جديدترين مقالات مرتبط با مدیریت فناوری اطلاعات
ارسال شده توسط احمد محمدی | 25 12, 2016 | بازدید‌ها (138)

BPM مخفف یا سر واژه عبارت  Business Process Management و به معنی مدیرت فرآیندهای کسب و کار و مفهومی مدیریتی و حتی شاید دیگر بتوان گفت مفهومی گسترده و میان رشته ای است.
BPMS مخفف یا سر واژه عبارت Business Process Management System و به معنی سیستم های مدیرت فرآیندهای کسب و کار است. BPMS ها، بعنوان مجموعه ای از ابزارهای مدیریتی سعی دارند تا به سازمان ها کمک کنند تا مفاهیم و نگاه مطرح در نظریات BPM را پیاده سازی نمایند.
BPMN نیز همانگونه که در مطلبی دیگر توضیح داده شد مخفف یا سر واژه عبارت Business Process Model & Notation می باشد که به مجموعه ای از علائم، نشانه ها و شیوه ای استاندارد برای مدل سازی فرآیندهای کسب و کار اطلاق می شود که با استفاده از این زبان نمادین مدلسازی می توانیم فرآیندهای کسب و کار خود را مدلسازی کنیم. حال این فرایندهای مدلسازی شده می توانند توسط ابزارهای BPMS به منظور تحلیل، شبیه سازی، اجرا و ... بکارگرفته شوند.
با توجه با آنچه در بالا به آن اشاره شد هر چه پیشتر می آییم، نگاه جزء تر و ابزاری تر می شود و جامعیت مفهوم BPM نسبت به BPMS و همچنین BPMS نسبت به BPMN به خوبی قابل درک است.

نویسنده : حجت جوادی
ارسال شده توسط احمد محمدی | 6 11, 2016 | بازدید‌ها (191)

تحقیقات حاکی از آن است که سه نوآوری فناوری ; شبکه اجتماعی (Social Networking)، ارتباطات راه دور (Telematics) و معماری سرویس‌گرا‌ (Service-Oriented Architecture) برای شرکت‌هایی که می‌خواهند پیشرو در صنعت باشند حیاتی است .

در صنعت بیمه هم شرکت‏ها به دنبال استراتژی‏هایی برای رشد و موفقیت هستند که بسیاری از این راهبردها در جهت بهبود و تقویت رابطه موثر با مشتریان/ بیمه گذاران به کار می‏روند مانند حضور در شبکه‏های اجتماعی، استفاده از سرویس‏های مخابراتی و معماری سرویس‏گرا . برای نمونه شبکه های اجتماعی مانند فیس‌بوک (Facebook) دارای این قابلیتند که تعاملات با مشتریان را بهبود دهند و به فروش بیشتر منجر شوند. اخیرا موسسه A.T.Kearney مطالعاتی را در خصوص ظهور فناوری‌هایی که باعث کسب امتیازات راهبردی می‌شوند انجام داده است. این تحقیقات که حاصل گفت‌وگو با بیش از ۱۵۰ متخصص و مدیر فناوری در سراسر جهان است چنین نتیجه‌گیری می‌کند که شبکه‌های اجتماعی، ارتباطات راه دور و معماری سرویس‌گرا برای دستیابی به پیشرفت و مزیت رقابتی حیاتی هستند.

*شبکه‌های اجتماعی و کاهش هزینه‏ها

در چند سال اخیر، شبکه‌های اجتماعی و فناوری‌های مرتبط، باعث رشد آشکاری شده‌اند و مردمان زیادی با علایق فراوان را به خود جذب کرده‌اند ، بطور مثال فیس‌بوک بیش از یک میلیارد نفر کاربر دارد که جمعیت سنی بالای 30 سال آن به صورت دو رقمی در حال رشد است. مردم در هر سن، مذهب، سطح درآمد و گرایشات سیاسی از شبکه‌های اجتماعی استفاده می‌کنند.
این شبکه های اجتماعی، انتظارات مشتریان را تغییر داده‌اند، همان‌طور که امروزه عموما مردم از سازمان‌ها انتظار دارند که به‌صورت برخط (
Online) پاسخگوی سوالات باشند، برای آنها راه حل ارائه دهند و بازخورد محصولات و خدمات را فراهم کنند.
بیشتر شرکت‌های بیمه دنیا از شبکه‌های اجتماعی استفاده می‌کنند. برای مثال
Allstate و Traveler از «فیس‌بوک» برای آگاهی دادن و تاثیر بر تصمیم مشتریان که در حال انتخاب یک شرکت بیمه هستند استفاده می‌کنند. همچنین شرکت «State Fram» برای تماس با مشتریان و ارتقای خدمات خود از فیس‌بوک بهره می‌گیرد.
همچنین، شبکه‌های اجتماعی موجب کاهش هزینه‏ها هم می‏شوند. برای مثال بعضی بانک‌ها از شبکه‏های اجتماعی برای شناسایی وام‏گیرندگان پرخطر استفاده می‏کنند. یک سیستم نرم‏افزاری به نام
SAS رابطه متقاضیان با جرائم را شناسایی و با پیشنهادهایی از زمینه بروز تقلب جلوگیری ‏می‏کند. بیمه‏گران از بانک‏هایی که از این روش‏ها استفاده می‏کنند حق بیمه‏کمتری دریافت می‏کنند. اگرچه هنوز ارزش مالی استفاده از شبکه‌های اجتماعی در کسب و کارها کاملا شفاف نیست، اما پتانسیل بهبود محصولات و خدمات، کاملا روشن است.


*تکنولوژی‏های ارتباطی (نسل‏های جدید موبایل و ردیابی رفتار رانندگان)

تکنولوژی‏های ارتباطات باعث یکپارچگی سیستم‏های نظارت خودرو و فناوری‏های موقعیت‏یابی شده است. به عنوان مثال برنامه اسنپ شات (Snapshot) مبتنی بر فناوری پیشرفته نسل سوم موبایل است که حق بیمه را به رفتار رانندگی و دیگر شاخص‌های مرتبط با راننده مرتبط می‏کند. در ۵ سال گذشته استفاده از این وسیله از ۱۵ هزار نسخه به بیش از ۱۵۰ هزار نسخه افزایش یافته است.
با استفاده از چنین سیستم‏هایی اطلاعات در لحظه رانندگی به بیمه‏گر ارسال شده و از طریق آن کیفیت و اندازه ریسک رانندگان محاسبه می‏شود. حالا به لطف فناوری ردیابی وسیله نقلیه از طریق سیستم ماهواره‏ای موقعیت‌یابی جهانی (
GPS) صورت می‏گیرد.سخت نیست که تصور کنیم چقدر این روش ما را به جهان آینده بیمه خودرو پیوند می‌دهد.
راننده‌ها می‌توانند بیمه خودرو را در لحظه با اشاره بر صفحه نمایش خودروی خود خریداری کنند و پس از چند ثانیه، بعد از وقوع تصادف، اورژانس و خدمات جاده‌ای به‌صورت خودکار فراخوانی می‌شوند، خسارت خودرو برآورد می‌شود و با نزدیک‌ترین تعمیرگاه تماس حاصل می‌شود. در واقع تجربه مشتری از حالت سنتی بیمه به سیستم ناوبری در لحظه می‏رسد.
همچنین ارتباطات راه دور روش‏هایی جدید در کسب درآمدی پرسود و مدل‏های دقیق قیمت‏گذاری را به بیمه‏گر پیشنهاد می‏کند که می‏توانند به بهبود دارایی‏ها و کاهش مصرف هزینه ها و افزایش ایمنی منجر شوند.
به عنوان مثال در کالیفرنیا، مقررات «پرداخت حق بیمه با توجه به نحوه رانندگی» (
Pay-As-You-Drive) وضع شده است که به بیمه‌گران این امکان را می‌دهد که نرخ‌ها را با توجه به مسافت واقعی طی شده تعیین کنند و این می‌تواند یک انگیزه مالی برای رانندگی کمتر باشد.

*
معماری سرویس گرا، یک فناوری پنهان

معماری سرویس‌گرا (SOA) به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد که برنامه‌های کاربردی و منابع محاسباتی (مثل پایگاه داده مشتریان و کاتالوگ تامین‌کنندگان) را در دسترس کاربران قرار دهند.
تعجب برانگیز نیست که صنعت بیمه به معماری سرویس‌گرا کشش پیدا کرده است، یک دلیل آن است ، که این روش  ، راهی جهت یکپارچگی سیستم‌های بزرگ و مستقل قدیمی و استفاده از آنها در روشی جدید است، مثل تجارت الکترونیک.
شرکت های  بیمه گر  می توانند از معماری سرویس‌گرا برای توزیع اطلاعات مشتریان در میان واحدهای کسب‌و‌کار خود بهره می‌گیرد، در حالی که از هزینه‌های اضافی و توسعه نرم‌افزارهای جدید، جلوگیری می‌شود.
به عنوان مثال شرکت بیمه هلوتیا (
Helvetia) یک نمونه عالی از امتیازات معماری سرویس‌گرا به‌دست آورده است. این شرکت سوئیسی به‌خاطر ناکارآمدی سیستم‌های رایانه‌ای، جوابگوی درخواست‌ها نبود. امروزه، استراتژی رشد این شرکت با توجه به استقرار معماری سرویس‌گرا و یکپارچگی سیستم‌های قدیمی و برنامه‌های کاربردی جدید، محقق شده است.
انتظار می‏رود که معماری سرویس‌گرا بیشتر در میان شرکت‌های بیمه که به ساختار فناوری اطلاعات خود به‌عنوان یک دارایی استراتژیک توجه می‌کنند، محبوب شود.

نوآوری‌های عرصه فناوری، از قبیل شبکه‌های اجتماعی، ارتباطات راه دور، معماری سرویس‌گرا و فراتر از آن، نقش اصلی در موفقیت یا شکست در صنعت بیمه ایفا می‌کنند.
شرکت‌هایی که از همگامی با آخرین فناوری‌ها خودداری کنند، با خطر کنار رفتن و از دست دادن موقعیت خود مواجه هستند.

منبع: A.T Kearney

 

Normal 0 false false false EN-US X-NONE FA
ارسال شده توسط احمد محمدی | 15 10, 2016 | بازدید‌ها (150)
Normal 0 false false false EN-US X-NONE FA MicrosoftInternetExplorer4

چرا node.js اینقدر طرفدار داره

 

Normal 0 false false false EN-US X-NONE FA MicrosoftInternetExplorer4

به جرأت میتونم بگم node.js انقلابی‌ترین حرکت در زمینه توسعه وب توی یکی دو سال گذشته بوده. node در github سومین پروژه از لحاظ محبوبیته و همین الان که من دارم این مطلب رو می‌نویسم این پروژه بیش از 4000 تماشاچی داره و بیش از 400 بار fork خورده و 100 ها ماژول براش نوشته شده و همه این اتفاقات در کمتر از یک سال و اندی که از شروع این پروژه می‌گذره افتاده.

اگر اخبار و تحولات توسعه وب رو دنبال کرده باشید حتما تا به حال مطالبی در موردش شنیدید اما ممکنه به اهمیت موضوع پی نبرده باشید. به عبارت دیگه اکثر افراد در وهله اول متوجه نمیشن که node چه چیز جدیدی برای ارائه داره و چی باعث محبوبیت اون شده.

اگر می‌خواهید در مورد node بیشتر بدونید در ادامه این مطلب با من همراه باشید.

حالا این node.js چی هست؟ یک فریم ورک جدید مثل jquery؟

نه اشتباه نکنید. node.js هیچ ربطی به مرورگر نداره و کدی که برای node نوشته میشه قرار نیست روی مرورگر اجرا بشه.

پس لابد یک زبان برنامه نویسی جدیده!

زبان جدید هم نیست. برنامه‌های node به زبان جاوا اسکریپت نوشته میشن. جاوا اسکریپتی که سمت سرور اجرا میشه. البته از node میشه برای نوشتن برنامه‌های غیر سروری هم استفاده کرد ولی بیشتر کاربردش برای نوشتن برنامه‌های سروری مخصوصا وبسرورهاست.

پس node رو میشه مثل php و python روی وبسرور نصب کرد.

نه. node مستقله. در واقع node خودش وبسرور داره و از وبسرور فعلی شما (مثلا آپاچی) استفاده نمیکنه.

میشه دقیقتر توضیح بدی یک برنامه تحت وب با node چه جوری اجرا میشه؟

node از طریق خط دستور (command line) اجرا میشه و برنامه شما رو اجرا میکنه. حالا برنامه شما میتونه از ماژول وبسرور node استفاده کنه و یک وبسرور راه بندازه.

ولی من هر کاری که بخوام با php و python و ruby ومیتونم انجام بدم.

خوب آره. node هم قرار نیست کار جدیدی که قبلا غیر ممکن بوده رو انجام بده. قرار هم نیست جای php و python و … رو بگیره. حداقل هنوز نه.

خوب پس چی باعث شده اینقدر طرفدار پیدا کنه؟

دلایل مختلفی داره. اگر ایده و هدف اصلی node و نحوه کارش رو بدونید خیلی از دلایلش مشخص میشه.

هدف node ایجاد راهکاری آسان برای نوشتن برنامه‌های مرتبط با شبکه با سرعت، کیفیت و مقیاس پذیری بالاست. پس دلیل اول محبوبیت node رو میشه این جوری نوشت که با node حتی برنامه‌نویس‌های غیرحرفه‌ای هم می‌تونن برنامه‌های حرفه‌ای برای شبکه بنویسند.

مگه node چه جوری کار میکنه؟

سوال خیلی خوبیه. برای اینکه به این سوال جواب بدیم اول باید ببینیم که بقیه وبسرورها چه جوری کار می‌کنند.

معمولا وبسرورها اینجوری کار می‌کنند که به ازای هر کانکشن یک thread جدید می سازند و این thread تا زمانی که کانکشن مربوطه باز باشه باقی می‌مونه. این کار بار پردازشی و مصرف مموری اضافی برای هر کانکشن ایجاد میکنه و به عبارتی باعث میشه تعداد کلاینت هایی که یک وبسرور همزمان میتونه پاسخگو باشه محدود باشه، عددی که به 10 هزار نمیرسه. برای همین این مشکل با نام «مسئله 10 هزار کانکشن همزمان» یا C10K معروفه. البته این مسئله‌ی جدیدی نیست. بحث سر این مسئله و راهکارهای موجود از حدود 11 سال پیش وجود داشته. وبسرورهای جدید نظیر nginx و lighttpd و cherokee این مشکل رو حل کردند. و البته node.js هم با توجه به هدف اولیه ای که داشته جزو اون دسته از وبسروهایی محسوب میشه که این مشکل رو ندارند.

و این مشکل چطور حل شده؟

قبل از اینکه به راه حل مشکل بپردازیم باید ببینیم مشکل از کجا ناشی میشه.

مشکل از اونجایی ناشی میشه که دریافت، پردازش و پاسخ دادن به یک درخواست از یک کلاینت اونقدر طول میکشه که نمیشه برای دریافت کانکشن بعدی منتظر اتمام کار کانکشن قبلی موند. بنابراین وبسرورها برای پاسخ به کلاینت جدید یک thread جدید ایجاد می‌کردند.

خوب پس مشکل اصلی در واقع کند بودن روند دریافت، پردازش و پاسخ  هست.

دقیقا. اما مسئله اینجاست که پردازنده ها به اندازه کافی سریع هستند و اون چیزی که باعث کند شدن این روند میشه I/O هست. یعنی عملیات ورودی و خروجی، چه از شبکه و چه از سیستم فایل.

اونوقت مشکل IO رو چطور حل کردند؟

برای رفع این مشکل به جای اینکه عملیات ورودی/خروجی مستقیما انجام بشه از معماری رویداد گرا برای پیاده سازی IO استفاده میشه. به عبارتی به جای اینکه منتظر نتیجه IO بمونیم یک رویداد برای دریافت نتیجه تعریف می‌کنیم و اجرای برنامه ادامه پیدا میکنه. به این ترتیب عملیات های ورودی/خروجی باعث بلاک شدن اجرای برنامه نمیشه. و node هم با همین معماری نوشته شده برای همین اولین جمله ای که در توصیف node در سایتش نوشته شده اینه: «Evented I/O for V8 JavaScript»

اگر وبسرورهایی مثل nginx قبلا این مشکل رو حل کردند پس node چه حرفی واسه گفتن داره؟

درسته که این مشکل قبلا حل شده ولی این مشکل فقط در سطح وب سرور حل شده. منظورم اینه که مثلا وقتی میخوای یک برنامه php رو روی این وبسرور اجرا کنی با اینکه وبسرور برای هر درخواست thread ایجاد نمیکنه ولی php این کار رو میکنه.

پس با این حساب node راهکاری برای برنامه نویسی رویداد گرای IO سمت سرور فراهم کرده.

درسته. البته node اولین نیست. قبل از node این سبک برنامه نویسی با Twisted در python و EventMachine در ruby هم امکان پذیر بوده. خود برنامه نویس node هم گفته که توی طراحی node از این دو پروژه ایده گرفته.

پس چرا اونها به اندازه node معروف نشدند؟

دلایل مختلفی داره.

یکی اینکه برنامه های node به زبان جاوا اسکریپت نوشته میشن. و اکثر کسانی که تو کار توسعه وب هستند کم و بیش با این زبان آشنایی دارند. علاوه بر این زبان جاوا اسکریپت زبان فوق العاده ای برای معماری رویداد گراست و اکثر کسانی که قبلا با جاوا اسکریپت برای مرورگر کد نوشتند برنامه نویسی رویداد گرا با جاوا اسکریپت رو تجربه کردند.
یک مزیت دیگه جاوا اسکریپتی بودن اینه که برای برنامه نویسی سرور و کلاینت از یک syntax استفاده میشه که قطعا راحت تره و حتی بخش‌هایی از کد رو برای هر دو طرف میشه استفاده کرد (مثل اعتبار سنجی فرمها).
دیگه اینکه node برای موتور جاوا اسکریپت از V8 استفاده میکنه که جزو سریعترین مفسرهای اسکریپتی محسوب میشه و حتی از پایتون هم سریعتره.
دلیل دیگه اینه که node از اول با این ایده یعنی رویداد گرا طراحی شده نه به صورت یک library جداگانه، بنابراین کار باهاش خیلی راحت تره.

ولی به درد من نمی‌خوره. من هیچ وقت 10 هزار تا بازدیدکننده همزمان ندارم. مشکلی هم با سرعت برنامه هام ندارم.

مسئله فقط سرعت و مقیاس پذیری نیست.

برای مقایسه یک برنامه php رو در نظر بگیرید. هر بار که یک درخواست به سرور ارسال میشه برنامه php اجرا میشه و یک نتیجه ای رو بر میگردونه و تموم میشه. ولی برنامه ای که با node نوشته شده یکبار اجرا میشه و تو حافظه می‌مونه. اینجا به جای اینکه وب‌سرور برنامه رو اجرا کنه این برنامه هست که وب‌سرور رو اجرا می‌کنه. بنابراین برنامه به همه کانکشن‌های سرور دسترسی داره و مثلا میتونه اطلاعاتی رو از یک کلاینت بگیره و به یک کلاینت دیگه بفرسته بدون اینکه از دیتابیس یا shared memory استفاده کنه. برای مثال با این ویژگی میشه بدون استفاده از دیتابیس و یا هیچ ابزار جانبی دیگه ای یک چت روم نوشت.
یک مثال دیگه از قابلیت‌های node حالتیه که برای همه درخواست ها احتیاج به یکسری اطلاعات مشترک داریم که باید از دیتابیس خونده بشه. با php یا باید همه اطلاعات هر بار از دیتابیس خونده بشه و یا اینکه یکبار کش بشه و دفعات بعد از کش خونده بشه. ولی با node میشه این اطلاعات رو یکبار خوند و برای همه کانکشن ها ازش استفاده کرد.

در ضمن امروزه با فراگیر شدن وب 2 استفاده از comet هم رایج تر شده. برای پیاده سازی comet در واقع یک کانکشن به سرور برقرار میشه و باز نگه داشته میشه. که با وبسروری مثل آپاچی با زیاد شدن تعداد کانکشن‌ها عملا این کار غیر ممکن میشه. ولی node برای این کار فوق العادست.

نکته دیگه ای که در مورد node وجود داره تعدد ماژول هاشه. تقریبا توی هر زمینه ای که بخواهید برای node ماژول پیدا میشه.

برای نمونه socket.io ماژولی برای پیاده سازی ارتباط دو طرفه بین سرور و مرورگر هست. این ماژول برای پیاده سازی comet تقریبا از همه روش‌های موجود نظیر Ajax long pulling و Flash Socket و WebSocket پشتیبانی می‌کنه و بسته به اینکه مرورگر شما با کدامیک از این روش‌ها سازگار باشه خودش بهترین روش ممکن رو انتخاب می‌کنه. و تقریبا همه مرورگرهای رایج رو پشتیبانی می‌کنه.
با این ماژول به راحتی میشه ارتباطات دوطرفه و بلادرنگ بین سرور و کلاینت برقرار کرد.

خلاصه اینکه ابزارها و ماژول های فوق العاده ای برای node نوشته شده نظیر express و hummingbird و vows و ماژولهای مختلفی برای کار با دیتابیس‌های مختلف. حتی به خاطر تعدد ماژولها برای node ابزار مدیریت بسته ها (node package manager) هم نوشته شده تا نصب و بروزرسانی ماژول‌ها راحت تر باشه.

خوب دیگه فکر کنم همینقدر برای شروع کافی باشه.

برای حسن ختام چند تا لینک مرتبط هم معرفی میکنم:

 

  منبع : وبلاگ شخصی علی فرهادی

 

ارسال شده توسط احمد محمدی | 29 08, 2016 | بازدید‌ها (250)

چكيده

مديران ارشد سازمان تأثير قابل توجهي را که فناوري اطلاعات مي‌تواند روي موفقيت سازمان داشته باشد، درک کرده‌اند. مديران اميدوارند که درک و شناخت خود را از روشهاي مبتني بر فناوري اطلاعات که به کار برده شده است و نيز احتمال به کار بردن موفقيت‌آميز آن را براي کسب مزيت رقابتي افزايش دهند.
بنابراين هيئت مديره و مديران اجرايي نياز دارند که مديريت و نظارت روي IT را افزايش دهند، براي اينکه اطمينان يابند که IT سازمان، استراتژيها و هدفهاي سازمان را دنبال مي‌کند و برآورده مي‌سازد. از اينرو راهبري فناوري اطلاعات (IT Governance = ITG) به عنوان بخش جدايي ناپذير مديريت سازمان در نظر گرفته مي‌شود. اين مقاله با هدف معرفي راهبري فناوري اطلاعات و دلايل اهميت آن و آشنايي با چگونگي پياده‌سازي آن تهيه شده است تا مديران را در جهت به کارگيري راهبري فناوري اطلاعات در سازمانها ياري كند.
راهبري فناوري اطلاعات عبارتي است که براي توصيف اينکه چطور افراد براي مديريت يک نهاد، فناوري اطلاعات را درسرپرستي، نظارت،کنترل و رهبري مورد توجه قرار مي‌دهند، به کار برده مي‌شود.

مقدمه
در اين مقاله سعي بر آن شده است كه رهبري فناوري اطلاعات معرفي شود و دلايل نياز به آن در سازمانها براي نظارت و سرپرستي فعاليتهاي مرتبط با فناوري اطلاعات شرح داده شود.
سازمانها نياز دارند که به سمت فرايندگرايي حرکت کنند و آنچه که به سازمانها در اين راه کمک كرده، آنها را پشتيباني مي‌كند فناوري اطلاعات است. فناوري اطلاعات ستون فقرات مهمي براي فرايندها است. براي اينکه فناوري اطلاعات در سازمانها وارد شود و همينطور براي ايجاد يکپارچگي و بهبود در سازمانها لازم است براي کنترل و نظارت روي آن ، راهبري فناوري اطلاعات پياده‌سازي شود.

