ABC در سایپا

| | ارسال نظر | بازتاب (0)

 

 ارائه رهیافتی جدید برای مقایسه نتایج بکارگیری مدلهای طبقه بندیABC چند معیاره موجودی

(مطالعه موردی: شرکت سایپا)

 

در حوزه طبقه بندی ABC چند معیاره موجودی مدلهای متعددی توسط پژوهشگران در سطح جهان ارائه شده است. نتایج متفاوت طبقه بندی اقلام در این مدلها یک چالش جدی پیش روی اندیشمندان این حوزه از دانش می باشد. در این مقاله از تکنیک های ادغامی جهت مقایسه نتایج بدست آمده از مدلهای مختلف طبقه بندی ABC چند معیاره موجودی استفاده شده است، مدل ارائه شده جهت تعیین مناسبترین مدل، بسیار ساده و قابل بکار گیری جهت مقایسه هر تعداد مدل مورد استفاده می باشد. در این مقاله از مدلهای وان لانگ، فان و ژوو، طبقه بندی آر- مدل و طبقه بندی سنتی بعلاوه یک مدل پیشنهادی که بهبود دهنده مدلهای فوق الذکر می باشد برای طبقه بندی 100 قلم موجودی از انبارهای تولیدی داخلی شرکت سایپا استفاده شده است. بعد از طبقه بندی اقلام با استفاده از روش ادغامی میانگین رتبه ها نتایج طبقه بندی مدلها با هم مقایسه شده اند. نتایج نشان می دهد که مدل فان ژوو و مدل پیشنهادی به ترتیب با 76% و 75% مطابقت در رتبه های اول و دوم قرار گرفته اندو مدل.سنتی با 19% مطابقت از این نظر در اولویت آخر قرار گرفته است.

دریافت کامل مقاله از دانشگاه ولی عصر رفسنجان:

http://mesmaeilzadeh.faculty.vru.ac.ir/my_doc/mesmaeilzadehfacultyvruacir/Eraeye%20Rahyafti%20Jadid%20daneshvare%20raftar.pdf

 

ABC

| | ارسال نظر | بازتاب (0)

مقایسه روشهای مختلف طبقه بندی ABC چندمعیاره موجودی

ABC  چند معیاره در این مقاله روشی برای مقایسه مدلهای مختلف طبقه بندی موجودی ارائه میشود. هدف، ارائه روشی کمی برای مقایسه مدل های مختلف طبقه چند معیاره موجودی است. روش ارائه شده بسیار ساده و برای مقایسه ABC بندی چند معیاره موجودی بدون محدودیت تعداد ABC مدل های مختلف طبقه بندی مدل ها قابل کاربرد است. مدلهای مورد استفاده در این مقاله شامل مدل انگ، مدل فان و ژوو، مدل بهینه یابی خطی موزون (آر مدل) و طبقه بندی سنتی می باشند. طبقه بندی این چهار روش روی 47 قلم موجودی آمده است. با استفاده از روش میانگین نیکوئی روشها چهار مدل مذکور را مقایسه کرده و مناسبترین آنها انتخاب می شود. نتایج نشان می دهد که مدل انگ مناسب ترین مدل و مدل سنتی در رتبه آخر قرار دارد.

دریافت کامل مقاله از لینک زیر:

http://mesmaeilzadeh.faculty.vru.ac.ir/my_doc/mesmaeilzadehfacultyvruacir/Miyangine%20Nikooei%20Barazesh.pdf

معماری چند لایه

| | ارسال نظر | بازتاب (0)

 چکیده

معماری چندلایه (که گاهی با عنوان معماری n لایه و یا n-tier نیز از آن یاد می شود.) روشی است که امروزه در طراحی سیستم های نرم افزاری به کار می رود. در این معماری، سیستم نرم افزاری به چند زیر سیستم تقسیم می شود و قسمت های مستقل سیستم به صورت لایه های جداگانه طراحی می گردند. این لایه ها علاوه بر این که هرکدام وظیفه مستقل خود را دارا هستند، با هم نیز در ارتباط بوده و به لایه های دیگر سرویس دهی می کنند. این روش برای آسان تر شدن پردازش های رایانه ای به کار می رود.

مفهوم معماری چند لایه

در معماری چند لایه (Multi Layer Architecture)، برنامه به چندین بخش تقسیم می گردد که این بخش ها می توانند منطقی و یا فیزیکی باشند و هرلایه مستقل از لایه های دیگر عمل می کند. استفاده از این مدل باعث می شود که برنامه نویسان کدهایی انعطاف پذیر (flexible) و با قابلیت استفاده مجدد (reusable) تولید کنند. به طور کلی لایه بندی پروژه باعث نظم در کارها و آسان تر شدن رفع خطاها می گردد و همین امر منجر به بالا رفتن سرعت توسعه پروژه می گردد.

معماری سه لایه

بیش ترین حالت استفاده از معماری چندلایه، حالت معماری سه لایه Tier) 3)است. در این حالت برنامه از سه لایه تشکیل می شود که در زیر به آن ها اشاره می شود:

Presentation layer(لایه رابط کاربری):

بخشی از نرم افزار است که کاربر با آن ارتباط برقرار می کند و UI برنامه می باشد. وظیفه این لایه برقراری ارتباط با کاربر نهایی است. این لایه نهایی ترین لایه محسوب می شود و به کاربر اجازه برقراری ارتباط با داده ها را می دهد.

 Business Logic Layer(لایه منطقی یا تجاری) :

 لایه BLL که بین UI و DAL قرار می گیرد، وظیفه اعتبارسنجی داده ها را برعهده دارد. چک کردن شرط ها، اعتبارسنجی و یا هر پردازشی که احتیاج باشد برروی داده هایی که توسط کاربر وارد شده انجام پذیرد، بر عهده این لایه است. هم چنین وظیفه پردازش و انتقال داده ها از UI به DAL و بالعکس نیز توسط این لایه انجام می پذیرد. لازم به ذکر است این لایه گاهی به نام های Application Tier ،Middle Tier و Logic Tier نیز خوانده می شود.

Data Access Layer(لایه دسترسی به داده):

عملیات ذخیره، بازیابی، حذف و یا به روز رسانی داده ها از پایگاه داده بر عهده لایه DAL قرار دارد. این لایه گاهی به نام Data Tier نیز خوانده می شود.

نحوه برقراری ارتباط لایه ها با یک دیگر در معماری سه لایه

لایه DAL، داده ها را از بانک اطلاعاتی بازیابی نموده و از طریق لایه منطقی آن ها را به UI ارسال می نماید تا اطلاعات برای کاربر نمایش داده شود و در حالت دیگر کاربر، داده ها را از طریق واسط گرافیکی (UI) وارد نموده، لایه منطقی اعتبارسنجی و پردازش های لازم را روی داده ها انجام می دهد و در نهایت برای ذخیره سازی، اطلاعات را به لایه DAL ارسال می نماید.

برخی از مزایای برنامه نویسی چندلایه

  • از آن جایی که در این نوع معماری، تمامی لایه ها مستقل از یک دیگر عمل می کنند، در صورت نیاز می توان با سرعت بالا و هزینه پایین برروی هرلایه تغییراتی اعمال کرد، بدون آن که نیاز به تغییر در سایر لایه ها وجود داشته باشد. در نتیجه هرگونه تغییر و گسترش برنامه آسان تر خواهد شد.
  • هرگونه تغییر در بانک اطلاعاتی، تأثیری در نمایش داده ها نخواهد داشت.
  • روند خطایابی (Debugging) آسان تر صورت می پذیرد.
  • در پروژه های تیمی، افراد یک تیم می توانند به طور مستقل روی لایه های متفاوت به صورت موازی کار کنند، بدون آن که اطلاعی از لایه های دیگر داشته باشند.
  • استفاده از معماری چندلایه امنیت داده ها را بالا می برد.

لازم به ذکر است که استفاده از معماری چند لایه (Multi layer architecture) در طراحی نرم افزار همیشه مقرون به صرفه نیست و استفاده از آن، برای سیستم های کوچک، زمان بر و پرهزینه است و باعث بالا رفتن هزینه های نگاه داری سیستم می گردد. بنابراین استفاده از این معماری در طراحی سیستم های کوچک توصیه نمی شود.

تقسیم کردن یک سیستم نرم افزاری به چند زیرسیستم و طراحی قسمت های مختلف سیستم به صورت لایه های جداگانه و مستقل از هم منجر به کاهش پیچیدگی و ساده تر شدن فرایند تولید نرم افزار می گردد. از طرفی در سیستم هایی که با معماری چندلایه طراحی می شوند، نگاه داری و اعمال تغییرات نرم افزار آسان تر صورت می پذیرد و به همین دلیل است که امروزه برنامه نویسی چند لایه در فرایند تولید نرم افزار جایگاه مهمی را دارا است.

منبع : پارس دیتا

Normal 0 false false false false EN-US X-NONE AR-SA MicrosoftInternetExplorer4

مدیریت ارتباط با مشتری

| | ارسال نظر | بازتاب (0)
Normal 0 false false false EN-US X-NONE AR-SA MicrosoftInternetExplorer4

فرآیندهای كلیدی ( CRM )

-1 بازاریابی: فرایند بازاریابی شامل تصمیمات مربوط به نیاز مشتریان:چه محصولاتی باید به بازار ارائه شود،قیمت محصولات چقدر باید باشد ، وچگونگی مدیریت نیاز واقعی مشتریان تولید كنندگان موفق نرم افزار درحوزه بازار یابی و crm به گونه ای نرم افزارهای خود را طراحی می كنند كه باتجزیه و تحلیل های مناسب تصمیمات بازار یابی در حوزه های قیمت گذاری ، سود آوری محصول ،سود دهی به مشتریان در كنار یكدیگربهبود بخشد.

-2 فروش: فرآیند فروش تمركز دارد به ایجاد فروشواقعی برای مشتری (نسبت به فرآیند بازاریابی ،بیشتر برنامه ریزی در فروش تمركز دارد)اجرای فروش ممكن است به فروشنده (یا مشتری) برای ایجادو پیكر بندی سفارشات با انتخاب در میان انواع گزینه ها نیاز دارد همچنین فرآیند فروش به داده ها و اطلاعات در خصوص تقاضای مشتری نیاز دارد ارائه دهندگان نرم افزارهای موفق در حوزه فروش دارای قابلیت های اتو ماسیون فروش، پیكر بندی و شخصی سازی برای بهبود فرایند فروش می باشد .

-3 مدیریت سفارشات: فرآیندی است كه سفارشات مشتری را مدیریت می كند و برای مشتری مهم است كه بتواند سفارش خود را پیگیری كند و برای سازمان هم مهم است كه بتواند برنامه ریزی و انجام سفارشات را انجام دهد.نرم افزار مدیریت سفارش به صورت سنتی و دستی انجام می شده است و یا یك قسنت جداگانه از سیستم ERP بوده است اما اخیراً سیستم های جدید مدیریت سفارشات قا بیلتهای جدیدی دارند كه تمام سفارشات موجود در شركت را به صورت یكجا و شفاف نشان می دهند

-4 مركز خدمات مشتری: یك مركز خدمات مشتری اغلب اولین نقطه تماس مشتریان با شركت می باشد یك مركز خدمات به مشتریان كمك میكند در خصوص مكان سفارشات، محصولات پیشنهادی، حل مشكلات مشتری،واطلاعات پشتیبانی از وضعیت سفارش یك نرم افزار موفق مركز خدمات مشتری بایستی عملیات ارتباط با مشتری را آسان می كند و با كاهش كار نمایندگان فروش شركت ،اجازه دهد كه مشتریان كار خود را اجام دهند .

 

مرتبط با زنجیره تامین

| | ارسال نظر | بازتاب (0)

اثر شلاق چرمی (The Bull Whip Effect)

اثر شلاقی  به تغییرات نامنظم در سفارشات طی زنجیره تامین اطلاق می شود. این اثر برای اولین باربه وسیله پروکتل و گمبل  در ارتباط با یکی از محصولاتشان مشاهده و شناخته شد.دراین مشکل گرچه فروش واقعی در فروشگاهها نسبتاً ثابت و قابل پیش بینی بود اما سفارشات عمده فروشان و توزیع کنندگان نوسانات شدیدی داشته و مشکلات موجودی محصول ساخته شده را برای سازنده به همراه داشت.تحقیق انجام شده در این مورد نشان داد که سفارشات توزیع کنندگان به دلیل پیش بینی ضعیف تقاضا و کمبودهماهنگی و اطمینان درمیان شرکاء زنجیره تامین ، به دلیل اینکه هر ماهیت مجزا طی زنجیره تامین سفارشات و تصمیمات موجودی را با یک دید نسبت به منافع خود به طرف بالای زنجیره تامین انجام می داد، تغییرات نامنظمی به همراه داشت. لذا میزان پیش بینی­ها به طرف بالای زنجیره همچنان افزایش یافته و منجر به انباشت موجودیهای اضافه ای در تمام قسمتهای زنجیره تامین می شود.

 

همراستایی استراتژی تولید با BPR در اجرای ERP

برای اندازه‌گیری عملکرد در صنایع از نوع تولید پیوسته

چکیده

امروزه سازمان‌ها در فضای رقابتی برای رسیدن به کیفیت و سرعت بالاتر در ارائه‌ی کالا و خدمات به سیستمی بهره‌ور و یکپارچه‌کننده منابع سازمان نیاز دارند. یکی از بهترین ابزارهای رسیدن به این هدف، راه‌حل نرم‌افزاریERP است. یکی از مشکلات اساسی برای پیاده‌سازی ERP، عدم‌هماهنگی و تناسب آن با فرایندهای کسب‌وکار مهندسی مجدد BPRاست. انجام صحیح BPR با الهام گرفتن از برنامه‌ریزی استراتژیک و حمایت مدیریت ارشد منجربه پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز ERP شده، متعاقب آن همبستگی قوی با نتایج ارزشیابی عملکرد در سازمان خواهند داشت که هدف اصلی پژوهش را تشکیل می‌دهد. برای دستیابی به اهداف پژوهش، مدیران و کارشناسان خبره چهار شرکت از نوع تولید انبوه پیوسته (ذوب‌آهن اصفهان، ساینای ابهر، گلتاش اصفهان و پاکسان تهران) که در این زمینه دارای تجربه کافی بودند برای پاسخ‌گویی به ابزارهای پژوهش انتخاب شدند. ابزارهای مورد استفاده در پژوهش شامل پرسشنامه‌ی برنامه-ریزی استراتژیک تولید، مهندسی مجدد و فرایندهای سازمان، به‌همراه پرسشنامه‌ی انتخاب و اجرای راه‌حل نرم‌افزاری ERP و ارزشیابی عملکرد بودند. داده‌های پژوهش با استفاده از آزمون همبستگی از نوع تحلیل عاملی در محیط LISREL 8.53 تحلیل شد. نتایج نشان می‌دهد، ضریب همبستگی استاندارد بین دو مفهوم اندازه‌گیری عملکرد و استراتژی تولید با عدد (90/0) برقرار است که این نتیجه خلاف آنچه در مقاله‌های خارجی نشان می‌دهد، بازگو می‌کند. بعد از آن بیشترین همبستگی بین اندازه‌گیری عملکرد و پروژه ERP خیلی نزدیک به همان عدد یعنی (89/0) برقرار است و این هم مؤید تأثیر شگرف انتخاب و پیاده‌سازی موفق بسته نرم‌افزاری ERP روی شاخص‌های عملکردی سازمان است.

کلیدواژگان

ارزشیابی عملکرد؛ برنامه‌ریزی استراتژیک؛ برنامه‌ریزی منابع سازمان؛ مدیریت ارشد؛ مهندسی مجدد فرایندهای سازمان

عنوان مقاله [English]

Alignment of Production Strategy with BPR in ERP Implementation for Performance Measurement in Continuous Manufacturing Industries

چکیده [English]

Nowadays, organizations in a competitive environment need an efficient and integrated system of resources in order to rich more quality and speed in product and service's delivery. One of the main problems to implement ERP is the lack of coordination and relevance with business process reengineering (BPR). Successful implementation of BPR inspired by strategic planning and top management support led to the successful implementation of the ERP and subsequently strong correlation with the results of performance evaluation in the organization which is the main objective of the study. In order to achieve the research objectives, experienced executives and experts of four companies working under continuous mass production (ZobAhan Esfahan, Sain Abhar, Goltash Esfahan and Paksan Tehran) were selected to answer the research instruments. The instruments have been used in this research were: Questionnaire to production strategic planning and reengineering business processes along with questionnaire to select and implement ERP application solutions and performance evaluation. The research data were analyzed using Pearson’s correlation coefficient test in LISREL 8.53.The results show that the standard correlation coefficient between the two concepts of performance measurement and production strategy is (0.90) which is in contrast to what the foreign papers show. Afterwards, the highest correlation between performance measures and ERP project is very close to the same number that is (89/0). This confirms a profound impact of successful selection and implementation of ERP on performance indicators of organization.

