه‌هاي غير مستقيم خرابي سيستم

هزينه از دست دادن رقابت جويي

پيكربندي دوباره سيستم

سازگاري سيستم

هزينه خرابي سيستم

 كاربرد نگهداري

 
 

-

هزينه كاربردي جديد

 تكامل

 
 

هزينه هاي فرصت از دست رفته

هزينه هاي تصميم گيري

-

 بازنشستگي

 
 

روش هاي متفاوتي براي استقرار ERP در يك سازمان توسط شركت هاي مختلف تأمين كننده راه حل، استفاده مي گردد. در اينجا چند روش متداول معرفي مي گردد:

روش راه حل جامع (Total Solution)

«ارنست» و «يانگ» دو روش سيستماتيك جهت مهندسي مجدد سيستم ها ارائه كرده اند، كه راه حل جامع ناميده مي شود. اين روش شناسي 3 فاز عمده دارد:

فاز 1) پيشنهاد ارزش (ايجاد يك مورد كاربردي كسب و كار براي يك راه حل SAP)

قبل از شروع هر كاري بايد اطمينان حاصل كرد كه روش به كار رفته براي نوع كسب و كار مناسب است. براي اطمينان بايد به سوال هاي زير پاسخ داد:

- آيا سرمايه گذاري انجام شده براي اين فناوري قابل توجيه است؟

- آيا راه حل، با اهداف شركت سازگاري دارد؟

- آيا مديريت شركت درك درستي از تغيير دارد و آيا اين تغييرات پشتيباني خواهد شد؟

- ميزان پيشرفت فرآيند پروژه را كدام نقاط كليدي اندازه گيري مي كند؟

فاز 2) ارزيابي آمادگي سازمان براي تغيير

از آنجا كه تغيير به بسياري از افراد تحميل مي شود، ضروري است كه انتظارات تغيير در افراد قبل از تغيير ايجاد شود. در اين فاز بايد به سوال هاي زير پاسخ داد:

- آيا سازمان براي تغيير آماده است؟

- آيا هر كس در فضا و شرايط تغيير قرار گرفته است يا خير؟

- تغييرات چگونه مديريت خواهد شد؟

- انتظارات مديريت چيست؟

پاسخ به اين سوالات، تعيين كننده رويكرد پياده سازي خواهد بود و آگاهي از پاسخ آنها نيز مي تواند به پيشرفت پروژه كمك كند و مانع انطباق ناپذيري عوامل تغيير با واقعيت هاي مشتري خواهد شد.

فاز 3) رويكرد تعيين ارزش افزوده حاصل از پياده سازي

در اين فاز انتظارات موجود و ارزش افزوده پروژه در دوره هاي زماني كوتاه و بلند، مهمترين عامل كليدي موفقيت پروژه به شمار مي آيد. چون اگر پيشرفت پروژه ملموس باشد، پذيرش آن براي افراد مقاوم در برابر تغيير آسان تر خواهد شد.

روش Accelerated SAP

روش ASAP يك طرح جزيي از پروژه SAP است كه تمام فعاليت هاي پياده سازي را در بر مي گيرد. پيمودن مراحل اين پروژه سريع تر از پروژه هاي ديگر است. اين روش شناسي شامل فازهاي زير است:

فاز 1) آماده سازي پروژه

در اين فاز برنامه ريزي مناسب و ارزيابي آمادگي سازماني انجام مي گيرد، تا اطمينان حاصل شود كه:

- براي انجام پروژه در سازمان توافق كامل وجود دارد

- اهداف روشن براي پروژه تعيين شده است

- فرهنگ تغيير پذيري در شركت وجود دارد

فاز 2) مدل سازي كسب و كار

در اين فاز ابزارهاي كامل شامل فرايندهاي كسب و كار از پيش تعريف شده به كار مي روند كه با استفاده از پرسشنامه ها و الگوها، فرايندهاي جديد مدل سازي مي شوند. الگوهاي جديد شامل بهترين تجربيات هستند.

فاز 3) انطباق سيستم با واقعيت

بر اساس مدل سازي كسب و كار يك فرايند دو مرحله اي براي پيكربندي يك سيستم 3/R آغاز مي شود. در اين مرحله خطوط كلي سيستم جديد تعيين شده و سيستم براي برآورده كردن نيازمندي هاي كسب و كار آماده مي شود. اين خطوط كلي به كاربري مدل هاي كسب و كار در دنياي واقعي كمك مي كند و يك ديدگاه از تبادلات سيستم در عمل ارايه مي دهد.

فاز 4) تعيين اعتبار مدل (پياده سازي و آزمايش)

در اين فاز سيستم طراحي شده، پياده سازي و آزمايش مي شود.

فاز 5) آماده سازي نهايي

در اين مرحله سيستم 3/R به خوبي منطبق شده و آزمايش نهايي براي پياده سازي انجام مي شود.

فاز 6) پشتياني

در اين فاز بازنگري هاي ضروري در سيستم 3/R انجام مي شود. SAP خدماتي را به صورت بر خط فراهم مي كند تا از پياده سازي موفق سيستم، اطمينان حاصل شود. نگهداري سيستم نيز در اين فاز انجام مي شود.

روش شناسي Fast Track

اگر براي رسيدن به اهداف كسب و كار، مهندسي مجدد كلي فرايندها ضروري باشد، روش شناسيFast Track پياده سازي ERP را تسريع مي كند. اين روش شناسي 5 مرحله دارد كه با فعاليت هاي مشخص در جهت رسيدن به اهداف ERP كمك مي كند:

فاز 1- تعيين حوزه مسأله و برنامه ريزي

در اين فاز تعريف پروژه و حوزه مسأله اتفاق مي افتد.

فاز 2- تعيين آرمان ها و اهداف

در اين مرحله آرمان ها و اهداف مشخص مي شود.

فاز 3- طراحي مجدد

در اين فاز طراحي و توسعه نرم افزار انجام مي شود.

فاز 4- پيكربندي

در اين فاز، نرم افزار ايجاد و برنامه ريزي، آزمايش و يكپارچگي نرم افزار، انجام مي شود.

فاز 5- آزمون تحويل

در اين فاز سيستم مورد آزمايش نهايي قرار مي گيرد.

معمولاً سه روش براي نصب و پياده سازي ERP مورد استفاده قرار مي گيرد:

الف) يكباره

يكي از رويكردهاي جاه طلبانه و مشكل در پياده سازي مجموعه سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان آن است كه به يكباره كليه سيستم هاي قديمي سازمان جمع آوري و به جاي آن يك سيستم ERP نصب شود. گر چه اين روش براي نسخ اوليه ERP ها مورد استفاده قرار مي گرفته است ولي يكي از دلايل استفاده از اين روش، رفع مشكلات مرتبط با سال 2000 بوده است. تعداد اندكي از شركت ها حاضر شدند براي رفع مشكل سال 2000 با سعي فراوان، شركت خود را آماده كنند تا تغييرات به يكباره صورت گيرد. اخبار رسيده از اواخر دهه 90 در رابطه با نصب و عملياتي شدن سيستم هاي ERP حاكي از آن است، كاركناني كه به اين شيوه همكاري كردند و سيستم هاي جديد را عملياتي نمودند، به دليل نداشتن تجربه بكارگيري سيستم هاي ERP، عدم شناخت نسبت به عملكرد صحيح سيستم ها و عدم وجود حمايت كننده خاص، كاري بس دشوار و عظيم انجام داده اند.

ب) تدريجي

اين رويكرد براي شركت هاي بزرگ كه فرايندهاي تجاري مشترك زيادي بين واحدهاي سطح شركت ندارد، مناسب است. سيستم هاي ERP به طور مستقل در واحدهاي سطح شركت نصب مي شوند و سپس ارتباطات بين بخشي از قبيل برقراري ارتباط بين مالي و دفتر داري ايجاد مي گردد. به اين ترتيب به يك راهكار مشترك براي نصب ERP دست مي يابيم. در بيشتر حالات هر يك از واحدهاي تجاري مصداق يك ERP با پايگاه داده و سيستم مجزا است. سيستم ها به منظور به اشتراك گذاشتن نيازمنديهاي اطلاعاتي براي به دست آوردن كارايي بيشتر در سطح شركت، با يكديگر ارتباط برقرار مي كنند.

معمولاً اين شيوه پياده سازي با يك برنامه نمايش و يا نصب آزمايشي در يكي از واحدهاي سازماني كه داراي شيوه كسب و كار بيمار است و ايجاد اشكال در آن سبب از هم گسيختگي زنجيره فرآيندهاي كسب و كار شركت نخواهد شد، آغاز مي شود.

وقتي كه يكي از تيم هاي پروژه سيستم را در يك واحد نصب و اجرايي نمود و مشغول رفع خطاهاي آن است، تيم ديگر بازاريابي فروش براي ساير واحدهاي شركت آغاز مي كند و از اولين پياده سازي صورت گرفته به عنوان نمونه اي از اجرا در محل خود مشتري استفاده مي نمايد.

برنامه ريزي براي اين راهكار بسيار طولاني خواهد بود. جالب است توجه شود كه بسياري از شركت هايي كه به اين شيوه ERP هاي اوليه خود را نصب كرده اند براي توسعه سيستم هاي موجود از راهكار اجراي همزمان براي كل شركت استفاده كرده اند.

پ) فرآيندي

در اين شيوه، طراحي فرآيندها از طرف ERP ديكته مي شود و بر روي تعدادي از فرايندهاي كليدي همانند فرايندهايي كه در ماجول مالي سيستم هاي ERP وجود دارد، تمركز ايجاد مي شود. اين شيوه معمولاً براي شركت هاي كوچك كه انتظار دارند درون ERP رشد و ترقي كنند، مفيد است.

هدف در اينجا آن است كه ERP به سرعت نصب و عملياتي شود و به همين منظور بايستي از مهندسي مجدد فرايندها صرف نظر شود. تعداد اندكي از شركت ها كه از اين شيوه براي عملياتي سازي ERP خود استفاده كرده اند، مي توانند مدعي بازگشت مقدار زيادي از سرمايه به واسطه سيستم باشند. آمارهاي زيادي وجود دارد كه اين نوع ERP (ERP بسته) به دليل آنكه كاركنان را مجبور به تغيير عادات كاري نمي كند كمي از سيستم هاي قديمي بهتر است.

در حقيقت كار اصلي و اساسي مهندسي مجدد فرايندها به زماني پس از اجرايي شدن ERP موكول مي شود كه به دليل بهره بردن برخي از كاركنان از مزاياي ERP به يك موضوع چالش انگيزي تبديل خواهد شد.

ارسال شده توسط احمد محمدی | 15 01, 2014 | بازدید‌ها (1074)

11 نکته برای استقرار مناسب ERP

  پیدا کردن یک راه حل جامع برای برنامه‌ریزی و استفاده بهینه از منابع سازمان شما در حالی که شرکت‌های نرم‌افزاری و صنعتی نیز روبه گسترش هستند، مانند یک اسب تک شاخ سفیدی است که به نجات سازمان رو به توسعه شما می‌آیند. افزایش استفاده از تلفن‌های هوشمند نیز در کنار سیستم‌های جامع و یکپارچه کمک می‌کند تا ارتباطات بین سازمانی به شکلی مناسب و هدفمند گسترش یابند که مسلما سیستم‌های نرم‌افزاری قدیمی و از رده خارج...

یدا کردن یک راه حل جامع برای برنامه‌ریزی و استفاده بهینه از منابع سازمان شما در حالی که شرکت‌های نرم‌افزاری و صنعتی نیز روبه گسترش هستند، مانند یک اسب تک شاخ سفیدی است که به نجات سازمان رو به توسعه شما می‌آیند. افزایش استفاده از تلفن‌های هوشمند نیز در کنار سیستم‌های جامع و یکپارچه کمک می‌کند تا ارتباطات بین سازمانی به شکلی مناسب و هدفمند گسترش یابند که مسلما سیستم‌های نرم‌افزاری قدیمی و از رده خارج، توان چنین کاری را در دنیای امروزی نخواهند داشت. با این حال چگونه می‌خواهید از میان سیستم‌های موجود در بازار انتخابی مناسب برای بهترین بهره‌جویی و استفاده از آن را داشته باشید؟
 
سایت CIO در مقاله‌ای به شما کمک خواهد کرد تا در انتخاب و استقرار یک سیستم یکپارچه، متناسب با نیاز سازمانی‌تان بهترین انتخاب را از گزینه‌های موجود در این بازار انجام دهید. این مطلب، یازده پیشنهاد را در مورد چگونگی انتخاب شایسته یک سیستم یکپارچه به شما هدیه می‌کند.
 
 
1. بررسی اسناد طرح تجاری مورد نظر به همراه یک طرح مطمئن پیاده سازی و خدمات پشتیبانی
پیاده سازی موفق یک سیستم یکپارچه، ارتباط مستقیمی با ارزیابی مناسب از محدوده خدمات مورد انتظار شما دارد. این سیستم می‌تواند در صورت پیاده سازی درست، مستقیما به نقاط مشکل‌دار سازمان، اشاره کرده و شما را برای رفع آن کمک کند. 
گردآوری یک لیست از الزامات سازمانی و مورد تاکید در طرح استراتژیک سازمان؛ نظیر عملیات درون‌سازمانی، سیستم‌های گردش کار یکپارچه، عوامل تأثیرگذار محیطی، انتقال اطلاعات موجود، هوش تجاری، گزارشات مورد انتظار و پیش بینی روند کاری سازمان می‌تواند تأثیر مثبتی بر نحوه رفتار سازمان در پیاده‌سازی یک سیستم یکپارچه موفق داشته باشد.
یک تعریف مشخص از نحوه ورود به مسئله (از چگونگی انتقال اطلاعات قدیمی گرفته تا ورود اطلاعات جدید) می‌بایست به‌وضوح مشخص شده باشد. باید مشخص کنید که آیا قصد دارید همه چیز را از نو تعریف کنید یا از داده‌های قبلی نیز استفاده کنید. نقشه راه‌تان برای پیاده‌سازی یک سیستم یکپارچه چیست؟ بعد از مشخص کردن تمامی این موارد؛ نکته مهم، تیم کارشناسی شماست. بررسی کنید که تیم کارشناسی شما از توانایی لازم برای هدایت این سیستم برخوردار است یا نیازمند بازآموزی و آموزش‌های دوباره‌اند. این تیم تیکنیکال شماست که می‌تواند به موفقیت استقرار این سیستم کمک کند.
 
2. در مورد مدل تحویلی سیستم تصمیم گیری کنید
از خود بپرسید که کدام مدل استقراری مناسب مجموعه شماست. این‌که خود یک سیستم یکپارچه را تهیه کنید، از سیستم‌های نوشته شده در مجموعه خود استفاده کنید و یا سیستم‌های نوشته شده مبتنی بر تکنولوژی رایانش ابری را در مجموعهتان به خدمت بگیرید. کدامیک مناسب سازمان تان است؟ پاسخ این پرسش را شما باید بدهید.
به طور سنتی نوشتن یک سیستم یکپارچه جامع متناسب با قد و قواره سازمان، بهترین گزینه است. اما آیا حاضرید هزینه‌های آن را به طور کامل پرداخت کنید؟ هزینه‌های تأمین نیروی انسانی متخصص، به‌روز آوری‌های سریع و متناسب‌سازی امکانات آن با تکنولوژی‌های روز و روبه توسعه؟ یا ترجیح می‌دهید از سیستم‌های آماده‌ای استفاده کنید که پیش‌تر در سازمان‌های مشابه شما مورد استفاده قرار گرفته است؟ هزینه‌های تعمیر و نگهداری آن توسط شرکت‌های سازنده پرداخت می‌شود و شما درگیر به‌روزرسانی های متعدد و همگام‌سازی آن با تکنولوژی‌های روز نباشید.
 
3. مقایسه راه حل های موجود
ارائه‌کنندگان سیستم‌های جامع و یکپارچه در سطح جهان کم نیستند. مدیر پروژه پیاده‌سازی سیستم‌های یکپارچه SAP معتقد است هیچ سیستم جامع یکپارچه‌ای 100درصد نیازمندی سازمان شما را برآورده نمی‌کند. بنابراین اولویت‌بندی شما و تهیه یک ماتریس از ویژگی‌های مورد انتظارتان ضروری است. می‌توانید با این ماتریس و استفاده از روش بازگشت سرمایه بهترین گزینه را از راهکارهای جامع موجود در بازار انتخاب کنید. جان دانکن مدیر ارشد مدیریت محصولات نرم‌افزاری شرکت آنتن معتقد است که سیستم‌های جامع یکپارچه می‌بایست قابلیت انعطاف و تطبیق‌پذیری با هر شرایط را داشته باشند. تیم گارسیا مدیرعامل شرکت اپتریسیتی که در حوزه محصولات مشتری محور فعالیت می‌کند این عبارت را این‌گونه تکمیل می‌کند که یک سیستم جامع یکپارچه باید توانایی تغییر در تنظیمات را برای مجموعه شما داشته باشد. این سیستم باید بتواند حداقل یک راه حل برای مشکل شما پیش رویتان قرار دهد. نه اینکه نیاز به بازنویسی نرم افزار وجود داشته باشد.
 
4. دقت کافی در فروشنده محصول
در بازار تجارت همه فروشندگان صادقانه با نیاز شما برخورد نمی‌کنند. فروشنده محصول را به دقت زیرنظر بگیرید و صداقت او را بسنجید. موارد مورد درخواست خود را به وضوح به او بگوید و اطمینان حاصل کنید که نیاز شما را به درستی درک کرده است. سیستم معرفی شده را با نیاز خود بسنجید و اطمینان حاصل کنید که این سیستم حداقل 80درصد نیاز شما را برآورده خواهد کرد. وقتی این موارد را مورد ارزیابی قرار دادید از فروشنده محصول بخواهید تا چند نمونه واقعی از پیاده‌سازی محصول مورد نظر را به شما معرفی کند تا شخصا از آن بازدید کنید.
 
5. تمرکز بر ملزومات سازمانی
از بزرگنمایی و اغراق بیش از حد بپرهیزید. اجرایی بودن یک سیستم را بسنجید. اصول اولیه یک سیستم که مورد نیازتان است به راه انداختن امور مالی، منابع انسانی، حقوق و دستمزد و فرآیندهای زنجیره تأمین شما بازمی‌گردد. بر عملکرد سیستم انتخابی از این ابعاد توجه بیشتری داشته باشید. سایر قابلیت‌ها را می‌توانید با روش‌های جایگزین اجرایی کنید.
 
6. تنها به میدان انتخاب نروید
شما در سازمان‌تان به تنهایی فعالیت نمی‌کنید. مشتریان‌تان، شرکای تجاری‌تان و تمامی ذی‌نفعان‌تان در کسب و کار شما سهیم‌اند. سهم آن‌ها را از کسب و کارتان به درستی کشف کنید و در انتخاب سیستم جامع یکپارچه‌تان همواره ارتباطات‌تان را با این افراد فراموش نکنید.
 
7. سرمایه گذاری در آموزش
به‌روزآوری اطلاعات کارکنان و افرادی را که با آنها در ارتباط هستید در اولویت قرار دهید. آنها بخشی از سرمایه‌های سازمانی‌تان هستند. سرمایه‌گذاری اطلاعاتی برای پرسنل، ذی‌نفعان و شرکای تجاری کمک زیادی به موفقیت پیاده‌سازی سیستم یکپارچه جامع‌تان خواهد کرد.
 
8. تمرکز بر داده ها و مدیریت تغییرات
امروزه بسیاری از تأخیراتی که در استقرار سیستم‌های جامع در سازمان‌ها رخ می‌دهد ناشی از عدم تمرکز درست بر روی داده‌ها و مدیریت تغییرات است. استفاده از یک سیستم جامع در صورت عدم تمرکز بر مدیریت تغییرات و داده‌های سازمانی می‌تواند شکست سنگینی را برای شما به همراه داشته باشد. برد لیتل معاون بخش شمال آمریکای شرکت SAP می‌گوید اگر شما بهترین سیستم یکپارچه را در اختیار داشته باشید اما نتوانید بر کیفیت داده‌ها و کاربران تجاری آماده به کار خود تمرکز کنید و یا حتی اگر زودتر از آنچه آمادگی آن در مجموعه‌تان وجود داشته باشد، اقدام کنید، قطعا شکست خواهید خورد.
 
9. از سفارشی سازی بیش از حد خودداری کنید
علی‌رغم اینکه برخی از سفارشی‌سازی‌ها در سیستم‌های یکپارچه ضروری است، اما تغییرات بیش از حد و سفارشی‌سازی های مکرر نرم افزار به از دست دادن آن در سال آینده منجر خواهد شد. سیستم‌های یکپارچه براساس مطالعات و استانداردهای مشخص تهیه شده و هدف آن قرار دادن مجموعه شما در قالب استاندارد است. اگر بخواهید نرم افزار را بیش از اندازه با مجموعه خودتان سازگار کنید، از استانداردها فاصله گرفته و نتیجه معکوس خواهید گرفت. 
داستین ولز مدیرعامل شرکت هداسپرینگ معتقد است اگر شما نرم‌افزار از پیش تهیه شده را بیش از حد سفارشی‌سازی کنید قطعا شرکت توسعه‌دهنده توان به‌روزرسانی مکرر را برای شما نخواهد داشت و بعد از گذشت زمانی کوتاه، با نرم‌افزاری مواجه خواهید بود که هیچ بسته به‌روز رسانی‌ای برای‌اش منتشر نخواهد شد.
 
10. اندازه گیری نتایج
معیارهای موفقیت خود را بنویسید و در مقاطع مختلف زمانی میزان دستیابی به این نتایج را بررسی کنید. اگر نیاز است بازتعریفی از معیارهای موفقیت داشته باشید. این راه بهترین روش ارزیابی دستیابی به نتایج مورد انتظارتان است.
 
11. نرم افزار خود را به روز نگه دارید
اطمینان حاصل کنید که همواره آخرین ویرایش‌های محصولات را در اختیار دارید. با این روش کمترین هزینه را بابت خطاهای احتمالی موجود در سیستم‌ها خواهید پرداخت. همواره از شرکت توسعه‌دهنده محصول خود بخواهید که سیستم شما را به‌روز نگه دارد و آخرین بسته‌های امنیتی رفع خطاهای مهلک را در دسترس شما قرار دهد.

برگرفته از:
ارسال شده توسط احمد محمدی | 10 01, 2014 | بازدید‌ها (5900)
TPS(Transaction Processing System) یا سیستمهای پردازش رخداد:

به طور کلی در هر سازمانی یک سری رخداد وجود دارد که برای سازمان حیاتی است، لذا باید از این اطلاعات به نحو احسند استفاده شود. از نظر تنوع، این نوع سیستم­ها بیشترین تنوع را دارند. TPSها سیستم­های ساده­ای هستند و پیچیدگی خاصی ندارند و ترکیب بیشتر آنها در جمع­آوری اطلاعات می­باشد. سیستم­های پردازش رخداد معمولاً در سازمان­ها برای انجام کارهای ساده و تکراری و اموری که بصورت روزانه انجام می­گیرند، مورد استفاده قرار می­گیرد. کار با این سیستم­ها ساده و روتین است و این سیستم­ها بیشتر، رخدادهایی را ثبت می­کنند که ارتباط سازمان با بیرون از سازمان مطرح می­باشد. TPSها معمولاً سیستم­های کامپیوتری هستند. این سیستم­ها کاملاً ساخت­یافته بوده و اهداف و منابع آنها از قبل تعیین شده می­باشد. از کار افتادن TPS، گاهی مساوی با ورشکستگی سیستم است. به طور کلی TPS بستری فراهم می­کند که سایر سیستم­ها بر آن بنا می­شوند.

عملیات روزانه سازمان­ها بوسیله­ی این سیستم­ها انجام می­پذیرد. از خصوصیات اصلی این سیستم­ها داشتن ماهیت روتین، داشتن داده و اطلاعات حجیم و دارای جزئیات و عدم نیاز به تصمیم­گیری­های مدیریتی در حین كار با سیستم می­باشد.

     نمونه: سیستم دریافت و پرداخت بانك­ها

2. OAS(Office Automation System) یا سیستم­های اتوماسیون اداری:

کار اصلی این سیستم­ها مدیریت اسناد و ایجاد تسهیل در نامه نگاری و اطلاعات درون سازمان می­باشد. در این سیستمها به كمك تكنولوژی ارتباطی و با استفاده از واژه­پردازها‏‏، فایل­های الكترونیكی، نامه­های الكترونیكی، كنفرانس الكترونیكی و ... در جهت اتوماسیون اداری استفاده می­گردد. از سیستم­های اتوماسیون اداری برای برقراری مكاتبات بدون كاغذ در سازمان استفاده می­گردد. سیستم اتوماسیون اداری وظیفه­ی برقراری ارتباطات داخلی سازمان و همچنین افراد سازمان با خارج از سازمان را عهده­دار است. این ارتباط به بهبود هماهنگی فعالیت­ها و كیفی كردن كار كمك می­كند. پردازشگر­های متن، پست الكترونیك، ارسال صدا، ارسال فكس، ویدئو كنفرانس و كنفرانس صوتی از ابزارهایی هستند كه می­تواند در این مجموعه بكار رود.

 

4. MIS(Management Information System) یا سیستم­های اطلاعات مدیریت:

این سیستم­ها وظیفه­ی پشتیبانی از مدیریت میانی و بعضاً مدیریت عملیاتی را بوسیله­ی اطلاعاتی که به آن می­دهند، انجام می­دهند تا مدیر وظایفش را بهتر انجام دهد. توجه MIS به گذشته و حال است و به صورت مشخص به عملیات داخلی سازمان توجه دارد و به بیرون سازمان ارتباطی ندارد و عملیات وسیع سازمان را خلاصه می­کند. این سیستم­ها ساخت­یافته و نیمه ساخت­یافته می­باشند. با این حال MIS دارای انعطاف­پذیری بالایی نیست و توان تحلیل و پردازش وسیع و پیچیده را ندارد. همچنین این سیستم در مقابل اطلاعاتی که به مدیر ارائه می­دهد بی­تفاوت است. مدل­هایی که در MIS مورد استفاده هستند، مدل­های ساده­ای بوده و جهت گذارش­گیری استفاده می­شوند.

 

سیستم‌های اطلاعات مدیریت((MIS در سازمان‌ها از طریق مكانیزه كردن كامپیوتری تحقق می‌یابد كه ایجاد سیستم اطلاعات كامپیوتری دارای مراحل مختلفی به شرح زیر است (مدل مرحله ای نولان)

1. آشنا سازی: در این مرحله سازمان با دستگاهی به نام كامپیوتر آشنا می­شود. كاهش هزینه­ها و كاهش حجم اطلاعات روی كاغذ هدف استفاده از این دستگاه است.

2. سرایت: تعریف كاربردهای جدید برای كامپیوتر انجام می­شود و تقاضا برای استفاده از كامپیوتر افزایش می­یابد.

3. كنترل: در این مرحله مدیریت احساس می‌كند كه هزینه‌های استفاده از كامپیوتر افزایش پیدا كرده است و سعی در كنترل آن می‌كند كه شروع به استفاده از سیستمی با عنوان DSS(Decision Support System) می­كند.

([DSS]سیستم پشتیبانی تصمیم): موقعی عمل می­كند كه مسئله بروز شده باشد. این نوع سیستم ادامه یا مكمل سیستم گزارشهای مدیریت است كه از مدلهای تصمیم­گیری و پایگاه داده­هایی خاص در جهت پشتیبانی از تصمیمات نیمه ساخت­یافته یا ساخت­نیافته استفاده می كند.

4. جامعیت: سیستم‌هایی كه در دومین مرحله بطور مجزا پیاده شده بودند با هم جمع شده به این نحو كه داده­ها از یك محدوده به محدوده‌ی دیگر جریان می­یابند. سیستم‌های فرعی پردازش داده با هم جمع شده و بین سیستم‌های فرعی اطلاعات، ارتباط برقرار می­گردد.

5. اداره­ی داده: مدیریت داده از اهمیت پایگاه داده برای پردازش داده آگاه می­شود و نرم­افزاری با وظیفه­ی اداره­ی داده مطرح می­گردد.

6. بلوغ: تمام اجزای سیستم‌های اطلاعات مدیریت در جای خود قرار می­گیرند.

 

5. DSS(Decision Support System) یا سیستم پشتیبانی از تصمیم:

این سیستم­ها جهت اجرای مدل­های پیچیده­ی آماری و ریاضی، تحلیل داده­ها و پشتیبانی از تصمیم مورد استفاده قرار می­گیرند. ورودی این سیستم­ها حجم داده­های کم، پردازش همراه با تعامل با کاربر، خروجی تحلیل تصمیم  و کاربران آن پرسنل حرفه­ای سازمان می­باشند. DSSها جهت تصمیم­گیری در مواقعی که سابقه وجود ندارد، استفاده می­شوند و نتایج بدست آمده از آنها بهینه است که مدیران را در اخذ تصمیمات منحصر به فرد که غیر ساخت­یافته یا نیمه ساخت­یافته هستند، یاری می­دهد و هوشمندی مدیران یا کارکنان حرفه­ای را با قابلیت­های کامپیوتری ادغام کرده تا کیفیت تصمیمات را بهبود بخشد.

 

خصوصیات عمده­ی DSSها:

1.پیوند داده­های اطلاعاتی و مدل­ها 2.یاری دادن مدیران که با مسائل غیر ساخت­یافته روبه­رو هستند 3.پشتیبانی قضاوتهای مدیریتی به جای جایگزینی 4.هدف، بهبود اثربخشی تصمیمات بوده و ملاک کار این نیست 5.اطلاعات مورد نیاز حتی پس از شناسایی توسط مدیر باید از طریق منابع خاص تفکیک گردد 6.از ابتدا مشخص نیست که بهترین اقدام در خصوص بهترین تصمیم چیست 7.برخی از داده­های DSS از طریق TPS و برخی از طریق MIS تامین می­شود و بعضی EIS و خارج سازمان بدست می­آیند 8.از انعطاف پذیری بیشتری نسبت به MIS برخوردارند

 

برخی از منافع DSSها:

1.توانایی پشتیبانی و حل مسائل پیچیده 2.پاسخ صحیح به شرایط غیر منتظره 3.توانایی آزمایش استراتژی­های گوناگون تحت شرایط مختلف بصورت سریع و بی­طرفانه 4.درک جدید و یادگیری کاربر می­تواند به ترکیب مدل­ها تحلیل بهتر منجر شود 5.ایجاد ارتباط آسان 6.کنترل و عملکرد بهتر مدیریت 7.صرفه­جویی در منابع یا هزینه­ها 8.تصمیمات بی­طرفانه 9.افزایش بهبود 10.حمایت و پشتیبانی از گروه­ها

 

۶. EIS(Executive Information System) یا سیستم­های اطلاعاتی اجرایی:

سیستم EIS به مدیر ارشد سازمان کمک می­کند تا یک تصویر کلی از سازمان را در اختیار داشته باشد. از آنجایی که مدیر ارشد باید با استفاده از کمترین وسایل و اطلاعات، کاملترین و جامع­ترین برداشت را از وضع سازمان داشته باشد و از طرف دیگر مدیر ارشد باید معیارهایی برای ارزیابی داشته باشد و ریشه­یابی مسائل ممکن است برای مدیر ارشد با اهمیت باشد، این سیستم می­تواند بهترین کمک را به او برساند. توجه مدیر ارشد بیشتر به خارج سازمان می­باشد، از این رو باید بتواند فرصتها و تهدیدها را شناسایی کند. سیستم­های EIS بمنظور کمک به دستیابی مدیران به عوامل کلیدی موفقیت طراحی شده و با معرفی موقعیت­ها و فرصت­ها، امکان تحلیل آن را فراهم می­سازند.

ارسال شده توسط احمد محمدی | 9 01, 2014 | بازدید‌ها (1768)

مهمترین  ویژگی ها و امکانات نرم افزار CRM چیست ؟

مهمترین  ویژگی ها و امکانات نرم افزار CRM چیست ؟

 


۱- 
مدیریت اطلاعات

  • ثبت پرونده مشتریان حقیقی،حقوقی با تفکیک مشخصات دو گروه
  • ثبت پرونده تامین کنندگان سازمان اعم از حقیقی و حقوقی
  • گروه بندی اطلاعات مشتری در ۴ گروه زمینه فعالیت،نحوه آشنایی،طبقه بندی ،منطقه جغرافیایی
  • ثبت اطلاعات پرسنل مشتری و گروه بندی آن
  • امکان تخصیص مشتری به کاربر و تغییر مسئول انجام گروهی مشتریان
  • امکان مشاهده خلاصه وضعیت اطلاعات پرونده مشتری شامل (پرونده مشتری،افراد مرتبط،آخرین پیگیری و آخرین قرارداد) در یک صفحه ویژه
  • جستجوی اطلاعات تماس مشتری در قالب دفترچه تلفن بر اساس نام ، کد مشتری و شماره تماس
  • نمایش آمار تعداد مشتریان
  • قابلیت دسترسی به پیشنهادات ،انتقادات و شکایت،دریافتی ها ،پرداختی ها ،وضعیت مالی مخاطب،سفارشات فروش،پیام ها


۲- دفتر تماس

  • جستجوی اطلاعات مشتریان و مشاهده مشخصات کامل انها
  • جستجوی اطلاعات پرسنل مشتریان و مشخصات شخصی انها


۳- 
مدیریت ارتباطات 

  • ثبت اطلاعات اولیه پیگیری شامل تاریخ پیگیری – شرح پیگیری-تاریخ پیگیری بعدی – شخص برقرار کننده ارتباطات (بازاریاب)-طرف صحبت
  • گروه بندی پیگیری انجام شده بر اساس هدف پیگیری وضعیت فعلی مشتری
  • مشخص کردن وضعیت پیگیری بعدی و اتمام پیگیری
  • ذخیره سازی و نمایش کلیه ارتباطات برقرار شده بین سازمان  و مشتری


۴- 
سیستم یادآوری

  • نمایش کارهای روزانه –آینده – گذشته به تفکیک ؛ بر اساس گروه بندی مورد نیاز سازمان (جدید- انجام شده –لغو شده – در حال بررسی و …) در یک بازه زمانی خاص
  • امکان تغییر وضعیت یادآوری در کارتابل روزانه همراه با نمایش اطلاعات یادآوری
  • قابلیت ارجاع کار به  هر یک از کاربران سیستم
  • یاداوری اقدامات محول شده از طریق پیام کوتاه


۵- 
سیستم هوشمند ثبت اطلاعات

  • ثبت فعالیت ها و اقدامات کاربران از طریق پیام کوتاه در سیستم (بدون نیاز ورود به سیستم)

 


6- 
سیستم مدیریت سفارشات و قراردادها


بخش اول

  • تعریف بانک محصول/کالا،قیمت گذاری محصولات ، نوع قرارداد ، وضعیت قرارداد
  • ثبت سفارشات/قرارداد مشتریان با در نظر گرفتن مشخصاتی همچون (نوع ، موعد تحویل ، نحوه پرداخت ، مالیات ، تخفیف و …)
  • امکان تعریف الگوهای چاپ
  • تعریف مراحل وضعیت قرارداد


بخش دوم

  • دارای اتوماسیون گردش کار و ارجاع مراحل سفارش جهت مدیریت بهتر اخذ سفارش ،تولید و اتمام آن
  • دارای ایجاد محدودیت دسترسی کاربران در چرخه قرارداد و تحویل سفارش به مشتری
  • کنترل زمانی عملکرد بخش های مختلف در انجام سفارشات مشتریان
  • کنترل دلایل تاخیر و برگشت وضعیت قرارداد
  • نمایش آمار دقیق سفارشات در هر بخش از وضعیت قرارداد و سهولت انتقال سفارش مشتری به وضعیت جدید
  • قابلیت ارتباط با سیستم هوشمند پیام کوتاه جهت اطلاع رسانی وضعیت قرارداد به مشتری
  • مدیریت چرخش وضعیت قراردادها در سیستم مالی که با تأییدیه بخش حسابداری غیر قابل ویرایش خواهند بود.


سیستم مدیریت سفارشات خرید

بخش اول

  • تعریف بانک محصول/کالا،قیمت گذاری محصولات نوع سفارش، درخواست خرید، وضعیت درخواست خرید و اقدامات هر وضعیت
  • ثبت استعلام تامین کنندگان با در نظر گرفتن مشخصاتی همچون (موضوع ، عنوان ، شرح ، مستندات و …)
  • امکان تعریف الگوهای چاپ سفارشات
  • امکان ارسال سفارش خرید به تامین کننده از طریق ایمیل و فکس
  • تعریف مراحل وضعیت قرارداد


بخش دوم

  • دارای اتوماسیون گردش کار و ارجاع مراحل سفارشات خرید جهت مدیریت بهتر درخواست  سفارش و اتمام آن
  • دارای ایجاد محدودیت دسترسی کاربران در چرخه سفارشات تا مرحله تحویل سفارش به انبار
  • کنترل زمانی عملکرد بخش های مختلف در انجام سفارشات خرید
  • کنترل دلایل تاخیر و برگشت وضعیت سفارشات خرید
  • نمایش آمار دقیق سفارشات در هر بخش از وضعیت و سهولت انتقال سفارش خرید به وضعیت جدید


۷- 
سیستم مالی مشتریان

پرداختی ها

  • ثبت کلیه وجوهی که توسط شرکت به مشتری پرداخت می شود.
  • مدیریت وضعیت پرداختی


دریافتی ها

  • ثبت کلیه وجوهی که توسط مشتری به شرکت پرداخت می شود.
  • مدیریت وضعیت دریافتی ها
  • گزارش نحوه پرداختی مشتریان بر اساس نوع مشتری-پیگیری کننده – مبلغ – مسئول انجام – تاریخ
  • گزارش مالی مشتریان بر اساس مانده حساب و بدهکار و …  و با تفکیک نام مشتری –کاربر-مسئول انجام و تاریخ با دسترسی مستقیم به پرونده و پیگیری مشتری
  • گزارش مالی مشتری مورد نظر بر اساس مانده حساب ، بدهکار و … و با تفکیک نام مشتری –کاربر-مسئول انجام و تاریخ  با دسترسی مستقیم به پرونده و پیگیری مشتری
  • امکان ارسال پیام مانده حساب –وضعیت وصولی چک


ویژگی مهم:

  • مدیریت چرخش وضعیت دریافتی و پرداختی در سیستم مالی که با تأییدیه بخش حسابداری وجوه ثبت شده دریافت و پرداخت شده غیر قابل ویرایش خواهند بود.

 


8- 
سیستم گرید بندی مشتریان بر اساس استراتزی سازمان :

 

  • تعریف گرید بندی مشتریان بالقوه با چهار گروه طلایی-نقره ای – مسی و برنزی توسط کاربر(مدیر سیستم)
  • تعریف گرید بندی مشتریان بالفعل با چهار گروه طلایی-نقره ای – مسی و برنزی  توسط کاربر(مدیر سیستم)
  • قابلیت تغییر گرید بندی در هر دو گروه از مشتریان


۹- 
سیستم وظایف امور محوله:

  • امکان ثبت وظیفه و ارسال به کاربران مربوطه با در نظر گرفتن عنوان وظیفه – درجه اهمیت – مهلت انجام – اثر عدم انجام ان و نیز امکان ثبت میزان تحقق
  • امکان ثبت مستندات روند انجام کار در هر قالبی
  • امکان گزارش گیری از وظایف محوله بر اساس درجه اهمیت – مسئول انجام و بازه زمانی
  • قابلیت برقراری ارتباط با سیستم هوشمند یادآوری

 


10- 
سیستم قرار ملاقات:

  • امکان تنظیم قرار ملاقات با مشخصات تاریخ قرار ملاقات – ساعت شروع و پایان – هدف از قرار ملاقات – موضوع قرار ملاقات
  • امکان مشخص نمودن افراد جهت حضور در جلسات
  • امکان ارجاع قرار ملاقات به کاربران
  • امکان انتقال قرار ملاقات به صورت جلسه
  • قابلیت برقراری ارتباط با سیستم پیام کوتاه جهت یادآوری قرارملاقات

 


11- 
سیستم جلسات:

  • امکان ثبت مصوبات جلسه به همراه مشخصات اولیه در مورد تاریخ جلسه – ساعت – مکان و …
  • امکان پیوست مستندات مربوط به جلسات
  • دو نوع گزارشگیری مدیریتی ازمیزان تحقق و تعداد جلسات برگزار شده براساس تاریخ ومسئول انجام کار و …


۱۲- 
سیستم وظایف امور محوله:

  • امکان ثبت وظیفه و ارسال به کاربران مربوطه با در نظر گرفتن عنوان وظیفه – درجه اهمیت – مهلت انجام – اثر عدم انجام ان و نیز امکان ثبت میزان تحقق
  • امکان گزازش گیری از وظایف محوله بر اساس درجه اهمیت – مسئول انجام و بازه زمانی

 


13- 
امکان ارسال فکس به یک مشتری یا گروه مشتریان

۱۴- امکان ارسال ایمیل به یک مشتری یا گروه مشتریان

 

15- سیستم پیام کوتاه :

 

 

  • امکان ارسال پیام کوتاه به یک مشتری یا گروهی از مشتریان
  • اضافه نمودن متن های پیش فرض برای جلوگیری از تایپ مجدد (تبلیغاتی، تبریک، تولد، ازدواج ، آغاز همکاری و …)
  • امکان ارسال پیام فوری
  • امکان دریافت پیام کوتاه از یک مشتری یا گروهی از مشتریان


۱۶- 
سیستم گزارشات پیام کوتاه شامل :

  • گزارش پیام های دریافتی با مشخصات تاریخ دریافت /شخص ارسال کننده /ساعت ارسال/متن پیام و جستجوی شماره همراه و بازه زمانی
  • نمودار پیام های دریافتی با مشخصات تعداد  در جستجوی بازه زمانی
  • گزارش پیام های ارسالی با مشخصات تاریخ ارسال /کاربرارسال کننده /ساعت ارسال/نام شخص/متن پیام و جستجوی شماره همراه و بازه زمانی
  • نمودار پیام های ارسالی با مشخصات تعداد  در جستجوی بازه زمانی


۱۷- 
مدیریت شرط :

  • قابلیت ایجاد شرط و پاسخگویی خودکار به پیام های دریافتی


۱۸- 
مدیریت کانال های تماس (Caller ID) شامل :

  • امکان نمایش جزئی و کامل پرونده مشتری در هنگام برقراری تماس
  • قابلیت برقراری ارتباط با سیستم پیگیری ها جهت مشاهده سابقه ارتباطی مشتری
  • قابلیت برقراری ارتباط  با افراد مرتبط در سازمان مشتری
  • قابلیت ارجاع پرونده به کارشناس مربوطه و امکان ثبت اطلاعات مخاطب جدید در لحظه تماس
  • قابلیت استفاده در نسخه تحت ویندوز و وب


۱۹- 
سیستم گزارشات عام:

  • گزارش جامع اطلاعات مشتری بر اساس کلیه گروه بندی های موجود و بازه زمانی خاص
  • گزارش جامع پیگیری های انجام شده بر اساس فیلتر بازه زمانی مشخص – کاربر (بازاریاب )پیگیری کننده-منطقه جغرافیایی – نوع مشتری – عنوان – ثبت کننده و …
  • گزارش پیگیری های انجام نشده بر اساس فیلتر بازه زمانی مشخص – کاربر (بازاریاب )پیگیری کننده-منطقه جغرافیایی – نوع مشتری – عنوان – ثبت کننده و …
  • گزارش وضعیت پیگیری های انجام شده بر اساس کلیه گروه بندی های موجود در سیستم پیگیری
  • گزارش سنجش تداوم پیگیری مشتری
  • امکان نمایش پرونده مشتری جهت راحتی کاربر در برقراری تماس
  • امکان تغییر گروهی یا تکی مسئول انجام مشتری
  • گزارش جامع یادآوری ها براساس تاریخ ،وضعیت و مسئول انجام کار(کاربری و مدیریتی)


۲۰- 
سیستم گزارشات مدیریتی:

  • گزارشات مدیریتی به صورت نموداری و با تفکیک به وسیله رنک در زمینه آخرین وضعیت مشتریان به تفکیک خدمات – قیف روند تبدیل مشتریان احتمالی به قطعی – روند ثبت مشتریان به تفکیک کاربران –روند پیگیری مشتریان به تفکیک کاربران – مشخص نمودن پراکندگی مشتریان در نقشه جغرافیایی و وضعیت ان به تفکیک رنگ- پراکندگی زمینه فعالیت مشتریان طبقه بندی مشتریان – نحوه آشنایی مشتریان


۲۱- 
سیستم گزارشات فروش:

  • وضعیت قراردادها به تفکیک نوع قرارداد و خدمات
  • روند تبدیل مشتریان احتمالی به قطعی
  • روند  فروش به تفکیک فروشنده و بازه زمانی
  • روند صدور پیش فاکتور به تفکیک فروشنده
  • گزارش نوع قراردادها
  • گزارش نحوه پرداختها
  • گزارش وضعیت قراردادها
  • گزارش قراردادها بر اساس نوع خدمات


۲۲- 
سیستم خدمات پس از فروش

 

سیستم مدیریت اطلاعات

 

  • تشکیل بانک اطلاعاتی از مشتریان- نمایندگی ها و خدمات/محصولات ارائه شده به آنان
  • امکان ثبت لیست دستگاههای ارائه شده به مشتریان به همراه مشخصات آنها
  • امکان رتبه بندی و مشخص نمودن نرخ انجام سرویس های مختلف هر کدام از تکنسین ها
  • طبقه بندی مشتریان بر اساس نوع خدمت/محصول ارائه شده
  • ارجاع خدمات درخواست شده به کارشناسان مربوطه
  • امکان اختصاص دسترسی به مشتری جهت اعلام مشکلات و خرابی ها