وضعيت ساختار IT در سازمانهاي سده بيست و يکم
در سده بيست و يکم، سازمانها به سمت فرايندگرايي حرکت مي‌کنند و توجه مديران روي فرايندهاي شرکت متمرکز شده است، در نتيجه فناوري اطلاعات، يک عامل توانمند براي اين اطلاعات است. سازمانها براي افزايش يکپارچگي و استاندارد کردن فرايندها، افزايش سرعت روند جهاني شدن، بازسازي و تغييرات مکرر تجارت به فناوري اطلاعات نيازمندند. فناوري اطلاعات به فرايندگرا بودن سازمان کمک مي‌کند. در اين مسير چهار فرايند و شش اصل مربوط به فناوري اطلاعات ، سازمان را پشتيباني مي‌كنند. چندين سال پيش، مديران اجرايي IT روي سه فرايند اصلي IT، شامل برنامه‌ريزي، انتقال و عمليات، براي دستيابي به هماهنگيIT با تجارت متمرکز شدند اما تحليل و آناليز امروزه، چهار فرايند اصلي را براي سازمانهاي IT مشخص کرده است که عبارتند از:
- توانايي ايجاد تغييرات سازماني: قابليتهاي متداول فناوري اطلاعات، تکنولوژيهاي وب، بسته‌هاي نرم‌افزاري و ... ،
- ارائه راه‌حل براي الزامات استراتژيک: سفارشي کردن، درون سپاري، برون‌سپاري و ... ،
- اطمينان يافتن از خدمات زير ساختي که از نظر هزينه‌اي کارآمد مي‌باشند: وجود پايگاه‌هاي داده‌اي متمرکزو... ،
- مديريت سرمايه‌هاي فکري: به کارگيري دانشهاي تخصصي.
شش اصل فناوري اطلاعات که براي عملکرد مؤثر چهار فرايند ياد شده مهم هستند عبارتند از:
- طراحي معماري: معماري IT مشخص مي‌کند که زير ساخت چگونه ايجاد و نگهداري خواهد شد.
- مديريت برنامه: شامل مديريت راه‌حلهاي کاربردي پويا و راه‌حلهايي که باعث افزايش هم افزايي مي‌شود.
- مديريت قراردادها و منابع: واحدهاي فناوري اطلاعات مسئول مذاکره و مديريت قراردادهاي بسته شده با واحدهاي تجاري داخلي و قراردادهاي خارجي هستند.
- تحليل و طراحي فرايند: شرکتها براي فرايندگرا شدن به مکانيزمهايي براي شناسايي، تحليل، ذخيره و ارتباط برقرار کردن فرايندهاي تجاري نياز دارند.
- مديريت تغيير: براي بهبود مستمر فرايندها و پياده‌سازي راه‌حلهاي نرم‌افزاري جديد.
- توسعه منابع انساني ماهر در فناوري اطلاعات: اطمينان يافتن از وجود متخصصين فناوري اطلاعات با مهارتهاي مورد نياز.
با توجه به ساختارهاي پيچيده‌اي که سازمانهاي IT در به کارگيري فناوري اطلاعات داشتند و نيز با توجه به نياز آنها براي به کارگيري استانداردهاي جديد يعني استفاده از استانداردهايي جامع و پيوسته براي فرايندگراتر بودن سازمانها و همچنين براي ايجاد هماهنگي و يکپارچگي بين فرايندها و هم با توجه به نياز به تخصصهاي سيستمهاي اطلاعاتي و آموزش کارکنان، نياز به کنترل و نظارت اقدامات مربوط به فناوري اطلاعات در سازمــان احساس مي‌شد که به اين منــظور راهبري فناوري اطلاعات معرفي شد.



راهبري فناوري اطلاعات چيست؟

راهبري فناوري اطلاعات (ITG) مسئوليت هيئت مديره اجرايي است. راهبري فناوري اطلاعات يک بخش جدايي‌ناپذير مديريت سازمان، شامل راهبري و سازماندهي ساختارها و فرايندها است؛ تا اطمينان حاصل شود که فناوري اطلاعات سازمان، هدفها و استراتژي سازمان را پشتيباني مي‌کند و توسعه مي‌دهد يا نه؟
تجربه‌هاي منفي مديران از به کارگيري اين فناوري، شامل از بين رفتن اعتبار، تأخير در ارائه خدمات، عدم کارايي فرايندهاي اصلي فناوري اطلاعات سازمان و شکست اوليه آن، سازمان را برآن داشت که راهبري فناوري اطلاعات را به کار گيرند و بنا به اين دلايل بود که راهبري فناوري اطلاعات اهميت پيدا کرد و در سازمانها به کار گرفته شد.
راهبري فناوري اطلاعات براي اطمينان يافتن از دستيابي عملکرد فناوري اطلاعات به هدفهاي زير به کار گرفته مي‌شود:
- هماهنگي فناوري اطلاعات با سازمان و تحقق مزاياي وعده داده شده.
- به کارگيري فناوري اطلاعات براي توانمند کردن سازمان براي استفاده از فرصتها و حداکثر کردن مزايا.
- به کارگيري منابع مربوط به فناوري اطلاعات به گونه‌اي مؤثر.
- مديريت مناسب ريسکهاي مرتبط با فناوري اطلاعات.
راهبري فناوري اطلاعات معمولا در لايه‌هاي مختلف، با گزارش‌دهي سرپرستان به مديران و مديران به مديران اجرايي و آنها نيز به هيئت مديره، انحراف از هدفها را مشخص مي‌کنند و در جهت رفع آنها اقدامات و دستوركارهاي لازم با تأييد مديريت انجام مي‌شود. تعاملات هدفها و فعاليتهاي مرتبط با فناوري اطلاعات از ديد راهبري آنها در شكل 1 نمايش داده شده است و مي‌توانند در لايه‌هاي مختلف در سراسر سازمان به کار برده شوند.



چرا راهبري فناوري اطلاعات اهميت دارد؟

علت اينکه راهبري فناوري اطلاعات بسيار اهميت دارد اين است که اغلب، انتظارات با آنچه که در واقعيت رخ مي‌دهد، منطبق نيستند، در نتيجه مديريت روي موارد زير بايد انجام شود:
- به کارگيري امكانات فناوري اطلاعات با کيفيت مناسب و به موقع و با بودجه مناسب.
- کنترل و استفاده از فناوري اطلاعات براي بازگشت ارزشهاي تجاري.
- به کارگيري فناوري اطلاعات براي افزايش بهره‌وري و کارايي در حالي که ريسکهاي فناوري اطلاعات هم کنترل مي‌شوند.

چه کساني در سازمان درگير راهبري فناوري اطلاعات هستند؟
مسئوليت راهبري فناوري اطلاعات در سازمانها در درجه اول به عهده مديران اجرايي و هيأت مديره است و سپس مديران عامل بايد ساختارهاي سازماني را براي پشتيباني از اجرا و پياده‌سازي استراتژي فناوري اطلاعات، تهيه كنند و مديران اطلاعات براي ايجاد پلي بين فناوري اطلاعات و تجارت و نيز کميته‌هاي راهبري فناوري اطلاعات و ساير کميته‌هاي مشابه نيز درگير هستند.

راهبري فناوري اطلاعات چه فعاليتهايي را پوشش مي‌دهد؟
راهبري روي پنج سطح اصلي در سازمان تمرکز دارد که در شکل 2 نشان داده شده است.
دو مورد از پنج سطح اصلي خروجي هستند که عبارتند از:
- انتقال ارزش: تمرکز روي بهينه‌سازي مخارج و ايجاد ارزش فناوري اطلاعات. منظور از انتقال ارزش اعتباري است که سازمان از به کارگيري فناوري اطلاعات کسب مي‌کند.
- مديريت ريسک: حفاظت از دارايي‌هاي مربوط به فناوري اطلاعات، بهبود اشتباهها و عدم انطباقها و پيوستگي و دوام عمليات و استمرار آنها.
سه مورد از پنج سطح اصلي، محرکهايي هستند که براي دستيابي به خروجيها لازمندکه عبارتند از:
- تعيين و تنظيم استراتژي: با تمرکز روي هماهنگي استراتژي فناوري اطلاعات با راه‌حلهاي تجاري.
- مديريت منابع: بهبود دانش و زيرساختهاي فناوري.
- ارزيابي و سنجش عملکرد: پيگيري خروجي پروژه (آنچه که تحويل داده مي‌شود) و نظارت بر خدمات فناوري اطلاعات.
هيچ يک از چهار عامل اول، بدون وجود عامل ارزيابي و سنجش عملکرد نمي‌تواند به خوبي مديريت شود.
پس از معرفي راهبري فناوري اطلاعات به سازمان، براي شروع اجرا و پياده‌سازي راهبري فناوري اطلاعات، براي اينکه مشخص شود که سازمان در چه وضعيتي قرار دارد، استفاده از چک ليستهاي مربوطه که پنج عامل ياد شده را در نظر مي‌گيرد، روش مؤثري است.
براي اجراي کامل راهبري فناوري اطلاعات، استانداردهاي مختلفي مثل: (
COBIT= Control Objective For Information & Related Technology)i) ,Cadbury وTurnbull وجود دارد که از ميان آنها، COBIT که توسط مؤسسه IT Governance تهيه شده است و به گونه بين المللي به عنوان يک مدل خوب براي کنترل اطلاعات، IT و ريسکهاي مرتبط پذيرفته شده و براي پياده‌سازي و مميزي راهبري فناوري اطلاعات انتخاب شده است.

چارچوب
COBIT
در سالهاي اخير بديهي است که به يک چارچوب مرجع براي کنترل و امنيت در خبرهاي فناوري اطلاعات نياز است، همچنين نياز بيشتري وجود دارد براي اينکه کاربران از ارائه خدمات فناوري اطلاعات، از راه مميزي خدمات ارائه شده توسط گروه‌هاي داخلي و شخص ثالث، اطمينان حاصل كنند. همچنين براي دستيابي به مزيت رقابتي و کارآمد بودن از نظر هزينه با تکيه بر تکنولوژي، براي دستيابي به موفقيت در مديريت سازمان و مديريت فناوري اطلاعات و نظارت و ارزيابي بر عملکرد سازمان، براي برآورده کردن هدفها و الزامات تجاري در جهت پاسخگويي به نيازها، از چارچوب مرجع به نام
COBIT استفاده مي‌شود.
تعاريفي که در چارچوب
COBIT بايد در نظر گرفته شود، عبارتند از:
- کنترل: خط مشي‌ها، روشهاي اجرايي، فعاليتها و ساختارهاي سازماني که طراحي شده‌اند، براي ايجاد اطمينان از اينکه هدفهاي تجاري برآورده خواهند شد و از حوادث نامطلوب جلوگيري كرده، يا کاهش و يا اصلاح خواهند شد.
- هدفهاي کنترل فناوري اطلاعات: بيان نتايج يا طرح مطلوبي که از راه پياده‌سازي روشهاي اجرايي، کنترل يک فعاليت خاص، به دست خواهد آمد.
- راهبري فناوري اطلاعات: ايجاد ارتباطات و فرايندها براي هدايت و کنترل سازمان براي دستيابي به هدفهاي سازمان براي ايجاد ارزش افزوده يا ايجاد تعادل و توازن ريسکهاي حاصل از به كارگيري فناوري اطلاعات و فرايندهاي آن.
هدف اصلي پروژه
COBIT، توسعه خط مشيهاي واضح و مدلهاي مناسب براي امنيت و کنترل فناوري اطلاعات، براي تأييد جهاني توسط سازمانهاي تخصصي، دولتي و تجاري است. هدف COBIT برآورده کردن هدفهاي تجاري است.

اصول چارچوب
COBIT
COBIT مدلي است براي راهبري فناوري اطلاعات. مفهوم اساسي چارچوب COBIT آن است که کنترل روي فناوري اطلاعات از راه توجه به اينکه اطلاعات بايد هدفها يا الزامات تجاري را پشتيباني كند، ايجاد مي‌شود.
چارچوب
COBIT در سه سطح در نظر گرفته شده است: در سطح پايين، فعاليتها و وظايفي وجود دارند که براي دستيابي به نتايج قابل اندازه‌گيري مورد نياز هستند. فعاليتها يک چرخه عمر دارند در حالي که وظايف بيشتر گسسته هستند




سپس فرايندها در يک لايه بالاتـر به عنوان مجموعه‌اي از فعاليتها و وظايف تعريف شده‌اند. در بالاترين سطح که بيشتر مورد توجه COBIT است، فرايندها در يک حوزه جمع‌آوري شده‌اند.
بنابراين چارچوب
COBIT از نظر مفهومي مي‌تواند از سه بعد در نظر گرفته شود: 1- معيارهاي اطلاعات؛ 2- منابع فناوري اطلاعات؛ 3- فرايندهاي مربوط به فناوري اطلاعات. اين سه بعد در مکعب COBIT به صورت شكل 4 نشان داده شده است.
چهار حوزه گسترده‌اي که در
COBIT در نظر گرفته شده‌اند عبارتند از: برنامه‌ريزي و سازماندهي، ايجاد و پياده‌سازي، تحويل و پشتيباني، نظارت.
بدين‌گونه که در حوزه برنامه‌ريزي و سازماندهي، استراتژي و تاکتيکها و نگراني‌هاي مربوط به شناسايي
IT را مي‌توان براي دستيابي به هدفهاي تجاري به بهترين شکل جمع‌آوري کرد. در حوزه ايجاد و پياده‌سازي براي شناخت و ايجاد استراتژي فناوري اطلاعات، امكانات بايد شناسايي، توسعه يافته و يا ايجاد شوند. در حوزه تحويل و پشتيباني، تحويل به موقع و ارائه خدمات مورد نياز، مورد توجه قرار مي‌گيرد و فرايندهاي پشتيباني مورد نياز بايد راه‌اندازي شوند. در حوزه نظارت، تمامي فرايندهاي IT لازم است که به طور منظم از نظر کيفيت و مطابقت با الزامات کنترل، مورد ارزيابي قرار گيرند.

چگونه
COBIT را به سازمان معرفي مي‌کنيد؟
COBIT معمولا فعاليتهاي تأييد شده‌اي را براي مديريت و کنترل منابع اطلاعاتي و فناوري اطلاعات، ايجاد مي‌کند. COBIT براي سه گروه طراحي شده است:
- براي مديران:
COBIT کمک مي‌کند که تعادل را بين ريسكهاي سرمايه گذاري و کنترل آنها در اغلب محيطهاي غير قابل پيش‌بيني برقرار مي‌کند.
- براي کاربران:
COBIT کمک مي‌کند که اطمينان يافتن از امنيت و کنترل خدمات IT ارائه شده، توسط گروه‌هاي داخلي و شخص ثالث.
- براي مميزان:
COBIT کمک مي‌کند که مستند کردن و ارائه نظرات و عقايدشان در مورد کنترلهاي داخلي فناوري اطلاعات براي اطلاع و آگاهي مديران، مؤثر باشد.
در نتيجه براي معرفي
COBIT در يک سازمان بايد آن را به سه گروه افراد ياد شده در سازمان معرفي كنيم و آنها را از فوايد COBIT آگاه سازيم.

براي پذيرش
COBIT چه کساني بايد تحت تاثير قرار گيرند؟
COBIT در اصل، يک چارچوب براي مديران فناوري اطلاعات و ارتباطات يک سازمان است. بنابراين، مديران به ويژه ايجادکنندگان خط مشي فناوري اطلاعات نقش مهمي را در پذيرش و ايجاد COBIT در سازمان ايفا مي‌کنند.
علاوه بر مديران عامل، مديران اطلاعات و كميته‌هاي راهبردي، افراد کليدي ديگري شامل مديران اجرايي، صاحبان فرايندهاي تجاري و مديران اصلي نيز بايد
COBIT را بپذيرند.




چرا يک سازمان بايد COBIT را بپذيرد؟
دلايلي که مديران و تصميم‌گيرندگان اصلي را به پذيرش
COBIT تشويق مي‌کند، عبارتند از:
1. به دليل مشکلات تجربه شده توسط سازمانها.
2. نياز مديران به نظارت بر منابع سازمان.
3. با کنترل منابع فناوري اطلاعات، هزينه کل ارائه خدمات آن ممکن است کاهش يابد.
4.
COBIT ترس و نگراني و عدم اطمينان مديران را نسبت به برآورده نشدن هدفهاي تجاري کاهش خواهد داد.
5. اطمينان يافتن از اينکه سازمان مطابق با قوانين کاربردي و قابل اجرا است.
6. ايجاد و برقراري ارتباطات بهبود يافته بين مديران، کاربران و مميزان با به کارگيري
COBIT.
7.
COBIT چارچوبي را براي شناسايي ريسکهاي مرتبط با فناوري اطلاعات و ارزيابي و کنترل آنها ارائه مي‌نمايد.
8. برخي سازمانها با به کارگيري
COBIT، مميزيهاي يکپارچه و سراسري، خود را بهبود داده‌اند منبع شماره 4 .

حوزه و محدوديتهاي
COBIT چه هستند؟
براي اينکه
COBIT به طور موفق اجرا شود، هر کسي بايد بداند که COBIT چيست، براي چه به کار برده مي‌شود و چه کاري مي‌تواند انجام دهد؟ در اين زمينه چندين نکته وجود دارد:
1.
COBIT روشي جديد براي تفکر است.
2.
COBIT چارچوبي است که بايد متناسب با سازمان باشد.
3.
COBIT بايد به عنوان يک منبع مديريت، کنترل و مميزي به کار برده شود.
4. کارکنان اصلي بايد براي دستيابي به يک پياده‌سازي موفق، از
COBIT آگاه باشند و آموزش ببينند.

چگونه
COBIT را در سازمانتان اجرا کنيد؟
پذيرش موفق
COBIT به آموزش احتياج دارد. پس از معرفي COBIT در سازمان، براي اجراي آن، ابتدا مسئولان اصلي بايد آشنايي کامل نسبت به آن داشته باشند و آن را بپذيرند. پس از تأييد، لازم است که COBIT در نظامنامه، خط مشي و روشهاي اجرايي به عنوان يک مدل مناسب مشخص شود و سپس از راه فرمهاي نام برده شده در زير، ارزيابي ريسک و برنامه‌ريزي مميزي انجام گيرد.
فرمها عبارتند از:
- فرم فعاليتهاي پيش مميزي: شناسايي اينکه آيا فعاليتهاي مميزي مرتبط با فرايند فناوري اطلاعات در حوزه پيش از مميزي قرار مي‌گيرد؟ اين فرم توسط تيم مميزي تکميل مي‌شود.
- فرم خلاصه گزارش بخش: شناسايي فرايندهاي مربوط به فناوري اطلاعات که با اهميت بيشتري مورد توجه قرار گيرند. اين فرم توسط مديران بخشها تکميل مي‌شود.
- فرم ارزيابي ريسک: کمک به تيم مميزي در شناسايي فرايندهاي مربوط به فناوري اطلاعات در جايي که ريسک وجود خواهد داشت. اين فرم توسط تيم مميزي يا مديران يا به طور مشترک تکميل مي‌شود.
- فرم گروه‌هاي مسئول: براي شناسايي کساني که هر فرايند مربوط به فناوري اطلاعات را انجام مي‌دهند و کساني که مسئول نهايي هر فرايند هستند. اين فرم توسط تيم مميزي با مشارکت مديران بخش مميزي شونده تکميل مي‌شود.

انجام مميزي با استفاده از
COBIT
پس از برنامه‌ريزي، فرايند مميزي براساس گامهاي زير انجام مي‌گيرد:

1. تعيين نوع مميزي: نوع مميزي مورد نياز براي بخشي که بايد مميزي شود را انتخاب کنيد. انواع مميزيهايي که ممکن است انجام شوند، عبارتند از: مالي، عملکرد، مطلوبيت و ... .

2. تعيين هدفهاي مميزي: بعد از انتخاب نوع مميزي، زمان آن است که هدفهاي کنترل
COBIT براي دستيابي به بينش و آگاهي بيشتر فرايندهاي مربوط به فناوري اطلاعات انتخاب شده براي اين مميزي به کار گرفته شود.

3. توسعه و برنامه‌ريزي مميزي: در صورتي که يک برنامه مميزي وجود داشته باشد، آن برنامه با راهنماي مميزي
COBIT مقايسه مي‌شود و اگر برنامه مميزي وجود نداشته باشد، از راه راهنماي مميزي COBIT يک برنامه مميزي تهيه مي‌شود. در اين گام فعاليتهاي زير انجام مي‌شود: مقايسه هدفهاي مميزي با هدفهاي کنترل COBIT، مقايسه برنامه مميزي با برنامه مميزي COBIT، افزودن فعاليتهاي مميزي پيشنهاد شده از راه نظامنامه‌ها و راهنماهاي سازماني و قانوني.
4. انجام مميزي: مميزي مطابق راهنماي مميزي
COBIT انجام مي‌گيرد.

5. نوشتن گزارش مميزي: نوشتن نتايج با تمرکز روي هدفهايي که برآورده شده‌اند و هدفهايي که برآورده نشده‌اند (منبع شماره‌4).

نتيجه‌گيري
فناوري اطلاعات يک بخش جدايي ناپذير از تجارت است و راهبري آن يک بخش جدايي ناپذير از مديريت سازمان است. در راهبري فناوري اطلاعات نقشها و مسئوليتها بايد به طور واضح مشخص شوند و کميته‌هايي مثل کميته راهبري (در سطح اجرايي) و کميته استراتژي (در سطح مديريتي) تشکيل شده، سپس يک طرح براي اجرا و پياده‌سازي راهبري، مثل
COBIT لازم است. براي انجام راهبري كارهاي زير بايد انجام گيرد:
- تهيه چارچوب سازماني مديران
- هماهنگي استراتژي فناوري اطلاعات با هدفهاي تجاري،
- شناخت ريسکها،
- تعريف و شناسايي سطوح فرايند،
- شناسايي عدم انطباقها و مغايرتها،
- توسعه استراتژيهاي بهبود،
- ارزيابي نتايج.
اين كارها تا بهبود کامل تکرار مي‌شود.‌

منابع:

.1 Brown, Carol and Jeanne W.Ross, 1999, The IT organization of the 21th century: Moving to a Process-Based orientation.
2. Board Briefing on IT Governance
IT Governance Institute – 2003
3. COBIT 3rd Edition- Audit Guidelines, IT Governance Institute – July 2000
4. COBIT 3rd Edition- Implementation Tool Set , IT Governance Institute – July 2000
 
عنوان مقاله: راهبری فناوری اطلاعات در سازمان
مولف/مترجم: آیدا حقیقی
سال انتشار(میلادی): 2008
منبع: ماهنامه تدبیر-سال نوزدهم-شماره 199
ارسال شده توسط احمد محمدی | 21 02, 2016 | بازدید‌ها (344)

فاکتورهای دامنه

1. سن دامنه: در حقیقت تفاوتی بین دامنه ای که 6 ماه سن دارد با آن که 1 سال، اصلا زیاد نیست. به عبارت دیگر گوگل از سن دامنه استفاده می کند اما چندان مهم نیست.

 2. کلمات کلیدی در دامنه های سطح بالا ظاهر می شود: استفاده از کلمه کلیدی در دامنه باعث ترقی نمی شود اما نشانه مرتبط بودن است. در آخر اینکه آنها کلمات کلیدی را که در دامنه ظاهر می شود بولد ( bold ) می کنند.

 200 فاکتور رتبه بندی گوگل

3. کلمه کلیدی به عنوان اولین کلمه در دامنه: اعضای انجمن فاکتورهای رتبه بندی موتورهای جستجو در سال 2011 توافق کردند، دامنه ای که با کلمه کلیدی هدف خود شروع می شود، نسبت به دامنه ای که در خود کلمه کلیدی ندارد یا کلمه کلیدی در وسط یا انتهای دامنه قرار دارد،سرتر است.

4. ثبت طول دامنه: دامنه های ارزشمند)مشروع( اغلب جلوتر برای چند سال آینده پرداخت شده اند در حالی که دامنه های( نامشروع) به ندرت برای 1 سال استفاده می شوند. بنابراین زمان انقضای دامنه می تواند به عنوان یک فاکتور برای پیش بینی مشروعیت آن مورد استفاده قرار گیرد.

5. کلمه کلیدی در اسم زیردامنه ( Subdomain ): هیئت Moz توافق کردند که وجود کلمه کلیدی در زیردامنه موجب بهبود رتبه شود.

6. تاریخچه دامنه: یک سایت با مالکیت بی ثبات ممکن است از گوگل بخواهد که تاریخچه سایت را مجددا تنظیم کند ( reset ) یا لینک هایی که به دامنه ارجاع می شود را خنثی کند.

7. دامنه دقیقا همتا ( Exact Match Domain ) : اگر سایت باکیفیتی داشته باشید، EMDs می تواند به شما برتری دهد. اما اگر EMDs در یک سایت بی کیفیت اتفاق بیفتد، به آپدیت EMDs آسیب می رساند.

8. دامنه عمومی در برابر دامنه خصوصی: دامنه خصوصی می تواند نشانه یک چیز مخفی باشد. فعال کردن خصوصی سازی بالقوه چیزی بدی نیست، اما اگر خیلی زیاد و در همه چیز اتفاق بیفتد، اندکی غیرعادی به نظر خواهد آمد.

9. جریمه مالک دامنه: اگر گوگل شخصی را به عنوان spammer تشخیص دهد، سایر سایت هایی که متعلق به این شخص است را با موشکافی بیشتر نگاه می کند.

فاکتورهای صفحه

10. گسترش مرز TLD : با داشتن کد کشور برای دامنه به رتبه بندی سایت در آن کشور خاص کمک می کند، اما سایت را در رتبه بندی جهانی محدود می کند.

11. کلمه کلیدی در تگ عنوان: تگ عنوان دومین بخش مهم محتوای صفحه است، در نتیجه سیگنال قوی در سئو on-page ارسال می کند.