کلیدواژگان [English]

Business Process Reengineering, Enterprise Resources Planning, performance measurement, strategic planning, Top Management

محمدرضا کاباران زاد قدیم

متن کامل قابل دریافت از :

http://jitm.ut.ac.ir/pdf_25002_3c931ee75f4c5b200aacc60db6336eee.html 

نشریه مدیریت فناوری ، دانشگاه تهران

 

 

 

پیمایشی از ابعاد پیاده‌سازی سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان و مدیریت ارتباط با مشتری

در شرکت‌های ایرانی

چکیده

امروزه خریداری و استفاده استراتژیک از سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمان و سیستم مدیریت ارتباط با مشتری راه‌حلی است که پژوهشگران و صاحبنظران فناوری اطلاعات برای پایداری در اقتصاد دیجیتالی به سازمان‌ها پیشنهاد می‌کنند. در این بین بسیاری از شرکت‌های ایرانی نیز تمایل به پیاده‌سازی این سیستم‌ها در سازمان خود پیدا کرده‌اند، ولی گاهی با مسائل و ابعاد پیاده‌سازی این سیستم‌ها آشنایی کافی ندارند؛ ازاین‌رو هدف این پژوهش انجام پیمایشی درباره‌ی پیاده‌سازی سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان و مدیریت ارتباط با مشتری در شرکت‌های تولیدی و خدماتی کشور ایران است. در این پیمایش تلاش بر این است، برخی از مهم‌ترین جنبه‌های پیاده‌سازی این سیستم‌ها شامل انگیزه‌های پیاده‌سازی، موانع و مشکلات پیاده‌سازی این سیستم‌ها در کشور، نتایج پیاده‌سازی این سیستم‌ها، معیار گزینش این سیستم‌ها توسط کاربران، معیار گزینش عرضه‌کنندگان این سیستم‌ها و عوامل کلیدی موفقیت در پیاده‌سازی این سیستم‌ها بررسی شود. جامعه‌ی پژوهش، شامل 41 شرکت در حوزه‌ی سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمان و شانزده شرکت در حوزه‌ی سیستم مدیریت ارتباط با مشتری بوده است. نتایج پیمایش نشان می‌دهد، این شرکت‌ها با انگیزه‌هایی مانند افزایش بهره‌وری، افزایش نتایج تجاری، افزایش کیفیت اطلاعات، پاسخ‌گویی بهتر به مشتری و کاهش موجودی، وارد پیاده‌سازی این سیستم‌ها در سازمان خود می‌شوند ولی در عمل با مشکلاتی مانند عدم‌شناخت و تعریف درست نیازمندی‌ها، یکپارچه‌سازی اطلاعات، مقاومت کارکنان، عدم‌تناسب تکنولوژی با ساختار موجود و ایجاد هزینه‌های غیرقابل پیش‌بینی مواجه می‌شوند.

کلیدواژگان

انگیزه پیاده‌سازی؛ برنامه‌ریزی منابع سازمان؛ پیاده‌سازی؛ عرضه‌کننده؛ فاکتور کلیدی موفقیت؛ مدیریت ارتباط با مشتری؛ معیار گزینش؛ موانع و مشکلات پیاده‌سازی

عنوان مقاله [English]

A Survey of the Implementation Aspects of Enterprise Resource Planning and Customer Relationship Management Systems in Iranian Companies

چکیده [English]

The aim of the present study is to conduct a survey of the implementation of enterprise resource planning and customer relationship management systems in Iranian manufacturing and service companies. The focus of this survey is on some aspects of implementation of these systems including motivations, obstacles and problems, results obtained from implementation of these systems, criteria for selecting these systems, criteria for selecting suppliers of these systems, and key success factors in implementation of these systems.

کلیدواژگان [English]

Criteria, Customer Relationship Management System, Enterprise Resource Planning System, Implementation, Implementation Motive, Implementation Problems and Obstacles, System Provider

پیام حنفی زاده –شبنم دادبین -  مسعود براتی

متن کامل مقاله قابل دریافت از :

http://jitm.ut.ac.ir/pdf_24999_74c304d011c4ed725a8c571468ae71b6.html

نشریه مدیریت فناوری ، دانشگاه تهران

 

just in time

| | ارسال نظر | بازتاب (0)


تولید به هنگام  (JIT )


 JIT راهبرد توسعه یافته دیگری برای تعامل با فرآیندهای مدیریت موجودی است . فن آوری JIT شامل حرکت سریع و خودکار در سراسر زنجیره عرضه ، از مواد خام که برای ساخت محصولات استفاده می شود می گردد . هدف JIT تولید : " محصولات با کیفیت بالا با سرعت در نیازسنجی مشتری و کمترین اتلاف " چنانکه QR و JIT به کاهش زمان رسوب کالای قابل توجهی وابسته می باشد . این امر برای مدیران فروشگاه ها مهم است ، زیرا به آنها در انبارنمودن سطوح مناسب کالا با عنایت به نیازهای مشتری کمک می کند . بنابراین ، پیشرفت های فن آوری در حال حاضر به مدیران فروشگاه ها اجازه می دهد عملکرد خود را ، با استفاده از ابزاری که قبلا در دسترس صنعت نبود ارتقاء دهند . اهمیت استفاده از JIT به منظور پاسخگویی هماهنگ بین جریان فیزیکی کالاها و جریان سفارش گذاری کالاها توسط خرده فروشان می باشد در حالیکه این دو تاثیر متقابلی بر یکدیگر می گذارند .


RFID

| | ارسال نظر | بازتاب (0)

نقش RFID در زنجیره تامین

 

RFID تکنولوژی نسبتا جدیدی است که روش انجام تجارت در موسسات را تغییر داده است. RFID راهی برای پی­گیری جریان مواد و محصولات از ابتدا تا انتهای زنجیره تامین می­باشد و در حال حاضر در صنعت بیشتر برای جلوگیری از سرقت، افزایش کارایی در کنترل موجودی و کاهش هزینه­های بازرسی و حمل به کار می­رود.

در زنجیره تامین، حلقه های مختلف زنجیره مانند تولید کننده، توزیع کننده، فروشنده و اجزای دیگر، از موجودی انبارهای خود اطلاع دقیقی ندارند؛ حال آنکه در اختیار داشتن این اطلاعات می تواند منجر به صرفه جویی زیادی در هزینه، زمان و در نتیجه بهره­وری بالاتر شود.

 سیستم های RFID راه حل بالقوه­ای در این زمینه می­باشند. RFID فناوری جدیدی در صنعت حمل ونقل، توزیع و انبارداری و کل عملیات مدیریتی در این حوزه ها است که ارتباط تنگاتنگ با آینده زنجیره تامین دارد. RFID راهی برای پیگیری جریان مواد و محصولات از ابتدا تا انتهای زنجیره تامین می­باشد و در حال حاضر در صنعت بیشتر برای جلوگیری از سرقت، افزایش کارایی در کنترل موجودی و کاهش هزینه­های بازرسی و حمل به کار می­رود.

امروزه برای شناسائی اتوماتیک افراد و اشیاء، در بسیاری از موارد از تکنولوژی چیپ فرکانس رادیویی یا RFID استفاده می شود. RFID به معنی ابزار تشخیص امواج رادیویی است و در حقیقت برچسب ­الکترونیکی کوچکی است که شامل یک تراشه کوچک و یک آنتن می­باشد. این تراشه قادر به حمل حدودا 2000 بایت اطلاعات می­باشد که داده ها را با استفاده از ابزار مناسب انتقال داده و به وسیله ابزارهای خودکار یا Reader از کالاها در یک فاصله معینی استخراج کرده، گرفته و در زمان و مکان مورد انتظار در اختیار ما قرار می­دهد.

برچسبهای RFID امروزه در بسیاری از صنایع مورد استفاده قرار می‌‌گیرند و در صنعت بسته‌بندی نیز استفاده از آن مورد توجه قرار گرفته، ولی به دلیل هزینه بالا هنوز فراگیر نشده است. پیش‌بینی می‌‌شود بازار RFID مشتمل بر سیستم‌ها و خدمات مرتبط با آن از 71/2 میلیارد دلار در سال 2006 به 35/12  میلیارد دلار در سال 2010 و 23/26 میلیارد دلار در سال 2016 برسد.

به این علت که فن­آوری RFID اخیرا گسترش و رواج قابل ملاحظه­ای یافته است، بسیاری از افراد تصور می­کنند که این تکنولوژی، تکنولوژی جدیدی است، در حالی که RFID از حدود سال 1970وجود داشته است اما به دلیل قیمت بالا این وسیله تا سال­های اخیر در مصارف تجاری کاربرد زیادی نداشته است. طبق بررسی­­های انجام شده مفهوم RFID از زمان جنگ جهانی دوم با کشف فن­آوری تقریبا مشابهی به نام IFF مطرح گردیده است. IFF روشی برای تشخیص هواپیما­های جنگی دوست یا دشمن بود که توسط انگلیسی­ها کشف و استفاده شد .IFF مکانیزمی شبیه به RFID دارد.

اولین بار فن­آوری RFID به شکل امروزی آن توسط "Mario Cardullo" کشف شد اما تا سال 1970 به علت گرانی استفاده تجاری نداشت.

بوسیله RFID،  کالاها مجهز به برچسب  و در واقع شناسایی های unique خواهند بود. سیستم دیگری به نام Reader از طریق امواج آن برچسب و یا علائم را روی کالاها مشاهده کرده آنها را می خواند و در محیطی که  نیازمند به ارتباط مستقیم نیست در یک فضا می خواند و آن را به شیوه های مناسب به داده های قابل استفاده در شبکه قرار می دهد .

یکی از اجزاء این فناوری Tag  RFIDمی­باشد، که روی کالا چسبانده می شود. RFID Reader برچسبهایRFID را خوانده و سیستم کدینگی به نام (Electronic Product Code) EPC داده ها را به شکل کدینگ از Reader به نرم افزارهای واسطه به نام Savant منتقل می کند. Savant اصل کد را استخراج کرده و خلاصه می کند و به سرویس دهندههایObject Name Service منتقل می­نماید. بدین طریق اطلاعات به شبکه منتقل می­شوند. این اطلاعات می­تواند در سرتاسر زنجیره تامین الکترونیکی مورد استفاده قرار گیرد.

 

 


The Business Process Maturity Model


A Practical Approach for Identifying Opportunities for Optimization

 


David M. Fisher


Managing Director, BearingPoint


 


مدل بلوغ فرآیند کسب و کار روشی عملی برای شناسایی فرصت ها در جهت بهینه سازی


اهرم های تغییر پنج گانه در سازمان


همراستایی شامل : استراتژی – کنترلها – افراد – تکنولوژی – فرایند ها  می شود.


1- استراتژی : درک استراتژیک از نقش، موقعیت و تمرکز برای سرمایه گذاری در تصمیم گیری  گسترده درزمینه  حمایت از اهداف  کلی  شرکت


2- کنترلها :مدل حکمرانی برای مدیریت، کنترل و ارزیابی از طرح،با تمرکز قوی بر روی اعمال  معیارهای مناسب برای اندازه گیری
3- افراد: منابع انسانی ، محیط زیست، از جمله مهارت ها، فرهنگ سازمانی و ساختار سازمانی


4- تکنولوژی: اطلاعات فعال سیستم ها، برنامه های کاربردی، ابزار و زیرساخت ها


5- فرایندها : روش عملیاتی واقدامات، از جمله سیاست و روشی، که تعیین کننده  فعالیت های در حال انجام است.


 



Figure I. The Five Levers of Change


بسیاری از سازمان ها فقط سه تا از این اهرمها (مردم، و فناوری و فرایندها) را در نظر می گیرند ، اما دو اهرم دیگر هم به همان اندازه در درک وضعیت کلی و قابلیت های شرکت مهم است. کلید موفقیت  اهرمهای پنج گانه توانایی برای دستیابی به تراز و همراستایی دلخواه در تمام پنج مورد است که منجر به نتایج مطلوب می شود.


 


"پنج اهرم تغییر"  اجزای مورد نیاز برای بررسی قابلیت های هر سازمان خاص را فراهم می کند.  مراحل و موقعیت های  فرایند بلوغ. به شرح زیر است :



1. سیلو یی


2.یکپارچگی تاکتیکی
3. فرایند محوری
4.سازمان  بهینه
5.شبکه عملیاتی هوشمند


 


همانطور که قبلا اشاره شد، یک مسیر خطی حرکت از یک حالت به بعد اتفاق می افتد در واقع، موانعی که باید بر آن فائق آمد، بطور قابل توجهی از یک مرحله به مرحله  بعد متفاوت است ، در حالی که در هر یک از این مراحل با تغییر از یک مرحله به مرحله بعد، اهرم های مختلف نقش های بزرگتری را در هر یک از این مراحل بازی می کنند.


شکل 2 حرکت گام به گام را در این مسیربا چاش های ممکن  نشان می دهد.

 

 

                                                         ********** 

                                                             

 




1- سیلویی


موقعیت پیش فرض ما از فرایند بلوغ یک سازمان  حالت و موقعیت سیلویی (Siloed)است. همانطور که ممکن است انتظار داشته باشیم ، سازمانی که در چارچوب سیلوهای کارکردی، سیلوهای جغرافیایی، سیلوهای خط تولید ، و غیره  عمل می کند به عبارت دیگر، گروه های انفرادی  برای بهینه سازی قسمت  خود براساس بهره وری کار می کنند . اما  از لحاظ کار  روی هماهنگی استراتژی و اداره  سراسر سازمان کمتر فعالند . علاوه بر این، در این سازمان ها تمایل دارند تا اطلاعات هم حالت سیلویی داشته باشد و هر قسمت سیستم اطلاعاتی خودش را دارد.  وهمیشه واکنش بسیار کند به شرایط  در حال تغییر بازار دارند.


2- یکپارچگی  تاکتیکی

گام بعدی به تصویر کشیده شده  در شکل 2 برای شرکت هایی است که تلاش برای یکپارچگی سازمان ، و رهبری معمول را در دپارتمان IT  آغاز کرده اند . کمک به بهبود بهره وری متقابل در پیاده سازی سیستم های سازمانی که اجرای یک سطح از ادغام داده ها و فرآیند استاندارد موجب  بهبود عملیاتی قابل توجه دربسیاری از سازمان ها می شود. این تغییر اجازه می دهد تا سازمان این فرصت را برای  تصمیم گیری های بهتربدست آورد، و به لطف این سیستم، بهبود بهره وری به عنوان یک نتیجه از اتوماسیون بجای بسیاری از مراحل دستی  قبلی انجام گیرد .با این حال، شرکت های مجتمع  تاکتیکی هنوز هم از عدم هم راستایی در فرآیندهای سازمانی رنج می برند IT اغلب با مقاومت هنگام  تلاش برای اجرا و تغییر فرآیندهای موجود مواجه است ، و سرمایه گذاری دولت کم و یا هیچ است که ساختار لازم برای چیدمان مورد نیاز  را فراهم می کند وجود دارد. افراد در این  این سازمان ها هنوز هم  روی بهره وری عملیات به جای بهینه سازی فرایندها  متمرکز شده اند .   فن آوری اهرمی است برای رهبری   و توانمندسازی برای بسیاری از شرکت ها از حالت سیلویی به  یکپارچگی تاکتیکی است.


 


3- فرایند محوری


 


همانطور که در شکل 2  نشان داده شده، در حال حرکت از نظر تاکتیکی یکپارچه به فرایند محوری دیده می شود که  نیاز به تغییر ذهنیت سازمانی، به عنوان پلی در سراسر شکاف از بخش جلو کوه به ارتفاعات بالاتر در نیمه عقب می باشد . شما باید توجه کنید که پل بصورتی پایدار و محکم در پیش زمینه بوده و. هیچ میانبری برای بدیل شدن به فرآیند محوری نیست   در واقع، قرار گرفتن در سراسر پل دشوار است جون با بسیاری از شرکت ها همچنان در ه مبارزه اید.  شبیه  به یکی از صحنه های نهایی از  فیلم فرار از نیویورک 1981 است.  در این صحنه،   کرت راسل در نقش Plissken   در پل نیویورک، در تلاش برای نجات رئیس جمهور ایالات متحده است. در آن پل، برخورد Plissken  با ماشین های سوخته و موانع دیگر هر چند قدم، انفجار مین های زمینی در مکان های غیر منتظره و یک دیوار بلند  در پایان که نیاز به صعود دارد  در حالی که آتش مسلسل در تمام جهات می بارد .  این در سراسر پل چالشی است از مرحله  از یکپارچگی تاکتیکی به  فرایند محوری  که  پر از موانع و مین های زمینی آماده برای از بین بردن کسانی است  که سعی در شکستن و نابود کردن  فرصت های طرف دیگردارند.  
پس چگونه شرکت های موفق به  حرکت از  این موانع و رسیدن به سطح بالاتری از قابلیت سازمانی می شوند ؟  اولین چیزی که باید بدانیم ، آن است  که این مرحله در مدل بلوغ نیاز به یک دستور  بالا به پایین ، و رهبری سازمانی وسیعی دارد که همه افراد رادر سازمان شامل شود. سازمان لازم نیست تمام موجودیت خود را در این مرحله بکار گیرد . بلکه نیازبه نصب رهبری در سطح سازمان و یک تیم حمایت کننده خواهد بود  که مسئول پایان به پایان بهینه سازی فرآیند باشد، و همچنین کنترل و نظارت مورد نیاز برای به اجرا درآوردن تصمیمات این تیم رهبری صورت گیرد .این جایی است که مین های زمینی شروع به انفجارمی کنند و مقاومت در برابر تغییر طبیعی و ناشی از تمرکز کل  است  مخالفت با بسیاری از تصمیمات اتخاذ شده در سازمان  برای رسیدن به مرحله فرایند محوری وجود دارد  که  به همین دلیل این حرکت باید با ید به صورت  دستور   بالا به پایین با سطح مناسب اجرایی باشد . و اگر هدف، نه تنها بازدهی است، پس ما دوباره در یک مدل جامع  رهبری متمرکز را در فرآیندهای پایان به پایان نیاز داریم . واین که دقیقا چگونه انتظار داریم  مشتریان و شرکای کسب و کار به ما مراجعه کنند، که در نتیجه، نیاز به ایجاد تغییرات اساسی. احساس می شود. در نهایت، پیش از آن که IT یک اهرم بسیار موثر درتبدیل  شرکت های پیشرو از حالت سیلویی  به یکپارچگی  تاکتیکی مجتمع باشد ، IT موجب  آمادگی و حرکت از یکپارچگی تاکتیکی  به فرایند محوری است . ما نیاز به یک نهاد سازمانی برای رهبری این تلاش ها داریم ، یک نهاد جدید برای اکثر شرکت ها - و باید آن را با رهبری کسب و کار واحترام کارکنان به هر گونه شانس در موفقیت عجین سازیم .