سیستم مدیریت پیگیری خدمات پس از فروش

  • نگهداری سوابق و تعمیرات انجام شده برای هر یک از محصولات/خدمات
  • نگهداری سوابق  فعالیت های هر یک ازکارشناسان خدمات پس از فروش
  • امکان الصاق مستندات مربوط به خدمات صورت گرفته
  • استفاده از شماره سریال برای کنترل قطعات و خدمات ارایه شده بر روی دستگاه مورد نظر
  • امکان انجام خدمات در خارج و یا داخل شرکت و کنترل مراحل انجام آن
  • ثبت و پردازش عملیات تعمیرات از قبیل مستندات، اشکالات فنی، ریز عملیات انجام شده ،نوع قطعات تعویضی و یا تعمیری
  • قابلیت کنترل و پیگیری قطعات و سوابق سرویس های ارائه شده و یا دریافت شده


سیستم داشبورد مدیریت و گزارشات عملیاتی

  • گزارش صورت‌جلسه‌ی خدمات ارایه شده به مشتریان
  • گزارش سوابق خدمات ارایه شده به مشتری در بازه‌های زمانی مختلف به تفکیک جزئیات
  • امکان دریافت گزارش از خدمات و قطعات مصرفی/تعمیری ارایه شده در قبال یک دستگاه خاص
  • گزارش مرور خدمات پس از فروش
  • گزارش عملکرد سرویس‌کاران و کارشناسان
  • گزارش دستور کارهای باز
  • ارائه گزارش از نحوه برطرف شدن مشکلات و امکان استفاده از آنان برای مشکلات عادی
  • امکان گزارش کلیه سوابق خدمات ارایه شده به تفکیک جزییات
  • کنترل آماری مصرف قطعات یدکی به تفکیک نوع دستگاه ، دستگاه مصرف کننده قطعه و ..
  • کنترل عملکرد مراکز سرویس بر اساس تکنسین ها ، قطعات مصرفی ، مشتریان ونوع دستگاه به تفکیک محل انجام سرویس و تاریخ انجام سرویس
  • امکان ردیابی درخواست های پشتیبانی در تمام مراحل چرخه عمر درخواست .
  • دسترسی به سوابق خدمات انجام شده به تفکیک کالا و مشتری
  • گزارش تعداد انواع درخواست خدمات به تفکیک تمام اطلاعات ثبت شده
  • گزارش حجمی و نموداری از میزان و علت مراجعات
  • امکان بررسی آخرین وضعیت کارتابل کاشناسان واحد
  • گزارش از میانگین زمانی و تعدادی سرویس های ارائه شده به تفکیک کالا یا خدمات
  • تعیین محدوده دسترسی کاربران/ مشتریان و مدیران به اطلاعات و عملیات سیستم جهت افزایش امنیت اطلاعاتی


۲۳- 
سیستم مدیریت انتقادات پیشنهادات و شکایات

  • امکان ثبت انتقادات/ پیشنهادات و شکایات توسط مشتری و کاربر
  • امکان گروه بندی  انتقادات/ پیشنهادات و شکایات
  • امکان تقسیم بندی موضوعات مورد انتقادات/ پیشنهادات و شکایات
  • قابلیت ارجاع انتقادات/ پیشنهادات و شکایات به بخش مربوطه
  • تشخیص وضعیت پاسخ به انتقاد و پیشنهاد توسط مشتری
  • پاسخ گویی به انتقادات / پیشنهادات و شکایات مطرح شده توسط پیام کوتاه
  • قابلیت تنظیم مهلت انجام کار


سیستم مدیریت پیگیری انتقادات پیشنهادات و شکایات

  • پی گیری کامل ارتباط با مشتری از مرحله ایجاد شکایات، انتقادات و پیشنهادات تا پاسخ به آن
  • نگهداری سوابق انتقادات/ پیشنهادات و شکایات مطرح شده
  • امکان گزازش گیری از انتقادات و پیشنهادات مطرح شده بر اساس گروه– مسئول انجام و بازه زمانی
  • گزارش وضعیت پاسخ به انتقادات پیشنهادات و شکایات به دو شکل نموداری
  • گزارش میزان انتقادات پیشنهادات و شکایات مربوط به هر بخش،موضوع و گروه


۲۴- 
مدیریت اطلاعات پروژه های ساختمانی به همراه گزارشات مربوطه شامل:

  • ادرس دقیق،تعداد طبقه،تعداد واحد،وضعیت پیشرفت، نوع کاربر،نوع اسکلت،نوع سقف
  • گزارش مربوط به پروژه ها بر اساس ادرس ،بر اساس تعداد طبقه، بر اساس تعداد واحد، بر اساس وضعیت پیشرفت،  بر اساس نوع کاربر، بر اساس نوع اسکلت، بر اساس نوع سقف،  بر اساس آخرین زمان تغییر وضعیت-


گزارشات مدیریتی داشبورد پروژه ها شامل:

  • گزارش وضعیت پروژه ها بر اساس مناطق به تفکیک کاربر پیگیری کننده در بازه  زمانی خاص و نیز به تفکیک شهر، گزارش روند ثبت پروژه ها به تفکیک کاربر  ثبت کننده  ، گزارش روند تغییر وضعیت پروژه ها به به تفکیک کاربر پیگیری کننده ،گروه بندی پروژه ها بر اساس واحد و طبقه،گروه بندی پروژه ها بر اساس نوع کاربری


۲۵- 
داشبورد هوشمند

  • قابلیت اتصال به سایر بانک های اطلاعاتی موجود در سازمان و ساخت هر نوع گزارش با نمودارهای کاملا گرافیکی و user-friendly

ارسال شده توسط احمد محمدی | 7 01, 2014 | بازدید‌ها (910)

اجزا ساختار و فرمت طرح کسب و کار ، business plan


طرح کسب و کار توجیهی دارای بخش‌های مختلفی است که هر یک به تشریح عملکردهای گوناگون شرکت می‌پردازد.
طرحهای کسب و کار شرکت شامل ۸ قسمت اصلی می‌باشد:
1- خلاصه اجرایی امکانسنجی بازار ، مدیریتی و معرفی شرکت
2- چشم انداز طرح کسب و کار، ماموریت و اهداف طرح زودبازده
3- تحلیل SWOT طرح کسب و کار
4- طرح و برنامه سازمان
5- طرح خدمات
6- طرح مخاطبین ( مطالعات بازار و امکانسنجی بازار )
7- طرح مالی ( مطالعات اقتصادی طرح توجیهی )
8- ضمائم

1- خلاصه اجرایی پروژه کسب و کار ، مدیریتی و معرفی شرکتبرنامه کسب و کار ( Business plan ) معمولاً با خلاصه اجرایی طرح ، که در آن نکات برجسته طرح مطرح شده است، آغاز می‌شود.
عناوینی که باید در این بخش مورد توجه قرار گیرند شامل موارد زیر می‌باشد:
1- اهداف و ضرورت ایجاد شرکت
2- بیانیه ماموریت/ ماموریت
3- کلیدهای موفقیت
4- تاریخچه شرکت
5- مدل عملیاتی مرکز (فرایند اجرایی)
6- مالکیت معنوی/ فکری
7- خدمات
8- نتایج مالی مورد انتظار
9- موقعیت محلی
2- چشم انداز طرح های کسب و کار، ماموریت و اهداف پروژه کسب و کار ( business plan )
1- چشم انداز طرح کسب وکار
2- ماموریت طرح
3- اهداف طرح کسبوکار ( business plan )
3- تحلیل SWOT طرح های کسب و کار
در این بخش از برنامه کسب و کار مهم‌ترین راهبردها و راهکارهای اولویت‌دار و عوامل حیاتی موفقیت در ایجاد و توسعه شرکت، بررسی و تحلیل قرار گیرد.
برای دستیابی به این مهم، ابتدا فرصت‌ها و تهدیدهای موجود در خارج از سازمان و در سطح کشور و سپس نقاط قوت و ضعف درون‌سازمانی مورد بررسی قرار گرفته، سپس با استفاده از یکی از فنون موجود در مدیریت راهبردی به نام تحلیل SWOT، مهم‌ترین راهبردها و راهکارها استخراج گردیده‌ است.
1- مهم‌ترین فرصت‌ها و تهدیدهای موجود در فضای کشور برای ایجاد شرکت
2- مهم‌ترین نقاط قوت و ضعف شرکت برای ایجاد واحدهای مشاوره
3- راهبردهای SO با توجه به نقاط قوت و فرصت‌ها
4- راهبردهای ST با توجه به نقاط قوت و تهدیدها
5- راهبردهای WT با توجه به نقاط ضعف و تهدیدها
6- راهبردهای WO با توجه به نقاط ضعف و فرصت‌ها
7- راهبردهای SWOT با توجه به نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدات
4- طرح و برنامه سازمان در طرح کسب و کار نمونه
طرح سازمان در طرح کارآفرینی موارد گوناگونی به شرح زیر را در برمی‌گیرد:1- معرفی تیم مدیریتی و تجربیات آنها
2- نمودار سازمانی و شرح وظایف
3- راهبردهای مدیریتی و شیوه‌های اداره سازمان
4- نحوه تعامل بخشهای مختلف شرکت
5- برنامه‌های استخدام و آموزش کارکنان
6- ضوابط پرداخت حقوق و مزایا
7- فهرستی از رویه‌ها، دستورالعمل‌ها و آیین‌نامه‌ها
8- نحوه بهره‌گیری از فنّاوری اطّلاعات در فرآیندهای سازمان
9- برنامه زمان‌بندی اجرای طرح و تعیین گام‌های اجرایی اولیه
۵- طرح خدماتدر این راستا شرح موارد ذکرشده زیر در یک پروژه کارآفرینی از اهمیت به‌سزایی برخوردار است:1- راهبردهای شرکت در ارائه خدمات
2- خدمات قابل ارائه توسط مرکز در هر یک از مراحل رشد و واحدهای مشاوره
3- بیان وجه تمایز خدمات نسبت به سایر شرکتها
4- راهبرد و برنامه‌های آتی جهت توسعه و ارتقای خدمات
5- تعرفه‌های تعیین‌شده و نحوه ارایه خدمات (با یارانه, رایگان,.....) و نحوه بازگشت این هزینه‌ها
6- نحوه تأمین خدمات (برون‌سپاری و درون‌تأمینی)
7- نحوه ارزیابی میزان اثربخشی خدمات
8- نحوه بهره مندی از فنّاوری اطّلاعات در ارایه بهینه خدمات
6- طرح مخاطبین ( مطالعات بازار و امکانسنجی بازار )
این طرح انواع، گستره و مشخصات مخاطبان احتمالی شرکت را بیان نموده و شامل فهرستی تفصیلی از بخش‌بندی مخاطبان، تجزیه و تحلیل آنها، نیازسنجی و... خواهد بود. این طرح می‌تواند در موفقیت شرکت نقشی حیاتی ایفا کند.1- بخش‌بندی مخاطبان
2- نیازهای مخاطبان
3- شیوه پذیرش و ارزیابی بنگاهها
4- شیوه ارزیابی عملکرد بنگاهها
7- طرح مالی ( مطالعات اقتصادی طرح توجیهی )
مهم‌ترین عناوینی که در بخش مالی برنامه کسب و کار شرکت مطرح می‌باشند، عبارتند از:1- شاخص‌های مالی کلیدی
2- منابع و موارد استفاده از سرمایه
3- تجزیه و تحلیل نقطه سر به سر
4- تجزیه و تحلیل نسبت‌های تجاری
5- بیانیه سود و زیان پیش‌بینی‌شده
6- بیانیه جریان نقدینگی
7- ترازنامه
8- بیانیه درآمد و طرح‌های بلند مدت
9- طرح خرید (مواد اولیه و تجهیزات)
10- مدیریت وام
۸- ضمائمضمائم برنامه کسب و کار به قرار ذیل می‌باشد:
1- کاربرگ‌های اجرایی
2- اسناد و مدارک پشتیبانی
3- در صورتی که قبلاً امتیازی کسب شده، آماده‌ کردن یک نسخه از قرارداد اعطای امتیاز و تمام مدارک پشتیبانی که توسط امتیازدهنده تهیه شده است.
4- یک نسخه از مجوزها و دیگر مدارک قانونی
5- یک نسخه از مشخصات سرمایه‌گذارهای اصلی
6- یک نسخه از مشخصات مؤسسان و مدیران مرکز
7- رونوشت نامه‌های درخواست از طرف متقاضیان خدمات مرکز
8- یک نسخه از موافقتنامه‌ها و قراردادها با سرمایه‌گذاران
9- اساسنامه
10- رویه‌ها، دستورالعمل‌ها و آیین‌نامه‌ها
11- برنامه زمانبندی اجرای طرح و انجام فعالیتها
ارسال شده توسط احمد محمدی | 6 01, 2014 | بازدید‌ها (1674)
 

چكيده

برای استقرار ERP در یک سازمان باید مراحل 1- امکان سنجی و مطالعات مقدماتی 2- مطالعات تفصیلی 3- ارزیابی و انتخاب تامین کننده و4- اجرای سیستم ERP، گذرانده شود تا به یک پیاده سازی موفق دست یابیم. در گذشته سیستمهای   ERP در صنایع بزرگتری مانند خود رو سازی ها استفاده می شدند. هرچند استفاده از ERP تغییر یافته و به طور وسیعی جامع شده است، امروزه این واژه می تواند درهر نوعی از سازمان ها باشد، بدون اینکه به آن صنعت خدشه ای وارد سازد. شرکتهای زیادی در سطح جهان وجود دارند که نرم افزار ERP را            می فروشند.  ERP هر شرکت کارایی و هزینه متفاوتی در بر دارد.  برای داشتن یک پیاده سازی موفق، ابتدا هر شرکت باید به ارزیابی ERP  مناسب با شرکت خود بپردازد و بهینه ترین آنها را که هدف شرکت را برآورده می سازد خریداری نمایند. وزارت بازرگانی به عنوان اولین سازمانی که موفق به پیاده سازی ERP در ایران شده است، ابتدا به ایجاد یک گروه ارزیابی ERP نمود. شرکت TEC که این وظیفه را بر عهده داشت، حدود یکسال به بررسی و ارزیابی  ERP های شرکت های مختلفی مانند Oracle , SAP و...  پرداخت تا از بین آنها ERP مناسب را که بر سازمان تاثیر گذار است را انتخاب کند. این مقاله سعی دارد به بررسی معیارهای انتخاب پروژه ERP که از طرف شرکت TEC  در وزارت بازرگانی صورت گرفت، بپردازد.

 

 

کلمات کليدي: وزارت بازرگاني - ارزيابي و انتخاب- فناوري اطلاعات و ارتباطات- شرکت TEC،

 

             

 

 

 

 

 

 

1-    مقدمه

ERP مخفف كلمات Enterprise Resource Planning است و Enterprise   مهمترين بخش آن است.  در واقع ERP تلاش مي كند تا تمام دپارتمان ها و فعاليتها بر روي يك نرم افزار هدايت كننده به صورت متمركز و يكپارچه قرارگيرد.

ERP  یک تفکر، فناوری و سیستمی برای مدیریت موثرتر تمام منابع در یک سازمان است که این مدیریت از طریق اتوماسیون و یکپارچه کردن تمام فرآیندها و در نتیجه بالا بردن کارایی سازمان است. ERP یک راه حل مبتنی بر فناوری اطلاعات است که تمام منابع سازمان را توسط یک سیستم به هم پیوسته با سرعت، دقت و کیفیت بالا در کنترل مدیران سطوح مختلف سازمان قرار می دهد تا بطور مناسب فرآیند برنامه ریزی و عملیات سازمان را مدیریت نمایند.دستاوردهای ERP فراتر از بهبود موقعیت فعلی بوده و هدف اصلی آن تامین نیازهای دراز مدت سازمان وتوانمند نمودن آن در حوزه های مختلف  می باشد[4].

زماني‌كه سازمانها تصميم مي‌گيرند سيستم   ERP  را پياده كنند با كارساده‌اي روبرو نيستند و با تنوع گسترده نرم افزارهاي دردسترس ERP، مشخص كردن بهترين سيستم كه مطابق با خواسته هاي سازمان باشد، كار سختي است و ممكن است فرايند ارزيابي و انتخاب سيستم برنامه‌ريزي منابع سازمان، زمان زيادي را به خود اختصاص دهد. خيلي از سازمانهايي كه بدون دقت نرم افزار ERP را تهيه مي كند در طي پياده سازي با مسائل جدي و حادي مواجه مي شوند، مسائلي‌كه با ارزيابي اصولي امكان جلوگيري از آنها وجود دارد. از آنجائيكه فرايند ارزيابي و انتخاب هيچ دو سازماني يكسان نيست و بر اساس ويژگيهاي داخلي و شرايط خاص سازماني متفاوت است بررسي كارهايي كه در اين زمينه انجام شده است، بي فايده نخواهد بود. از آنجا كه سيستمهاي اطلاعاتي به عنوان يكي از مهمترين سيستمهاي موجود در حوزه علوم كامپيوتر از نقش ويژه و استراتژيكي برخوردار هستند و به همين جهت در سالهاي اخير تحقيقات فراواني در اين زمينه از علوم فني و مهندسي انجام گرفته است و در حالي كه فعاليتهاي گسترده اي در زمينه پياده سازي سيستمهاي اطلاعاتي صورت گرفته است ولي در زمينه ارزيابي و انتخاب آنها كارهاي علمي تحقيقاتي زيادي انجام نشده است [7].

آلانبای، محقق ترکیه ای برای انتخاب سیستم برنامه ریزی منابع سازمان با مطالعات میدانی و مشاهدات به یکسری معیار ارزیابی رسید که  می توان آنها را در سه گروه معیارهای مربوط به فروشندگان، معیارهای مربوط به کاربران و معیار های فنی و تکنولوژیکی طبقه بندی کرد. وی برای ارزیابی سیستم مناسب از فرایند تحلیل سلسله مراتبی[1] استفاده کرد .[7] همچنين در بعضي از وب سايت ها به سازمانها کمک  می شود تا نرم افزاری تائید شده برای برطرف کردن نیازهایشان انتخاب کنند]7.[ چان چین وی و همکارانش در سال 2004 با استفاده از MADM[2] چهارچوب مفهومی جدیدی برای انتخاب ERP مناسب ارائه دادند[7]. يكسال بعد چان چین وی و همکارانش با بهبود مدل قبلي خود یک رویه سیستماتیک برای ساختار هدفمند انتخاب ERP با استفاده از تکنیکAHP ارائه کردند[7]. مدل ارائه شده جکیوز وروایل[3] و همکارانش، فرایند تهیه و خريد نرم افزارERP را در 6 مرحله برنامه ریزی، جستجوی اطلاعات، انتخاب اوليه، ارزیابی گزینه ها، برگزیدن و در نهایت مذاکره تشریح می‌کند[7]. سی استفانو ضمن تاکید فراوان به اهمیت انتخاب ERP مناسب، یک چهارچوب مفهومی[4] برای ارزیابی نرم افزار ERP پیشنهاد داد. سی استفانو معتقد بود که برای ارزیابی و انتخابERP دو گروه معیارهای استراتژیکی و عملیاتی را باید در نظر گرفت.[7] همچنين لي لانگ نیز یک سیستم پشتیبانی تصمیم‌ با در نظر گرفتن معیار های کمی وکیفی مختلف برای انتخاب مناسب ترین سیستم تولید یکپارچه کامپیوتری طراحي كرد. در پژوهش وي فرایند انتخاب سیستم تولید یکپارچه کامپیوتری در چهار مرحله با استفاده از فرایند تحلیل سلسله مراتبی و دانش‌گرفته شده از داده ها و اطلاعات یک پایگاه داده صورت گرفت و در فرآیند ارزیابی معیارها از نرم افزار اکسل[5] استفاده شد .[7]

در کار تحقیقاتی دیگری که بسیار دقیق انجام شده است، ویژگیها و فاکتورهای حائز اهمیت ماژولهای ERP و بخشهای مختلف آن با جزئیات کامل به تفکیک هر بخش معرفی شده است و شامل ماتریس های مقایسات ارزیابیERP است که خبرگان در مورد تک تک این زیر معیارهای جزئی نظر داده اند[7]. همچنین در مطالعات ديگري كه توسط تانس و بورگن[6] انجام شده است، بخشهای مختلف سازمان، انتظارات و معیار های خاصی که از ERP در دپارتمان خود می خواهند و بسیار ویژه و خاص دپارتمان خودشان می باشند را لیست کرده اند، مثلا" در بخش منابع انسانی اینکه چه اطلاعاتی از پرسنل باید در سیستم لحاظ شود به عنوان یک معیار مشتری مدار مطرح شده است[7]. ژاویر برگس[7] و همکارانش هم یک روش پیشنهادی برای انتخاب ERP از طریق ویژگیهای سیستم و ترجمه نیاز های کاربران به احتیاجات سیستم ارائه دادند. کار آنها براساس همکاری های قبلی و موفقیت آمیزشان با سازمان های سایز متوسط در زمینه انتخاب بسته های نرم افزاری صورت گرفته است.[7] گسترش انفورماتیک در یکی از کاملترین مدلهای انتخابERP ضمن اشاره به اهمیت وجود فرآیند سیستماتیک انتخاب برای افزایش مزیت های رقابتی و رفع نقاط ضعف موجود سازمانی به منظور ایجاد بستر و پایه ای مناسب برای موفقیت در مرحله اجرا و نیز دستیابی به حداکثر میزان برگشت سرمایه، يك مدل 10 مرحله ای پیشنهاد می کند.[7]

·  سیستم کدگذاری : انتخاب یک سیستمERP با یک ساختمان جهت دار سیستم کد گذاری ،بهترین راه حل است.از طرف دیگر لازم است که آن یک پروتوکل تبدیل بین سیستم موجود و سیستم ERP تشکیل دهد.

·  فرایند کاری دارای موتور تازه : حل کردن معمای غیر قابل حل بهبود سیتم مشتری ، عامل مقابل دارای موتور تازه فرایند موجود برای اولین اجرای فرایندهای کاری دارای موتور تازه ، و سپس پیاده سازی یک سیستم ERP است.

·  اولویت پیاده سازی عامل ERP : شرکتها می توانند مطابق اولویت برای ارزیابی خودشان تصمیم بگیرند.یک اولویت درست می تواند عالیترین سود را برای شرکت و کاهش دوام شرط مورد بحث تهیه کند.

·  بهبود سیستم نیاز مشتری : عامل بهبود سیستم نیاز مشتری از یک سیستم ERP در حال توسغه تنها کاهش پیاده سازی قیمت نیست و اما اجرای پیاده سازی پیچیده است.

·  وظایف شریک: در پیاده سازی ERP، بالاترین پشتیبانی سازماندهی برای موفقیت ضروری است.ارتباط موثر و توانایی آشکار در تضمین موفقیت پیاده سازی تعیین کننده هستند.

·  نقشهای مشاور : در پیاده سازی ERP ، قرارداد پیاده سازی با مشاور پیاده سازی امضا می شود که باید به طور واضح تعهدات مشاور تعیین شود.

·  سطح کارایی زیر قراردادها: پیاده سازی ERP باید همه شرکت کننده ها را در ساختمان پشتیبانی زنجیره ای برای بالا بردن سودهای شریک ملاحظه کند.

موضوعات مطرح شده بالا فقط مشکلات پیاده سازی ERP نیستند ،اما همچنین موضوعات به وسیله فروشنده ERP پوشیده می شود. [9]

ماژولهای اصلی مورد استفاده در این سازمان عبارتند از کنترل پروژه، نیروی انسانی ، مدیریت مشتری، مدیریت زنجیره تامین ،تولید،مالی.

در این مقاله پس‌ از ارائه توضيحاتي‌ درمورد تعاريف، مفاهيم و خصوصيات سیستمهای برنامه ريزي سازمان،  ابتدا به بررسی متدولوژی شرکت TEC پرداخته، سپس تعدادي معيار يا شاخص که در فرايند ارزیابی و انتخاب  ERPدر وزارت بازرگانی  مي‌توانند مهم و موثر تلقي شوند مورد شناسايي قرار گرفته، در نهايت به تاثیری که امروزه این فرایند در وزارت بازرگنی گذاشته است می پردازیم.

                                           

2-    فرآيند گام به گام انتخاب ERP  مناسب در وزارت بازرگانی

انتخاب ERP دارای اهمیت بسزایی است و عوامل زیر را سبب می شود:

  1. کاهش ریک درانتخاب نرم افزار اشتباه
  2. کاهش ریسک در عدم موفقیت پیاده سازی
  3. فراهم سازی بستر مناسب برای تیم تصمیم گیرنده به منظور توجیه منطقی واصولی تصمیمات اتخاذ شده
  4. کاهش کلی هزینه های مالکیت و نگهداری[4] .

به طور کلی برای  شروع فعالیت درخصوص ERP در هر سازمانی می بایست قبل از انعقاد قرارداد، فعالیتهای ذیل انجام شود.

–        تهیه برنامه (plan) پروزه (تا  مرحله انعقاد قرارداد)

–  تامین  نیروی انسانی وآموزش تیم درگیر در پروژه با مفاهیم کلی وفازهای اجرایی یک پروژه  ERP

–        شناخت وضع موجودكسب و كار(AS IS )

–        تهیه فهرست مقتضيات (TO  BE)

–        تعیین  (برآورد) منابع   وزیر ساختهای مورد نیاز پروژه(سخت افزار، شبکه ،......)

–  امكان سنجي وانتخاب Vendor (از طریق متدولوژیهای معتبر در دنیا)  با توجه به موارد فوق [8].

 

 

برای ارزیابی و انتخاب ERP  یک  فرایند گام به گام پیشنهاد می شود. اين فرآيند گام به گام  با تشكيل يك تيم تخصصي و كارامد (تركيبي از مديران ارشد، مديران مالي، كارشناسان فناوري اطلاعات و ارتباطات و متخصصان سيستم)كه نیازهای کاربران را در طی جلسات ارائه و جلسات محاوره ای جويا مي شوند، شروع شده و در ادامه با شناخت و بهبود منابع سازمان مخصوصاٌ منابعي كه به عنوان مزيت رقابتي شناخته مي شوند بايد به فضاها و جنبه هایی از سازمان كه برای رشد و پیشرفت کسب و کار حیاتی ترند، توجه شود.

در گام بعدي بررسي مي شود كه آيا سازمان به بلوغ كافي و آمادگي كامل براي پياده سازي ERP رسيده يا نه ؟ در صورت مثبت بودن در گام بعد بايد با بررسي و تحقيق بيشتر و ايجاد يك طوفان مغزي معيار هاي ارزيابي مشخص شوند. سپس با شناسايي‌گزينه هاي برتر به رتبه بندي و اولويت دهي آنها با استفاده از روشهاي تصميم گيري چند معياره فازي پرداخت و پس از تحليل و جمع بندي، مذاكره و عقد قرارداد در دستور كار قرار گيرد[8].

 

 

 

 

 

 

3-متدولوژی شرکت TEC

بیش از %50 پروژه های پیاده سازی ERP  در سطح دنیا به شکست می انجامد. هر سازمانی با توجه به شرایط اختصاصی خود باید ERP خاص خود را خریداری نماید، زیرا انتخاب این سیستم بدون در نظر گرفتن برخی الزامات کاری در  سازمانها باعث انتخاب یک نرم افزار می شود که نه تنها سازمان را به هدف خود یعنی افزایش بهره وری نمی رساند بلکه کمترین هزینه اش برای سازمان مربوطه از دست دادن مبلغی است که صرف خریداین نرم افزار نموده است.[4] در نتیجه برای داشتن یک پیاده سازی موفقیت آمیز، شرکتهایی در سراسر دنیا به کار ارزیابی نرم افزار مشغول هستند و با بررسی تمامی جنبه ها و عوامل موثر در سازمان ، ERP مناسب برای آن سازمان را انتخاب می کنند.

 

نخستین کاری که این شرکت انجام داد ، تهیه کارتهای فرایندی  بود که به شرح فعالیتهای در حال اجرای  آن فعالیت در سازمان می پرداخت.

یک فرایند مجموعه ای از چندین زیر فرایند و فعالیت است که در ارتباط با همدیگر هدف خاصی را دنیال می کند.برای تجزیه و تحلیل از چندین کارت استاندارد استفاده می کنیم و یک فرایند ،زیر فرایند و یا فعالیت را در کارت مربوطه وارد می نماییم که یکی از این نوع کارتها کارت فعالیت می باشد.

این کارت ها شامل موارد زیر است :

v      اهداف

v      جریان کاری

v      ورودی ها

v      خروجی ها

v      ارتباطات(ورودی)

v      ارتباطات (خروجی)

v      منابع

v      دیاگرام AS-IS  (آنچه که در حال حاضر در جریان است):

v      قواعد کاری فعالیت ها

شركت TEC( Technology Evaluation Center )در بين مشاوران، فروشندگان نرم‌افزار و تصميم‌گيرندگان در حوزه IT در سراسر دنيا از شهرت خوبي برخوداراست و از معدود مراكزي است كه اطلاعات بي طرف و مورد نياز را در قالب white paper ، case study وتعاملات تحقيقاتي در اختيار كاربران قرار مي دهد. شركت TEC سيستم پشتيبان تصميم گير (DSS) تهيه مي‌كند كه كارفرمايان را قادر مي‌‌سازد تا محصولات نرم‌افزار مناسب احتياجات كسب و كار و سيستم‌هاي مناسب شركت خود را بطور واقعي شناسايي كنند. شركت  TEC يك پايگاه معتبر دانش تمام فروشندگان و محصولات آنها در زمينه

Enterprise Resource planning )  ERP-1)

2- Supply chain management ) SCM)

3- Customer Relationship management ) CRM)

4- Business Intelligence )    BI)

5- Radio Frequency Identification )RFID)

و يك ابزار پشتيبان تصميم‌گيري بنام TESS (سيستم پشتيبان از ارزيابي تكنولوژي)‌ را دارد كه به وسيله اين موتور تجزيه و تحليل قوي مي‌تواند:

- تحقيقات علمي

- گزارشات مقايسه

- ابزار انتخاب

- مشاور خدمات

را به مشتریان خود ارائه ‌دهد.

TEC پذیرفت تا با بکارگیری سیستم Knowledge Base خود، شرکت راهبر را در خصوص انتخاب سيستم ERP وزارت بازرگانی یاری دهد[1].

شرکت TEC دارای یک Data Base قوی و غنی از قابلیت هایی که نرم افزارهای مختلف عرضه شده در دنیا دارد.شرکت TEC دارای یک سری تعاریف برای خود می باشد که champion  ها متوجه نمی شوند.شرکت TEC  سوالاتی برای champion ها فرستاده و می گوید به سوالات من پاسخ بده، این پرسشنامه ها همان Activity card ها هستند، وقتی پاسخ داد، این پاسخها اولویت نیازها در سازمان را مشخص می کنند یعنی مشخص می شود که کدام Activity دارای اهمیت بیشتری است. از سوی دیگر شرکت TEC یک سری سوال نیز برای  Vendorهای نرم افزار می فرستد.با این کار توانایی های هر نرم افزار را در می یابد و می فهمد که نرم افزار هر شرکت تا چه حد از نیازهای سازمان شما را برآورده می کند. اینها بر اساس BPM  انجام شده می گویند کدام شرکت فروشنده برای سازمان شما مفید تر است و نرم افزارش کارایی بیشتری برای سازمان شما دارد.

در متدولوژی شرکت TEC ، جمع آوری نیازمندیها و تهیه RFI در راس کار قرار داردکه در پاسخگویی به Activity Card ها به وجود   می آیند. چون شرکت TEC یک شرکت کانادایی است،نیاز به ترجمه داده ها دارد. شرکت راهبر که در این امر با شرکت TEC همکاری دارد،پس از تهیه یک لیست بلنداز نیازمندیها و انتشار RFI به جمع آوری RFI ها و تهیه لیست کوتاه تر می پردازد.در این مرحله یک Demo از لیست کوتاه تهیه می کنند و در اختیار خریدار قرار می دهند. Champion ها پس از مشاهده آن، به انتخاب یکی از نرم افزار های موجود می پردازد. در هر کدام از این مراحل گزارش کار به همراه ترجمه داده ها به اطلاع شرکت TEC می رسد.

پس از گذر از این مراحل که با کمک شرکت راهبر صورت می گیرد به مرحله خرید ERP می رسیم که در این مرحله vendor ها به ارائه مشخصات ERP  های خود پرداخته و مزایا و کارکرد های آنها را توضیح می دهند.سپس شرکت TEC ERP, مناسب خود را  به مشتریان خود معرفی می کند.از آنجایی که امر خطیر انتخاب ERP مناسب سازمان ها بر عهده این شرکت است، TEC به جمع آوری و تحلیل RFQ ها پرداخته و با بررسی هر چه بیشتر به مذاکره با فروشندگان می پردازد.

در نهایت شرکت TEC به عنوان یکی از بزرگتری و با تجربه ترین مشاوران نرم افزار در سراسر دنیا ، فروشنده نهایی را انتخاب می کند.

 

می توان خصوصیات روش انتخاب ERP متعلق به شرکت TEC را این چنین عنوان کرد :

·  یک ابزار با پایگاه دانش معتبر شامل اطلاعات تمام فروشندگان برای پشتیبانی تصمیم گیری

·         روش مبتنی بر فرایند

·         بی طرفی

·         کاهش زمان دریافت

Ø      صرفه جویی در هزینه می کنند:

v      هزینه تهیه

v      هزینه های مربوط به زمان مورد نیاز برای تصمیم گیری درست

Ø      در منابع صرفه جویی می کنند:

v      کاهش تعداد افراد مورد نیاز برای تحقیق

v      کاهش منابع مورد نیاز برای آموزش پرسنل شما در مرحله انتخاب

·  پایگاه دانش TEC به وسیله اطلاعات فروشندگان که بیش از 3800 پرسش از آنها اخذ شده ساخته شده و بیشتر آنها 2تا 3 ماه طول کشیده ت اکامل شوند.

·  RFI ها خیلی جامع هستند و تلاشهای صرف شده توسط TEC برای ساختن معیار ها در میزان وقتی که در اطلاعات وجود دارد منعکس شده است[4].

 

 

4-فرآیند انتخاب ERPدر وزارت با زرگانی

استفاده از سیستمهای یکپارچه برنامه ریزی منابع سازمان در سازمانهایی که پیچیدگی ارتباطات و فرایندهای سازمانی وجود داشته و مدیریت منابع موجود اهمیت فراوانی دارند رو به توسعه است. بر این اساس مقرر شده است وزارت بازرگانی و تشکیلات وابسته از سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان ERP استفاده نمایند. از طرفی انتخاب ERP مناسب از مشغله هایی است که وزارت بازرگانی با آن درگیر بوده و در پی آن بوده است تا با انتخاب یک راه حل مناسب در حوزه ERP بتواند از انتخاب مناسب  ERPو زیانهای جانبی آن جلوگیری نماید[1]. وزارت بازرگانی به عنوان اولین دستگاه اجرایی کشور با شناخت این نیاز اقدام به تعریف پروژه ERP Selection که به عنوان فاز ابتدایی استقرار سیستمهای برنامه ریزی منابع سازمان می باشد نموده، که در طی آن ضمن شناخت دقیقی از فرایند های سازمان، بهترین سیستم ERP موجود که نیازمندیهای سازمانی را پوشش می دهد انتخاب می گردد[2] . در این پروژه که حدود یکسال به طول می انجامد شرکت خدمات انفورماتیک راهبر به همراه شرکت TEC عهده دار این امر هستند.

پروژه ارزيابي و انتخابERP وزارت بازرگاني پس از برگزاري مناقصه و بررسي وضعيت شركتهاي حضور يافته، با توجه به فعاليتهاي انجام شده در شركت راهبر و توان تخصصي موجود به اين شركت واگذار شد. در اين پروژه ضمن بررسي وضعيت فرآيندهاي وزارت بازرگاني،‌ مدل فرآيندي وزارت بازرگاني تهيه شده و وضعيت موجود مورد تحليل قرار مي‌گيرد. بر اساس وضعيت موجود فرآيندها و پس از تكميل فعاليتهاي كارشناسي مربوطه نوعي از سيستم هاي برنامه‌ريزي منابع سازمان كه با الزامات و نيازمنديهاي وزارت بازرگاني انطباق داشته باشد انتخاب شده

و پيشنهاد مي‌شود. تهيه مدل فرآيندي وزارت بازرگاني ضمن كمك به انتخاب ERP مناسب، در فاز پياده سازي سيستم نيز بكار خواهدرفت از حجم زیادی از فعالیتهای توسعه ERP خواهد کاست.  براي انتخاب ERP با توجه به شرايط وزارت بازرگاني معيارهاي زير مورد نظر  خواهد بود:

Ø      میزان پوشش دهی وظایع کاکردی اصلی وزارت

Ø      میزان تامین یکپارچگی کارکردها،فرآیند ها و جریان اطلاعاتی وزارت

Ø      توانمندی شرکت پیاده سازی کننده وپشتیبانی دهنده ماژولهای تشکیل دهنده ERP

Ø      قابليت به روز رساني ERP

Ø       ميزان سرمايه‌‌گذاري بهينه با توجه به شرايط و محدوديت‌هاي سازمان

Ø   ميزان به‌روز بودن و انطباق با آخرين دستاوردهاي فناوري اطلاعات ،قابليت ها و خدمات قابل ارائه:

·  بررسي وضعيت موجود وزارت بازرگاني در حوزه فرآيندهاي سازماني وزارت و تشكيلات وابسته

·          استخراج فرآيندهاي کاري

·          بررسي فرآيندهاي استخراج شده و نهايي کردن آن با وزارت بازرگاني در سطوح زير

*      سطح اول: فرايندها (Process)

*      سطح دوم : زير فرايندها (Sub Process)

*      · سطح سوم : فعاليتها (Activity)

·      پيشنهاد ERP مورد نياز و مشخصات فني لازم[1] . 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

پیوست1

 شركت تكنولوژي ايولويشن سنترز ( http://www.technologyevaluation.com/(TEC

يكي از منابع پيشگام در اينترنت براي مشاوره در ارزيابي ميباشد. TEC از سال 1993 در انتخاب نرم افزار، بمنظور كاهش هزينه، ريسك و زمان انجام اين فرايند، ارايه خدمات مينمايد. اين شركت صاحب 22 پايگاه ارزيابي تكنولوژي آن لاين از موضوعاتي نظيرERP ، CRM ، SCM  تا BI شامل هزاران معيار با جزئيات، در مورد 500 راه حل تكنولوژي ميباشد. از پايگاه اينترنتي شركت TEC ماهيانه بيش از 5/1 ميليون نفر بازديد ميكنند. از جمله هر ماهه معادل چندين ميليون صفحه از آن مورد بازديد مديران ارشد، مديران تكنولوژي، مشاورين و كارشناسانIT قرار ميگيرد.

 تعهدات شركت TEC در مقابل تصميم گيران راجع به IT بشرح زير است :

      1 -  TEC اطلاعات بيطرفانه، سهل، قابل مقايسه و قابل استفاده توسط كاربران فني و غير فني، راجع به محصولات نرم افزاري را از طريق اينترنت تامين ميكند. اطلاعات راجع به محصولات مختلف بر پايگاهاي دانش موجود در TEC متكي است و به اين منظور طراحي شده است كه كاربران را براي تصميم گيري بر يك ليست كوتاه توانمند نمايد. سايت : www.erpevaluation.com  را ملاحظه فرماييد .

      2 –  TEC خدمات دانش محور براي انتخاب، به مشترياني نظير توانير كه نيازمند كمك سيستماتيك در انتخاب ميباشند، ارايه مينمايد. روش منحصر بفرد TEC تركيبي از متدولوژي اثبات شده ، تكنولوژي ابداعي تصميم گيري و مشاورين با تجربه ميباشد. سايت www.tech-eval.com را ملاحظه فرماييد.

کليه دستگاههای اجرايي و شرکتهای دولتی عرضه کننده خدمات به افراد و بنگاهها مکلفند برای بهينه سازی رويه ها و فرايندهای اداری و تجاری و ساختارهای داخلی خود ، عمليات بازبينی داخلی و بهينه سازی ( BPR ) با محوريت راه حلهای مبتنی بر معماری فناوری اطلاعات و ارتباطات را با توجه به سند دولت الکترونيکی تا پايان سال 1384 آغاز کنند . برنامه ريزی اجرايي اين عمليات بايد به گونه ای باشد که به روندادهای اصلی آن مشتمل بر طرح های جامع به کارگيری فناوری اطلاعات و ارتباطات در داخل دستگاهها و برنامه ريزی منابع سازمانی ( ERP ) به ويژه در مورد زير سيستمهای ارايه خدمت به شهروندان و تعاملات الکترونيکی تا پايان سال 1385 در دسترس و عملياتی باشد .

 

 

5-نتیجه گیری

 در اين مقاله نشان داده ایم که برای داشتن یک پیاده سازی موفق ERP ، لازم است که انتخاب صحیحی از آن داشته باشیم ابتدا به بررسی متدولوژی شرکت TEC پرداختیم ، سپس با ارزیابی متدولوژی این شرکت به  تعدادي معيار يا شاخص که در فرايند ارزیابی و انتخاب   ERP در وزارت بازرگانی  مي‌توانستند مهم و موثر تلقي شوند مورد شناسايي قرار دادیم..

از آنجا که در زمینه ERP تحقیقات فراوانی انجام گرفته است و این تحقیقات بیشتر در زمینه مبانی، تئوری و مفاهیم برنامه‌ریزی منابع سازمانی و پیاده سازی آن صورت گرفته است، لزوم تحقیقاتی اصولی و علمی در زمینه انتخاب و بومی سازی سیستم ERP به ویژه درکشورعزیزمان ایران احساس می‌شود .

امید است تا با بهره گیری از این تکنولوژی، ایران نیز به عنوان یکی از استفاده کنندگان موفق ERP در سطوح اول جهان قرار گیرد.

تشكر و قدر داني

در اينجا برخود واجب مي دانم كه از زحمات و مشاوره هاي استاد گرامي جناب آقاي دكتر امیر محمد نیکجو و جناب آقاي حکمت كمال تشكر را داشته باشم.

معرفي مطالعه موردي

وزارت بازرگانی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مراجع و منابع

 

 [1] " پروژه ارزیابی وانتخاب ERP وزارت بازرگانی"، 

 www.raahbar.com/artiles Available on http://

ERP "اولین جلسه هماهنگی مدیران و کارشناسان خبره وزارت بازرگانی در اجرای پروژه [2]

1 آبان 1386

Available on http://AFD.moc.gov.ir

 

[3] Available on http://www.erpiran.com

 [4]احمد سلیمانی ."انتخاب نرم افزار ERP  در وزارت بازرگانی". دومین همایش تجربیات پیاده سازی سیستمهای برنامه ریزی منابع سازمان. دانشگاه علم وصنعت ایران.29 و 30 آبان 1386

Available on http://www.irerp.com

  [5] "استراتژی های بهره گیری از سیستم برنامه ریزی منابع سازمان ERP".17 آبان 1386

 Available on http://www.boshra.ir/

 

[6] شهناز پیروزفر." اصول ERP "

Available on http://www.tolueco.com

 

 [7] محمد امير نيکجو، مسعود مصدق خواه." کاربرد روش های TOPSIS فازی و برنامه ریزی آرمانی برای ارزیابی و انتخاب یک سیستم ERP[8] مناسب" 

 

[8] فروغ فرشیدفر. "مراحل پیاده سازی راه حل برنامه ریزی منابع سازمان
ERP Implementation ". 14/11/ 86

 

[9] Jyh-Biu yang , Chih-Tes wu, Chaiang-Huai Tsai.” Select of an ERP system for a construction firm in Taiwan: A case study”. Accepted 7 February 2007



[1] AHP

[2] Multi Attribute Decision Making

[3] Jacques Verville

[4] Conceptual  framework

[5] Excel

[6] Enar A. Tunc  and Ronald L. Burgoon

[7] Xavier Burgues , Xavier Franch, Joan Antoni Pastor

[8]  Enterprise resource planning

 
ارسال شده توسط احمد محمدی | 6 01, 2014 | بازدید‌ها (4635)

نقش ERP در بهره وری سازمانی

نقش پياده سازي ERP در بهبود و افزايش بهره وري سازماني

سعيد رضائيان

كارشناس سيستم و مدير پروژه هاي فن آوري اطلاعات

 

واژه هاي كليدي :

بهره وري سازماني ، فن آوري اطلاعات (IT) ، برنامه ريزي منابع سازماني (ERP)

 

چكيده :

در خصوص تأثير متغيرهاي سازمان در بهره وري ، مطالعات متعددي انجام پذيرفته و سهم و درجة تأثير هر يك از متغيرها بر سطح بهره وري مورد بررسي قرار گرفته است .

يكي از متغيرها و يا عوامل سازماني مؤثر بر بهره وري روش انجام كار است                          (Work Method) . در كلية تحقيقات بهره وري سازماني ، همة محققين به اين نتيجه رسيده اند كه روش انجام كار يكي از متغيرهاي مؤثر در بهره وري است و از نظر آماري همبستگي شديدي بين ارتقاء بهره وري و اصلاح روش انجام كار به ثبوت رسيده است .

طبق تحقيقات به عمل آمده در دانشگاه دال حوز كانادا ، 6 % عملكرد سازمان ها مربوط به مهارت كاركنان ، 9 % مرتبط با تعهد كاركنان و 85 % آن نيز به ساختارها ، سيستم ها و روش‌هاي انجام كار مربوط مي شود .