12. شروع تگ عنوان با کلمه کلیدی: بر مبنای اطلاعات Moz ، تگ عنوانی که با کلمه کلیدی شروع می شود در مقایسه با تگ عنوانی که کلمه کلیدی در انتهای آن قرار دارد، از کارایی بهتری برخوردار است.

13. کلمه کلیدی در تگ توضیحات:این هم نشانه دیگر مرتبط بودن است و شما را متمایز می سازد.

14. وجود کلمه کلیدی در تگ H1 : تگ H1 دومین تگ عنوان است که سیگنال مرتبط بودن را به گوگل ارسال می کند.

15. کلمه کلیدی عبارتی است که بیشترین استفاده از آن در متن شده: انتخاب کلمه کلیدی که بیشتر از سایر کلمات مورد استفاده قرار گرفته، نشانه مرتبط بودن است.

16. طول محتوا: محتوایی که کلمات بیشتری دارد می تواند سطح گسترده تری را پوشش دهد و به مقالات سطحی و کوتاه ارجحیت دارد.

17. تراکم کلمه کلیدی: تراکم کلمه کلیدی مبنایی است که گوگل از آن برای انتخاب عنوان صفحه استفاده می کند. اما استفاده بیش از حد می تواند به شما آسیب برساند.

18. پنهان سازی معنایی کلمه کلیدی در محتوا: LSI کلمات کلیدی به موتورهای جستجو کمک می کند معنی کلماتی که بیش از یک معنی دارند را بتواند استخراج کند. وجود یا عدم وجود LSI نشانه کیفیت محتوا است.

19. کلمات کلیدی LSI در عنوان و تگ توضیحات: به عنوان محتوای صفحه، کلمات کلیدی LSI در صفحه تگ متا به گوگل در تشخیص بین مترادف ها کمک می کند. همچنین به عنوان یک نشانه مرتبط بودن هم هست.

20. سرعت بارگذاری صفحه از طریق HTML : هم گوگل و هم بینگ از سرعت بارگذاری صفحه به عنوان یک فاکتور رتبه بندی استفاده می کنند. عنکبوت های موتورهای جستجو به راحتی می توانند سرعت سایت شما را بر اساس کدهای صفحه و حجم فایل ها تخمین بزنند.

21. محتوای تکراری: محتوای یکسان در همان سایت می تواند روی دید موتورهای جستجو نسبت به آن سایت تاثیر منفی داشته باشد.

22. نگارش = متعارف: استفاده از این تگ مانع از این می شود که گوگل صفحاتتان را محتوای تکراری محسوب کند.

23. سرعت بارگذاری صفحه از طریق کروم: ممکن است گوگل از داده های کاربران کروم برای کنترل بهتر سرعت صفحه استفاده کند و بهتر است شما برای افزایش سرعت سایت از CDN استفاده کنید.

24. بهینه سازی تصاویر: تصاویر on-page سیگنال مرتبط بودن مهمی از طریق نام فایلش، متن Alt ، عنوان، توضیحات و تیتر به موتورهای جستجو ارسال می کند.

25. تاخیر در به روزرسانی محتوا: در آپدیت های اخیر گوگل ریتم قرار دادن محتوا مخصوصا برای جستجوهایی که حساس به زمان است، اهمیت پیدا کرده. این فاکتور بسیار حائز اهمیت است و گوگل تاریخ آخرین به روزرسانی را برای صفحات خاص نشان می دهد.

26. مقدار به روزرسانی محتوا: مقدار ویرایش و تغییر یک فاکتور تازگی است. افزودن یا حذف کامل یک بخش، نسبت به تغییر مفهوم چندتا از کلمات به روزرسانی چشمگیرتری است.

27. پیشینه به روزرسانی صفحه: در طول زمان، صفحه هر چند وقت یکبار به روزرسانی شده؟ روزانه، هفتگی، هر 5سال یکبار. تناوب به روزرسانی صفحه در تازگی آن تاثیرگذار است.

28. مشهود بودن کلید واژه: داشتن کلید واژه ای که در 100 کلمه اول محتوا ظاهر شود، یک نشانه مرتبط بودن مهم است.

29. کلمه کلیدی در تگ H2, H3 : وجود کلمه کلیدی در زیرعنوان H2, H3 می تواند نشانه کوچکی از مرتبط بودن باشد. هیئت Moz هم با این موضوع موافق است.

30. چیدمان کلمات کلمه کلیدی: تقدم و تاخر در کلمات کلیدی می تواند موجب کسب رتبه بهتر و یا رتبه ضعیف تر شود. بهترین کار این است که از keyword researchاستفاده کنید.

31. کیفیت لینک های خروجی: بسیاری از سئودان ها فکر می کنند که لینک فرستادن به سایت های خوشنام می تواند سیگنال اطمینان به گوگل بفرستد.

32. تم لینک های خروجی: بر اساس Moz ، موتورهای جستجو محتوای صفحه ای که شما به آن لینک کردید را به عنوان نشانه مرتبط بودن مورد استفاده قرار می دهند. به عنوان مثال اگر صفحه شما راجع به ماشین باشد و به صفحه ای که راجع به فیلم است لینک کنید، این کار به گوگل می گوید که صفحه شما راجع به فیلم ماشین ها است نه خودرو.

33. گرامر و املا: گرامر و املای مناسب و صحیح نشانه کیفیت است و حائز اهمیت می باشد.

34. محتوای همزمان: آیا محتوایی که در صفحه تان است اصل می باشد؟ اگر یک بخش یا کپی از کل محتوای یک صفحه ایندکس شده باشد، نمی توانید مانند صفحه اصلی رتبه کسب کنید.

35. محتوای تکمیلی مفید: محتوای تکمیلی مفید شاخصی است برای کیفیت سایت. برای مثال شامل مبدل ارز، ماشین حساب بهره وام و دستورالعمل های تعاملی.

36. تعداد لینک های خروجی: تعداد زیاد لینک های خروجی می تواند به رتبه بندی صفحه تان آسیب بزند.

37. عناصر چندرسانه ای: عکس ها، ویدئوها و سایر عناصر چندرسانه ای می تواند نشانه کیفیت محتوا باشد.

38. تعداد لینک های داخلی صفحه: تعداد لینک های داخلی صفحه نشان دهنده اهمیت مرتبط بودن سایر صفحات سایت است.

39. کیفیت لینک های داخلی صفحه: لینک های داخلی از صفحات معتبر در دامنه، نسبت به صفحاتی که PR ندارند یا ضعیف است، تاثیر بیشتری دارد.

40. لینک های خراب)شکسته(: داشتن تعداد زیادی لینک شکسته در صفحه می تواند نشانه ای از نادیده گرفته شده یا رها شده باشد. ارزیاب اطلاعات گوگل از لینک های خراب برای ارزیابی کیفیت صفحه اصلی استفاده می کند.

41. سطح خواندن: هیچ شکی نیست که گوگل سطح خواندن صفحات وب را تخمین می زند و یک سطح اولیه خوانده می تواند به رتبه صفحه تان کمک کند. سطح خواندن یک فاکتور است که کیفیت سایت را از تولید محتوای آن جدا می کند.

42. لینک های وابسته: لینک های وابسته به خودی خود باعث خراب کردن رتبه شما نمی شوند. اما اگر تعداد آنها خیلی زیاد باشد، ممکن است الگوریتم های گوگل توجه بیشتری به سایر نشانه های کیفیت سایت شما بکند تا اطمینان حاصل نماید که شما یک سایت وابسته نیستید.

43. خطاهای HTML / اعتبار W3C : تعداد زیاد خطاهای HTML یا برنامه نویسی نامرتب می تواند نشانه پایین بودن کیفیت سایت باشد. موضوع بحث برانگیز این است که خیلی ها در سئو فکر می کنند اعتبار W3C ، یک نشانه کیفیت ضعیف است.

44. اعتبار یا قدرت دامنه میزبان صفحه: همه چیز برابر است، یک صفحه در دامنه معتبر، بالاتر از یک صفحه در دامنه کم اعتبار است.

45. رتبه بندی صفحه: کاملا مرتبط نیست اما به طور کلی PR بالاتر صفحه در مقایسه با PR پایین تر منجر به رتبه بهتر می شود.

46. طول URL : طولانی بودن بیش از حد URL ممکن است به دیده شدگی شما در جستجو صدمه وارد کند.

47. راه URL : صفحه ای که به صفحه اصلی نزدیک تر است ممکن است اعتبار بالاتری کسب کند.

48. ویراستاران انسانی: اگرچه هرگز تایید نشده اما گوگل حق انحصاری اختراع یک سیستم را دارد که به ویراستاران انسانی امکان می دهد در SERPs نفوذ پیدا کنند.

49. طبقه بندی صفحه: طبقه ای که صفحه در آن ظاهر می شود یک نشانه مرتبط بودن است. صفحه ای که در یک طبقه مرتبط قرار می گیرد نسبت به صفحه ای که در طبقه ای غیرمرتبط است، امتیاز مرتبط بودن بیشتری کسب می کند.

50. تگ های وردپرس: تگ های خاص وردپرس نشانه مرتبط بودن است. تنها روشی که سئوتان را بهبود می بخشد، مرتبط بودن بخش های مختلف محتوا و همچنین مجموعه ای از پست ها است.

51. کلمه کلیدی در URL : این نشانه دیگر و مهم مرتبط بودن است.

52. رشته URL : طبقه داخل در رشته URL توسط گوگل خوانده می شود و یک سیگنال موضوعی راجع به اینکه صفحه در چه مورد است، ارائه می کند.

53. مراجع و منابع: با استناد به مراجع و منابع، مانند آنچه مقالات پژوهشی انجام می دهد، می تواند نشانه ای از کیفیت باشد. دستورالعمل های کیفیت گوگل می گوید که بازبین ها باید نگاه کردن به یک صفحه چشم شان به منابع باشد: موضوع باید تخصصی و منابع آن معتبر باشد.

54. فهرست های شماره و نشانه دار: فهرست های شماره و نشانه دار کمک می کند تا محتوایتان برای خواننده تفکیک شده باشد. گوگل هم با این کار موافق است و محتواهایی که شماره و نشانه دارد را تعرجیح می دهد.

55. الویت صفحه در نقشه سایت: الویتی که به یک صفحه از طریق فایل sitemap.xml داده می شود می تواند روی رتبه بندی تاثیر بگذارد.

56. تعداد بیش از حد لینک های خروجی: بعضی از صفحات راه به تعداد بسیار زیادی لینک دارند که موجب مبهم شدن صفحه و پرت شدن حواس از محتوای اصلی می شود.

57. مقدار سایر کلمات کلیدی برای رتبه بندی صفحه: اگر صفحه برای چندین کلمه کلیدی رتبه داشته باشد، این امر نشانه داخلی کیفیت برای گوگل است.

58. سن صفحه: اگرچه گوگل محتواهای جدید و صفحات قدیمی که محتوایشان را به طور منظم به روز می کنند ترجیح می دهد اما صفحات جدیدی که کارایی خوبی داشته باشند هم مورد قبول خواهند بود.

59. چیدمان کاربر پسند: وقتی طرح بندی صفحه در بالاترین کیفیت باشد موجب می شود که محتوا بلافاصله قابل مشاهده شود.

60. دامنه های رها شده ( Parked Domains  ) : برمبنای به روزرسانی دسامبر 2011گوگل، دیده شدگی در جستجو برای دامنه های رها شده کاهش یافت.

61. محتوای مفید: گوگل بین محتوای با کیفیت و مفید تمایز قائل می شود.

62. محتوایی که دارای ارزش و بینش منحصر به فرد است: گوگل شروع کرده است به از دور خارج کردن سایت هایی که محتوای جدید و مفید ارائه نمی کنند خصوصا سایت های وابسته.

63. صفحه ارتباط با ما: گوگل سایت هایی که اطلاعات تماس با ما مناسبی دارند را ترجیح می دهد و اگر اطلاعات تماس تان منطبق با اطلاعات دامنه تان باشد، پاداش در نظر می گیرد.

64. اعتماد دامنه / رتبه اعتماد: اعتماد سایت توسط لینک هایی که از سایت های معتبر به آن داده می شود مورد سنجش قرار می گیرد. این فاکتور رتبه بندی بسیار حائز اهمیت است.

65. معماری سایت: سایتی که اجزای آن به خوبی در کنار هم قرار گرفته اند و معماری مناسبی دارد به گوگل کمک می کند تا محتوای آن را از نظر موضوعی سازماندهی کند.

66. به روزرسانی سایت: ااینکه هر چند وقت سایت به روزرسانی و محتوای جدید به آن افزوده می شود، فاکتور تازگی سایت است.

67. تعداد صفحات: تعداد صفحات سایت نشانه ضعیفی از اعتبار است. این موضوع به گوگل کمک می کند تا یک سایت بزرگ را از یک سایت وابسته تشخیص دهد.

68. وجود نقشه سایت: نقشه سایت به موتورهای جستجو کمک می کند تا صفحات شما را راحت تر، کامل تر و با قابلیت دیده شدگی بهتر ایندکس کنند.

69. زمان کار سایت ( Uptime ) : زمان خرابی ( downtime ) زیاد سایت به دلیل مسائل مربوط به سرور یا تعمیرات باعث صدمه زدن به رتبه سایت می شود.

70. محل سرور: محل سرور ممکن است محل کسب رتبه سایت را در مناطق جغرافیایی مختلف تحت تاثیر قرار دهد. خصوصا برای جستجوهای جغرافیایی خاص خیلی مهم
است.

71. گواهی SSL : گوگل گواهی SSL را ایندکس می کند و از HTTPS به عنوان نشانه رتبه بندی استفاده می نماید.

72. شرایط استفاده از خدمات و صفحات حفاظت: این دو صفحه به گوگل کمک می کنند تا تشخیص دهد این سایت از اعضای قابل اعتماد اینترنت هست یا نه.

73. اطلاعات متا تکراری در سایت( Duplicate Meta Information On-Site ) وجود اطلاعات متا تکراری در سایت می تواند موجب افت قابلیت دیده شدگی سایت تان شود.

74. راهنمای اطلاعات: این شیوه چیدمان کاربر پسند به کاربر کمک تا بداند در کجای سایت قرار دارد و همچنین از فاکتورهای رتبه بندی است.

75. بهینه سازی سایت برای موبایل: این احتمال وجود دارد که سایت های ریسپانسیو در جستجوهای با گوشی در رتبه بالاتر قرار گیرند. همچنین تگ “ Mobile friendly ” به سایت هایی که در موبایل به درستی نشان داده می شوند افزوده شده است. علاوه بر این گوگل شروع به جریمه سایت هایی که در جستجوی موبایل، mobile friendlyنیستند، نموده است.

76. یوتیوب: بدون شک ویدیوهای یوتیوب در SERPs ترجیح دارد. زیرا موتورهای جستجو دریافتند که بعد از Google Panda سایت YouTube.com بیشترین ترافیک را دارد.

77. قابلیت استفاده سایت: سایتی که استفاده از آن یا مسیریابی در آن سخت است امکان دارد به دلیل کاهش زمان ماندن در سایت، مشاهده صفحات و افزایش نرخ خروج، رتبه بندی آن آسیب ببیند.

78. استفاده از :Google Analytics and Google Webmaster Toolsبرخی فکر می کنند تنها نصب این دو برنامه روی سایت می تواند ایندکس شدن آن را بهبود بخشد. همچنین موجب می شود با دادن اطلاعات بیشتر به گوگل برای کار کردن، رتبه سایت مستقیما تحت تاثیر قرار گیرد.

79. عقیده کاربران / شهرت سایت: عقیده و نظر کاربران در مورد سایت شما کمک بسیاری زیادی می کند تا موتورهای جستجو شهرت و اعتبار شما را افزایش دهند . درج نظر در سایت و فعالیت در آن توسط کاربران باعث افزایش شهرت آن نزد موتورهای جستجو می شود.

فاکتورهای backlink
 
80. لینک کردن سن دامنه: Backlink از دامنه های قدیمی تر در مقایسه با دامنه های جدید بهتر است.

81. تعداد دامنه های لینک شده: تعداد دامنه هایی که به آنها ارجاع داده می شود یکی از فاکتورهای رتبه بندی در الگوریتم گوگل است.

82. تعداد صفحات لینک شده: مجموع تعداد صفحات لینک کرده (حتی اگر برخی از آنها روی یک دامنه قرار داشته باشند) یک فاکتور رتبه بندی است.

83. تگ Alt (برای لینک های تصویری(: متن Alt ورژن تصویری متن anchorاست.

84. اعتبار صفحه لینک شده: اعتبار صفحه ای که به آن ارجاع شده یک فاکتور بسیار مهم در رتبه بندی است.

 85. اعتبار دامنه لینک: اعتبار دامنه ای که به آن ارجاع می شود می تواند نقش مستقلی در اهمیت لینک ایفا کند.

86. لینک از رقبا: لینک از سایر صفحاتی که رتبه بندی شان در SERP برابر است برای رتبه صفحه در یک کلمه کلیدی خاص ارزشمندتر می باشد.

 87. به اشتراک گذاری صفحه ای که به آن ارجاع شده در شبکه های اجتماعی: هرچه صفحه بیشتر به اشتراک گذاشته شود روی ارزش آن موثر است.

88. لینک از Neighborhoods بد(همسایه) : این امر می تواند به سایت شما صدمه وارد کند.

89. پست های مهمان: هرچند پست های مهمان می تواند بخشی از یک کمپین سئو کلاه سفید باشد اما لینک هایی که از پست های مهمان می آید به اندازه لینک های متنی ارزشمند نیست.

90. لینک به دامنه صفحه اصلی که صفحه روی آن نشسته: لینک به صفحه اصلی که به آن ارجاع شده می تواند نقش مهمی در ارزیابی سایت ایفا کند.

91. لینک های یک طرفه: این امر یک بحث مهم در سئو استو عبارت است از اینکه به طور کلی ما از آنها پیروی نمی کنیم.

92. تنوع نوع لینک ها: داشتن درصد بالای غیرمعمول لینک از یک منبع می تواند نشانه webspam باشد.

93. لینک های حمایت شده یا سایر کلمات اطراف لینک: کلماتی مانند اسپانسر، شرکای لینک و لینک های حمایت شده، می تواند ارزش لینک شما را کم کند.

94. لینک های متنی: لینک هایی که داخل محتوای یک صفحه جاسازی شده اند در مقایسه با لینک هایی که در یک صفحه خالی یا هرجایی از صفحه قرار دارند، قدرتمندتراند. یک مثال خوب از لینک متنی، بکلینک از گستوگرافیک است.

95. تعداد بیش از حد تغییر مسیر 301 به صفحه: لینک هایی که از تغییر مسیر 301می آید باعث ضعیف شده برخی یا تمام PR می شود.

96. متن Anchor بکلینک: Anchor معمولا توضیح دقیق تری از صفحه وب ارائه می دهد نسبت به خود صفحه.

97. متن لینک Anchor داخلی: این متن نشانه دیگر مرتبط بودن است، اگرچه متفاوت از متن Anchor بکلینک است. متن Anchor در مقایسه با قبل از اهمیت کمتری برخوردار است اما همچنان نشانه ضعیفی از مرتبط بودن است.

98. اختصاص دادن عنوان لینک: عنوان لینک به عنوان یک نشانه ضعیف مرتبط بودن استفاده می شود.

99. TLD کشوری که دامنه به آن ارجاع شده: لینک گرفتن از کشورهایی که پسوند دامنه شان سطح بالا است. de, .cn, .co.uk به شما در کسب رتبه بهتر در آن کشور کمک می کند.

100. محل لینک در محتوا: بهتر است لینک را در ابتدای محتوا بیاورید تا در انتهای آن.

101. محل لینک در صفحه: این که لینک در کجای صفحه ظاهر می شود مهم است. عموما لینک هایی که در محتوا جاسازی می شود قدرتمندتر از لینک هایی است که در حاشیه بالایی، پایینی یا کناری صفحه قرار می گیرد.

102. مرتبط بودن دامنه لینک: لینک از سایتی که فعالیت مشابه شما دارد خیلی موثرتر از سایت غیرمرتبط است.

103. میزان مرتبط بودن صفحه: لینک از صفحه ای که خیلی به محتوای صفحه شما نزدیک است بسیار قدرتمندتر از یک صفحه غیرمرتبط است.

104. متن اطراف دیدگاه لینک: گوگل تشخیص می دهد لینکی که به سایت تان فرستاده شده یک پیشنهاد است یا یک بررسی منفی. لینک هایی که در اطراف شان دیدگاه مثبت وجود دارد قدرتمندتر هستند.

105. کلمه کلیدی در عنوان: گوگل علاقه مضاعف به لینک هایی دارد که در عنوان شان کلمه کلیدی آن صفحه را دارند.

106. سرعت لینک مثبت: سایتی که سرعت لینک مثبت دارد معمولا افزایش SERP به دست می آورد.

107. سرعت لینک منفی: سرعت لینک منفی می تواند به طور چشمگیری رتبه تان را کاهش دهد زیرا نشانه کاهش محبوبیت است.

108. لینک از صفحات “ Hub ”: گرفتن لینک از صفحاتی که در مورد یک موضوع خاص منابع تاپ (or hubs) محسوب می شوند، به شما یک treatment خاص می دهد.

109. لینک از سایت های معتبر: لینک از سایت هایی که معتبر محسوب می شوند نسبت به سایت های کوچک و با فعالیت اندک، موجب محبوبیت بیشتری برایتان می شود.

110. لینک کردن به عنوان منبع ویکیپدیا: اگرچه لینک ها یک طرفه اند اما بسیاری فکر می کنند گرفتن لینک از ویکیپدیا باعش افزایش اطمینان و اعتبار از دید موتورهای جستجو می شود.

111. همکاری ظهور: کلماتی که اطراف بکلینک ظاهر می شوند به گوگل کمک می کنند تا بداند این صفحه راجع به چیست.

112. سن بکلینک: بر اساس یک Google patent لینک های قدیمی تر در مقایسه با لینک های جدید از قدرت بیشتری در رتبه بندی برخوردار هستند.

113. لینک از سایت های واقعی در مقایسه با صفحات ساختگی: گوگل امتیاز بیشتری به لینک هایی که از سایت های واقعی است در مقایسه با وبلاگ های ساختگی می دهد. گوگل از نام تجاری و تعامل کاربران به عنوان نشانه ای برای تشخیص این دو نوع سایت استفاده می کند.

114. مشخصات لینک طبیعی: یک سایت با مشخصات لینک طبیعی رتبه بالاتری خواهد گرفت و برای به روزرسانی هم ماندگارتر است.

115. لینک های متقابل: Google’s Link Schemes صفحاتی که تبادل لینک بیش از حد دارند به عنوان یک طرح لینک برای جلوگیری لیست کرده است.

116. لینک های محتوایی تولیدشده توسط کاربران: گوگل می تواند لینک هایی که توسط UGC یا صاحب یک سایت واقعی تولید شده را تشخیص دهد و بین این دو تفاوت زیادی وجود دارد.

117. لینک از 301 : لینک از تغییر مسیر 301 در مقایسه با لینک مستقیم ممکن است اندکی به خوشنامی تان خدشه وارد کنند هر چند که هر دو لینک شبیه هم هستند.

118. میکروفرمت Schema.org : صفحاتی که میکروفرمت را پشتیبانی می کنند نسبت به آنهایی که نمی کنند، رتبه بالاتری خواهند گرفت. این امر منجر به افزایش مستقیم یا SERP CTR بالاتر می شود.

119. لیست DMOZ : بسیاری بر این باورند که گوگل لیست سایت های DMOZ را برای اطمینان بیشتر ارائه می کند.

120. رتبه اطمینان سایت لینک دهنده: سطح اعتماد سایتی که به شما لینک می کند، مشخص می نماید که چقدر رتبه اطمینان به سایت شما منتقل می کند.

121. تعداد لینک های خروجی در صفحه: رتبه صفحه محدود است. یک لینک در صفحه با 100 ها OBLs، PR کمتری را در مقایسه با صفحه ای که تنها تعداد کمی OBLs دارد، قبول می کند.

122. بازارهای نمایش لینک: به دلیل سطح spamming ممکن است گوگل به شکل قابل توجهی لینک های از بازارهای نمایش را بی ارزش کند.

123. تعداد کلمات محتوای لینک: لینک از پستی که 1000 کلمه دارد ارزشمندتر از لینکی است که در یک متن 25 کلمه ای قرار دارد.

124. کیفیت محتوای لینک دهنده: لینک از یک نوشته بی کیفیت یا تکراری از نظر ارزش با یک محتوای چندرسانه ای و با کیفیت برابر نیست.

125. لینک های صفحات ویژه ( Sitewide ) : لینک های صفحات ویژه “فشرده شده” هستند و تنها یک لینک محسوب می شوند.

126. کلیک طبیعی از طریق میزان برای یک کلمه کلیدی: صفحاتی که کلیک بیشتری در CTR می گیرند ممکن است برای یک کلمه کلیدی خاص افزایش SERP داشته باشند.