 


4- سازمان بهینه



همانطور که از نیمه پشت کوه تا دامنه حرکت می کنیم ، از فرآیند محوری  به سمت سازمان  بهینه بالا می اییم . این مرحله نشان دهنده یک پیشرفت است که فقط تغییر  ذهنیت سازمانی است و بخش بزرگی از تبدیل شدن فرآیند محوری، به سمت گسترش قابلیت های سطح بهینه سازی می باشد..بهینه شدن سازمان تعهد نسبت  به بهبود مستمر، استفاده از معیارهای کسب و کار متمرکز برای رسیدن به سطح جدیدی از هر دو مقوله  بهره وری و اثربخشی است. تمرکزبر فرآیند در حال حاضر در سراسر سازمان ریشه دوانده و مقاومت فروکش کرده است. چشم انداز بهینه سازی سازمان  نیز تغییری است که  دامنه ای از  اجرای فرآیند، مدیریت، و گسترش بهینه سازی است و تبدیل به  نسخه های وسیع تری از فرآیندهای پایان به پایان می باشد. ه عنوان مثال، تمرکز ممکن است از سفارش - نقدی در سازمان های فرآیند محوربه  نقدی - نقدی در سازمان  بهینه سازی تغییر یابد.


  علاوه بر این، نقش IT   در این راه بسیار اهمیت دارد. دوره جدیدی از فرآیند مدیریت   کسب و کار (BPM) که  فن آوری به عنوان صفحه اصلی شرکت از فرآیند محوری  به سازمان بهینه نقش دارد. سازمان هایی که به سطح بلوغ فرآیند محور  نرسیده اند به سادگی آمادگی استفاده از این فن آوری های در حال ظهوررا در این مرحله  نخواهند داشت.  چگونه می توان انتظار داشت که برای رسیدن به سطح بالاتر نتایج از فن آوری های  BPM استفاده کنیم ، در حای که  همراستایی سازمانی مدیریت  و فرایند ها را پشتیبانی نکند؟


5- شبکه عملیاتی هوشمند


حالت اینده به نام شبکه های عملیاتی  هوشمندخواهد بود  چشم انداز ما ترسیم یک مسیر است که ما را به  نقطه  ای می رساند که در آن تمام مزایا با حرکت از طریق مراحل  قبلی بلوغ فرآیند به دست آمده ومی توان آنها را با توسعه هر یک از این ویژگی ها  به کل اکوسیستم تعمیم داد. بهینه سازی توانایی های ما در تمام اهرمهای پنج گانه تغییر در شرکت به نوعی بسته به مشارکت در سراسر اکوسیستم است  نه فقط در مورد یکپارچگی  نقطه به نقطه که به راحتی می توان در مراحل اولیه در مدل تاسیس  از این اهرم ها صحبت کنیم. مجموعه ای جمعی از استراتژی، کنترل، مردم، فرآیندها و فن آوری به طور کامل در هم تنیده  که برای ارائه کارایی وبهینه سازی  پایان  به پایان زنجیره ارزش، منجر به اثر مطلوب برای هر یک از شرکا سازمان می شود  این درجه از انسجام اجازه خواهد داد که با  جریان اطلاعات به موقع و نه فقط انبوهی از داده ها سازمان قادر به  پیش بینی تغییرات شرایط بازار وتنظیمات قبل از رخ دادن  اثرات منفی باشد، واضح است که بلوغ بیشتر از استانداردها و قابلیت های مرتبط با فن آوری BPM   برای  رسیدن به موفقیت خواهد بود و هر پنج اهرم تغییر باید در هم ترازی و همراستایی در کل اکوسیستم به منظور به اشتراک گذاشتن منافع موجود شرکت هایی که را رسیدن به این سطح بلوغ از شبکه های عملیاتی هوشمند تلاش می کنند دخیل باشد.


 

الگوی عمل


در اینجا دو بعد از مدل بلوغ را شرح می دهیم . هدف ما  بیان یک وسیله است که در آن شرکت ها می توانند سطح پیشرفت بلوغ فرآیند را اندازه گیری کنند و کمک به شآنها در جهت شناسایی شکاف های خود در سراسر هر یک از اهرمهای تغییرپنجگانه، و در نتیجه اقدامات خاصی  که می تواند برای غلبه بر محدودیت های فعلی شناسایی  گردد . و در نهایت دستیابی به منافع مورد نظر آنها پس از  بلوغ. این جایی است که دو بعد با هم آمده است. (شکل 3 را ببینید) با تبیین ویژگی های اصلی هر اهرم از تغییر در هر مرحله از بلوغ، شرکت می تواند به سرعت ارزیابی آنها از منظر بلوغ برای هر یک از اهرمهای تغییرانجام دهد  در حالی که ما در این سلول ها به سطح جزئیات نپرداخته ایم ، که سطح جزئیات برای فراهم آوردن نوعی ارزیابی سریع  لازم نیست وبیان ویژگی ها تصویر روشنی از مناطقی می دهد  که نیاز به تمرکز و بهبود در جهت حرکت به سمت بالا را دارند .جزییات به شناسایی موقعیت های خاص برای اعمال رشد گر کمک می کند. و باید در  استراتژی، کنترل، مردم، و فناوری هم ترازی وجود داشته باشد .



شکل 3.  مدل بلوغ فرآیند کسب و کار ( ترکیبی از اهرمهای تغییر و مراحل بلوغ )


 


 


 


 


شبک های هوشمند عملیاتی

سازمان بهینه

فرایند محوری

یکپاچه گی تاکتیکی

حال سیلویی

 

قابلیت های پیش بینی شده و
رهبری بازار
پویایی به موقع نسبت به بازار  شرکت شرکا
حول فرایندها
مزیت رقابتی هدایت شده  و
به اشتراک گذاشته شده توسط شرکا

تطبیقی ​​به بازار پویایی بصورت هفتگی

سازمان بطور کامل بصورت  فرآیندی
فرایندهای بهینه شده + عملکرد مزیت رقابتی

تطبیق / واکنش به پویایی بازار در 3-6 ماه
رهبری فرایند سازمانی گسترده ایجاد شده است .
فرآیند کسب و کار
عنصر بنیادی از
شرکت است

تطبیق / واکنش به پویایی بازار در مدت 12 ماه
بعضی از ادغام متقابل کارکردی برای حل مشکلات
ورود اولیه به نقطه به نقطه ادغام با شرکای

واکنش به شرایط بازار در عرض 1-2 سال، به طور معمول تعقیب یک رقیب
ادغام در توابع
رانده شده توسط هزینه و بهره وری

استراتژی

تیم های فرایند درون سازمانی مالک عملکرد
معیارهای فرآیند مربوطه
برای اندازه گیری شرکای دو جهته
عملکرد استفاده می شود

تیم های فرایند مسئول
عملکرد کلی
معیارهای فرآیند مرتبط به عنوان
اندازه گیری عملکردنهادینه شده است

رهبری فرایند رسمی
برقرار اولویت
موارد کسب و کار درایو پروژه
معیارهای روند به فرد و عملکرد تیم گره خورده است

ساختار سلسله مراتبی. MGMT
بخش عملکردی مستقل
تصمیم گیری
استانداردهای سازمانی وسیع -  محدود
و یا حکمرانی

سطح محلی و کاربردی اقتدار / استقلال
بدون سرمایه گذاری گسترده و یا استانداردهای  حکمرانی
هیچ برنامه اندازه گیری ارزش های رسمی

کنترلها

یکپارچه سازی فرآیند ها در سراسر
اکوسیستم
فرآیندهای کلیدی جریان یکپارچه
در سراسر فایروال

یکپارچه سازی فرآیند ها در سراسر
شرکت
تعهد به فرایند مداوم برنامه بهبود
برون سپاری فرایندهای غیر اصلی کسب و کار

کاهش هزینه و
افزایش کیفیت

به طور کامل از عملکرد انتقال
برای پردازش تمرکز، از جمله
ساختار مدیریت، اجرا
تیم، و عملکرد
ارزیابی
هدفمند BPO

مهندسی مجدد فرآیند محدود و
متقابل کارکردی / روند
هماهنگی (اغلب کتابچه راهنمای کاربر، یک زمانیتلاش )
روند پایه
سیستم های راندن

تعاریف

فرآیندهای کسب و کار ایستا
سیلوهای کاربردی
سیلوهای جغرافیایی
گروه متمرکز
ارتباطات غیر رسمی در
بخش ها

فرایند ها

انتخاب شریک شامل
فرآیند و صفات
فرهنگی

آموزش فرآیند در حال اجرا برای
کارمندان و شرکای

سازمان ناب در تمرکز
 تعریف
بهینه سازی روند و اجرا
آموزش فرآیند در حال اجرا برای
کارکنان

     تعریف رهبران فرآیند ، استقرار،
افزایش و حفظ هسته اصلی فرآیندها
تیم های کاربردی با تمرکز در بالا
اجرای کیفیت

عملکردمتقابل / روند تیمی
اعضایی که معمولا با IT رهبری می شوند
درک محدودی از دپارتمان متقابل
نیازهای فرایند و
وابستگی

کارشناسان موضوع
فرهنگ خصمانه، متقابل است
بی اعتمادی
مدیریت تغییر روش رسمی وجود ندارد
من وظیفه خودم را انجام می دهم ، شما وظیفه خود را

افراد

استفاده از مدیریت فرآیند کسب و کار
(BPM)
به عنوان  راه حل
خودکار فرایند
 و نظارت بر اجرا در سراسر
اکوسیستم

استفاده از فرآیند مدیریت کسب و کار
(BPM)
به عنوان راه حل اجرای
خودکار فرآیند ،
نظارت و کنترل در سراسر
شرکت

  IT با پشتیبانی از رهبری روند
- تیم در ابتکارات
سیستم در جهت افزایش کارایی عملیات و اطلاعات
MGM

سیستم های ERP برای

یکپارپگی کارکردهای متقابل
نقطه به نقطه ادغام شریک
 IT•
منجر اقدامات متقابل کارکردی
(سیستم های متمرکز)

سیستم های مستقل
جزایر اتوماسیون
یکپارچه سازی تنها در عملکرد
سیستم سازمانی میراثی

آی تی


 


برای مثال، اگر یک شرکت در استراتژی و فناوری ارزیابی فرآیند محور باشد ، اما در کنترل مردم، و فرآیند حالت  سیلویی یا یک پار چگی تاکتیکی داشته باشد (همانطور که در شکل 4 دیده می شود )، قادر به  دستیابی به مزایای کامل فرآیند محوری  نخواهد بود.در این مدل  ارزیابی بر اساس دو بعد صورت می گیرد وزمینه رسیدن به حالت مورد نظراز حالت فعلی  را فراهم می کند . ارزیابی وضعیت فعلی در تمام اهرمهای پنج گانه تغییرباید صورت بگیرد تا شناسایی شکاف بین وضعیت فعلی وضعیت  مورد نظرمشخص گردد ، و سپس یک طرح اجرایی از بالا به پایین برای از بین بردن این شکاف و ارائه فرصت برای دستیابی به منافع مورد نظرحاصل شود.



شکل 4.   مدل فرایند بلوغ کسب و کار در عمل


بحث ما این است که شرکت هایی که  پیشرفت را از طریق هر مرحله از بلوغ طی نمایند ،  فرصت برای به دست آوردن بازده، کاهش هزینه ها، بهبود رضایت مشتری، رشد خطی بالا، و دستیابی به مزیت رقابتی دارند . این مزایا برجسته تر بیشتر به شرکت کمک می کند تا پیشرفت کند . در سمت مقابل، شرکت خود را در وضعیت نامطلوب پیدا میکند اگر پیشرفت نکرده ، و رقبا  به احتمال زیاد تلاش می کنند تا به این شاهکار برسند. در نهایت، برای بالا رفتن از کوه و تحقق این منافع، شرکت ها باید درک کنند که موانع زیادی برای غلبه بر در هر گام در فرایند بلوغ، وجود دارد و تنها راه غلبه بر این چالش رسیدن به تراز و همراستایی سازمانی در همه اهرمهای پنج گانه تغییر توسط ایجاد یک محیط سازمانی وسیعی است که پشتیبانی و پاداش رفتار مناسب در هر مرحله از راه را به انجام رساند.


---


دیوید فیشر مدیر عامل در BearingPoint، مشاور کسب و کار جهانی و سیستم فروش است.  او نویسنده کتاب جدید، بهینه سازی در حال حاضر است (چگونه با اهرم فرآیندها و اطلاعات شرکت  به بهینه سازی دست می یابد واز انقراض سازمان جلوگیری می شود (iUniverse).


نویسندگان این مقاله عبارتند از راب شوئن تالر، تومی میلر، آرون کومار، طارق کودری، و مارک لی.


 


 

....Explore the benefits of ERP

| | ارسال نظر | بازتاب (0)

ترجمه از اکرم علیزاده

فعالیت گروهی – آشنایی با پایان نامه تایید شده توسط استاد با عنوان

Explore the benefits of ERP systems for better Performance Measurement in organizations

 

کشف فواید سیستم ERP  برای اندازه گیری عملکرد بهتر  در سازمان

پایان نامه کارشناسی ارشد اقتصاد و انفورماتیک ، برنامه  اقتصاد و ICT
استاد راهنما اول: پروفسور. دکتر. گرت J. های van der Pijl RE
استاد راهنما دوم:  دکتر. تد P. M. Welten

دانشگاه:  دانشگاه اراسموس روتردام 

 نویسنده : فرانک مینک  BSC

 شماره دانشجویی : 313092
تاریخ3 :  ژانویه 2010

مقدمه
این پایان نامه نتایج حاصل از پروژه تحقیقاتی انجام شده در موضوع مزایای برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP) برای  اندازه گیری عملکرد سازمان می باشد  این پروژه در از 1 جولای 2009 آغاز شده ودر دسامبر سال 2009به  پایان به پایان رسید ه است و  نتیجه یک ماموریت تحقیقاتی به منظور تحقیق و پژوهش نهایی کارشناسی ارشد در اقتصاد و ICT بوده و  بخش عمده در Steltix  انجام شده است . Steltix یک شرکت    IT برای سیستم های برنامه ریزی منابع سازمانی است  ، وخدمات  مشاوره و پیاده سازی با تمرکز بر اوراکل    JD ادواردز را انجام می دهد.  دفتر مرکزی Steltix 'در اوترخت، هلندو دفاتر محلی در چندین کشور اروپایی قرار گرفته است. این کار  در خدمت دو هدف: بوده  هدف اول فارغ التحصیلی کارشناسی ارشد در اقتصاد و انفورماتیک در دانشگاه اراسموس روتردام.  و هدف دوم کمک به  Steltixبه  در توسعه اوراکل در زمینه هوش کسب و کار است که به معنای دسترسی به یک راه حل استاندارد برای اندازه گیری عملکرد برای کاربران اوراکل JD ادواردزمی باشد.  این پایان نامه کارشناسی ارشد نمی توانست بدون کمک Steltix   و به ویژه کمک برخی از کارمندان انجام گیرد ، من از آقای پیتر Koorevaar، آقای ویم Doedens، آقای کوئن Rakers و آقای آنتون Wessels برای نظرات سازنده شان تشکر می کنم که  به من امکان  مصاحبه  با مشتریان Steltix  را دادند و همچنین می خواهم برای تشکر از دکتر گرت J. های van der Pijl برای هدایت تحقیقات در مسیر درست و مشاوره به من به طور منظم سپاسگزاری نمایم.

فرانک مینک
لاهه، دسامبر 2009

فهرست مندرجات
PREFACE.......................................................................................................................................................3
فهرست مطالب .................................................................................................................................4
چکیده ...........................................................................................................................................................6
1
مقدمه ..................................................................................................................................................8
1.1
توضیح مشکل .................................................................................................................................. 8
1.2
اهمیت پژوهش .............................................................................................................................. 8
1.3
هدف پژوهش ..................................................................................................................................... 9
1.4
سؤالات پژوهش .................................................................................................................................... 9
2
روش تحقیق و روش ......................................................................................................... 11
2.1
مطالعه ادبیات ........................................................................................................................................ 11
2.2
طراحی یک چارچوب ............................................................................................................................. 12
2.3
تحلیل ................................................................................................................................................... 12
2.4
نتیجه گیری و انعکاس ...................................................................................................................... 12
3
مفاهیم نظری .................................................................................................................................. 13
3.1
مقدمه .............................................................................................................................................. 13
3.2
سیستم های برنامه ریزی منابع سازمانی ............................................. .................................................. .. 13
3.3
مدیریت Control............................................................................................................................... 18
3.4
عملکرد مدیریت و اندازه گیری ............................................. ........................................... 20
3.5
اطلاعات کسب و کار ............................................................................................................................... 21
انبارداری 3.6 اطلاعات .................................................................................................................................. 23
3.7
انتخاب چارچوب ها و روش های موجود ........................................... ........................................ 24
3.8
استراتژی سازمان ........................................................................................................................ 26
4
موقعیت سنجش عملکرد: یک چارچوب نظری .......................................... ................ 30
4.1
مقدمه .............................................................................................................................................. 30
4.2
مصاحبه کارشناس: برتری عملیاتی در مقابل تعالی مدیریت .................................... 30
4.3
موقعیت سنجش عملکرد ............................................ ............................................. 30
4.4
خلاصه و جنبه برای چارچوب تنظیم ......................................... .................................................. 32
5
طراحی یک اندازه گیری عملکرد TOOL: چارچوب SET-UP ....................................... ....................... 33
5.1
مقدمه .............................................................................................................................................. 33
5.2
رویکرد از چارچوب .................................................................................................................... 33
5.3
تعریف مجموعه ای از KPI ......................................................................................................................... 33
5.4
جنبه های فنی ..................................................................................................................................... 34
5.5
چارچوب ......................................................................................................................................... 35
5.6
خلاصه و جنبه برای مطالعات موردی ...................................................................................................... 36
6 DATA
مجموعه: مجموعه آزمون طراحی ......................................................................................................... 37
6.1
مقدمه .............................................................................................................................................. 37
6.2
اهداف مطالعات موردی .......................................................................................................................... 37
6.3
سازمان های شرکت کننده ..................................................................................................................... 38
6.4
مصاحبه تنظیم..................................................................................................................................