خوشبختانه با پيشرفت روز افزون فن آوري اطلاعات (Information Technology) و به خصوص صنعت نرم افزار ، بخش عمده اي از مباحث مرتبط با سيستم ها و روش هاي انجام كار متحول گرديده است . امروزه در سازمان ها با تنوع وسيعي از سيستم هاي وابسته به IT مواجه هستيم كه هر كدام بر حوزه و بخش خاصي از فرآيند تجاري متمركز شده و ابزاري قدرتمند را براي مديريت فراهم كرده اند .پياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع سازماني (ERP:Enterprise Resource Planning) ، به عنوان ابزار توانمند ساز سازماني ، نه تنها به بسترسازي ساختار سازماني و فرآيندهاي كاري (فروسيستم ها) توجه دارد كه بسترهاي فرهنگي اجتماعي و اقتصادي (فراسيستم ها) سازماني را نيز مورد توجه قرار مي دهد .

امروزه در طراحي سازمان هاي اطلاعات محور ، از ERP به عنوان ابزاري كه بهره مندي از آن نتايج تبعي بسيار را شامل افزايش شفافيت ، كاهش هزينه ها ، كاهش خستگي نيروي كار ، ايجاد محيط كار مناسب ، ارتقاء مهارت هاي شغلي كاركنان و مديريت ، اصلاح روش‌هاي انجام كار و . . . به همراه دارد ، ياد مي شود . به ديگر سخن ، با پياده سازي ERP در سازمان ، شرايط عرضه عملكرد خوب در سازمان فراهم مي آيد كه اين خود اساس مديريت بهره وري را شكل مي دهد .

در اين مقاله به ERP به عنوان سيستم با مديريت يكپارچه بر كلية منابع يك سازمان پرداخته خواهد شد و نقش پياده سازي ERP در حذف فعاليت هاي بدون ارزش افزوده ، افزايش راندمان و بهره وري در سازمان اشاره مي شود .

اهداف تحقيق

در دنياي امروز مديريت بدون استفاده از ابزارها و راهكارهاي مناسب و متكي بر فناوري مدرن روز ، كاري بس دشوار مي باشد . سيستم هاي مبتني بر فن آوري اطلاعات (Information Technology) كه در يكي دو دهة اخير رشد چشمگيري را طي نموده اند از جمله ابزارهاي مديريت و برنامه ريزي مي باشند كه حوزه‌هاي وسيعي را تحت پوشش خود قرار داده اند .

سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان (ERP:Enterprise Resource Planning) نمونه اي از اين قبيل مي باشند كه در چند سال اخير در كشور ما مورد استقبال فراوان قرار گرفته و به عنوان راه حل معضلات و مشكلات سازمان ها و اصلاح روش‌هاي انجام كار از آن ياد مي شود .

مطابق تعريف سازمان بين المللي كار (ILO) نتايج ناشي از بررسي روش هاي انجام كار                          (Work Method) ، اهداف مندرج در ذيل است1 :

1-    ساده تر كردن كارها

2-    مؤثرتر كردن كارها

3-    تقليل هزينه ها

4-    كاهش كل زمان انجام كار

در اين مقاله سعي گرديده است با به خدمت گرفتن واژگان و ادبيات حوزة مهندسي صنايع و فن آوري اطلاعات به موضوع نقش مؤثر كاربرد ERP در محيط كسب و كار پرداخته شود و امكان تحقق اهداف فوق به كمك ERP مورد مداقه قرار گيرد و نتيجه تبعي بهبود و افزايش بهره وري در سازمان به كمك تغيير روش ها و ايجاد شرايطي براي عرضة عملكرد خوب در سازمان مورد بررسي دقيق واقع گردد .

 

روش تحقيق

روش تحقيق اين مقاله ـ اساساً مبتني بر روش تفكر عميق ( Deep Thinking) استوار است و حاصل تجربيات عملي سيزده سالة نگارنده در زمينة كارشناسي ، تحليل سيستم ها و مديريت پروژه هاي فن آوري اطلاعات در بخش صنعت و خدمات مي‌باشد. در اين روش محقق فكر و انديشة خود را و نيز منظرگاهي كه او از آن جايگاه به حوزة مسأله مي نگرد ، تشريح مي نمايد .

 

همچنين از مطالعات كتابخانه اي و جستجوي اينترنتي نيز براي ارائة برخي نكات سود برده شده است .

 

سازمان به عنوان يك سيستم اجتماعي ، مؤثر بر بهره وري ملي

نگرش روي سازمان ها ، به عنوان يك سيستم اجتماعي ، به مديران و مسئولان امر كمك مي كند تا سازمان ر ا در رابطه با همسازي و پاسخگويي مداوم به محيط بيروني مربوطه ، كارآمدتر كنند .

آقاي دكتر ناصر فقهي فرهمند در كتاب مديريت پوياي سازمان چنين مي گويند : ”لازمة دستيابي به چنين كارآمدي سازماني ، شناخت دقيق ويژگي هاي هر سيستم اجتماعي در رابطه با مسائل ساختاري و عملياتي ، فراهم ساختن محيط مساعد و روش هاي مناسب به آن ويژگي ها مي باشد 1 “ ايشان از جمله عوامل مهم مؤثر بر سيستم هاي اجتماعي را نهاده هاي فن آوري مي دانند كه با نوع فن آوري و شرايط فني سازمان ارتباط دارد و به نوع ساختار سازمان ، نحوة رهبري و سرپرستي مؤثر مي باشد . عدم رعايت تناسب بين نيازهاي فن آوري و نهاده هاي انساني و ساختاري موجب كاهش شديد بهره وري بدليل عدم به فعل درآمدن پتانسيل هاي موجود مي گردد .

لذا سازمان ها ناچارند كه عمل تطابق و هماهنگي خود را با تغييرات محيط خارجي به صورت مستمر و مداوم پيگيري نمايند .

در مطلبي ديگر به قلم دكتر ناصر ميرسپاسي در خصوص توسعة مجموعه هاي كسب و كار و توسعة منابع انساني به گزارشي از دانشگاه دال حوز كانادا اشاره مي شود كه در مارس 2005 منتشر شده است2 و طبق اين تحقيق فقط 6 % عملكرد سازمان ها مربوط به مهارت يا حتي انگيزة كاركنان ، 9 % مرتبط با تعهد كاركنان و 85 %‌ آن به ساختارهاي سازماني ، سيستم ها و روش ها مرتبط است .

بنا به اين دست آوردها و شواهد بسياري ديگر مي توان اذعان داشت كه براي دست يافتن به درجة بالاتري از توانايي ها در سازمان مي بايست همزمان و بطور مستمر ساختارهاي سازماني ، سيستم ها و روش‌هاي كاري به طور پايه اي بازنگري و در صورت لزوم تغيير يابند .

 


 

1- فقهي فرهمند ، 1381 ، صفحة 54

2- ميرسپاسي ، 1384 ، صفحة 67

 

جدول ذيل، نشان دهندة شرايط كاملاً متفاوت بين مقتضيات سازمان ها در گذشته و امروز مي باشد.

                        جدول شمارة 1 : مقايسه جهان ديروز با جهان امروز

امروز

ديروز

عوامل مقايسه

پيچيده

ساده

فن آوري

پيچيده، گسترده و الزامي

ساده و محدود

مقررات و قوانين

سريع و گسترده

كم و محدود

شتاب تغييرات

بدون محدوديت

مشخص و محدود

مرزها و قلمروها

سخت گير و جستجوگر

قانع

مشتري

گسترده و پيچيده

كم و محدود

رقابت

گروهي

فردي

تفكر و هدايت

 

منبع : پورشمس، اصول و فنون مستند سازي، 1382، ص 98 

ملاحظه مي شود كه سازمان هاي امروزي ناچارند كه عمل تطابق و هماهنگي خود را با تغييرات محيط خارجي به صورت مستمر و مداوم پيگيري نمايند و امروز ديگر سازمان ها را نمي توان فقط بر پاية اصول سنتي اداره و هدايت كرد .

 

بهره وري بعنوان يكي از معيارهاي اصلي سنجش و هدايت عملكرد سازمان ها

موضوع بهره وري ، موضوع پيچيده اي است كه خود عوامل بسياري را در بر مي گيرد . همچنين دربارة تعريف بهره وري اجماع نظر كلي وجود ندارد . تعاريف مختلفي از طرف كارشناسان و سازمان هاي مختلف بين المللي از جمله : سازمان بين المللي كار (ILO ، 1919 ) ، سازمان همكاري اقتصادي بهره وري اروپا        (EPA ، 1985) ، سازمان بهره وري آسيايي (APO ، 1961) ، سازمان ملي بهره وري ايران در سال 1370      (NIPO ، 1991) ارائه گرديده است كه مي توان گفت كاربردي ترين آنها ، تعريف سازمان ملي بهره وري ايران است : ” به حداكثر رساندن استفاده از منابع ، نيروي انساني ، تسهيلات و غيره به طريقة علمي ، كاهش هزينه هاي توليد ، گسترش بازارها ، افزايش اشتغال و كوشش براي افزايش دستمزدهاي واقعي و بهبود استانداردهاي زندگي ، آنگونه كه به نفع كاركنان ، مديريت و جامعه باشد“1.

همچنين پيتر دراكر (Druker) پاره اي از عوامل قابل اتكا بعنوان معيارهاي سنجش بنگاه هاي اقتصادي را در هزارة سوم كسب و كار (B2K) شامل توان رقابتي شركت در بازار ، قدرت نوآوري ، وضعيت نقدينگي و توان سودبخشي مي داند كه هر يك بيشترين بار معنايي را بر روي بهره وري دارد .

امروزه تلاش مي شود تا به منظور برخورداري از تصويري جامع از عملكرد شركت ها ، به مجموعة متوازني از معيارها و شاخص ها توجه نمود تا بتوان تعادل و توازن منطقي ، معقول و مناسب در عملكرد شركت ها بر‌قرار نمود . در يك دسته بندي ديگر ، سينك (Sink) معتقد است كه شاخص هاي سنجش مي تواند شامل عواملي نظير : اثر بخشي ، كارآيي ، كيفيت ، بهره وري ، كيفيت زندگي كاري (QWL) ، نوآوري و سوددهي باشد .

رابرت كاپلان و ديويد نورتون1 نيز معتقدند كه در عصر اطلاعات ، سازمان ها جهت نيل به موفقيت رقابتي ، نيازمند به توانائيهايي جديد همانند توانايي در برقراري ارتباط با مشتريان ، نوآوري توليدي ، توانايي ارائه محصولاتي مبتني بر سفارشات مشتري ، مهارت هاي پرسنلي ، مهارت هاي انگيزشي و تكنولوژيكي مي‌باشند.

مجموعه نكات اشاره شده ، مؤيد اين واقعيت است كه سازمان ها بايستي استانداردهاي جديد بهره وري را رعايت كنند و به عبارت بهتر ، متناسب با واقعيت هاي نوين در عرصة كسب و كار ، بهره وري را باز تعريف نمايند .

مطابق تعريف معمول ، بهره وري را نسبت ارزش حاصل از نتايج بدست آمده به ارزش منابع بكار رفته مي گويند . روشن است كه چنانچه صورت كسر افزايش يافته و يا مخرج كسر كاهش يابد ، بهره وري افزايش خواهد يافت و بنابراين براي انجام هر تحليلي ابتدا بايستي ارزش اجزاي مخرج كسر يعني ”منابع بكار رفته“ و همچنين ارزش اجزاي صورت كسر يعني ”نتايج بدست آمده“‌را شناسايي كنيم .

براي آنكه بهره وري به حداكثر برسد ، بايستي اولاً عوامل و اجزاي مخرج كسر بهره وري ، ثانياً عوامل و اجزاي صورت كسر و ثالثاً روند و فرآيند توليد مورد مطالعه قرار گرفته و ارتباط آن با بهره وري مشخص گردد.

البته براي آنكه عوامل بهره وري به صورت منطقي و بطور كامل مورد بررسي قرار گيرد ، بهتر است علاوه بر مطالعه تأثير عوامل مؤثر در بهره وري از نظر ورودي ها و خروجي ها به فضاي سازماني مؤثر بر بهره وري توجه داشته باشيم .

 

در شكل شمارة 1 ، مجموعه عوامل مؤثر بر بهره وري در فضاي سازماني ارائه گرديده است . فضاي سازماني اشاره به مجموعه اي از خاصيت هاي قابل اندازه گيري در محيط كاري دارد كه به طور مستقيم و يا غير مستقيم به وسيلة افرادي كه در آن محيط كار و زندگي مي كنند ، ادراك مي شود و در انگيزش و رفتار آنها تأثير مي گذارد (ليتوين و استرينجر ، 1968) .

شكل شماره 1 : فضاي سازماني مؤثر بر بهره وري

         خطوط           متغيرهاي داخلي بنگاه  و خطوط             متغيرهاي خارجي بنگاه

منبع: نگارندة مقاله

همانطور كه ملاحظه مي شود ، كلية عوامل شمرده شده ، به دو دستة كلي عوامل خارجي و غير قابل كنترل و نظارت از سوي بنگاه ( شامل دولت و زير ساخت هاي عمومي و منابع طبيعي و غيره) و عوامل داخلي كه خود شامل دو دسته عوامل نرم ( افراد ، روش هاي انجام كار ، شيوه هاي مديريت و . . . ) و عوامل سخت ( فرآورده ، تجهيزات ، فنون و . . . ) مي شود ، قابل دسته بندي مي باشد.

در اين مقاله ، تلاش داريم تا اين مفهوم را منتقل نمائيم كه پياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع سازماني (ERP) در بنگاه بعنوان يك عامل مؤثر بر سازمان و بالطبع مؤثر بر بهره وري سازماني مطرح و ضروري مي باشد .

 

برنامه ريزي منابع در سازمان (Resource Planning)

از يك افق تاريخي ، برنامه ريزي منابع در محيط هاي كسب و كار ، به دهة 70 ميلادي بازگشت دارد . برنامه ريزي مواد اوليه براي توليد (MRP: Material Requirements Planning) در سال 1975 به وسيلة اورليكي (Joe Orlicky) براي اولين بار مطرح شد . اين سيستم عمدتاً به برنامه ريزي مواد اوليه براساس درخت محصول (BOM) ، برنامه كلان توليد (MPS) ، توانمندي ها و ظرفيت كاري مي پردازد . در دهة 80 و در سال 1984 بود كه آقاي وايت (Oliver Wight) ، مبحث برنامه ريزي منابع براي حوزة ساخت را مطرح كرد (MRP II: Manufacturing Resource Planning) و هدف خود را برنامه ريزي منابع ساخت عنوان نمود . در اين سيستم كلية منابع ماشيني ، مواد اوليه ، انسان مطرح بودند . وظايفي نظير : برنامه‌ريزي شركتي ، برنامه ريزي توليد ، زمان بندي اصلي توليد، برنامه ريزي نيازمندي هاي مواد و برنامه‌ريزي‌هاي نيازمندي هاي ظرفيت و سيستم اجرايي براي مديريت ظرفيت و الويت ها .

با بالا گرفتن موضوع قيمت تمام شده و رقابت در دنياي كسب و كار ، در دهة 90 ميلادي ، برنامه ريزي منابع مالي سازمان ( MRP III: Money Resource Planning ) مطرح شد كه به موضوع مديريت مالي توليد محصول توجه خاص داشت .

در اين سيستم علاوه بر موارد پيش گفته ، شامل گزارش هايي نظير : برنامة مالي شركت ، گزارش كميتة خريد ، بودجه و موجودي بود .

از اين رهگذر در سال 1990 بود كه واژه جديدي با عنوان ERP برگرفته از عبارت :         

  Enterprise Resource Planning با معناي برنامه ريزي منابع سازماني يا شركتي رواج يافت.   سيستم هاي MRP به موضوع موجودي پرداختند و فرزندانشان ، سيستم هاي MRP II و MRP III علاوه بر آن ، موضوعات برنامه ريزي توليد و حسابداري را نيز در بر گرفتند و هم اكنون ERP كه از نوادگان MRP به حساب مي آيند ، كل پهنة سيستم هاي شركت را از زنجيرة تأمين تا پشتيباني از مشتريان را در بر مي گيرد . به طور سنتي ، شركت هاي توليدي در دو سيستم مجزا شامل فعاليت هاي طراحي و فعاليت هاي غير طراحي عمل مي كردند . از يك سو سيستم مديريت داده هاي محصول

( PDM : Product Data Management ) بخش طراحي مهندسي محصول را رهبري مي‌كرد و از سوي ديگر ، سيستم برنامه ريزي نيازمندي هاي مواد اوليه يا MRP ، بخش لجستيكي سيستم را نشان مي‌داد و بيانگر درخت محصول (BOM) بود .

متأسفانه اين سيستم ها ، به صورت وسيعي از هم جدا باقي مانده بودند . سؤال اساسي كه مطرح است عبارت است از اين كه ”دقيقاً در سطح عمليات چه اتفاقي مي افتد ؟“ بدون اجراي محاسبات MRP بسياري از شركت ها قادر به پاسخ گويي به اين سؤال و موارد مشابه نبودند . آقاي ويليامز (Williams) مي گويد : سيستم هاي  جمع آوري داده از سطح كارخانه به خوبي مي توانند به حل اين مشكل كمك كنند . سؤالي كه مي تواند هم اكنون مطرح شود اين است كه آيا ERP مي تواند سيستم مديريت داده هاي محصول را نيز پشتيباني كند ، مثلاً اطلاعات مهندسي در طراحي محصول را نيز مي تواند مديريت كرد ؟ پاسخ آن است كه ERP به راحتي اين قابليت را در واسط ( Interface ) خود فراهم مي آورد تا بتواند به ابزارهاي قدرتمندي نظير CAD متصل شد و آنها را نيز به خدمت ERP در آورد .

 

برنامه ريزي منابع سازماني (ERP)

آقاي ريچاردسون (Richardson) از صاحب نظران علوم مديريت در تعريف ERP مي گويد : ” ERP ، مجموعه اي نرم افزاري ، متشكل از چند برنامة كاربردي شركتي مي باشد كه براي نظارت و كنترل وظايف كليدي شركت در يك سازمان ، شركت و يا بنگاه استفاده مي گردد . به عبارتي ، ERP اتصالي است بين بسته هاي نرم افزاري مالي نظير دفتر كل ، خريد ، حقوق و دستمزد و غيره با جنبه هاي عملياتي نظير مهندسي ، توليد ، تحقيق و توسعه (R&D) و نيروي انساني كه عمليات را پشتيباني مي كنند و غيره“1

با اين توصيفات ، توجه به اين نكته نيز مهم است كه در حال حاضر ، تفاوت چنداني ميان MRP II و ERP در جوامع آكادميك و صنعت نمي توان يافت . جز اينكه واژه MRP II براي شركت هاي توليدي و كارخانه ها استفاده مي شود ، در حالي كه واژه ERP براي هر نوع سازماني قابل استعمال است و به نظر مي‌‌رسد كه به تدريج در كارخانه ها و شركت هاي توليدي نيز به جاي استفاده از MRP II از ERP استفاده مي نمايند .

بر همين اساس در اين مقاله در جايي از كارخانه نام مي بريم در جايي ديگر سازمان و يا شركت و يا بنگاه.

منابع مورد نظر ERP نيز انسان ، پول ، ماشين ، مادة اوليه و داده است . ERP نيز همان سلف پيشين ، خود را متولي كلية اطلاعات درون سازمان مي داند و وظيفة خود را مديريت و پردازش دقيق و صحيح آنها به حساب مي آورد. محصول يا خروجي سيستم ERP نيز تهية انواع گزارش هاي مديريتي و اطلاعات مورد نياز مديران براي تصميم گيري در برنامه ريزي هاي بلند مدت ، تعيين استراتژي هاي سازمان و . . . مي باشد .

نكته آنكه محصول ERP امكان انطباق محصول با نيازهاي مشتري را از طريق ماژول هاي مديريت مشتري ( Customer Management ) فراهم مي آورد .

 

رابطة بازدهي منابع سازمان با درجة بكارگيري فن آوري اطلاعات

ضريب بازدهي و بهره وري منابع سازمان ، با ضريب به كارگيري فن آوري اطلاعات رابطة مستقيم دارد . بدين معني كه هر چه سازمان از فن آوري اطلاعات استفادة بيشتر و اصولي تر نمايد به همان نسبت بازدهي و بهره وري منابع خود را افزايش مي دهد . اين موضوع تا نقطة اشباع سازمان به لحاظ ظرفيت جذب فن‌آوري اطلاعات ادامه دارد . هر مقدار كه به كارگيري فن آوري اطلاعات در سازمان با برنامه ريزي بهتر و به شكل متوازن تر و با ملاحظه نتايج تحليل ”هزينه و فايده“ (Cost & Benefit Analysis ) و رعايت اولويت‌هاي به كارگيري آن باشد ، نسبت به شرايطي كه اين ملاحظات در آن كمتر رعايت شود ، ضريب بازدهي و بهره وري كل منابع سازمان افزايشي به مراتب چشمگيرتر دارد .

بازگشت ناپذيري رشد بهره وري ناشي از فن آوري اطلاعات

يكي از اوصاف مهمي كه لازم است در طراحي فرآيند رشد بهره وري منابع سازمان مد نظر باشد، آن است كه فرآيندهاي رشد يافته حتي الامكان بازگشت ناپذير مي باشند . رشد فعاليت هاي مثبت الزاماً ماندگار و بازگشت ناپذير نيست . در مواردي كه رشدي به وجود مي آيد ، بستر مناسبي لازم است تا آنچه ”رشد“ يافته ، به مفهوم ”توسعه يافته“ بدل شود . يعني روند مثبت ايجاد شده نهادينه شود و به طور عادي قابل بازگشت نباشد . در اين صورت مفهوم توسعه تحقق مي يابد . البته اين بدان معني نيست كه در همة موارد به دنبال رشد غير قابل بازگشت باشيم و انواع ديگر بهبودي را نامقبول و مردود بدانيم . در برخي موارد ، ضرورت هاي مقطعي يا منابع موجود ايجاب مي كند تا در زمينة مورد نظر بهبودي ايجاد كنيم ولو آن كه غير دائم و موقت باشد . اما در بيشتر موارد ، اهميت بهبود و رشدي كه پديد مي آوريم در ماندگاري آن است . تحقق وصف پايداري براي حركت هاي اصلاحي ، پر هزينه تر از فرآيند اصلاحات مقطعي و بازگشت پذير است ، اما آنچه ارزشمند و پر بهاست ماندگاري بهبودها و خوبي هاي پديد آمده است .

يكي از كاركردهاي به كارگيري اصولي فن آوري اطلاعات در سازمان آن است كه رشد و بالندگي پديد آمده در بستر اين فن آوري ، غالباً مي تواند واحد وصف ماندگاري و بازگشت ناپذيري شود .

به عنوان نمونه ، زماني كه نظام برنامه ريزي سازمان و مديريت منابع در بستر اين فن آوري شكل مي‌گيرد ، چگونه مي توان تصور نمود كه پس از آن با بقاي سازمان ، نظام برنامه ريزي و نظام مديريت ايجاد شده بر مبناي اين فن آوري ، به وضعيت سابق بازگردانده شود .

زماني كه ارتباطات بازرگاني و مديريت روابط با مشتريان1 بر اساس فن آوري اطلاعات استوار گشت ، نمي‌‌توان سازمان را از اين حالت به وضعيت گذشته باز گرداند . حتي در ساده ترين و كم اهميت ترين حوزه ها نيز كه فن آوري اطلاعات جانشين عناصر انساني يا بخش هاي سازماني مي شود ، در صورتي كه اين جانشيني اصولي و محاسبه شده صورت پذيرفته باشد ، نه سازمان به حالت سابق باز مي گردد و نه در ميان مديران اراده اي براي بازگرداندن سازمان به وضعيت سابق شكل مي گيرد .

به عنوان مثال امور مالي ، حقوق و دستمزد و پرسنلي ، دبيرخانه و بايگاني سازمان اگر به نظام مبتني بر فن‌آوري اطلاعات منتقل گشت ، اين انتقال معمولاً دائمي و بدون بازگشت پذيري است .

تعريف مفهومي ERP

”مديريت يكپارچه بر كلية منابع مورد نياز و مشغول فعاليت در يك سازمان ، ايجاد ارتباطات لازم و حذف ارتباطات زائد (فعاليت هاي بدون ارزش افزوده) بين بخشي و درون سازماني كه نهايتاً افزايش راندمان و بهره‌وري هر يك از بخش ها و نيز كل سازمان را به همراه خواهد داشت“ . اين مفهوم با تمركز بر فرآيندهاي تجاري سازمان و استفاده از بهروش (Best Practice) صورت مي گيرد . بدين معني كه بهترين فرآيندها و عمليات مورد نياز هر سازمان يا صنعت ، از طريق بررسي و الگو برداري (Benchmarking) در ساير سازمان‌ها و صنايع مشابه در دنيا ، شناسايي شده و مبناي فعاليت و طرح ريزي در سازمان مورد نظر ، قرار مي‌گيرد1.

 

تعريف ابزاري ERP

”سيستمي كامپيوتري ، حجيم و با هزينة قابل توجه كه از ماژول هاي نرم افزاري متعددي جهت ايجاد يكپارچگي در سازمان ها تشكيل شده است . اين سيستم با استفاده از تكنولوژي هاي اطلاعاتي پيشرفته ، مديريت و برنامه ريزي يكپارچه بر منابع سازمان و هدايت و كنترل آن را تسهيل مي كند“   (Markus & Tanis,2000) به اين ترتيب مهمترين نكتة قابل استنتاج از هر دو تعريف مفهومي و ابزاري ERP ،اين است كه جهت دستيابي به يكپارچگي در يك سيستم ، ابتدا بايستي هر يك از زير سيستم ها و اجزاي آن ها در داخل خود ، سيستماتيك و منسجم شده و سپس به يكپارچگي اين بخش ها و لايه هاي جدا از هم در يك سيستم جامع و در قالب فرآيند تجاري آن سيستم اقدام نمود . شكل شماره 2 تصوير عمومي سيستم هاي ERP را ارائه مي‌دهد .

 

 : Rahul V.Altekar, January 2000 Enterprise wide Resource PlanningٍSOURCE

 

ERP چگونه مي تواند بهره وري را در سازمان افزايش دهد ؟

بكارگيري سيستم ها و روش هاي استاندارد شده انجام عمليات سازماني اين امكان را فراهم مي آورد كه به كارهاي خود نگرش سيستمي داشته و از اين طريق چگونگي عملكردهاي سازمان را بهبود بخشيم .

هنگامي كه استفاده از اين روش در سازمان بومي مي شود و گسترش مي يابد ، تمامي اعضاي گروه ها و استفاده كنندگان از اين روش در جهت حذف ضايعات ناشي از سرمايه ، كاركنان ، مواد اوليه ، زمان و بهبود موقعيت هاي سازماني حركت خواهند كرد .

و بدين ترتيب مشاغل سازماني سريعتر ، با هزينة كمتر ، ساده تر و ايمن تر به انجام خواهند پرداخت .

از آنجا كه نوعاً پياده سازي ERP يك نوع آسيب شناسي و شناخت وضع موجود را بهمراه دارد لذا موقعي كه ما در مسير بهبود فرآيندها حركت مي كنيم ، علل ريشه اي اتفاقات حادث شده در فرآيندها را به روش سيستماتيك شناسايي كرده و اثرات آنها را كاهش مي دهيم ، برخي از فعاليت ها را تغيير داده و از اين طريق سعي در كاهش خطاها و بهبود فرآيندها مي نمائيم .

برخي از نتايج  حاصل از پياده سازي ERP در سازمان  به قرار ذيل فهرست گرديده است :

1-    صرفه جويي در هزينه و بهبود بخشيدن جهت تبادل اطلاعات (كاهش هزينه هاي ناشي از حمل و نقل)

2-    اجتناب از خطاهاي انساني ، هنگامي كه وظايف تكراري يا بسيار پيچيده است

3-    صرفه جويي مالي بدليل كاهش خطاها و زمان انجام وظايف

4-    ادغام و هماهنگي چندين وظيفه در يك وظيفه

5-    بهبود بخشيدن كارآيي و اثر بخشي سازماني

6-    بهبود مديريت مياني و كاهش فرآيندهاي زائد از طريق اطلاعات مفيدتر

7-    ايجاد تمركز گرايي در عين تمركز زدايي در مديريت سازمان

8-    حذف فواصل و مرزهاي جغرافيايي بين دواير سازمان ها

9-    گسترش فرهنگ مشاركت در بين كاركنان

10-اعمال رويكرد زنجيرة تأمين در كوچكترين جزء سازماني

11-افزايش بهره وري و كيفيت خدمات عمومي

12-كنترل و نظارت بر شيوة و فرآيند ارائة خدمات و جلب رضايت مشتري

13-رقابت پذيري مؤسسات و بنگاههاي اقتصادي كشور در سطح بازارهاي داخلي و خارجي

14-افزايش بهره وري فعاليت هاي زنجيرة تأمين

15-كاهش سلسله مراتب و ارتفاع هرم مديريتي سازمان ها

16-حذف سازمان هاي موازي و شفافيت هر چه بيشتر امور و يكسان سازي فعاليت ها

17-توسعه و گسترش فرصت هاي جديد كسب و كار در سازمان

18-افزايش بهره وري و اثر بخشي در استفاده از تمام منابع در سراسر سازمان

 

هم سويي اقدامات پياده سازي ERP با معيارهاي جايزة ملي كيفيت و بهره وري

معيارهاي جايزة ملي كيفيت و بهره وري ، بر پاية  مجموعه اي از ارزش ها و مفاهيم محوري بنا شده اند . اين ارزش ها و مفاهيم محوري ، اصول برتري عملكرد است كه سازمان بايد در كلية فعاليت هاي خود اين اصول را به عنوان راهنماي عملكرد مد نظر قرار داده و در جهت دستيابي هر چه بهتر به آنها قدم بر دارد . اين ارزش ها و مفاهيم ، پايه و اساس تلفيق و يكپارچه سازي الزامات كليدي عملكرد سازماني در يك چارچوب نتيجه گرا هستند و رفتارهاي نهفته در سازمان هاي برتر را نشان مي دهند . مفاهيم و ارزش هاي محوري در جايزة ملي كيفيت و بهره وري عبارتند از :

1-    رهبري و مديريت

2-    مشتري گرايي

3-    بهبود بهره وري ، يادگيري مستمر و ارزش نهادن بر كاركنان

4-    پاسخگويي سريع

5-     كيفيت طراحي و پيشگيري

6-    تمركز بر آينده

7-    مديريت نوآوري

8-    مديريت بر مبناي واقعيات

9-    توسعة همكاري هاي داخلي و بيروني

10- مسئوليت پذيري عمومي

11- نتيجه گرايي و ايجاد ارزش

هم سو

ارسال شده توسط احمد محمدی | 5 01, 2014 | بازدید‌ها (1415)

 تعيين ارزش اطلاعات در توجيه سيستمهاي پشتيبان تصميم

چكيده

استفاده از سيستمهاي اطلاعاتي در سازمان و مديريت، مستلزم صرف هزينه‌هايي است كه بايد با برآورد منافع آنها، توجيه شوند. توجيه اين سيستمها در ابتدا كه تمركز آنها بر داده‌ها و خودكارسازي عمليات دستي بود، به آساني انجام مي‌گرفت اما با محور شدن اطلاعات در آنها، كار توجيه سرمايه‌گذاري لازم نيز به پيچيدگي گراييد. به همين دليل، تحليل هزينه ـ منفعت به يكي از مراحل توسعه سيستمهاي اطلاعاتي مبدل گرديد. اين تحليل بويژه درباره سيستمهاي پشتيبان تصميم، با دشواريهاي بيشتري روبه‌روست. پيچيدگي و تعامل منافع و ناممكن بودن كمّي كردن بسياري از آنها به‌علاوه مشكل تعيين ارزش اقتصادي براي اطلاعات به عنوان خروجي اصلي اين سيستمها، اصلي‌ترين اين دشواريها به شمار مي‌روند. در اين مقاله، پس از بررسي سير تحول سيستمهاي اطلاعاتي و ماهيت متغير منافع آنها، توصيف سيستمهاي پشتيبان تصميم و منافع آنها، مشكل تعيين ارزش اقتصادي براي اطلاعات مطرح و سپس با بررسي مفهوم ارزش در علم اقتصاد، مشكلات تعيين ارزش اطلاعات از ديدگاه اقتصاد اطلاعات بيان مي‌شوند. در پايان نيز با ارائة مدل فضاي اطلاعاتي، كاربرد آن در تعيين ارزش اطلاعات ارائه مي‌گردد.

كليدواژه‌ها: سيستمهاي اطلاعات، سيستمهاي پشتيبان تصميم، ارزش اطلاعات، تحليل هزينه‌ ـ منفعت، مدل فضاي اطلاعاتي.



مقدمه

تا پيش از دهة 1950، نه استادان دانشگاهي و نه مديران اجرايي، هيچ‌يك به سازمان به عنوان تصميم‎گيرنده يا پردازندة اطلاعات نمي‌نگريستند و اين ايده كه سازمانها اطلاعات را پردازش مي‌كنند، ايده‎اي نسبتاً جديد است. پيش از آن، نظريه‌هاي رهبري به بحث دربارة مهارتهاي تصميم‎گيري يا مهارتهاي ارتباطي نمي‎پرداختند و اقتصاددانان، بنگاهها را داراي اطلاعات كامل و قابليتهاي تحليلي نامحدود مي‎دانستند.

پس از اين سالها بود كه ديدگاه پردازش اطلاعات در سازمان مطرح شد و برخي از دانشمندان، مديران را به عنوان تصميم‎گيرندگاني با قابليتهاي محدود توصيف كردند. تعدادي از روانشناسان اجتماعي نيز به مطالعة حل مسئله از سوي گروههاي كوچك پرداختند و تلويحاً با گروهها به عنوان پردازشگران اطلاعات برخورد كردند. برخي از روانشناسان استفاده از برنامه‌هاي رايانه‌اي را به عنوان مدلهاي حل مسئلة انساني، آغاز كردند. تعدادي از اقتصاددانان دربارة محدوديتهاي ممكن در نظريه‎هاي اقتصادي بحث كردند. در همين سالها بود كه «مارچ» و «سايمون» سازمانها را به عنوان پردازشگران اطلاعات توصيف كردند (March and Simon 1958) و اطلاعات به عنوان توليدكنندة كليدي ثروت در جوامع پساصنعتي شناخته شد (Boisot and Canals 2004). در دهة 1970، بسياري از مطالعات دربارة سازمانها به عنوان سيستمهاي تصميم‎گيري و پردازش اطلاعات به انجام رسيد. ناظران به مشاهدة سازمانها به عنوان سيستمهايي با فعاليتهاي قابل انعطاف و همچنين ساختارهاي باثبات پرداختند و به ‌تدريج كانون تمركز در سازمانها از فعاليتهاي فيزيكي به سمت فعاليتهاي ذهني و فكري سوق يافت (Laudon and Starbuck 1996, 3923).

بدين ترتيب، مديران به عنوان افرادي مطرح شدند كه تصميم‎گيري و حل مسئله بخش عمده فعاليت آنان را تشكيل مي‌داد. «سايمون» و همكارانش، تواناييها و مهارتهايي را كه كيفيت تصميمها و راه‎حل مسائل را تعييين مي‎كنند، نه تنها در مغز و انديشه انسانها بلكه در ابزارها و ماشينهايي نيز مي‌دانند كه امروزه به نام «رايانه» شناخته مي‎شوند (Simon et al. 1987, 12). تلاشهاي اوليه براي كاربرد رايانه‎ها در سازمانها، بر داده‎ها تمركز داشتند. سپس اين تمركز به سمت اطلاعات و پشتيباني تصميم سوق يافت و امروزه بيشترين توجه به كاربردهاي رايانه‎ها، در ارتباطات و مشاوره معطوف است (McLeod 1995, 18).

استفاده از رايانه‎ها و توسعه سيستمهاي اطلاعاتي مانند هر سرمايه‎گذاري ديگري در سازمان بايد توجيه شده باشد (Alshawi, Irani, and Baldwin 2003). گزينش و پيگيري مؤثر سرمايه‌گذاريها در اين زمينه به عاملي حياتي در مانايي و كامروايي سازمانها بدل شده است (Gunasekaran, Ngai, McGaughey 2006). در دورة پردازش الكترونيكي داده‎ها[2]، هزينه‎هاي استفاده از رايانه‎ها بر اساس كاهش هزينه‎هاي نيروي انساني توجيه مي‎شدند. هر چند رايانه‎ها، آن‌طور كه برنامه‎ريزي شده بود، نتوانستند هزينه‎هاي نيروي انساني را كاهش دهند، اما به ميزان قابل‎توجهي باعث موفقيت در انجام بهتر كارها شدند كه به دستيابي به كارايي بالاتر و سرمايه‎گذاري كمتر منجر مي‎شد. اما توجيه كاربرد رايانه‎ها با پديد آمدن سيستمهاي اطلاعات ـ محور[3] به دشواري گراييد، زيرا سنجش و تعيين ارزش اطلاعات امري مشكل است. بنابراين، با وجود اينكه مديران، توجيه اقتصادي اقدامهاي خود را ترجيح مي‎دهند، اما هميشه چنين امكاني وجود ندارد، زيرا هزينه‎ها را مي‎توان با دقت نسبي برآورد كرد، اما برآورد منافع به اين صورت و با چنين دقتي امكان‎پذير نيست. اين مشكل دربارة سيستمهايي كه اطلاعات توليد مي‎كنند، بزرگتر است زيرا با موضوع تعيين ارزش براي اطلاعات مواجه هستيم (McLeod 1995, 25-26, 736).

سيستمهاي پشتيبان تصميم يكي از انواع سيستمهاي «اطلاعات ـ محور» هستند كه به مديران در حل مسائل و گرفتن تصميمهاي نيمه ساخت‌يافته ياري مي‎رسانند. اين سيستمها رايانه را به نحوي با فرايند تصميم‎گيري تركيب مي‎كنند كه جزئي از آن مي‎شود و بدين‌ترتيب به مديران اجازه مي‎دهند به جاي اينكه تنها دريافت‎كنندة ساده «اطلاعات» باشند، از آنها «استفاده» كنند (Floyed, Charles, and Davis 1989, 482). هزينه توسعه چنين سيستمهايي، در صورتي كه كوچك باشند نسبتاً ناچيز است و بنابراين توجيه آنها موضوع مهمي نيست. اما هزينه يك سيستم متوسط يا بزرگ مي‎تواند بسيار بالا باشد. بنابراين، به اين سيستمها بايد به عنوان بديلي در سرمايه‎گذاري نگاه كرد كه نه تنها بايد نتيجه‎اي مطلوب در بر داشته باشند، بلكه بايد نسبت به گزينه‎هاي ديگر سرمايه‎گذاري نيز (شامل انجام ندادن هرگونه اقدامي) مزيت داشته باشند Turban and Aronson 1998, 774)). بنابراين، در توسعه سيستمهاي پشتيبان تصميم، بايد براي سرمايه‌گذاري توجيه كافي وجود داشته باشد، زيرا از لحاظ عقلي مي‎توان با افزايش اطلاعات، تصميم بهتري گرفت. اما از ديدگاه مديريتي، پرسش بعدي اين است كه هزينه كسب اطلاعاتِ بيشتر چقدر است و نتايج بالقوة كسبِ آن چه هستند (Post and Anderson 2000, 135). با وجود اين، توجيه اين سيستمها پيش از توسعه و ارزيابي نتايج حاصل از توسعه و كاربرد آنها، از جنبه‎هايي با دشواري روبروست. از جملة اين دشواريها مي‎توان به كيفي بودن بيشتر منافع حاصل از سيستمهاي پشتيبان تصميم (Turabn, Leidner, McLean, and Wetherbe 1996, 561-562; Alshawi, Irani, and Baldwin) 2003)) كه اهميت فزاينده‌اي نيز يافته‌اند (Ward, Taylor, and Bond 1996, 215) و مشكلات موجود در تعيين ارزش اقتصادي براي اطلاعات به عنوان خروجي اصلي اين سيستمها اشاره كرد كه در ادامه به آنها پرداخته مي‎شود.



تحول سيستمهاي اطلاعاتي و ماهيت متغير منافع آنها

اولين رايانه‎ها براي محاسبة فرمولهاي علمي و كاربردهاي نظامي در طول جنگ دوم جهاني و بلافاصله پس از آن در دهة 1940 طراحي شدند، اما كاربرد تجاري آنها در اوايل دهة 1950 آغاز شد. كار آنها بر روي «داده‌ها» متمركز بود و مخصوص عملياتي پرحجم و تكراري بودند كه توجيه آنها وجود داده‌هاي پرحجم و تكراري بود. چنين سيستمهايي با عنوان «سيستمهاي پردازش داده‎ها يا عمليات» شناخته مي‎شوند.

با كاهش هزينه‎هاي سيستمهاي رايانه‎اي و افزايش قابليتهاي آنها، استفاده از سيستمهاي اطلاعاتي براي انجام كارهايي كه حجم كمتري از عمليات تكراري داشتند نيز توجيه يافت. در دهة 1960، نوع جديدي از سيستمهاي اطلاعاتي به وجود آمد كه اطلاعات مربوط به تصميمها را در حوزه‎هاي علمياتي سازمان، گردآوري، سازماندهي، خلاصه و ارائه مي‎كنند. اين سيستمها كه تمركزشان بر «اطلاعات» است، با نام «سيستمهاي اطلاعات مديريت» شناخته مي‎شوند.

استفاده از رايانه‎ها در اواخر دهة 1960 و اوايل دهه 1970 افزايش يافت و ارتباطات الكترونيكي را نيز در برگرفت اين ارتباطات، بخشي از سيستمهاي اتوماسيون اداري به شمار مي‌‎آمدند. در اوايل دهة 1970، با كاهش بيشتر هزينه‎ها و افزايش قابليتها، كاربرد پشتيباني رايانه‎اي براي تعداد روزافزوني از امور غيرمعمول توجيه يافت. در آن زمان، سيستمهاي پشتيبان تصميم متولد شدند كه هدف اصلي آنها، ارائة پشتيباني رايانه‎اي براي تصميمهاي پيچيده، غيرمعمول و نيمه ساخت‎يافته است. تمركز اصلي اين سيستمها بر پشتيباني تصميم است. استفاده گسترده از اين سيستمها، در آغاز به دليل هزينه‎هاي زياد ايجاد آنها، مقدور نبود اما با انقلاب رايانه‌هاي شخصي كه در حدود سال 1980 پديد آمد، اين وضع تغيير يافت. در اواسط دهة 1980، در رشته رايانه حوزة جديدي با عنوان «هوش مصنوعي» پديد آمد كه پاية بسياري از سيستمهاي هوشمند سيستمهاي مبتني بر دانش است. تمركز اين سيستمها بر تشخيص مسئله، پيشنهاد راه حل و يادگيري كاركنان است.

تمامي سيستمهاي ياد شده، بسيار مفيد، اما نسبتاً منفعل هستند. حتي سيستمهاي خبره به خوديِ خود، قادر به يادگيري نيستند. در اوايل دهة 1990، نوع جديدي از سيستمها پديد آمد كه قابليت يادگيري داشتند. سيستمهايي مانند «شبكه‎هاي عصبي مصنوعي» و «الگوريتم ژنتيك» از اين جمله‎اند كه قادر به يادگيري از گذشته هستند. چنين قابليتي، رايانه‎ها را قادر مي‎سازد حتي اطلاعات ناقص و مبهم را نيز پردازش كنند (Turban, Rainer, and Potter 2005, 38-39; McLeod 1995, 18-19; Watkins 1998, 58-60).

«توربان»، «گوناسكاران» و همكارانشان، بر اساس سير تحول سيستمهاي اطلاعاتي، ماهيت متغير منافع آنها را توصيف كرده‎اند. از نظر آنان سيستمهاي اطلاعاتي در ابتداي كاربرد فناوري اطلاعات، بيشتر براي افزايش كارايي استفاده مي‌شدند و سيستمهاي دستي را به خودكار تبديل مي‌كردند كه در نتيجه، هزينه‎ها كاهش مي‎يافت. منافع ناشي از چنين كاهش هزينه‎اي محدود و مشخص بودند؛ به‌علاوه، اندازه‎گيري ميزان اين منافع بيشتر به صورت مستقيم انجام مي‎پذيرفت.

در سالهاي اخير، منافع بالقوة فناوري اطلاعات، رو به افزايش مؤثري است. اين منافع، هر روز ناملموس‌تر مي‎شوند و تأثير مستقيمي بر هزينه ها ندارند، يا تأثير آنها بسيار ناچيز است. بدين‎ترتيب، نه تنها تشخيص منافع دشوارتر است، بلكه كمّي كردن آنها نيز مشكل است. افزون بر اين، منافع اين فرآيند نه فقط در قلمرو فناوري اطلاعات، بلكه در تمامي فرايند قابل مشاهده است. از اين گذشته، منافع مربوط به اثربخشي، ماهيتي هم‎افزا دارند. بدين ترتيب ممكن است يك سود عمده كه از كاربرد فناوري اطلاعات در يك زمينه حاصل مي‎شود، با منفعت بي‎اهميت ناشي از يك مورد ديگر، تركيب شود و منفعتي قابل‎توجه پديد آورد كه بسيار بيشتر از مجموع بخشهاي كم اهميت‎تر آن باشد. ويژگي ديگر منافع بسياري از سيستمهاي اطلاعاتي امروزي، اين است كه سازمانها را قادر مي‎سازند منافع ديگري را نيز از طريق آنها تحقق بخشند كه اين منافع ثانويه مي‎توانند به تنهايي توجيه‎كننده استفاده از آنها باشند.