127. CTR طبیعی برای تمامی کلمات کلیدی: CTR طبیعی صفحه برای تمامی کلمات کلیدی موجب کسب رتبه می شود برای نشانه تعامل با کاربر.


فاکتورهای تعامل با کاربر
 
128. نرخ خروج: نرخ خروج روشی است که گوگل از آن برای تست کیفیت صفحه استفاده می کند. بی شک وقتی افراد سریعا از صفحه خارج می شوند آن صفحه خوب نیست.

129. ترافیک مستقیم: گوگل از اطلاعات کروم برای تشخیص اینکه آیا افراد از سایت بازدید می کنند و هر چند وقت یکبار، استفاده می کند. سایت هایی که ترافیک مستقیم زیادی دارند کیفیت بالاتری نسبت به سایت هایی ترافیک مستقیم شان کمتر است، دارند.

130. ترافیک بازگشتی: گوگل برسی می کند که آیا افراد پس از مشاهده سایت یا صفحه مجددا به آن باز می گردند یا خیر. سایت هایی که بازدیدکننده ها مکررا از آن بازدید می کنند رتبه بهتری دریافت خواهند کرد.

131. سایت های بلاک شده: گوگل استفاده از این ویژگی را در کروم متوقف کرده اما Panda همچنان از آن به عنوان نشانه کیفیت استفاده می کند.

132. Bookmarks کروم : گوگل اطلاعات کروم را جمع آوری می کند. صفحاتی که در کروم Bookmarks دریافت می کنند افزایش رتبه خواهند داشت.

133. اطلاعات نوار ابزار ( Toolbar ) گوگل: گوگل از اطلاعات نوار ابزار به عنوان نشانه ای برای رتبه بندی استفاده می کند. علاوه بر سرعت بارگذاری صفحه و نرم افزارهای مخرب مشخص نیست که گوگل چه اطلاعاتی از نوار ابزار استفاده می کند.

134. تعداد نظرات: صفحه ای که تعداد زیادی کامنت در آن وجود دارد نشانه تعامل با کاربر و کیفیت سایت است.

135. زمان سکون ( Dwell Time ) : گوگل توجه زیادی به Dwell Time می کند یعنی میزان زمانی که افراد بعد از آمدن از جستجوی گوگل به صفحه شما در آن سپری می کنند. هرچه افراد زمان بیشتری سپری کنند نشانه کیفیت بالاتر سایت شماست.

136. تازگی سزاوار پرسش: گوگل به صفحات جدید برای جستجوهای خاص یک بهبود رتبه می دهد.

137. تنوع سزاوار پرسش: ممکن است گوگل برای کلمات کلیدی مبهم تنوعی به SERP اضافه کند، مانند : Ted WWF یا ruby قوانین الگوریتم های خاص

138. تاریخچه جستجوی افراد: سایت هایی که موقع ورود به گوگل اغلب آنها را بازدید می کنید SERP bump برای جستجوی شما دریافت می کنند.

139. تاریخچه جستجوی کاربران: زنجیره جستجو، نتایج را برای جستجوهای بعدی تحت تاثیر قرار می دهد.

140. هدف قرار دادن ژئو: گوگل به سایت هایی که IP سرور منطقه ای و نام دامنه خاص یک کشور دارد، گوگل به آنها ترجیح می دهد.

141. جستجوی ایمن: نتایج جستجو با کلمات دشنام یا محتواهای مربوط به بزرگسالان برای افرادی که جستجوی ایمن را فعال می کنند، نشان داده نمی شود.

142. گوگل پلاس سیرکل: گوگل نتایج بیشتری را برای نویسندگان و سایت هایی که شما به گوگل پلاس سیرکل افزوده اید، نشان می دهد.

143. شکایات DMCA : گوگل صفحاتی که شکایات DMCA دارد را کاهش رتبه ( downranks ) می دهد.

144. تنوع دامنه: به روزرسانی به اصطلاح Bigfoot دامنه های بیشتری را به هر صفحه SERP می افزاید.

145. جستجوهای معامله ای: گاهی گوگل نتایج متفاوتی برای کلمات کلیدی مربوط به خرید مانند پرواز، نمایش می دهد.

146. جستجوی منطقه ای: گوگل معمولا جستجوی منطقه ای گوگل پلاس را در بالایSERP طبیعی قرار می دهد.

147. باکس اخبار گوگل: کلمات کلیدی مشخص باعث یک باکس اخبار گوگل می شود.

148. ارجحیت برندهای بزرگ: گوگل برای جستجوهای مشخص و کوتاه به برندهای بزرگ کمک می کند.

149. نتایج خرید: گوگل گاهی نتایج خرید گوگل را در SERPs طبیعی نمایش می دهد.

150. نتایج یک سایت برای برندها: دامنه یا کلمات کلیدی برند منجر به چندین نتیجه برای یک سایت می شود.

سیگنالهای شبکه های اجتماعی

151. تعداد تویت ها ( Tweets ) : لایک کردن لینک و تویت کردن صفحه بر رتبه آن در گوگل هم تاثیر می گذارد.

152. اعتبار حساب کاربری کاربران تویتر: تویت شدن توسط یک صفحه معتبر و قدیمی که میلیون ها دنبال کننده دارد در مقایسه با یک صفحه جدید و کم تاثیر، خیلی تاثیرگذارتر است.

153. تعداد لایک های فیسبوک: اگرچه گوگل بسیاری از اکانت های فیسبوک را نمی بیند اما تعداد لایک هایی که یک صفحه در فیسبوک می گیرد را به عنوان نشانه ضعیفی برای رتبه بندی محسوب می کند.

154. به اشتراک گذاری در فیسبوک: به اشتراک گذاری در فیسبوک به دلیل آنکه بیشتر شبیه بکلینک است نسبت به لایک تاثیر بیشتری دارد.

155. اعتبار حساب کاربری کاربران فیسبوک: همانند تویتر لایک ها و به اشتراک گذاشتن هایی که توسط یک صفحه محبوب باشد تاثیرگذارتر است.

156. پین های Pinterest: Pinterest یک اکانت رسانه های اجتماعی محبوب با اطلاعات عمومی زیاد است. گوگل پین های Pinterest را یک سیگنال اجتماعی به حساب می آورد.

157. رای های سایت های به اشتراک گذاری شبکه های اجتماعی: گوگل از به اشتراک گذاری در سایت های Reddit, Stumbleupon, Digg به عنوان یک سیگنال اجتماعی استفاده می کند.

158. تعداد گوگل پلاس: اگرچه اظهار داشتند که گوگل پلاس تاثیر مستقیمی ندارد اما باورش سخت است که آنها شبکه اجتماعی خودشان را رد کنند.

159. اعتبار حساب کاربری کاربران گوگل پلاس: منطقی است که گوگل تاثیر بیشتری به اکانت های معتبر نسبت به اکانت های کم فالور بدهد.

160. اصل شناخته شده: در نتایج جستجو اطلاعاتی که مربوط به پروفایل های آنلاین تایید شده است نسبت به محتواهای بدون تایید رتبه بالاتری خواهد داشت.

161. نشانه های اجتماعی مرتبط بودن: گوگل از اکانتی که محتوا را به اشتراک گذاشته و متنهای اطراف لینک به عنوان اطلاعات مرتبط بودن استفاده می کند.

162. سطح سیگنال های اجتماعی سایت: گسترش نشانه های اجتماعی سایت موجب افزایش اعتبار کلی سایت و در نتیجه دیده شدگی بیشتر در جستجوها می شود. نشانه های برند

163. متن Anchor اسم برند: متن Anchor بسیا ساده است اما یک سیگنال برند بسیار قوی است.

164. جستجوهای برند: خیلی ساده است، افراد برندها را جستجو می کنند. اگر افراد سایت شما را در گوگل جستجو کنند، گوگل به این موضوع در تعیین یک برند توجه می کند.

165. سایت باید صفحه فیسبوک و لایک داشته باشد: برندها باید صفحه فیسبوک با تعداد لایک زیاد داشته باشند.

166. سایت باید پروفایل تویتر با فالورهای زیاد داشته باشد: پروفایل تویتر با فالورهای زیاد نشانه محبوبیت یک برند است.

167. صفحه رسمی لینکدین: اغلب کسب و کارهای واقعی صفحه لینکدین دارند.

168. لیست کارمندان در لینکدین: داشتن پروفایل لینکدینی که نشان دهد این افراد برای کمپانی شما کار می کنند یک نشانه برند بودن است.

169. قانونی بودن اکانت شبکه اجتماعی: یک شبکه اجتماعی با 10000 فالور و 2 تا پست متفاوت است با یک اکانت 10000 فالوری قدرتمند با تعاملات بسیار.

170. اشاره کردن ( Mention ) به برند در سایت های خبری: برندهای واقعا بزرگ در سایت های خبری گوگل همیشه منشن می شوند. حتی برخی از برندها فید خبری گوگل خودشان را دارند.

171. اشاره متقابل: برندها منشن می شوند بدون اینک به آنها لینک داده شود.

172. تعداد مشترکین RSS : با توجه به اینکه گوگل صاحب سرویس محبوب – Feedburner RSS است، از اطلاعات مشترکین RSS به عنوان نشانه برند بودن و محبوبیت استفاده می کند.

173. محل سکونت با فهرست منطقه ای گوگل پلاس: یک کسب و کار واقعی دارای دفتر است. گوگل از اطلاعات محل سکونت برای تشخیص اینکه یک سایت برند است یا خیر استفاده می کند.

174. وبسایت جزو کسب و کارهای پرداخت کننده مالیات است: گوگل نگاه می کند که آیا سایت جزو کسب و کارهای پرداخت کننده مالیات است یا نه.

فاکتورهای On-Page (Web Spam)
 
175. مجازات پاندا: سایت هایی که کیفیت محتوای آن پایین است بعد از مجازات پاندا در جستجو کمتر دیده می شود.

176. لینک به Neighborhoods بد: لینک کردن به سایت های غیرمرتبط به دیده شدگی شما در جستجو آسیب می زند.

177. تغییر مسیر: تغییر مسیر اصلا نباید اتفاق بیفتد. زیرا نتنهاموجب جریمه بلکه باعث ایندکس شدن مجدد هم می شود.

178. پاپ آپ یا تبلیغات پرت کننده حواس: پاپ آپ یا تبلیغات پرت کننده حواس نشان دهنده پایین بودن کیفیت سایت است.

179. بهینه سازی بیش از حد سایت: شامل فاکتور های on-page مانند انباشتن کلمات کلیدی و تگ عنوان و چیدمان افراطی کلمات کلیدی.

180. بهینه سازی بیش از حد صفحه: بسیاری از افراد گزارش کردند که پاندا را دوست ندارند در نتیجه پنگوئن صفحه را به شکل تکی مدنظر قرار داد.

181. تبلیغات بالای فلد ( Fold ) : الگوریتم طرح بندی صفحه سایت هایی را که تبلیغات زیاد و محتوای کم در بالای Fold )حاشیه( دارند را جریمه می کند.

182. پنهان کردن لینک های وابسته: تلاش زیاد برای پنهان کردن لینک های وابسته می تواند منجر به یک جریمه شود.

183. سایت های وابسته: واضح است که گوگل طرفدار سایت های وابسته نیست و سایت هایی که با لینک های وابسته پول در می آورند بیشتر تحت نظر هستند.

184. تولید خودکار محتوا: گوگل طرفدار تولید خودکار محتوا نیست و اگر شک کند که سایت شما محتوای تولید شده کامپیوتری منتشر می کند، این امر منجر به جریمه و ایندکس شدن مجدد می شود.

185. آدرس IP به عنوان اسپم علامت زده شود: اگر آدرس IP سرور اسپم شود ممکن است به کل سایت روی سرور آسیب بزند.

186. اسپم شدن تگ متا: انباشته شدن کلمه کلیدی در تگ متا هم می تواند اتفاق بیفتد. اگر گوگل فکر کند که شما کلمه کلیدی را به تگ متا افزوده اید تا با الگوریتم گوگل بازی کنید ممکن است سایت تان را جریمه کند.

فاکتورهای Off-Page (Web Spam)

187. هجوم غیر طبیعی لینک ها: هجوم ناگهانی لینک ها نشانه مطمئنی از لینک های ساختگی است.

188. مجازات پنگوئن: سایت هایی که مورد مجازات پنگوئن قرار گرفته اند به طور قابل توجهی در جستجو کمتر دیده می شوند.

189. مشخصات لینک با درصد بالای کیفیت پایین: بسیاری از لینک های از منابع، معمولا با استفاده از سئو کلاه سیاه است و نشانه بازی کردن با سیستم است.

190. ارتباط دامنه لینک کننده: سایت هایی که تعداد خیلی غیرعادی زیادی لینک از سایت های غیرمرتبط دارند برای پنگوئن حساسیت برانگیزند.

191. هشدار لینک های غیرطبیعی: گوگل هزاران اخطار Google WebmasterTools و پیام کشف لینک های غیرطبیعی ارسال کرد. این معمولا پیش از افت رتبه اتفاق می افتد)البته نه % 100 مواقع)

192. لینک از C IP کلاس یکسان: گرفتن حجم غیرطبیعی لینک از سایت هایی با IPسرور یکسان می تواند نشانه ساخت لینک شبکه وبلاگ باشد.

193. متن Anchor سمی: داشتن متن Anchor سمی می تواند نشانه اسپم یا سایت هک شده باشد. همچنین می تواند به رتبه سایت هم آسیب برساند.

194. راهنمای مجازات: گوگل راهنمای مجازات هایش را منتشر کرده، مانند مجازات علنی Interflora

195. فروش لینک: فروش لینک قطعا می تواند روی رتبه نوار ابزارتان تاثیر بگذارد و به دیده شدگی تان در جستجو آسیب بزند.

196. Sandbox گوگل : سایت های جدیدی که یکدفعه حجم زیادی از لینک دریافت می کنند گاهی در Sandbox گوگل قرار می گیرند که موجب می شود دیده شدگی آنها در جستجو به طور موقت محدود شود.

 197. رقص گوگل: رقص گوگل به طور موقت رتبه بندی ها را تکان می دهد. این روشی است برای تشخیص اینکه آیا یک سایت سعی دارد با الگوریتم های گوگل بازی کند یا نه.

198. ابزار Disavow : استفاده از ابزار Disavow می تواند باعث حذف جریمه دستی یا الگوریتمی سایت هایی که قربانی سئو منفی بودند، شود.
 
199. درخواست تجدید نظر :درخواست تجدید نظر موفق می تواند باعث برداشته شدن جریمه شود.
 
200. طرح های لینک موقت: گوگل لینک های غیر معتبر و ساخته شده توسط خود افراد را شناسایی و به سرعت حذف می کند.
ارسال شده توسط احمد محمدی | 6 02, 2016 | بازدید‌ها (517)

راهكارهای افزایش سرعت بانك‌ اطلاعاتی SQL Server



چکیده :


اگر شما تجربه كار در محیط‌های متوسط (مثلاً با یكصد كاربر) یا بزرگ‌ را نیز داشته باشید، قطعاً با مسائل و مشكلات مربوط به كاهش سرعت ناشی از افزایش تعداد كاربران یا حجم پردازشی آن‌ها مواجه شده‌اید. در این مقاله با استناد به منابع مایكروسافتی، راهكارهایی را برای بهبود سرعت و كارایی سیستم در بانك‌های اطلاعاتی با تعداد كاربر و حجم پردازش زیاد مورد بررسی قرار می دهیم. طبق بررسی‌هایی كه كارشناسان مایكروسافت انجام داده‌اند، كارایی یك سیستم بانك اطلاعاتی به پنج عامل مختلف بستگی دارد كه به ترتیب اهمیت عبارتند از: برنامه نوشته شده، پایگاه داده موردنظر، سخت‌افزار سرور یا كلاینت، تنظیمات و نسخه مورد استفاده
SQL Server و سیستم‌عامل ویندوز. همان‌طور كه حتماً می‌بینید، ساختار پایگاه داده، برای كارایی سیستم، در رتبه دوم اهمیت قرار‌دارد. بنابراین ایجاب می‌كند كه در زمان تحلیل و طراحی سیستم، به‌صورت ویژه‌ به بانك اطلاعاتی در‌حال ساخت توجه شود و رابطه بین این بانك و برنامه‌های كاربردی و همچنین رابطه بین اجزای مختلف درون بانك، به بهترین شكل ممكن طراحی و پیاده‌سازی شود.

https://i-msdn.sec.s-msft.com/dynimg/IC42074.gif

توسعه 
به‌طور كلی برای افزایش سرعت یك بانك اطلاعاتی می‌توان به دو روش اقدام كرد. در واقع پنج عامل مورد اشاره در بالا‌، به دو دسته طولی و عرضی تقسیم‌بندی می‌شوند. در توسعه طولی كه در اصطلاح انگلیسی به Scalp up نیز شناخته می‌شود، مدیر سیستم با صرف هزینه‌، به ارتقای سخت‌افزار (مثل پردازنده‌ها یا هارددیسك‌ها) یا به‌طوركلی ایجاد شبكه‌ای سریع‌تر اقدام می‌نماید یا مثلاً سیستم‌عامل خود را به نسخه‌ای جدیدتر و پایدارتر ارتقا می‌دهد. اما در روش عرضی (Scale out) تقریباً با حفظ همان سخت‌افزار و ساختار شبكه، به بهینه‌سازی روابط موجود میان عناصر دخیل در سرعت مثل برنامه‌های كاربردی، بانك اطلاعاتی و سرور اقدام می‌كند.

توسعه طولی (Scale up) 
هدف این مقاله پرداختن به توسعه عرضی برای بهره‌برداری بهینه از امكانات موجود است. اما قبل از آن، جادارد به‌صورت خلا‌صه و فهرست‌وار به توسعه طولی و راه‌حل‌های آن نیز پرداخته شود تا زمینه برای بررسی‌های بیشتر در آینده فراهم گردد.

راه‌حل یكم: افزایش حافظه مورد استفاده
SQL Server ، برای اطلاع از چگونگی انجام‌دادن این كار، به سایت پشتیبانی مایكروسافت رجوع كنید نشانی(http://support.microsoft.com) و در آنجا عبارت AWE SQLServer را جستجو كنید تا مقالاتی كه در این زمینه وجود دارد، در دسترس شما قرار گیرد.

یا استفاده از SQL Server 2014 که جهت توضیحات بیشتر به نشانی
http://fumblog.um.ac.ir/fumindex.php?op=ViewArticle&articleId=12041&blogId=569


راه‌حل دوم: ارتقای سیستم‌عامل ویندوز سرور 2008 به بالا كه در فرایند
caching، سیستم‌عاملی پایدارتر و هوشمندتر قلمداد می‌شود.

راه‌حل سوم: استفاده از پردازنده‌های قویتر در سرور. این پردازنده‌ها به دلیل ویژگی
hyper threading، می‌توانند سرعت پردازش اطلاعات در سمت سرور را به دو برابر افزایش دهند.

راه‌حل چهارم: ارتقاء هارددیسك‌ سرور
 راه‌حل پنجم: جداسازی محل ذخیره فایل‌های داده‌ای بانك اطلاعاتی (
mdf) و فایل‌های لاگ (ldf) برروی دو هارددیسك مختلف یا دو دیسك مختلف از یك RAID

با جداسازی این فایل‌ها از یكدیگر، عمل ایجاد لاگ، وقفه‌ای در خواندن و نوشتن اطلاعات بر روی هارددیسكی كه حاوی فایل‌های داده‌ای
mdf است، ایجاد نمی‌كند.

راه‌حل ششم: راه‌حل آخر و در واقع مشكل‌ترین راه، تقسیم بانك اطلاعاتی (در صورت لزوم) به دو یا چند  بانك جدا از هم و بر روی دو سرور مختلف است.  


توسعه عرضی (Scale out) 

نام خانوادگی

نام

شماره تامین اجتماعی بیمه شده

شماره سریال بیمه شده

ب

الف

ایندكس خوشه‌ای یا خاصیت منحصر به فرد

كلید اولیه ایندكس غیرخوشه‌ای

راه‌های موجود در توسعه عرضی در واقع سریع‌ترین راه‌حل‌های افزایش سرعت در بانك‌های اطلاعاتی را تشكیل می‌دهند. برخی از این راه‌ها فقط با یك بار استفاده، اثر دایمی خود را روی سیستم به جا می‌گذارند. اما برخی دیگر باید به عنوان یك الگوی دوره‌ای در مراحل زمانی مناسب ازسوی مدیر سیستم اجرا شود. این راه‌ها در واقع جزئی از دستورالعمل‌های نگهداری و پشتیبانی سیستم محسوب می‌شوند. در ادامه  به بررسی آن‌ها می‌پردازیم:

1 - از ساخت جداولی كه فاقد كلید اولیه (
Primary key) باشند، خودداری كنید. كلید اولیه علاوه بر جلوگیری از  ورود اشتباه اطلاعات از سوی كاربر، به دلیل داشتن خاصیت منحصر به‌فرد بودن (Unique) به سریع‌تر پیدا‌شدن ركورد موردنظر از همان جدول كمك شایانی می‌كند. تا آنجا كه برای سیستم امكان دارد برای كلید اولیه از فیلدهای عددی استفاده كنید.

استفاده از فیلدهای رشته‌ای (
string) مثلchar یاvarchar به‌عنوان كلید اولیه، كمی كندتر از فیلدهای عددی است. از انتخاب فیلدهای رشته‌ای با طول زیاد و یا فیلدهایی مثل Memo ،Text و Picture به عنوان كلید اولیه نیز اجتناب كنید.

2 - تمام كلیدهای خارجی (
Foreign key) قابل تعریف در بانك را تعریف كنید. وجود كلیدهای خارجی نیز علاوه بر جلوگیری از اشتباه كاربر در واردكردن یا حذف اطلاعات، موجب می‌شود هنگام لینك شدن (join) جداول مادر و فرزند از طریق كلیدهای خارجی، سیستم سرعت بیشتری را در انجام دستورات Select شما از خود نشان دهند.

3 - همان‌طور كه می‌دانید ایندكس‌ها در دو نوع خوشه‌ای (
cluster) و غیرخوشه‌ای (Non cluster) قابل ساخت هستند. ایندكس‌ها باعث افزایش سرعت خواندن اطلاعات به‌وسیله دستور Select می‌شوند.
ما تعریف بی‌رویه آن‌ها در سیستم نیز باعث كاهش سرعت اجرای دستورات فرایندی مثل
Insert ،Update و Delete  می‌شود. بنابراین سعی كنید ایندكس‌های ضروری را در سیستم تعریف كنید. اما در این راه دست و دلبازی بی‌مورد از خود نشان ندهید. به عنوان مثال، فرض كنید در یك شعبه اداره تأمین اجتماعی، جدولی ویژه تعریف بیمه‌شدگان به شكل زیر وجود دارد.  

مبلغ

تاریخ

شماره سریال

1

جزء دوم كلید اولیه

جزء اول كلید اولیه

1

 

كلید خارجی از جدول قبل

1

جزئی از ایندكس خوشه ای

جزئی از ایندكس خوشه ای

جدولی نیز برای نگهداری وجه حق بیمه از بیمه‌شدگان نیز تعریف شده است.

همان‌طور كه مشاهده می‌كنید، ایندكس نوع خوشه‌ای به فیلدی داده شده كه نسبت به بقیه فیلدها در یك جدول كاربرد بیشتری دارد. چرا كه این نوع ایندكس نسبت به نوع غیرخوشه‌ای سرعت بیشتری دارد. در ضمن در هر جدول از بانك اطلاعاتی شما فقط قادر به تعریف یك ایندكس خوشه‌ای هستید كه انتخاب فیلد آن اهمیت زیادی دارد. بنابراین لزومی ندارد فیلدی كه كلید اولیه است، حتماً به عنوان ایندكس خوشه‌ای انتخاب شود.

نكته مهم دیگر این است كه لا‌زم است تمام كلیدهای اولیه جداول ایندكس دارای باشند (خوشه‌ای یا غیرخوشه‌ای) نكته دیگر در زمان ساخت ایندكس‌ها فاكتور پرشدن (
Fill Factor) آن‌ها است. این فاكتور در واقع بیانگر میزان فضای میانی است كه باید برای ركوردهایی كه در آینده درج یا حذف می‌شوند، خالی نگه داشته شود. بنابراین اگر احساس می‌كنید جدول شما به‌طور مداوم مورد عملیات حذف و درج (Insert،‌Delete) قرار می‌گیرد، این فاكتور را پایین (مثلاً 30 درصد) انتخاب كنید. اما اگر صرفاً عملیات درج بر روی یك جدول انجام می‌گیرد و میزان حذف اطلاعات از آن بسیار كم است، می‌توانید این میزان را به ارقام بالاتر مثلاً 90 درصد افزایش دهید. زیرا این نوع جداول نیازی به داشتن فضای خالی میانی برای ركوردهایی كه در آینده جانشین ركوردهای حذف شده می‌شوند، ندارد.