6.5 خلاصه ................................................................................................................................................... 39
7
تجزیه و تحلیل داده: بهبود طراحی ............................................................................................................ 40
7.1
مقدمه .............................................................................................................................................. 40
7.2
یافته های عمومی مصاحبه ................................................................................................................ 40
7.3
عوامل بحرانی موفقیت ............................................................................................................................. 43
7.4
لینک کردن استراتژی شرکت ...................................................................................................................... 44
7.5
بهبود طراحی ............................................................................................................................... 46
8
نتیجه گیری و توصیه ها ................................................................................................................ 48
8.1
یافته های اصلی ...................................................................................................................................... 48..
8.2
نتیجه گیری پایان نامه ................................................................................................................................ 49
8.3
محدودیت های پژوهش ............................................................................................................................ 50
8.4
توصیه هایی برای تحقیقات آینده ............................................. ................................................. .. 51
LIST OF
ارقام ............................................................................................................................................. 53
لیست جدول ها  ............................................................................................................................................. 53
منابع ............................................................................................................................................................ 54
ضمیمه مصاحبه با اوراکل EXPERT ............................................ .................................................. ...... 56
اطلاعات عمومی A.1 پیوست ............................................................................................................... 56
A.2
پیوست مصاحبه شونده سابقه و هدف ....................................................................................................... 56
ضمیمه A.3 یادداشت های مصاحبه بدون ساختار ........................................... .................................................. . 56
فهرست اولیه B ضمیمه شاخص های عملکرد کلیدی .......................................... ....................................... 59
مصاحبه APPENDIX C .................................................................................................................................. 63
ضمیمه C.1 تنظیم مصاحبه ............................................................................................................... 63
ضمیمه C.2 بورگ Groep ............................................................................................................................... 64
C.3
پیوست AudioNova............................................................................................................................... 68
ضمیمه C.4 Kaemingk ................................................................................................................................ 71
ضمیمه C.5 بهداشت و درمان امرن .................................................................................................................. 74
ضمیمه C.6 Colbond ................................................................................................................................... 76
   APPENDIX D           عامل دیاگرام  - دوپانت .......................................... ........................................... 80

چکیده
نتایج حاصل از پروژه پایان نامه کارشناسی ارشد، برنامه "اقتصاد و ICT"، در این مقاله ارائه شده است. پروژه پایان نامه بخشی از برنامه مطالعه "انفورماتیک و اقتصاد" از دانشگاه اراسموس روتردام می باشد پژوهش در همکاری با Steltix، مجری اوراکل   JD ادواردز دفتر مرکزی در اوترخت، هلند انجام شده است. فرض در آغاز پژوهش این بود که بسیاری از سازمان ها به نوعی از پیاده سازی یک سیستم برنامه ریزی منابع سازمانی بهره می برند ، اما به طور کامل از تمام مزایای چنین سیستم هایی نمی توانند استفاده کنند. این پژوهش بر منافع  ERP برای اندازه گیری عملکرد بهتر متمرکز است .یک مطالعه علمی (فصل 3)گزارش همه عوامل مهم است که درباره اندازه گیری عملکرد نقش دارند . این عوامل ERPs هستند، کنترل مدیریت ، مدیریت عملکرد در برابر سنجش عملکرد، هوش کسب و کار، داده های انبارداری و استراتژی شرکت . عامل دوم جالب است، چرا که پژوهش تنها تا حدودی بر اثر استراتژی شرکت در اندازه گیری عملکرد تمرکزمی کند . فصل 4  نتایج حاصل از مطالعه ادبیات یک چارچوب نظری برای نشان دادن ارتباط میان تمام عوامل مهم
می باشد. مطالعه ادبیات با مصاحبه های گسترده و مکرر با متخصصین  اوراکل، تکمیل شد ه است . تبادل ایده ها و افکار با کارکنان teltix  برای اولین بار مجموعه ای از یک شکل اندازه گیری  عملکرد و یا اطلاعات کسب و کاررا به عنوان ابزاری در اختیار می گذارد که این ابزار ابزار بخشی از توسعه است وآن محصول اطلاعات کسب و کار در Steltix.است .  Steltix در حال توسعه این ابزار به عنوان سیگنال ها ی مورد نیاز بازار است. اولین مجموعه ابزار شامل مجموعه ای از 40 عملکرد کلیدی فروش، امور مالی، مشتری: شاخص در 6 حوزه عملکردی انتخاب از منظر کسب و کار تقسیم خدمات، عملیات، تدارکات و انبار. برخی از جنبه های فنی به اولین تنظیمات  اضافه شد، مانند یک لایه انبار داده ها.  و نیز تاریخ انبارداری به راه حلی برای به حداقل رساندن اثرات اضافه شد ه است .
عملکرد منابع اصلی داده ها  اولین مجموعه در فصل 5 توضیح داده شده. پس از اولین مجموعه یک مطالعه موردی (فصل 6) انجام شد. این مطالعه شامل پنج بازدیدکننده شرکت که در آن از مدیریت ارشد مصاحبه شد و برای اولین بار مورد بحث قرار گرفت. شرکت هایی که ترکیبی از شرکت های تولید و سرمایه گذاری تجاری بوه اند . وسرمایه گذاری تجارت به طور کلی بیشتر علاقه مند به شاخص های عملکرد مالی مربوط است ، در حالی که شرکت های تولیدی مایل به استفاده از اطلاعات کسب و کار برای بهبود بیشتر عملیات خود می باشند .
در این پژوهش فرض بر این است که در حال حاضر بهینه سازی عملیات شرکت  می تواند تایید نشده باشد .
نتایج حاصل از مصاحبه ها به منظور بهبود یک طراحی اندازه گیری عملکرد / کسب و کار مورد استفاده قرار گرفت
ابزار هوش.بهبود طراحی (فصل 7)به طور عمده از تغییر در لایه ارائه با اضافه کردن یک نمودار رابطه علت و معلولی، بر اساس این طرح در شرکت DuPont است و علاوه بر این از سه مدل لایه از استراتژی - تاکتیکیعملیات استفاده می کند.

نتیجه گیری اصلی این پایان نامه عبارتند از:

سازمان در حال حاضر هیچ راه حل و یا اندازه گیری بسیار محدود عملکرد را داراست .

یک راه حل استاندارد می تواند شامل حدود 80 درصد از شاخص های عملکرد کلیدی مفید باشد ،

20٪ دیگر بسته به تنظیمات ناشی از استراتژی سازمان بر می گردد..

تفاوت بین ترجیحات در شاخص های خاص و یا حوزه های عملکردی با توجه به راهبرد خاص قابل مشاهده است. رهبران هزینه بسیار علاقه مند به بخش شاخص های عملیاتی (تولید)  و کاهش هزینه ها می باشند.

سازمان هایی که تمایز را اتخاذ کرده اند و یا استراتژی تقسیم بندی بیشتر علاقه مند به کیفیت می باشند.

مجموعه ای از KPI باید محدود شود، زیرا مدیریت یک سازمان با اطلاعات ناشی  از شاخص های بیش از حد عیر ممکن است.

برخی از اقدامات باید متعادل شود: این بدان معنی است که برخی از شاخص می توانند شرایط تعارض ایجاد

کنند. بر اساس استراتژی، سازمانها باید تصمیم بگیرند که چگونه به تعادل این شاخص بپردازند.

تعداد شرکت های شرکت کننده موید واقعیت است که مصاحبه شوندگان همه مدیران ارشد بوده و

از محدودیتهای مهم این پژوهش است. این محدودیت ها می تواند توسط  مصاحبه تعداد زیادی از افراد در یک شرکت برای پیدا کردن آنچه افکار خود را در مورد مربوطه دارندکاهش یابد.

اندازه گیری عملکرد و مقایسه این نتایج. دو موضوع جالب برای تحقیق بیشتر هستند

در مرحله اول امکان معرفی معیار در ابزار اندازه گیری عملکرد قادر به مقایسه عملکرد شرکت با رقبای در بازار است. و دومین توصیه این است که به بررسی تفاوت های سنجش عملکرد بین شرکت های بزرگ و کوچک بپردازیم.

 . 1 مقدمه
در این فصل، یک مقدمه کوتاه در موضوع ERPs و عملکرد مدیریت توسط استفاده از شرح مشکل برای نشان دادن اهمیت این پژوهش بیان گردیده است .

1.1 توضیح مشکل
در decennia   گذشته، بسیاری از سازمان ها و شرکت ها اطلاعات گسترده ای را اتخاذ کرده اند که سیستم هایی است که می تواند در سیستم های مدت برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP) خلاصه شود.
سیستم را می توان به عنوان مشخصه یک سیستم اطلاعات از ماژول های مختلف ساخته شده، که هر یک در حمایت از
فرآیندهای کسب و کاربوده و ماژول ها یکپارچه و تمام اطلاعات جمع آوری شده در یک پایگاه داده مرکزی ذخیره می شوند.( Aernoudts، بوم، Pijl، و Vosselman، 2005 ).  واقعیت این است که تمام داده ها به طور متمرکز ذخیره می شوند استخراج اطلاعات را از داده ها ممکن می سازد. . ممکن است  از لحاظ تئوری، بسیاری از داده های بیشتر و اطلاعات غیر مستقیم در دسترس افراد قرار گیرد   .با توجه به این  اثرمزیت کسب و کار اثر انتظار می روداز آنجا که تبدیل داده ها به طور گسترده ای در دسترس است ، استفاده از این اطلاعات به منظور کنترل سازمان. ممکن می شود. یک مثال از این مکانیزم، امکان ذخیره سازی تنها از داده ها، است که می تواند جلوگیری از افزونگی ناخواسته را باعث شود.  مزایای دیگر ذخیره سازی زمان واقعی از داده های فرایند کسب و کار و کسب و در دسترس بودن داده هااست این مزایا از دلایل اصلی برای سازمان ها برای پیاده سازی چنین سیستم های ERP  است   در یک محیطی  که در آن سازمان ها بیشتر و بیشتر بستگی به فن آوری اطلاعات برای حفظ توان رقابتی دارند (  Spathis. و Constantinides، 2004 ).
سازمانها  انتظار دارند که سیستم های  ERP مزایای رقابتی ایجاد کنند . در این فرض که سیستم های ERP
ایجاد مزیت می کنندیا خیر ، بسیاری از تحقیقات به مسائل مربوط به  انجام اجرای موفق و عوامل شکست سیستم های  ERP    بر می گرددو این که سیستم حمایت از فرآیندهای کسب و کار است و می تواند به عنوان یک برای کمک به تحقق اهداف دیگر ابزار استفاده می شود. جالب است که ببینیم چه تاثیری سیستم های  ERP در سازمان دارند، و یا چه  روابطی در بین سیستم های ERP  و کنترل مدیریت وجود دارد .  یکی از جنبه های خاص از کنترل مدیریت مدیریت عملکرداست. صحبت کردن در مورد مدیریت عملکرد، سوال بعدی این است که  دقیقا معنای عملکرد  چیست و چگونه می تواند عملکرد اندازه گیری می شود. سیستم های  ERP ذخیره تمام پردازش داده ها در یک پایگاه داده واحد را انجام می دهند ، به طوری که ما می توانیم  فرض کنیم که سیستم های ERP ارائه فرصت های بهتر برای اندازه گیری عملکرد.را ایجاد می کنند . این  پایان نامه کارشناسی ارشد نتیجه یک تحقیق در عملکرد است واطلاعات بیشتر در مورد مدیریت عملکرد، کنترل مدیریت، ERPs، و غیره در ارائه نتیجه مطالعه ادبیات.
1.2
اهمیت پژوهش
سیستم های ERP به تازگی موضوع تحقیقات زیادی بوده است. اما به وضوح در مقاله، "مدیریت تغییر و حسابداری ERP، (Aernoudts، بوم، Pijl کار، و Vosselman، 2005 ) ارزیابی تحقیقات موجود در پیاده سازی سیستم های  ERP تمرکز دارد. مقاله های پژوهشی عوامل موفقیت بحران به عنوان مثال( Akkermans و Helden، 2002)، و یا درزمینه  منافع سیستم های ERP  برخی از تحقیقات انجام گرفته شده است .موفقیت پیاده سازی بستگی به تناسب سازمانی ERP (هنگ و کیم، 2002) دارد. یا " کنترل مدیریت در ERP- محیطی بوده و است یک ویژگی از تابع حسابداری نیست، بلکه یک امر جمعی است و مسائل کنترل محلی در نقاط مختلف سازمان استفاده می شود . برای ایجاد مفاهیم جهانی
مدیریت (  Dechow و Mouritsen  ،2005  ) اگرچه، برخی تحقیقات در کنترل مدیریت تغییرات متمرکز بوده

به عنوان مثال(Dechowو Mouritsen، 2005) ، (Quattrone و هاپر، 2005 )، روشن است که هنوز هم  مسائل بسیاری برای تحقیقات  وجود دارد.هدف از این مطالعه پیدا کردن  رابطه  بین سیستم های ERP  اوراکل JD ادواردز به طور خاص و اندازه گیری عملکرد است. آیا ممکن است مزایای سیستم های ERP برای اندازه گیری عملکرد در سازمان به طور کامل مورد بهره برداری قرارگیرد ؟ این مطالعه در پیدا کردن یک رویکرد ساخت یافته برای اجرای اندازه گیری عملکردبسیار تلاش کرده است . اعتماد به پیاده سازی ERP با توجه به تعداد مقالات نوشته شده و به چالش کشیده شده در
مطالعات انجام شده در گذشته صورت گرفته  است.  منافع جدیدی از سیستم های ERP را می توان به تفصیل شرح داد،که اعتماد به سیستم های ERP را ممکن است  افزایش دهد.   کاربران سیستم های erp  در حال حاضر  توانند منافع خود را از طریق  افزایش مدیریت عملکرد بهتر بدست آورند.

1.3 هدف پژوهش

ادامه دارد.....



 

پیاده سازی موفق ERP

| | ارسال نظر | بازتاب (0)

 

پیاده سازی موفق برنامه ریزی منابع سازمان

 

اکنون برای کسب‌و‌کارها خصوصا آنهایی که در محیطی پرآشوب‌تر فعالیت می‌کنند، مسلم شده که به‌کارگیری کارآ و اثربخش از اطلاعات داخلی و پیرامونی لازمه بقا و رشد است.
در این راستا و در پاسخ به این نیاز، سیستم‌ها و نرم‌افزارهای برنامه‌ریزی جامع سازمان ERP توانسته تا اندازه زیادی انتظارات رهبران کسب‌و‌کارها را برآورده ساخته و نظرات را به سوی خود جلب کند. سودای اینکه تصمیم‌گیران بتوانند در هر زمانی که اراده کردند از اطلاعات تازه، ناب و خواستنی بدون طی تنگناهای اداری که برای کسب اطلاعات معمول است، بهره‌مند شوند، اغوا‌کننده است؛ به طوری که درخشش فوایدی که توصیف می‌شود، گاهی مانع از امکان‌سنجی و پیاده‌سازی مناسب این سیستم‌های عظیم در سازمان می‌شود.

باید توجه داشت که به‌ کارگیری و پیاده‌سازی غیر‌حرفه‌ای سیستم‌های عمدتا پرهزینه و وارداتی ERP خصوصا مسائلی که در ارتباط با نیروی انسانی از قبیل کاربران، توسعه‌دهندگان، مدیران و روابط بین ایشان پیش می آورد.که در اینجا به نکاتی در این باره اشاره می شود :


تامین نرم‌افزار مناسب
شناسایی و جلب همکاری تامین‌کننده‌ای که بتواند نرم‌افزاری متناسب با ویژگی‌های تعریف شده برای سیستم ERP را مهیا کند، قدم اساسی اول است. پس از مذاکرات قیمتی و چگونگی واگذاری امتیاز و توافق روی تعداد کاربران مجاز به استفاده، نوبت به سنجش توانایی تامین‌کننده در پشتیبانی و بومی‌سازی نرم‌افزار متناسب با استانداردهای پذیرفته شده منطقه و نیازها و گزارش‌هاي مورد نیاز برای ذی‌نفعان است. با توجه به اینکه این نرم‌افزارها معمولا برای فعالیت در محیطی جدای از محل به‌کارگیری طراحی شده‌اند، احتمال عدم‌تناسب آن با محیط مورد عمل وجود داشته و به‌کارگیری آن نیاز به سفارشی‌سازی‌های گزاف دارد که باید محاسبات این سفارشی‌سازی‌ها در تحلیل قیمت و زمان به‌کارگیری در نظر گرفته شود. سفارشی‌سازی‌ها عمدتا محتاج به‌کارگیری توسعه‌دهندگان پرهزینه و برنامه‌نویسان است که تامین‌کنندگان به راحتی زیر بار تقبل این دسته از هزینه‌ها نمی‌روند؛ البته این مشکل در صورتی شایان توجه است که به‌کارگیرنده خوش شانس بوده و بتواند در زمان مورد نیاز، این توسعه‌دهندگان نرم‌افزار را شناخته و به پروژه توسعه و سفارشی‌سازی فرا خواند.

خدمات پشتیبانی
حق لیسانس کاربری گران، خود می‌تواند مانع به‌کارگیری بهینه یک سیستم جامع شده و ورود داده‌ها و گزارش‌گیری‌ها را مختل کند. استراتژی برخی از تامین‌کنندگان، فروش ارزان‌تر نرم‌افزار و جبران هزینه‌ها و سود در فروش کاربری‌ها، دسترسی‌ها و لیسانس‌های جدید و متناسب‌سازی است. شاید این وضعیت برای سازمان‌های تازه تاسیس فرصتی درخشان دیده شود؛ ولی تخمینی از تعداد کاربران در آینده می‌تواند برآوردی دقیق‌تر از هزینه تمام شده استقرار و به‌کارگیری نرم‌افزار به دست دهد.

سطح درک عمومی از محیط پیرامون
بسیار دیده شده که شرکت‌های جوانی که حتی فاقد زیر ساخت کسب‌و‌کار لازم برای استفاده بهینه از برنامه جامع سازمانی هستند و فرآیندهای اصلی و فرعی کسب‌و‌کار را طراحی و اجرا نکرده اند، تصمیم به اکتساب و به‌کارگیری این سیستم جامع می‌گیرند. در این شرایط بسیاری از کارکنان (یا همان کاربران سیستم) هنوز با فرآیندهای اصلی و زیرفرآیندهای کسب‌و‌کار و حتی وظیفه محوله آشنا نبوده و به این ترتیب در دام پیچیدگی نحوه استفاده از سیستم می‌افتند. در این وضعیت ایشان فعالیت خود را محدود به تلاش در استفاده از سیستم کرده و از فراگیری وظایف خود و پیدا کردن جایگاه مناسب در سازماندهی و طراحی سازمان غافل می‌شوند. در این وضعیت، سیستمی که می‌تواند توسط کارکنان شرکت به کار گرفته شود تا به درکی از وضعیت محیط و نیز توانایی‌ها و ضعف‌های داخلی رسیده و از این طریق، شرکت را در رسیدن به اهداف یاری کند، این توانایی را از کارکنان گرفته و به تافته‌ای جدا بافته که تلاش خود را متمرکز بر منویات شخصی‌اش می‌نماید، تبدیل می‌شود. در این شرایط توانایی‌های شناخت و تحلیل کارشناسان
کم سو شده و باعث می‌شود که ایشان به کاربر بودن بسنده کنند.