نتيجة چنين تحولي در ماهيت منافع فناوري اطلاعات، اين است كه سازمانها بايد خلاقيت و زمان بيشتري را براي يافتن منافع ناپيداي آنها به خرج دهند و بويژه تأثيرات نامشهود آن را بر بهره‎وري كاركنان، نه تنها با دنبال كردن افزايش مشهود و بي‎واسطة بهره‌وري، بلكه با يافتن تأثيرات جانبي و با واسطة آن بررسي نمايند و به منافع هم‎افزا و قدرت‎بخش آن توجه خاصي كنند (Turban, McLean, and Wetherbe 1996, 394-395, Gunasekaran at al. 2001). «زوبوف» اين تحولات را در سه مرحله همراه با انواع منافع مربوط به آنها چنين خلاصه مي‌كند: خودكارسازي (كارايي)، آگاه سازي (اثربخشي) و دگرگون سازي (كسب و كار جديد) (Zuboff 1988, 8-12). البته بايد توجه داشت كه كاربرد سيستم يا فناوري اطلاعات به خودي خود منفعتي ندارد، اما فرصتي را براي انتفاع فراهم مي‌كند. براي بهره برداري از چنين فرصتهايي بايد در روش كار سازمان و چگونگي استفاده از اطلاعات، تغييراتي ايجاد شود (Ward, Taylor, and Bond 1996, 215).



توجيه سيستمهاي پشتيبان تصميم

اگر تمام هزينه‌ها و منافع مربوط به سيستمهاي پشتيبان تصميم، قابل كمي كردن بودند، با مقايسه اين هزينه‌ها و منافع، تحليل هزينه و بهره براي توجيه آنها به سادگي امكان‌پذير بود. در اين صورت، چنانچه منافع بيشتر از هزينه‌ها باشند، سيستم توجيه خواهد داشت (Turbam, Mclean, and wetherbe 1996, 392; Laudon and Laudon 1988, 679). با وجود اين، مشكل از آنجا ناشي مي‌شود كه بسياري از منافع، ناملموس[4] هستند (Irani 2002; Oppenheim and Stenson 2003) و منافع ناملموس را به دشواري مي‌توان تخمين زد (O'Brien 2000, 388). «پيتركين» با بررسي نتايج پژوهشهاي موردي انجام شده، منافع سيستمهاي پشتيبان تصميم را به اين شرح فهرست مي‌كند. (از ميان اين منافع، تنها پنج مورد اول را مي‌توان به آساني اندازه گيري كرد) (Keen 1993, 63-66).

1. امكان پاسخ سريع به وضعيتهاي پيش‌بيني نشده را فراهم مي‌كنند.

2. توانايي انجام تحليلهاي بدون سابقه را ايجاد مي‌كنند.

3. درهزينه‌ها صرفه جويي مي‌كنند.

4. در زمان صرفه جويي مي‌كنند.

5. ازمنابع داده‌ها، استفاده بهتري مي‌‌كنند.

6. تعداد گزينه‌هاي آزمون شده را افزايش مي‌دهند.

7. درك بهتري از حوزه كسب‌وكار ايجاد مي‌كنند.

8. ديدگاهها و يادگيريهاي جديدي ايجاد مي‌كنند.

9. ارتباطات را توسعه و بهبود مي‌دهند.

10. امكان كنترل ايجاد مي‌كنند.

11. تصميمها را بهتر مي‌كنند.

12. اثربخشي كارِ گروهي را افزايش مي‌دهند.

به دليل دشواري كمّي كردن و برآورد اين منافع، در اندكي از موارد، توسعة سيستمهاي پشتيبان تصميم براساس تحليل رسمي هزينه ـ منفعت انجام شده است. نتايج مطالعات موردي نشان مي‌دهند كه در بيشتر موارد، سيستم در پاسخ به مواردي مانند نياز به افزايش مهارتهاي مديريت، تمركز و سرعت در تحليل، استفاده از فرصت بالقوه‌اي كه يك منبع اطلاعات رايانه‌اي يا قابليت مدل‌سازي ارائه مي‌كنند، ساخته شده است. از آنجا كه هزينه‌ها و منافع اين سيستمها از پيش تشريح نشده‌اند، نتايج ايجاد (يا توسعه) آنها نيز خيلي كم ارزيابي شده است. برخي از سيستمهاي پشتيبان تصميم در دستيابي به هدفهاي خود ناكام مانده‌اند، اما در جايي كه اين سيستمها موفق بوده‌اند، به‌ندرت تحليلي رسمي از نتايج آنها به عمل آمده و بسياري از منافع آنها به اثبات نرسيده‌اند. به طوركلي، مديران، اين سيستمها را با عنوان «غيرقابل اجتناب» يا «گريزناپذير» توصيف مي‌كنند، بدون اينكه تلاش كنند براي آن ارزشي اقتصادي تعيين نمايند (Keen 1993, 66).



مشكل تعيين ارزش اقتصادي اطلاعات

هر چند رويكردهاي گوناگوني در ارزيابي سيستمهاي پشتيبان تصميم انجام شده‌اند (Phillips-Wren, Jahn, and Forgionne 2004)، اما يكي از دشواريهاي اساسي در تحليل هزينه ـ منفعت اين سيستمها، تعيين ارزش اقتصادي براي اطلاعات به عنوان خروجي آنهاست. هرچند ارزش چنين اطلاعاتي به توانايي آن در بهبود تصميمها و افزايش كارايي سازماني است (Post and Anderson 2000, 134, Oppenheim and Stenson 2003) ، اما تعيين ارزش اطلاعات از اين ديدگاه براي توجيه سيستمهاي پشتيبان تصميم چندان ساده نيست. با وجود اين، خدمات اطلاعاتي بايد بتوانند ارزش افزوده‌اي در قالب واحد پول ايجاد كنند (Fattahi and Afshar 2006).

«آهيتوو» و «نيومن» موضوع ارزش اطلاعات را از نظر تصميم‌گيري به تفصيل بيان كرده‌اند. از نظر آنان، هر تلاشي براي سنجش ارزش اطلاعات بايد با تصميمي كه با اين اطلاعات پشتيباني مي‌شود، گره بخورد. به عبارت ديگر، از نظر آنان، اطلاعات داراي ارزشي جهاني و مطلق نيست و بستگي به اين دارد كه چه كسي، چه زماني، و در چه موقعيتي از آن استفاده مي‌كند. بدين ترتيب، اطلاعات ارزشي نسبي دارد كه بر مقايسة نتايج حاصل از مجموعه‌هاي مختلف اطلاعات مبتني است. بر اين اساس، ارزش اطلاعات به سه روش تعيين مي‌شود (Ahituv and Neuman 1990, 44-52):

1. ارزش هنجاري اطلاعات[5]

فرض اساسي ارزش هنجاري اطلاعات ـ كه اغلب به عنوان «نظرية هنجاري تصميم انفرادي»[6] خوانده مي‌شودـ ، اين است كه انسان هميشه مقداري دانش اوليه دربارة وقايعي كه به تصميمهاي او مرتبطند، دارد. بازتاب اين دانش در احتمال پيش‌آمدي كه به هر واقعه نسبت مي‌دهيم، آشكار مي‌شود. اين احتمال ممكن است عيني[7] (مانند پرتاب سكه) يا ذهني[8] (مانند پيش‌گويي برندة يك مسابقه) باشد. اطلاعات اضافي (مانند همگن نبودن سكه) ممكن است ديد ما را دربارة احتمال وقوع تغيير دهد و بنابراين تصميم و نتيجة مورد انتظارمان را تغيير دهد. بنابراين اطلاعات اضافه عبارت از تغيير در نتيجه مورد انتظاري است كه حاصل تغيير در احتمال است.

امكان كاربرد اين رويكرد، كم است زيرا براي استفاده از آن بايد تمام عوامل به دقت اندازه گيري شوند كه در دنياي واقعي، بويژه دربارة احتمال وقايع، امكان‌پذير نيست. افزون بر اين، تمامي نتايج را نمي‌توان با واحد پول بيان كرد و در نتيجه امكان محاسبة رياضي آنها وجود ندارد. در اين رويكرد، تصميم گيرنده بدون عيب و نقص و خطا فرض مي‌شود در حالي كه در عمل، تمييز بين سيستم بد و تصميم بد دشوار است و تصميم بد ممكن است ناشي از درك نادرست اطلاعاتي باشد كه توسط سيستم ارائه مي‌شود. گذشته از اينها، اين مدل، فرد ـ محور است و اين در حالي است كه در سطح سازمان، افراد گوناگوني وجود دارند كه ترجيح و تصميمهاي گوناگوني دارند، بنابراين سيستمي كه براي يك فرد مناسب است، ممكن است به كار ديگري نيايد.

2. ارزش واقعي اطلاعات[9]

اطلاعات، تصميمها را پشتيباني مي‌كند، تصميمها اقدامها را موجب مي‌شوند، و اقدامها بر موفقيت استفاده كننده از اطلاعات (فرد يا سازمان) تأثير مي‌گذارند، بنابراين با اندازه‌گيري تغيير ميزان موفقيت، امكان قياسي منطقي وجود خواهد داشت و مي‌توان تأثير اطلاعات را دنبال كرد، مشروط بر اينكه اندازه‌گيري به دقت انجام شود، روابط بين متغيرها خوب تعريف شود و تأثيرات احتمالي عوامل نامربوط خنثي شده باشد. واژة معمول براي موفقيت، «عملكرد»[10] است و به تفاوت اندازه گيري شده در عملكرد براساس عوامل اطلاعاتي، ارزش واقعي اطلاعات گفته مي‌شود. در كاربرد اين رويكرد، يك مانع اساسي وجود دارد. اين مانع، ناشي از ماهيت «پس از عمل» بودن آن است. به عبارت ديگر، ارزش اطلاعات در اين رويكرد، پس از استقرار و استفاده از سيستم، قابل سنجش و ارزيابي است.

3. ارزش انتزاعي اطلاعات[11]

ارزش انتزاعي، تأثير كلي اطلاعات را بر افراد منعكس مي‌كند. اين ارزش بر اساس حدس و شهود انسان تعيين مي‌شود. در اين رويكرد، هر فردي بر اساس قضاوت ذهني خود، ارزش اطلاعات را تعيين مي‌كند. بدين ترتيب، تصميم گيرنده هزينه‌اي را كه حاضر است بابت اطلاعات خاصي بپردازد، براساس قضاوت شهودي دربارة ميزان تأثير آن بر تصميم تعيين مي‌كند.

كاربرد اين رويكرد نيز با دشواريهايي همراه است. اول اينكه ارزش انتزاعي به افراد بستگي دارد؛ بدين ترتيب نمي‌توان بدان اتكا داشت، زيرا با تغيير افراد، اين ارزش نيز تغيير مي‌كند. ديگر اينكه در بسياري از موارد، ارزش انتزاعي، نوعي متغير ترتيبي است كه قضاوت براساس آن دشوار است. در نهايت، اين رويكرد نيز ماهيتي «پس از عمل» دارد. براين اساس تنها وقتي امكان سنجش ارزش اطلاعات هست كه اطلاعات در دسترس باشد.

برخي براي تعيين ارزش اطلاعات، متغيرهاي بيشتري را دخيل كرده‌اند. «لي بووتيز» هشت تكنيك مطرح را ارائه كرده است كه براي ارزش‌گذاري اطلاعات و دانش استفاده مي‌شوند. بر اساس يكي از اين تكنيكها، ارزش اطلاعات با استفاده از فرمول زير محاسبه مي‌شود (Liebowitaz 1999, 29-35):

Iv= (At-An) – (Lt-Ln) – (Ig+If+Ir+Id+It+Is+Iu)

در اين فرمول داريم:

Iv: ارزش اطلاعات مورد نظر

At: داراييهاي ناشي از اطلاعات در هنگام ورود

An: داراييها، در صورتي كه اطلاعات وارد نشود

Lt: بدهيهاي ناشي از اطلاعات در هنگام ورود

Ln: بدهيها، در صورتي كه اطلاعات وارد نشود

Ig: هزينة توليد اطلاعات

If: هزينة پيكربندي اطلاعات

Ir: هزينة بازپيكربندي اطلاعات

Id: هزينة تكثير اطلاعات

It: هزينة انتقال و توزيع اطلاعات

Is: هزينة ذخيره‌سازي اطلاعات

Iu: هزينة بازيابي و استفاده از اطلاعات.

از نظر «ون وگن» و «دي‌هوگ» (Van Wegen and De Hoog 1996) تعيين ارزش افزودة اطلاعات و سيستمهاي اطلاعات، موضوع پيچيده‌اي است كه نيازمند پاسخ به سه پرسش است: 1ـ چه چيزي بايد ارزشگذاري شود 2ـ ارزش چگونه تعريف مي‌شود و 3ـ چگونه مي‌توان اين ارزش را اندازه‌گيري كرد. آنان براي پاسخ به اين پرسشها از رويكرد «كالاي اطلاعاتي» بهره بردند. بر اساس اين رويكرد، تعيين ارزش اطلاعات، مستقل از رسانه‌اي كه آن را دربردارد و پردازش مي‌كند، ممكن نيست. به بيان ديگر، در تعيين ارزش افزودة اطلاعات، هم محتواي اطلاعات و هم رسانه‌اي كه اطلاعات در قالب آن ريخته‌شده است، نقش دارند. هر چند اين محتواي اطلاعات است كه در تصميم‌گيري نقش دارد، اما ارزش افزودة آن به چگونگي سازماندهي[12] اطلاعات نيز وابسته است. يك مثال ساده، اهميت سازماندهي اطلاعات را روشن‌تر مي‌كند. فرض كنيد دو فرهنگ واژگان وجود داشته باشندكه يكي از آنها قالب‌بندي شده و داراي نمايه باشد. روشن است كه چنين فرهنگي داراي ارزش بالاتري براي كاربر است. از اين رو، در ارزيابي اطلاعات، دو جنبة سازماندهي محصول اطلاعاتي و ارزش اطلاعات در تصميم‌گيري بايد لحاظ گردند.

«ارزش تقاضاي»[13] يك سيستم اطلاعاتي در بازار، ميانگين ارزشي است كه از كاربرد آن در سازمان حاصل مي‌شود. بنابراين، در سازمان به وجود معياري براي اندازه‌گيري چنين ارزش افزوده‌اي، نياز است. بدين ‌ترتيب، ارزش تقاضاي يك سيستم اطلاعاتي براي يك سازمان، ناشي از ميزان سهم آن سيستم در دستيابي به اهداف آن سازمان است. با وجود اين، هدفهاي سازمانهاي مختلف، بسيار متفاوت است. هدف يك سازمان تجاري، افزايش سقف سود است. از اين رو، براي چنين سازماني، پيشينة ارزش تقاضا براي يك كالاي اطلاعاتي، برابر با افزايش سود حاصل از كاربرد، يا زيان ناشي از عدم استفاده از آن است.

در رويكرد كالاي اطلاعاتي مي‌توان ميزان منافعي را كه از عملكرد مؤثر يك سيستم اطلاعاتي حاصل مي‌شود، تعيين كرد. منافعي از اين دست كه در تصميم‌گيري مؤثرند، آنهايي هستند كه هزينه‌هاي فرآيند را كاهش مي‌دهند، يا در آينده به كاهش خروج نقدينگي از سازمان منجر مي‌شوند. روش اندازه‌گيري ارزش در اين رويكرد، بر فرايند توليد، تمركز دارد و ارزش تقاضاي كالاي اطلاعاتي معادل كاهش هزينة تقريبي فرآيند توليد، بر اثر استفاده از سيستم است. در اين روش، فرآيند توليد اوليه و اصلاح شده با يكديگر مقايسه مي‌شوند.

با وجود روشهايي كه مطرح شد، تعيين ارزش اقتصادي اطلاعات به دليل ماهيتي كه دارد و تفاوتهاي آن با كالاهاي فيزيكي، همچنان يكي از دشواريها محسوب مي‌شود كه آن را در حوزة اقتصاد اطلاعات بهتر مي‌توان درك كرد.



تحول مفهوم ارزش در علم اقتصاد

«بوئيسوت»[14] تحول مفهوم ارزش را در اقتصاد، از نيمة دوم قرن نوزدهم تشريح كرده است. از آن زمان، نگاه به ارزش به عنوان يك ويژگي دروني و ذاتي انرژي ورودي فعاليتهاي توليدي، پايان يافت. پس از آن، ارزش به عنوان مقوله‌اي اقتضايي و براساس رابطة عرضه و تقاضا بنا نهاده شد. اما كالا همچنان مفهومي فيزيكي و قابل لمس داشت. در اين شرايط، دانش و اطلاعات، نقش مهمي در تبادلات اقتصادي ايفا مي‌كردند، اما اين نقش همچنان نقشي پشتيباني بود. علاوه بر اين، دانش و اطلاعات هرگز در تبادلات مركز مورد توجه نبوده و بنابراين به خودي خود، موضوع تبادل هم نبوده است، در نتيجه چيزي به عنوان كالا يا محصول اطلاعاتي وجود نداشته است.

روشن است كه كالاهاي اطلاعاتي با كالاهاي فيزيكي تفاوت دارند. دربارة كالاهاي فيزيكي مي‌توان اطلاعاتي را از قبل و بدون نياز به كسب خود كالا به دست آورد. اين اطلاعات مي‌تواند موافق انتظارهاي فرد از كالا، يا خلاف آن باشد. در مقابل، كالاهاي اطلاعاتي را نمي‌توان پيش از خريد، بازرسي كرد؛ زيرا هر اقدامي در توصيف اطلاعات، بخشي از انتقال آن به شمار مي‌آيد و هر چه اين توصيف كامل‌تر انجام شود، انتقال كامل‌تر شده است.

اطلاعات، بر خلاف كالاهاي فيزيكي، چه با خريد وچه با هر روش ديگري به دست آيد، علاوه بر اينكه در اختيار دريافت‌كننده قرار مي‌گيرد، در دست عرضه‌كننده هم باقي خواهد ماند. در اينجا پرسش اين است كه اگر دو نفر يك قلم اطلاعات را در اختيار داشته باشند كه پيش‌تر فقط از آنِ يك فرد بوده است، آيا استفاده از آن، دو برابر و در نتيجه ارزش اقتصادي آن نيز دو برابر خواهد شد؟ اين موضوع دربارة كالاهاي فيزيكي صادق نيست، زيرا فقط يك نفر مي‌تواند مالك آنها باشد و اگر مالكيت يك كالاي فيزيكي بين دو نفر مشترك باشد، هر يك بخشي از آن و نه تمام آن را دارا خواهند بود، دربارة اطلاعات، هر چند نفر كه آن را دريافت كنند، مي‌توانند به طور كامل از آن استفاده كنند.

در اقتصاد نئوكلاسيك، «مطلوبيت» و «كميابي»، اجزا و عوامل اصلي تعريف ارزش به شمار مي‌روند. نئوكلاسيكها دريافتند چيزهايي هستند مانند هوا كه بدون كميابي مي‌توانند مفيد باشند و در مقابل، چيزهايي هستند كه در عين كميابي الزاماً مفيد نيستند مانند آب در كره مريخ.

براساس نظرية نئوكلاسيك ارزش، مطلوبيت، موضوعي شخصي است و آنچه را كه يك عامل اقتصادي منفرد (فرد يا سازمان) از مصرف ميزان مشخصي از يك كالاي اقتصادي به دست مي‌آورد، مي‌سنجد. چنين مطلوبيتي در ميان عوامل اقتصادي مختلف قابل سنجش نيست، در حالي كه چندين عامل، ممكن است مبلغ واحدي را براي يك كالا پرداخت كنند، مطلوبيتهاي كسب شدة آنان متفاوت خواهد بود. در مقابل، ارزش، تا حدي رابطه‌اي است و نه تنها مطلوبيت يك كالا را، بلكه كميابي آن را نيز با در نظر گرفتن تقاضا و كالاهاي جايگزين مي‌سنجد. ديدگاه نئوكلاسيك دربارة ارزش، مبناي نظري بهتري از كلاسيكها دربارة تفاوت بين كالاهاي فيزيكي و اطلاعاتي ارائه مي‌كند. براين اساس، كالاهاي فيزيكي ذاتاً و براساس ويژگيهايي كه دارند، كمياب هستند، اما كالاهاي اطلاعاتي تنها در برخي شرايط، كمياب محسوب مي‌شوند. به عنوان مثال، دستيابي به يك فرمول شيميايي حياتي و جديد، ممكن است به صرف سالها وقت و هزينه‌هاي سنگين نياز داشته باشد، اما توليد مجدد آن مي‌تواند بسيار كم هزينه باشد و تنها با صرف چند ثانيه با كمك يك دستگاه تكثير صورت پذيرد. بنابراين، ارزش كالاهاي اطلاعاتي را نمي‌توان با روشهاي معمول دربارة كالاهاي فيزيكي تعيين كرد (Boisot 1998, 73-76).



مشكلات تعيين ارزش اطلاعات از ديدگاه اقتصاد اطلاعات

«برامان» مشكلات تعيين ارزش اطلاعات را با برررسي ويژگيهاي آنها از ديدگاه اقتصاد اطلاعات و كاربرد ابزار تحليل نئوكلاسيك در خلق، پردازش، جريان، و استفاده از اطلاعات، دسته‌بندي مي‌كند. «ماندويل» نيز پاره‌اي از اين دشواريها را تشريح كرده است (Braman 1999, 111-117; Mandeville 1999, 164) كه خلاصه‌اي از آنها عبارتند از:

1. مسئلة خلق اطلاعات

اقتصاددانان، به طور تاريخي در فرايند توليد، نقشي براي مشتري قائل نبوده‌اند، اما در توليد محصولات و خدمات اطلاعاتي، مصرف كنندگان نقشهاي متعددي ايفا مي‌كنند. اين نقشها از تعامل در شكل دادن به محصول (مانند پايگاههاي اطلاعات) تا نقش آنها به عنوان خود محصول (مانند بينندگان تلويزيون) در پرداخت معنا و بنابراين ارزش محصول نمود مي‌يابند.

2. مسئلة زمان

اقتصاد دانان نئوكلاسيك، اطلاعات را تنها زماني به شمار مي‌آورند كه به بازار وارد شود و بر آن تأثير گذارد. اين ديدگاه مستلزم پذيرش شكاف زماني بين توليد و مصرف است كه قابل شناخت و ثابت است. از اينجا، به دليل شناوري رابطة بين اطلاعات و زمان، دشواريهايي پديد مي‌آيد. نخست اينكه در ارتباطات نبايد موضوع مكان را با زمان اشتباه كرد. توليد و مصرف بسياري از محصولات و خدمات اطلاعاتي، همزمان هستند، به نحوي كه زماني براي پديد آمدن روابط بازار براي آنها وجود ندارد.

شبكه‌هاي الكترونيكي، فرايندهاي توليد پيوسته و بدون وقفه را امكان‌پذير مي‌كنند؛ چنانكه «گروههاي الكترونيكي»[15] با مشاركت يكديگر، اطلاعات را خلق مي‌كنند، به اتفاق بر متون يا ساير پروژه‌ها كار مي‌كنند، يا در گفتگوهاي همزمان شركت مي‌كنند. در چنين محيطي، مشكل است كه محصولي[16] را در نقطة واحد، كالا[17] ناميد، زيرا براساس تعريف، كالا در طول زمان و در مكانهاي گوناگون، شكل ثابتي دارد. علاوه بر اين، براي اطلاعات، مصرف نهايي قابل تصور نيست و تنها چيزي كه براي آن وجود دارد، انباشت، اشاعه، يا انتقال است. تعيين محدوده براي زمان معامله[18] نيز امكان پذير نيست. افراد به ايده‌هايي پاسخ مي‌دهند كه ممكن است هزاران سال پيش پديد آمده باشند و در مقابل، ممكن است به طور همزمان به تفكر دربارة يك موضوع واحد بپردازند.

اغلب گفته مي‌شود اطلاعات، نابود شدني[19] است. به عنوان نمونه، ارزش اطلاعات مربوط به موجودي كالا در بازار، نزد سرمايه‌گذاران در دوره‌هاي كوتاه زماني، به سرعت كاهش مي‌يابد. كانون و منشأ ارزش اطلاعات نيز مي‌‌تواند از نوعي استفاده كننده (مانند سرمايه‌گذار يا واسطه) به نوعي ديگر (مانند تحليلگر يا مورخ) متغير باشد.

اقتصاد داناني كه دربارة ديگر امكانات رفاهي مانند الكتريسته كار مي‌كنند، مي‌توانند آمار مربوط به عادتهاي مصرف را واكاوي كنند و از نتايج آن براي مقاصد برنامه‌ريزي بهره برند. اما دربارة خلق و جريان اطلاعات، تاكنون تعيين نقاط منظم براي اوج مصرف، امكان‌پذير نبوده است. اطلاعاتي كه در نقاط زماني مختلف دريافت مي‌شوند، از لحاظ ارزش، با يكديگر متفاوت هستند، چرا كه ارزش آنها از اطلاعاتي كه قبلاً دريافت شده‌اند تأثير مي‌پذيرد، ارزش اطلاعات در طول زمان، انباشت‌پذير[20] است و پذيرش هر قطعه از اطلاعات بر ارزش اطلاعاتي كه به دنبال آن دريافت مي‌شود، تأثير مي‌گذارد.

3. مسئلة مكان

در دهة 1980 توجه به اهميت مكان در علوم اجتماعي به عنوان يك مقولة تحليلي در پاسخ به تجربة جهاني شدن، آغاز شد. اين مقوله در اقتصاد اطلاعات نيز پديدار شده است، زيرا زيرساختهاي اطلاعاتي، امكان توليد غيرمتمركز اطلاعات را فراهم مي‌كنند و موضوع مكان را در بسياري موارد منتفي مي‌سازند و باعث مي‌شوند كه مصرف كننده يا مشتري، به طور كلي ناپديد و از نظر دور شود. با رشد تجارت خدمات و سرمايه‌گذاري مستقيم خارجي،[21] بر مسئلة تعيين محلي كه در آن معاملات اطلاعاتي واقع مي‌شوند، تأكيد زيادي مي‌شود. براي مثال، در پردازش داده‌ها، ممكن است شركتي كه مديريت آن در يك كشور واقع است، رايانه‌هايي در كشور ديگري داشته باشد كه داده‌هايي را از كشور سوم براي پاسخ به تقاضاهايي از كشور چهارم، پردازش مي‌كنند. در چنين وضعي، روشن نيست كه معامله در كدام يك از اين كشورها (كشور محل مصرف، محل پردازش، منبع داده‌ها، يا كشوري كه مديريت شركت در آن قرار دارد) واقع شده يا اصولاً در خود شبكه ارتباطاتِ راه دور انجام گرديده است.

4. مسئلة عينيت

برجسته‌ترين ويژگي اطلاعات كه در تحليل اقتصادي به آن توجه مي‌شود، ملموس و عيني نبودن آن است. از اين ديدگاه مي‌توان روابط متعددي را بين اطلاعات و مواد[22] قائل شد. يكي از دشواريهاي اساسي در اقتصاد اطلاعات، مشكل تمييز بين ارزش اطلاعات و ارزش موادي است كه اطلاعات به آنها مرتبط است، يا درون آنها قرار دارد. بيشتر تحليلهاي اقتصادي دربارة اطلاعات به بسته‌بندي قابل مشاهده و ملموس آن مربوط مي‌شوند، نه به خود اطلاعات. عدم تفكيك ارزش اطلاعات از ماده‌اي كه ظرف اطلاعات را مي‌سازد، يكي از دشواريهاي پيش‌روي اقتصاددانان است.

ارتباط بين اطلاعات و دنياي مواد، قابل انعطاف و بسيار نزديك است. اين ارتباط از سازمان دنياي مواد سرچشمه مي‌گيرد. يك پديدة مادي، ممكن است انواع گوناگوني از اطلاعات را پديد آورد و در مقابل، پديده هاي مادي گوناگون، ممكن است اطلاعات يكساني را به وجود آورند. بسياري از انواع اطلاعات، هرگز در قالب يك شكل مادي در نمي‌آيند، بلكه در روابط، جاي مي‌گيرند. تلاش براي كمّي كردن اين نوع اطلاعات، شامل توسعة سيستمهاي حسابداري براي كار در زمينة سرمايه فرهنگي، اجتماعي، و فكري بوده است.

5. مسئلة عدم تجانس[23]

در اقتصاد، عدم تجانس، مشكلي عام است. عدم تجانس شكل، ارزش، و كاركرد اطلاعات نيز مشكل‌زاست. تعريف واحدي براي همة انواع اطلاعات و صنايع موجود در بخش اطلاعات وجود ندارد. كالاهاي واحد، ممكن است همزمان داراي تعريفهاي چندگانه‌اي باشند كه در علم اقتصاد (كه به قابليت تصريح، تعيين محل، و ثبات شكل كالاها در مكانها و در زمانهاي مختلف نياز دارد)، قابل پذيرش نيست.

هر فرايند يا كالاي اطلاعاتي واحد، همزمان از سوي افراد گوناگون به گونه‌هاي متفاوتي ارزشگذاري مي‌شود. اين ويژگي آن با كالاهاي مادي مشترك است، اما به نظر مي‌رسد در سنجش ارزش اطلاعات، بسيار مهم باشد. در مورد اطلاعات، بيشتر ممكن است كه ارزش استفادة آنها هيچ ربطي به ارزش مبادله‌شان نداشته باشد. براي يك فرد خاص، اطلاعات يكسان در شرايط گوناگون ممكن است ارزشهاي متفاوتي داشته باشد. يك محصول اطلاعاتي خاص در يك زمان مي‌تواند كاركردهاي چندگانه‌اي در اقتصاد داشته باشد. به عنوان مثال، يك سيستم حسابداري، نه تنها يك محصول به شمار مي‌آيد، بلكه ابزاري ساخت‌يافته براي توليد ديگر محصولات با ايجاد هماهنگي، درون و بين سازمانها است.

6. مسئلة تصرف‌ناپذيري[24]

مسئلة تصرف‌ناپذيري اطلاعات، بسيار مهم است، زيرا بدون امكان تصرف و تصاحب، كالايي وجود نخواهد داشت. دوگانگي ناشي از ماهيت اطلاعات، هم به عنوان يك محصول خصوصي و هم عمومي[25]، دو مشكل ايجاد مي‌كند. تضاد اساسي در برخورد اقتصادي با اطلاعات، ناشي از اين است كه ماده‌اي كه اطلاعات در آن قرار گرفته، محصولي خصوصي است، در حالي كه اطلاعات به خودي خود، يك محصول عمومي به شمار مي‌آيد. معناي مصطلح اصطلاح «كالاي عمومي» اين است كه دسترسي به چنين كالاهايي بايد حق همة مردم باشد (مانند آب). اما در اقتصاد، اين اصطلاح به چيزي اطلاق مي‌شود كه استفاده از آن از سوي يك نفر، مانع استفادة ديگران ازآن نشود. براي اقتصاددانان، اطلاعات داراي يك جنبة كالاي عمومي است، از اين نظر كه اطلاع يك نفر از چيزي، مانع ديگران از داشتن همان اطلاع نمي‌شود.

فروش كالاهاي مادي مستلزم انتقال يك شيء از فروشنده به خريدار است، اما در مورد اطلاعات، فروشنده پس از فروش، همچنان اطلاعات را در اختيار دارد و مي‌تواند از آن استفاده كند. بنابراين، هنگام انتقال اطلاعات، بسيار مشكل است كه استفاده از آن را تنها منحصر به خريدار نمود. در اين حالت، اطلاعات را «نشت كننده»[26] مي‌دانند زيرا براي غيرخريداران نيز بسيار آسان است كه از اين اطلاعات استفاده كنند. اين مشكل با كاهش هزينه‌هاي تكثير، توليد مجدد و انتقال اطلاعات، افزايش مي‌يابد.

7. مسئلة خود انعكاسي[27]

براي خريدار، ارزش اطلاعات تا هنگامي كه اطلاعات را نداشته باشد، ناشناخته است. كالاهاي اطلاعاتي، به خوديِ خود، اطلاعات بيشتري توليد مي‌كنند. بنابراين، كالاهاي اطلاعاتي داراي نقش ماده يا حتي عامل[28] در فرايند توليد هستند، مسئله‌اي كه درباره بيشتر كالاهاي مادي يا ديگر عوامل توليد صادق نيست.





مدل فضاي اطلاعاتي

«بوئيسوت» با توجه به دشواريهاي تعيين ارزش اطلاعات، مدلي با عنوان «فضاي اطلاعاتي»[29] براي تسهيل تحليل ارزش اطلاعات و دانش ارائه مي‌كند (Boisot 1998, 42-55). اين مدل كه در اصل در سال 1995 ارائه شده و بلافاصله نيز مورداستقبال قرار گرفته بود (Ashford 1997) از سه بعد «كدبودن»[30] ، «انتزاعي بودن»[31] و «انتشار»[32] تشكيل شده است (شكل 1).

«كدبودن» اطلاعات، به ميزاني كه اطلاعات مي‌تواند شكل و فرم بگيرد، بستگي دارد. هر چه اطلاعات را بتوان به اشكال و دسته‌هاي محدودتري طبقه‌بندي كرد، ميزان «كدبودن» آن بيشتر مي‌شود و در مقابل، با تنوع شكل و طبقات، اطلاعات به سمت «كد نشده» پيش مي‌رود. بدين ترتيب هر چه كاري كمتر رمزگذاري شده باشد، براي تخصيص هر مورد به طبقه‌اي خاص، در آن كار، زمان بيشتري لازم است و در نتيجه ميزان داده‌هايي كه براي انجام كار بايد پردازش شوند نيز بيشتر خواهد بود. بنابراين بين ميزان كدبودن و پيچيدگي، ارتباط وجود دارد. براين، اساس مي‌توان اطلاعات يا دانش مورد نياز براي انجام هر كار را روي محور «كدبودن» و بر مبناي ميزان پردازش داده‌هايي كه بايد انجام شود، نشان داد. در انتهاي «كد نشدة» اين محور، كارهايي قرار دارند كه براي انجام آنها به پردازش حجم بسيار زيادي از داده‌ها نياز است. چنين كارهايي را نمي‌توان به صورت واضح بيان كرد. به عبارت ديگر، نمي‌توان اطمينان داشت كه آنچه بيان شده، در حقيقت همان كار واقعي است. در انتهاي ديگر محور، يعني «كد شده»، كارهاي ساده‌اي وجود دارند كه تنها نياز به اندكي داده براي انجام آنها هست. مقياس «كد بودن» اطلاعات، تعريف ويژه‌اي از پيچيدگي است كه به حجم اطلاعاتي اطلاق مي‌شود كه براي پردازش داده‌هاي معيّن لازم است.


شكل 1. مدل فضاي اطلاعاتي (Boisot 1988)



«انتزاعي بودن» به ميزان سازماندهي اطلاعات كه بر اساس مقاصد ما صورت مي‌گيرد، بستگي دارد. هرچه اطلاعات انتزاعي‌تر باشد، كاربرد آن عمومي‌تر و كمتر محدود به مكان، زمان و حوزه‌اي خاص است. در مقابل، هر چه اطلاعات، عيني‌تر باشد، كاربرد آن خاص و به زمان و مكان، محدودتر خواهد بود. در حقيقت، «انتزاعي بودن» شكلي از گرايش به ساده‌سازي و تقليل[33] است كه با ارائة «اندك» براي توصيف «زياد» عمل مي‌كند. بدين ترتيب، علاوه بر «كد بودن» مي‌توان اطلاعات را روي محور «انتزاعي بودن» نيز نشان داد. در يك سوي اين محور، تجارب بسيار عيني وجود دارند كه اطلاعات و دانش مربوط به آنها بيشتر، ادراكي و وابسته به زمان و مكان است. در سوي ديگر محور، انديشة انتزاعي وجود دارد كه اطلاعات و دانش مربوط به آن، بيشتر مفهومي و غير وابسته به زمان و مكان است. دانش و اطلاعات ادراكي و عيني، روشن و عميق هستند، اما بيرون از شرايط خاص مربوط، چندان به كار نمي‌آيند. از طرف ديگر، دانش و اطلاعات مفهومي و انتزاعي كاربردي عمومي دارند، اما ممكن است خسته‌كننده و بي‌جان باشند.

«انتشار» اطلاعات به ميزان دسترسي به داده‌ها و اطلاعات براي كساني كه خواهان استفاده از آنها هستند، مربوط مي‌شود. البته «انتشار» به معناي استفاده نيست. به عبارت ديگر، ممكن است اطلاعات به ميزان زيادي منتشر شده اما همچنان بلااستفاده باقي مانده باشد. «انتشار» سومين بعد مدل فضاي اطلاعاتي است.



مفهوم ارزش اطلاعات در مدل فضاي اطلاعاتي

«بوئيسوت» پس از معرفي مدل فضاي اطلاعاتي، از آن براي تعيين ارزش اطلاعات استفاده مي‌كند (Boisot 1988, 77-81). اين مدل سه بعدي مي‌تواند نقشه‌اي براي تحليل ارزش اطلاعات ارائه كند. اين نقشه با توجه به اين نكته ارائه مي‌شود كه كميابي يك كالاي اطلاعاتي، تابعي از جايگاه آن در طول بُعد «انتشار» است. هر چه اين جايگاه به سمت چپ فضاي اطلاعاتي نزديك‌تر باشد، اطلاعات كمتري در اختيار ديگر افراد جمعيت هدف خواهد بود و بنابراين كمياب‌تر است و در عوض هر چه به سمت راست حركت كنيم، اطلاعات از لحاظ كميابي به ويژگيهاي كالاي عمومي نزديك‌تر مي‌شود.

مي‌توان ديد به همان ميزان كه انتشار يك كالاي اطلاعاتي به درجة «كد بودن» و «انتزاعي بودن» آن بستگي دارد، كميابي، حاصل طبيعي اين متغير است. اطلاعاتي كه تبيين و ساخت دادن به آن دشوار باشد، چندان قابل انتشار نيست. از طرف ديگر، اطلاعاتي كه بتوان آن را در قالب چند نماد محدود فشرده ساخت، در بستر شبكه ارتباطي مناسب، در عرض چند دقيقه يا حتي چند ثانيه قابل انتشار و اشاعه است.

در اين ميان، مطلوبيت كالاهاي اطلاعاتي داراي دو بعد است. اول اينكه كالا به چه ميزاني براي كاربردي خاص مفيد است و دوم اينكه چند كاربرد بالقوه متفاوت براي آن وجود دارد. بدين ترتيب، يك كالاي اطلاعاتي هر چه به سمت «انتزاعي بودن» بيشتر برود، مطلوبيت آن افزايش خواهد يافت. چرا كه كيفيتي عام كسب مي‌كند بر تعداد كساني كه كالا برايشان مطلوب است، مي‌افزايد.

بدين ترتيب از طريق سه متغير «كد بودن»، «انتزاعي بودن»، و «انتشار»، هم كميابي و هم مطلوبيت يك كالاي اطلاعاتي در فضاي اطلاعاتي، قابل توصيف است. واضح است كه بيشترين ارزش اطلاعات در فضاي اطلاعاتي، هنگامي حاصل مي‌شود كه «انتشار» در كمترين ميزان، اما «كدبودن» و «انتزاعي بودن» آن در بيشترين ميزان خود باشند. در مقابل، كمترين ارزش چنين كالايي، هنگامي حاصل مي‌شود كه «انتشار» در بيشترين ميزان و «كدبودن» و «انتزاعي بودن» در كمترين ميزان خود باشند. در شكل 2، فضايي اطلاعاتي‌ به عنوان نقشة ارزش، ارائه شده كه درآن، نقاط حداكثر ارزش (حداكثر كميابي و مطلوبيت) و حداقل ارزش (حداقل كميابي و مطلوبيت) نشان داده شده اند.


شكل2. بيشترين و كمترين ارزش در فضاي اطلاعاتي (Boisot 1988)



منحنيهاي موجود در شكل، نقاطي را نشان مي‌دهند كه در آنها با تركيبهاي متفاوتي از سه بعد، ارزش يكساني

ارسال شده توسط احمد محمدی | 3 01, 2014 | بازدید‌ها (1406)

نقش سیستمهای پشتیبان تصمیم برای دستیابی به حسابرسی مستمر

پدیدآورنده: ایمان حطیطه 
 

مقدمه
سیستمهای پشتیبان تصمیم1 نوع خاصی از سیستمهای اطلاعاتی هستند که اطلاعات به‌دست‌آمده از منابع مختلف را با یکدیگر ترکیب، بین آنها ارتباط برقرار کرده و از این طریق به اتخاذ تصمیم مناسب به‌خصوص در مورد مسائل پیچیده، کمک می‌کنند. این سیستمها دارای قابلیتهای تحلیلی پیشرفته‌ای هستند که به کاربران اجازه می‌دهند تا از مدلهای تصمیم‌گیری مختلفی برای تحلیل اطلاعات استفاده کنند. همچنین، این سیستمها می‌توانند اطلاعات را از سیستمهای پردازش اطلاعات گرفته و در قالب مجموعه‌ای از گزارشها به کاربر بدهند (فیضی و مقدس، 1384). امروزه استفاده از سیستمهای پشتیبان تصمیم در حرفه حسابرسی به‌طور گسترده‌ای رواج پیدا کرده است؛ به‌گونه‌ای که سبب بهبود کیفیت حسابرسی، تسریع در فرایند تصمیم‌گیری، کاهش تلاش مورد نیاز برای عملکرد موثر و تعلیم افراد مبتدی برای قضاوت به شکل حرفه‌ای و ماهرانه شده‌اند.
موسسه‌های حسابرسی به‌طور معمول سیستمهای پشتیبان تصمیم را برای تعیین ریسک، راهبردهای حسابرسی، برنامه‌ریزی حسابرسی، ارزیابی کنترلها، ارزیابی علامتهای خطر، تعیین آزمونهای کنترلی و ذاتی و ارزیابی نتایج این آزمونها به‌کار می‌برند. حسابرسان نیز از این سیستمها برای وظایف متعدد خود مانند تعیین اندازه نمونه، اجرای رویه‌های تحلیلی، ارزیابی داده‌ها برای شواهد تقلب مالی و آموزش استفاده می‌کنند.
سیستمهای پشتیبان تصمیم از دیدگاه نظری، مزایایی را برای حسابرسان به همراه دارد؛ زیرا دقیقتر، بدون سویه‌تر و عینی‌تر بوده و در یکی کردن حجم بسیار زیادی از اطلاعات برای رسیدن به یک قضاوت خلاصه، نسبت به انسانها موثرترند. پس موسسه‌های حسابرسی می‌توانند از این سیستمها برای کنترل، تسهیل و حمایت از کار حسابرسی استفاده ‌کنند؛ اگر چه تحقیقهای پیشین نشان داده‌اند که حسابرسان حرفه‌ای و باتجربه بیشتر اوقات ترجیح می‌دهند تا از اطلاعات و پیشنهادهای سیستمهای پشتیبان تصمیم استفاده نکنند؛ فرصتهای سیستمهای پشتیبان تصمیم آینده برای حسابرسان با توجه به پیشرفت فناوری، توسعه نظریه‌هایی از دانش کامپیوتر و روانشناسی و تغییر رویه‌های حسابرسی در نظر گرفته شده است و اینکه چگونه فناوریهای سیستمهای پشتیبانی از تصمیم جدید ممکن است بر رویه‌های حسابرسی آینده اثر بگذارد.

چالشهای حسابرسی آینده 
پیش‌بینی‌های زیادی در رابطه با آینده حرفه حسابرسی وجود دارد. جهانی شدن و توسعه ابزار مالی پیچیده، ریسکهای اقتصادی پیچیده و همینطور موضوعهای ارزشیابی، شرایطی را به‌وجود آورده که ممکن است توانایی حسابرسان برای ارزیابی این حوزه‌ها با استفاده از مهارت و فناوریهای جاری، کافی نباشد. از سویی، هیئت نظارت بر حسابداری شرکتهای سهامی2 نیز دو هدف را برای حسابرسان در نظر گرفته است؛ آنها در مقابل جلوگیری و کشف تقلبهای مالی مسئولیت دارند، در حالی که تغییر شرایط اقتصادی، افزایش تحریف در ابزار مالی، توسعه بازارهای جهانی و تغییر رویه‌های حسابرسی، فشار بسیار زیادی را بر حسابرسان برای ارزیابی مستمر ریسکهای موجود در سطح واحد تجاری از جنبه‌های بیشمار به‌وجود آورده است. افزایش تقاضا برای بررسی بیشتر فعل و انفعالهای ریسک، مستلزم ارزیابی حجم بیشتری از داده‌ها از منابع بسیار زیاد در آینده است. بدین ترتیب، استفاده از سیستمهای پشتیبان تصمیم بیشتر مورد انتظار است.

سیستمهای پشتیبان تصمیم در حسابرسی
در مقاله با چنین طبقه‌بندی مطلب را پی خواهیم گرفت؛ سیستمهایی برای حسابرسی مشتریان، سیستمهایی برای مدیریت حسابرسی و سیستمهایی برای آموزش حسابرسی (شکل 1). شروع کار با قسمت پایین هرم است؛ جایی که سیستمهای پشتیبان تصمیم در برخی حوزه‌ها همچنان وجود دارد. سپس به سمت بالای هرم حرکت ادامه دارد. در آنجا درباره احتمالات جدید برای استفاده از این سیستم در حرفه حسابرسی به‌تفصیل بحث خواهد شد. آنگاه درباره اینکه چگونه حسابرسان به استفاده از سیستمهای پشتیبان تشویق شوند و اینکه چگونه از آن برای تعلیم ایشان استفاده شود، مقاله به پایان می‌رسد. در تحلیل نهایی، به این نتیجه‌گیری خواهیم پرداخت که با استفاده از سیستمهای پشتیبان تصمیم به‌وسیله داده‌کاوی3 در سراسر حسابرسی یکپارچه و با تهیه نقشه راه، ‌نشان داده خواهد شد که چگونه حسابرسی مستمر می‌تواند از مفهوم به‌سمت واقعیت حرکت کند.   