این مسئله برای ایندكس‌هایی كه برروی دیدها (
Indexed Views) ساخته می‌شوند نیز صادق است. به‌طوركلی گذاشتن ایندكس برروی دیدها به افزایش سرعت آن‌ها كمك می‌كند. در این حالت، كلیه مطالب مذكور از جمله سیاست استفاده از ایندكس‌های خوشه‌ای و غیرخوشه‌ای و همچنینFill Factor در جداول، در مورد دیدها نیز عیناً باید رعایت گردد.

4 - در هنگام نوشتن دستورات
Select یا در هنگام ساختن دیدها، از استفاده بی‌مورد از پارامترهای پردازش مثلDistinct و LIKE order by و لینك‌های خارجی (Outer join) اجتناب كنید. در صورت استفاده از این پارامترها، مطمئن باشید كه گذاشتن آن‌ها كاملاً ضروری است و چاره دیگری ندارید.

5 - از واگذاری پردازش‌های ریاضی یا آماری سنگین و مداوم به سرور بانك اطلاعاتی بپرهیزید. مثلا‌ً به دستور زیر نگاهی بیندازید.

SELECT( a*( b+c ;)) +( d* E+F))  %G/H From ... WHERE ...


به‌جای این‌كار، می‌توانید ابتدا با استفاده از یك
Select معمولی مثل Select a ,b ,c ,d ,E ,F ,G ,h  فیلدهای موردنظر را در حافظه كلاینت لود كنید و سپس عملیات ریاضی مذكور را در همان جا انجام دهید. با این كار پردازشی كه سرور باید مثلاً برای 50 كلاینت در عرض چند دقیقه انجام دهد، بین آن 50 كلاینت تقسیم می‌شود و در واقع هر كلاینت فقط سهم پردازشی مربوط به خود را انجام می‌دهد.

6 - گاهی عمل اجتماع بین دو
Select  توسط دستور Union به شدت بر عملكرد و سرعت سیستم اثر منفی می‌گذارد. بنابراین در صورت امكان به جای استفاده از روش مذكور، از روش‌های دیگری كه هدفتان را برآورده نماید، استفاده كنید.

7 - سعی نمایید فیلدهایی كه از نظر مقدار و ارزش با یكدیگر مقایسه می‌شوند، از یك جنس (
type) باشند. در غیر این‌صورت سیستم‌مجبور می‌شود به طور ضمنی، عمل تبدیل داده را انجام دهد كه كمی برایش وقت‌گیر است. به مثال زیر توجه كنید و فرض بگیرید فیلد customer ID در جدول customers از جنس nchar تعریف شده است. 

Declare@custID char (5)
Set @ CustID =" FDLKO"
Select * From Customers where customerID=@custID


8 - تاحد ممكن از به كار بردن توابع (چه پیش ساخته توسط
SQL Server و چه ساخته شده توسط كاربر) در قسمت WHERE یا order by اجتناب كنید. مثال زیر نمونه‌ای از این مورد است:

Select * Form orders Where DateAdd (Day, 15, orderdata) = "2005/23/07"


9 - در زمان نوشتن تریگر (
trigger) بر روی جداول یك بانك اطلاعاتی، از نوشتن تعداد زیادی دستورالعمل در آن‌ها خودداری كنید. به عبارت دیگر تریگرها را تا حد امكان كوتاه كنید و دستورالعمل‌ پیاد‌ه‌سازی آن‌ها را كم نمایید.
10 - در زمان ساخت كرسر (
cursor) درون توابع، روال‌ها و تریگرها از پارامترهای Forward only یا read only و همچنین local استفاده كنید تا SQL Server با دانستن این نكته كه شما قصد تغییر داده‌ها در كرسر موردنظر را ندارید، تغییر یافتنی بودن آن‌ها را درنظر نگیرد و آن را برای شما سریع‌تر بسازد.

11 - در صورتی كه تكه‌ای از برنامه شما به ساخت یك جدول موقت (
temporary table) نیاز دارد، این كار باید با ظرافت خاصی صورت بگیرد. اصولا SQL Server برای اجتناب برنامه‌نویسان از ساخت جداول موقت، از یك نوع داده(Data type) خاص به نام Table پشتیبانی می‌كند كه مزیت استفاده از آن این است كه به‌جای هارددیسك، در حافظه رم قرارگرفته است و در نتیجه نسبت به جداول موقت سرعت بیشتری دارد.

اما به یاد داشته باشید كه استفاده بی‌رویه از این نوع داده، حافظه زیادی را صرف می‌كند كه می‌تواند باعث كاهش كارایی سیستم شود. بنابراین اگر احساس می‌كنید تعداد جداول موقت، ركوردهای آن‌ها و زمان استفاده از آن‌ها كم است، از این نوع داده استفاده كنید. در غیر این‌صورت، راه‌حل جدول موقت را انتخاب كنید.
 
12-  قفل‌گذاری بر روی ركوردهایی كه در حال خواندن، درج شدن، حذف شدن یا تغییر كردن هستند، همیشه از مباحث مهم بانك‌های اطلاعاتی بوده‌است. همان‌طور‌كه می‌دانید یك فرایند (
Transaction) شامل یك یا چند دستورالعمل SQL است كه یا باید همگی به صورت موفقیت‌آمیز اجرا شوند (committed) یا در صورت ایجاد خطا در زمان اجراشدن یكی، اجرای بقیه نیز منتفی شود (Rollbacked).
 

ایندكس گذاری برروی دیده ها(Indexed Views) یكی از بهترین راههای فوری جهت افزایش سرعت جستجو بر روی دیدهااست. در حالت عادی گزینه Manage Indexes بر روی دیدها قابل انتخاب نیست مگر آنكه اولا كلیه جداول یا دیدهای موجود در آن، خود دارای ایندكس باشد و دوم اینكه كلیه دیدهای موجود در آن و هم خود دید مورد نظر با دستور زیر ساخته شده باشند.
Create View....Whit Schema Binding AS.......
 

فرایند به دو صورت قابل پیاده‌سازی است. این كار یا با استفاده از دستورات Begin trans و Committrans انجام می‌شود كه به آن حالت صریح (Explicit) می‌گویند یا به صورت ضمنی (Implicit) صورت می‌گیرد كه در آن اثری از دو دستور مذكور دیده نمی‌شود و هر دستور SQL یك فرایند مجزا به حساب می‌آید. در هر دو روش ركوردهایی كه تحت‌تأثیر دامنه فرایند قرار می‌گیرند، توسط سیستم قفل می‌گردند و برای دیگر كاربران نیز غیرقابل استفاده می‌شوند و در نتیجه باعث كاهش سرعت كار آن‌ها به دلیل ایجاد انتظار برای آزاد شدن ركوردها می‌شود.
 
بنابراین برای رسیدن به حداكثر كارایی سیستم، باید از ایجاد قفل‌های بی‌مورد بر روی ركوردهای جداول بانك اطلاعاتی جلوگیری كرد. این كار با استفاده از دستور
SET Transaction Isolation Level Read Uncommitted برای فرایندهای صریح (قبل از شروع فرایند، یعنی قبل از دستور (begin Trans  و یا استفاده از دستور WITH NOLOCK  برای فرایندهای ضمنی (پس از قسمت From هر دستور SQL) قابل انجام است. در مورد مسئله فرایندها و انواع قفل‌گذاری مطالب خواندنی زیادی در سایت مایكروسافت وجود دارد كه درصورت تمایل می‌توانید به آن‌ها نیز مراجعه كنید.

13 - روال‌های ذخیره شده (
stored Procedures) پس از هر اجرا، به ازای هر دستورالعملی كه اجرا می‌كنند،  جهت اطلاع برنامه فراخوان (كلاینت) از موفقیت‌آمیز بودن اجرای آن دستور SQL، پیغامی را به سمت آن برنامه می‌فرستند. این مسئله باعث افزایش ترافیك شبكه در اثر فرستادن مداوم پیغام ازSP به سمت كاربر می‌شود. با تایپ دستور زیر در ابتدای یكSP، می‌توانید آن را از انجام این كار منع كنید:
SET NOCOUNT ON

نتیجه‌گیری‌
مطالب فوق تنها قسمتی از راهكارهای قابل انجام برای رسیدن به‌سرعت و بازدهی مناسب در بانك‌های اطلا‌عاتی مبتنی بر
SQL Server است. در ضمن‌ باید این نكته را هم درنظر داشت كه اصولا‌ً در سیستم‌های بزرگ اطلا‌عاتی تحت شبكه، توپولوژی و نوع اجزای موجود در شبكه از اهمیت بسیار زیادی در تعیین سطح كارایی یك بانك اطلا‌عاتی برخورداراست. گاهی حتی در حالی‌كه بهترین طراحی و پیكربندی SQL Server برای یك بانك اطلا‌عاتی انجام شده، یك اشتباه كوچك در سطح شبكه می‌تواند تمام زحمات را بر ‌باد دهد یا مثلا‌ً یك سهل‌انگاری در نوشتن روال‌های ذخیره شده یا تریگرها می‌تواند سیستم را به‌یك لوپ (Loop) پردازشی بی‌نهایت ببرد و باعث افت شدید سرعت اجرای برنامه‌ها شود. بنابراین در این‌گونه سیستم‌ها، استفاده بجا و مناسب از منابع سیستم و شبكه و دقت در طراحی و پیاده‌سازی جداول، دیدها، روال‌های ذخیره‌شده و تریگرها بسیار مهم  و حیاتی است.

 

ارسال شده توسط احمد محمدی | 6 02, 2016 | بازدید‌ها (346)

بررسی تکنولوژي In-Memory OLTP در SQL Server 2014


بدون شک، مهم‌ترين ويژگي‌هاي جديد در SQL Server 2014 موتور جديد پردازش تراکنش برخط در-حافظه است. در سال 2007 با توجه به اينکه سرعت پردازش CPU ها به حداکثر خود رسيده‌بود، مايکروسافت بر روي افزايش کارايي از طريق بهينه‌سازي حافظه، کار مي‌کرد. اين روند با تکنولوژي VertiPaq شروع شد که در ابتدا مايکروسافت آن را با انتشار SQL Server 2008 تحت عنوان Power Pivot معرفي نمود.Power Pivot از تکنولوژي حافظه فشرده استفاده مي‌کرد و اجازه مي‌داد محيط مايکروسافت اکسل، تحليلهاي هوش تجاري (BI) را بر روي مجموعه‌داده‌هايي با بيش از چندين ميليون سطر انجام دهد. اين فن‌آوري در-حافظه بعدها به فن‌آوري ايندکس ستوني ارتقاء پيدا کرد که مايکروسافت آن را با SQL Server 2012 منتشر نمود.برخلاف فن‌آوري اصلي VertiPaq که در محيط اکسل معرفي شد، شاخص ستوتي که در محيط SQL Server 2012 قرار داده شده بود، يک موتور پردازش جداگانه‌اي بود که به منظور پياده‌سازي بهتر انبار داده‌ها بر روي SQL Server پياده‌سازي شده بود.

ايندکس ستوني از طريق فشرده‌سازي داده‌هاي ستوني، جابجا نمودن آنها به داخل حافظه، و اجراي پرس و جوهاي ستوني بر روي داده‌ها، کارايي انبار داده‌ها را بهبود بخشيده بود. البته قابليت ايندکس ستوني به صورت فقط خواندني قابل استفاده بود و در عمليات حذف، اضافه و به‌روزرساني قابل استفاده نبود و بنابراين کاربرد اين تکنولوژي به عنوان يک موتور فقط بر روي انبار داده‌ها قرار گرفته بود.در SQL Server 2014 مايکروسافت نسخه تکامل‌يافته تکنولوژي در-حافظه را ارائه داد و موتور کاملاً جديد پردازش تراکنش برخط در-حافظه را ارائه داد که به طراحان اجازه مي‌دهد جداول را به طور کامل انتخاب و براي کارايي بيشتر و دسترسي به داده‌ها با زمان تاخير کمتر، در حافظه قرار دهند.در اينجا معماري اوليه موتور پردازش تراکنش برخط در-حافظه مورد بررسي قرار خواهد گرفت. بعلاوه نيازها و محدوديتهاي استفاده از موتور پردازش تراکنش برخط در-حافظه بيان خواهد شد.


ديد کلي معماري In Memory Database

 

موتور پردازش تراکنش برخط در-حافظه SQL Server 2014 ، در ابتدا با نام Hekaton معرفي شد. اين کلمه معادل واژه يوناني 100 است و دليل اين نامگذاري اين بود که هدف مايکروسافت از اين تکنولوژي بهبود کارايي به ميزان 100 برابر (100x) بود. مايکروسافت اين موتور پردازش پرس و جو را از ابتدا با استفاده از يک مدل بدون قفل طراحي کرد. هيچ قفل داخلي براي حفظ تماميت داده تراکنشي استفاده نشده است.طراحي بدون قفل، يکي از نقاط کليدي است که موتور پردازش تراکنش برخط در-حافظه را از جداول pinning با DBCC PINTABLE يا از putting-database روي SSD ها متمايز مي‌کند.DBCC PINTABLE يک جدول را در buffer pool SQL Server نگهداري مي‌کند، اما در اين روش موتور رابطه‌اي يکساني را براي نگهداري خود جدول و قفلهاي آن استفاده مي‌کند، بنابراين اين روش مقياس‌پذيري موجود در موتور OLTP در حافظه را ارائه نمي‌دهد. همين مسئله براي SSD ها هم صدق مي‌کند، اين روش هم مي‌تواند I/O سريعتري را فراهم کند، اما استفاده از موتور رابطه‌اي يکسان استفاده مي‌کند.در مقابل، موتور OLTP در-حافظه از يک مکانيسم جديد بهينه براي کنترل همزمان چند نسخه‌ با الگوريتمهايي که براي داده مقيم در حافظه بهينه‌شده‌اند، استفاده مي‌کند. وقتيکه يک سطر در يک بافر مشترک اصلاح مي‌شود، موتور OLTP در-حافظه يک نسخه جديد کامل از آن سطر و برچسب زماني آن را ايجاد مي‌کند.

اين فرآيند بسيار سريع است به دليل اينکه اين مسئله به طور کامل در حافظه انجام مي‌شود. موتور سپس هر سطر به‌روز شده‌اي را قبل از انجام آن تحليل و اعتبار سنجي مي‌کند. اين طراحي، سريعتر و مقياس‌پذيرتر از مکانيسم قفل‌گذاري سنتي است که در موتور بانک اطلاعاتي رابطه‌اي SQL Server استفاده مي‌شد، به دليل اينکه هيچ قفل و وضعيت انتظاري وجود ندارد که جلوي اجراي سريع پردازنده را بگيرد.از آنجا که اين پردازش بهينه تعداد زيادي نسخه‌هاي مختلف از يک سطر را ايجاد مي‌کند، تعدادي سطر دورانداختي در حافظه باقي مي‌گذارد. براي رسيدگي به نسخه‌هاي سطرهاي دورانداختني، مايکروسافت يک فرآيند جديد جمع‌آوري زباله با قفل آزاد را به عنوان قسمتي از موتور OLTP در-حافظه، پياده‌سازي نموده است. فرآيند جمع‌آوري زباله به صورت تناوبي همه سطرهاي غيرضروري را پاک مي‌کند.در رابطه با طراحي قفل آزاد جديد، مايکروسافت يک فرآيند کامپايل رويه‌هاي ذخيره‌شده را معرفي مي‌کد که کد T-SQL را تفسير نموده و آن را به کد Win64 پايه کامپايل مي‌کند. هدف از آن کاهش تعداد دستورالعمل‌هاي CPU است که بايد براي پردازش هر پرس و جو اجرا گردد. يک مسير کد کوتاهتر معادل است با اجراي کد سريعتر. ترکيب موتور پردازش پرس و جوي جديد و رويه‌هاي ذخيره شده کامپايل شده، فاکتورهاي اصلي هستند که باعث ايجاد کارايي بهترمي‌شوند


همانطور که در شکل مي‌بينيد، موتور OLTP بر-خط به صورت جداگانه کار نمي‌کند، بلکه با موتور SQL Server رابطه‌اي در تعامل است و به شما اجازه مي‌دهد تا اشياء حافظه بهينه‌سازي شده و اشياء بانک اطلاعاتي استاندارد را در يک پرس و جوها استفاده کنيد.


جداول، رويه‌هاي ذخيره شده و ايندکس‌ها

 

براي پياده‌سازي موتور OLTP در حافظه، مايکروسافت روش رسيدگي به جداول، رويه‌هاي ذخيره‌شده و ايندکسها رااصلاح نموده است. جداول به طور کامل در حافظ کپي مي‌شوند و با نوشته شدن وقايع تراکنش بر روي ديسک، پايا مي‌شوند. موتور قفل آزاد، تراکنشها را براي جداول مقيم در حافظه پردازش مي‌کند. کارايي رويه‌هاي ذخيره‌شده بوسيله کامپايل شدن رويه‌هاي ذخيره شده در کد اصلي، بهبود يافته است. به طور معمول، وقتي رويه‌هاي ذخيره شده T-SQL تفسير مي‌شوند، سرباري را به فرآيند اجرا تحميل مي‌کنند. وقتي که داده مقيم در حافظه است، اين مي‌تواند مانعي براي کارايي باشد. کامپايل شدن رويه‌هاي ذخيره شده در کد Win64 اصلي، باعث اجراي مستقيم آن مي‌شود، بنابراين به بيشترين حد کارايي و کمترين زمان اجرا دست‌خواهيم يافت.همانطور که انتظار داريد، ايندکسها براي جداول مقيم در حافظه، متفاوت مي‌باشد. آنها ساختار B-tree را که براي ايندکسهاي بر روي ديسک استفاده مي‌شود، استفاده نمي‌کنند. SQL Server 20014 يک hash index جديد يا ايندکس بهينه‌شده در حافظه بدون کلاستر را براي جداول بهينه‌سازي شده در حافظه استفاده مي‌کند. Hash index در عمليات جستجو بسيار موثر است، اما براي مقادير دامنه بهترين عملکرد را ندارد. ايندکسهاي بهينه شده در حافظه بدون کلاستر در بازيابي مقادير دامنه بسيار مناسب عمل مي‌کند. آنها بازيابي سطوح جداول با همان نظمي که در هنگام ايجاد ايندکس مشخص شده بود را به خوبي پشتيباني مي‌کنند.

هر جدول بهينه شده در حافظه بايد حداقل يک ايندکس داشته باشد. ايندکسهاي بهينه شده در حافظه بايد به عنوان يک جزئي از دستور Create Table استفاده گردد. شما نمي‌توانيد دستور Create Index را براي ايجاد يک ايندکس براي يک جدول بهينه شده در حافظه، بعد از اينکه جدول ايجاد شد، استفاده کنيد. ساختارهاي ايندکس بر روي ديسک وجود ندارد، و عمليات ايندکس در وقايع تراکنش ثبت نمي‌شود. در اصل همه ايندکس‌هاي بهينه‌شده در حافظه، همه ستونها و ايندکسها را پوشش مي‌دهند و شامل مي‌شوند. نکته مهمي که بايد مورد توجه قرار گيرد، اين است که جداول بهينه شده در حافظه در بيشترين حالت فقط هشت ايندکس را مي‌توانند پشتيباني کنند.


نيازمنديهای In Memory Database

 

از نظر سخت‌افزاري براي پياده‌سازي موتور OLTP در-حافظه، يک سرور 64 بيتي مورد نياز است که دستورات cmpxchg16b را پشتيباني کند. همه پردازنده‌هاي مدرن 64 بيتي اين دستورات را پشتيباني مي‌کنند. فقط زماني ممکن است با مشکل مواجه شويد که موتور OLTP در-حافظه را در ماشين مجازي 64 بيتي پياده‌سازي نماييد که يک پردازنده مجازي قديمي‌تر را استفاده نمايد. اگر با اين مورد مواجه شديد، شما نياز به به‌روز رساني پردازنده مجازي VM را داريد. به‌علاوه SQL Server به حافظه کافي براي ذخيره همه جداول و ايندکسهاي بهينه شده در حافظه، نياز دارد. براي اينکه مطمئين شويد که حافظه کافي داريد، مايکروسافت پيشنهاد مي‌دهد که دو برابر سايز روي ديسک جداول و ايندکس‌هاي بهينه شده در حافظه، حافظه فراهم نماييد. بيشترين حجم پيشنهادي توصيه شده براي جداول بهينه شده در حافظه GB 256 مي‌باشد.موتور OLTP در حافظه بر روي Windows Server 2012 R2 ، Windows Server 2012 و Windows Server 2008 R2 SP2 پشتيباني مي‌شود. البته همانطور که بيان شد، سيستم عامل 64 بيتي مورد نياز است. به‌علاوه بايد از نسخه Enterprise ، Developer يا Evaluation SQL Server 20014 استفاده شود. SQL Server 2014 نسخه Standard ، موتور OLTP در-حافظه را پشتيباني نمي‌کند.وقتيکه يک نسخه از SQL Server 2014 با پشتيباني از OLTP در-حافظه نصب مي‌کنيد، مطمئن شويد که Database Engine Services to install support for In-Memory OLTP engine را انتخاب نموده‌ايد. توجه داشته باشيد که موتور OLTP در-حافظه از چندين فن‌آوري دسترسي‌پذيري بالا شامل failover clustering ، Alwayson Availability Groups و log shipping پشتيباني مي‌کند.


محدوديتهای In Memory Database

 

همانطور که شما هم انتظار داريد، طبيعت حافظه فشرده به گونه‌اي است که محدوديتهايي را براي استفاده از موتور OLTP در-حافظه ايجااد مي‌کند. اولين مورد اينکه همه انواع داده تعريف شده در SQL Server 2014 پشتيباني نمي‌گردد. انواع داده‌هاي زير در جداول بهينه شده در حافظه پشتيباني نمي‌شود :

  • Datetimeoffset
  • Geography
  • Hierarchyid
  • Image
  • Ntext
  • Sql_variant
  • Text
  • (Varchar(max
  • Xml
  • (User data types (UDTs


به‌علاوه، بعضي از ويژگيهاي بانک اطلاعاتي پشتيباني نمي‌گردد. در زير، بعضي از مهمترين محدوديتهاي بانک اطلاعاتي و جداول آمده است:

  • مانيتورينگ بانک اطلاعاتي پشتيباني نمي‌شود.
  • گزينه Auto-Closed براي بانک اطلاعاتي پشتيباني نمي‌شود.
  • تصاوير لحظه‌اي بانک اطلاعاتي پشتيباني نمي‌شود.
  • DBCC CHECKDB و DBCC CHECKTABLE کار نمي‌کند.
  • ستونهاي محاسبه شده ، پشتيباني نمي‌شد.
  • Trigger ها پشتيباني نمي‌شود.
  • قيدهاي Foreign Key، Check و Uniqe پشتيباني نمي‌شود.
  • ستونهاي IDENTITY پشتيباني نمي‌شود.
  • ذخيره‌سازي FILESTREAM پشتيباني نمي‌شود.
  • RowGuidcol پشتيباني نمي‌شود.
  • Clusterd Index ها پشتيباني نمي‌شود.
  • جداول بهينه شده در حافظه، در بيشترين حالت، هشت ايندکس را پشتيباني مي‌کند.
  • ColumnStore Index ها پشتيباني نمي‌شود.
  • Alter Table پشتيباني نمي‌شود. جداول OLTP در-حافظه بايد حذف شده و دوباره ايجاد شوند.
  • فشرده‌سازي داده پشتيباني نمي‌شود.
  • مجموعه‌هاي Multiple Active Result پشتيباني نمي‌شود.
  • (Change Data Capter(CDC پشتيباني نمي‌شود.


شما نبايد به صورت دستي هيچ فايل Checkpoint اي را در اشياء بانک اطلاعاتي OLTP در-حافظه حذف کنيد. SQL Server همه فايلهاي Checkpoint بلااستفاده را وقتي که از بانک اطلاعاتي يا از log ، پشتيبان تهيه مي‌کنيد، حذف مي‌کند. اگر شما فايل پشتيبان تهيه نکنيد، فضاي در دسترس روي ديسک کاهش خواهد يافت.اگر از OLTP بر-خط استفاده مي‌کنيد، مايکروسافت به شما پيشنهاد مي‌دهدد که يکي از policy هاي ويندوز سرور با عنوان Instance File Initialization را فعال نماييد. براي فعال کردن آن، شما بايد به حساب کاربري SQL Server Service حق دسترسي SE_MANAGE_VOLUM_NAME را اضافه نماييد. توجه داشته باشيد که تنها راه حذف کردن فايل گروه بهينه شده در حافظه، از يک بانک اطلاعاتي، حذف کردن بانک اطلاعاتي مي‌باشد.