پیچیدگی سیستم
غالب شدن و محور شدن سیستم و حل مسائل مربوط به چگونگی راندن و استفاده، قابلیت آن را دارد که در ورای مسائل اساسی کسب‌و‌کار اولویت یافته و در پی استفاده از سیستمی اینچنین پیچیده، ابتکار عمل به دست کاربران متبحر افتاده و ایشان در جایگاهی قرار گیرند که با بر شمردن و وزن دهی به آلترناتیوهای ممکن و بازداشتن از بعضی راه‌حل‌ها که توسط سیستم امکان پذیر نبوده یا مشکل می‌نماید، تصمیمات را برای اداره شرکت هدایت کنند! در این وضعیت، ساخت راه‌حل‌ها و انتخاب بهترین‌ها محتاج بررسی رقبا، بازار و به‌طور عمومی محیط سازمان در کنار توانایی‌ها نبوده، بلکه وابسته به این می‌شود که کاربرانی متمرکز روی سیستم و منفک از واقعیت، آن را تایید و اجرا کنند. در حقیقت همانند مسائل پژوهش عملیاتی، بخشی بزرگ از محدوده‌های ممکن توسط این متغیر محدود شده و آلترناتیوها به شدت کاهش می‌یابند. محتمل است که این کاربران نیز ناخودآگاه و گاهی خودآگاه، به زبان غامض فنی سخن گفته و با به‌کارگیری اصطلاحات غیر‌ضرور و متعدد، یادگیری مدیران و تصمیم‌گیرندگان و حتی کارشناسان را مختل کنند. به صورتی که مدون نشدن سیستم و عدم‌مستند‌سازی و ارائه دستورالعملی قابل‌استفاده توسط همگان نیز بر این مشکل می‌افزاید.

گروهی ویژه و مورد عنایت
آن‌طور که گفته شد، محدود کردن تعداد کاربران توانمند سیستم موجب می‌شود دایره کاربران محدودتر شده و کاربران کم تعداد به حکم قانون اقتصاد که ارزش را به کمیابی ارزانی می‌دارد، حکم کیمیا را برای سازمان پیدا کنند. این عنایت ویژه توازن موجود در جبران خدمات را بر هم زده و به صورتی غیر‌منطقی امکانات و تسهیلات سازمانی را به منظور خشنود کردن به سمتشان سرازیر مي‌كند. لازم به توضیح نیست که کارکنان نظاره‌گر این تخصیص نابجا، سرخورده شده و سر ناسازگاری با این دسته و در نهایت و ناگزیر با این تغییر و سیستم نوبنیاد می‌نهند. این تضاد و تنش خواه ناخواه نتیجه‌ای جز کاهش کارآیی سیستم ERP و عدم‌امکان استفاده از ظرفیت‌های بالقوه آن را در بر نخواهد داشت.
حفظ متخصصان تعلیم داده شده گذشته از هزینه زیادی که بابت پرورش کاربران، کاربران ارشد و توسعه‌دهندگان سیستم به شرکت تحمیل می‌شود، فرصت‌های اغوا‌کننده موجود در بازار کار و سرعت رشد تقاضا برای این تخصص‌ها و حفظ نیروهای مجرب پشتیبان که عمدتا با سرمایه‌گذاری‌های شرکت خریدار آموخته می‌شوند نیز به سختی ممکن است. به همین دلیل نیاز است که آموزش به کاربران جدید همیشه در جریان بوده و زمان و هزینه اضافی به شرکت تحمیل کند.

موازی‌کاری طولانی و عدم‌کارآیی
گرچه راندن دو سیستم قدیم و جدید به صورت همزمان عرف معمول برای جایگزینی سیستم است، ولی طولانی شدن و بلاتکلیفی برای زمان جابه‌جایی کامل از بیماری‌های بزرگ سیستمی است؛ به‌طوری‌که پس از گذشت مدت زمانی راندن هر دو سیستم تصور غالب کارکنان و حتی مدیران شده و موقتی بودن وضعیت فراموش می‌شود. استفاده از سیستم ERP یا هر سیستم نرم‌افزاری دیگر در کنار سیستم سنتی در مدت زمان طولانی می‌تواند بر عدم‌ناکارآیی افزوده و کارها را دو چندان کند. این ناکارآیی را در کنار استخدام و به‌کارگیری عده‌ای تنها برای راندن سیستم و وارد کردن اطلاعات ببینید. کاری که به طور معمول باید توسط خود کارکنان موجود انجام شود.

زیرساخت
ضروری است قبل از استقرار سیستم‌های نرم‌افزاری، به‌خصوص نرم‌افزارهای سنگین برنامه‌ریزی جامع سازمان، در زمینه زیرساخت‌های تکنولوژی اطلاعات کسب‌و‌کار امکان‌سنجی فنی شود. شبکه، میزبانی و
سخت‌افزارهای مورد نیاز در کنار حداقل پهنای باند و تدابیر مورد نیاز برای تامین امنیت شبکه از الزامات هستند. چه در غیر ‌این صورت مشکلات بنیان افکنی در فعالیت سیستم و کل کسب‌و‌کار بروز خواهد کرد. اگر به موارد ناکارآیی شمرده شده، زمانی را که سیستم بنا به دلایل مختلف از قطع شبکه گرفته تا به‌روزرسانی بانک داده‌ها و خارج شدن سیستم از دسترس کاربران به منظور انجام اصلاحات را نیز بیفزاییم، هزینه ناکارآیی بیشتر خواهد بود.

خطر افشای اطلاعات
مکرر دیده می‌شود که به دلیل عدم‌تخصیص دسترسی درست به کاربران، اطلاعات مختلف و حیاتی سازمان در سطوح مختلف فاش شده و عده زیادی به اطلاعاتی که نباید دسترسی دارند. ایشان به علت عدم‌توجیه و آشنایی با ضررهای افشای نابجا، حساسیت لازمه را در حفظ اطلاعات نداشته و انتشار این‌گونه اطلاعات خود خالق مانعی جدید برای اجرای سیاست‌های پیش رو خواهد بود؛ زیرا اطلاعات فاش شده به این رویه، معمولا به صورت سطحی و بدون بسترهای توضیحی و توجیهی هستند و مقاومت و سوگیری کارکنان را موجب می‌شوند. ضمن اینکه حساب‌های کاربری مشترک یا با دسترسی‌های یکسان، امکان ردیابی منابع اطلاعات را از بین می‌برند.
افشای نابجای اطلاعات مختلف از جمله میزان حقوق و دستمزد و پاداش‌های کارکنان، نوآوری‌های توسعه یافته در محصولات جدید و ... تبدیل به دلمشغولی جدید مدیران شده، به طوری که گاهی موجب بروز عکس‌العمل‌های نامتناسب از ظنین شدن به نزدیک‌ترین یاران و کاربران مجاز گرفته تا پیچیده تعبیر کردن نحوه انتشار و توجیهاتی چون عدم‌اعتبار سیستم‌های جاری دیگر و ... هم می‌شوند.
روشن است که انجام درست امکان‌سنجی انسانی در کنار امکان‌سنجی‌های فنی و اقتصادی و نیز آمادگی زیرساخت‌های انسانی و مدیریت تغییرات در کنار فراهم کردن زیرساخت‌های فنی و تامین مالی می‌تواند امید به موفقیت را بالا برده و نتایج بیشتری از محدوده انتظارات فراهم کند.

 

برگرفته از مقاله   مراد احمدی پور و  دکتر نسیم بهنود  ، سایت www.isurvey.ir



 

 

 


FEBRUARY 2007


BPM & ORGANIZATIONAL  MATURITY


BILL CORTIS  AND JOHN  ALDEN   (McAfee)


 


The Business Process Maturity Model (BPMM):


What, Why  and How


 


مدل بلوغ فرآیند کسب و کار (BPMM):


چه، چرا و چگونه


 


 BPMM توصیف مسیر بهبود تکاملی  سازمان  است که از طریق آن ، فعالیت های کسب و کار متناقض نا بالغ و نا منظم ، به سمت  بلوغ و فرآیندهای منظم.حرکت می کند . به طوری که پیشرفت در هر مرحله منجر به بهبود انجام  کار در مرحله بعدی می شود . بنابراین، استراتژی بهبود برگرفته از   BPMM نقشه راه برای بهبود فرایند مستمر فراهم می کندو کمک می کند که نقص فرایند ها در سازمان شناسایی و پیشرفت منطقی، گام به گام و هدایت شده صورت گیرد.


سازمانها نیاز به یک روش جامع و اصولی برای ارزیابی فرآیندهای کسب و کار خود و محیط سازمانی برای تعیین خطرات در جهت پیاده سازی موفق برنامه های کاربردی سازمانی دارند .بیش از صرفا شناسایی خطرات، این روش یک نقشه راه برای ارائه بهبود مورد نیاز در جهت افزایش موفقیت و مزایای برنامه های سازمانی است .  BPMM   یک چارچوب ارزیابی بر اساس نقشه راه بهبود است که ثابت کرده است با هر دو فرایند توسعه سیستم و توسعه نیروی کارموفق عمل کرده است.



BPMM
 به عنوان استاندارد حداقل با  پنج چالش فعلی برای رسیدن به موفقیت روبرواست :


 1. مدیریت دارای چند استاندارد برای ارزیابی بلوغ فرآیند کسب و کار خود است  وبه روش های اثبات شده برای برای شناسایی خطرات و نقاط ضعف فرآیندها  برای گسترش پروژه های شرکت (بخصوص IT دستیابی به اهداف کسب و کارنیاز دارد.
2.  مدیریت دارای چند روش اثبات شده برای ارزیابی راحت و کاربر پسند بین چگونگی انجام  کار ها و آنچه  که  مبتنی بر مدل شرح داده شده گردش کار فرآیند وجود دارد می باشد. ا ین مشکل اعتبار سیستم مورد نیاز، دقت و صحت موارد استفاده و بازنمایی مبتنی بر مدل، و اثر بخشی برنامه در حال استفاده را به خطر می اندازد.
  
3. مدیریت اغلب از گستره رشد ارگانیک  سازمان  و راه های متعدد انجام وظایف مشابه بی اطلاع است .ایجاد استاندارد، سبب کاهش پیچیدگی سیستم های سازمانی می شود.
4.
سازمان چند روش اثبات شده برای ارزیابی قابلیت یک منبع برای تحویل IT  و سایر خدمات کسب و کار و برای پیشنهادات   برون سپاری دارد


  5. نیاز به راهنمایی در مورد نحوه پیاده سازی فرآیند پایه مورد نیاز کسب و کار برای چابکی سازمانی و کاهش هزینه های عملیات دارد.


امروزه مطبوعات تجاری IT  پر از مقالات مربوط به برنامه های سازمانی شکست خورده است در حالی که برخی از این شکست را می توان در تکنولوژی جستجو کرد اما ، علل بسیاری ازشکستها ریشه در برنامه های در حال استقرار سازمان دارد . که سیاری، از این مشکلات سازمانی خود را به عنوان نقاط ضعف در فرآیندهای کسب و کار نشان می دهد بهبود آمادگی سازمانی برای استقرار فناوری انگیزه است و BPMM    به عنوان یک استاندارد، در دسترس می باشد.


مدل بلوغ فرآیند کسب و کار (BPMM)  چیست ؟
این مدل نخست توسط فیل کرازبی در کتاب خود تحت عنوان کیفیت رایگان است ، فرموله شده است. (1979)، استفاده مدرن از
مدل بلوغ  توسط وات هامفری با ایجاد چارچوب فرایند بلوغ در موسسه مهندسی نرم افزار (در اواخر 1980) صورت گرفت . از سال1989 بر اساس ایده های او تا به حال توسط یک گروه از همکارانش در IBM  توسعه یافته است (Radice, et al., 1985). ، وپس  از آن  به مدل بلوغ  برای نرم افزار به تفصیل شرح داده است (CMM®, Paulk, et al., 1995)و سپس به مدل بلوغ با قابلیت یکپارچه سازی(CMMI®, Chrissis, et al., 2002)   تبدیل شده است که استاندارد برجسته ای برای ارزیابی توانایی سازمان های دارای سیستم فشرده  نرم افزار  و توسعه آن است.


اصول بنیادی عبارتند از:
ویژگی های فرآیند را می توان برای تعیین توانایی منظور کمک به اهداف سازمانی مورد ارزیابی قرار داد.
فرآیندهای فعال  نمی تواند زنده بمانند مگر اینکه این سازمان به اندازه کافی برای حفظ بلوغ آنها تلاش کند.
بهبود فرآیند بهتر است به عنوان یک برنامه تغییر سازمانی و طی کردن مراحل متوالی  قابل پیش بینی صورت گیرد.
هر مرحله یا سطح بلوغ پایه های مورد نیاز پیشرفت های آینده را می سازد .


مدل بلوغ فرآیند کسب و کار (BPMM) با دقت به پیروی از اصول  ذکر شده در چارچوب فرایند بلوغ هامفری و نویسندگان مشترک از CMM  برای نرم افزار، یعنی  CMMI  توسعه داده شده است.  از CMM.BPMM  می توان به عنوان نقشه برداری CMMI  نام برد . اما  برای هدایت بهبود فرآیندهای کسب و کار که تمایل به معامله بیشتر و بهتر باشد قابل استفاده است . جهت گیری پروژه CMMI.BPMM شامل بهبود در پوشش، ساختار، و تفسیر است که پس از انتشار از مدل قبلی خود توسعه یافته اند. (نگاه کنید به مقاله قبلی BP هدایت  روند بهبود فرآیند کسب و کار توسط BPMM) . چار چوب بلوغ  منجر به مدیریت و توسعه کاربردی نیروی کار سازمان است. تخمین زده می شود  بیش از 200 مدل بلوغ موجود اجرا شود. تعداد کمی از این مدل ها  به دنبال اصولی که در چارچوب بلوغ هستند می باشد . اغلب آنها در استقرار مجموعه ای از بهترین شیوه های مرتبط بدون شرح ارائه زیرساخت از روش ها به منزله نقشه راه بهبود می باشد.


چگونه با رعایت  BPMM   ا رزیابی صورت می گیرد ؟


تکنیک های ارزیابی موثر جمع آوری و بررسی شواهد عملکرد شیوه های موجود از طریق :



1.
بررسی آثار انجام یک فرآیند تولید
2.
بررسی مصنوعات حاصل از اجرای یک فرایند
3.
مصاحبه با افراد یا گروه هایی که انجام یک فرایند را به عهده دارند
4.
مصاحبه با افرادی که مدیریت و یا نظارت بر عملکرد یک فرایند را به عهده دارند
5.
مصاحبه با افرادی که عملکرد فرایند پشتیبانی را به عهده دارند
6.
داده های کمی مورد استفاده برای توصیف وضعیت سازمان و / یا نگرش و رفتار آنها


7. اطلاعات کمی توصیف عملکرد یک فرایند، نتایج آن، و نتایج کسب و کار



چهار نوع از ارزیابی برای BPMM با سطوح مختلف پیش بینی اطمینان برای دستیابی به هدف  وجود دارد


این اشکال ارزیابی عبارتند از:


مرحله شروع :سبک وزن، ارزیابی ارزان قیمت به مدت چند روز برای رسیدن به مروری بر انطباق بهBPMM    مدارک و شواهد بررسی عمقی نکرده و محدود به مصاحبه ها است و داده های کمی جمع آوری شده است.


پیشرفت تحقیقات : بررسی تمام مناطق روند و شیوه های درون بلوغ  ، دامنه سطح ارزیابی برای ایجاد پیشرفت به سوی دستیابی به سطح بلوغ  را شامل می شود . این ارزیابی زمان بر است، اما سطح یکسانی  از دقت و کامل بودن و ارزیابی مجدد را در مقایسه با نتایج به دست آمده از مصاحبه ها و بررسی آثارشامل نیست.  داده هابصورت کمی جمع آوری شده است


تامین کننده ارزیابی : ارزیابی به طور معمول بسته به  انتخاب منبع است که یکسان به ارزیابی پیشرفت می پردازد این تفاوت که تیم ارزیابی شامل هیچ یک از اعضای سازمان نیست .  داده هابصورت  کمی جمع آوری شده است. این یافته ها ممکن است به توسعه تعهدات قراردادی برای بهبود منجر گردد که می تواند در طول دوره از تایید عملکرد قرارداد با انجام پیشرفت، تامین کننده، و یا ارزیابی تأییدی صورت گیرد . داده هابصورت  کمی جمع آوری شده و به  منظور بررسی ادعاهای مطرح شده در  قرارداد سطح عملکرد صورت می گیرد.


ارزیابی تأییدی : یک تحقیق کامل از تمام مناطق روند و شیوه در محدوده سطح بلوغ از ارزیابی. این نوع ارزیابی شامل بررسی تمام هفت نوع شواهد ی است که  در بالا توضیح داده شده ومدارک و شواهدی است که به طور گسترده در سراسر سازمان به منظور اطمینان از انطباق  و دستیابی  سازمان به سطح بلوغ است  تنها در صورتی که ارزیابی  مجدد گردد.