سیستمهایی برای مشتریان حسابرسی
تمرکز حسابرسان داخلی بر کنترلهای داخلی و اهمیت رویه‌های کنترلی شرکتها به این می‌انجامد که آنها افزون بر ارزیابی کنترلهای داخلی، درباره ارزیابی مدیریت ریسکهای تقلب واحد تجاری در آینده هم مسئولیت داشته باشند. در نتیجه، حسابرسان با استفاده از حجم بسیار زیادی از داده‌ها از منابع چندگانه به روشهایی برای تجزیه‌وتحلیل فعل و انفعالهای پیچیده اقتصاد، سیاست، فرهنگ، صنعت و ریسکهای سطح شرکت نیاز دارند. این تغییرها نشان می‌دهند که حسابرسی مستمر درگیر مجموعه‌ای از داده‌های متراکم و پیچیده خواهد شد. مبحث را با توصیف راههایی برای جمع کردن اطلاعات مهم و مربوط از پایگاههای داده بزرگ از طریق داده‌کاوی، متن‌کاوی4 و نظارت مستمر5 آغاز می‌کنیم.
سیستمهای پشتیبان تصمیم برای داده‌کاوی و نظارت  
داده‌کاوی
نیاز به داده‌کاوی در حسابرسی به‌طرز درخور‌توجهی افزایش یافته است. از آنجا که سیستمهای برخط مانند اینترنت و ابزار مرتبط با فناوری معاملات حسابداری را پیچیده‌تر و در عین حال دستکاری در آنها را آسانتر کرده‌اند، و با توجه به اینکه نیاز به ارزیابی دقیق مجموعه داده‌های بزرگ و پیچیده نسبت به کنترلها و حسابهای شخصی در حرفه برجسته‌تر می‌شود، سیستمهای پشتیبان تصمیم از فعالیتهای داده‌کاوی که فرایندهای حسابرسی را تسریع می‌کند، حمایت می‌‌کند (Wang & Yang, 2009). داده‌کاوی شامل روشهای متفاوتی (مانند شبکه‌های عصبی، الگوریتم ژنتیک، شبکه‌های اعتقادی بیز6) برای کشف الگوهایی در مجموعه‌های بزرگِ داده است. شرکتها از داده‌کاوی طی سالیان متمادی برای انجام وظایفی چون تجزیه‌وتحلیل الگوی خرید مشتری در راه رسیدن به هدفهای بازاریابی و مدیریت کالا استفاده می‌کردند. حسابرسان مستقل بیشتر اوقات از روشهای تجزیه‌وتحلیل رقمی که زیرمجموعه‌ای از داده‌کاوی در نرم‌افزارهایی چون ای‌سی‌ال (ACL) است، استفاده می‌کنند. این تجزیه‌وتحلیل شامل بررسی الگوهایی در شمارش رقم و مبتنی بر توزیع مورد انتظار ارقام حاصل از قانون بن‌فورد7 است که معتقد بود مجموعه‌ای از ارقام مشخص نسبت به سایر ارقام در شروع شمارش بیشتر اتفاق خواهند افتاد. برای مثال، 1 به‌عنوان رقم اول شماره‌های چند‌رقمی در حدود 31 درصد مواقع رخ می‌دهد؛ در حالی که 9 در حدود 5 درصد مواقع به‌عنوان رقم اول است. مطالعه‌ها نشان داده‌اند که قانون بن‌فورد با بعضی داده‌های مالی مانند حسابهای دریافتی و پرداختی مطابقت دارد. زمانی که اشخاص معاملات نادرست ایجاد کنند یا ثبتهای نادرست بزنند، اعداد حاصل ممکن است از انتظارهای قانون بن‌فورد انحراف داشته باشند. 
تجزیه‌وتحلیل رقمی از بی‌قاعدگی در الگوهای رقمی جلوگیری خواهد کرد. این کار تولید آزمونهای حسابرسی هدف را آسانتر کرده و باعث به‌کارگیری کاراتر منابع کمیاب حسابرسی می‌شود. دولت ایالات‌متحد به‌تازگی اتکای خود بر تجزیه‌وتحلیلهای رقمی را برای کشف تقلبهای مالی شرکتی و فرارهای مالیاتی افزایش داده است؛ زیرا این روشها به ایشان اجازه می‌دهند تا تلاش خود را بر موضوعها و معامله‌ةایی متمرکز کنند که احتمال کسب درامد از آن بیشتر است.
در حالی که تجزیه‌وتحلیل رقمی منافعی را به همراه دارد و استفاده از آن در حال افزایش است، اما این روش عیبهایی نیز دارد. بسیاری از شکلهای معاملات با توزیع توصیف‌شده مطابق نیستند تا بتوان از آنها برای کشف بی‌قاعدگی‌ها استفاده کرد. به‌طور کلی باید از تجزیه‌وتحلیل رقمی در معاملات بیشتری استفاده شود تا بتوانیم تعیین کنیم که آیا بیشتر داده‌های حسابرسی از توزیع رقمی پیش‌بینی‌پذیر و انتظارپذیر پیروی می‌کنند یا نه؟ حتی اگر توزیع زیادی مشخص شود، بازهم تجزیه‌وتحلیل رقمی ممکن نیست جامع باشد؛ زیرا شرکتهای حسابرسی باید داده‌های متن بسیار زیادی را نیز ارزیابی کنند. شاید بیشترین احتمال برای رویکرد نوین داده‌کاوی در رویه‌های حسابرسی شامل تجزیه‌وتحلیل متن باشد.
متن‌کاوی
متن‌کاوی شکل ویژه‌ای از داده‌کاوی است که الگوهایی را از متن به جای ارقام استخراج می‌کند. روشهای متن‌کاوی در ایمیل، روزنامه‌ها و مجله‌ها و به‌طور کلی اینترنت کاربرد دارد. متن‌کاوی همچنین به تولید داده‌کاوی اکتشافی در کاربردهای تجاری کمک می‌کند.
داده‌کاوی اکتشافی تقریباً کاربرد بدیعی از داده‌کاوی است که به‌وسیله سیستمهای جمع‌آوری خبر به‌کار گرفته می‌شود. با استفاده از این سیستمها ممکن است در حالی‌که هیچ فرضیه مشخص قبلی برای آزمون وجود ندارد، از داده‌ها مدلهایی درست کرد. سیستمهای تجربی شامل آتنز (ATHENS) نشان دادند که به‌آسانی و با کشف کلمات کلیدی می‌توان اطلاعات جدیدی از فضای وب کشف کرد. سیستمهای دیگر با تجزیه‌وتحلیل رئوس مطالب اخبار برخطِ منتشرشده و در دسترس، می‌توانند روابط مالی مربوط میان آنها را کشف کنند.
در تحقیقی بسیار جالب کیلا و اسکیلیکورن (Keila & Skillicorn, 2005)، متن‌کاوی را در ایمیلهای شرکت انرون به‌کار بردند. آنها به این نتیجه رسیدند که تغییرهای کلمات مورد استفاده به‌وسیله مدیریت ممکن است پیش‌بینی‌کننده تغییرهای سازمانی مهم مانند کاهش وفاداری کارمندان به شرکت، تغییر نقش مدیران و واکنشهای سازمانی به تهدیدها باشد. دیگر تحقیقها همچنین نشان دادند که الگوریتمهای متن‌کاوی ممکن است از تقلب و نیرنگ جلوگیری کنند. به‌طور مشابه، حسابرسان با استفاده از روشهای متن‌کاوی و جلسه‌های گروهی می‌توانند به بررسی ویژگیهای رفتاری مدیریت، قواعد رفتاری و اخلاقی شرکت بپردازند.
به‌طور کلی، سیستمهای متن‌کاوی مزایای مهمی به همراه دارند. ایمیل منبع اصلی ارتباطهای مدیریتی است و روشهای متن‌کاوی می‌توانند تمام ایمیلها را به‌سرعت، به ارزانی و به‌طور موثر مورد بررسی قرار دهند. سیستمهای پشتیبان تصمیم متن‌کاوی جدید اجازه تجزیه‌وتحلیل ریسکهای شرکت را که نقطه ضعف اصلی امروز می‌باشد، می‌دهند. البته پرسشهایی نیز به‌وجود می‌آید. به‌طور مثال، آیا توانایی حسابرسان برای دستیابی به ایمیلها و ارتباطات شرکتِ مورد حسابرسی به‌طور قانونی محدود نشده است؟ شبکه‌های اجتماعی در صورتی که یکی از اعضای شبکه بفهمد که ارتباطشان مورد تجزیه‌وتحلیل قرار می‌گیرد، چگونه تحت تاثیر قرار خواهد گرفت؟ آیا محدودیت اخلاقی در متن‌کاوی وجود ندارد؟
سیستمهای پشتیبان تصمیم داده‌کاوی و متن‌کاوی برای حسابرسان به‌رغم دشواری در استفاده، سودمند است و باید به‌طور مستمر به‌کار گرفته شود. همچنین پیشنهاد می‌شود که سیستمهای پشتیبان تصمیم به‌صورتی طراحی شود تا بر پایگاههای داده بی‌شمار و به‌صورت مستمر نظارت کند. این بحث در ادامه بیشتر توضیح داده خواهد شد.
زیرسیستمهای نرم‌افزاری تعبیه‌شده و نظارت مستمر
بسیاری از شرکتهای حسابرسی و محققان، به‌طور تاریخی مفهوم حسابرسی مستمر را استفاده از زیرسیستمهای نرم‌افزاری تعبیه‌شده8 که برای تجزیه‌وتحلیل معاملات مشتری و نظارت بر کنترلهای عملیاتی و گزارش هر یک از معاملات و فعالیتهایی که غیرمعمول یا غیرقانونی طراحی شده است، می‌دانند. زیرسیستمهای نرم‌افزاری تعبیه‌شده نوعی از سیستمهای پشتیبان تصمیم هستند که باید به سیستم صاحبکار ضمیمه شوند.
حسابرسی مستمر حسابداران (اعم از داخلی و خارجی) را قادر می‌سازد تا اطمینان‌بخشی مکتوب خود را در مورد موضوعی با استفاده از مجموعه گزارشهای حسابرسی که همزمان یا با فاصله زمانی کمی پس از وقوع رویدادی منتشر می‌شوند، تهیه کند. حسابرسی مستمر به‌جای حسابرسی یک عکس حسابداری، به حسابرسی یک فیلم حسابداری می‌پردازد (قنبریان، 1390). همچنین، حسابرسی مستمر از طریق کاهش زمان و هزینه، افزایش انعطاف‌پذیری، کاهش اشتباهها، افزایش تمرکز بر کنترلهای داخلی و کاهش هزینه سرمایه افزایش اثربخشی حسابرسی می‌انجامد (Majdalawieh et al., 2012). نظارت مستمر به‌طورکلی شامل جمع‌آوری خودکار شواهد حسابرسی است که از عملکرد سیستمها و کنترلها با روش طراحی‌شده و پردازش مناسب معاملات اطمینان حاصل می‌کند (عرب‌مازار و مداحی، 1388). استفاده از زیرسیستمهای نرم‌افزاری در کاربردهای نظارت مستمر، گویای حرکت به‌سمت حسابرسی مستمر است.
در تحقیقهای مختلف مشخص شده است که حدود50 درصد از مدیران حسابرسی مطالعه‌شده، سیستمها را در قسمت (بخش) حسابرسی داخلی که به‌طور مستمر بر معیارهای عملکرد و ریسکهای تقلب نظارت می‌کنند، به‌کار می‌برند؛ اما حسابرسی مستمر همچنان به‌وسیله حسابرسان مستقل بعد از کارکرد حسابرسی داخلی حرکت می‌کند و تاخیر دارد. مانع اصلی فناوری زیرسیستمهای نرم‌افزاری این است که فناوری مزبور فقط می‌تواند هر چه در آن برنامه‌ریزی و تعبیه شده را جستجو کند. در نتیجه این سیستمها فقط خلاف قاعده‌هایی را کشف می‌کنند که حسابرس پیش‌بینی می‌کند و نظارت بر بی‌قاعدگیهای گسترده‌تر، احتیاج به تعداد زیادی زیرسیستم دارد. بدینسان نوع جدیدی از نظارت برای صرفه‌جویی در موضوعها مورد نیاز است. برای این هدف، بعضی از شرکتها شروع به ترکیب هوش مصنوعی با زیرسیستمهای تعبیه‌شده برای توسعه ظرفیت نظارتهای برنامه‌ریزی‌شده، کاهش تعداد زیرسیستمهای مورد نیاز و اجازه به جستجو بی‌نظمی‌ها در سطح گسترده‌تر کرده‌اند.
تحقیقهای کمی هم که در زمینه کاربرد عملی زیرسیستمهای نرم‌افزاری انجام‌شده، نشان می‌دهد که این مدل در جلوگیری از خلاف قاعده‌ها موثر بوده است؛ اما حجم بسیار زیادی از داده‌های استثنا و گزارش خطای مثبت وجود دارد. این مشکل ممکن است با به‌کار گیری داده‌کاوی و متن‌کاوی در نظارت مستمر داده‌ها به‌سرعت تعدیل شود. در این شرایط، استفاده از سیستمهای پشتیبان تصمیم نسبت به تصمیم‌گیری انسانی بسیار کاراتر و موثرتر خواهد بود.
سیستمهای پشتیبان تصمیم برای یکپارچه کردن اطلاعات
سیستمهای پشتیبان تصمیم یکپارچه، اطلاعات داخلی حاصل از زیرسیستمهای نرم‌افزاری چندگانه، داده‌های داخلی استخراج‌شده و داده‌های خارجی استخراج‌شده حاصل از سایر پایگاههای داده مورد نظارت مستمر را جمع‌آوری و آنها را در شکلی بامعنی، به‌منظور ارزیابی ریسک حسابرسی، یکپارچه می‌کند. در حالی که حسابرسان ممکن است بتوانند شرایط به نسبت ساده را خودشان ارزیابی و مورد سنجش قرار دهند، اما زمانیکه تعداد پایگاههای داده زیاد شده و حجم اطلاعات جمع‌آوری‌شده گسترش پیدا کند، برای اداره آنها ذهن مشکل خواهد داشت. پس سیستمهای پشتیبان تصمیم یکپارچه ممکن است در عمل در حسابرسی مستمر پیشرو باشد.
هرچه نظارت مداوم، ماهرانه و در سطح بالا انجام شود، ماهیت حسابرسی می‌تواند به هدفش برای ارائه اطلاعات بموقع، زودتر نایل شود. تحقیقها نشان داده‌اند که سرمایه‌گذاران، حسابداران داخلی و حسابرسان مستقل، همگی اعتقاد دارند که گزارشگری مستمر به‌همراه اطمینان‌بخشی، احتمال دارد کیفیت سود را افزایش، نوسانهای قیمت سهام را کمتر و استفاده مدیریت از تعهدهای اختیاری برای مدیریت سود را کاهش دهد. البته اطمینان‌بخشی در هر سطحی، ریسک دعوای قضایی به همراه دارد. بنابراین، سازمانها و حسابرسان باید به‌صورت سنجیده و محتاطانه در این حوزه وارد شوند. در این زمینه تحقیقها برای تعیین اینکه آیا سرمایه‌گذاران ارزشی برای این اطمینان‌بخشی قائل هستند یا نه، لازم و ضروری است.
بیان این نکته نیز ضروری است که شکل رسمی اطمینان‌بخشی برای بعضی اطلاعات  مانند شرکتهایی که اطلاعات اتکاناپذیر خود را گزارش می‌کنند، ضروری نیست؛ در این صورت بازار با کاهش قیمت سهام و سایر سازوکارهای بازار، این شرکتها را تنبیه می‌کند. اگر سرمایه‌گذاران بتوانند قابلیت اتکای خروجیهای سیستمهای پشتیبان تصمیم را بدون اطمینان‌بخشی طرف سوم تشخیص دهند، در این صورت ممکن است به‌عنوان علامتی از تکامل اطمینان‌بخشی باشد.

سیستمهایی برای مدیریت حسابرسی 
سیستمهای پشتیبان تصمیم برای حسابرسی پویا
سیستمهای پشتیبان تصمیم در خارج از حرفه حسابرسی هم کاربرد دارد؛ برای مثال در صنعت هواپیمایی محققان به‌تازگی در هوش مصنوعی9 ترکیبی از فناوری برنامه‌ریزی هوشمند10 و کنترل رفتار واکنشی11 را برای تطبیق سریع هواپیما با محیط استفاده کرده‌اند. ترکیب این دو فناوری، به هواپیما اجازه تعدیل خودکار نسبت به حوادث غیرمنتظره را می‌دهد.
حسابرسان و محققان سیستمهای اطلاعاتی ممکن است این فناوریها را به محیط حسابرسی منتقل کنند. نتیجه این کار ممکن است سیستمهای پردازش حسابرسی تطبیقی و پویایی را به‌وجود آورد که شامل رویه‌های از قبل برنامه‌ریزی‌شده، تعدیل در برنامه‌ریزی حسابرسی با توجه به اطلاعات جدید تولیدشده به‌وسیله سیستمهای داده‌کاوی و زیرسیستمها، و یا قابلیت اجرای آزمونهای رویه‌های حسابرسی نو برای حوادث غیرمنتظره باشد. در حسابرسی آینده، ابزار نظارت مستمر شامل زیرسیستمهای نرم‌افزاری، سیستمهای داده‌کاوی و سیستمهای متن‌کاوی ممکن است به‌طور مستمر اطلاعات را به این سیستمهای پردازش حسابرسی پویا منتقل کنند.
تصور بر این است که سیستمهای پشتیبان تصمیم مراحل حسابرسی را از برنامه‌ریزی اولیه تا انتها مدیریت می‌کند و تغییرهای ریسکهای واحد تجاری را در زمان واقعی خود مورد نظارت قرار می‌دهد. این سیستم، نظارت مستمر را در نتیجه چرخه حسابرسی مستمر که متناسب با محیط ریسک است، به‌وجود می‌آورد. به‌طور کلی، سیستمهای حسابرسی پویا نیز بیانگر حرکت رویه‌های حسابرسی به سمت سیستمهای منعطف و تطبیق‌پذیر می‌باشد.
در قسمت بالای هرم حسابرسی مستمر، حسابرسی یکپارچه قرار دارد که در قسمت بعد درباره آن بحث می‌شود.
سیستمهای پشتیبان تصمیم برای حسابرسی یکپارچه
تمرکز حسابرسی مالی سنتی بر این است که آیا صورتهای مالی وضعیت مالی مشتری را به‌طور منصفانه نشان می‌دهد یا نه. حسابرسی یکپارچه علاوه بر این شامل عقاید حسابرس درباره سیستم کنترل داخلی شرکت در سراسر گزارشگری مالی نیز می‌باشد. به محض اینکه شرکت از سیستمهای پردازش پویای حسابرسی استفاده ‌کند، سیستمهای پشتیبان تصمیم سطح بالا با هدف پشتیبانی از حسابرسی ایجاد خواهند شد. این سیستمها به‌طور مستمر سیستمهای پشتیبان تصمیم زیربنایی را که در هرم وجود دارد بررسی، کنترلهای داخلی و معاملات مرتبط با ادعاهای صورتهای مالی را صورت‌بندی، سطح منصفانه بودن انعکاس صورتهای مالی واحد تجاری هدف را اندازه‌گیری، و دقت و قابلیت اتکای اطلاعات غیرمالی واحد تجاری را ارزیابی می‌کنند و در نتیجه، اساس حسابرسی مستمر شکل می‌گیرد.

سیستمهای پشتیبان تصمیم و حسابرسان
استفاده از تشویق
در حالیکه بسیاری از سیستمهای توصیف‌شده در بالا ظرفیت دگرگون کردن فرایند حسابرسی، تهیه اطمینان‌بخشی مستمر و توسعه توانایی حسابرسان در ارزیابی ریسکهای پیچیده را دارند، سیستمهای طراحی‌شده باید در عمل به‌وسیله حسابرسان مورد استفاده قرار بگیرند. همانطور که در مقدمه اشاره شد، تحقیقها نشان داده‌اند حسابرسان به‌طور معمول از نتایج اتکاپذیر و باارزش سیستمهای پشتیبان تصمیم چشم‌پوشی می‌کنند و یا در مقایسه با تخصص شخصی، از استفاده از این سیستمها خودداری می‌کنند.
همچنین تحقیقها حاکی از آن هستند که سیستمهای جدید باید ویژگیهای مهم متعددی داشته باشند تا استفاده از آنها توسعه پیدا کند.
اول، سیستمهایی که فعل و انفعالی هستند احتمال دارد بیشتر مورد استفاده قرار ‌گیرند؛ اما مشکلی که وجود دارد این است که چه مقدار فعل و انفعال سودمند می‌باشد.
دوم، تا آنجا که ممکن است در سیستمهای پشتیبان تصمیم جدید نمودارهای گرافیکی به‌کار گرفته شود؛ از این‌رو که استفاده‌کنندگان به نمودارهای گرافیکی نسبت به داده‌های متنی اعتماد بیشتری داشته و این نمودارها برای بیان نتایج تجزیه‌وتحلیلها، موثرتر و کاراترند. اما مسئله‌ای که وجود دارد، چگونگی طراحی این نمودارها است. در نهایت، آموزش حسابرسان درباره چگونگی کارکرد این سیستمها، بسیار مهم است.
توسعه تخصص حسابرسی
تعلیم به استفاده‌کنندگان فرایند سیستمهای پشتیبان تصمیم بسیار مهمتر از توسعه استفاده از این سیستمها است. افراد حرفه‌ای‌ حسابرسی بیشتر برآموخته‌های تجربی خود برای توسعه تخصص تکیه می‌کنند. هرچقدر سیستمهای پشتیبان تصمیمِ قدرتمندتری از سوی شرکتهای حسابرسی به‌کار گرفته شود، استفاده از آن می‌تواند گویای بخش مهمی از تجربه حرفه‌ای و یکی از منابع کلیدی کسب تخصص به‌شمار آید. یک روش برای پیشرفت در زمینه آموزش سیستمهای پشتیبان تصمیم، بهره‌گیری از سیستمهای شبیه‌سازی‌شده است. این سیستمها به حسابرسان اجازه می‌دهند تا نتایج سیستمهای پشتیبان تصمیم جدید را قبل از عمل، در محیطی شبیه‌سازی‌شده مشاهده کنند. رویکرد مبتنی بر شبیه‌سازی در حرفه حسابرسی به علت اینکه قضاوت در آن بسیار پیچیده است بسیار باارزش است. سیستمهای شبیه‌سازی به افزایش دانش و تخصص از طریق تجربه غیرمستقیم کمک می‌کنند.

نتیجه‌گیری
در این مقاله، دیدگاه موجود درباره اینکه چگونه سیستمهای پشتیبان تصمیم موجود به تغییر و تحول در حسابرسی آینده می‌انجامند، بیان شد. حسابرسان احتمال دارد از جمع‌آوری دستی داده‌های زیاد به‌سوی مدیریت پیچیده سیستمهای پشتیبان تصمیم حرکت کنند. هدف نهایی سیستمهای پشتیبان تصمیم، حمایت از مفهوم حسابرسی مستمر است.
الآن کجا قرار داریم؟ به‌طور کلی در پایین هرم قرار داریم. شرکتهای حسابرسی از زیرسیستمهای تعبیه‌شده استفاده محدودی کرده و بعضی از نسخه‌های داده‌کاوی برای تجزیه‌وتحلیل الگوهای غیرمعمول در پایگاه داده معاملات مشتریان استفاده می‌شود و کاربرد آنها به داده رقمی و همینطور توزیع داده شناخته‌شده محدود شده است. به تحقیقهای بیشتری در این زمینه مانند تحقیقهای بیشتر در زمینه متن‌کاوی، مورد نیاز است.
با اینکه بعضی از وظایف حسابرسی داخلی در حال ادغام با سیستمهای نظارتی مستمر در سیستمهای رایانه‌ای است، اما استفاده از این سیستمها همچنان محدود است. بدین ترتیب، سیستمهای پشتیبان تصمیم چندگانه به‌جای داشتن سیستم پشتیبان تصمیم واحد و یکپارچه برای این هدف، مثل حسگرها پیشنهاد می‌شود که در زمینه‌های مختلف شرکت یکپارچه شده (مانند تولید، فروش، حسابداری و غیره) و به‌طور مستمر مراقب تخطی از کنترلها، الگوهای غیرمعمول و معاملات غیرعادی است. خروجی این سیستمهای پشتیبان تصمیم، احتمال دارد راهی یک یا چند سیستم پشتیبان تصمیم به‌هم پیوسته دیگر ‌شود، جایی که به تجزیه‌وتحلیل نتایج سیستمهای پشتیبان تصمیم پیشین می‌پردازند و تعیین می‌کنند که چه علامتهایی با ارزش‌تر هستند تا بیشتر مورد بررسی قرار گیرند و ارزیابی خلاصه‌ای را به استفاده‌کنندگان (حسابرسان) گزارش کنند و در نهایت خروجی آنها به‌سمت سیستمهای پشتیبان تصمیم حسابرسی پویا روانه خواهند شد.
در سطوح بالای سیستمهای پشتیبان تصمیم در هرم قرار دارد که هدفش ادغام تمام خروجیها از پایین هرم و حمایت از حسابرسی یکپارچه است. این نوع سیستمهای پشتیبان تصمیم می‌تواند اطلاعات مالی و غیرمالی، کنترلی و ریسکی را در تصویری جامع از مشتری یکپارچه کرده و به نمایش بگذارد. از طرفی، شکلهای جدیدی از ارائه تصویری برای نمایش مختصر این اطلاعات خلاصه که حسابرسان هم بتوانند آن را بفهمند و درک کنند، مورد نیاز است. وقتی این هرم کامل شود، مفهوم حسابرسی مستمر هم محقق می‌شود.
در نهایت، حسابرسان باید استفاده از سیستمهای پشتیبان تصمیم و اعتماد به این سیستم را که به‌طور حتم زمانبر خواهد بود، قبول کنند. البته که سیستم پشتیبان تصمیم به‌تنهایی نمی‌تواند منجر به تغییرهای شدیدی در فرایندهای حسابرسی شود؛ اما ممکن است در اضافه کردن مهارت و تخصص به افراد تازه‌کار با استفاده از تمرینهای شبیه‌سازی و نقشه‌برداری ادراکی الگوهای مختلف تصمیم، کمک کند.
در آینده و با ظاهر شدن فناوریهای جدید، پیچیده‌تر شدن روابط جهانی، پدید آمدن شکلهای جدید مالکیت خصوصی و عمومی، تقاضای سرمایه‌گذاران برای اطلاعات بموقعتر و تشدید فشارهای قانونگذاران، رویه‌های حسابرسی دستخوش دگرگونیهای فراوانی خواهد شد. سیستمهای پشتیبان تصمیم می‌توانند در افزایش کارایی و اثربخشی به حسابرسی کمک کند. حرکت حرفه حسابرسی به سمت قرن بیست‌ویکم نیازمند اتحاد و یکدلی میان محققان، شرکت‌کنندگان، سرمایه‌گذاران و قانونگذاران است.

 

ارسال شده توسط احمد محمدی | 3 01, 2014 | بازدید‌ها (1819)


  انباره داده‌ها‌، هوش تجاری و سیستم‌های پشتیبان تصمیم‌گیری
مجید گلپایگانی
عضو گروه تخصصی ERP انجمن انفورماتیك ایران

چكیده
در این مقاله با نگاهی سیستمی و از كلان به خرد، ابتدا موضوع از منظر راهبردی، اهداف سازمانی و جایگاه نیاز آن، بررسی و تأکید شده است كه برنامه‌ریزی كلان و كاهش شكاف عملكرد، نیاز به گزارش‌های تحلیلی دارد. سپس اهمیت تصمیم‌گیری، انواع آن، ویژگی‌ها و عوامل مؤثر بر تصمیم‌گیری بیان شده است و نقش مدیریت اطلاعات و انباره داده‌ها در ایجاد پایگاه دانش به‌عنوان زمینه‌ساز سیستم‌های پشتیبان تصمیم‌گیری و بستر مناسب تصمیم‌گیری در سازمان تشریح شده است. در انتها، فرایند انباره داده‌ها و شرکت‌های فعال در ارایه این‌گونه محصولات مورد بحث قرار گرفته است.

واژه‌های كلیدی: انباره داده‌ها، هوش تجاری، سیستم‌های پشتیبان تصمیم‌گیری، داشبورد اطلاعات، داده كاوی، داشبورد مدیریت عملكرد


مقدمه

داده‌ها همواره در یك سازمان وجود دارد، اما جمع‌آوری، سازماندهی، گزارش‌گیری و تحلیل كارآمد آن یا به عبارتی «معنا بخشیدن به داد‌ه‌ها» موضوع متفاوتی است. هیچ اطلاعات كارگشایی از داده‌های بدون مفهوم و معنای واقعی، حاصل نمی‌شود. این‌ اطلاعات انباشته، موجب می‌شود تا در هر سازمان، هر شخص بنا به شرایط، موقعیت و سمت سازمانی برداشت متفاوتی از اطلاعات در دست خود داشته‌‌باشد. امروزه تنوع و كثرت اطلاعات سبب شده تا بسیاری از مدیران سازمان‌های بزرگ از اتفاقات صورت گرفته در سازمان خود اطلاع دقیقی نداشته باشند. محدودیت‌های زمانی و فیزیكی موجب شده‌است تا این اطلاعات بیشتر به‌صورت نادقیق و كلی در اختیار مدیران قرارگیرد.
اینك با رشد صنعت فناوری اطلاعات و كسب تجربیات گوناگون در حوزه جمع‌آوری و ذخیره‌سازی و بازیابی اطلاعات، موضوع «معنا بخشیدن به داده‌ها» و آسان كردن فرآیند تصمیم‌سازی، هم‌زمان در مركز توجه كارشناسان فناوری اطلاعات و متخصصان علم مدیریت و كسب و كار قرار گرفته‌است. «راه‌حل انباره داده‌ها و هوش تجاری» فناوری جدیدی است كه پس از جمع‌آوری، ذخیره، پاكسازی، تجمیع، تحلیل و بازیابی اطلاعات، فرآیند تصمیم‌گیری را برای مدیران آسان می سازد.

شكاف عملكرد راهبردی

در یك نگاه كل به جزء و از منظر راهبردی، شكاف عملكرد در تعریف اهداف سازمان و راه‌های رسیدن به این اهداف معنا می‌شود. برخی از عوامل تأثیر‌گذار بر این شكاف، عوامل درونی و برخی دیگر، برون از سازمان هستند. به‌طور عمده، عوامل درونی به بحث اختصاص منابع سازمانی مانند منابع مالی، انسانی و اطلاعاتی برای رسیدن به اهداف و انتظارات آینده سازمان دلالت دارند. تحلیل شكاف و كاهش آن در جهت نیل به چشم انداز و انتظارات آینده سازمان با استفاده از ابزارهای موجود، از كلیدی‌ترین وظایف مدیران ارشد می باشد كه در شكل 1 نشان داده شده است. تحلیل شكاف بیانگر آن است كه آیا در جهت كاهش «شكاف عملكرد» گام برمی‌داریم یا خیر؟
حذف شكاف یا كاهش عملی آن، هدف سازمان است و این فرایند چرخه‌ای است كه با استفاده از بازخورد صورت می گیرد و تا مرز صفر شدن این شكاف ادامه می یابد. با توجه به تغییرات بسیار زیاد محیطی و پیچیدگی نمایش وضع سازمان در یك تصویر كلان، نیاز مبرمی به تحلیل‌های شرط و جزا است. از طرفی تحلیل به وجود اطلاعات نیاز دارد و اطلاعات از اجزای كوچكتری به‌نام داده تشكیل می‌شوند. داده‌های مجرد و بی‌معنا به كمك انباره داده‌ها به اطلاعات تبدیل می‌شود تا بتواند در مرحله بعد با استفاده از قدرت تصمیم‌گیری انسانی و دانش ضمنی افراد، تبدیل به قضاوت یا عمل شود. این امر را «هوش تجاری» می‌نامند.[2]

 

همانگونه كه عنوان شد، عواملی كه موجب این شكاف می‌شوند بعضی بیرونی و برخی درونی هستند. به منظور كاهش این شكاف و تحقق اهداف سازمانی، دسترسی به اطلاعات و به‌ویژه اطلاعات مربوط به عوامل بیرونی سازمان بسیار اهمیت دارد. این گروه از اطلاعات معمولا در حوزه‌های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، و فناوری است كه در برنامه‌ریزی راهبردی و تجزیه و تحلیل‌های محیطی كاربرد مهمی دارد. این اطلاعات، در بررسی‌ها و مطالعات انجام شده 80% به‌صورت غیر ساخت یافته و 20% ساخت یافته است. بدین معنی كه 20% اطلاعات از درون بانك‌های اطلاعاتی و سیستم‌های اطلاعاتی سازمانی استخراج خواهد شد و 80% از منابع اطلاعاتی دیگر(كاغذی، الكترونیكی، صوتی، تصویری و ذهن افراد) در داخل و از خارج سازمان به‌دست می‌آید.[6]

تصمیم‌گیری

تصمیم‌گیری، فصل مشترك كلیه عملیات سازمان است و در یك زنجیره وابسته و فرایند منسجم منجر به تحقق چشم‌انداز، مأموریت و اهداف سازمان می‌شود. فلسفه تصمیم‌گیری برمبنای دانایی استوار است، یعنی تصمیم باید براساس آگاهی بر تمامی جوانب امور و عملیات انجام گیرد. سیستم‌های پشتیبان تصمیم‌گیری به مدیر كمك می‌كند تا این فرایند را به‌خوبی عملیاتی كند. این كار با استفاده از كیفیت اطلاعات، انجام می‌شود و تصمیم‌گیری مؤثر بر مبنای اطلاعات صحیح، جامع، به موقع و تحلیل شده صورت می‌گیرد.
مدل‌های زیادی در زمینه مراحل مختلفی كه باید در فرایند تصمیم‌گیری طی شود مطرح شده اند كه از اصول خاصی پیروی می كنند، ولی پایه و اساس همه آن‌ها یكی است. هربرت سایمون یك الگوی تصمیم‌گیری ارایه كرده است كه مشتمل بر چهار مرحله است و عبارتند از: هوشمندی، طراحی، انتخاب و اجرا.
مرحله هوشمندی، در واقع بهره‌مندی از نظام اطلاعاتی، ارتباط با كاربران دارای این اطلاعات و استفاده از سیستم‌های اطلاعاتی است كه هر روز منتظر مشاهده علایم و نشانه‌های جدیدی برای حل مسأله و فرصت‌های به‌وجود آمده هستند. در این مرحله نیاز مبرمی به تحلیل محیط خارج سازمان است. سیستم‌های اطلاعاتی و نظام‌های گزارش‌های مدیریتی شرایطی را مهیا می‌كنند كه به هوشیاری مدیران و حل مسأله یاری می‌رساند. مرحله طراحی، همان فرایند خلاقیت و ایجاد راهكارهای مختلف حل مسأله است و بسیار به ابتكارات انسانی بستگی دارد. انتخاب این مرحله، با مخاطره و عدم قطعیت همراه است. سیستم‌های پشتیبان تصمیم‌گیری در این مرحله نیز با ارایه روند اطلاعاتی و تاریخچه‌ای از تصمیمات قبلی به مدیر در انتخاب راهكاری كه رضایت بیشتری در بر داشته باشد، كمك كند.
تصمیم‌های سازمانی بر اساس رده بندی تصمیم گیران به تصمیم‌های راهبردی، تاكتیكی و عملیاتی تفكیك می‌شوند. همچنین از نظر طبقه‌بندی، انواع تصمیم‌ها به تصمیم‌های ساخت یافته، نیمه ساخت یافته و ساخت نیافته تقسیم بندی می‌شود.. تصمیم‌های ساخت یافته، تكراری و قابل برنامه‌ریزی هستند و می‌توان آن‌ها را به‌سادگی به پردازش كامپیوتری واگذار كرد. تصمیم‌های ساخت نیافته به قضاوت‌های انسانی نیاز دارد و از منابع اطلاعاتی و گزارش‌های مختلف استفاده می‌كند. تصمیم‌های نیمه ساخت یافته به ادراك انسانی و روش‌های ریاضی نیاز دارد. شكل 2 ماتریس تصمیم‌گیری سازمانی را نشان می‌دهد.

 

ویژگی تصمیم‌های سازمانی شامل همسویی با اهداف سازمان، دامنه كاربرد در سازمان، افق زمانی تصمیم و رده سازمانی تصمیم‌گیران است. از جمله مهمترین عوامل مؤثر بر تصمیم‌گیری، دانش تصمیم گیران، منابع اطلاعاتی، ریسك تصمیم و زمان صرف شده برای اتخاذ تصمیم است كه با استفاده از روش‌های مدل سازی و بهبود فرایند تصمیم‌گیری در سازمان‌ها، می‌توان قابلیت تأثیر آن‌ها را افزایش یا كاهش داد.[1]
صرف نظر از نوع تصمیم‌گیری، همه آن‌ها به اطلاعات صحیح، دقیق و به موقع نیاز دارند و نقش سیستم‌های اطلاعاتی پشتیبان تصمیم‌گیری فراهم سازی، دسته‌بندی، تحلیل و ارایه این اطلاعات به گونه‌ای كارآمد است.

مدیریت اطلاعات و دانش

در بخش‌های قبلی بر بینش مدیران ارشد، راهبرد‌ها و اهداف و نیز اهمیت تصمیم‌گیری و الزامات آن در عصر حاضر پرداخته شد. در ابتدای این بخش به بیان تعاریف پایه در این حوزه اشاره می‌شود. شكل 3 نشان دهنده هرم سلسله مراتبی ایجاد ارزش افزوده از پایین به بالا در فرایند تبدیل داده تا تصمیم و بصیرت است. در اولین مرحله داده‌ها جمع‌آوری می‌شوند، در مراحل بعد سازماندهی و تحلیل را داریم و در آخرین مرحله تصمیم‌گیری و اقدام صورت می‌گیرد.

داده: واقعیتی است كه در كامپیوتر ذخیره، نگهداری و پردازش می‌شود. داده‌های خام اهمیت چندانی برای انسان

ندارند.
اطلاعات: توانایی درك و استنباط انسان از واقعیت است. سیستم‌های اطلاعاتی و كامپیوترها داده‌های سازماندهی
شده را به شكل قابل فهم در اختیار انسان می‌گذارند.
دانش: سازمان را قادر به تصمیم‌گیری می‌كند.


شكل 3: هرم ارزش افزوده داده تا بصیرت

 

دانش، ورودی اصلی برای تصمیم‌گیری سازمانی است و در این راستا اطلاعات پردازش شده به همراه اطلاعات و داده‌های مرتبط به‌ هم، قابلیت اثر‌گذاری بر دانش را داراست. مدیریت دانش شامل فرایند ترکیب بهینه دانش و اطلاعات در سازمان و ایجاد محیطی مناسب به‌منظور تولید، اشتراك و به‌کارگیری دانش وتربیت نیروهای انسانی خلاق و نوآور است تا سرانجام از طریق شكل‌گیری یك سازمان یادگیرنده و با برقراری جریان روان میان مخزن اطلاعات ایجاد شده با بخش‌های مختلف عملیات سازمان، این بخش‌ها با یكدیگر ارتباط بهتری داشته باشند. مدیریت دانش چارچوبی است كه در آن كلیه فرایندهای سازمانی بر پایه جریان و تبادلات دانشی تعریف و برقرار می‌شود. بنابراین، چنین نگاهی تمام فرایندهای كسب و كار را با مسأله خلاقیت، نوآوری و كاربرد دانش درگیر كرده، در نتیجه بقا و پویایی آن‌ها تضمین می‌شوند.[2]
انباره داده‌ها فضایی برای تبدیل داده به اطلاعات و دانش است. انباره داده‌ها به‌عنوان یكی از اركان اصلی سیستم‌های پشتیبان تصمیم‌گیری و مدیریت دانش، پوشش دامنه زمانی وسیع‌تری نسبت به پایگاه‌داده عملیاتی دارد. مشخصات انباره داده‌ها عبارتند از:
موضوع گرا: داده‌هایی كه اطلاعاتی درباره یك موضوع خاص ایجاد می‌كنند نه این‌که عملیات یك سیستم خاص را نمایش دهند.
یكپارچه : داده‌هایی كه از منابع مختلف در مخزن داده‌ها جمع‌آوری و براساس یك رشته روابط با یكدیگر ادغام شده‌اند.
زماندار: تمامی داده‌ها در مخزن داده‌ها در یك دوره زمانی مشخص می‌شوند.
ماندگار: داده‌ها در مخزن داده‌ها ماندگار هستند. داده‌ها اضافه می‌شوند ولی هیچ داده‌ای حذف نمی‌شود.
از نظر گستره زمانی، داده‌ها و اطلاعات موجود در محیط‌های عملیاتی در یك بازه زمانی 60-90 روزه و در انباره داده‌ها حدود 5-10 سال است. این موضوع بیانگر ویژگی‌های تحلیل روند و آینده نگری یا پیش‌بینی است. در واقع انواع داده‌های ذخیره شده در انباره داده‌ها عبارتند از: داده فعلی، داده قدیمی، داده خلاصه شده و فراداده‌ها.[3]
هوش تجاری مجموعه‌ای از فناوری‌ها، نرم‌افزارها و روش‌ها جهت تجزیه و تحلیل اطلاعات ذخیره شده در مخزن داده‌ها و افزایش بصیرت و توانمندی جمع‌بندی آن‌ها است. در همین راستا مفاهیم داده‌كاوی و پردازش اطلاعات مطرح می‌شود. داده‌كاوی، فرایند جستجو و یافتن اجزا و ارتباطات جزیی‌تر داده‌ها و اطلاعات است. پردازش اطلاعات، شناسایی الگوها و تركیب‌های مهم داده‌هایی است كه با قرار گرفتن در كنار یكدیگر پرس و جو‌ها و تحلیل‌های شرط و جزا را پاسخ می‌دهد.[7]
گزارش‌های تحلیلی به شکل‌های مختلفی در اختیار مدیران تصمیم‌گیر قرار می‌گیرد. داشبورد اطلاعات یا داشبورد مدیریت عملكرد از ابزارهای معروف در این زمینه است كه با استفاده از نمودارهای متنوع رنگی و گرافیك‌های زیبا سعی می‌شود محیط كاربری ساده و جذابی ایجاد شود. مدیران می‌توانند در صورت نیاز به جزییات بیشتر، بر روی اطلاعات كلی كه در داشبورد به نمایش در می‌آید كلیك كنند و با استفاده از تكنیك داده‌كاوی به جزییات بیشتر دست پیدا كنند. سپس به كمك آن‌ها از هر نقطه‌ای و در هر زمانی قادر خواهند بود وضعیت شاخص‌های كلیدی و عملكرد سازمان را تحت نظارت و كنترل داشته باشند.[4]

فرایند انباره داده‌ها

در شكل 4 فرایند انباره داده‌ها نشان داده شده است. همان‌گونه كه در شكل آمده است، ابتدا داده‌ها از منابع مختلف، اعم از الكترونیكی و یا كاغذی جمع آوری و پس از استخراج، تبدیل و بارگیری به مرحله بعدی كه پاكسازی و تجمیع است ارسال می‌شود معمولاً به این دو مرحله «ناحیه نمایش» گفته می‌شود. یكی از كلیدی ترین بخش‌های این مرحله پاكسازی داده‌ها به‌منظور دسترسی به «یك منبع قابل اتكا برای داده‌ها» است.
پس از آن «انبارش داده‌ها» برای ذخیره و طبقه‌بندی داده‌ها صورت می‌گیرد. این «طبقه‌بندی داده‌ها» بر اساس موضوعات مدیریتی است و جزو ویژگی‌های بارز این مرحله می باشد. در مرحله بعدی كه به «منطقه سیستم‌های پشتیبان تصمیم‌گیری» معروف است، پرس و جوها، گزارش‌ها و پردازش‌های تحلیلی برخط، «تحلیل‌های آماری و موضوعی» قرار می‌گیرند. در آخرین لایه نیز، «نمایش و ارایه» اطلاعات را در قالب داشبورد اطلاعات و مدیریت عملكرد داریم. [6]


شكل 4: فرایند انباره داده‌ها

 

وضعیت بازار و محصول
موضوع استفاده از انباره داده‌ها و هوش تجاری به ابتدای سال‌های 1990 میلادی باز می‌گردد ولی موج عظیم آن بعد از سال 2000 و در هزاره سوم شدت یافت. شرکت‌های پیشتاز در این زمینه كه محصولات آن‌ها بازارهای جهانی‌ را پوشش می‌دهد، كوگنوس، بیزینس آبجكتز، اس آ اس، هایپریون، مایكرو استراتژی، اوراكل، مایكروسافت، اس اِی پی و اینفورماتیكا می‌باشند. حجم فروش این‌گونه سیستم‌ها و نرم‌افزارها طبق پیش‌بینی‌های شركت گارتنر تا سال 2012 به بیش از 16 میلیارد دلار خواهد رسید. هزینه‌های پیاده‌سازی و استقرار این‌گونه سیستم‌ها مانند نرم‌افزارهای برنامه‌ریزی منابع سازمان ERP بسیار متنوع و گران خواهد بود. لذا در خصوص انتخاب محصول منتخب و شركت پیمانكار اجرایی و پیاده‌سازی، ملاحظات فنی، مدیریتی، آموزشی و هزینه‌ای بایستی مدنظر قرار گیرند. [7]

نتیجه گیری

با توجه به توضیحات فوق، لزوم اهمیت تولید دانش و تصمیم‌گیری بر مبنای اطلاعات در سازمان‌ها بیش از پیش مشخص می‌شود. در این‌خصوص چرخه تبدیل داده به اطلاعات و تولید دانش برای تصمیم‌سازی و تصمیم‌گیری سطوح مختلف مدیران سازمان‌ها، نقشی حیاتی دارد. با استفاده از فناوری اطلاعات، این امر به شكلی بسیار سریع، دقیق و مطمئن قابل حصول و راه‌حل اجرایی آن پیاده‌سازی و استقرار انباره داده‌ها و مدیریت اطلاعات و دانش سازمانی است. با استقرار چنین سیستم‌هایی تغییر تفكرات و ذهنیات مدیران سازمان را شاهد خواهیم بود و روش‌های تصمیم‌گیری سنتی و متكی به فرد جای خود را به روش‌های سیستمی و متكی بر اطلاعات خواهد داد.