موارد استفاده از پردازش تراکنش برخط در-حافظه

 

در چه مواقعي استفاده از OLTP در-حافظه کارايي بانک اطلاعاتي شما را افزايش خواهد داد. مايکروسافت يک ابزار جديدي براي تحليل، مهاجرت و گزارش‌گيري(AMR) ارائه داده است. همانگونه که نام اين ابزار نشان مي‌دهد، ابزار AMR مي‌تواند در تشخيص اينکه جابه‌جا کردن کدام جداول و رويه‌هاي ذخيره شده به حافظه، مفيد است، کمک نمايد.به‌علاوه، اين ابزار مي‌تواند در جابه‌جا کردن اشياء بانک اطلاعاتي به داخل حافظه کمک کند. ابزار AMR وقتيکه ابزار مديريت را در هنگام نصب SQL Server 2014 انتخاب مي‌کنيد، نصب مي‌شود. شما مي‌توانيد به ابزار AMR از طريق SQL Server Management Studio (SSMS) دسترسي پيدا کنيد.

 

Normal 0 false false false false EN-US X-NONE FA MicrosoftInternetExplorer4
ارسال شده توسط احمد محمدی | 10 10, 2015 | بازدید‌ها (692)

نقش فن آوری اطلاعات و ارتباطات (ICT) در توسعه بیمه های عمر

 

مقدمه

زمانی که فن آوری اطلاعات برای نخستین بار در بیمه کاربرد پیدا کرد برای هر کدام از وظایف اصلی بیمه ای نظام های متفاوتی وجود داشت. پیدایش نرم افزارهای بانک اطلاعاتی و رشد در پردازش و ظرفیت ذخیره سازی رایانه ها بدین معنا بوده است که بسیاری از شرکت های بیمه از نظام های یکپارچه استفاده می کنند به گونه ای که در این نظام ها داده ها بین حوزه های مختلف سازمان به اشتراک گذاشته می شوند و تکرار نمی شوند. فن آوری اطلاعات باید کاربرد مناسبی برای پشتیبانی از تمام عملیات بازرگانی علاوه بر تأمین زیرساخت های زیربنائی فن آوری اطلاعات پشتیبانی کند. پیشرفت های حاصله در فن آوری اطلاعات و رشد در سازگاری مشتری با فنون جدید رایانه ای و ارتباطات به شرکت های بیمه این امکان را فراهم کرده است که کانال های توزیع جایگزین برای مشتریان خود فراهم کنند. برای مدیریت صحیح کانال های توزیع به سیاست راهبردی صحیحی نیاز داریم. کانال های توزیع شامل ساز و کار های سنتی نمابر، مراکز تماس، نیروی فروش سیار، تلفن همراه، کیوسک های عمومی، تلویزیون دیجیتال، دفاتر خدمات دولت الکترونیک، دستگاه خودکار گویا (ATM) و اینترنت است. ارزش بعضی از این کانال های توزیع با حرکت بیمه گران در بعضی موارد به سمت دیگر نواحی خدمات مالی بیشتر شده است
در این مقاله تلاش شده است وضعیت موجود کانال های توزیع در شرکت های بیمه بررسی شوند و سپس با توجه به گسترش فن آوری ICT به تحلیل، بررسی و معرفی کانال های توزیع جدید و راهکارهای عملی برای توسعه بازار بیمه عمر ارائه شوند. بسیاری از کانال های توزیع ممکن است در دیگر رشته های بیمه نیز کاربرد داشته باشند ولی بررسی دیگر رشته های بیمه از حوزه بررسی این پژوهش خارج است. در این پژوهش تجربه کشورهای دیگر مانند هند نیز بررسی شده اند. این تجربیات قابلیت محلی سازی و استفاده در ایران را به صورت بالقوه دارند. کانال های معرفی شده دارای ویژگی هائی هستند که با حفظ بازار موجود، با افزایش فرصت های تهیه پوشش بیمه توسط بیمه گذار، کاهش زمان صدور بیمه نامه با رفع موانع بوروکراتیک و افزایش دانش فنی کادر فروش با استفاده از فن آوری ICT بازارهای جدیدی برای برای شرکت های بیمه به ارمغان می آورند. استفاده از فن آوری ICT امکان ارائه محصولات را در بازه زمانی شبانه روز فراهم می کند، هزینه های صدور بیمه نامه را کاهش می دهد و فواصل مکانی را از بین می برد. در این پژوهش به عوامل روانی و مشوق نیروی انسانی شاغل در کانال های فروش پرداخته نشده است ولی مؤلف در کاری جداگانه نسبت به معرفی چند نمونه از مشوق های اعطائی به نمایندگان توسط شرکت های معتبر منطقه دست یافته و این مشوق ها را معرفی کرده است.


مفاهیم:


در این پژوهش واژگان و مفاهیم به ترتیب زیر به کار رفته اند:
فن آوری اطلاعات : فن آوری اطلاعات به عنوان زیرمجموعه ای از فن آوری اطلاعات و ارتباطات در نظر گرفته شده است. این مفهموم شامل فن آوری مربوط به رایانه می شود.
فن آوری اطلاعات و ارتباطات : این مفهوم شامل فن آوری مروبط به ارتباطات اعم از رایانه ای، تلفن و دیگر وسایل ارتباطی است.
کانال های توزیع : کانال های توزیع شامل هر نوع ساختار و یا ساز و کاری که نسبت به ارائه محصولات و خدمات ارائه شده یک واحد بازرگانی می شود. در این پژوهش کانال توزیع عبارت است از هر نوع واحد و یا ساز و کاری که امکان فروش بیمه های عمر انفرادی توسط یک شرکت بیمه را فراهم می آورد. با توجه به گسترش فن آوری اطلاعات و ارتباطات کانال های توزیع محدود به کانال های انسانی (کارگزاران، نمایندگان و بازاریابان مستقیم و غیر مستقیم) نمی شود، ولی آنان و امکانات در اختیار آنان را در بر می گیرد.


تقسیم بندی بیمه عمر در ایران به شرح زیر است :
1.
بیمه عمر و پس انداز؛
2.
بیمه عمر زمانی (به شرط فوت، به شرط حیات)؛
3.
بیمه عمر گروهی؛
4.
بیمه عمر کارکنان دولت؛



طرح مسأله:


گسترش فن آوری اطلاعات و ارتباطات ظرفیت های بالفعل و بالقوه ای را برای صنعت بیمه در ایران و جهان فراهم کرده است. سرعت این پیشرفت ها به حدی است که در طول تاریخ بشر سابقه ندشاته است و امکانات روزافزونی را در اختیار قرار می دهد. صنعت بیمه در جهان متأثر از همین پیشرفت های شگرف قرار گرفته است. اساس کار بیمه داده و بانک های اطلاعاتی است که فن آوری اطلاعات و ارتباطات فرصت های طلائی را در اختیار صنعت بیمه قرار می دهد. این امکانات بسیار گسترده و غیر قابل چشم پوشی هستند و هزینه های بیمه گران را بسیار کاهش می دهند. تجربه کشورهای دیگر نیز در این زمینه بازارهای جدیدی را برای بیمه گران گشوده است.
از سوی دیگر زمان فرآیند صدور بیمه نامه ممکن است برای بعضی از مشتریان طولانی باشد. به عبارت دیگر فن آوری اطلاعات و ارتباطات باعث کاهش زمان فرآیند صدور بیمه نامه ها می شود که گونه ای که انتظار می رود بخشی از بازار را که به خاطر طولانی بودن فرآیند صدور بیمه نامه به خصوص بیمه عمر و معاینات پزشکی مرتبط از خرید صرف نظر می کنند به شرکت های بیمه باز میگرداند.
به کارگیری فن آوری اطلاعات و ارتباطات بخش هائی از بازار را که تا کنون تحت پوشش قرار نگرفته اند، تحت پوشش قرار می دهد. ممکن است با به کارگیری فن آوری اطلاعات و ارتباطات بخشی از بازار جذب شده توسط فن آوری جدید با بازار سنتی فعلی همپوشانی داشته باشد لیکن در بخش مربوطه توضیح داده خواهد شد که شبکه فروش سیار نیز خود از دانش فنی شرکت مادر و فن آوری اطلاعات و ارتباطات تا چه حد بهرهمند خواهد شد.
به طور خلاصه، مسأله مورد بررسی شناسائی ظرفیت بالقوه بازار است که با فن آوری اطلاعات و ارتباطات پوشش داده می شود که تا کنون پوشش داده نشده است. همچنین اثرات جنبی مثبت و امکان سنجی به کارگیری هر کانال توزیع به تفکیک بررسی می شود.


کانال های توزیع:

  1. مراکز تماس: یک مرکز تماس خدمتی جامع است که شرکت برای تأمین منافع مشتریان خود ایجاد می کند. ارتباط با مراکز تماس به طور عمده از طریق تلفن انجام می شود. اخیراً پست الکترونیک نیز بدان افزوده شده است. فن آوری هائی که در این زمینه کاربرد دارند صدای پاسخ دهنده هم کنشی، تشخیص صدای هوشمند و تشخیص نوری حروف است. صدای پاسخ هم کنشی برای فیلتر کردن تماس های ورودی مراکز تماس است. به عبارت دیگر یک مرکز تماس ضمن کاهش زیاد تلفن های غیر ضروری و غیر مرتبط، این امکان را فراهم می کند که با توجه به تنوع محصولات بیمه عمر و سایر انواع بیمه، مشتری در حداقل زمان ممکن با کارشناس فروش ذیربط تماس حاصل نماید.
  2. نیروی فروش متحرک: نیروی فروش سیار برای بعضی از بیمه گران و کسانی که باید بازدید در محل انجام دهند، در بلند مدت ضروری است. یک رایانه قابل حمل و اطلاعات ذخیره شده روی آن امکان ارائه مطالب در محل را فراهم می کند. طرح های چه_اگر را می توان آزمود. رایانه های قابل حمل موسوم به لپ تاپ و یا همیار همراه برای نیروی فروش سیار پیشنهاد می شود. همینطور مودم یا دسترسی بیسیم به پایگاه داده های مرکزی و فن آوری های دیگر تلفن همراه از جمله فن آوری های ضروری برای نیروی فروش متحرک است. نرم افزار های مورد استفاده اینترنت، اینترانت، مدیریت روابط مشتری (CRM)، نظام های نیاز مشتری (برنامه ریزی مالی و پیشنهاد) نرم افزار صدور بیمه نامه، الگوی چه-اگر مدیریت پورتفوی و ارزیابی خطر را شامل می شود. با استفاده از شبکه اینترنت بیسیم شبکه فروش سیار نه تنها امکان دسترسی به بانک اطلاعاتی مرکزی را در هر نقطه دارند، می توانند از آخرین اطلاعات، بخش نامه ها، آئین نامه ها و مقررات آگاه شوند. بدین ترتیب بار منفی ضعف اطلاع رسانی از دوش شرکت ها برداشته می شود، ضمن این که امکان پشتیبانی شبکه فروش در هر نقطه ای امکان پذیر خواهد بود. می توان امکان صدور بیمه نامه را در هر نقطه ای به امتیاز مزبور افزود. بحث پرداخت خسارت به طور مستقیم از موضوع این پژوهش خارج است لیکن فن آوری اطلاعات و ارتباطات فرآیند پرداخت خسارت را نیز کاهش می دهد و کارشناسان خسارت نیز همانند شبکه های توزیع از تسهیلات این بخش استفاده می کنند. بدین ترتیب موضوع «نقش فن آوری اطلاعات و ارتباطات در پرداخت خسارت» به عنوان یک موضوع مستقل به پژوهشگرانی که در این حوزه فعالیت دارند، پیشنهاد می شود.
  3. موبایل: تلفن همراه بر مبنای شاخص های جهانی برای تلفن همراه (GSM) کار می کند. این شاخص ها در بیش از هشتاد کشور دنیا به کار گرفته می شود و میلیون ها مشترک را به خود جذب کرده است. نفوذ تلفن همراهدر بریتانیا به حدود 85% در ژوئن سال 2006 رسید. کارکرد اصلی GSM ارائه خدمات تلفن است و می توان از آن برای ارسال و دریافت داده ها و همچنین پیامک برای تحویل پیام های کوتاه متنی استفاده کرد. استفاده از پیام متنی در ژوئن 2006، 62% بوده است. سیستم های بیسیم این امکان را فراهم می کنند که تلفیق قدرتمند یکسان ظرفیت صدا و انتقال داده ها در یک وسیله فراهم آید. سیستم بیسیم امکان میزبانی کلی تمام کارکرد های موبایل را بر مبنای Html، فراهم کند. سیستم بیسیم امکان دسترسی به اینترنت، پست الکترونیکو حتی ایجاد صفحات وب را همانند ارتباط تلفنی فراهم می کند.
    فن آوری های جدیدی برای افزایش عرض باند در راهند. (GPRS) وسیله های را در اختیار قرار می دهد که همیشه متصل است و پست الکترونیک می تواند به داخل آن وارد شود. (UMTS) یا شاخص های جهانی تلفن همراه یا (GPRS2) عرض باند بیشتری را در اختیار قرار می دهد و سرعت دسترسی 384 کیلوبایت را ارئه می دهد. در این صورت به کاربران امکان تماشای ویدئو و تلویزیون از طریق تلفن همراه را می دهد
    مشترکین موبایل دارای پرونده و نشانی در مراکز مخابراتی هستند. در صورتی که شرکت های بیمه ساز و کار مناسب را فراهم کنند امکان خرید بیمه نامه از طریق ارسال پیامک و یا روش های مشابه وجود خواهد داشت. ایجاب از طرف شرکت با اعلام شماره تلفن مشخص اعلام می شود و قصد، اختیار و قبول بیمه گذار از طریق ارسال پیامک اعلام می شود. امکان اخد حق بیمه از طریق صورتحساب تلفن همراه و تلفن ثابت وجود دارد و در صورت عدم پرداخت ساز و کار فسخ قرارداد پیش بینی می شود. در صورت نیاز به معاینات پزشکی کافی است شماره تأمین اجتماعی فرد از طریق پیامک ارسال شود. در این صورت بیمه گر به طور خودکار از سوابق پزشکی بیمه گذار آگاه خواهد بود و امکان تقلب احتمالی نیز از بین می رود.
    در صورتی که امکان ارسال پیامک توسط تلفن ثابت نیز فراهم شود، همان ساز و کاری که برای ارسال پیامک از طریق تلفن همراه وجود دارد برای تلفن ثابت نیز قابل استفاده خواهد بود.
    «
    در فیلیپین بیمه گران هزین های عملیاتی را با جمع آوری حق بیمه های کوچک و با ایجاد امکان پرداخت این هزینه ها توسط مردم به وسیله تلفن همراه کاهش داده اند. »
  4. اینترنت: «اخیراً اکثریت جمعیت بریتانیا به طور مؤثر به نوعی از اینترنت دسترسی پیدا کرده اند. امکان برقراری این ارتباط از خانه، ساختمان های عمومی مانند کتابخانه ها و محل کار یا از طرق تلفن همراه فراهم شده است. با این وجود همه مایل به در دسترس قرار گرفتن نیستند. سایت ها را می توان به چهار دسته تقسیم کرد:
    1.
    سایت های دسته اول اطلاعات جزئی از شرکت و محصولات خود ارائه می دهند.
    2.
    سایت های نسل دوم عملیات بازرگانی جزئی انجام می دهند.
    3.
    سایت های نسل سوم تعامل واقعی همراه با پذیرش ریسک انجام می دهند و در سرمایه گذاری های مرتبط سرمایه گذاری می کنند.
    4.
    سایت های نسل چهارم با استفاده از CRM کاملاً سفارشی شده اند
  5. کیوسک های عمومی: کیوسک ها در اماکن عمومی نصب شده اند. مراکز خرید و حمل و نقل نمونه هائی از این دشت هستند. کیوسک ها امکان اجرای درخواست هائی در باب موضوعات مشخص را می دهد. اغلب این کیوسک ها از پویشگری شبیه به اینترنت استفاده می کند. کانال کیوسک عمومی در حال حاضر استفاده کمی دارد.
  6. تلویزیون های دیجیتال: تلویزیون دیجیتال، پیوندهائی را با آگهی های تلویزیونی، برنامه ها، خریدهای برخط و جزئیات محصولات و خدمات ایجاد می کند. این روش این امکان را برای ما فراهم می کند که آن دسته از افرادی که دسترسی به اینترنت یا دیگر وسائل ندارند، دسترسی پیدا کنیم. این کانال توزیع نسبت به اینترنت از خود سازگاری کمتری نشان می دهد ولی آینده ممکن است این فاصله را کم کند.
  7. ATM:یک بیمه گر به سمت صنعت بانکداری حرکت می کند. دستگاه های ATM به طور افزاینده ای مفید واقع خواهند شد. آنها ممکن است شرکت های بیمه را در پوشش های بیمه ای ساده و روزمره و همچنین عملیات مالی یاری کنند. دستگاه های ATM به عنوان مراکز نقدی و دستگاه -های دیواری شناخته می شوند. این دستگاه ها از تجهیزات ورودی، خروجی، ذخیره سازی و پردازش پایه هستند. یک دستگاه کارت خوان که از روی تراشه نام، شماره حساب، شاخص ردیف کارت را می خواند تشکیل می شوند. این امکان وجود دارد که از روی کارت های هوشمند دارای تراشه داده ها از طریق دستگاه کارت خوان خوانده شوند. یک صفحه کلید برای وارد کردن داده های دیگر مانند PIN در دستگاه تعبیه شده است. این دستگاه ها دستگاه هائی هستند که به نظام رایانه مرکزی بانک وصل می شوند و اطلاعات را بلافاصله روزآمد می کنند و می توانند با بانک از طریق شبکه ATM به تعامل برسند
  8. دفاتر خدمات دولت الکترونیک: اخیراً دفاتر خدمات دولت الکترونیک خدماتی از قبیل خدمات مربوط به نیروی انتظامی ارائه می دهند. با اتخاذ ساز و کار مناسب این امکان وجود دارد که فروش بیمه عمر با رعایت توضیحات مرتبط توسط دفاتر خدمات دولت الکترونیک انجام شود. به تعبیر دیگر دفاتر خدمات دولت الکترونیک می توانند در کنار نمایندگی های فروش قرار گیرند و در صورت اقتضا جایگزین نمایندگی های فروش شوند. در صورتی که دفاتر خدمات دولت الکترونیک عرضه محصولات بیمه ای را نیز بر عهده گیرند به صورت بالقوه این امکان وجود دارد که بخشی از بازار که به صورت پنهان وجود دارد جذب بازار بیمه عمر شود. دفاتر خدمات دولت الکترونیک به صورت نقاط پایانی بسیاری از سازمان های دولتی برای ارائه خدمات ظرفیت های فراوانی دارند. سیاستگذاری در این زمینه دارای الگوهای متفاوتی است که هر کدام مزایای و معایب خود را دارد و در مقاله ای جداگانه مورد بررسی قرار گرفته است.
  9. کارتهای هوشمند: «در اوگاندا و مالاوی بعضی از بیمه گران برای خانوارهای کم درآمد کارتهای هوشمند صادر کرده اند تا صحت اظهارات خانوارها تأئید شود. آنها همچنین می توانند بی درنگ اطلاعات لازم در مورد سطح پوشش و حتی حق بیمه پرداخت شده را به دست آورند.» در این روش امکان ثبت داده های پزشکی نیز در صورت ضرورت به استفاده بر روی تراشه امکان پذیر است. بدین ترتیب فرآیند آزمایش پزشکی به حداقل ممکن کاهش می یابد.
  10. برچسب بارکد: «در هند نظام بارکد به عنوان راهی برای مدیریت اطلاعات مشتری آزمایش شده است. برچسب های بارکدبه طور اخص برای مشتری های بیسواد مفید هستند که می توانند به منظور شناسائی خود این برچسب ها را به یک پاکت آدرس دار ضمیمه کنند

انتخاب کانال توزیع:


با تعدد کانال های توزیع یک سازملن به تعدادی پرسش راهبردی روبرو خواهد بود:

  1. مشتریان ما مایلند چگونه به ما دسترسی داشته باشند و محصولات ما را بخرند؟
  2. رفتار مشتری و پیچیدگی استفاده از کانال توزیع در طول زمان تغییر می کند؟
  3. آیا می توانیم توانمندی ارائه محصولات خود را از طریق تمام کانال های توزیع ایجاد کنیم و اگر بله آیا به تمام مشتریان؟
  4. چگونه باید یک سیستم اداری متمرکز برای پشتیبانی از کانال های متفاوت ایجاد کنیم؟
  5. چگونه با رقبائی که دارای یک کانال توزیع و چند محصول هستند رقابت کنیم؟
    پاسخ به این پرسش ها به سازمان کمک خواهد کرد که بهترین ترکیب از کانال ها را برای پشتیبانی از راهبرد خود طراحی کند. سپس سازمان نیاز خواهد داشت چگونگی ترکیب این روش ها را بشناسد

نتیجه
با بررسی های انجام شده به نظر می رسد گسترش فن آوری اطلاعات و ارتباطات ده راه مختلف برای گسترش بازار بیمه به خصوص بیمه های عمر پیش پای بیمه گران و صنعت بیمه در جمهوری اسلامی ایران قرار داده است. هر کدام از کانال های توزیع بخشی از بازار را تحت پوشش خود قرار می دهد . استفاده از هر کانال توزیع دلایل خاص خود را دارد که بر مبنای بازار هدف آن تعیین می شود. بدیهی است استفاده از این ظرفیت های بالقوه و یا بالفعل نیاز به تعیین راهبرد استفاده شرکت از کانال های توزیع دارد.

کلمات کلیدی


فن آوری اطلاعات، فن آوری اطلاعات و ارتباطات، کانال های توزیع، انتخاب کانال توزیع.


مراجع
1_ CITIP Course Book
، Chartered Insurance Institute، Michael Kennedy، 2006
2_
تازه های بیمه، ماهنامه خبری آموزشی، صاحب امتیاز: بیمه مرکزی ایران، حمایت از اقشار کم درآمد؛دفن آوری اطلاعات به کمک بیمه های خرد می آید؛ مرجه سایت سازمان جهانی کار، مترجم: بهمن کبیری پرویزی، شماره 108، خرداد 1386؛
3_
پیک بیمه، روابط عمومی بیمه مرکزی ایران،فهرست رشته های بیمه ای موجود در بازار بیمه، شماره 266، شهریور 1386؛

مؤلف و مترجم: بهمن کبیری پرویزی
عضو عادی مؤسسه بیمه چارتر لندن

 

 

ارسال شده توسط احمد محمدی | 3 02, 2015 | بازدید‌ها (991)

مقایسه  BPMS با ERP

امروزه استفاده از سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان (یا همان ERP) در صنعت و خدمات رواج یافته است و این سیستم ها از جمله ابزارهای پررونق فناوری اطلاعات محسوب می شود.
سیستم های BPM نیز هر چند در بین اهالی کسب و کار کمتر شناخته شده است ولی چند دهه پیشینه تکامل دارد.
به گزارش فراگستر به نقل از ماهنامه فناوری اطلاعات، هر دوی این سیستم ها ادعای اتوماسیون و مدیریت فرآیندهای سطح عملیاتی سازمان را دارند و البته هر کدام راهکار ویژه ای را برای نیل به این هدف عرضه می نماید.
در این قسمت، ما تفاوت ها و شباهت های سیستم های ERP و BPM را بررسی می کنیم.
سیستم های ERP و BPMS با قابلیت های فنی متفاوتی توسعه یافته اند. این تفاوت ها را می توان در کاربردهای هر کدام مشاهده کرد.
در اصل فناوری فرآیندی از سه نوع کاربرد پشتیبانی می کند:
  1. گردش کارهای دربردارنده انسان ها؛
  2. گردش کارهای دربردارنده سیستم ها و کاربردها، و
  3. گردش کارهای تراکنشی.

این سه نوع کاربرد برای نشان دادن تفاوت بین سیستم های ERP و BPMS مفید هستند.
سیستم های BPMS برای مدل سازی گردش کارهای شامل انسان و سیستم های نرم افزاری (نوع 1 و 2) به خصوص در مواردی که سیستم ها خودکار و ناهمگن هستند، مناسب ترند.
در مقابل، سیستم های ERP برای مدل سازی گردش کارهای تراکنشی مناسب تر هستند؛ البته اگر گردش کارهای تراکنشی سیستم های ناهمگن را در بر داشته باشد، باز هم BPMS بهتر است.
سازمان ها ممکن است به سیستم های ERP و BPMS یا هر دو نیاز داشته باشند.
سیستم های مدیریت کار بیشتر برای مدیریت فرآیند، شامل یکپارچه سازی نرم افزارها و داده های ناهمگن، خودکار و سیستم های توزیع شده به کار می آیند.
بیشتر BPMS ها مستقل از حوزه کاری هستند و بنابراین می توان آنها را در هر بخش از کسب و کار، پیاده سازی و استفاده کرد.
سیستم های ERP داده محورند و از این لحاظ بیشتر روی مدیریت اطلاعات و یکپارچه سازی داده ها متمرکزند.
همچنین این نوع سیستم ها به حوزه کاری خاصی وابسته اند.
قالب های کسب و کار عرضه شده در ERP برای بخش خاصی از تولید می شود (مانند مالی، نیروی انسانی، تولید و...).
سیستم های ERP برای یک واحد سازمانی، کل سیستم یا سیستم های بین سازمانی که در مقیاس ملی یا بین المللی فعالیت می کنند، بسیار مناسب اند به شرطی که تطابق خوبی بین فرآیندهای سازمان مورد نظر و نرم افزارهای تعبیه شده در ERP وجود داشته باشد.
در گذشته مشتریان ERP به دلیل اختصاصی بودن اینترفیس ها، به فروشنده خاصی وابسته می شدند ولی در روند جاری که فروشندگان ERP در پیش گرفته اند، منطق گردش کار از منطق وظیفه ای جدا می شود و این مزیت در اختیار مشتریان قرار می گیرد که بتوانند از این ابزارهای ERP در شکل وب سرویس استفاده کنند.
ERP استانداردسازی فرایندهای سازمانی است. یعنی ERPها فرایندهای سازمانی را بر اساس بهترین تجربیاتی که ازسازمانهای مختلف به دست آورده‌اند، ارائه می نمایند.