چگونه روش های ارزیابی BPMM و مورد استفاده قرارمی گیرد؟


چهار راه اصلی که در آن BPMM استفاده خواهد شد وجود دارد و هر یک متفاوت استو ازالزامات مورد نیاز برای ارزیابیمی باشد.
راهنمای بهبود فرآیند کسب و کار:  برای هدایت برنامه های بهبود طراحی شده است ، و استفاده مکرر آن. پیش بینی می شود بهبود
برنامه باید با یک ارزیابی از نقاط قوت فعلی سازمان و نقاط ضعفآغاز گردد.
ارزیابی خطر: برای توسعه و گسترش شرکت مورد استفاده بوده وبرای شناسایی خطرات به هنگام  اجرای موفقیت آمیز سیستم و ارائه راهنمایی در مورد اقدامات انجام شده  تا آنها را قبل از استقرار سیستم بهبود بخشیم.
بررسی قابلیت تامین کنندگان  : فراتر از استفاده از کمترین قیمت به عنوان پایه ای برای انتخاب در مناقصه. بلکه به طور مشابه، سازمان نیاز به یک استاندارد قابل اعتماد و باز برای  بررسی قابلیت فروشندگان خود در زمینه  سطح خدمات، کیفیت، قیمت، و قابلیت تعهدات دارد .
نعیین معیار ها : مدیریت ممکن است بخواهید برای ارزیابی جایی که ایستاده  نسبت به بلوغ فرآیندهای کسب و کار در بخش صنعت بداند.


چگونه BPMM    در زمینه استانداردهای OMG   مناسب است؟



OMG
بی طرفانه ، محیطی برای ایجاد استانداردهای باز است که سرعت بخشیدن به پذیرش بازار فن آوری های جدید و یا تغییر فراهم می کند . اگر چه مدل های بلوغ و به ویژه  BPMM پیشنهاد نوع جدیدی از استاندارد OMG  را به همراه دارد ،  سود بیشتری را از استانداردهای توسعه سیستم به دست می آورد و روش هایی که پیاده سازی استانداردهای فنی OMG  می باشد.. در واقع، در زمینه فرآیندهای کسب و کار ، خطوط مبهم میان کسب و کار و فن آوری همگرا خواهد شد.
از طریق استراتژی BPM  در زمینه  OMG    است  که صحنه برای پرورش خلاقیت و نوآوری در استفاده از تکنولوژی. فراهم می شودBPMM سازمان را به بهره برداری بهتر از فن آوری های ساخته شده بر روی استانداردهای OMG  و
استانداردهای فرایند کسب و کار مربوطه از دیگر سازمان های استاندارد قادر خواهد ساخت.


 


 


The Business Process Maturity Model (BPMM):


What, Why  and How


Overview


Today, management has no standards by which to assess the maturity of their business


processes. As a result, they have no method to assess the risk immature processes pose to


enterprise IT projects, or to identify the causes of weaknesses in their process workflows that, if


addressed, could reduce cost and increase operating efficiency. To provide a needed standard


for evaluating the capability and maturity of business processes, we developed the Business


Process Maturity Model (BPMM). This model provides an open-standard roadmap for assessing


process maturity and guiding business process improvement and is currently being promoted as


an OMG standard by the Business Process Management Steering Committee within the Object


Management Group (OMG).In our BPTrends Column, we will be discussing the value and use of


BPMM as a model for planning, prioritizing, managing and optimizing a company’s overall


business process program. In this month’s Column, we introduce the concept and discuss the


major components of the BPMM.


Introduction to the BPMM


The BPMM describes an evolutionary improvement path that guides organizations as they move


from immature, inconsistent business activities to mature, disciplined processes. The BPMM


orders these stages so that improvements at each stage provide a foundation on which to build


improvements undertaken at the next stage. Thus, an improvement strategy drawn from the


BPMM provides a roadmap for continuous process improvement. It helps identify process


deficiencies in the organization and guides the improvements in logical, incremental steps.


What problems does the BPMM address?


Adoption of the BPMM is expected to fill an unmet market requirement which strongly supports


the OMG’s mission as well as the products and services offered by vendors that implement the


existing set of OMG standards. Organizations need a comprehensive and principled method for


evaluating their business processes and organizational environment to determine the risks to


successfully implement enterprise applications.


More than merely identifying risks, this method will provide a roadmap for making the


improvements needed to increase the success and benefits of enterprise applications. The


BPMM provides an evaluation framework based on an improvement roadmap that has proven


successful with both system development and workforce development processes.


Introducing BPMM as a standard will address at least five current challenges to the success of


enterprise systems:


2


1. Management has few standards for appraising the maturity of their business process


workflows and needs proven methods for identifying the risks process weaknesses pose


for deploying enterprise IT projects and achieving business objectives.


2. Management has few proven methods for appraising the fidelity between how tasks are


actually performed and how they are described in model-based representations of


process workflows. This problem compromises the validity of system requirements, the


accuracy of use cases and model-based representations, and the effectiveness of the


application in use.


3. Management is often unaware of the extent to which organic growth or acquisitions have


resulted in multiple ways of performing similar tasks. The creation of standard, tailorable


processes simplifies the requirements for enterprise applications and as a result will


reduce the complexity of enterprise systems.


4. Organization’s have few proven methods for appraising a supplier’s capability for


delivering outsourced IT and other business services within the parameters claimed in a


proposal. Further they need a proven basis for specifying contractual requirements for


improvements in a supplier’s business processes.


5. Management needs guidance on how to implement the business process foundations


required for organizational agility and lower operating costs.


The IT trade press is filled with articles about failed enterprise applications that wasted millions of


dollars before being terminated. While some of these failures can be blamed on technology


issues, the causes of many failures are rooted in the state of the organization into which the


application is being deployed. Many, perhaps most of these organizational problems manifest


themselves as weaknesses in the business processes that are the target of an enterprise


application. Improving organizational readiness for technology deployment is the motivation for


making the BPMM available as a standard.


What Is the Business Process Maturity Model (BPMM)


First formulated by Phil Crosby in his book, Quality is Free (1979), the modern use of maturity


models began with Watts Humphrey’s creation of the Process Maturity Framework at the


Software Engineering Institute in the late 1980s (Humphrey, 1989) based on ideas he had


developed with a group of colleagues at IBM (Radice, et al., 1985). Humphrey’s framework was


elaborated into the Capability Maturity Model® for Software (CMM®, Paulk, et al., 1995) and later


into Capability Maturity Model Integration® (CMMI®, Chrissis, et al., 2002). It has become the


preeminent standard for assessing the capability of organizations that develop software intensive


systems.


The foundational principles are:


attributes of a process can be evaluated to determine its capability to contribute to


organizational objectives.


capable processes cannot survive unless the organization is mature enough to sustain


them.


process improvement is best approached as an organizational change program that


stages the improvements to achieve successively more predictable states of


organizational capability


each stage or maturity level lays a required foundation on which future improvements can


be built.


The Business Process Maturity Model (BPMM) rigorously follows the principles of Humphrey’s


Process Maturity Framework and was developed by co-authors of the CMM for Software, CMMI,


and the People CMM. The BPMM can be mapped to CMMI, but has been written to guide


improvement of business processes which tend to be more transactional and are better


3


characterized as workflows across organizational boundaries rather than the more bounded


project orientation of CMMI. The BPMM incorporates improvements in coverage, structure, and


interpretation that have been developed since the publication of its predecessor models. (see


previous BP Trends paper, Business Process Improvement Guided by the BPMM )


The success of the CMM for Software in the 1990s has encouraged the development of maturity


models for other processes, the most widely used of which has been the People CMM (Curtis, et


al., 2002) which applied the maturity framework to the management and development of an


organization’s workforce. Most estimates of the number of existing maturity models run over 200.


Few of these maturity models follow the principles established in the process maturity framework.


Most often they describe states in deploying a collection of related best practices without


providing the infrastructure of practices that constitutes the improvement roadmap.


How will compliance with the BPMM be appraised?


Effective appraisal techniques gather multiple, overlapping forms of evidence to evaluate the


performance of the practices contained in the BPMM.


Compliance can be evaluated using following forms of evidence:


1. Review of artifacts that are produced by performing a process


2. Review of artifacts that support performing a process


3. Interviews with individuals or groups who perform a process


4. Interviews with individuals who manage or oversee the performance of a process


5. Interviews with individuals who support the performance of the process


6. Quantitative data used to characterize the state of the organization and/or the attitudes


and behaviors of those in it


7. Quantitative data describing the performance of a process, its outcomes, and business


results


There are four types of appraisals envisioned for the BPMM with varying levels of assurance that


the practices of the model have been implemented in ways that achieve the intent of the practices


and the goals of their associated process areas. These four appraisal forms include:


Starter appraisala lightweight, inexpensive appraisal lasting a few days to achieve an


overview of compliance to the BPMM. Evidence is not reviewed in depth and limited


interviews are conducted. Quantitative data is collected.


Progress appraisalan investigation of all process areas and practices within the maturity


level scope of an appraisal to establish progress toward achieving a maturity level or to


anticipate the results of a confirmatory appraisal. This appraisal is time consuming, but does


not involve the same level of rigor and completeness of a confirmatory appraisal.


Quantitative data is collected and compared to the results obtained from interviews and


reviewing artifacts.


Supplier appraisalan appraisal normally performed during source selection that is


identical to a progress appraisal except that the appraisal team includes no members from


the appraised organization. Quantitative data is collected. The findings may be used to


develop contractual commitments for improvements that can be verified during the period of


contract performance by performing a Progress, Supplier, or Confirmatory appraisal.


Quantitative data is collected to verify claims made in proposals and to establish contractual


levels of performance or improvement.


Confirmatory appraisala thorough investigation of all process areas and practices within


the maturity level scope of the appraisal. This type of appraisal involves investigating all


4


seven types of evidence described above. Evidence is sampled broadly across the


organization in order to assure that the appraisal team is able to appraise the breadth of


compliance. Organizations can claim achievement of a maturity level only if established by a


confirmatory appraisal.


How will the BPMM and its appraisal methods be used?


There are four primary ways in which the BPMM will be used and each will have different


requirements for appraisals.


Guiding business process improvement programsThe BPMM is designed to guide


improvement programs, and this is anticipated to be its most frequent use. Improvement


programs should be initiated with an evaluation of the organization’s current strengths and


weaknesses.


Assessing risk for developing and deploying enterprise applicationsThe BPMM will


be used to identify risks to the successful implementation of systems and to provide guidance


on the actions to be taken to improve them prior to system deployment.


Evaluating the capability of suppliersThe CMM for software was originally developed to


help DOD move beyond using lowest price as the basis for selecting among bidders.


Similarly, organizations need a trusted and open standard against which to evaluate the


capability of their vendors for meeting their service level, quality, price, and functionality


commitments.


BenchmarkingManagement may want to evaluate where they stand relative to the


maturity of business processes in their industry segment.


How Does the BPMM Fit within the OMG Standards Context?


OMG provides a neutral, community environment for creating open standards that accelerate the


market acceptance of new or changing technology. Although maturity models and in particular


the proposed BPMM are a new type of standard for OMG, they will be valuable to technology


consumers and will enable greater benefit to be achieved from system development standards


and methods that implement OMG’s technical standards. Indeed, as businesses move toward a


modeled representation of their business processes, the blurred lines between business and


technology will converge.


Through its BPM strategy OMG is setting the stage to foster innovations in applying technology.


However, the benefits of these applications are diluted by immature business processes. In


particular, the value of model-based representations of business processes is directly related to


the maturity of the processes being modeled. Business process improvements guided by the


BPMM will enable organizations to better exploit the technologies built on OMG standards and


related business process standards from other standards organizations.


 


 

 


Ontology of Dynamic Entities


Lior Limonad1**[1], Pieter De Leenheer2;3, Mark Linehan4, Rick Hull4, and


Roman Vacul__n4


1 IBM Haifa Research Lab, Haifa 31905, Israel


liorli@il.ibm.com


2 Collibra nv/sa, Ransbeekstraat 230, 1120 Brussels 12, Belgium


pieter@collibra.com


3 VU University Amsterdam, De Boelelaan 1081a, 1081HV Amsterdam, The


Netherlands


4 IBM T.J. Watson Research Lab, Hawthorne, New York, USA


mlinehan,vaculin,hull@us.ibm.com


 


هستی شناسی مؤسسات و نهادهای پویا[2]


 


چکیده


این مقاله ، به  نهادهای کسب و کار پویا و انواع هستی شناسی آن دربه دست آوردن و از دست دادن ویژگی ها و روابط به عنوان یک تابع از جنبه های دیگر سازمان ، اختصاص دارد. به طور خاص، ما نشان می دهیم  که چگونه  بدست آوردن  و از دست دادن ویژگی های گذرا ممکن است  بصورت ذاتی در تعریف سازمان پنهان باشد. ما با استفاده از SBVR  برای نشان دادن ویژگی های خاص نهادهای کسب و کار پویا نشان می دهیم که چگونه ایده هایمان را می توان در عمل استفاده کرد.  و با یک مثال برگرفته از اطلاعات پژوهشی  آن را روشن می سازیم.


کلمات کلیدی :


Ontology, Conceptual Modeling, Business Entity, Data Integration


هستی شناسی ، مدلسازی مفهومی ، نهاد های کسب و کار ، ادغام داده ها.


 


 1- مقدمه


ادغام برنامه های سازمان و خدمات رابطه متقابلی با هم داشته ودر پیاده سازی عملیات چند وجهی سازمان هدف گذاری می شود که از طریق ایجاد نرم افزار معماری و خدمات کامپیوتر ارتباط بین واحد اصلی  مستقل را فراهم می کند.در کسب و کار، این نوع از عملیات های چند وجهی اغلب از طریق کانال های تامین پیاده سازی می شود.در عمل سختی قابل ملاحظه ای در اجزای کانال وعدم تطابق در درک ارتباطات داده ای بوجود می آید.طراحی این روابط تکنیکال بطور معمول روی ساختار یک لابه متقارن وخدمت به عنوان یک مفهوم اساسی شکل می گیرد تا به طراحی داده های عینی و آداپتورهای خدمات برای غلبه بر عدم تطابق کمک کند. مرتبط با واحد های کسب و کاربه عنوان بخشی  در ادغام شرکت، محصول اصلی به طور معمول که در هسته اصلی از لایه های معنایی تولید شده است مربوط به هستی شناسی می شود.


وبه طور معمول با استفاده از یک زبان نمایش دانش واقعی (e.g., formal using OWL [12, 7] و یا با زبان طبیعی کنترل شده در ]SBVR  [ 11 بیان می شود. و یا به صورت بصری مانند نمودار کلاس UML، ارائه مشترک و رسمی از آثار کلیدی مصنوعات کسب و کاررا به نمایش می گذارد. [6]. چنین مصنوعات کسب و کار  انعکاس متقابل سازمان های مفهومی است که توسط اجزای اصلی ادغام ارائه می شود.بهترین تراز برای لایه تقارن با واژه نامه متقابل شرکا ، آن را برای برای رسیدن به قابلیت همکاری آسان تر می کند. از این رو، هماهنگی به موقع  و موثرداده ها و عملیات در سراسر شرکت اتفاق می افتد] . [9, 4.


اطمینان از چنین هم ترازی نقطه عطفی در بیان زبان هستی شناختی است که برای توصیف لایه های معنایی به کار می آید. به این معنا که ظرفیت خود را به دقت و صادقانه از توصیف  دامنه متقابل انجام می دهد.. همانطور که قبلا در [16، 17] و متناسب با هدف تئوریزه این اثر، از جمله ظرفیت ذاتی در پایبندی از دستور زبان واقعی بیان شد وبه شرایط زیر است:


  1. هستی شناختی واضح و کامل - اشاره به ظرفیت دستور زبان صادقانه و جامع  مربوط به توصیف تمام نهادهای کسب و کار و خواص (درونی و متقابل) و  درک  جامعه کاربران. این نوع نمایش به طور سنتی بوده است .تمرکز از هستی شناسی، با استفاده از مدل سازی مفهومی مانند ER به عنوان زبان مشخص سازمان ها، صفات، روابط و حاکم قوانین

  2. ردیابی وضعیت  - اشاره به قابلیت دستور زبان برای پیگیری تغییرات دامنه. در زمینه مصنوعات کسب و کار فوق، این  ردیابی مستلزم نیاز منحصر به فرد برای رسیدن به چرخه حیات وتجانس است، که به معنی منسجم و واضح  از تمام نهادهای کسب و کار در متون مختلف و برنامه های کاربردی، همزمان با دسترسی به موقع شرکا به مشخصات می باشد. به عنوان مثال، ممکن است که یک محصول تولیدی (به عنوان مثال، یک ماشین)  قیمت در نظر گرفته  شده تنها پس از همه آزمایش های تضمین کیفیت در طول ساخت صورت بگیرد در حالی که قبل از آن ، قیمت هیچ معنی ندارد.


مشکل اصلی با دستور زبان موجود آن است که برای خصوصیات مورد استفاده لایه های معنایی توانایی مسئولیت رسیدگی به چرخه حیات، تناسب و تجانس را دارا نیست به عبارت ساده ، وهیچ دستگاه هستی شناسی موجود برای این کاروجود ندارد ، که قابل انجام باشد و به اندازه کافی سازمان های پویارا توصیف کند.


در حالت دوم سازمانهایی که با در اختیار داشتن برخی از خواص (به عنوان مثال، گذرا) ممکن است شرایط مختلفی در طول عمر سازمان داشته باشند.


بنابراین، به عنوان یک راه حل برای نیاز به حساب کاربری برای اعتبار خارجی ، هستی شناسی  خاص نیاز است.  در این مقاله، ما انگیزه (در بخش 2) و پیشنهاد (در بخش 3) دستگاه مفهومی از هستی شناسی طراحی شده را می دهیم که نه تنها مفهوم سازمان های پویا و مفاهیم گذرا را بیان می کند، اما مهم تر از آن طراحی دراختیار داشتن خواص به صورت جبری را نشان می دهد. ودر قسمت 4 چگونگی یک زبان مدل سازی واقعی بیان می شود، Business Artifacts) ,  (i.e., IBM's حوزه های از کسب و کار را شامل می شود که مصنوعات با خواص گذرا می تواند پایه و اساس معنایی برای ارائه هستی شناسی از مؤسسات و نهادهای پویا برپایه دستور زبان واقعی (به عنوان مثال، SBVR)  بوده و به منظور بهبود تناسب چرخه عمر آن اعمال شود. این مطالعه واقعی بوده و در بخش 5 ما کار و دورنمای آینده آن را نشان می دهیم.