منابع

[1] گزارش پروژه«تجزیه وتحلیل فرایند تصمیم‌گیری»، مدیریت توسعه سیستم‌ها و فناوری اطلاعات، سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران، 1384
[2] گزارش پروژه«طراحی پایگاه داده تحلیلی و هوش تجاری»، مدیریت توسعه سیستم‌ها و فناوری اطلاعات، سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران، 1384

[3] Adel man Sid, Moss Larrisa, Abai Majid,"Data Strategy", 2005
[4] Echerson Wayne W. ,"Performance Dashboards", 2005
[5] Few Stephen," Information Dashboard Design", 2006
[6] Inmon William H. ,"Building the data warehouse", 4th Edition, 2005
[7] Moss Larrisa, Shaku Atre,"Business Intelligence Roadmap", 2003

 

 

ارسال شده توسط احمد محمدی | 3 01, 2014 | بازدید‌ها (2105)

سیر تکاملی سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان (ERP)

در اواخر دهه ۷۰ میلادی مفهوم برنامه‌ریزی مواد موردنیاز [MRP)[1) معرفی و توسط شرکت IBM پیاده‌سازی و توسعه پیدا کرد. مهمترین مشکل این سیستم‌ها امکانات سخت‌افزاری و نرم‌افزاری گران‌قیمتی بود که بعضاً در مراکز دانشگاهی و یا نظامی مستقر بودند.

سازمان‌ها در استقرار MRP با مشکلات زیادی مواجه بودند. از طرف دیگر این سیستم ارتباط بین تولید و استراتژی‌های رقابتی سازمان را چندان مدنظر قرار نمی‌داد و ظرفیت‌های تولیدی سازمان در این سیستم لحاظ نمی‌شد.

بین سال‌های ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ میلادی با توسعه و گسترش برنامه‌ریزی مواد موردنیاز، مفهوم برنامه‌ریزی منابع ساخت و تولید [MRP II)[2) ارائه گردید. در اوایل همین دهه نیز سیستم‌های برنامه‌ریزی توزیع [DRP)[3) که مستقل از MRPII عمل می‌کردند وارد این سیستم شده و عملاً مشکل عدم ارتباط این دو سیستم با یکدیگر مرتفع گردید.

پس از بکارگیری MPRII و گسترش آن در تمام عرصه‌های تولیدی، خدماتی، تجاری، توزیعی و غیره و همچنین اضافه‌نمودن سیستم‌های پشتیبان تصمیم [DSS)[4) به آنها، سیستم ERP ارائه شد. با ظهور ERP در حوزه تولید، تمامی سیستم‌های تولیدی تحت پوشش قرار گرفتند. بخش‌ها، فرایندها و وظایف مختلفی از جمله کنترل کیفیت، نگهداری و تعمیرات، حسابداری و مالی به سیستم‌های تولیدی متصل شده و ERP به عنوان حد فاصل سیستم‌های مدیریت زنجیره تأمین [SCM)[5)و مدیریت ارتباط با مشتری [CRM)[6) مطرح‌گردید. این سیستم بیش از آنکه عنوان جدیدی برای MRPII باشد، به عنوان سطح بعدی در سطوح تکاملی سیستم‌های کامپیوتری طراحی شده برای پشتیبانی از عملیات سازمان مطرح است.

با گسترش اینترنت، فناوری ERP منطبق با محیط اینترنت ارائه گردید و در نتیجه [EDI)[7) و ERP با یکدیگر پیوند خوردند و اینترنت به عنوان جزیی تفکیک‌ناپذیر از ERP محسوب و تحت وب توسعه یافت. همچنین فناوری چند لایه‌ای در معماری سیستم اطلاعاتی در محیط اینترنت در نظر گرفته شد. روند تدریجی تکامل سیستم ERP در شکل شماره ۱ به طور اجمالی آمده است.

 

سیر تکاملی ERP

 

در واقع ERP نتیجه ۴۰ سال تجربه، سعی و خطا است و به دلیل بهبود مستمر در تکنیک‌های موجود در مدیریت سازمان‌ها و رشد سریع فناوری اطلاعات، ERP نیز همراه آن رشد کرده و روند تکاملی خود را طی نموده است. بنابراین مفاهیم بنیادی بسیار قوی (که در سالیان متمادی شکل گرفته‌اند) زیرساختارهای سیستم‌های ERP را تشکیل می‌دهند.

می‌توان سیر تکاملی و تدریجی ERP را در چهار مرحله به صورت زیر خلاصه کرد:

مرحله اول: یکپارچگی تولید

مرحله دوم: یکپارچگی سازمان

مرحله سوم: یکپارچگی بر مبنای مشتری‌مداری

مرحله چهارم: یکپارچگی بین سازمانی

تقسیم‌بندی فوق در شکل شماره ۲ به صورت واضح‌تری نشان داده شده است.

مراحل تکامل تدریجی سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمانی (ERP)

 

قابل ذکر است که در سال ۱۹۹۸ بیش از ۲۰٫۰۰۰ سازمان در سراسر جهان مبلغی افزون بر ۱۷ میلیارد دلار در زمینه ERP سرمایه‌گذاری نموده‌اند که این رقم در سال‌های بعد همواره ۳۰ تا ۵۰ درصد رشد داشته و در سال ۲۰۰۳ به رقمی نزدیک به ۱۰۰ میلیارد دلار رسیده است.

هزینه نگهداری و به‌روز رسانی سیستم‌های پیاده‌سازی شده در سال ۲۰۰۰ به رقمی حدود ۵/۲۱ میلیارد دلار بالغ شده که نرخ رشدی برابر ۱/۱۳% نسبت به سال ۱۹۹۹ داشته است [Broatch, 2001].


[1]  Material Requirement Planning
[2]  Manufacturing Resource Planning
[3]  Distributed Resource Planning
[4]  Decision Support System
[5]  Supply Chain Management
[6]  Customer Relation Management
[7]  Electronic Data Interchange

 

ارسال شده توسط احمد محمدی | 2 01, 2014 | بازدید‌ها (1405)
 
سیستم پشتیبانی حمل و نقل عمومی
 
یک تصمیم سیستم پشتیبانی برای بخش حمل و نقل عمومی ( SIGGESC  project)
چکیده :
SIGGESC یک سیستم اطلاعات جغرافیایی GIS است که به بخش حمل و نقل عمومی معطوف شده است
SIGGESC امکان هماهنگی و برنامه ریزی را برای خطوط اتوبوس فراهم می آورد وبه  فرآیندهای صدور مجوز کمک می کند .
این پروژه نه تنها ارزش افزوده بر IMTT را سبب شده است بلکه برای شرکت های پرتغالی حمل و نقل مسافر با ایجاد یک سیستم اطلاعاتی یکپارچه این امکان را فراهم می آورد که فرآیندهای کاری خودکار و روزمره  شوند. بهره وری بیشتر در بازرسی و فرآیندهای صدور مجوز ایجاد شود و مرجع اطلاعاتی در سیستم حمل و نقل جاده ای مسافران سازماندهی شود . این پایگاه داده مجموعه ای از منابع و شاخص ها و پارامتر ها را برای فرآیند نظارتی فراهم می آورد.
کلمات کلیدی : سیستم های پشتیبانی تصمیمات مکانی-سیستم اطلاعات جغرافیایی (GIS )-کاربردهای وب جی آی اس (web GIS ) – حمل و نقل عمومی- برنامه ریزی حمل و نقل
معرفی :
نهادهای مسئول برنامه ریزی و مدیریت حمل و نقل در سطح ملی به خصوص با توجه به مقررات وسایل حمل و نقل موجود  در حال مبارزه با مشکلات مرتبط با اطلاعات موجود از لحاظ کمیت و کیفیت هستند.
داده های جغرافیایی دیجیتالی (عددی ) در حال افزایش اهمیت می باشند به عنوان نتیجه پیشرفت تکنولوژی اطلاعات که ابزار حمایتی جدید را برای تصمیم گیری و فرآِند مساله در حوزه مکانی فراهم می آورد.
به گفته بالتر در سال 2008 سیستم اطلاعات جغرافیایی برای حمل ونقل GIS-T اتصال دهنده میان سخت افزار و نرم افزار و اطلاعات و مردم وسازمان ها و موسسات  برای جمع آوری و ذخیره سازی و آنالیز و ارتباط نوع خاصی از اطلاعات درباره زمین است . نوع خاصی از اطلاعات سیستم حمل و نقل و ناحیه جغرافیایی هستند که این سیستم ها را تحت تاثیر قرار می دهند یا تحت تاثیر آن قرار می گیرند.
در واقع GIS_T  نشان دهنده یکی از مهم ترین کاربردهای GIS است. و همانطور که میلر در سال 2001 اظهار داشت کاربردهای GIS_T دامنه گسترده ای از حمل ونقل را در بر می گیرد.
تحلیلگران حمل و نقل و تصمیم گیران از ابزارهای GIS برای برنامه ریزی زیر ساختارها طراحی ومدیریت و برنامه ریزی حمل و نقل عمومی و عملیات و تجزیه وتحلیل و کنترل ترافیک و تجزیه و تحلیل ایمنی حمل و نقل و ارزیابی اثرات زیست محیطی و خطرات کاهش و پیکربندی و مدیریت سیستم های تدارکات پیچیده استفاده می کنند . موارد نامبرده فوق تنها بخشی از کاربردها در این حوزه می باشد.
سیستم های حمل و نقل هوشمند از جمله سیستم بزرگراه وسیله نقلیه هوشمند و سیستم خودکار موقعیت خودرو به خصوص بخش بلند پروازانه ای ازGIS و تکنولوژی های مرتبط سیستم های بسیار متنوع حمل و نقل می باشد.
با این محتوا و با همکاری میان IMTT و ISEGI-UNL سیستم GIS که معطوف بر بخش حمل و نقل عمومی بود گسترش داده شد.
SIGGESC اولین پایگاه داده اطلاعات عددی شامل خطوط اتوبوسرانی برای اقلیم پرتغال بود.
همه اسناد موجود برای مسیرهای اتوبوس چاپ شده بودند یا نقشه هایی بودند که با دست رسم شده بودند . سرانجام با توجه به پروژه SIGGESC هم اکنون یک پایگاه داده یکپارچه و قابل اعتماد که سازماندهی , نظارت , همکاری و برنامه ریزی را با توجه به مسائل حمل و نقل عمومی پشتیبانی می کند موجود است .همچنین به  فرایندهای صدور مجوز کمک می کند . علاوه بر این SIGGESC به ساخت و ساز از یک پایگاه داده ساخت یافته , سازمان یافته  با پایگاه داده به روز شده با اطلاعات مربوط به حمل و نقل عمومی کمک می کند که منجر به تقویت روابط و به اشتراک گذاری اطلاعات میان شرکت های اتوبوس و IMTT می شود.
سابقه:
سیستم پشتیبان تصمیم مکانی (SDSS ) از سیستم پشتیبان تصمیم(DSS ) تکامل یافته است که شامل محتویات مکا ن- زمینی می شود. این سیستم برای کاربران یک محیط تصمیم گیری که قادر به تجزیه و تحلیل اطلاعات جغرافیایی است فراهم می آورد.
فن آوری های متعددی وجود دارد که می تواند تصمیم گیری های مکانی را حمایت نماید مثل سیستم اطلاعات جغرافیایی GIS ,سیتم خبره ES ,سنجش از راه دور RS و DSS
این نوع از چارچوب عبارتند از :1- قابلیت مدلسازی تحلیلی 2-سیستم مدیریت پایگاه داده 3- صفحه نمایش گرافیکی 4- ابزارهای گزارش دهی 5- دانش تصمیم گیرندگان
یکی از معمول ترین کاربردهای SDSS در GIS_T در زمینه مدل سازی حمل و نقل یا مشکلات مسیریابی حمل و نقل می باشد . خواننده علاقمند به یک بررسی کامل و گسترده از کاربردهای SDSS می تواند به کتاب منتشر شده Sugumaran
 (2010) رجوع نماید.
پروژه   SIGGESC از نیاز به یک پایگاه داده مکانی استاندارد شامل تمام خطوط اتوبوس در پرتغال از 133 شرکت حمل و نقل و 5000 خط اتوبوسرانی آغاز شد .
این پروژه شامل توسعه سیستم پشتیبانی مکانی براساس یک رابط GIS است که به منظور کمک به نظم دهی , نظارت , هماهنگی و برنامه ریزی خطوط اتوبوس موسسه پرتغالی برای جابه جایی و حمل و نقل زمینی یا همان موسسه IMTT
به کار می رود .
استفاده از سیستم اطلاعات جغرافیایی برای مدیریت خطوط اتوبوس شرکت های اتوبوسرانی با انتشار بخش نامه N32/2009 از سوی وزارت کارهای عمومی و حمل و نقل و ارتباطات MOPTC اجباری شد.
شرکت های اتوبوس با استفاده از الحاقات SIGGESC (برنامه های دسکتاپ و وب جی آی اس ) خطوط اتوبوس را به وسیله وارد کردن اطلاعات مکانی  در برنامه ها ایجاد نمودند . به این صورت که نقاط معرف ایستگاه های اتوبوس
و خطوط نشان دهنده مسیرهای اتوبوس می باشند. آنها همچنین اطلاعات الفبای عددی مثل صفات داده های مکانی 
و برنامه زمانی متناظر با خطوط اتوبوس را وارد نمودند .
علاوه بر آن عملکردها کاربر می تواند از SIGGESC برای جستجو میان داده های معرفی شده , ایجاد گزارش و مدیریت خطوط اتوبوس و شبکه های خود استفاده کنند .
اولین نسخه از نرم افزار دسکتاپ SICO3 در سال 2002 توسعه داده شد . این نسخه تنها مجاز به معرفی و بارگیری از خطوط اتوبوس توسط شرکت ها بود .
قبل از آنکه برنامه میان همه شرکت های اتوبوس منتشر شود آزمون های آزمایشی با دو شرکت Vimeca و Scotturb که از شهرداری های Oeirs وCascais بودند انجام شد.
این برنامه از آن سال تکامل یافت و تا سال 2008 تشکیل شده از مجموعه ای از زیر سیستم ها یا برنامه های کاربردی مدولار شامل موارد زیر بود :
SICO توسعه یافته در سال 2002
SICO توسعه یافته در سال 2003و 2004و 2005و 2006
سرانجام در سال 2008 پنج مدل فوق به یک برنامه واحد SICO  v5.0. تبدیل شدند . در سال 2009 تیم SIGGESC  با هدف افزایش بهره وری در اعمال نظارت و همچنین در فرآیندهای صدور مجوز کاربرد web و web GIS را توسعه داد.
هم اکنون SIGGESC شامل دو مدل برنامه است:
نرم افزار دسکتاپ SIC_GIS
پرتال SIGGESC  - نرم افزار web و web GIS
معماری SIGGESC
با مهاجرت و تکامل SIGGESC به جدید ترین فن آوری ها و راه حل های مرتبط با وب , نسخه فعلی نرم افزار ارتباطات میان شرکت های اتوبوس و IMTT  را از طریق افزایش و بهبود تعامل میان آنها پشتیبانی می کند . به عنوان مثال با به اشتراک گذاشتن داده های مکانی توسط آپلود نمودن آنها به پرتال SIGGESC.
همانطور که گفته شد برنامه های کاربردی SIGGESC کنونی از یک نرم افزار GIS desktop(SICO) و نرم افزارweb  و web GIS تشکیل شده است.
SICO به کاربران اجازه می دهد تا داده های مکانی والفبایی را برای خط اتوبوس و ایستگاه اتوبوس و مسیر و برنامه زمان بندی خلق و ویرایش نمایند. این نرم افزار همچنین کاربران را قادر می سازد تا به طور خودکار و به صورت پویا گزارش را خلق نمایند و خطوط اتوبوس را به پرتال SIGGESC آپلود نمایند . از سوی دیگر نرم افزار وب سایت و web GIS رابط ارجح برای تعامل میان شرکت های اتوبوسرانی و IMTT است.
 در واقع کاربران SICO ( شرکت های اتوبوس ) خطوط اتوبوس را در این دسکتاپ GIS ثبت می کنند و این همچنین کاربران را قادر می سازد تا اطلاعات وارد شده را جستجو کنند و سپس آنها را از طریق آپلود  کردن خطوط اتوبوس
به پرتال SIGGESC ,به IMTT بفرستند.
کاربران SIGGESC همیشه از کمک و راهنمایی یک مرکز تخصصی  برخوردارند تا بتوانند هر مساله ای که ممکن است در حین استفاده از برنامه رخ دهد را حل نمایند . پس از آپلود نمودن , کاربر به پرتال SIGGESC دسترسی پیدا می کند تا درخواست صدور مجوز رسمی شود . به عنوان مثال برای درخواست یک خط اتوبوس جدید ارسال اسناد و مدارک عددی (دیجیتال) برای تکمیل فرآیند صدور مجوز لازم است.
همچنین در پرتال SIGGESC کاربران می توانند اطلاعات مکانی و الفبایی را به وسیله گزارش های اتوماتیک ایجاد و جستجو نمایند . در نهایت کادر فنی IMTT برای بازرسی و نظارت بر روند صدور مجوز خطوط اتوبوس می توانند درخواست اپراتور را بپذیرند یا رد نمایند .
هدف دو بخش زیر بررسی ویژگی های موجود در هر دو برنامه کاربردی SIGGESC است.
دسکتاپ برنامه SICO
نرم افزار دسکتاپ GIS ایجاد شده برای پروژه SIGGESC (SICO شکل 4) در سال 2002 با    Map Object 2.1 c ایجاد شد که از آن زمان تا به حال در حال تحول است . نسخه فعلی SICO علاوه بر تجزیه تحلیل مکانی که در اغلب کاربردهای معمول GIS حضور دارند همچنین شامل ابزارهای سفارشی ساخته شده هستند که منحصرا مربوط به خدمات عمومی حمل و نقل جاده ای مسافر است.
کاربران باید هر دو اطلاعات مکانی و الفبایی را با توجه به خطوط اتوبوس خودشان ایجاد و ویرایش نمایند . برای انجام این کار آنها باید ایستگاه های اتوبوس و مسیرها را با ویژگی های مربوطه به آنها وارد نمایند (شکل 5)
در SICO این امکان وجود دارد که داده های الفبایی متنوع را با توجه به ایستگاه های اتوبوس معرفی نمائیم همانند خصوصیات فیزیکی مثلا اگر یک محافظ در ایستگاه اتوبوس وجود دارد و یا اگر آن یک ایستگاه اصلی در میان سایر خصوصیا ت است .
نقطه ها نشان دهنده استگاه های اتوبوس و خط ها بیانگر مسیر اتوبوس می باشند همچنین در SICO این امکان وجود دارد که برنامه زمانی را وارد نمایند.
داده های الفبایی  در SICO در یک پایگاه داده MS Access ذخیره می شوند در حالی که یک shapfile داده های مکنی را ثبت می کند (نقطه ها برای ایستگاه و خط ها برای مسیر ) تا قابلیت همکاری و سازگاری با سایر سیستم های اطلاعات جغرافیایی و برنامه های کاربردی فراهم گردد.
استفاده از SICO یک مزیت برای شرکت های اتوبوس است که با آن می توانند شبکه اتوبوس را برنامه ریزی و مدیریت نمایند . چون این امکان برای آنها فراهم می آید که بتوانند خروجی و گزارش خودکار و پویا را خلق نمایند ( این گزارشات در بخش 4.1  نشان داده خواهد شد .
آن SICO) ) همچنین به کاربران اجازه می دهد که بتوانند اطلاعات خطوط اتوبوس را مستقیما به پرتال  SIGGESC آپلود نمایند تا توسط IMTT  آنالیز و اعتبارسنجی شود .
کاربرد های وب – پرتال SIGGESC
جدیدترین نرم افزار توسعه یافته برای پروژه SIGGESC  , پرتال SIGGESC است که مهم ترین برنامه برای تعامل میان شرکت های اتوبوس و IMTT است.
در این نرم افزار Web  و Web GIS این امکان برای کاربران وجود دارد که گزارشات پویا را در فرمت های مختلف همانند xls,pdf,html خلق نمایند و بتوانند اطلاعات مکانی و جغرافیایی را جستجو نمایند و اطلاعات مربوط به پروژه خود را ( همانند آموزش و برنامه های کاربردی) دانلود نمایند .
پرتال همچنین دارای ویژگی های خاص برای کاربران شرکت های اتوبوس است . همانند امکان رسمی نمودن یک درخواست مجوز به IMTT . که در آن به منظور اتمام فرآیند درخواست مجوز می توان مدارک لازم را آپلود نمود . از طرف دیگر کادر فنی IMTT می توانند اطلاعات آپلود شده را تجزیه و تحلیل نمایند .
در پرتال SIGGESC یک برنامه Web GIS وجود دارد که شامل تمام اطلاعات خطوط اتوبوس با اطلاعات مکانی و الفبایی کامل آنهاست .
علاوه بر ابزارهای تجزیه تحلیل مکانی مثل Zoom و Pan و Search ابزارهای پیشرفته تجزیه تحلیل (همانند امکان انتخاب خطوط اتوبوس موجود در یک بافر) هم وجود دارد
RDBMS به علت قابلیت اطمینان و مقیاس پذیری و انعطاف پذیری و ویژگی های مربوط به آن انتخابی برای بسیاری از سناریو ها است .
برای مدیریت داده های مکانی و تعامل بین آنها از سرور نرم افزار Arc GIS استفاده شده است .
این نرم افزار در ردیف استفاده از GIS  نصب شده است و مسئول ایجاد خدمات مکانی تحت وب است که با برنامه های مختلف GIS در تعامل می باشد .
در اجزای پایگاه داده Arc SED را خواهیم یافت . این نرم افزار Arc SED را به کار می گیرد تا بتواند اطلاعات مکانی را در میان انبوهی از موتورهای پایگاه داده ذخیره نماید .
در مورد سرور مایکروسافت SQL (2008) که هم اکنون از داده های مکانی پشتیبانی می کند , امکان دارد که از داده های بومی استفاده نماید اما Arc SED هنوز نیازمند ایجاد اتصال به دسکتاپ و اجزای سرور است .
شکل 10 معماری پرتال سیستم SIGGESC است که یک نمونه معماری 3 لایه می باشد .
در لایه های داده مایکروسافت SQL 2008 ذخیره داده را فراهم می آورد و Esri Arc SDE داده های مکانی را مدیریت می کند . در لایه چارچوب شبکه را خواهیم داشت و سرور Arc GIS خدمات تحت وب را برای داده های مکانی و الفبایی فراهم می کند .
این سرویس وب می تواند تعامل ایجاد کند (در مورد داده های الفبایی با استفاده از ویژگی های شبکه NET و در مورد داده های مکانی با استفاده از قابلیت های سرور Arc GIS  ;).
نتایج
استفاده از SIGGESC توسط بسیاری از شرکت های اتوبوسرانی پرتغالی طی چند جلسه آموزشی تثبیت و منتشر شد .
تاکنون تیم دخیل در این پروژه حدود 40 جلسه آموزشی برنامه SIGGESC را سازماندهی و بسط داده اند .
در نتیجه حدود 90 شرکت آموزش دیده در 123 شرکت . که این به این معنی است که تقریبا 73 درصد از آن ها قادرند با برنامه SIGGESC کار کنند .
از آنجا که در بسیاری از شرکت ها بیش از یک تکنیسین مشغول به کار در SIGGESC وجود دارد , بنابراین در حال حاضر حدود 200 کاربر SIGGESC وجود دارد .
علاوه بر توسعه برنامه های کاربردی و آموزش , تیم مسئول پروژه SIGGESC تحکیم ونگهداری از SIGGESC را تضمین می نماید و با ایجاد مرکز تخصصی دائمی به کاربران کمک می نماید تا هر گونه شک و سوال مرتبط با برنامه کاربردی و پروژه برطرف گردد.
این تیم تضمین می دهد که به هر مساله ای در حداکثر 8 ساعت پاسخ دهد و در عرض 24 ساعت آن را حل و فصل نماید و هدف از آن تضمین استفاده کاربران از SIGGESC به طور پیوسته می باشد .
در طول مدت 2 سال شرکت های اتوبوس اطلاعاتشان را به پرتال وارد نمودند . در مناطق Lisbon  و Oporto ( منطقه هدف اولویت برای این پروژه ) 85 درصد از خطوط اتوبوس در SIGGESC ثبت شدند که شامل 1473 خط اتوبوس و8.3663 کیلومتر از مسیرهای اتوبوس و 34.148 ایستگاه اتوبوس می شود .
در بخش های زیر چند نمونه از خروجی های مستقیم نشان داده خواهد شد که می تواند به طور مستقیم از برنامه های کاربردی SIGGESC تولید شود و چند خروجی که در پایگاه داده SIGGESC تولید شده اند .
گزارش ها
همانطور که قبلا گفته شد هر دو برنامه کاربردی GIS تحت وب و دسکتاپ توانایی تولید گزارشات خودکار و پویا را دارا می باشند که ارزش زیادی برای شرکت های اتوبوس دارد . به خصوص برای آنهایی که به مهارت فنی لازم یا نرم افزار و سخت افزار ضروری برای پیگیری و محاسبه برخی گزارش ها نیاز ندارند.
بسیاری از گزارش ها که با برنامه های کاربردی تولید می شوند اسناد ضروری هستند که باید به منظور تکمیل فرایند صدور مجوز به  IMTT ارسال شوند همانند نقشه خط اتوبوس , برنامه زمانی و جدول کرایه (طبق شکل 11 و 12 و13 ) . این گزارشات در فرمت های pdf و xls و html صادر می شوند
علاوه بر گزارشات ضروری که شرکت های اتوبوس باید آن را به IMTT  ارسال نمایند گزارشات خودکار دیگری هم وجود دارد که به شرکت ها کمک می کند که وظایف روزانه خودشان  را برنامه ریزی و مدیریت نمایند مثل نمودار ایستگاه اتوبوس و گزارش خصوصیات  ایستگاه  اتوبوس (شکل 14 و 15)
خروجی های ایجاد شده با پایگاه داده SIGGESC
یکی از مزایای استفاده از پایگاه داده  SIGGESC سازگاری و قابلیت همکاری آن با بسیاری از برنامه های معمول GIS
است که امکان پشتیبانی و توسعه مطالعات و تجزیه و تحلیل و برنامه ریزی و ارزیابی گزینه های سرمایه گذاری را فراهم می آورد . برای مثال با مربوط ساختن اطلاعات مکانی و الفبایی خطوط اتوبوس با میزان تراکم مناطق , فعالیت ,اطلاعات سرشماری و غیره
نقشه های زیر نمونه ای از آن چیزی است که توسط پایگاه داده SIGGESC قابل تولید می باشد (شکل 16 )
در حال حاضر SIGGESC تصمیم سیستم پشتیبانی پرتغالی برای بخش حمل و نقل عمومی جاده ای مسافران می باشد و تقریبا هر شرکت اتوبوسرانی در پرتغال که در حوزه IMTT کار می کند برنامه های کاربردی را دارد و از آن استفاده می کند .
این سیستم پشتیبانی تصمیم گیری از فرآیند صدور مجوز در IMTT حمایت می کند تا برنامه ریزی و نظارت بر خطوط اتوبوس شفاف تر و کارآمد تر شود . دیگر مزیت آن این است که سرانجام یک پایگاه داده جامع و یکپارچه  با ثبت همه خطوط اتوبوس وجود دارد و دسترسی به این اطلاعات در اختیار مردم قرار دارد (از طریق پرتال SIGGESC )
برای انتشار این پایگاه داده و ارائه آن به عموم مردم در آینده می توان ویژگی های خطوط اتوبوس را به نقشه های گوگل وارد نمود تا کاربران بتوانند برای یک سفر با استفاده از حمل و نفل عمومی برنامه ریزی نمایند.
برنامه های کاربردی می توانند با اضافه شدن ویژگی های جدید بر پایه آخرین روند فن آوری مثل وب 2 و مشارکت عمومی نمو یابند
نتایج
برای انتشار این پایگاه داده و ارائه آن به عموم مردم به طور کلی, در آینده  می توان خصوصیات هر خط اتوبوس (ایستگاه اتوبوس , مسیر حرکت و برنامه زمانی ) موجود در پایگاه داده SIGGESC مربوط به هر شرکت اتوبوسرانی را به نقشه های حمل و نقل گوگل اضافه نمود تا کاربران بتوانند یک سفر با حمل و نقل عمومی را برنامه ریزی نمایند.همچنین برنامه های کاربردی می توانند با آخرین روند فن آوری تکامل یابند همانند وب 2 و مشارکت عمومی . به عنوان مثال با ایجاد امکان ورود اطلاعات عددی و الفبایی  توسط  کاربران به SIGGESC Web GIS  و گرفتن بازخور ها در مورد برخی از ایستگاه های اتوبوس , مسیر یا برنامه , مثلا اطلاع یافتن از اینکه ایستگاه اتوبوس دیگر وجود ندارد و یا اطلاع از اینکه یک خط اتوبوس از مسیر متفاوتی می رود . پایگاه داده SIGGESC همچنین می تواند مطابق با دستورالعمل INSPIRE برای دسترسی به نهادهای مختلف عمومی  از طریق services  Web map(Wms) منتشر شوند . به گفته باتلر (2008) GIS-T میتواند نقش محوری در فضای جدید برای کاربری عمومی زمین و تصمیم گیری برای حمل و نقل ایفا کند .
ارسال شده توسط احمد محمدی | 2 01, 2014 | بازدید‌ها (1542)
پايان نامه  طراحي وتوسعه يک سيستم پشتيباني تصميم گيري در برنامه ريزي استراتژيک وتحليل ها ي مالي (دانشگاه تربيت مدرس)
چکيده
براي استراتژي تعاريف متعددي ذکر شده است و هر يک از اين تعاريف ابعادي از مفاهيم استراتژي را مورد توجه قرار داده است .
براي مثال، دايرةا لمعارف بريتانيکا استراتژي را از ديد نظامي با تعبير هنر برنامه ريزي و هدايت عمليات  معرفي کرده و براي تمايز ساختن آن با تاکتيک سه ويژگي گستره بيشتر عملياتي,دوره زماني بلندتر و جابجايي انبوه نيروهارا قيد ميکند. هنري مينتزبرگ به عنوان يکي از متاخرين در اين حوزه برا ي استراتژي چهار معني را پيشنهاد ميکند . استراتژي به معني طرح، تهديد ، الگو و ديدگاه و مشاوران مک کينزي آنرا به عبارت درک ابعاد مختلف ساختار صنعت و مباني رقابت در آن" بيان ميکنند. استراتژي را امري مربوط به جايگاه سازمان درميدانهاي رقابتي مي دانند .

واژه استراتژي از لغت يوناني استرت گوس يا استرت گي به معناي هنر ژنرالها اقتباس شده است .
مفهوم استراتژي حداقل به 340 سال قبل از ميلاد مسيح باز ميگردد، اما استراتژي به مفهوم امروز آن دستاورد پس از جنگ جهاني دوم و حاصل سير و تحول برنامه ريزي است. آنچه تا قبل از جنگ جهاني دوم در سازمانها رواج داشت برنامه ريزي ساليانه و يا بودجه ريزي بوده است که طي آن هزينه ها و درآمدها مورد پيش بيني و برآورد قرار مي گيرند.
پس از جنگ جهاني دوم پيشرفت تکنولوژي و توسعه حمل و نقل و ارتباطات و حمل و نقل هوايي تحرک بيشتري را در کسب و کار ايجاد کرد و برنامه ريزي در افق بلند مدت‌تري را ضروري ساخت. برنامه ريزي بلند مدت که طي آن عمليا ت سازمان در يک افق سه تا پنج ساله برنامه‌ريزي مي شد، دستاورد اين دوران است. در اوايل دهه 1960 وزارت دفاع آمريکا تصميم گرفت تا تجربيات زيادي که از تصميم گيريهاي استراتژيک بعد از جنگ جهاني دوم حاصل شده بود را تدوين کند و با اين اقدام مباني برنامه ريزي استراتژيک پايه گذاري شد.
در سال بعد آلفرد چندلر استاد دانشگاه هاروارد اين مفاهيم را به دنياي کسب و کار وارد کرد و به دنبال او کنت آندروز در سال 1965 طي مقاله اي "استراتژي کسب و کار" را بر مبناي افکار و نظريات چندلر مطرح ساخت . ايگو راسوف اين رويکرد را پسنديد و آن را در محيط واقعي کسب و کار پياده کرد. موفقيت اسوف در بکارگيري رويکرد استراتژي توجه همگان را به مفاهيم و متدلوژيهاي ارايه شده جلب نمود .
در اوايل دهه 1970 گروه مشاورين بوستون متدلوژي پرتفوليوي محصول را به ادبيات استراتژي اضافه کرد.دهه 1980 با نظرات مايکل پورتر در زمينه مزيت هاي رقابتي و حوزه رقابت سپري شد و در دهه 1990 عصر جديد رويکردها ي استراتژي که در آن "خلاقيت " عنصر اصلي اثر بخش استراتژي به شمار مي آيد با نظريات صاحب نظراني مانند هنري مينتزبرگ و گري هامل آغاز شد.

تعريف برنامه‌ريزي
برنامه‌ريزي عبارتست از فرايندي داراي مراحل مشخص و به هم پيوسته براي توليد يک خروجي منسجم در قالب سيستمي هماهنگ از تصميمات. برنامه بياني روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصميمات است. برنامه خروجي فرايند برنامه‌ريزي است اما برنامه ريزي يک فرايند پيوسته است که پيش از اتخاذ هر تصميمي آغاز شده و پس از اجراي آن تصميم ادامه مي يابد. از جنبه ماهيت، برنامه‌ريزي داراي انواع برنامه‌ريزي فيزيکي ، سازماني، فرايند، مالي، وظيفه‌اي و عمومي است. از جنبه افق زماني، برنامه‌ريزي را مي‌توان در قالب برنامه‌ريزي کوتاه‌مدت ، برنامه‌ريزي ميان مدت و برنامه‌ريزي بلندمدت دسته‌بندي کرد.
بيشتر برنامه‌ريزي‌ها بر اساس ديدگاه عقلايي، داراي شکل آرمان‌ها و اهداف- طرح‌ها و اقدامات- منابع موردنياز هستند. در اين مدل‌ها ابتدا آرمان‌ها و اهداف سازمانها تبيين شده، سپس طرح‌ها و اقدامات لازم تعيين و در نهايت منابع موردنياز براي انجام پروژه برآورد مي‌گردند.


برنامه‌ريزي و تغيير
تغيير در شرايط محيط، سياست‌ها، نگرش‌ها، ديدگاه‌ها، ساختارها، نظام ها و . . . عواملي هستند که بر آرمان‌ها و اهداف برنامه‌ريزي تأثير گذاشته که در نهايت باعث تغيير برنامه مي‌گردند. برنامه‌ريزي در شکل اشاره شده در فوق ظرفيت و توانايي مقابله با چنين تغييراتي را نداشته و منجر به شکست مي‌گردد. اين شرايط موجب رشد اين تفکر شد که در برنامه‌ريزي بايد بتوان با تغييرات، جهت حرکت سازمان را تغيير داد و جهت و رفتار جديدي را در پيش گرفت. اين نگرش زمينه‌ساز ابداع برنامه‌ريزي استراتژيک شد. بر خلاف برنامه‌ريزي سنتي که در آن آرمان‌ها و اهداف تعيين مي‌شوند در برنامه ريزي استراتژيک، هدف تبيين و تدوين استراتژي است. بسته به نوع، تنوع و ماهيت تغييرات موجود در محيط مي‌توان ترکيبي از برنامه‌ريزي سنتي و برنامه‌ريزي استراتژيک را به کار برد.


استراتژي
استراتژي برنامه، موضع، الگوي رفتاري، پرسپکتيو، سياست يا تصميمي است که سمت و سوي ديدگاه‌ها و جهت حرکت سازمان را نشان مي‌دهد. استراتژي مي‌تواند تحت سطوح سازماني ، وظايف و محدوده زماني متفاوت تعريف شود.


برنامه‌ريزي استراتژيک
برنامه‌ريزي استراتژيک گونه‌اي از برنامه‌ريزي است که در آن هدف، تعريف و تدوين استراتژي‌هاست. از آنجايي که استراتژي مي‌تواند عمر کوتاه يا بلند داشته باشد برنامه‌ريزي استراتژيک مي‌تواند برنامه‌ريزي بلند‌مدت يا کوتاه‌مدت باشد اما رويکردي متفاوت دارد.
برنامه استراتژيك يعني چه
  هنري مينتزبرگ، استراتژيست معروف كانادايي، پنج تعريف از استراتژي ارائه داده است كه بدان مي توان P5 نام نهاد . يعني مي توان استراتژي را به معناي طرح و نقشه، ويا صف آرايي، و يا الگو، و يا موضع، و يا ديدگاه تعريف نمود.  
   يك برنامه استراتژيك، بستر يا چارچوبي است كه يراي عملي ساختن تفكر استراتژيك و هدايت عمليات كه منجر به تحقق نتايج مشخص و برنامه ريزي شده گردند، مي باشد.
چنين چارچوبي داراي هفت عنصر مشخص است
•    ماموريت سازمان
•    تحليل استراتژيك
•    استراتژي
•    اهداف بلند مدت
•    برنامه هاي تلفيقي
•    پيش بيني هاي مالي
•    خلاصه اجرايي
اگرچه هريك از اين عناصر به طور مستقل و جدا توسعه و تكامل مي يابد، ولي بين آنها يك ارتباط دروني نيز وجود دارد. آنها بر روي هم ابزار مديريتي مهمي را تشكيل مي دهند كه با استفاده از آن مي توان ماهيت و مفهوم اصلي سازمان، جهت گيري كلان يا استراتژي مناسب و نقشه راهنماي لازم براي پياده سازي استراتژي اتخاذ شده و دستيابي به نتايج بلند مدت را نيز تعيين كرد.
 

تصميم گيري چيست؟
آيا تصميم گيري، پديده عجيب و ناشناخته ايست يا آنكه كار راحت و ساده ايست؟ هنوز معلوم نيست كه چگونه، چه موقع و كجا تصميم ساخته و پرداخته مي شود. بقول مدير عامل شركت جنرال موتورز اغلب سخت است كه بگويم كه چه كسي و چه موقعي تصميم گرفته است و حتي چه كسي مبداء تصميم بوده است. غالبا من نمي دانم در جنرال موتورز چه موقع تصميم گرفته مي شود؟ من بخاطر نمي آورم كه در يك جلسه كميته اي بوده باشم و مسائل به راي گيري گذارده شود. معمولا يك نفر مسائل را خلاصه مي نمايد. ديگران با تكان دادن سر يا ابراز نظر خود به تدريج به اجماع مي رسند
اگرچه افلاطون روح انساني را به ارابه اي تشبيه کرده است که توسط دو اسب خرد و احساس به حرکت مي آيد، اما در قرون اخير دانشمندان به خرد بيشتر بها داده و از احساسات به عنوان بخشي که مانع خردورزي است ياد نموده اند.  در تصميم گيري تا کنون اين عقيده بيشتر مطرح بوده است که انسان در تصميمات خود –آنجا که سخن از نفع و ضرر است کاملا عقلايي و بدور از احساسات عمل مي نمايد. اما برخي از شواهد مطرح در روانشناسي در سالهاي اخير نشان داده است که انسان در تصميم گيري و رفتار خود از هر دو اسب استفاده مي نمايد.
تحقيقاتي که گزارش آن در انجمن اقتصاد آمريکا در ژانويه 2005 مطرح گرديده است، حاکي از آن است که تگنولوپي جديد به انسان اين امکان را داده است تا تصوير برداري تشديد شده بوسيله مغناطيس براي مشخص نمودن وظايف هر بخش از مغز نمايد. اين کار امکان ثبت لحظه اي فعاليت هاي مغز را مي دهد. دانشمندان مديريت و اقتصاد از دانشمندان پزشکي و روانشناسي خواسته اند که امکان اينکه بشود متوجه شد که کدام بخش از مغز کار تصميم گيري را انجام مي دهد را مد نظر قرار دهند.
بعنوان مثال، ذهن بشري موضوع ارزش مورد انتظار در حوادث آينده در اقتصاد را مورد محاسبه قرار مي دهد. اينکه يک فرد در بازار بورس سرمايه گذاري مي کند و يا هزينه بيمه عمر را پرداخت مي نمايد، بستگي به آن دارد که آن فرد چگونه آينده را در نزد خود تصوير نموده و به حوادثي که ممکن است اتفاق بيفتد چه مقدار وزن بدهد. ممکن است که شما ارزش مورد انتظار بيمه عمر را با اينکه کم است بيشتر مورد توجه قرار دهيد، زماني که فکر مي کنيد با احتمال زياد قبل از بازنشستگي شما، قيمت سهام کاهش پيدا خواهد نمود.
    
تصميم گيري تحت تاثير تعدادي از عوامل است، از جمله
عوامل عقلايي: منظور، عوامل قابل اندازه گيري از قبيل هزينه، زمان، پيش بيني ها و غيره مي باشد. يك تمايل عمومي وجود دارد كه بيشتر بدين عوامل پرداخته و عوامل غير كمي را از ياد ببريم .

عوامل روانشناختي
مشاركت انسان در پديده تصميمگيري روشن است. عواملي از قبيل شخصيت تصميمگير، توانائي هاي او، تجربيات، درك، ارزشها، آمال و نقش او از جمله عوامل مهم در تصميمگيري مي باشند.

عوامل اجتماعي
موافقت ديگران بخصوص كساني كه تصميم به نوعي بر آنان تاثير مي گذارد، از مسائل مهم تصميمگيري است. توجه به اين عوامل از مقاومت ديگران در برابر تصميم مي كاهد.

عوامل فرهنگي
محيط داراي لايه هاي فرهنگي متعددي است كه به نام فرهنگ منطقه، فرهنگ كشور و فرهنگ جهاني خوانده مي شود. همچنين فرهنگ خود سازمان نيز بايد مطمح نظر قرار گيرد. اين فرهنگها بر تصميم فردي و يا سازماني ما در قالب هنجارهاي مورد قبول جامعه، رويه ها و ارزشها تاثير مي گذارند .
 
    سطوح تصميم گيري
يك مدير در طول روز اطلاعات زيادي به او مي رسد. بصورت كلي مي توان گفت كه مدير پس از اخذ اين اطلاعات سه نوع تصميم گيري مي نمايد
نوع اول كه اغلب به نام تصميمات استراتژيك خوانده مي شود، تصميمات مربوط به امور دراز مدت، پيچيده، و غير ساختمند است كه توسط مديران عالي رتبه اتخاذ مي شود . اطلاعات مربوط به چنين تصميماتي، عموما تعريف نشده، غير مبتني بر موارد از پيش تجربه شده، با منشا بيرون از سازمان، جمع آوري شده از طرق غير رسمي و كوتاه شده است .
نوع دوم از تصميمات، اغلب به نام تصميمات كنترلي مديريت  خوانده شده كه توسط مديران مياني اتخاذ مي گردد. عموما اطلاعات دريافتي براي اين نوع تصميمات، با معيارهايي از قبيل استانداردهاي سازمان و يا بودجه سنجيده مي شود. اطلاعات مربوط به اين نوع تصميمات، غالبا متوجه داخل سازمان، كوتاه مدت، تاريخي و ساده تر است.
 نوع سوم، تصميمات عملياتي است. اين قبيل تصميمات براحتي فرموله شده و سيستم هاي كامپيوتري نيز مي توانند كار را راحت  تر نمايند.


    درجه سختي تصميم گيري
درجه سختي و راحتي كار تصميم گيري به 4 عامل بستگي دارد
•    اطلاعات
در برخي از تصميم گيري ها، تمامي اطلاعات مربوط به مسئله موجود است. اما در برخي ديگر گرچه اطلاعات بالاخره در جايي وجود دارد، اما ما بلحاظ محدوديت در تجزيه و تحليل آنها و يا نبود ابزار لازم بدانان دسترسي نداريم. هرچه كه اطلاعات كمتر در دسترس باشد، تصميم گيري مشكلتر است .
•    نامعلومي
عموما در مسائل تصميم گيري با پارامترهايي مواجه مي شويم كه اندازه، جهت و رفتار آنان براي ما كاملا معلوم نيست. بعنوان مثال براي ارائه يك كالاي جديد به بازار، واقعا رفتار بازار و استقبال مشتريان براي ما مشخص نيست.
•    منابع كمياب
در اكثر اوقات و حتي با وجود اطلاعات مكفي و نبود نامعلومي، پديده كمبود منابع نكته مهمي در تصميم گيري است. وقتي كه منابع براي توليد كمياب است و ما با راه حل هاي رقابتي متعدد روبروئيم، در حقيقت ما با مشكل ارزشيابي هركدام از منابع و سپس تصميم گيري روبروئيم.
عوامل رواني : اكثر تصميم گيري ها مشكل هستند بلحاظ آنكه عوامل رواني از قبيل ترس، قدرت، اضطراب و نگراني نيز در اين فرآيند سهيم هستند.  