ERP لباسی است از پیش دوخته شده که بر تن سازمان پوشانده می­شود یعنی سفارشی­سازی و اعمال تغییرات در ERP به سختی و با صرف زمان و هزینه بالایی صورت خواهد گرفت پس از این مثال استفاده می­کنیم که فردی اقدام به خرید یک دست کت و شلوار آماده می­نماید. حال امکان اعمال تغییرات در این کت و شلوار در حد نه چندان زیادی خواهد بود و اصولاً اعمال تغییرات اساسی در آن احتمالاً اصلاً مقرون به صرفه نخواهد بود.
یعنی بجای لباس ابزاری مثل چرخ خیاطی داشته باشیم تا بتوانیم متناسب با نیازمندیمان لباس بدوزیم.

نقش BPMS، نقش چرخ خیاطی است. پس از طریق BPMS می­توانیم متناسب با شرایط خود عمل نماییم.
راه حلی که فروشندگان معتبر ERP خود پیشنهاد می­دهند، استفاده از سیستم­هایی با قابلیت انعطاف بالاتر و سرعت اعمال تغییرات بیشتر یعنی BPMS است. به این ترتیب که بخش­هایی از سازمان را که ERP پوشش نخواهد داد، می­توان از طریق BPMS مکانیزه نمود.
نقش مکملی دارند

 یعنی سازمان­ها بایستی فرایندهای خود را از طریق BPMS اجرا و مرحله به مرحله و بر اساس الگوی بهبود مستمر ارتقاء داده تا به بلوغ حداقلی برای ERP برسند.

در نتیجه نقش اول BPMS در مواجه با ERP تضاد با آن نیست بلکه پلی است بین وضعیت نه چندان بالغ موجود سازمان­ها با وضعیت مطلوب حداقلی.
تاکید این نکته ضروری است که طراحي و راه‌اندازي نرم‌افزاري‌هاي ERP نيازمند سرمايه‌گذاري در حد كلان است و شرکت­های حوزه فناوری اطلاعات داخل كشورمان، متاسفانه توان ساخت ERP را متاسفانه ندارد

آنچه امروزه به نام ERP توسط شرکت­های داخل کشور ما عرضه مي‌شود واقعا ERP نيستند و ماهيت MIS دارند. بزرگ‌ترين خاصيت ERP برنامه‌ريزي منابع در سطح سازماني است كه در محصولات ايراني هنوز ديده نشده است. البته شاید اختراع مجدد چرخ امری بیهوده باشد.

 
 
 
- BPMS ERP
حوزه کاری فرآیند سفارشی فرآیندهای جاسازی شده با مقداری سفارشی سازی
  مستقل از حوزه کاری برای حوزه های کاری خاصی طراحی شده است.
  حوزه های پویا و متغیر حوزه های ساکن
  فاقد تنظیمات بین المللی دارای تنظیمات بین المللی
حوزه فنی فرآیندگرا داده گرا
  پشتیبانی از گردش کارهایی که انسان، ماشین و تراکنش ها را در بر دارند. بگردش کارهای تراکنشی
  محیط های ناهمگن و خودکنترل محیط های همگن با زیرساخت داده ای مشترک
پیاده سازی سیستم گردش کارها به صورت دستی طراحی می شود و کد مربوطه، به صورت خودکار تولید می گردد. مبتنی بر اجزای از پیش طراحی شده
  ممکن است به تبدیل داده ها نیاز داشته باشد. تبدیل داده ها لازم است.

ارسال شده توسط احمد محمدی | 6 05, 2014 | بازدید‌ها (2852)
سیستم پایگاه داده سیار چیست؟
سیستم پایگاه داده سیار یا به اختصار MDS به سیستمی گفته می شود که قابلیتهای یک پایگاه داده کامل را به صورت کاملا متحرک داشته باشد.همانطور که از اسم سیستم پیدا است این نوع از پایگاه داده،یک سیستم سیار است که به دو صورت کابلی و بی سیم می تواند ارتباط برقرار کند . کارکرد اصلی این سیستم در ارتباط بیسیم آن می باشد که می تواند به دو صورت GSM یا PCS باشد.

    
ارتباط PCS و GSM
سیستمهای سلولی در ابتدا بر اساس انتقال آنالوگ کار می کردند . این سیستم ها رشد سریعی را در اروپا و آمریکای شمالی تجربه کرد اما به خاطر محدودیت های ذاتی که داشت و با رشد سریع مشترکین ، نتوانست به سرعت آنان رشد کند. این مسئله باعث شد تا دو سیستم ارتباطی سیار به نام های PCS و GSM رشد کنند . PCS در آمریکای شمالی و GSM در اروپا که هر دو دیجیتالی بودند جایگزین تکنولوژی قبلی که آنالوگ بود شد. PCS برای سرویس دادن به مشترکین قبلی ، ارسال آنالوگ را نیز پشتیبانی می کرد اما GSM فقط دیجیتالی بود.محاسبات سیار نتیجه ی پیشرفتهای صورت گرفته در دو فناوری زیر است :
•    ظهور کامپیوترهای قابل حمل قدرتمند
•    شبکه های سریع قابل اطمینان
    
1.    واحد سیار( MU ) : این کامپوننت به نام های Mobile Host و Mobile Station نیز خوانده می شود. آن( MU ) یک دستگاه بی سیم است که شامل 1.آنتن 2.فرستنده/گیرنده [3. رابط کاربر . آنتن سیگنالها را به دام می اندازد و فرستنده/گیرنده مسئول دریافت و ارسال سیگنال است. رابط کاربر مسئول تعامل با کاربر از طریق نمایش دادن گرافیک و متن و دریافت ورودی کاربر است. هر یونیت داراری حافظه دائمی است که شامل اطلاعاتی از قبیل : شماره شناسایی سیار( Mobile Identification Number ) ، شماره سریال الکترونیکی ( Electronic Serial Number ) ، نوع کلاس ایستگاه ( Station Class Mark ) .شماره شناسایی سیار یک شماره 10رقمی مشترک است ، زمانیکه واحد سیار درخواست مکالمه می کند شماره مقصد توسط MSC به تمام ایستگاهها فرستاده می شود ، اگر ایستگاه با شماره مورد نظر در ارتباط باشد بلافاصله ارتباط برقرار می گردد. شماره سریال الکترونیکی یک شماره منحصر به فرد 32 بیتی است که برای شناسایی یونیت توسط سلول به کار می رود لازم به ذکر است که این شماره سخت افزاری است و قابل تغییر نیست.
2.    ایستگاه اصلی( BS ): ایستگاه اصلی شامل یک جفت فرستنده و گیرنده است. هر سلول فقط توسط یک BS اداره می شود و اندازه سلول نیز به قدرت BS بستگی دارد. در معماری PCS فعالیتهای BS شامل : برقرای ارتباط ، مکان یابی یک کانال ارتباطی ، و... می شود که مستقیما توسط MSC مدیریت می گردد. زمانیکه یک مشترک سیار شماره ای را می گیرد BS آن سلول کانالی را MSC اش می گیرد تا تماس برقرار کند و وقتی که تماس تمام شد کانال را به MSC بر میگرداند.
3.    کنترل کنندۀ ایستگاه اصلی ( BSC ): این قطعه باری مدیریت BS ها است که بیشتر در GSM کاربرد دارد.
4.    مرکز سوئیچ سیار ( MSC ): این کامپوننت با نام های MTSO (MobileTelephone Switching Office) mobile switch (MS) نیز خوانده می شود . همانطور که از نامش پیداست وظیفه ی سوئیچ در شبکه را بر عهده دارد . ممکن است در شبکه های بزرگ از چند MSC که باسیم به هم متصل ان استفاده شود.
5.    ثبت کننده مکان خانگی ( HLR ): یک دیتابیس بسیار بزرگ است اطلاعات مشترکین را نگهداری می کند
6.    ثبت کنندۀ مکان ویزیتور( VLR ): VLR یک زیر مجموعه از HLR برای یک سلول خاص است.هر موقع که مشترکی بخواهد تماسی بگیرد اطلاعات آن در VLR قرار میگیرد و پس از مکالمه در HLR بایگانی می گرددو VLR خالی می شود.
7.    شبکه تلفن عمومی( PSTN ): این کامپوننت همان شبکه تلفن سیمی است که عموما از طریق خط تلفن به آن دستیابی دارند.
8.    شبکه دیجیتالی یکپارچه( ISDN ): یک شبکه سیمی است که توانایی فرستادن صدا و داده ها را با سرعتی بالا دارد.

        
معماری پایگاه داده سیار
در پایگاه داده سیار اولین عضو واحد سیار( MU ) است که ممکن است تلفن همراه ، PDA MP3 player ، و یا حتی سیستم های ناوبری ماشینها باشد. هر واحد سیار با یک ایستگاه اصلی (BS) در ارتباط است که با هم یک سلول (Cell) را تشکیل می دهند. یک سلول از طریق کنترل کنندۀ ایستگاه های اصلی (BSC) به میزبانهای ثابت یا همان شبکه های ثابت متصل می شود. در سیستم پایگاه داده سیار یک پایگاه داده HLR است که شامل اطلاعاتی از قبیل شماره شناسایی (ID) ، آخرین مکان دیده شده ، نوع ارتباط و ...می شود و یک پایگاه داده VLR که خود زیر مجموعه ای از HLR است وجود دارد .زمانیکه یک سلول جدید ایجاد یا دیده می شود مقعیت جاری آن در VLR ذخیره می شود که در نهایت این اطلاعات در HLR بایگانی می شود . هر HLR با AC که یک پردازنده برای اعتبار دادن به شاخص ها(مانند کانال های دستیابی)است، در ارتباط است.و در نهایت MSC با شبکه سوئیچ تلفن های عمومی (PSTN) در ارتباط است. EIR نیز یک دیتابیسی شامل شماره سریال های منحصر به فرد برای اختصاص دادن به MU های جدید است.


    
ویژگی های سیستم پایگاه داده سیار
اگرچه یک شبکه بی سیم با مشتری های سیار اساسا یک سیستک نامتمرکز است اما ویژگی های خاص آن( MDS ) این محیط را منحر به فرد کرده است برخی از مهمترین ویژگی های محیط سیار عبارتند از :
• کم بودن پهنای باند
• نامطمئن بودن کانالهای بی سیم برای انتقال داده
• آسیب پزیری با شرایط فیزیکی
• نامتقارن بودن ارتباطات : پهنای باند در جهت رو به پایین جریان (از سرویس دهنده به مشتری ) بسیار بیشتر از جهت معکوس آن است.اگرچه مشتری ها می توانند داده ها را با نرخ بالایی دریافت نمایند ، اما در برخی سیستم ها مشتری قادر به ارسال پیام های زیادی به سرویس دهنده نمی باشد.
• قطع شدن متناوب : مشتری های سیار (برخلاف میزبان های ثابت ) به طور پیوسته و مداوم به شبکه متصل نمی مانند بلکه کاربران ، واحدهای سیار خود را به طور منظم خاموش روشن می کنند.
• انرژی محدود : برخی از واحدهای قابل حمل از لحاظ میزان انرژی باتری (تا قبل از شارژ مجدد) به شدت محدودیت دارند.

    
       
دسته بندی داده ها در MDS
 
داده ها در MDS به دو دسته ی داده های وابسته به مکان و داده های مستقل از مکان  تقسیم میشوند.داده های نوع اول ارزششان به مکانشان بستگی دارد مانند: مایات شهری ، منطقه شهری و... ، اما دسته ی دوم ارزششان به مکان بستگی ندارد و از اینرو آنها را مستقل از مکان می نامند.مانند نام شخص ، شماره حساب بانکی و...
داده های LDD باید توسط همان منطقه پردازش شود که اصطلاحا Location binding می گویند.
 
 

    
مدیریت تراکنش در پایگاه داده سیار
تمام اصول مدیریت تراکنش ها که برای پایگاه داده های متمرکز و نامتمرکز وجود دارد در پایگاه داده های سیار نیز لحاظ می شود اما ویژگی ها و محدودیت های محیط سیار سبب می شود که تراکنش و مدیریت آن تا حدودی متفاوت باشد .
یک تراکنش سیار ، تراکنشی است که حداقل از یک میزبان سیار استفاده می کند ، پس در مدیریت تراکنش های بانک اطلاعات سیار باید تغییر مکان میزبان های سیار را نیز در نظر گرفت.
اجرای یک تراکنش سیار که در میزبان های ثابت و سیار انجام می گیرد را می توان به صورت زیر تقسیم کرد:
اجرا به طور کامل در شبکه غیر بی سیم.
اجرای به طور کامل روی یک میزبان سیار
اجرا به طور نامتمرکز روی شبکه غیر بی سیم و میزبان سیار
اجرا به طور نامتمرکز روی چند میزبان سیار
اجرا به طور نامتمرکز بین میزبان های سیار و ثابت
نکته ی مهم این است که در MDS رعایت قانون ACID یعنی یکپارچگی، همخوانی ، انزوا و پایایی بسیار گران و هزینه بر است

ارسال شده توسط احمد محمدی | 7 01, 2014 | بازدید‌ها (775)

اجزا ساختار و فرمت طرح کسب و کار ، business plan


طرح کسب و کار توجیهی دارای بخش‌های مختلفی است که هر یک به تشریح عملکردهای گوناگون شرکت می‌پردازد.
طرحهای کسب و کار شرکت شامل ۸ قسمت اصلی می‌باشد:
1- خلاصه اجرایی امکانسنجی بازار ، مدیریتی و معرفی شرکت
2- چشم انداز طرح کسب و کار، ماموریت و اهداف طرح زودبازده
3- تحلیل SWOT طرح کسب و کار
4- طرح و برنامه سازمان
5- طرح خدمات
6- طرح مخاطبین ( مطالعات بازار و امکانسنجی بازار )
7- طرح مالی ( مطالعات اقتصادی طرح توجیهی )
8- ضمائم

1- خلاصه اجرایی پروژه کسب و کار ، مدیریتی و معرفی شرکتبرنامه کسب و کار ( Business plan ) معمولاً با خلاصه اجرایی طرح ، که در آن نکات برجسته طرح مطرح شده است، آغاز می‌شود.
عناوینی که باید در این بخش مورد توجه قرار گیرند شامل موارد زیر می‌باشد:
1- اهداف و ضرورت ایجاد شرکت
2- بیانیه ماموریت/ ماموریت
3- کلیدهای موفقیت
4- تاریخچه شرکت
5- مدل عملیاتی مرکز (فرایند اجرایی)
6- مالکیت معنوی/ فکری
7- خدمات
8- نتایج مالی مورد انتظار
9- موقعیت محلی
2- چشم انداز طرح های کسب و کار، ماموریت و اهداف پروژه کسب و کار ( business plan )
1- چشم انداز طرح کسب وکار
2- ماموریت طرح
3- اهداف طرح کسبوکار ( business plan )
3- تحلیل SWOT طرح های کسب و کار
در این بخش از برنامه کسب و کار مهم‌ترین راهبردها و راهکارهای اولویت‌دار و عوامل حیاتی موفقیت در ایجاد و توسعه شرکت، بررسی و تحلیل قرار گیرد.
برای دستیابی به این مهم، ابتدا فرصت‌ها و تهدیدهای موجود در خارج از سازمان و در سطح کشور و سپس نقاط قوت و ضعف درون‌سازمانی مورد بررسی قرار گرفته، سپس با استفاده از یکی از فنون موجود در مدیریت راهبردی به نام تحلیل SWOT، مهم‌ترین راهبردها و راهکارها استخراج گردیده‌ است.
1- مهم‌ترین فرصت‌ها و تهدیدهای موجود در فضای کشور برای ایجاد شرکت
2- مهم‌ترین نقاط قوت و ضعف شرکت برای ایجاد واحدهای مشاوره
3- راهبردهای SO با توجه به نقاط قوت و فرصت‌ها
4- راهبردهای ST با توجه به نقاط قوت و تهدیدها
5- راهبردهای WT با توجه به نقاط ضعف و تهدیدها
6- راهبردهای WO با توجه به نقاط ضعف و فرصت‌ها
7- راهبردهای SWOT با توجه به نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدات
4- طرح و برنامه سازمان در طرح کسب و کار نمونه
طرح سازمان در طرح کارآفرینی موارد گوناگونی به شرح زیر را در برمی‌گیرد:1- معرفی تیم مدیریتی و تجربیات آنها
2- نمودار سازمانی و شرح وظایف
3- راهبردهای مدیریتی و شیوه‌های اداره سازمان
4- نحوه تعامل بخشهای مختلف شرکت
5- برنامه‌های استخدام و آموزش کارکنان
6- ضوابط پرداخت حقوق و مزایا
7- فهرستی از رویه‌ها، دستورالعمل‌ها و آیین‌نامه‌ها
8- نحوه بهره‌گیری از فنّاوری اطّلاعات در فرآیندهای سازمان
9- برنامه زمان‌بندی اجرای طرح و تعیین گام‌های اجرایی اولیه
۵- طرح خدماتدر این راستا شرح موارد ذکرشده زیر در یک پروژه کارآفرینی از اهمیت به‌سزایی برخوردار است:1- راهبردهای شرکت در ارائه خدمات
2- خدمات قابل ارائه توسط مرکز در هر یک از مراحل رشد و واحدهای مشاوره
3- بیان وجه تمایز خدمات نسبت به سایر شرکتها
4- راهبرد و برنامه‌های آتی جهت توسعه و ارتقای خدمات
5- تعرفه‌های تعیین‌شده و نحوه ارایه خدمات (با یارانه, رایگان,.....) و نحوه بازگشت این هزینه‌ها
6- نحوه تأمین خدمات (برون‌سپاری و درون‌تأمینی)
7- نحوه ارزیابی میزان اثربخشی خدمات
8- نحوه بهره مندی از فنّاوری اطّلاعات در ارایه بهینه خدمات
6- طرح مخاطبین ( مطالعات بازار و امکانسنجی بازار )
این طرح انواع، گستره و مشخصات مخاطبان احتمالی شرکت را بیان نموده و شامل فهرستی تفصیلی از بخش‌بندی مخاطبان، تجزیه و تحلیل آنها، نیازسنجی و... خواهد بود. این طرح می‌تواند در موفقیت شرکت نقشی حیاتی ایفا کند.1- بخش‌بندی مخاطبان
2- نیازهای مخاطبان
3- شیوه پذیرش و ارزیابی بنگاهها
4- شیوه ارزیابی عملکرد بنگاهها
7- طرح مالی ( مطالعات اقتصادی طرح توجیهی )
مهم‌ترین عناوینی که در بخش مالی برنامه کسب و کار شرکت مطرح می‌باشند، عبارتند از:1- شاخص‌های مالی کلیدی
2- منابع و موارد استفاده از سرمایه
3- تجزیه و تحلیل نقطه سر به سر
4- تجزیه و تحلیل نسبت‌های تجاری
5- بیانیه سود و زیان پیش‌بینی‌شده
6- بیانیه جریان نقدینگی
7- ترازنامه
8- بیانیه درآمد و طرح‌های بلند مدت
9- طرح خرید (مواد اولیه و تجهیزات)
10- مدیریت وام
۸- ضمائمضمائم برنامه کسب و کار به قرار ذیل می‌باشد:
1- کاربرگ‌های اجرایی
2- اسناد و مدارک پشتیبانی
3- در صورتی که قبلاً امتیازی کسب شده، آماده‌ کردن یک نسخه از قرارداد اعطای امتیاز و تمام مدارک پشتیبانی که توسط امتیازدهنده تهیه شده است.
4- یک نسخه از مجوزها و دیگر مدارک قانونی
5- یک نسخه از مشخصات سرمایه‌گذارهای اصلی
6- یک نسخه از مشخصات مؤسسان و مدیران مرکز
7- رونوشت نامه‌های درخواست از طرف متقاضیان خدمات مرکز
8- یک نسخه از موافقتنامه‌ها و قراردادها با سرمایه‌گذاران
9- اساسنامه
10- رویه‌ها، دستورالعمل‌ها و آیین‌نامه‌ها
11- برنامه زمانبندی اجرای طرح و انجام فعالیتها
ارسال شده توسط احمد محمدی | 2 01, 2014 | بازدید‌ها (1424)
پايان نامه  طراحي وتوسعه يک سيستم پشتيباني تصميم گيري در برنامه ريزي استراتژيک وتحليل ها ي مالي (دانشگاه تربيت مدرس)
چکيده
براي استراتژي تعاريف متعددي ذکر شده است و هر يک از اين تعاريف ابعادي از مفاهيم استراتژي را مورد توجه قرار داده است .
براي مثال، دايرةا لمعارف بريتانيکا استراتژي را از ديد نظامي با تعبير هنر برنامه ريزي و هدايت عمليات  معرفي کرده و براي تمايز ساختن آن با تاکتيک سه ويژگي گستره بيشتر عملياتي,دوره زماني بلندتر و جابجايي انبوه نيروهارا قيد ميکند. هنري مينتزبرگ به عنوان يکي از متاخرين در اين حوزه برا ي استراتژي چهار معني را پيشنهاد ميکند . استراتژي به معني طرح، تهديد ، الگو و ديدگاه و مشاوران مک کينزي آنرا به عبارت درک ابعاد مختلف ساختار صنعت و مباني رقابت در آن" بيان ميکنند. استراتژي را امري مربوط به جايگاه سازمان درميدانهاي رقابتي مي دانند .

واژه استراتژي از لغت يوناني استرت گوس يا استرت گي به معناي هنر ژنرالها اقتباس شده است .
مفهوم استراتژي حداقل به 340 سال قبل از ميلاد مسيح باز ميگردد، اما استراتژي به مفهوم امروز آن دستاورد پس از جنگ جهاني دوم و حاصل سير و تحول برنامه ريزي است. آنچه تا قبل از جنگ جهاني دوم در سازمانها رواج داشت برنامه ريزي ساليانه و يا بودجه ريزي بوده است که طي آن هزينه ها و درآمدها مورد پيش بيني و برآورد قرار مي گيرند.
پس از جنگ جهاني دوم پيشرفت تکنولوژي و توسعه حمل و نقل و ارتباطات و حمل و نقل هوايي تحرک بيشتري را در کسب و کار ايجاد کرد و برنامه ريزي در افق بلند مدت‌تري را ضروري ساخت. برنامه ريزي بلند مدت که طي آن عمليا ت سازمان در يک افق سه تا پنج ساله برنامه‌ريزي مي شد، دستاورد اين دوران است. در اوايل دهه 1960 وزارت دفاع آمريکا تصميم گرفت تا تجربيات زيادي که از تصميم گيريهاي استراتژيک بعد از جنگ جهاني دوم حاصل شده بود را تدوين کند و با اين اقدام مباني برنامه ريزي استراتژيک پايه گذاري شد.
در سال بعد آلفرد چندلر استاد دانشگاه هاروارد اين مفاهيم را به دنياي کسب و کار وارد کرد و به دنبال او کنت آندروز در سال 1965 طي مقاله اي "استراتژي کسب و کار" را بر مبناي افکار و نظريات چندلر مطرح ساخت . ايگو راسوف اين رويکرد را پسنديد و آن را در محيط واقعي کسب و کار پياده کرد. موفقيت اسوف در بکارگيري رويکرد استراتژي توجه همگان را به مفاهيم و متدلوژيهاي ارايه شده جلب نمود .
در اوايل دهه 1970 گروه مشاورين بوستون متدلوژي پرتفوليوي محصول را به ادبيات استراتژي اضافه کرد.دهه 1980 با نظرات مايکل پورتر در زمينه مزيت هاي رقابتي و حوزه رقابت سپري شد و در دهه 1990 عصر جديد رويکردها ي استراتژي که در آن "خلاقيت " عنصر اصلي اثر بخش استراتژي به شمار مي آيد با نظريات صاحب نظراني مانند هنري مينتزبرگ و گري هامل آغاز شد.