2- انگیزه و کار مرتبط


در این مقاله ما به توصیف دستگاههایی می پردازیم که پویایی خواص گذرا بخشی از هستی شناسی سازمانهای پویا محسوب می شود . هستی شناسی از نهادهای پویا ، هستی شناسی کسب و کارهایی است  که در ساختار آن خواص از ترکیبی از حالات پایدار و گذرا می باشد.


1- ویژگی های ثابت . دارا بودن مداوم یک ویژگی


2- ویژگی های گذرا.در اختیار داشتن ویژگی بصورت گذرا در طول چرخه حیات


در نتیجه، برای  نوع دوم ذاتا می توان  اعتبار در اختیار داشته را در هر نقطه در طول عمر تعیین کرد. مالکیت یا ابراز کردن ، در اینجا به معنای کیفیت است یا صفت یک نهاد یا یک شی. نهاد معادل مفهوم هستی شناسی است .نوع (به عنوان مثال SBVR [11] اسم مفهوم یا یک کلاس OWL)، تعیین شده توسط مجموعه از (صاحب) خواص به طوری که اعضای یک نوع همه آنهایی هستند که فقط و فقط  شامل آن شی هایی است که در مجموعه به اشتراک گذاری گذاشته شده است ] 3]. از این رو، یک شی به معنی یک نمونه یا یک عضو از یک نهاد است.


 


2-1 وضعیت صنعت


هدف از این کار این است که برای توصیف تمام عناصر دستور زبان  مشخصا نیاز به ناپایداری موجود در نهاد پویا است ، در حالی که در کارهای  قبلی تنها به مفهوم آن پرداخته اند. به عنوان مثال، ادبیات قبلی اشاره دارد به نیاز به نمایش هستی شناختی که برای بیان و استدلال مناسب  در مورد حوزه سازمانی است  [18] .به عنوان مثال، سازمانهایی که خواص و روابط شان ممکن است در طول زمان تغییر کند. علاوه بر این، تعداد زیادی از روش های تحقق شده وانباشته شده، پیشنهاد شیوه های مختلف برای بیان وجود خواص گذرا را می دهد . این کار شامل تمایز میان خواص اختیاری و اجباری به طور کلی  است [5]، نفی مالکیت (به عنوان مثال، غیر اختیاری) [1]، مفهوم روابط بین سازمانی [15]، نقش واگذار شده به سازمانها [2]، که  همه ممکن است به عنوان شکل های مختلف برای خواص گذرا در نظر گرفته شود.


 


اخیرا، ناپایداری ذاتی  بیشتر با کار در زمینه طبقه بندی [13] صورت گرفته ،  وبه طور مشابه افتراق بین پایه خواص (به عنوان مثال، پایدار) در یک کلاس روشن نموده است که تعیین طبقه بندی از یک شی  (به عنوان مثال، این  است که آیا یک عضو در یک کلاس قرار دارد یا نه)، و مشتق خواص است که می تواند عضویت در آن را نشان دهد.


اساسی ترین پیشران توجیه اهمیت ناپایداری توسط الگوی فلسفی هستی شناسی اجتماعی است و زمینه ای که بر طبق آن


برای بیان روشن و  منطقی وجود دارد .جنبه های دامنه، که آیا  نتیجه صرف از قصد و نیت اجتماعی است  [14]. به عنوان مثال، چگونگی  ارتباط  بین دو نفر (به عنوان مثال، جان، و کلی) و یا در اختیار داشتن اموال از روی عشق (جان، کلی) بدون برسمیت شناختن این اختیار داشتن . آیا این ها  گذرا هستند ؟


 


2-2 تازگی کار


 


همه کارهای قبلی به سادگی  نشان می دهد که وجود مالکیت ذاتی ناپایداری در هر شکل زبانی برای تسهیل وفاداری  نمود های  های دامنه است . با این حال، هیچ یک از کار قبلی ابزار زبانی دقیق ولازم برای بیان دینامیک بودن این مساله ندارد.- به عنوان مثال، ابراز کسب اموال و از دست دادن در چارچوب شرایط دقیق آن و در نظر گرفتن مواضعی مانند زمان، فرم، ارتباط و غیره از این رو، در این کار، ما اساسی ترین  وسیله مورد نیازرا  توصیف صادقانه و با دقت دینامیک بودن مساله می دانیم  . همانطور که در بالا ذکر شده، قابلیتی که بیشتر مورد نظر است قابلیت همکاری است که در آن هر دو  توانایی یعنی توصیف وتفسیر ساختار نهاد باید در سراسر سیلوهای مستقل هماهنگ باشد.


توجه داشته باشید که در اختیار داشتن اموال خواه مداوم و یا گذرا، ممکن است توسط یک ناظربیرونی تعبیر ودرک متفاوتی داشته باشد (مثلا گذرا مشاهده شود).بنابراین ما بین سطح متمایز هستی شناختی که در آن مفهوم ناپایداری یک صفت مشخصه اساسی برای  نهادها بیان شده توسط هستی شناسی بدون در نظر گرفتن هر گونه نمای بیرونی و ادراکی که در آن سطح ادراک در اختیار داشتن اموال ممکن است توسط  تابع های مختلف همچون ابعاد متنی و فضایی از قبیل: زمان، شرکت کنندگان ، چشم انداز، جغرافیا و دیگرتحت تاثیر باشد فرق قائلیم . ما اذعان داریم  که سطح ادراکی  در کار قبلی تا حدودی بیان گردیده ( مثل کنترل دسترسی و چشم انداز آن ) در حالی که تمرکز این مقاله در سطح هستی شناسی است.به خصوص، راه حل پیشنهادی ما به صورت در در اختیار گذاشتن تابعی از  خواص مراحل چرخه عمر سازمان  است. راه حل ها ممکن است مختلف (یا ترکیبی) از دلایل زیر باشد:


1- بسیاری از راه حل های موجود تنها بر روی یک عامل به عنوان  منبع پتانسیل متمرکز برای در اختیار داشتن مالکیت متمرکز است وعامل مشترک در نظر گرفته شده زمان است.
2-  بیشترین  راه حل های موجود از دست رفته قدرت بیانی مورد نیاز برای صراحت توصیف چگونگی تغییرات درمورد در اختیار داشتن مالکیت  به عنوان تابعی از عوامل در نظر گرفته شده است.



نوآوری و راهکار ما :


1- اذعان به نیاز به ارتباط داشتن خواص با عوامل مختلف  (به عنوان مثال، دولت، جغرافیا، چشم انداز). به طور خاص، ما موقعیت های وجودی و زمینه ای را به  حساب آورده ودانش در مورد صرف شی تعیین می شود.


2- یشنهاد دستورالعمل دقیق پردازش نیاز به توضیح دارد و ممکن است به عنوان یک تابع از عوامل تحریک های مختلف و متناوب در نظر گرفته شود ، به طور خاص به عنوان تابعی از زمینه های چرخه عمر اشیاء هدف.


توجه داشته باشید، در نظر داشتن ویژگی  و یا انتساب یک ویژگی به یک نهاد به صورت فراگیر و یکنواخت توجه به صفات ذاتی نهاد و روابط با نهادهای  دیگر دارد که توسط  خواص بیان می شود . و ممکن است صفت نهاد[3] باشد.  رابطه، ویژگی  است که توسط یک گزاره n-ARY   نسبت داده شده  به تمام نهادهای  شرکت کننده در آن (یعنی، یک ویژگی متقابل).می باشد  به این ترتیب برای مثال داشتن یک رنگ  مثلا" قرمز "به عنوان یک ویژگی ذاتی ممکن است به ماشین منسوب شود.از طریق گزاره رنگ قرمز ماشین من) در حالی که ارتباط ماشین من با خودم به عنوان صاحب ممکن است به عنوان یک ویژگی متقابل از طریق داشتن بیان می شود)، مالکیت سابق در این مثال مداوم هر نقطه در طول چرخه عمر از ماشین من مداوم است در حالی که در  دومی ممکن است گذراباشد ، ونسبت آن به مالک فقط پس از اتمام ساخت آن است.


بر خلاف هستی شناسی سنتی که صرفا با هدف بیان موجودیت ایستا است  به عنوان مثال، سازمان های متشکل از خواص ماندگار ، هستی شناسی از نهادهای پویا نیاز به بیان موجودیت هایی شامل ترکیبی ازخواص  پایدار و گذرا
دارد. در حال حاضر چنین دستگاهی وجود دارد.  برای دومی، روشن است که در آن خواص تحت شرایط موجودیت است.  دینامیک  بودن کسب اموال و از دست دادن ممکن است به عنوان تابعی از تغییرات مختلف در سراسر چرخه عمر نهاد باشد. کنترل کننده های  اساسی که برای چنین اهدافی مورد نیاز است دربخش 3و4  آمده واستفاده از راه حل ما و چگونگی  آن را نشان می دهد همچنین  سود مندی آن در ادغام کسب و کار مشخص شده   که مربوط به ایجاد واژگان مشترک است.


 


3- شرح هستی شناسی برای مؤسسات و نهادهای پویا


در این بخش ما اطلاعات و ویژگی های داخلی یک هستی شناسی را توصیف می کنیم که برای روشن شدن دینامیک بودن و ناپایداری ویژگی  در نهاد پویا است. همانطور که در بالا ذکر شد، در هسته ی اصلی آن، از جمله هستی شناسی متمایزبین مفهوم سازمان های ایستا و پویا قرار دارد  و به طور خاص شامل پاسخ قابلیت زبانی برای توصیف رفتار زمینه تغییرات است .  (e.g., intrinsic vs. mutual ,  hereditary vs. emergent etc.)


 


در اختیار داشتن خواص گذرا در سازمان های پویا. درهستی شناسی پویایی سازمان های پویا باید ویژگی های زیر پیاده سازی شود : مشخصات ویژگی ، فرمول در اختیار داشتن این خواص، و یک زمینه چرخه زندگی.
خواص نهادها  با در اختیار داشتن یک فرمول است که بر اساس آن مقادیر خواص دیگر نهاد ها  و یا آثار چرخه عمر استنباط  می شود که شامل استفاده از در اختیار داشتن جبری ویژگی ها  ویا از دست دادن خواص است ، که ممکن است به شرح زیر ساخته شده باشندد:


- مشخصات به عنوان مثال، رنگ (خودرو)، مشخصات یک ویژگی  درتوضیحات هستی شناسانه از یک دامنه است ،که بصورت  مداوم و یا گذرا می باشد . در مورد دوم، خصوصیات هم باید با یک فرمول در زمان اجرا همراه باشد. این فرمول ممکن است به عنوان مجموعه ای از کسب کردن  و از دست دادن بوده ، و هر یک متشکل از دو جزء است :


  • به عنوان مثال آموزش در اختیار داشتن، یک دستورالعمل برای هر دو، بدست آوردن یا از دست دادن ویژگی های مربوطه.

  • فی چارچوب چرخه عمر ( به عنوان مثال، \ زمانی که ) به عنوان مثال ترکیبی از ویژگی های  خاص ارزش ها و شاخص های چرخه حیات و شرایط مقدم به اجرای دستورات می باشد.


 


به عنوان مثال خصوصیت قیمت  (1000 ، ماشین) ممکن است با وجود فرمول زیر بدست آید : f (به دست آوردن، بعد اتمام ساخت)،(از دست دادن، از دست دادن کل) ... . قیمت به عنوان یک ویژگی از یک ماشین است  که تنها پس از ساخت کامل ماشین بدست می آید.  به طور مشابه، در صورت آسیب شدید ، یک ماشین دیگر نمی تواند همان قیمت می باشد.به وضوح روشن است  باتاکید بر کنترل کننده های  مذکور روابط زیر برقرار است :


سطح انتزاعی عمل،  برای در نظر گرفتن عدم  تحقق احتمالا ت واقعی برای سبک های چرخه حیات نهاد (به عنوان مثال، یک حالت ماشین)، که در آن اصطلاحات پیشنهاد ی ممکن است نیاز به تخصص  بیشتر داشته باشد. به عنوان مثال، هنگامی  حالت مشخصی از ماشین رخ می دهد . فرمول ممکن است بین تعبیر بخشی از توابع توصیف گذار حالات مختلف باشد . به طور مشابه،سایر سبک های واقعی  ممکن است تفسیرهای متفاوت به دنبال داشته باشد .


3-1 طراحی مالکیت به عنوان یک تابع از متن


توجه داشته باشید که در این مثال در اختیار داشتن قیمت به عنوان یک ویژگی را نمی توان به طور مستقیم به عنوان یک تابع از زمان بیان شده در کل نقطه از دست دادن زمان ناشناخته در زمان طراحی در نظر گرفت . از این رو، از دیدگاه یک طراح ضروری است (و نیز ممکن است مفید تر استدلال شود) برای ارائه یک دستور زبان (که ما در اینجا نشان می دهیم ) امکان فرموله کردن حقیقت به عنوان تابع های مختلف عوامل زمینه، از جمله عواملی است که از اطلاعات ذاتی (به عنوان مثال ،در مورد نهادها  در اختیار می گذارد) بدست می آید .  در نظر بگیرید: مالکیت  (ماده 1، ماده 2) که متناظر مربوطه، فرمول زیر را نشان می دهد :


 


{f(acquire,opposing(charge(matter 1,value 1),charge(matter 2,value 2))),


(lose, NOT opposing(charge(matter1,value 1),charge(matter2,value 2))}.


 




در این حالت احتمال برای تعیین اینکه آیا در اختیار داشتن مالکیت ممکن است به طور مستقیم از قابلیت استنباط تعیین هزینه های ناشی از ارزش 1 و ارزش 2  بدست آید قوت می گیرد.


 


3-2 ارزیابی زمان اجرا ی طول چرخه زندگی مالکیت نهاد


به منظور سهولت کار ، یک مکانیسم  ممکن است برچسب زدن در زمان اجرا برای ثبت هر خصوصیت  با در اختیار داشتن شاخص تغییر در زمانهای  استفاده انجام گیرد و این کا ریعنی بررسی خواص حین اجرا جایگزین ارزیابی تاریخ
می شود.  و می تواند نشانه فوری برای این که آیا ویژگی  در اختیار یا نه باشد. علاوه بر این، در یک رویکرد داده محور، شاخص های چرخه حیات ممکن است مشخص شود مثلا خواصی که در مثال بالا بیان شد از اتمام ساخت ماشین
(درست / غلط ، ماشین ) و (از دست دادن کل درست / غلط ، ماشین )، ممکن است هر دو به عنوان خواص ماندگارمشخص شود ویا به عنوان مثال، به عنوان رویدادی مخالف ثبت گردد که این امکان درSBVR     نشان داده خواهدشد.


بنا به دلایل فوق مالکیت یک خصوصیت می تواند بر مبنای ارزش گذاری فرمول ارزیابی مالکیت انجام گیرد.در موارد محدود مالکیت یک خصوصیت می تواند با یک ابزار در زمان طراحی تعیین شود. معیار با توجه به مجموعه ای از تجزیه و تحلیل آماری مشخص شده  و فرمول بستگی به خواص نهاد که ارزش ها ی متفاوت در مراحل چرخه حیات نهاد (به عنوان مثال، چارچوب چرخه حیات را) داراست مشخص می شود . برای چنین  امکانی، باید مدل به صراحت ، مفاهیمی همچون مراحل و مشخص کردن نقاط عطف، و روابط بین آنها را در [10، 8]. تجزیه و تحلیل استاتیک ساده زمانی که چرخه حیات از سیکل  خارج می شود  (به عنوان مثال  وقتی که نهاد از یک مرحله به مرحله پیش از آن بازگشت می کند )  را روشن کند اما در شرایط محدود زمانی ممکن است که این چرخه وجود داشته باشد.


نمونه هایی در زیر آورده شده که با استفاده از SBVR \ ساختار انگلیسی "دستور زبان برای راحتی  می باشد . با این حال، ایده های اساسی این  دستور زبان برای تعیین مدل چرخه عمر نهاد واقیت نیافته است .. هنگامی که یک ویژگی خاص در برخی از نقاط در چرخه عمر دیده می شود ، و فرمول اشاره به یا (الف) خواص مداوم، یا (ب) خواص گذرا با ارزش شناخته شده می نماید ، که  می تواند مشخص کننده مالکیت قابل دسترسی در آن نقطه در چرخه حیات باشد.


 


3-3 صفات و ویژگی های تغییر پذیر


علاوه بر موارد فوق  این موضوع تایید گردیده که در وضعیت فعلی صنعت، تحقق معمول برای مفهوم هستی شناسانه از یک ویژگی به دست آمده از طریق استفاده از ارزش صفات است . به عنوان مثال، مالکیت مداوم  رنگ (قرمز، ماشین) ممکن است با مشخصه  رنگ  ارزش نشان داده  شود   چرا که ارزش  رنگ (رنگ قرمز) یک ماشین همیشه تغییر نخواهد کرد (ارزش رنگ  به عنوان یک ویژگی مداوم).  و ممکن است به  عنوان یک ویژگی استنباط کرد که ارزش این خواص تغییر ناپذیر است. از سوی دیگر، یک ویژگی گذرا مانند صاحب (شخص، ماشین) زمانی که به عنوان یک ویژگی ارزشی نشان داده  می شود ممکن است به عنوان تغییر پذیر تعیین شود که مالکیت متفاوت را نشان می دهد  از حالا به بعد،  دوگانگی یا تغییرپذیر یا تغییرناپذیربودن  نتیجه مستقیم استفاده از ویژگی های ارزش به عنوان مکانیسم تحقق خواص می باشد . بنابراین، درمثال زیر، ما نیز برای هر یک مالیت ها  نشان می دهیم  که آیا آن تغییر ناپذیر است یا نه.


4- اثبات


تیجه گیری عملی بودن دستگاه در بالا توضیح داده شد ، در این بخش ما نشان می دهم که چگونه یک دستور زبان مدل سازی واقعی (به عنوان مثال، SBVR) ممکن است مورد استفاده قرارگیرد . با یک مثال از اطلاعات پژوهشی و در نهایت، با اجرای یک نمونه اولیه در واژه نامه معناشناسی کسب و کار. همچنین نشان می دهم که چگونه طراحی هستی شناسی ها براینهادهای پویا و ایجاد واژگان مشترک و قوانین به طور کلی ممکن است  به طوری هر یک از دیگری  بهره مند شوند.