    انواع تصميم گيري بر مبناي اطلاعات موجود
با توجه به عوامل فوق، انواع تصميم گيري بر مبناي درجه اطلاعات موجود در باره وقوع متغيرهاي غير قابل كنترل از آن، به قرار ذيل است
•    تصميم گيري در شرايط اطمينان
 
اين نوع تصميم گيري براي زماني است كه كليه متغيرهاي موثر موجود در آن ثابت فرض شوند. بزبان ديگر تصميم گيرنده نتيجه تصميم  را مي داند.  مدلسازي براي اين شرائط از تصميم گيري بيشتر بر اساس مدلهاي رياضي و مشخص مانند تجزيه و تحليل هزينه-منفعت ، مدلهاي كلاسيك بهينه سازي ، كنترل موجودي - ، مدل جايگزيني ، تخصيص كار ، برنامه ريزي خطي -  و مواردي از برنامه ريزي پويا  است .
•    تصميم گيري در شرايط عدم اطمينان
اين بخش خود به دو حالت تصميم گيري در حالت عدم اطمينان كامل و تصميم گيري در شرائط ريسك  تقسيم ميگردد.
تصميم گيري در شرائط عدم اطمينان كامل براي زماني است كه مشكل موجود شامل تعدادي از متغيرهاي غيرقابل كنترل نيز مي شود، ليكن اطلاعاتي از گذشته به منظور پيش بيني براي اين متغيرها در دسترس نبوده و از اينرو محاسبه احتمال وقوع براي آنها ممكن نيست. مدلسازي براي اين نوع تصميم گيري اكثرا توسط ماتريس تصميم گيري خواهد بود. دراين حالت همچنين تصميم گير به روش هاي شهودي و يا خلاق نيز مراجعه مي نمايد . خلاقيت خود عاملي براي شناخت بيشتر مسئله است و همچنين شناسايي آلترناتيوهاست.
تصميم گيري در شرايط ريسك براي زماني است كه مشكل موجود شامل تعدادي متغيرهاي غير قابل كنترل نيز مي شود، ليكن اطلاعات از گذشته در مورد وقوع آنها در دسترس است و بنابراين محاسبه احتمال وقوع براي آنها ممكن خواهد بود.
بعنوان مثال، طراحي سناريوهاي حمله در دوران جنگ يك تصميم گيري همراه ريسك است، هرچند كه يك فرمانده سعي مي نمايد كه اكثر اطلاعات راجع به دشمن را قبلا تهيه نمايد . مدلهاي مورد استفاده براي اين شرايط از تصميم گيري ممكن است از انواع مدلهاي رياضي و احتمالي باشند. كليه مدلهاي رياضي را مي توان در چارچوب علم تحقيق در عمليات معرفي نمود كه كه علاوه بر مدلهاي مطرح در مورد تصميم گيري در شرايط اطمينان، از مدلهاي احتمالي مانند ارزش مورد انتظار ، برنامه ريزي خطي، آناليز سربسر ، بازگشت سرمايه ، تحليل بيز - ، منحني توزيع، مدل صف تجزيه و تحليل بر اساس زنجيره ماركوف  و تصميم گيري شاخه اي ، تئوري بازيها و تئوري صف  استفاده مي شود.
•    تصميم گيري در شرايط تعارض
براي زماني است كه استراتژي هاي رقبا براي يك تصميم گيرنده جايگزين متغيرهاي غيرقابل كنترل از شرائط تصميم گيري او شوند. در اين حالت از تئوري بازيها  براي حل مسئله استفاده خواهيم نمود.
تصميم گيري مهمترين وظيفه يك مدير در سطح عالي است و درعين حال راحت ترين كار براي آن است كه انسان اشتباه نمايد. مگر آنكه مدير به فرآيند تصميم عنايت داشته باشد.

    زمان و تصميم گيري
تعيين زمان در دسترس براي جمع آوري اطلاعات عمدتا بستگي به مفاهيم و روند تصميم گيري دارد. بنابراين زمان در دسترس تصميم گيري عبارت است از فاصله زماني معيني كه بين لحظه احساس نياز به اخذ تصميم تا زماني كه تصميم عملا اتخاذ مي شود، وجود دارد.

زمان در تصميم گيري مي تواند به چهار صورت مطرح شود
اول بعد زماني تصميم كه به نوعي به مدت تصميم و چگونگي استفاده از زمان باز مي گردد. دوم، زمان بعنوان يك واسطه در ميان اجزاي مختلف تصميم كه درزمان هاي مختلف اتخاذ مي شود. سوم، زمان بعنوان يك منبع و عامل محتوايي كه كوتاهي و يا محدود بودن آن مي تواند تاثيرات جدي بر تصميم داشته باشد. و چهارم، زمان بعنوان يك كالا كه در تصميم مي تواند خود يك موضوع باشد، بخصوص در عصر حاضر كه هرگونه تاخير كوتاه مي تواند پيامدهاي جدي براي سازمان داشته باشد.
اكثر مديران تصميم گيري را يك واقعه جدا كه در يك نقطه مكاني و زماني خاص اتفاق مي افتد مي دانند. در اين ارتباط برخي از مديران به حالتي مي رسند كه به آن رهبر تك نقطه اي مي گوئيم. رهبر تك نقطه اي، در انزوا فكر مي كند، سپس مشورت مي طلبد، گزارش ها را مي خواند، بيشتر فكر مي كند، و سپس مي گويد كه بله يا خير وسازمان را مامور تحقق آن مي سازد، در حاليكه بايد به تصميم با نگاه اجتماعي و سازماني برخورد نمود. واقعيت آن است كه تصميم گيري يك حادثه و يا واقعه و يا پيشامد نيست.
يك فرآيند است كه در طول يك هفته، يك ماه و يا يك سال آشكار مي شود. تصميم گيري مملو از نگراني راجع بازيگران قدرت و سياست است و مملو از تفاوت هاي ظريف شخصي و تاريخ و سابقه نهادي وسازماني است. تصميم گيري با بحث و مذاكره قرين بوده و نيازمند پشتيباني همه سطوح سازماني براي اجراست.  گاروين مي گويد كه تصميم گير خوب آن است كه معتقد است كه تصميم يك فرآيند است كه مدير آن را آشكارا و در جمع طراحي و مديريت مي نمايد. تصميم گير بد فكر مي كند كه تصميم در يك لحظه ساخته مي شود و او آنرا به تنهايي كنترل مي كند .

    گام هاي تصميم
 هربرت سايمون محققي است كه در رابطه با مفهوم و مكانيسم تصميم گيري مطالعات زيادي بعمل آورده است. از نظر او مديريت و تصميم گيري دو واژه هم معني و مترادف مي باشند. علاوه بر سايمون، گروه ديگري از صاحبنظران نيز مديريت و تصميم گيري را يكي و هم معني تعريف كرده  و مديريت را چيزي جز تصميمي گيري ندانسته اند و معتقدند كه كانون اصلي مديريت را تصميم گيري تشكيل مي دهد و انجام وظائفي چون برنامه ريزي، سازماندهي، و يا كنترل درواقع كاري جز تصميمي گيري در باره نحوه و چگونگي انجام اين فعاليت ها نيست. بقول دراكر، تاكيد مديريت آينده بر فراگرد تصميم گيري و درك اين فراگرد است.  از نظر اين دسته از محققين، اصل مديريت تصميم گيري است، زيرا بوسيله و توسط تصميم گيري مي باشد كه مدير تمامي وظائف خود را به انجام مي رساند.
براي نيل به هدف، تصميم گيري لازم است. و تصميم گير مي بايد ازميان استراتژي هاي موجود يكي را انتخاب كند و بكارگيرد. كيفيت و ماهيت اين استراتژي، ماهيت عوامل محيطي خارج از كنترل سازمان و قدرت رقبا و ماهيت و شدت رقابت آنها باسازمان از جمله عواملي است كه موفقيت و يا عدم موفقيت تصميم گيرنده در نيل به هدف بستگي به آن دارد .
كونتز معتقد است كه تصميم گيري، اصل و اساس برنامه ريزي را تشكيل مي دهد. زيرا بديهي است طرح، برنامه، سياست و خط مشي نمي تواند وجود داشته باشد مگر اينكه كسي، در جايي، تصميمي گرفته باشد. مدير معمولا تصميم گيري را وظيفه اصلي خود بشمارمي آورد، زيرا عملا مشاهده مي نمايد كه بايد دائم به فكر اين باشد كه چه راهي را برگزيند و چه كاري را انجام دهد، چه كسي را مامور و مسئول چه كاري كند و كار كي، كجا، و چگونه انجام گيرد.
حتي سازمانها بدون اجماع نيز عمل مي نمايند. يكي ديگر از مديران يكي از شركتهاي اتوموبيل سازي يك مشاور استخدام كرده بود كه او تحقيق نموده و بفهمد كه بالاخره چه كسي در شركت او براي ساخت يك مدل جديد از خودرو تصميم مي گيرد. جواب مشاور اين بود كه احتمالا كس خاصي تصميم نمي گيرد. يك نفر مدل رسي ماشين را مي سازد، يكي ديگر مسائل مهندسي آن را بررسي مي كند، و مثل يك توپ برفي هزاران تصميم و عمل پس از آن به اين توپ اضافه مي شود. يكي ديگر ممكن است براي او سپر طراحي نمايد و .. اين چنين خودرو طراحي ميشود. البته ممكن است كه در جلسه هيئت مديره در يك لحظه مسئله مطرح و ثبت شود، اما شايد تصميم آن لحظه اي گرفته شده است كه مدير شركت شش ماه قبل در بازديد از خط توليد به چنين نتيجه اي براي ساخت يك خودرو جديد رسيده باشد

پنج گام در تحليل تصميم گيري عمومي وجود دارد كه به ترتيب عبارتند از
1.    شناسايي و تعريف مسئله
2.    جستجو براي يافتن راه حل هاي احتمالي
3.    بررسي نمودن عواقب ناشي از هر راه حل
4.    انتخاب يكي از مدل هاي تصميم گيري
5.    بكاربردن يكي از مدل هاي تصميم گيري و اتخاذ تصميم .
6.    برخي ديگر از دانشمندان مرحله ششمي را نيز به اين گام ها اضافه نموده اند كه همانا پي گيري بازخورهاي ناشي از نتايج نصميم مي باشد.  

    فرآيندهاي تصميم گيري
فرآيندهاي تصميم گيري متنوع و متعدد است و بصورت كلي مي توان آنها را در سه دسته جاي داد:
    تصميم گيري هاي فردي: تصميم گيري هاي فردي مديران را مي توان در دو بخش تحليل نمود. بخش اول رهيافت عقلايي است كه نشان مي دهد كه چگونه مديران سعي مي كنند كه تصميم بگيرند. در بخش هاي بعدي به اين روش و نكات قوت و ضعف آن خواهيم پرداخت و بخش دوم روش عقلايي محدود است كه شرح مي دهد كه چگونه واقعا يك تصميم با محدوديت هايي كه در زمان و امكانات مدير با آنها مواجه است ساخته مي شود.
    تصميم گيري هاي سازماني
سازمانها تركيبي از مديراني را در خود دارند كه تصميم گيري هاي عقلايي و يا شهودي انجام مي دهند، با اين تفاوت كه در يك سازمان، تنها يك مدير نيست كه تصميم مي گيرد. در سازمانها علاوه بر مديران متعدد، در شناخت مسئله و راه حل هاي آن تعدادي از بخش ها و ادارات، نظرات متفاوت و حتي سازمان هاي ديگر دخالت دارند. ساختار داخلي سازمان و درجه ثبات محيط خارجي سازمان نيز بر تصميم گيري سازماني موثرند.
سه دسته فرآيندهاي مربوط به تصميم يگري سازماني وجود دارد كه عبارتند
1.    از رهيافت علمي مديريت
2.    مدل كارنگي
3.    مدل ظرف زباله
رهيافت علمي مديريت، به نوعي دنباله و تعمبم روش عقلايي تصميم گيري است. اين روش در خلال جنگ جهاني دوم شكل گرفت.
در آنزمان استفاده از رياضيات و آمار براي مسائل بزرگ نظامي مطرح شد و تحقيق در عمليات بعنوان يك علم جديد در توسعه سلاح ها و سيستم هاي جنگي موثر گشت . علم مديريت يكي از ابزارهاي مناسب براي تصميم گيري سازماني است در زماني كه مسئله قابل تجزيه و تحليل و متغيرها قابل شناسايي و اندازه گيري هستند .
البته اين روش داراي اشكالاتي نيز مي باشد. بعنوان مثال، عدم وجود جايگاهي براي قضاوت و اعمال ديدگاه هاي انساني يكي از نقاط ضعف است، زيرا بهرصورت، اطلاعات كمي نمي تواند تمامي مشخصات يك سيستم را به تصميم گير منتقل نمايد.
مدل كارنگي، مبنايي است كه متفكراني همچون هربرت سايمون، جيمز مارچ و ريچارد سايرت در زماني كه در دانشگاه ملون-كارنگي بودند بر روي آنكار نمودند. اين روش تا حدودي توسعه دادن روش هاي مربوط به رهيافت عقلايي محدود در تصميم گيري فردي اما در سطح تصميم گيري سازماني است. تا قبل از تحقيقات اين گروه، اين چنين تصور مي گرديد كه مثلا در تصميم گيري اقتصادي، شركت هاي بازرگاني بعنوان يك واحد يكپارچه و با يك هويت خاص و يكتا تصميم مي گيرند و تمام اطلاعات براي تمهيد چنين تصميم گيري به راس شركت منتقل مي شود.
مطالعات گروه كارنگي نشان داد كه تصميمات سازماني با شركت مديران متعددي شكل گرفته و انتخاب نهايي بستگي به ائتلافي مابين مديران دارد. ائتلاف ، يك پيماني است مابين مديران متعدد ي كه در مورد اهداف وسازماني و اولويت هاي سازمان توافق نظر دارند.  فرايند ائتلاف خود داراي پيامدهاي مهمي بر رفتار تصميم سازي در سازمان دارد.
اول آنكه تصميمات بر اين اساس ساخته مي شوند كه باعث رضايت مديران شوند و نه اينكه راه حل بهينه يافت شود. رضايت به معناي آن است كه سازمان به نوعي يك راه حل را كه اهداف متعدد سازمان را در نظر دارد، قبول مي نمايد بعوض آنكه بدنبال راه حلي با حداكثر نمودن منافع باشد. دوم آنكه مديران بدنبال حل مشكلات آني بوسيله راه حل هاي كوتاه مدت هستند.
به نظر سايمون وهمكاران او، اين همان عنوان تحقيق مشكل گرا  است. به نظر آنان مديران به محيط نزديك خود براي يافتن يك راه حل كه سريعا مشكل آنان را حل نمايد هستند.  يكي از نمونه هاي جالب ائتلاف، فعاليت جرج بوش پدر در جريان بحران خليج فارس ناشي از حمله عرافق به كويت در 1990 بود. او با آنكه داراي اهداف خاص از مبارزه با عراق بود،امادر همان زمان تلاش فراوان نمود تا يك ائتلاف جهاني البته برهبري آمريكا فراهم آورد و در اين كار موفق بود. اين روش تا آنجا موفق بود كه او توانست بر پايه آن ايده نظم جديد جهاني را نيز پايه ريزي نمايد.
مدل فرآيند تصميم گيري تدريجي، اخرين نوع از تصميم گيري سازماني است كه در بخش بعدي بدان مي پردازيم.

    تصميم گيري در سازمان هاي يادگير
تحولات سريع در محيط بيروني سازمان ها توليد عدم اطمينان بيشتر براي تصميم گيري مي نمايد. سازمان هاي جديد و بخصوص سازمان هايي كه با توليد اطلاعات در سطح جهاني و از جمله در شبك هاي مجازي سروكار دارند، سازمان هايي هعستند كه بايد هر لحظه مفاهيم نو و جديد فراگيرند.
اين نوع سازمان ها با عدم اطمينان فزاينده اي در شناسايي مشكل و و حل آن روبرويند. يكي از روش هايي كه مي تواند به تصميم گيري در چنين سازمان هايي كمك نمايد، تلفيقي از فرآيند تدريجي و مدل كارنگي است. اساس مدل كارنگي، ائتلاف بود كه مي توانست در مرحله شناسايي مشكل مارا ياري دهد. زيرا زمانيكه مسئله، مبهم است و يا مديران درمورد آن اتفاق نظر ندارند، مباحثه، مذاكره و ائتلاف مورد نياز است. زمانيكه توافق بر روي شناخت مسئله ايجاد شد، سازمان به راه حل نزديك شده است.
مدل تصميم گيري تدريجي تاكيد بر گام هايي دارد كه يكي پس از ديگري براي حل مسئله برداشته مي شود و بزبان ساده اين مثال را تداعيمي نمايد كه "خود راه بگويدت كه چون بايد رفت". بنابراين تلاش براي رسيدن به ائتلاف و سپس برداشتن گام ها يكي پس از ديگري، پيشنهاد چنين رهيافتي است.  مدل ظرف زباله، آخرين مبحث از مدلهاي تصميم گيري در سازمانهاي يادگير است.

    مدل ظرف زباله
فرآيند تصميم گيري در سازمان به تازگي در مدلي به نام ظرف زباله توجيه گرديده است. اين مدل با روش هاي قبلي بصورت مستقيم قابل مقايسه نيست، زيرا اين روش برخلاف روش هاي تدريجي و كارنگي كه به چگونگي فرآوري يك تصميم يكه مي پرداخت، با جريان هاي متعدد تصميمات در سازمان سرو كار دارد. اين روش كمك مي نمايد تا به تمام سازمان و تصميماتي كه متواترا توسط مديران اخذ مي شود، فكر نمود.  اين مدل براي توضيح تصميم گيري در سازمانهايي كه داراي عدم اطمينان  مفرط هستند، توسعه يافته است.
مايكل كوهن، جيمز مارچ و جان اولسن، ابداع كنندگان اين مدل، شرايط عدم اطمينان زياد را به آنارشي سازمان يافته تعبير نمودند .
منظور از اين مفهوم آن است كه سازمانهايي كه بصورت عالي سيستماتيك و نظام يافته هستند، در عين حال داراي يك نظام سلسله مراتبي سنتي مسئوليت و اختيار براي تصميم گيري نيستند. آنها تحت تاثير عوامل مي باشند

اولويت هاي غامض
اهداف، مشكلات، بديل ها و راه حل ها همه بصورت ناقص تعريف شده اند. ابهام در هر گام از فراين تصميم به چشم مي خورد.

فنآوري غير روشن و فهم كاهش يابنده
روابط علت و معلولي در سازمان كاملا مشخص نيست. يك بانك اطلاعهاتي مكفي براي استفاده در فرآيندتصميم در دسترس نيست.
عملكرد: موقعيت هاي سازماني، ناشي از عملكرد اعضاي سازمان است. بعلاوه، كاركنان همواره سرشان شلوغ است و تنها وقت محدودي را براي تصميم گيري در اختيار دارند.
يكي ديگر از مشخصه هاي اين مدل، پرداختن به جريان هاي رويدادها بجاي پرداختن به يك رويداد مجرد است. اين بدان معناست كه ما بصورت منطقي با يك مسئله كه شناسايي آن ابتداي راه و انتخاب راه حل انتهاي آن است روبرو نيستيم. در حقيقت ممكن است كه شناسايي مسئله و راه حل آن مسئله ممكن است كه با يكديگر در ارتباط نباشند.
ممكن است يك ايده اي براي حل مسئله به ميان آيد در صورتيكه اصلا چنين مسئله اي مشكل ما نباشد و بر عكس براي يك مسئله ممكن است كه به نتيجه اي نرسيم. تصميمات، نتيجه جريان هاي مستقل رويدادها در سازمان هستند.
چهار جريان كه عموما در سازمانها وجود دارند عبارتند از
•        مشكلات
مشكلات باعث نارضايتي در جريان فعاليت هاي روزمره سازمان مي شوند. آنها نشاندهنده فاصله مابين عملكرد مطلوب سازمان و فعاليت هاي روزمره هستند
•        راه حل هاي بالقوه
يك راه حل عبارتست از ايده اي كه فردي براي اقتباس و استفاده در سازمان پيشنهادمي نمايد. مهم اين جاست كه در اين مدل راه حل ها به مشكلات وابسته نيستند.
    مشاركت كنندگان: مشاركت كنندگان دراين مدل كاركنان سازمان هستند كه برخي جديدا استخدام شده اند و برخي جديدا بازنشسته.
اما نكته اين جاست كه هركدام از آنها به نوعي خاص و منحصر بفرد به مسئله مي نگرند.
•        فرصت هاي انتخاب
فرصتهاي انتخاب در اين مدل به مواقعي گفته مي شود كه سازمان به تصميم گيري پرداخته است. همانطور كه گفته شدن جريان هايي از مشكلاتو راه حل ها و همچنين اعضاي سازمان بصورت مجزا د رحال جاري شدن هستند. بناگاه يك مدير درمي يابد كه يكي از راه حل ها به يكي از مشكلات نزديك و مي تواند با مشاركت تعداي از كاركنان سازمان آن مشكل را حلاجي و به تصميم دست يابد.
اين چهار مفهوم بصورت چهار رودخانه در سازمان جاري هستند و براه خود ادامه مي دهند. تنها در يك نقطه خاص آنها به يكديگر مي رسند و آن نقطه مركز تصميم گيري است.
پيامدهاي مدل تصميم گيري بر اساس ظرف زباله براي تصميم گيري در سازمان عبارتند از
    راه حل هايي ممكن است كه پيشنهاد شوند بدون آنكه اصلا مشكلي در آن زمينه وجود داشته باشد.
    انتخاب هايي ممكن است اتخاذ شود، بدون آنكه مشكل سازمان به راه حل برسد.
    مشكل ممكن است همچنان باقي بماند، بدون آنكه راه حلي براي آن پيدا شود.
    ممكن است كه چند مشكل حل شوند.    

    رويكردهاي تصميم گيري
رويكرد تصميم گيري مي تواند از دوجنبه اصلي بررسي شود. رويكرد هنجاري  و رويكرد توصيفي . رويكرد هنجاري يا كمي تاكيد بر تعيين ارزشهاي مشخص براي پارامترهاي مسئله و حل آن براي طيفي از ارزشها يا يك ارزش مشخص را دارد. در مقابل، چارچوب كار توصيفي يا كيفي تلاش نمي نمايد كه عوامل را دره بندي كند بلكه بدنبال بيان آنها در عبارات كلي بوده و حل مسئله بر اساس آنها مبتني مي باشد.
 
بلحاظي مي توان تقسيم بندي مربوط به تصميم گيري را به سه دسته كلي در ارتباط دانست
1.    تصميم گيري عقلايي
2.    تصميم گيري رفتاري
3.    تصميم گيري باز

    تصميم گيري عقلايي
تصميم گيري عقلايي بدين معني است كه بازيگر سياسي با انتخاب روبروست . فرد در تصميم گيريهاي خود همواره تصميماتي اتخاذ خواهد كرد كه بهترين تصميم ممكنه بوده و تصميماتي است كه امكان و احتمال نيل به اهداف و مقاصد او را به حداكثر مي رساند .
 هنگامي تصميم گيري عقلايي است كه تصميم گيرنده در باره موضوع تصميمي گيري اطلاعات كامل دارد.
قادر است خواسته ها و اويت هاي خود را بر حسب مطلوبيت و مفيد بودن آنها به ترتيبي منطقي درجه بندي نمايد.
قادر است از ميان شقوق و راه حلهاي مختلف راهي را برگزيند كه مطلويبت او را به حداكثرمي رساند  .
اما در مورد بند اول، يعني احاطه تصميم گير به كل اطلاعات بحث هاي مفصلي صورت گرفته است. در جهان معاصر، جمع آوري اطلاعات، كاري زمانگير و هزينه بر است. در عالم واقعيت، تصميم گير در ابتدا مقداري اطلاعات را با پرداخت هزينه، تهيه مي نمايد. با اين اطلاعات به نتايجي مي رسد. سپس تصميم مي گيرد كه اين اطلاعات كافي است و يا او مي بايست مقداري ديگر اطلاعات سفارش دهد .
نخستين فرضيه در مدل عقلايي اين است كه اهداف، معين و معلوم مي باشد. يعني فرض است كه يا اهداف از قبل براي تصميم گيرنده تعيين و داده شده است و يا آنقدر واضح و آشكار مي باشد كه هدف گذاري مي تواند به آساني و سادگي انجام گيرد. اما در شرايط واقعي تصميم گيري، اهداف به ندرت معلوم و معين است.
يكي از مشكلات مدل عقلايي اين است كه فرض مي شود كه مدير از قبل بصورت مشخص مي داند كه به چه هدفي مي خواهد برسد. در حاليكه در اكثر اوقات، مدير نمي داند كه واقعا هدف چيست و يكي از مسائل مدير تعيين هدف است.
فرض دوم در مدل عقلايي آن است كه تصميم گيرنده بايد تمامي راه حلهاي مختلف و ممكن را يافته، تك تك آنها را مورد ارزيابي دقيق قرار دهد. اما اين تصوري واهي و ادعايي بيجاست كه مي توان تمامي راه حلهاي مختلف را شناسايي كرد، چه رسد به اينكه ميتوان يك يك آنها را به دقت سنجيد و ارزيابي نمود . فرضيه سوم اين است كه تمامي نتايج و عواقب ناشي از اتخاذ و اجراي يك تصميم بررسي و در نظر گرفته شده است. ولي همانگونه كه نمي توان تمام راه حلهاي ممكن را يافت، همانگونه نيز نمي توان تمامي نتايج ناشي از انتخاب و و اجراي آنها را پيش بيني نموده و در نظر گرفت.
آينده پديده ايست با ماهيتي نامعلوم و غير قابل پيش بيني و هيچ تصميم گيرنده اي نمي تواند كاملا مطمئن باشد كه تمامي اثرات و تبعات ناشي از هر تصميمي را مي دانسته است .
نكته ديگر آن است كه بنابر مدل عقلايي، منافع شخصي فرد تصميم گير، منافع سازماني و منافع ملي كشور همگي در يك سو و جهت قرار داشته و با يكديگر تباين و يا تضادي ندارند. درحاليكه در عمل اين چنين نيست و در اكثر اوقات منافع شخص و منافع سازمان و يا كشور با يكديگر متفاوت مي باشند.  
ونكته آخر آنكه در اين روش فرض مي شود كه هيچگونه محدوديت از لحاظ زمان و هزينه ندارد .

    تصميم گيري رفتاري  
هنگاميكه محدوديت هاي ذهني و شعوري تصميم گيرنده در تجزيه و تحليل كامل مسائل آشكار مي شود، و هنگامي كه ناتواني او در استفاده كامل از اطلاعات و در تركيب، پردازش و عمل آوري اين اطلاعات تشخيص داده مي شود، زماني كه مشاهده ميگردد كه اكثر مسائل داراي ماهيتي غامض و پيچيده است، و سرانجام هنگامي كه در مي يابيم كه لازمه جمع آوري و كسب اطلاعات، تحمل هزينه هاي سنگيني است، سئوالي كه طبيعتا به ذهن متبادر مي شود، آن است كه تحت اين شرايط، اصولا برخورد يك مدير با مسئله تصميم گيري چگونه مي تواند باشد و مدير چگونه مي تواند تصميمي اتخاذ نمايد كه بهترين تصميم باشد؟
با پيشنهاد مفهوم "عقلايي محدود"  در مدل رفتاري تصميم گيري، هربرت سايمون سعي مي نمايد جوابگوي اين مسئله باشند .
در تحقيق اوليه در سالهاي قبلتر، مارچ و سايمون تعريف محدودتري از مفهوم عقلايي ارائه مي دهند. اين دو معتقدند كه عقلانيت انسان محدود است و اين محدوديت ناشي از محدوديتهاي ذهني و شعوري انسان است و هرگونه بحثي در باره مكانيزم تصميم گيري بايد با علم براين واقعيت باشد. بنابراين، محيط هاي سازماني و اجتماعي كه تصميم گيرنده در آن قرار گرفته است، در شيوه و نحوه تصميم گيري او موثرند.  در اين روش، تصميم گير پس از آنكه معيارهاي نه چندان كاملي را براي حل مسئله در نظر گرفت، به مجرد رسيدن به يك راه حل كه رضايت اور ا برانگيزد، كار تحقيق د رمورد آلترناتيوها را رها كرده و مسئله را خاتمه يافته مي داند .
  مارچ اين ايده را گسترش داده و از مدل عقلانيت بافتاري  سخن به ميان مي آورد. اين مدل بر اين باور است كه مردم در زمان تصميم گيري، در زير فشار هاي يك محيط پيچيده كه متاثر از بسياري ديگر از تصميمات و معيارهاي تصميم گيري است مي باشند و در عين حال در اين موقعيت اطلاعات محدود و زمان محدودي را در دسترس دارند.
بزبان ديگر مردم در حالت تصميم گيري، در محيطي كاملا غيرشفاف قرار داشته، مسائل براي آنها روشن نبوده، ارتباط مابين راه حل هاي مختلف غير مستقيم و كل پروسه در يك محيط سياسي رخ مي دهد .  سايمون معتقد است كه انتخاب و تصميم گيري هميشه بر مبناي يك مدل محدود، تقريبي و ساده شده از موقعيت واقعي انجام ميگيرد. به عقيده نيوول و سايمون ، واقعيت بستگي به آن دارد كه تصميم گيرنده، واقعيت را چه تشخيص داده باشد. يعني ممكن است آنچه تصميم گيرنده واقعيت تشخيص داده، واقعيت نبوده و يا همه واقعيت نباشد.
مسائل و مشكلاتي كه يك تصميم گير در سطح سازمان، دولت و يا در سطح بين المللي با آن روبروست معمولا بقدري پيچيده و غامض است كه مدير بعنوان يك انسان و با محدوديتهاي انساني خود، توان روياروئي و غلبه بر آن را ندارد و بناچار به ساده سازي متوسل مي شود. ساده سازي به معناي آن است كه معمولا مدير بجاي سعي در يافتن بهترين راه حل، سعي مي كند كه به راه حل مناسب دست پيدا نمايد. قناعت به يافتن و بسنده نمودن  به راه حل مناسب و كافي (بجاي ادامه جستجو براي يافتن بهترين راه حل) تصميم گيري را عملي تر و آسانتر مي نمايد.
يكي ديگر از مدلهاي مطرح در تصميم گيري رفتاري، مدل نتايج محدود است.
اوريلي، كه به توصيف اين مدل پرداخته است، چنين مي گويد: "اول آنكه تصميم گيرندگان عمدتا نتايجي در سازمان را ترجيح مي دهند كه منعكس كننده اهداف سازمان و اهداف فردي خودشان است.  " اين بدان معناست كه بجاي طي نمودن پنج گام تصميم گيري بترتيبي كه در گذشته بدانان اشاره نموديم، ممكن است كه برخي پروسه تصميم گيري را ازانتها بدان بپردازند و پس از شناسايي يك يا چند نتيجه دلخواه آنان، پروسه تصميم گيري را محدود بدين نتايج سازند.
بنابراين مي توان نتيجه گرفت كه تصميم سازي مانند برخي ديگر از مفاهيم در تئوري سازمان، يك ساخت مصنوعي، يك مفهوم روان شناختي از تعامل تعهد و عمل است.  در اينصورت نقش شخصيت در تصميم گيري برجسته مي شود.تصميم گيري چنان با خصوصيات رواني تصميم گيرنده آميخته است كه نمي توان يكي را بدون ديگري مطرح و مورد مطالعه قرار داد. عوامل و عناصر شخصيتي از قبيل خلق و خوي، هوش، انرژي، بينش و نگرش و احساسات مدير ، همگي در تصميماتي كه او اتخاذ مي نمايد، نقش موثر دارند.

طراحي سيستم هاي اطلاعات استرتژيک
براي طراحي يک سيستم اطلاعات استراتژيک،فهم وشناسايي فعاليتهايي که بايستي توسط اين سيستم پشتيباني شود، انتظارات کاربران سيستم وهمچنين استراتژي اطلاعاتي سازمان بسيار مهم است. بطور مثال براي شناسايي و درک اطلاعات استراتژيک مي توان از تجزيه و تحليل ساختار يافته استفاده نمود، در اين حالت بايستي سطوح عالي سازمان و همچنين فعاليتهاي مديريت استراتژيک رابه فعاليتهاي ريز تجزيه نمود.انتظارات کاربران بالقوه سيستم (افرادي که مي خواهند بکارگيرند و يا سيستم را نگهداري کنند) از طريق جلسات متعدد براي مشخص نمودن حيطه وظايف و اقدامات مورد انتظار بايستي جمع آوري شوند. اين فعاليت مي تواند در هنگام آغاز طراحي و يا در طول فرايند نگهداري سيستم اطلاعات استراتژيک صورت گيرد.افرادي که مي توان با آنها مصاحبه نمود شامل: مديريت استراتژيک،مديريت مالي،توليد،کيفيت و سيستم هاي اطلاعاتي است. (Presley, 1995)
با استفاده از نياز منديها يک ساختار کلي ازسيستم اطلاعات استراتژيک بدست مي آيد.ممکن است بعضي از سيستم هاي اطلاعاتي حيطه هاي وظيفه اي موجود امکان ذخيره ودسترسي صحيح،کامل وبه موقع به اطلاعات را فراهم کند. اما تلاش براي طراحي سيستمهاي اطلاعات استراتژيک شامل توسعه وترکيب يک ساختار وسيع تر جهت سيستم هاي اطلاعاتي براي سازمان است. (Ward, 1996)
سيستم هاي اطلاعات استراتژيک هم نيازمند اطلاعات از منابع داخلي مانند بخش هاي وظيفه اي درون سازمان و هم نيازمند اطلاعات خارج از سازمان مي باشد. جهت کمک گرفتن از سيستم هاي اطلاعات وظيفه اي درون سازمان و بر اساس نياز سنجي اطلاعاتي براي سيستم هاي اطلاعات استراتژيک ومقايسه آن با ميزان توانايي و قابليت سيستم هاي موجود، مي توان منابع اطلاعاتي مناسب را جهت سيستم هاي اطلاعات استراتژيک تعيين نمود. همچنين ، با مقايسه توانايي ها و قابليت هاي سيستم هاي اطلاعاتي موجود با استراتژيهاي اطلاعات وتکنولوژي موجود در بازار، مي توان در گزينش راهکارهايي جهت انتخاب سخت افزار ونرم افزار کمک گرفت.

 
شناسايي خواسته هاي کاربر
گفتگو با کساني که بکار گيري و نگهداري از سيستم را بعهده دارند و کاربران بالقوه، يک حيطه وظيفه اي از سازمان ارائه مي کند که شامل
•    مديريت استراتژيک،
•    مالي
•    توليد
•    کيفيت
•     توسعه
•    سيستم هاي اطلا عاتي
 
اين کار مي تواند در غالب دو ليست اصلي از نيازمندي ها جمع آوري و سازماندهي شود. اولين ليست شامل سوالاتي است که يک سيستم اطلاعات استراتژيک بايستي در پاسخگويي به آنها بکار گرفته شود و ليست دوم شامل انتظارات از عملکرد سيستم، سازگاري سخت افزار و نرم افزار و رابط کاربران مي باشد
سوالات ليست اول عبارتند از
عملکرد: عملکرد ما بايستي چگونه باشد ؟هزينه هاي ما چه مقدار است؟ آيا استراتژيهاي ما قابل بکار گيري است؟
واحد هاي سازماني: هر واحد مالک چه مقداري از فرايندهاي سازمان است؟
سرمايه گذاري: ما در آينده چه ميزان توانايي ودارايي نيازداريم تا بتوانيم موقعيت رقابتي سازمان را بالا ببريم؟ آيا تونايي پرداخت چنين سرمايه اي راداريم؟
رقبا: قباي ما چه کساني هستند وميزان قدرت آنها چقدر است؟ آيا استراتژي رقابتي فعلي ما را ازنظر رقابتي به جلو خواهد برد؟مشتريان فعلي و آتي ما چه کساني هستند؟روش قيمت گذاري محصولات ما بايستي چگونه باشد؟
گزارش دهي: چگونه بايستي اطلاعات درست را براي افراد مناسب بدست آورد؟
روند: آيا اطلاعات تاريخي در دسترس روند آتي را مشخص مي کند؟
سطح منابع: برنامه ما براي منابع مورد نياز چيست؟آيا براي ما کافي است؟ (Senn, 1992)

ليست دوم که بيشتر کاربر گرا مي باشد شامل انتظاراتي است که در اينجا به آنها اشاره شده است
1.    به راحتي قابل استفاده باشد.
2.    به راحتي قابل يادگيري باشد  
3.     قابل بکار گيري توسط PCهاي موجود باشد.
4.     قابل دسترس و بکار گيري در همه جا باشد
5.    قابل استفاده بوسيله منو باشد.
6.     دسترسي به فايلها محدود به افراد خاصي باشد.
7.     انتقال فايلها در هنگام نياز ايمن باشد.
8.     توانايي اخذ ونگهداري اطلاعات را داشته باشد.
9.    امکان دسترسي سريع به اطلاعات وجود داشته باشد.
پس از سازماندهي و درجه بندي نيازمنديها نتيجه اين کار بايستي منتهي به يک طرح خاصي از نيازمنديها و ارزشهاي مورد انتظار گردد. اين درجه بندي بايستي در طول فرايند طراحي مورد استفاده قرار گيرد تا نيازمنديها را ارضاء و همچنين راه حل هايي که بيش از يک نياز مندي را برآورده سازد جستجو نمايد. در طول دوره توسعه نيازمنديها يک فهرستي از مسائلي که تکنولوژي بايستي آنها راحل نمايد مشخص مي شود.

 
فرايند مديريت استراتژيک
با توجه به شناسايي نياز ها براي توسعه سيستم، تيم توسعه مي تواند مدل را در دو سطح گسترش دهد. يک سطح مربوط به مديريت عالي سازمان و ديگري جزئيات فعاليت ه
ارسال شده توسط احمد محمدی | 1 01, 2014 | بازدید‌ها (1006)
سیستم پشتیبانی حمل و نقل عمومی یک تصمیم سیستم پشتیبانی برای بخش حمل و نقل عمومی ( SIGGESC  project)
چکیده :
SIGGESC یک سیستم اطلاعات جغرافیایی GIS است که به بخش حمل و نقل عمومی معطوف شده است
SIGGESC امکان هماهنگی و برنامه ریزی را برای خطوط اتوبوس فراهم می آورد وبه  فرآیندهای صدور مجوز کمک می کند .
این پروژه نه تنها ارزش افزوده بر IMTT را سبب شده است بلکه برای شرکت های پرتغالی حمل و نقل مسافر با ایجاد یک سیستم اطلاعاتی یکپارچه این امکان را فراهم می آورد که فرآیندهای کاری خودکار و روزمره  شوند. بهره وری بیشتر در بازرسی و فرآیندهای صدور مجوز ایجاد شود و مرجع اطلاعاتی در سیستم حمل و نقل جاده ای مسافران سازماندهی شود . این پایگاه داده مجموعه ای از منابع و شاخص ها و پارامتر ها را برای فرآیند نظارتی فراهم می آورد.
کلمات کلیدی : سیستم های پشتیبانی تصمیمات مکانی-سیستم اطلاعات جغرافیایی (GIS )-کاربردهای وب جی آی اس (web GIS ) – حمل و نقل عمومی- برنامه ریزی حمل و نقل
معرفی :
نهادهای مسئول برنامه ریزی و مدیریت حمل و نقل در سطح ملی به خصوص با توجه به مقررات وسایل حمل و نقل موجود  در حال مبارزه با مشکلات مرتبط با اطلاعات موجود از لحاظ کمیت و کیفیت هستند.
داده های جغرافیایی دیجیتالی (عددی ) در حال افزایش اهمیت می باشند به عنوان نتیجه پیشرفت تکنولوژی اطلاعات که ابزار حمایتی جدید را برای تصمیم گیری و فرآِند مساله در حوزه مکانی فراهم می آورد.
به گفته بالتر در سال 2008 سیستم اطلاعات جغرافیایی برای حمل ونقل GIS-T اتصال دهنده میان سخت افزار و نرم افزار و اطلاعات و مردم وسازمان ها و موسسات  برای جمع آوری و ذخیره سازی و آنالیز و ارتباط نوع خاصی از اطلاعات درباره زمین است . نوع خاصی از اطلاعات سیستم حمل و نقل و ناحیه جغرافیایی هستند که این سیستم ها را تحت تاثیر قرار می دهند یا تحت تاثیر آن قرار می گیرند.
در واقع GIS_T  نشان دهنده یکی از مهم ترین کاربردهای GIS است. و همانطور که میلر در سال 2001 اظهار داشت کاربردهای GIS_T دامنه گسترده ای از حمل ونقل را در بر می گیرد.
تحلیلگران حمل و نقل و تصمیم گیران از ابزارهای GIS برای برنامه ریزی زیر ساختارها طراحی ومدیریت و برنامه ریزی حمل و نقل عمومی و عملیات و تجزیه وتحلیل و کنترل ترافیک و تجزیه و تحلیل ایمنی حمل و نقل و ارزیابی اثرات زیست محیطی و خطرات کاهش و پیکربندی و مدیریت سیستم های تدارکات پیچیده استفاده می کنند . موارد نامبرده فوق تنها بخشی از کاربردها در این حوزه می باشد.
سیستم های حمل و نقل هوشمند از جمله سیستم بزرگراه وسیله نقلیه هوشمند و سیستم خودکار موقعیت خودرو به خصوص بخش بلند پروازانه ای ازGIS و تکنولوژی های مرتبط سیستم های بسیار متنوع حمل و نقل می باشد.
با این محتوا و با همکاری میان IMTT و ISEGI-UNL سیستم GIS که معطوف بر بخش حمل و نقل عمومی بود گسترش داده شد.
SIGGESC اولین پایگاه داده اطلاعات عددی شامل خطوط اتوبوسرانی برای اقلیم پرتغال بود.
همه اسناد موجود برای مسیرهای اتوبوس چاپ شده بودند یا نقشه هایی بودند که با دست رسم شده بودند . سرانجام با توجه به پروژه SIGGESC هم اکنون یک پایگاه داده یکپارچه و قابل اعتماد که سازماندهی , نظارت , همکاری و برنامه ریزی را با توجه به مسائل حمل و نقل عمومی پشتیبانی می کند موجود است .همچنین به  فرایندهای صدور مجوز کمک می کند . علاوه بر این SIGGESC به ساخت و ساز از یک پایگاه داده ساخت یافته , سازمان یافته  با پایگاه داده به روز شده با اطلاعات مربوط به حمل و نقل عمومی کمک می کند که منجر به تقویت روابط و به اشتراک گذاری اطلاعات میان شرکت های اتوبوس و IMTT می شود.
سابقه:
سیستم پشتیبان تصمیم مکانی (SDSS ) از سیستم پشتیبان تصمیم(DSS ) تکامل یافته است که شامل محتویات مکا ن- زمینی می شود. این سیستم برای کاربران یک محیط تصمیم گیری که قادر به تجزیه و تحلیل اطلاعات جغرافیایی است فراهم می آورد.
فن آوری های متعددی وجود دارد که می تواند تصمیم گیری های مکانی را حمایت نماید مثل سیستم اطلاعات جغرافیایی GIS ,سیتم خبره ES ,سنجش از راه دور RS و DSS
این نوع از چارچوب عبارتند از :1- قابلیت مدلسازی تحلیلی 2-سیستم مدیریت پایگاه داده 3- صفحه نمایش گرافیکی 4- ابزارهای گزارش دهی 5- دانش تصمیم گیرندگان
یکی از معمول ترین کاربردهای SDSS در GIS_T در زمینه مدل سازی حمل و نقل یا مشکلات مسیریابی حمل و نقل می باشد . خواننده علاقمند به یک بررسی کامل و گسترده از کاربردهای SDSS می تواند به کتاب منتشر شده Sugumaran
 (2010) رجوع نماید.
پروژه   SIGGESC از نیاز به یک پایگاه داده مکانی استاندارد شامل تمام خطوط اتوبوس در پرتغال از 133 شرکت حمل و نقل و 5000 خط اتوبوسرانی آغاز شد .
این پروژه شامل توسعه سیستم پشتیبانی مکانی براساس یک رابط GIS است که به منظور کمک به نظم دهی , نظارت , هماهنگی و برنامه ریزی خطوط اتوبوس موسسه پرتغالی برای جابه جایی و حمل و نقل زمینی یا همان موسسه IMTT
به کار می رود .
استفاده از سیستم اطلاعات جغرافیایی برای مدیریت خطوط اتوبوس شرکت های اتوبوسرانی با انتشار بخش نامه N32/2009 از سوی وزارت کارهای عمومی و حمل و نقل و ارتباطات MOPTC اجباری شد.
شرکت های اتوبوس با استفاده از الحاقات SIGGESC (برنامه های دسکتاپ و وب جی آی اس ) خطوط اتوبوس را به وسیله وارد کردن اطلاعات مکانی  در برنامه ها ایجاد نمودند . به این صورت که نقاط معرف ایستگاه های اتوبوس
و خطوط نشان دهنده مسیرهای اتوبوس می باشند. آنها همچنین اطلاعات الفبای عددی مثل صفات داده های مکانی 
و برنامه زمانی متناظر با خطوط اتوبوس را وارد نمودند .
علاوه بر آن عملکردها کاربر می تواند از SIGGESC برای جستجو میان داده های معرفی شده , ایجاد گزارش و مدیریت خطوط اتوبوس و شبکه های خود استفاده کنند .
اولین نسخه از نرم افزار دسکتاپ SICO3 در سال 2002 توسعه داده شد . این نسخه تنها مجاز به معرفی و بارگیری از خطوط اتوبوس توسط شرکت ها بود .
قبل از آنکه برنامه میان همه شرکت های اتوبوس منتشر شود آزمون های آزمایشی با دو شرکت Vimeca و Scotturb که از شهرداری های Oeirs وCascais بودند انجام شد.
این برنامه از آن سال تکامل یافت و تا سال 2008 تشکیل شده از مجموعه ای از زیر سیستم ها یا برنامه های کاربردی مدولار شامل موارد زیر بود :
SICO توسعه یافته در سال 2002
SICO توسعه یافته در سال 2003و 2004و 2005و 2006
سرانجام در سال 2008 پنج مدل فوق به یک برنامه واحد SICO  v5.0. تبدیل شدند . در سال 2009 تیم SIGGESC  با هدف افزایش بهره وری در اعمال نظارت و همچنین در فرآیندهای صدور مجوز کاربرد web و web GIS را توسعه داد.
هم اکنون SIGGESC شامل دو مدل برنامه است:
نرم افزار دسکتاپ SIC_GIS
پرتال SIGGESC  - نرم افزار web و web GIS
معماری SIGGESC
با مهاجرت و تکامل SIGGESC به جدید ترین فن آوری ها و راه حل های مرتبط با وب , نسخه فعلی نرم افزار ارتباطات میان شرکت های اتوبوس و IMTT  را از طریق افزایش و بهبود تعامل میان آنها پشتیبانی می کند . به عنوان مثال با به اشتراک گذاشتن داده های مکانی توسط آپلود نمودن آنها به پرتال SIGGESC.
همانطور که گفته شد برنامه های کاربردی SIGGESC کنونی از یک نرم افزار GIS desktop(SICO) و نرم افزارweb  و web GIS تشکیل شده است.
SICO به کاربران اجازه می دهد تا داده های مکانی والفبایی را برای خط اتوبوس و ایستگاه اتوبوس و مسیر و برنامه زمان بندی خلق و ویرایش نمایند. این نرم افزار همچنین کاربران را قادر می سازد تا به طور خودکار و به صورت پویا گزارش را خلق نمایند و خطوط اتوبوس را به پرتال SIGGESC آپلود نمایند . از سوی دیگر نرم افزار وب سایت و web GIS رابط ارجح برای تعامل میان شرکت های اتوبوسرانی و IMTT است.
 در واقع کاربران SICO ( شرکت های اتوبوس ) خطوط اتوبوس را در این دسکتاپ GIS ثبت می کنند و این همچنین کاربران را قادر می سازد تا اطلاعات وارد شده را جستجو کنند و سپس آنها را از طریق آپلود  کردن خطوط اتوبوس
به پرتال SIGGESC ,به IMTT بفرستند.
کاربران SIGGESC همیشه از کمک و راهنمایی یک مرکز تخصصی  برخوردارند تا بتوانند هر مساله ای که ممکن است در حین استفاده از برنامه رخ دهد را حل نمایند . پس از آپلود نمودن , کاربر به پرتال SIGGESC دسترسی پیدا می کند تا درخواست صدور مجوز رسمی شود . به عنوان مثال برای درخواست یک خط اتوبوس جدید ارسال اسناد و مدارک عددی (دیجیتال) برای تکمیل فرآیند صدور مجوز لازم است.
همچنین در پرتال SIGGESC کاربران می توانند اطلاعات مکانی و الفبایی را به وسیله گزارش های اتوماتیک ایجاد و جستجو نمایند . در نهایت کادر فنی IMTT برای بازرسی و نظارت بر روند صدور مجوز خطوط اتوبوس می توانند درخواست اپراتور را بپذیرند یا رد نمایند .
هدف دو بخش زیر بررسی ویژگی های موجود در هر دو برنامه کاربردی SIGGESC است.
دسکتاپ برنامه SICO
نرم افزار دسکتاپ GIS ایجاد شده برای پروژه SIGGESC (SICO شکل 4) در سال 2002 با    Map Object 2.1 c ایجاد شد که از آن زمان تا به حال در حال تحول است . نسخه فعلی SICO علاوه بر تجزیه تحلیل مکانی که در اغلب کاربردهای معمول GIS حضور دارند همچنین شامل ابزارهای سفارشی ساخته شده هستند که منحصرا مربوط به خدمات عمومی حمل و نقل جاده ای مسافر است.
کاربران باید هر دو اطلاعات مکانی و الفبایی را با توجه به خطوط اتوبوس خودشان ایجاد و ویرایش نمایند . برای انجام این کار آنها باید ایستگاه های اتوبوس و مسیرها را با ویژگی های مربوطه به آنها وارد نمایند (شکل 5)
در SICO این امکان وجود دارد که داده های الفبایی متنوع را با توجه به ایستگاه های اتوبوس معرفی نمائیم همانند خصوصیات فیزیکی مثلا اگر یک محافظ در ایستگاه اتوبوس وجود دارد و یا اگر آن یک ایستگاه اصلی در میان سایر خصوصیا ت است .
نقطه ها نشان دهنده استگاه های اتوبوس و خط ها بیانگر مسیر اتوبوس می باشند همچنین در SICO این امکان وجود دارد که برنامه زمانی را وارد نمایند.
داده های الفبایی  در SICO در یک پایگاه داده MS Access ذخیره می شوند در حالی که یک shapfile داده های مکنی را ثبت می کند (نقطه ها برای ایستگاه و خط ها برای مسیر ) تا قابلیت همکاری و سازگاری با سایر سیستم های اطلاعات جغرافیایی و برنامه های کاربردی فراهم گردد.
استفاده از SICO یک مزیت برای شرکت های اتوبوس است که با آن می توانند شبکه اتوبوس را برنامه ریزی و مدیریت نمایند . چون این امکان برای آنها فراهم می آید که بتوانند خروجی و گزارش خودکار و پویا را خلق نمایند ( این گزارشات در بخش 4.1  نشان داده خواهد شد .
آن SICO) ) همچنین به کاربران اجازه می دهد که بتوانند اطلاعات خطوط اتوبوس را مستقیما به پرتال  SIGGESC آپلود نمایند تا توسط IMTT  آنالیز و اعتبارسنجی شود .
کاربرد های وب – پرتال SIGGESC
جدیدترین نرم افزار توسعه یافته برای پروژه SIGGESC  , پرتال SIGGESC است که مهم ترین برنامه برای تعامل میان شرکت های اتوبوس و IMTT است.
در این نرم افزار Web  و Web GIS این امکان برای کاربران وجود دارد که گزارشات پویا را در فرمت های مختلف همانند xls,pdf,html خلق نمایند و بتوانند اطلاعات مکانی و جغرافیایی را جستجو نمایند و اطلاعات مربوط به پروژه خود را ( همانند آموزش و برنامه های کاربردی) دانلود نمایند .
پرتال همچنین دارای ویژگی های خاص برای کاربران شرکت های اتوبوس است . همانند امکان رسمی نمودن یک درخواست مجوز به IMTT . که در آن به منظور اتمام فرآیند درخواست مجوز می توان مدارک لازم را آپلود نمود . از طرف دیگر کادر فنی IMTT می توانند اطلاعات آپلود شده را تجزیه و تحلیل نمایند .
در پرتال SIGGESC یک برنامه Web GIS وجود دارد که شامل تمام اطلاعات خطوط اتوبوس با اطلاعات مکانی و الفبایی کامل آنهاست .
علاوه بر ابزارهای تجزیه تحلیل مکانی مثل Zoom و Pan و Search ابزارهای پیشرفته تجزیه تحلیل (همانند امکان انتخاب خطوط اتوبوس موجود در یک بافر) هم وجود دارد
RDBMS به علت قابلیت اطمینان و مقیاس پذیری و انعطاف پذیری و ویژگی های مربوط به آن انتخابی برای بسیاری از سناریو ها است .
برای مدیریت داده های مکانی و تعامل بین آنها از سرور نرم افزار Arc GIS استفاده شده است .
این نرم افزار در ردیف استفاده از GIS  نصب شده است و مسئول ایجاد خدمات مکانی تحت وب است که با برنامه های مختلف GIS در تعامل می باشد .
در اجزای پایگاه داده Arc SED را خواهیم یافت . این نرم افزار Arc SED را به کار می گیرد تا بتواند اطلاعات مکانی را در میان انبوهی از موتورهای پایگاه داده ذخیره نماید .
در مورد سرور مایکروسافت SQL (2008) که هم اکنون از داده های مکانی پشتیبانی می کند , امکان دارد که از داده های بومی استفاده نماید اما Arc SED هنوز نیازمند ایجاد اتصال به دسکتاپ و اجزای سرور است .
شکل 10 معماری پرتال سیستم SIGGESC است که یک نمونه معماری 3 لایه می باشد .
در لایه های داده مایکروسافت SQL 2008 ذخیره داده را فراهم می آورد و Esri Arc SDE داده های مکانی را مدیریت می کند . در لایه چارچوب شبکه را خواهیم داشت و سرور Arc GIS خدمات تحت وب را برای داده های مکانی و الفبایی فراهم می کند .
این سرویس وب می تواند تعامل ایجاد کند (در مورد داده های الفبایی با استفاده از ویژگی های شبکه NET و در مورد داده های مکانی با استفاده از قابلیت های سرور Arc GIS  ;).
نتایج
استفاده از SIGGESC توسط بسیاری از شرکت های اتوبوسرانی پرتغالی طی چند جلسه آموزشی تثبیت و منتشر شد .
تاکنون تیم دخیل در این پروژه حدود 40 جلسه آموزشی برنامه SIGGESC را سازماندهی و بسط داده اند .
در نتیجه حدود 90 شرکت آموزش دیده در 123 شرکت . که این به این معنی است که تقریبا 73 درصد از آن ها قادرند با برنامه SIGGESC کار کنند .
از آنجا که در بسیاری از شرکت ها بیش از یک تکنیسین مشغول به کار در SIGGESC وجود دارد , بنابراین در حال حاضر حدود 200 کاربر SIGGESC وجود دارد .
علاوه بر توسعه برنامه های کاربردی و آموزش , تیم مسئول پروژه SIGGESC تحکیم ونگهداری از SIGGESC را تضمین می نماید و با ایجاد مرکز تخصصی دائمی به کاربران کمک می نماید تا هر گونه شک و سوال مرتبط با برنامه کاربردی و پروژه برطرف گردد.
این تیم تضمین می دهد که به هر مساله ای در حداکثر 8 ساعت پاسخ دهد و در عرض 24 ساعت آن را حل و فصل نماید و هدف از آن تضمین استفاده کاربران از SIGGESC به طور پیوسته می باشد .
در طول مدت 2 سال شرکت های اتوبوس اطلاعاتشان را به پرتال وارد نمودند . در مناطق Lisbon  و Oporto ( منطقه هدف اولویت برای این پروژه ) 85 درصد از خطوط اتوبوس در SIGGESC ثبت شدند که شامل 1473 خط اتوبوس و8.3663 کیلومتر از مسیرهای اتوبوس و 34.148 ایستگاه اتوبوس می شود .
در بخش های زیر چند نمونه از خروجی های مستقیم نشان داده خواهد شد که می تواند به طور مستقیم از برنامه های کاربردی SIGGESC تولید شود و چند خروجی که در پایگاه داده SIGGESC تولید شده اند .
گزارش ها
همانطور که قبلا گفته شد هر دو برنامه کاربردی GIS تحت وب و دسکتاپ توانایی تولید گزارشات خودکار و پویا را دارا می باشند که ارزش زیادی برای شرکت های اتوبوس دارد . به خصوص برای آنهایی که به مهارت فنی لازم یا نرم افزار و سخت افزار ضروری برای پیگیری و محاسبه برخی گزارش ها نیاز ندارند.
بسیاری از گزارش ها که با برنامه های کاربردی تولید می شوند اسناد ضروری هستند که باید به منظور تکمیل فرایند صدور مجوز به  IMTT ارسال شوند همانند نقشه خط اتوبوس , برنامه زمانی و جدول کرایه (طبق شکل 11 و 12 و13 ) . این گزارشات در فرمت های pdf و xls و html صادر می شوند
علاوه بر گزارشات ضروری که شرکت های اتوبوس باید آن را به IMTT  ارسال نمایند گزارشات خودکار دیگری هم وجود دارد که به شرکت ها کمک می کند که وظایف روزانه خودشان  را برنامه ریزی و مدیریت نمایند مثل نمودار ایستگاه اتوبوس و گزارش خصوصیات  ایستگاه  اتوبوس (شکل 14 و 15)
خروجی های ایجاد شده با پایگاه داده SIGGESC
یکی از مزایای استفاده از پایگاه داده  SIGGESC سازگاری و قابلیت همکاری آن با بسیاری از برنامه های معمول GIS
است که امکان پشتیبانی و توسعه مطالعات و تجزیه و تحلیل و برنامه ریزی و ارزیابی گزینه های سرمایه گذاری را فراهم می آورد . برای مثال با مربوط ساختن اطلاعات مکانی و الفبایی خطوط اتوبوس با میزان تراکم مناطق , فعالیت ,اطلاعات سرشماری و غیره
نقشه های زیر نمونه ای از آن چیزی است که توسط پایگاه داده SIGGESC قابل تولید می باشد (شکل 16 )
در حال حاضر SIGGESC تصمیم سیستم پشتیبانی پرتغالی برای بخش حمل و نقل عمومی جاده ای مسافران می باشد و تقریبا هر شرکت اتوبوسرانی در پرتغال که در حوزه IMTT کار می کند برنامه های کاربردی را دارد و از آن استفاده می کند .
این سیستم پشتیبانی تصمیم گیری از فرآیند صدور مجوز در IMTT حمایت می کند تا برنامه ریزی و نظارت بر خطوط اتوبوس شفاف تر و کارآمد تر شود . دیگر مزیت آن این است که سرانجام یک پایگاه داده جامع و یکپارچه  با ثبت همه خطوط اتوبوس وجود دارد و دسترسی به این اطلاعات در اختیار مردم قرار دارد (از طریق پرتال SIGGESC )
برای انتشار این پایگاه داده و ارائه آن به عموم مردم در آینده می توان ویژگی های خطوط اتوبوس را به نقشه های گوگل وارد نمود تا کاربران بتوانند برای یک سفر با استفاده از حمل و نفل عمومی برنامه ریزی نمایند.
برنامه های کاربردی می توانند با اضافه شدن ویژگی های جدید بر پایه آخرین روند فن آوری مثل وب 2 و مشارکت عمومی نمو یابند
نتایج
برای انتشار این پایگاه داده و ارائه آن به عموم مردم به طور کلی, در آینده  می توان خصوصیات هر خط اتوبوس (ایستگاه اتوبوس , مسیر حرکت و برنامه زمانی ) موجود در پایگاه داده SIGGESC مربوط به هر شرکت اتوبوسرانی را به نقشه های حمل و نقل گوگل اضافه نمود تا کاربران بتوانند یک سفر با حمل و نقل عمومی را برنامه ریزی نمایند.همچنین برنامه های کاربردی می توانند با آخرین روند فن آوری تکامل یابند همانند وب 2 و مشارکت عمومی . به عنوان مثال با ایجاد امکان ورود اطلاعات عددی و الفبایی  توسط  کاربران به SIGGESC Web GIS  و گرفتن بازخور ها در مورد برخی از ایستگاه های اتوبوس , مسیر یا برنامه , مثلا اطلاع یافتن از اینکه ایستگاه اتوبوس دیگر وجود ندارد و یا اطلاع از اینکه یک خط اتوبوس از مسیر متفاوتی می رود . پایگاه داده SIGGESC همچنین می تواند مطابق با دستورالعمل INSPIRE برای دسترسی به نهادهای مختلف عمومی  از طریق services  Web map(Wms) منتشر شوند . به گفته باتلر (2008) GIS-T میتواند نقش محوری در فضای جدید برای کاربری عمومی زمین و تصمیم گیری برای حمل و نقل ایفا کند .
ارسال شده توسط احمد محمدی | 1 01, 2014 | بازدید‌ها (1569)
سیستم پشتیبان تصمیم گیری در جذب فناوری اطلاعات
 

تهیه و تنظیم:  پایگاه مقالات علمی مدیریت www.SYSTEM.PARSIBLOG.com
چکیده: سازمانهای پویا و متحولی که در زمینه تکنولوژی رایانه پیشرفت کرده اند، مجموعه بالقوه ای از برنامه های کاربردی  DSS را ایجاد کرده اند.برای برنامه ریزی استراتژیک سازمان یا نقشه راه ، درک درستی از برنامه های کاربردیDSS  حائز اهمیت است.این تحقیق می کوشد تا تعریفی از DSS، جذب فناوری اطلاعات و پویایی جذب  DSS ارائه کند.آنچه که به عنوان ابزارهای DSS جذب برنامه های کاربردی سازمان میشود شامل آنهایی است که به عنوان برنامه های کاربردی یک بارهDSS  (غیر تکراری) در سطح برنامه ریزی استراتژیک وارد سازمان میگردد.انتقال فناوری تا جاگیری ابزارها در برنامه های کاربردی پشتیبان تصمیم ساختار یافته (SDS) یا سیستم های فرایند تبادل (TPS) ادمه دارد.بنابراین مدیران باید آنها را به عنوان یک سیستم SDS/TPS ببینند نه به عنوان یک سیستم DSS. شناسایی نقشه راه جذب فناوری اطلاعات، به انتقال فناوری کمک می کند و آن را به رسمیت می شناسد. این به معنای قابل قبول بودن ایجاد این انتقال است.
واژه های کلیدی: DSS، سیستم پشتیبان تصمیم گیری ،جذب فناوری اطلاعات ، توسعه نرم افزاری.

 


مقدمه
چه موقع یک سیستم پشتیبان تصمیم گیری واقعا یک  DSSنیست؟ غالبا یک برنامه کاربردی که شامل تصمیم گیری به هر روشی است به عنوان DSS طبقه بندی می شود.پیشرفتهای پویای در زمینه تکنولوژی رایانه در برنامه های کاربردی مثل DSS موثر می باشد.در نتیجه این پیشرفتها بوده که این برنامه های کاربردی همواره در حال تغییر می باشند.این موضوع سبب شده است که تقریبا متوقف کردن چنین تغییراتی برای برنامه های کاربردی DSS غیر ممکن باشد.بدیهی است که ماهیت تغییرات DSS  به موازات پیشرفت توسعه تکنولوژی رایانه در جریان می باشد.کدون[9] گزارش می دهد که قانون مور ( دو برابر شدن قدرت رایانه در هر هیجده ماه )دست کم برای 5 سال دیگر سر می رسداین امر نشان دهنده این است که سیستم های اطلاعاتی پیشرفت خود را در دستورالعمل های جدید و متنوع ادامه خواهد داد.
در حالی که برخی از برنامه های کاربردی DSS به طور گسترده ای مورد قبول واقع شده اند ، برخی دیگرانیز احتمالا در جریان تغییرات تکنولوژیکی منسوخ شده اند.این ماهیت پویای فناوری سیستم های اطلاعاتی عموما، و برنامه های کاربردی DSS خصوصا، باعث می گردد که مدیران عالی اطلاعاتی و دیگران مدیران در مواجه با یک تعریف واضح و روشن از مجموعه برنامه های ثابت و کاربردی DSS  به مشکل بر بخورند.با این حال شناسایی برنامه های کاربردی DS در برنامه ریزی استراتژی های سازمانی برای استقرار فناوری اطلاعات مهم است.تجزیه وتحلیل این تحقیق یک چهارچوب را ژیش روی فناوری اطلاعات قرار می دهد که شانل تکامل مستمر و استفاده از ابزارهای DSS است.هدف بررسی یک چشم انداز برنامه ریزی برای استقرار آینده ابزارهای DSS و برنامه های کاربردی آن است که تکامل فناوری اطلاعات را امکان پذیر می سازد.یک چهارچوب برنامه ریزی برای سیستم های اطلاعاتی حرفه ای مستلزم شناسایی نقشه راه جذب فناوری از طریق ایفای نقش DSS  می باشد.این تحقیق شامل بررسی تعریف DSS ، مراحل و پویایی جذب فناوری اطلاعات و در آخر خلاصه و نقشه راه جذب فناوری می باشد.
تعریف سیستم پشتیبان تصمیم گیری(DSS  ):
یک تعریف عملیاتی از یک سیستم DSS برای شناسایی و طبقه بندی ابزارهای DSS و برنامه های کاربردی و به تبع آن بررسی نقشه هرا جذب فناوری حائز اهمیت می باشد.
DSS با بکار گیری رایانه برای موارد زیر تعریف می شود:
1 – کمک به مدیران برای فرایند تصمیم گیری در وظایف نیمه ساختار یافته
2 – برای پشتیبانی و بهتر از آن جایگزینی قضاوتهای مدیریتی. و
3 – به منظور بهبود اثربخش تصمیم گیری به جای کارایی آن( کین و اسکات مورتون،8ص1)
همچنین دیگران(10، 12 و 13 )تعاریفی را برای DSS ارائه کرده اند.اگرچه برخی تفاوتهای جزیی در تعاریف آنان وجود دارد،اما یک بررسی از این تعاریف نشان می دهد که به طور کلی آنها تعریف کین و مورتون را حمایت می کنند.با این حال تعریف کین و اسکات مورتون به عنوان تعریف عملیاتی برای این تجزیه و تحلیل مورد استفاده قرار گرفت آنها توضیح اضافی  DSS  را به شرح زیر ارائه نمودند:سوال کلیدی برای کسی که در مورد DSS  کار می کند این است : "چه نوع تصمیم خاصی یا چه فرایند تصمیم گیری وجود دارد که برای پشتیبانی از آن باید تلاش کرد؟" تصمیم ممکن است تکراری و همیشگی و یا لحظه ای و یک باره باشد .تمرکز پشتیبان تصمیم گیری بر این فرض استوار است که مشکلی که مدیران با آن مواجهند بی اهمیت نیست و نمی تواند بصورت خودکار بروز کند.  این دیدگاه نیازمند توسعه ابزارهای روش شنلاسی برالی تصمیم گیریهای کلیدی میران و تعریف اطلاعاتی است که میتواند یا باید در دسترس مدیران باشد البته در طول زمان سطح درک ما افزایش می یابد و شاید بسیاری ازمشکلاتی که ما امروزه به طور مرحله ای و سیستمی با آن مواجهیم به یک کاربر یا راینه واگذار گردد.
نمونه بارز این روند ، سود سپرده است .بیشتر بانک ها و شرکتهای وام دهنده روشهای ساده ای دارند که بر اساس داده های آماری و گزارشهای اعتباری پشتیبانی شده استوار می باشد که جایگزین قضاوتهای اولیه مدیران ارشد وام دهنده می گردد.مادامی که مشکل صرفا ساختار یافته بوده و مدیران در درک و سطح نیازمندیهایشان به بلوغ رسیده به به عنوان یک سیستمDSS  باید همواره به عنوان کاربر سازگار و یاد گیرنده رشد و تکامل داشته باشد.این ماهیت خود   است که بر ساخت نوعی از نرم افزار دلالت دارد که بتواند در سازمان به اجرا درآمده و باقی بماند.(ص58-59)
گوری و اسکات مورتون (7) چهارچوبی را برای ویژگی های نیمه ساختار یافته این تعریف سیستم پشتیبان تصمیم  گیری ارائه نمودند.انها کار سیمون و نویل را با با جهارجوبی از فرایند تصمیم گیری ساختار یافته و غیر ساختار یافته ارتباط دادند.یک مشکل کاملا ساختار یافته موردی است که  تمام سه مرحله فرایند تصمیم گیری (هوش ، طراحی و انتخاب ) برای آن ساختار یافته است. برای یک مشکل کاملا  ساختار نیافته  مراحل تصمیم گیری کاملا ساختار نیافته می باشد.   برای یک مشکل نیمه ساختار یافته یک یا دو مورد (نه همه آنها ) از مراحل تصمیم گیری ساختار نیافته می باشد. آنها سیستم های اطلاعاتی را به عنوان سیستم های ساختار یافته تصمیم گیری((SDS  که قویا ساختار یافته می باشند تعریف می کنند، در حالی که سیستم های نیمه ساختار یافته و ساختار نیافته را به عنوان  DSS معرفی می کنندمبادله اطلاعات از این طبقه بندی ساختار یافته و ساختار نیافته حذف گردید.فعالیت مبادله اطلاعات در یک سازمان یعنی اینکه در آن سازمان رایانه مورد نظر به امر مبادله داده های سر راست (البته نه از طریق تصمیم خارجی )اختصاص داده می شود.مثل فرایند حقوق و دستمزد.هر دو فرایند SDS  و مبادله اطلاعات قویا ، محصول پردازش اطلاعات یا فعالیتهای سیستم فرایند  تبادل(TPS) می باشد.این دیدگاه بیان میدارد که هر سیستم اطلاعاتی که به عنوان SDS/TPS نباشد ، بیشتر به عنوان DSSشناخته می شود (پاور 12،ص19).بنابراین تعریف یک DSS  دارای شرایط 1 طبقات استفاده و 2 – حرکت در طول زنجیره ساختار یافته / ساختار نیافته می باشد.به علاوه DSS  به معنای واقعی به دو دسته تقسیم می گردد : DSS  نهادی (سازمانی) که با تصمیم های با ماهیت دوره ای و تکراری در تعامل می باشد و DSS  موقت که با تصمیمات خاص که معمولا قابل پیش بینی نبوده و  دوره ای نیستند( لحظه ای هستند) در تعامل می باشد(5و8 ص58)." تغییر مشکلات به سمت ساختاریافتگی از زمان شروع دانش مدیریت در  حال پیشرفت بوده است "(8ص92).ظهور DSS این حرکت را بیشتر از گذشته تسهیل می کند . تکامل و حرکت DSS  به سمت قابلیت های جداسازی شده SDS/TPS  شاخص بزرگی از تغییرات به سمت ساختار یافتگی در این طیف است.
مطابق این تجزیه و تحلیل ، برنامه کاربردی DSSS از ابزارDSS متمایز می باشد.ابزار DSS  همچنین به عنوان ژنراتور DSS  شناخته می شود .که شامل نرم افزارهای رایانه ای است که از آن در ایجاد برنامه  کاربردی مخصوص DSS  استفاده می گردد.ابزار یک فناوری توانمند است. برنامه کاربردی سیستمی است که واقعا کار را انجام می دهد و اطلاعات مورد نیاز تصمیم گیرنده را ذخیره می کند .ناحیه DSS تغییرات ساختاری خیلی عمیقی مثل ابزارهای فناوری را دارا می باشد(6).سیستم های پشتیبانی تصمیم گیری امروزی ، از انواع کامپیوتر هایی استفاده می کنند که بر اساس ابزارها ، ایجاد بر نامه های کاربردی پیشرفته DSS را ممکن می سازد.(11)ابزار سیستم اطلاعاتی که در یک زمان توسط تمرکز اولیه برای ساختن DSS مورد استفاده قرار می گیرد، در زمان بعد ممکن است در درجه اول به عنوان استفاده اش از SDS/TPS برای یافت گردد.از انجا که در ابتدا ابزار برای استفاده در ساختمان یک DSS  ساخته شده است ، گمان نمی رود که تمام سیستم های اطلاعاتی متعاقبا با استفاده از ابزارهای  DSS ساخته شده باشند.در واقع تعریف اساسی از DSS بایستی در تبیین آن به کار رود نه در کاربرد آن.
مراحل جذب فناوری اطلاعات:
مدیران سیستم های اطلاعاتی باید انتظار داشته باشند که تکنولوژی جدید ایجاد شده یا تکامل یافته کامپیوتری اغلب به راه های مختلف جذب سازمان خواهد شد.اپل گیت ، مک فارلن و مکنزی (1، ص 226) فرایند جذب تکنولوژی های اطلاعات در حال ظهور در سازمان را به طور خلاصه بیان می کنند..این مثال شامل یک سری مراحل است که طی آن فناوری جدید شناسایی شده ، جذب شده و نهادینه می گردد.آنها چهار مرحله را شرح دادند: 1 - شناسایی تکنولوژی 2 – آموزش تکنولوژی و سازگاری 3 – کنترل سازگاری با اصول عقلانی مدیریت 4 – انتقال تکنولوژی بلوغ/ توسعه. مرحله شناسایی تکنولوژی ، ابزارهای سیستم های اطلاعاتی جدید را بررسی کرده ، آن ابزارها را مورد آزمایش قرار داده و منجر به مطلوبیت دستیابی به تکنولوژی می گردد.
مرحله آموزش فنآوری و سازگاری یا انطباق ، شامل کسب دانش چگونگی گسترش تکنولوژی در فرصت های بالاتر از سیستم های اطلاعاتی پروژه های ارزیابی شده اولیه می باشد. مرحله سوم ،شامل  ادامه تکامل برنامه های کاربردی تکنولوژی و توسعه کنترل ها به منظور راهنمایی طرح ها و اجرای سیستم هایی است که این تکنولوژی را بکار میگیرند. مرحله چهارم (انتقال تکنولوژی بلوغ/ توسعه ) وقتی رخ می دهد که تکنولوژی سراسر سازمان را در بر بگیرد. در خلال مرحله اول ( شناسایی تکنولوژی ) پروژه های آزمایشی معمولا در سطح بر نامه ریزی استراتژیک سازمان اجرا می گردد.خصوصا جایی که یک پروژه واحد به عنوان ضامن کلیدی اجرایی به انجام برسد.هنگامی که مرحله انتقال تکنولوژی بلوغ / توسعه رخ داده است تکنولوژی عموما در همه سازمان و خصوصا در سطح کنترل عملیاتی توسط بسیاری از کاربران در سازمان مورد استفاده قرار می گیرد.
مشابه آنچه که برای توسعه ابزارهای دیگر سیستم های اطلاعاتی وجود دارد ، این مراحل جذب نیز نقش اصلی را به عنوان ابزار کار در توسعه و کاربرد DSS در سازمانها ایفا می کند.
جذب ابزارهای فناوری اطلاعات،  زمانی که برای اولین بار وارد یک سازمان در مراحل 1 و 2 شود می تواند در درجه اول به عنوان یک ابزار DSS مطرح باشد تا پس از آن به طرف مرحله SDS/TPS  و سپس مرحله چهارم گسترش یابد. با این نوع جذب حیطه  SDS/TPS  گسترش یافته ،  شاخص های اصلی فناوری های   DSS  به مرحله 4 رسیده و به عنوان یک TPS  استقرار یافته که شامل تعدادی از کاربران و چگونگی نحوه پشتیبانی سیستم می باشد.این گسترش از زمان اولین نرم افزار پردازش داده ها در سال 1950 شروع شده است .
افزایش قدرت محاسباتی و کاهش هزینه برای قابلیت پردازش آن ، یک کلید محرکه سوق دهنده تکنولوژی و ابزارهای اولیه کاربرد DSS  به سوی برنامه های کاربردی SDS/TPS می باشد.این تکامل احتمالا به عنوان فصول قانون مور (9) رخ داده و در ادامه شرح تکامل فناوری رایانه می باشد.برای مثال جذب نرم افزار صفحه گسترده را به عنوان یک ابزار پر طرفدار در نظر بگیرید. در اولین روزهای استفاده  از نرم افزار VISI CALC تعداد کمی کامپیوتر شخصی در سازمان وجود داشت. VISI CALCابتدا برای پشتیبانی از مدیران اجرایی در سطح برنامه ریزی استراتژیک بکار گرفته شد(مرحله 1).از آنجایی که این تکنولوژی با استفاده سازمان از آن تکامل می یابد ، برنامه صفحه گسترده اکسل مایکرو سافت (یا نظیر آن ) هم اکنون صرف نظر از سطح هر یک از کاربران سازمان ، بر روی دسکتاب کامپیوتر آنان قرار دارد(مرحله 4). بنابراین یک ابزار صفحه گسترده که زمانی فقط برای استفاده مدیریت ارشد سازمان بوده است ، امروزه یک ابزار روزمره برای تمام کاربران رایانه ها می باشد.وقتی فناوری اطلاعات در مرحله 1 به عنوان یک ابزار کاربردی DSS  معرفی گردید ، بر اساس الگوی استفاده سازمان به مرحله 4 رسیده سپس می بایست سیستم برای آنچه که  برای ان در نظر گرفته شده است به رسمیت شناخته شود.به این معنا که برنامه SDS/TPS  جایگزین خوبی برای نرم افزار DSS می باشد.
پویایی جذب فناوری اطلاعات
پس از این که تکنولوژی توسعه یافت و از طریق مراحل جذب ارتقاء پیدا کرد ، این تکنولوژی از مرحله معرفی اولیه تا استفاده گسترده و فراگیر نهادی و سازمانی تکامل می یابد. بخشی از تکنولوژی که با DSS  معرفی می شود احتمالا به استقرار SDS/TPS می انجامد.
یک سیستم اطلاعاتی تکنولوژیکی ( TEIS ) یک سیستم SDS/TPS  می باشد که شامل ابزارهای استقرار یافته و تکنیک هایی است که از مرحله 1 تا 4 فرایند توسعه  DSS  تکامل یافته است. با توجه به ایده  پا ور (12) ، " DSS  در بسیاری از سیستم های عامل تعاملی TP)) به صورت متفاوت وجود دارد.برای مثال یک سیستم پر طرفدار که گسترش یافته است برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP) است .برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP) حتی اگر نشان دهنده اصلاح تصمیم گیری و برنامه ریزی باشد نمی تواند به عنوان DSS  مطرح باشد . به طور کلی برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP) ، یک سیستم  TPS ادغام شده می باشد که جریان اطلاعات را بین قسمت های وظیفه ای یک کسب و کار تسهیل می کند "(8). به عبارت دیگر ، بسیاری از سیستم هایی که در رده DSS  قرار می گیرند به عنوان سیستم پیشرفته فناوری اطلاعات (TEIS) مطرح هستند که نشان دهنده استقرار تصمیم گیری در سیستم اطلاعات می باشد.این یک پیشرفت طبیعی ابزارهای DSS  به سوی ابزارهای SDS/TPS میباشد.آنچه که به عنوان لبه برش DSS  شناخته می شود فقط به عنوان یک SDS/TPS  روزمره است.بهتر است مدیران امروزه برای داشتن یک مجموعه مشخص از ابزارها برنامه ریزی کنند و در 5 سال  آینده نیز برای یک مجموعه کاملا متفاوت از ابزارها برنامه ریزی نمایند (3) .هیچ دلیلی برای انتظار این پیشرفت سیستم های فرایندی SDS/TPS که به زودی فرا میرسد وجود ندارد.
برنامه های کاربردی سیستم اطلاعات را می توان یک زنجیره از SDS/TPS تا DSS  در نظر گرفت .شکل 1 نشان می دهد که انتقال تکنولوژی DSS  تک منظوره وسیله ای برای تسهیل فعالیتهای جذب را از مرحله 1 تا 2 فراهم میکند و محیطی را که در آن یک پروژه به عنوان کلید پشتیبان اجرایی مطرح است آماده می کند.سپس ابزار DSS  در سطوح پایین تر در درون سازمان مورد استفاده قرار می گیرد

ابزارهای DSS                                                                                              موقتی و یک باره

 

 

                                                                                                                  نهادی و سازمانی                                                                                                                                         
                                                
شکل 1 – جذب تکنولوژی ابزار های DSS
این تا حد زیادی پایه کاربردی را که در مقیاس بزرگ با DSS  در ارتباط است توسعه می دهد.در حال حاضر DSS  به سوی SDS/TPS توسعه یافته است و در سازمان مستقر شده  و تکامل  آن حفظ شده است . توان تکنولوژی به مرحله چهارم از فرایند انتقال بلوغ /توسعه رسیده و برنامه کاربردی توسعه یافته و مستقر شده است و از قدرت تکنولوژی برای ابزار اولیه DSS  استفاده می کند.که این توانایی  شامل ETIS  است که نمایانگر مشخصات یک سیستم SDS/TPS  می باشد.
تمایز بین DSS  و SDS/TPS  بسیار حائز اهمیت است  چرا که کلیدهای متعدد و متفاوتی بین توسعه و بقای یک سیستم DSS  در مقایسه با دیگر سیستم های SDS/TPS  به شرح زیر وجود دارد(8، ص 98) :
1 – افراد مشغول در ساخت DSS نیازمند مهارتها و نگرش های مختلف نسبت به ساخت SDS/TPS   می باشند.
2 – تکنولوژی که از DSS  پشتیبانی می کند در خصوص نگهداری و بهره برداری موثر سیستم با SDS/TPS  متفاوت است.
3 – مدل هایی که در تصمیم گیری در سیستم DSS به مدیران کمک می کنند ممکن است با الگو های بهینه سازی سیستم SDS/TPS  به طور قابل ملاحظه ای متفاوت باشد.
4 – فرایندهایی که به وسیله سیستم DSS  به دنبال روشهای تکمیلی  توسعه یافته است ، نسبت به تحویل نهایی محصول سیستم SDS/TPS  (که ناشی از استفاده های مکرر از آن است متفاوت می باشد.
اگر چه تکنولوژی پیشرفت کرده است اما ویژگی هایش معتبر باقی مانده است.یک رده از DSS  مشخص را به عنوان سیستم اطلاعات اجرایی (EIS ) ، در نظر بگیرید که دارای قابلیت های خود جداسازی شده در نرم افزار  SAP R/3 یک شرکت  یاشد (2 ، ص319 و 320 ).نرم افزار ERP  سازمان نرم افزاری است که ابتدا سازمان را با مجموع ه ای از  قابلیتهای TPS   مواجه می کند.این شاخصی از استقرار تکنولوژی DSS  در سیستم TPS  و نشان دهنده پویایی جذب تکنولوژی است.در اینجا ERP  یک TEIS  است که شامل ظرفیت  EIS بوده و در ابتدا به عنوان یک نوع از DSS مطرح بوده و توسعه یافته است اما سیستم نرم افزار SAP R/3 یک DSS  نیست.( نکته: نرم افزار SAP R/3  نرم افزار نسخه سوم SAP  است که برنامه ریزی منابع سازمان را انجام می دهد).
یکی دیگر از نمونه های TEIS  ،برنامه اکسپرس آمریکا (American Express application)از تکنولوژی سیستم خبره می باشد(4).ابزارهای سیستم خبره ابزارهای اولیه برای ساختن یک سیستم DSS  خاص است .این مثال نشان دهنده توسعه و بکارگیری و پشتیبانی از TEIS  است.هنگامی که ابزارهای DSS  در این شیوه در ابعاد بزرگ به کار گرفته شوند، آنها قادر هستند از طریق فرایند های اجرا و نگهداری ، استفاده از SDS/TPS  را تنظیم کنند. پشتیبانی مداوم و نگهداری از یک سیستم DSS  به یک سیستم TPS  قابل تغییر است در نتیجه این مثال یک  سیستم DSS  نیست.
ولز و هس (14) 0DSS  ذخیره داده ها را تشریح کردند که در سازمانهای ارائه دهنده خدمات مالی کاربرد دارد.آنها این مورد را به عنوان یک DSS  ذخیره داده ها در مقیاس بزرگ توصیف می کنند که در دسته DSS  های سازمانی (نهادی ) تقسیم بندی می گردد.این برنامه کاربردی DSS  توسط 1500 نفر از مشاوران مالی مورد استفاده قرار می گیرد .این برنامه هر هفته برای 60 نفرا زمشتریان متقاضی، خدمات ارائه می کند.این برنامه به عنوان نرم افزار CRM  (مدیریت ارتباط با مشتری ) شناخته می شود. این نرم افزار اطلاعات مورد نیاز برای پشتیبانی مشاوران اراده نمی کند و اگر مشاوران احساس کنند که محصول تولید شده مناسب نیست ، آنگاه از دیگر سیستم های خروجی و منابع برای شکل دادن به توصیه های مختلف استفاده می کنند. بر اساس تعریف سیستم باید اطلاعاتی را ارائه کند که  تصمیم گیری را پشتیبانی نماید .این گزارش DSS  ذخیره داده ها ، نتایجی را که بر اساس  یک سیستم SDS  ساخته شده و تعبیه شده است ارائه می کند. ابزار ذخیره داده ها (DW) در توسعه سیستم به کار گرفته میشود و این ابزار غالبا در سیستم DSS  استفاده می گردد . به هر حال این استفاده از ابزار نتایج را در SDS  بهتر از  DSS  نشان می دهد.این کار نشان می دهد که TEIS  یک سیستم  SDS   است و DSS  نیست.
جذب ابزارهای DSS  به سمت SDS/TPS  موجب تغییر اهداف برخی از ویژگی های DSS  می گردد.این خوب است یا بد؟اگر اطلاعات بهتر که منجر به پشتیبانی فعالیتهای مدیران یک سازمان میشود ارائه شده باشد ، این وجه خوب قضیه است .به هر حال این حالت وضوح و شفافیت تشخیص  این موضوع را که نقطه پایان SDS/TPS  و آغاز DSS کجاست بیشتر با مشکل مواجه می کند . حد وسط مرحله ای که در این خصوص وجود دارد این است که جابجایی تکنولوژی به طور مداوم ، به برنامه های کاربردی هردو سیستم  DSS  و SDS/ TPS  اجازه گسترش و توسعه می دهد.
خلاصه بحث
DSS   فناوری اطلاعاتی است که در یک سازمان به شیوه مشابه سایر تکنولوژی های اطلاعات  جذب می گردد. با این حال هنگامی که در ابتدا یک تکنولوژی به عنوان فناوری DSS  معرفی می گردد به مرحله بلوغ یا انتقال تکنولوژی توسعه یافته می رسد، این استقرار اولیه به عنوان ابزارهای DSS  احتمالا مهاجرت به سمت  تکنولوژی SDS/TPS  را تکمیل کرده است.مدیران سیستم های اطلاعاتی باید انتظار ایجاد و توسعه تکنولوژی جدید رایانه ای را داشته باشند.این تکنولوژی اغلب در سازمان به عنوان ابزارهای DSS مستقر شده که باعث ورود سازمان به سطح برنامه ریزی استراتژیک می گردد. پس از آنکه موفقیت این مرحله به اثبات رسید ، احتمالا استفاده از برنامه های DSS  در سطوح پایین تر  سلسله مراتب سازمان امکان پذیر است یعنی  جایی که این برنامه ها در مقیاس بزرگ DSS  نهادی یا سازمانی بویا همه  ویژ گیهای SDS/TPS  مورد استفاده قرار گیرد.
ابزار DSS  به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از SDS/TPS  مطرح می گردد و در نتیجه به طور خلاصه  نرم افزار  به عنوان DSS  نهادی شناخته می گردد. این ادغام در مقیاس بزرگ به کار گرفته میشود سپس به گسترش یکپارچه سیستم نیاز دارد و بقا و نگهداری آن  مستلزم  وجود سایر برنامه های کاربردی در مقیاس بزرگ است .رابطه بین سازندگان سیستم و کاربران آن هم اکنون مانند SDS/TPS  است، و چنین جذب و یکپارچه سازی قابل قبول است . در نتیجه مجموعه ابزارهای DSS  و برنامه های نرم افزاری پویا بوده و می بایست قابلیت سازگاری را با تغییرات پیشرفت تکنولوژی اطلاعات که  به منظور استفاده از ساختمان و استقرار DSS  رخ می دهد داشته باشد. به رسمیت شناختن این فرایند جذب فناوری اطلاعات ، یک راهنمایی و نقشه راه را برای تغییرات به منظور نگهداری و حمایت از یک سیستم TEIS  ارائه می کند که این TEIS  از مرحله DSS به مرحله SDS/TPS  توسعه یافته است.سپس این برنامه های کاربردی برای تمرکز بر روی فعالیتهای تصمیم گیری ساختار نیافته  و نیمه  ساختار یافته ، به تعریف اصلی خود بر می گردند.بدیهی است که هر برنامه کاربردی که از ابزار سیستم های اطلاعاتی جدید  نوظهور استفاده نماید ، نبایستی   بلا فاصله  به عنوان  یک سیستم DSS  از ؟آن نام برد.

منابع
1. Applegate, L. M., McFarlan, F. W., and McKenney, J.L. (1999). Corporate information
systems management: Text and cases. Boston: Irwin/McGraw-Hill.
2. ASAP World Consultancy (1996). Special Edition Using SAP R/3, Indianapolis, IN: Que
Corporation.
3. Darling, C.B. (1996, April 15). Build an app dev framework for DSS, Datamation, 82-87.
4. Ditlea, S. (1992, December 1). How AMEX leverages technology assets, Datamation, 95-96.
5. Donovan, J. & Madnick, S. (1977). Institutional and ad hoc DSS and their effective use,
Database, 8(3), 79-88.
6. Eom S. B. (1999). Decision support systems research: current state and trends, Industrial
Management & Data Systems, 99(5), 213-220.
7. Gorry, G. A., & Scott Morton, M. S. (1989). A framework for management information
systems. Sloan Management Review, 31(3), 49-61.
8. Keen, P. G. W., & Scott Morton, M. S. (1978). Decision support systems: An organizational
perspective. Reading, MA: Addison-Wesley.
9. Kren, Lawrence (2002). Upholding Moore’s Law. Machine Design, 74(2), s30.
10. Marakas, G. M. (2003). Decision support systems in the 21st century (2nd ed.) Upper Saddle
River, NJ: Prentice-Hall.
11. Nemhauser, G. L. (1993, May). The age of optimization: solving large-scale real world
problems, TIMS/ORSA Joint National Meeting, Chicago, IL (May 7).
12. Power, D. J. (2002). Decision support systems: Concepts and resources for managers.
Westport, CN: Quorum Books.
13. Sprague, R. H., & Carlson, E. D. (1982). Building Effective Decision Support Systems,
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
14. Wells, J. D. & Hess, T. J. (2002). Understanding decision-making in data warehousing and
related decision support systems: an explanatory study of customer relationship
management application, Information Resources Management Journal, 15(4), 16-32


مولفین:
راجر ال .هین ، دانشگاه مرکزی میشیگان
مونیکا سی. هولمز ، دانشگاه مرکزی میشیگان
جیمز پی . اسکات ، دانشگاه مرکزی میشیگان

 

درباره من

  • 9163858398
  • جديدترين مقالات مرتبط با مدیریت فناوری اطلاعات (برنامه ريزي منابع سازماني ERP و..)
    احمد محمدی(کارشناس ارشد مدیریت - فناوری اطلاعات و مهندس نرم افزار)
    مشاور نظام مهندسی رایانه ای خراسان رضوی
    ahmad.mohammadi.a@gmail.com

آخرين مطالب بروز شده