4-1   فضای اطلاعاتی تحقیقات


وب سایت یک کاتالیزور برای نوآوری باز است. شرکت ها و موسسات تحقیقاتی درک  کرده اند که آنها دیگر نمی توانند فقط  به تحقیقات خود در زمینه به نوآوری تکیه کنند ، اما در عوض سهم و یا تجارت ایده ها و نتایج برای رسیدن به یشترین
نفع برای خود و دیگران مد نظر است  . دولت فلمیش  نوآوری باز اروپا طریقه فلاندر فضای اطلاعاتی تحقیقات را در پیش گرفته است. (
FRIS)[4]، یک برنامه بلند پروازانه که  نهاد ها ی  مرتبط  با نوآوری مانند موسسات تحقیقاتی و پژوهشگران در آن درگیرند. بسیاری از این نهادها  از اشتراک ویژگی های سازمان های پویا شکل گرفته است .
به عنوان مثال، یک طرح پژوهشی :


آنها معمولا چرخه عمر طولانی (تا چند سال)، نیاز به داده های FRIS مربوط به خواص (به عنوان مثال، انتشارات، تحویل، کنسرسیوم) از این نهادها را دارند که  به طور مرتب به روز می شود.


 در مرحله دوم، همه جوانب  برای انتشار (به عنوان مثال، گزارش بررسی های دوره ای) در نظر گرفته شده است .


ثالثا، داده ها ی مربوط به این خواص توسط طرف های مختلف  (مانند محقق اصلی، اعضای کنسرسیوم، oficer پروژه) و با توجه به معانی خاص آن انجام می شود  (در مورد Fris بر اساس تحقیقات مشترک استاندارد اطلاعات اروپا (CERIF)[5] . در نهایت، خواص گذرابه عنوان مثال، تاریخ شروع یک پروژه تنها در صورتی معتبر است که  این پروژه به طور رسمی آغاز شده باشد.
خلاصه: هستی شناسی برای پروژه نهاد پویا را تعریف کنید و
اجرا: \ خصوصیات یک نهاد چه هستند و نهاد در جه مرحله از چرخه عمراست؟


"در حال حاضر CERIF با استفاده از دستور زبان  رسمی ER     کار  می کند ، که به مدل خواص گذرا و یا فرمول اجازه کارنمی دهد.


 


 4-2 دو موجودیت پویامرتبط :  پیشنهادات و پروژه ها
رویکرد ما نشان دهنده دو موجودیت    FRIS که به دست آوردن یا از دست دادن  خواص و روابط است می باشد وخود تابعی از عملکرد جنبه های دیگرنهادها می باشد .  ما به دنبال نشان دادن عملکرد   SBVR با  تاکید بر مفهوم (اسم  SBVR ) و  نشان دادن روابط با مفهوم  (فعل SBVR  ) و یا انواع واقعی) با استفاده از کج (ایتالیک )،و با استفاده از پررنگ برای کلمات کلیدی مانند \ "اگر   هستیم .


دراین روش نیازی  به هیچ  گونه تغییر به SBVR  نیست ، که در حال حاضر برای قوانین ضرورت مشروط را فراهم می کند.پیشنهاد نهاد با خصوصیات زیر را در نظر بگیرید. (  شرایط  SBVR با در نظر گرفتن مفاهیم فعل باینری).


 



پروژه نهاد با خصوصیات زیر را در نظر بگیرید (شرایط  SBVR با در نظر گرفتن مفاهیم فعل باینری):


**** 



برای خواص مداوم طرح ها  ، محدودیت های که مستقل از مرحله است و مربوط به  نهاد می باشد را تعریف می کنیم :


****

در حال حاضر برای خواص گذرا فرمول زیر  را تعریف می کنیم  که مراحل چرخه عمر در نظر گرفته شده است.


****

به عنوان مثال ما، نقاط عطف مربوط به دستیابی به مرحله  پایانرا  این گونه  تعریف می کنیم : مراحل به عنوان نوع خاصی از مشخصه SBVR      ویژگی یگانی است و فعل با نوع داده منطقی. مفهوم می یابد.  در حال حاضر چهارنوع  نقطه عطف مشخصه پیشنهادمی شود :


 ****




 



سه نوع  نقطه عطف مشخصه پروژ ه  داریم:


****

می توانیم برای هر مالکیت P   گذرا از یک نهاد E   (مورد بحث) در فرمول ، بیان کنیم  که اگر یک یا چند ویژگی درست باشد mi  / درست است) .  ضرورت استفاده  روش .(  SBVR      


- لازم است که هر پیشنهاد ارسالی دقیقا یک پلان کاری تعریف کند. فرمول سلب مالکیت ممکن است  ازعبارت "SBVR \ عدم امکان " استفاده کند:
- این غیر ممکن است که یک پیشنهاد پلان کاری تعریف می کند اگر پیشنهاد ارسال نشده است.
فرمول ترکیبی برای پیشنهاد نهاد -  مالکیت است . پلان کاری با استفاده از" \ اگر و تنها اگر "اجازه می دهد تا یک نماد کوتاه نویسی برای ارتباط از دو تای قبلی / اگر باشد. این نسخه استفاده از \ همیشه" را به عنوان یک راه جایگزین برای
ابراز ضروری می داند:
- یک پیشنهاد همیشه دقیقا یک برنامه کاری را تعریف می کند اگر و تنها اگر پیشنهاد ارائه شده باشد. .
در زیر برخی از فرمول ها ترکیبی می باشد. فرمول  ترکیبی برای ارزیابی امتیاز پیشنهاد شده است:
- لازم است که هر پیشنهاد حداقل یک ارزیابی امتیاز داشته باشد  اگرو تنها در صورتی که پیشنهاد ارسال شده و پیشنهاد
ارزیابی شده است.
فرمول ترکیبی  برای پیشنهاد توسط پروژه اجرا شده است :


- لازم است که هر پیشنهاد دقیقا به صورت  یک پروژه اجرا شود و تنها در صورتی که پیشنهاد ارائه و مورد ارزیابی قرار گرفته باشد.  پیشنهاد پذیرفته شده رد نمی شود  و پروژه آغاز می شود .
فرمول ترکیبی برای شروع پروژه :


- هر پروژه همیشه دقیقا یک تاریخ  شروع دارد اگر و تنها اگر پروژه پیشنهادی قابل اجرا باشد و آغاز شده باشد.


 دو فرمول ترکیبی بالا  نشان می دهد که در اختیار داشتن خصوصیات نیز ممکن است به  جنبه های دیگرنهاد بستگی داشته باشد.  به عنوان مثال، در مثال دوم، اعتبارمالکیت  پروژه دارای تاریخ شروع بستگی به جنبه دیگر نهاد دارد  که (از طریق مفهوم فعل \ اجرا) قابل درک است ، این جنبه نقطه عطف: پذیرفتن پیشنهاد است.


 




4-3 زودگذری مالکیت


فرمول بالا ممکن است ساده شود اگر ما  قوانین تولید را برای هر توالی دو نقطه  عطف. تعریف کنیم به عنوان مثال


\ پیشنهاد مطالعه شده  "به معنی  پیشنهاد ارسال شده است . فرض بر این است که پیشنهاد پذیرفته شده و پیشنهاد
ردشده  متقابلا منحصر به فردهستند ، و دومی که می تواند در SBVR   مشخص کننده یک رابطه دوسویه باشد.

بنابراین، به صورت زیر (تکرار از بالا):


- لازم است که هر پیشنهاد دقیقا به صورت  یک پروژه اجرا شود و تنها در صورتی که پیشنهاد ارائه و مورد ارزیابی قرار گرفته باشد.  پیشنهاد پذیرفته شده رد نمی شود  و پروژه آغاز می شود .
ما می توانیم به طور خودکار استنباط کنیم :


- لازم است که هر پیشنهاد دقیقا یک پروژه را به  صورت اجرا در آورد و تنها در صورتی که پیشنهاد پذیرفته شود  پروژه آغاز شده است.


4-4 چرخه حیات مار پیچی


همانطور که در بالا تعریف شده است، بخشی از چرخه حیات یک پیشنهاد چرخه ندارد ، به این معنی که پیشنهاد نمی تواند به عقب باز گردد   "از  پذیرفته شده است " به" رد شده است  " . بنابراین یک ابزار آماری قادر است برخی از خواص گذرا از پروژه را تعیین کند . یک بار در دسترس بودن ،  یشنهاد پذیرفته شده است و پروژه آغاز شده است.


4-5  پیاده سازی در معناشناسی واژه نامه کسب و کار


شکل 1 یک تصویر از طرح مفهوم اسم در \  پیشنهاد "فرهنگ لغت مدیریت توسط " CERIF" جامعه ی سخنرانی که بخشی از" FRIS "جامعه معنایی را  نشان می دهد می باشد .  معناشناسی واژه نامه کسب و کار یک ابزار برای پیاده سازی مدیریت معناشناسی کسب و کار (BSM) روش [4] است . از این رو برای مدیریت معناشناسی مشترک  خواص مداوم نهاد های CERIF بکار می رود . در تصویر ویژگی ها  در زیر مجموعه  تعریف شده نشان داده شده است . 4.2برای نهاد پویا پیشنهاد شده است:


  انواع واقعی  به بیان خواص، ویژگی های نقاط عطف ، محدودیت های تمامیت برای خواص پایدار و فرمول برای خواص گذر اشاره می کند.  لینک به قسمت های دیگردر واژه نامه نشان دهنده  رویکرد ما در زمینه ی گسترده ترایجاد واژگان مشترک بر اساس CERIF  برای خدمات درونی بهتر درFRIS است .
پانل راست تنظیمات حکومتی را نشان می دهد :   درگوشه  پایین سمت راست ، عضویت  در جامعه نشان داده شده است . (اینجا / Pieter De Leenheer ) ، نقش ناظر را داراست که پاسخگوی نهایی است . وضعیت داوطلب نشان می دهد که دوره هنوز  به طور کامل پایان نیافته است  : در این مورد 37.5٪ .این در صد به طور خودکار بر اساس بیان  وظایف محاسبه شده است که به توجه به روش BSM   انجام شود.   وظایف مربوط به  تعریف ویژگی ها و توزیع و هماهنگ کردن در میان سهامداران با استفاده از گردش کار می شود .

****

 

شکل. 1. نهادهای پویا با طراحی مشارکتی در واژه نامه معناشناسی کسب و کار.


5- بحث و کار آینده


سهم اساسی از این کار تجویز جوهر هر زبان است که هدف نهادهای پویا  را به اندازه کافی توصیف می کنند.  به خصوص این شامل مکانیسم  منحصر به فرد ی برای  نشان دادن  ناپایداری از طریق در اختیار داشتن و از دست دادن به صورت دستورالعمل ذاتی در زبان است.  در حال حاضر، هیچ ابزار تجاری، جدا از نمونه اولیه در واژه نامه معناشناسی کسب و کار که ما  استفاده نمودیم به عنوان راه حل وجود ندارد. از این رو، این تلاش برای  هموار کردن راه به سمت توسعه و بهبود یافتن ابزارهای ادغام داده  است و بهتر است که مجهز به تسهیل ارتباطی سیلوها گردد. این ممکن است شامل ابزارهایی از قبیل IBM سپهر اطلاعاتی MDM، اوراکل ارشدمدیریت داده ها، و SAP  شرکت کارشناسی ارشد مدیریت داده شود. علاوه بر آن به دانش موجود کمک می کند . و همچنین  استانداردهای نمایش ( به عنوان مثال ، OWL   ) و زبان های توسعه نرم افزار که ممکن است با قابلیت های ارائه شده گسترش یابد .  نشانه ها حاکی از آن است که  اولین اثرات  خود را در فن آوری های مانند جاوا JSR305 و  امکان حاشیه نویسی پایه از \ خواص قابل null شدن نشان داده است . با این حال، راه حل های ارائه شده بهتر نیاز به کاهش عدم تطابق  درزمان اجرا ی قابل دسترس   ، و همچنین تجزیه و تحلیل غنی تر از کد را می طلبد .


 



به منظور تطبیق برای ویژگی های دقیق مورد انتظار،  ابزار اساسی در مورد ناپایداری مالکیت و استنباط در مورد استدلال اعتبار به اندازه کافی در اختیار است. نکته ضروری بررسی مشخصات برجسته و مهم  و کشف تناقضات است .
گذشته از برنامه های کاربردی ممکن است راه حل پیشنهادی، تحقیقات آینده کاررا با هدف گسترش ماشین آلات زبانی ارائه کند بطوریکه توانایی بیان جنبه های معرفتی در اختیار داشتن مالکیت را دارا باشد. این امر ممکن است شامل
امکان ضمیمه نقش به هر فرمول باشد که  نقطه عطف است.  این قابلیت در حکومت داده، ضروری است.
هنگامی که شرکای کسب و کار به تبادل اطلاعات در برنامه شراکتی  ادغام  (EAI)   می پردازند تشخیص مداوم در مقابل ویژگی های گذرا از آن اطلاعات امری ضروری است . که مدل سازی سنتی و استانداردهای هستی شناسی قادربه بیان  این تفاوت ها نیست . در روش ما پیشنهاد می شود به صراحت شناسایی سوء استفاده از قابلیت های موجود SBVR صورت گیرد طوری  که بیان شود صفات تحت چه شرایطی معتبر است . و شک و تردید در مورد رد و بدل این اطلاعات حذف  گردد، و باید موفقیت سناریوهای دخیل را بهبود بخشد.

 

 منابع

****

 


[1] تمام نویسندگان به یک اندازه به این کار کمک کرده اند..

[2] این تحقیق منجر به نتایج فوق ، کمک های مالی از جامعه اروپا را دریافت کرده است
چارچوب برنامه 7 در مورد کمک مالی شماره. 257593.

[3] شلیان ذکر است که بجز تمرکز فعلی بر این کار، بعد از ویژگی
ناپایداری، یافته های ما ممکن است بیشتر توسعه یافته و ادغام آن
با دیگر ابعاد خواص صورت گیرد

[4] http://www.researchportal.be

[5] http://www.eurocris.org/

ERP Implementation Best Practices

| | ارسال نظر | بازتاب (0)

 

ERP Implementation Best Practices

No matter what type of business you’re in, implementing an ERP solution is a critical project that must be taken seriously. From concerns about cost and demonstrating ROI, to practical considerations about who will manage the process at your company, ERP implementation efforts require commitment by a project team and support by business leaders to ensure success.

There’s no getting around the fact that ERP deployment is a major undertaking, but the process doesn’t have to be painful. With proper planning and execution, implementing an ERP system should be a smooth process and quickly improve efficiency across your business. Here are some critical ERP implementation best practices to consider when selecting and deploying a solution.

 

Select the Best ERP Implementation for Your Business

Given the range of functions that ERP encompasses, it should come as no surprise that there are multiple types of ERP implementations. You can choose to build your own custom ERP and program it from the bottom up, though the cost and complexity of taking on such a huge project can make a do-it-yourself approach a poor one.

Or you can purchase on-premise ERP software and install it on your company’s computers and servers. Before investing in an on-site ERP solution, however, consider this sobering fact: Two-thirds of mid-size businesses are running old versions of their ERP software. ۱Why the lag? Organizations often decide that the pain required to re-implement incremental releases is too great—especially since each upgrade means the business risks losing critical customizations and integrations. Keeping ERP technology current is key to maximizing its potential, so it’s essential to choose a system deployment option that’s easy to update and will preserve custom features.

There’s a third alternative: a cloud-based ERP solution like NetSuite. Because the system is cloud-based and managed entirely off site by the ERP provider, a cloud-based solution means you don’t have to make expensive upfront investments in IT hardware and servers, nor worry about dedicating significant personnel resources to managing it. In addition, cloud-based implementations are usually much faster and easier to deploy than on-site deployments, and maintenance is much easier since the cloud-based ERP provider is responsible for keeping the technology up to date. Most importantly, with cloud technology, product enhancements are painless—customizations and integrations automatically update with system upgrades—so you can always be assured that your business is running with the most advanced capability.

 

Get Executive Buy-In and Build Consensus around ERP Implementation

 

Getting buy-in from company executives means more than just getting a signature to approve investment in an ERP solution (though that is certainly important); it means educating leadership about what ERP implementation means for the company. More than just software, ERP technology can transform the business, an idea that executives must support before moving forward with any deployment effort. Frequent communication from executives about ERP implementation plans and changing processes are vital to helping build consensus—and even excitement—across your company.

Set Realistic Expectations for ERP Implementation

ERP software is powerful technology that can streamline processes, improve visibility, reduce costs, and completely change the way that your company does business—but it won’t happen overnight. ERP solutions encompass many complex front- and back-office systems, from accounting and inventory management to ecommerce and CRM, which need to be integrated to create a seamless experience for end users.

This takes careful planning and time to execute. To accelerate the implementation process, make sure your project is scoped appropriately and consider working with an experienced, knowledgeable ERP expert. The average NetSuite customer is typically able to implement its ERP system within three months—much less than the on-premise ERP implementation industry average of a year and a half.

 

Focus on Staff Resources and Strong Project Management

Before starting any ERP implementation, make sure that your company has the staff resources in place to see the project through to completion. This may seem like an obvious point, but many companies begin deployment without resourcing it adequately, resulting in overworked, unhappy employees and a less-than-optimal installation.

Identifying a dedicated project leader and a team for your ERP implementation will help ensure that the project goes smoothly. For ERP team members, consider reassigning or removing some of their normal job duties so they have enough time to concentrate on the task at hand. Identify a team leader with strong project management skills who can facilitate team communication, address any issues that may arise, and keep the implementation on schedule.

Keeping these best practices in mind will help you launch your deployment on the right track and keep it there throughout the entire process. Researching the best ERP implementation option for your business, building consensus around the effort, setting realistic expectations, and giving your staff the support they need—these steps take more time, but they result in a more effective ERP experience and a better-run business in the long term.

  http://www.erponline.ir