تعريف برنامه‌ريزي
برنامه‌ريزي عبارتست از فرايندي داراي مراحل مشخص و به هم پيوسته براي توليد يک خروجي منسجم در قالب سيستمي هماهنگ از تصميمات. برنامه بياني روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصميمات است. برنامه خروجي فرايند برنامه‌ريزي است اما برنامه ريزي يک فرايند پيوسته است که پيش از اتخاذ هر تصميمي آغاز شده و پس از اجراي آن تصميم ادامه مي يابد. از جنبه ماهيت، برنامه‌ريزي داراي انواع برنامه‌ريزي فيزيکي ، سازماني، فرايند، مالي، وظيفه‌اي و عمومي است. از جنبه افق زماني، برنامه‌ريزي را مي‌توان در قالب برنامه‌ريزي کوتاه‌مدت ، برنامه‌ريزي ميان مدت و برنامه‌ريزي بلندمدت دسته‌بندي کرد.
بيشتر برنامه‌ريزي‌ها بر اساس ديدگاه عقلايي، داراي شکل آرمان‌ها و اهداف- طرح‌ها و اقدامات- منابع موردنياز هستند. در اين مدل‌ها ابتدا آرمان‌ها و اهداف سازمانها تبيين شده، سپس طرح‌ها و اقدامات لازم تعيين و در نهايت منابع موردنياز براي انجام پروژه برآورد مي‌گردند.


برنامه‌ريزي و تغيير
تغيير در شرايط محيط، سياست‌ها، نگرش‌ها، ديدگاه‌ها، ساختارها، نظام ها و . . . عواملي هستند که بر آرمان‌ها و اهداف برنامه‌ريزي تأثير گذاشته که در نهايت باعث تغيير برنامه مي‌گردند. برنامه‌ريزي در شکل اشاره شده در فوق ظرفيت و توانايي مقابله با چنين تغييراتي را نداشته و منجر به شکست مي‌گردد. اين شرايط موجب رشد اين تفکر شد که در برنامه‌ريزي بايد بتوان با تغييرات، جهت حرکت سازمان را تغيير داد و جهت و رفتار جديدي را در پيش گرفت. اين نگرش زمينه‌ساز ابداع برنامه‌ريزي استراتژيک شد. بر خلاف برنامه‌ريزي سنتي که در آن آرمان‌ها و اهداف تعيين مي‌شوند در برنامه ريزي استراتژيک، هدف تبيين و تدوين استراتژي است. بسته به نوع، تنوع و ماهيت تغييرات موجود در محيط مي‌توان ترکيبي از برنامه‌ريزي سنتي و برنامه‌ريزي استراتژيک را به کار برد.


استراتژي
استراتژي برنامه، موضع، الگوي رفتاري، پرسپکتيو، سياست يا تصميمي است که سمت و سوي ديدگاه‌ها و جهت حرکت سازمان را نشان مي‌دهد. استراتژي مي‌تواند تحت سطوح سازماني ، وظايف و محدوده زماني متفاوت تعريف شود.


برنامه‌ريزي استراتژيک
برنامه‌ريزي استراتژيک گونه‌اي از برنامه‌ريزي است که در آن هدف، تعريف و تدوين استراتژي‌هاست. از آنجايي که استراتژي مي‌تواند عمر کوتاه يا بلند داشته باشد برنامه‌ريزي استراتژيک مي‌تواند برنامه‌ريزي بلند‌مدت يا کوتاه‌مدت باشد اما رويکردي متفاوت دارد.
برنامه استراتژيك يعني چه
  هنري مينتزبرگ، استراتژيست معروف كانادايي، پنج تعريف از استراتژي ارائه داده است كه بدان مي توان P5 نام نهاد . يعني مي توان استراتژي را به معناي طرح و نقشه، ويا صف آرايي، و يا الگو، و يا موضع، و يا ديدگاه تعريف نمود.  
   يك برنامه استراتژيك، بستر يا چارچوبي است كه يراي عملي ساختن تفكر استراتژيك و هدايت عمليات كه منجر به تحقق نتايج مشخص و برنامه ريزي شده گردند، مي باشد.
چنين چارچوبي داراي هفت عنصر مشخص است
•    ماموريت سازمان
•    تحليل استراتژيك
•    استراتژي
•    اهداف بلند مدت
•    برنامه هاي تلفيقي
•    پيش بيني هاي مالي
•    خلاصه اجرايي
اگرچه هريك از اين عناصر به طور مستقل و جدا توسعه و تكامل مي يابد، ولي بين آنها يك ارتباط دروني نيز وجود دارد. آنها بر روي هم ابزار مديريتي مهمي را تشكيل مي دهند كه با استفاده از آن مي توان ماهيت و مفهوم اصلي سازمان، جهت گيري كلان يا استراتژي مناسب و نقشه راهنماي لازم براي پياده سازي استراتژي اتخاذ شده و دستيابي به نتايج بلند مدت را نيز تعيين كرد.
 

تصميم گيري چيست؟
آيا تصميم گيري، پديده عجيب و ناشناخته ايست يا آنكه كار راحت و ساده ايست؟ هنوز معلوم نيست كه چگونه، چه موقع و كجا تصميم ساخته و پرداخته مي شود. بقول مدير عامل شركت جنرال موتورز اغلب سخت است كه بگويم كه چه كسي و چه موقعي تصميم گرفته است و حتي چه كسي مبداء تصميم بوده است. غالبا من نمي دانم در جنرال موتورز چه موقع تصميم گرفته مي شود؟ من بخاطر نمي آورم كه در يك جلسه كميته اي بوده باشم و مسائل به راي گيري گذارده شود. معمولا يك نفر مسائل را خلاصه مي نمايد. ديگران با تكان دادن سر يا ابراز نظر خود به تدريج به اجماع مي رسند
اگرچه افلاطون روح انساني را به ارابه اي تشبيه کرده است که توسط دو اسب خرد و احساس به حرکت مي آيد، اما در قرون اخير دانشمندان به خرد بيشتر بها داده و از احساسات به عنوان بخشي که مانع خردورزي است ياد نموده اند.  در تصميم گيري تا کنون اين عقيده بيشتر مطرح بوده است که انسان در تصميمات خود –آنجا که سخن از نفع و ضرر است کاملا عقلايي و بدور از احساسات عمل مي نمايد. اما برخي از شواهد مطرح در روانشناسي در سالهاي اخير نشان داده است که انسان در تصميم گيري و رفتار خود از هر دو اسب استفاده مي نمايد.
تحقيقاتي که گزارش آن در انجمن اقتصاد آمريکا در ژانويه 2005 مطرح گرديده است، حاکي از آن است که تگنولوپي جديد به انسان اين امکان را داده است تا تصوير برداري تشديد شده بوسيله مغناطيس براي مشخص نمودن وظايف هر بخش از مغز نمايد. اين کار امکان ثبت لحظه اي فعاليت هاي مغز را مي دهد. دانشمندان مديريت و اقتصاد از دانشمندان پزشکي و روانشناسي خواسته اند که امکان اينکه بشود متوجه شد که کدام بخش از مغز کار تصميم گيري را انجام مي دهد را مد نظر قرار دهند.
بعنوان مثال، ذهن بشري موضوع ارزش مورد انتظار در حوادث آينده در اقتصاد را مورد محاسبه قرار مي دهد. اينکه يک فرد در بازار بورس سرمايه گذاري مي کند و يا هزينه بيمه عمر را پرداخت مي نمايد، بستگي به آن دارد که آن فرد چگونه آينده را در نزد خود تصوير نموده و به حوادثي که ممکن است اتفاق بيفتد چه مقدار وزن بدهد. ممکن است که شما ارزش مورد انتظار بيمه عمر را با اينکه کم است بيشتر مورد توجه قرار دهيد، زماني که فکر مي کنيد با احتمال زياد قبل از بازنشستگي شما، قيمت سهام کاهش پيدا خواهد نمود.
    
تصميم گيري تحت تاثير تعدادي از عوامل است، از جمله
عوامل عقلايي: منظور، عوامل قابل اندازه گيري از قبيل هزينه، زمان، پيش بيني ها و غيره مي باشد. يك تمايل عمومي وجود دارد كه بيشتر بدين عوامل پرداخته و عوامل غير كمي را از ياد ببريم .

عوامل روانشناختي
مشاركت انسان در پديده تصميمگيري روشن است. عواملي از قبيل شخصيت تصميمگير، توانائي هاي او، تجربيات، درك، ارزشها، آمال و نقش او از جمله عوامل مهم در تصميمگيري مي باشند.

عوامل اجتماعي
موافقت ديگران بخصوص كساني كه تصميم به نوعي بر آنان تاثير مي گذارد، از مسائل مهم تصميمگيري است. توجه به اين عوامل از مقاومت ديگران در برابر تصميم مي كاهد.

عوامل فرهنگي
محيط داراي لايه هاي فرهنگي متعددي است كه به نام فرهنگ منطقه، فرهنگ كشور و فرهنگ جهاني خوانده مي شود. همچنين فرهنگ خود سازمان نيز بايد مطمح نظر قرار گيرد. اين فرهنگها بر تصميم فردي و يا سازماني ما در قالب هنجارهاي مورد قبول جامعه، رويه ها و ارزشها تاثير مي گذارند .
 
    سطوح تصميم گيري
يك مدير در طول روز اطلاعات زيادي به او مي رسد. بصورت كلي مي توان گفت كه مدير پس از اخذ اين اطلاعات سه نوع تصميم گيري مي نمايد
نوع اول كه اغلب به نام تصميمات استراتژيك خوانده مي شود، تصميمات مربوط به امور دراز مدت، پيچيده، و غير ساختمند است كه توسط مديران عالي رتبه اتخاذ مي شود . اطلاعات مربوط به چنين تصميماتي، عموما تعريف نشده، غير مبتني بر موارد از پيش تجربه شده، با منشا بيرون از سازمان، جمع آوري شده از طرق غير رسمي و كوتاه شده است .
نوع دوم از تصميمات، اغلب به نام تصميمات كنترلي مديريت  خوانده شده كه توسط مديران مياني اتخاذ مي گردد. عموما اطلاعات دريافتي براي اين نوع تصميمات، با معيارهايي از قبيل استانداردهاي سازمان و يا بودجه سنجيده مي شود. اطلاعات مربوط به اين نوع تصميمات، غالبا متوجه داخل سازمان، كوتاه مدت، تاريخي و ساده تر است.
 نوع سوم، تصميمات عملياتي است. اين قبيل تصميمات براحتي فرموله شده و سيستم هاي كامپيوتري نيز مي توانند كار را راحت  تر نمايند.


    درجه سختي تصميم گيري
درجه سختي و راحتي كار تصميم گيري به 4 عامل بستگي دارد
•    اطلاعات
در برخي از تصميم گيري ها، تمامي اطلاعات مربوط به مسئله موجود است. اما در برخي ديگر گرچه اطلاعات بالاخره در جايي وجود دارد، اما ما بلحاظ محدوديت در تجزيه و تحليل آنها و يا نبود ابزار لازم بدانان دسترسي نداريم. هرچه كه اطلاعات كمتر در دسترس باشد، تصميم گيري مشكلتر است .
•    نامعلومي
عموما در مسائل تصميم گيري با پارامترهايي مواجه مي شويم كه اندازه، جهت و رفتار آنان براي ما كاملا معلوم نيست. بعنوان مثال براي ارائه يك كالاي جديد به بازار، واقعا رفتار بازار و استقبال مشتريان براي ما مشخص نيست.
•    منابع كمياب
در اكثر اوقات و حتي با وجود اطلاعات مكفي و نبود نامعلومي، پديده كمبود منابع نكته مهمي در تصميم گيري است. وقتي كه منابع براي توليد كمياب است و ما با راه حل هاي رقابتي متعدد روبروئيم، در حقيقت ما با مشكل ارزشيابي هركدام از منابع و سپس تصميم گيري روبروئيم.
عوامل رواني : اكثر تصميم گيري ها مشكل هستند بلحاظ آنكه عوامل رواني از قبيل ترس، قدرت، اضطراب و نگراني نيز در اين فرآيند سهيم هستند.  

    انواع تصميم گيري بر مبناي اطلاعات موجود
با توجه به عوامل فوق، انواع تصميم گيري بر مبناي درجه اطلاعات موجود در باره وقوع متغيرهاي غير قابل كنترل از آن، به قرار ذيل است
•    تصميم گيري در شرايط اطمينان
 
اين نوع تصميم گيري براي زماني است كه كليه متغيرهاي موثر موجود در آن ثابت فرض شوند. بزبان ديگر تصميم گيرنده نتيجه تصميم  را مي داند.  مدلسازي براي اين شرائط از تصميم گيري بيشتر بر اساس مدلهاي رياضي و مشخص مانند تجزيه و تحليل هزينه-منفعت ، مدلهاي كلاسيك بهينه سازي ، كنترل موجودي - ، مدل جايگزيني ، تخصيص كار ، برنامه ريزي خطي -  و مواردي از برنامه ريزي پويا  است .
•    تصميم گيري در شرايط عدم اطمينان
اين بخش خود به دو حالت تصميم گيري در حالت عدم اطمينان كامل و تصميم گيري در شرائط ريسك  تقسيم ميگردد.
تصميم گيري در شرائط عدم اطمينان كامل براي زماني است كه مشكل موجود شامل تعدادي از متغيرهاي غيرقابل كنترل نيز مي شود، ليكن اطلاعاتي از گذشته به منظور پيش بيني براي اين متغيرها در دسترس نبوده و از اينرو محاسبه احتمال وقوع براي آنها ممكن نيست. مدلسازي براي اين نوع تصميم گيري اكثرا توسط ماتريس تصميم گيري خواهد بود. دراين حالت همچنين تصميم گير به روش هاي شهودي و يا خلاق نيز مراجعه مي نمايد . خلاقيت خود عاملي براي شناخت بيشتر مسئله است و همچنين شناسايي آلترناتيوهاست.
تصميم گيري در شرايط ريسك براي زماني است كه مشكل موجود شامل تعدادي متغيرهاي غير قابل كنترل نيز مي شود، ليكن اطلاعات از گذشته در مورد وقوع آنها در دسترس است و بنابراين محاسبه احتمال وقوع براي آنها ممكن خواهد بود.
بعنوان مثال، طراحي سناريوهاي حمله در دوران جنگ يك تصميم گيري همراه ريسك است، هرچند كه يك فرمانده سعي مي نمايد كه اكثر اطلاعات راجع به دشمن را قبلا تهيه نمايد . مدلهاي مورد استفاده براي اين شرايط از تصميم گيري ممكن است از انواع مدلهاي رياضي و احتمالي باشند. كليه مدلهاي رياضي را مي توان در چارچوب علم تحقيق در عمليات معرفي نمود كه كه علاوه بر مدلهاي مطرح در مورد تصميم گيري در شرايط اطمينان، از مدلهاي احتمالي مانند ارزش مورد انتظار ، برنامه ريزي خطي، آناليز سربسر ، بازگشت سرمايه ، تحليل بيز - ، منحني توزيع، مدل صف تجزيه و تحليل بر اساس زنجيره ماركوف  و تصميم گيري شاخه اي ، تئوري بازيها و تئوري صف  استفاده مي شود.
•    تصميم گيري در شرايط تعارض
براي زماني است كه استراتژي هاي رقبا براي يك تصميم گيرنده جايگزين متغيرهاي غيرقابل كنترل از شرائط تصميم گيري او شوند. در اين حالت از تئوري بازيها  براي حل مسئله استفاده خواهيم نمود.
تصميم گيري مهمترين وظيفه يك مدير در سطح عالي است و درعين حال راحت ترين كار براي آن است كه انسان اشتباه نمايد. مگر آنكه مدير به فرآيند تصميم عنايت داشته باشد.

    زمان و تصميم گيري
تعيين زمان در دسترس براي جمع آوري اطلاعات عمدتا بستگي به مفاهيم و روند تصميم گيري دارد. بنابراين زمان در دسترس تصميم گيري عبارت است از فاصله زماني معيني كه بين لحظه احساس نياز به اخذ تصميم تا زماني كه تصميم عملا اتخاذ مي شود، وجود دارد.

زمان در تصميم گيري مي تواند به چهار صورت مطرح شود
اول بعد زماني تصميم كه به نوعي به مدت تصميم و چگونگي استفاده از زمان باز مي گردد. دوم، زمان بعنوان يك واسطه در ميان اجزاي مختلف تصميم كه درزمان هاي مختلف اتخاذ مي شود. سوم، زمان بعنوان يك منبع و عامل محتوايي كه كوتاهي و يا محدود بودن آن مي تواند تاثيرات جدي بر تصميم داشته باشد. و چهارم، زمان بعنوان يك كالا كه در تصميم مي تواند خود يك موضوع باشد، بخصوص در عصر حاضر كه هرگونه تاخير كوتاه مي تواند پيامدهاي جدي براي سازمان داشته باشد.
اكثر مديران تصميم گيري را يك واقعه جدا كه در يك نقطه مكاني و زماني خاص اتفاق مي افتد مي دانند. در اين ارتباط برخي از مديران به حالتي مي رسند كه به آن رهبر تك نقطه اي مي گوئيم. رهبر تك نقطه اي، در انزوا فكر مي كند، سپس مشورت مي طلبد، گزارش ها را مي خواند، بيشتر فكر مي كند، و سپس مي گويد كه بله يا خير وسازمان را مامور تحقق آن مي سازد، در حاليكه بايد به تصميم با نگاه اجتماعي و سازماني برخورد نمود. واقعيت آن است كه تصميم گيري يك حادثه و يا واقعه و يا پيشامد نيست.
يك فرآيند است كه در طول يك هفته، يك ماه و يا يك سال آشكار مي شود. تصميم گيري مملو از نگراني راجع بازيگران قدرت و سياست است و مملو از تفاوت هاي ظريف شخصي و تاريخ و سابقه نهادي وسازماني است. تصميم گيري با بحث و مذاكره قرين بوده و نيازمند پشتيباني همه سطوح سازماني براي اجراست.  گاروين مي گويد كه تصميم گير خوب آن است كه معتقد است كه تصميم يك فرآيند است كه مدير آن را آشكارا و در جمع طراحي و مديريت مي نمايد. تصميم گير بد فكر مي كند كه تصميم در يك لحظه ساخته مي شود و او آنرا به تنهايي كنترل مي كند .

    گام هاي تصميم
 هربرت سايمون محققي است كه در رابطه با مفهوم و مكانيسم تصميم گيري مطالعات زيادي بعمل آورده است. از نظر او مديريت و تصميم گيري دو واژه هم معني و مترادف مي باشند. علاوه بر سايمون، گروه ديگري از صاحبنظران نيز مديريت و تصميم گيري را يكي و هم معني تعريف كرده  و مديريت را چيزي جز تصميمي گيري ندانسته اند و معتقدند كه كانون اصلي مديريت را تصميم گيري تشكيل مي دهد و انجام وظائفي چون برنامه ريزي، سازماندهي، و يا كنترل درواقع كاري جز تصميمي گيري در باره نحوه و چگونگي انجام اين فعاليت ها نيست. بقول دراكر، تاكيد مديريت آينده بر فراگرد تصميم گيري و درك اين فراگرد است.  از نظر اين دسته از محققين، اصل مديريت تصميم گيري است، زيرا بوسيله و توسط تصميم گيري مي باشد كه مدير تمامي وظائف خود را به انجام مي رساند.
براي نيل به هدف، تصميم گيري لازم است. و تصميم گير مي بايد ازميان استراتژي هاي موجود يكي را انتخاب كند و بكارگيرد. كيفيت و ماهيت اين استراتژي، ماهيت عوامل محيطي خارج از كنترل سازمان و قدرت رقبا و ماهيت و شدت رقابت آنها باسازمان از جمله عواملي است كه موفقيت و يا عدم موفقيت تصميم گيرنده در نيل به هدف بستگي به آن دارد .
كونتز معتقد است كه تصميم گيري، اصل و اساس برنامه ريزي را تشكيل مي دهد. زيرا بديهي است طرح، برنامه، سياست و خط مشي نمي تواند وجود داشته باشد مگر اينكه كسي، در جايي، تصميمي گرفته باشد. مدير معمولا تصميم گيري را وظيفه اصلي خود بشمارمي آورد، زيرا عملا مشاهده مي نمايد كه بايد دائم به فكر اين باشد كه چه راهي را برگزيند و چه كاري را انجام دهد، چه كسي را مامور و مسئول چه كاري كند و كار كي، كجا، و چگونه انجام گيرد.
حتي سازمانها بدون اجماع نيز عمل مي نمايند. يكي ديگر از مديران يكي از شركتهاي اتوموبيل سازي يك مشاور استخدام كرده بود كه او تحقيق نموده و بفهمد كه بالاخره چه كسي در شركت او براي ساخت يك مدل جديد از خودرو تصميم مي گيرد. جواب مشاور اين بود كه احتمالا كس خاصي تصميم نمي گيرد. يك نفر مدل رسي ماشين را مي سازد، يكي ديگر مسائل مهندسي آن را بررسي مي كند، و مثل يك توپ برفي هزاران تصميم و عمل پس از آن به اين توپ اضافه مي شود. يكي ديگر ممكن است براي او سپر طراحي نمايد و .. اين چنين خودرو طراحي ميشود. البته ممكن است كه در جلسه هيئت مديره در يك لحظه مسئله مطرح و ثبت شود، اما شايد تصميم آن لحظه اي گرفته شده است كه مدير شركت شش ماه قبل در بازديد از خط توليد به چنين نتيجه اي براي ساخت يك خودرو جديد رسيده باشد

پنج گام در تحليل تصميم گيري عمومي وجود دارد كه به ترتيب عبارتند از
1.    شناسايي و تعريف مسئله
2.    جستجو براي يافتن راه حل هاي احتمالي
3.    بررسي نمودن عواقب ناشي از هر راه حل
4.    انتخاب يكي از مدل هاي تصميم گيري
5.    بكاربردن يكي از مدل هاي تصميم گيري و اتخاذ تصميم .
6.    برخي ديگر از دانشمندان مرحله ششمي را نيز به اين گام ها اضافه نموده اند كه همانا پي گيري بازخورهاي ناشي از نتايج نصميم مي باشد.  

    فرآيندهاي تصميم گيري
فرآيندهاي تصميم گيري متنوع و متعدد است و بصورت كلي مي توان آنها را در سه دسته جاي داد:
    تصميم گيري هاي فردي: تصميم گيري هاي فردي مديران را مي توان در دو بخش تحليل نمود. بخش اول رهيافت عقلايي است كه نشان مي دهد كه چگونه مديران سعي مي كنند كه تصميم بگيرند. در بخش هاي بعدي به اين روش و نكات قوت و ضعف آن خواهيم پرداخت و بخش دوم روش عقلايي محدود است كه شرح مي دهد كه چگونه واقعا يك تصميم با محدوديت هايي كه در زمان و امكانات مدير با آنها مواجه است ساخته مي شود.
    تصميم گيري هاي سازماني
سازمانها تركيبي از مديراني را در خود دارند كه تصميم گيري هاي عقلايي و يا شهودي انجام مي دهند، با اين تفاوت كه در يك سازمان، تنها يك مدير نيست كه تصميم مي گيرد. در سازمانها علاوه بر مديران متعدد، در شناخت مسئله و راه حل هاي آن تعدادي از بخش ها و ادارات، نظرات متفاوت و حتي سازمان هاي ديگر دخالت دارند. ساختار داخلي سازمان و درجه ثبات محيط خارجي سازمان نيز بر تصميم گيري سازماني موثرند.
سه دسته فرآيندهاي مربوط به تصميم يگري سازماني وجود دارد كه عبارتند
1.    از رهيافت علمي مديريت
2.    مدل كارنگي
3.    مدل ظرف زباله
رهيافت علمي مديريت، به نوعي دنباله و تعمبم روش عقلايي تصميم گيري است. اين روش در خلال جنگ جهاني دوم شكل گرفت.
در آنزمان استفاده از رياضيات و آمار براي مسائل بزرگ نظامي مطرح شد و تحقيق در عمليات بعنوان يك علم جديد در توسعه سلاح ها و سيستم هاي جنگي موثر گشت . علم مديريت يكي از ابزارهاي مناسب براي تصميم گيري سازماني است در زماني كه مسئله قابل تجزيه و تحليل و متغيرها قابل شناسايي و اندازه گيري هستند .
البته اين روش داراي اشكالاتي نيز مي باشد. بعنوان مثال، عدم وجود جايگاهي براي قضاوت و اعمال ديدگاه هاي انساني يكي از نقاط ضعف است، زيرا بهرصورت، اطلاعات كمي نمي تواند تمامي مشخصات يك سيستم را به تصميم گير منتقل نمايد.
مدل كارنگي، مبنايي است كه متفكراني همچون هربرت سايمون، جيمز مارچ و ريچارد سايرت در زماني كه در دانشگاه ملون-كارنگي بودند بر روي آنكار نمودند. اين روش تا حدودي توسعه دادن روش هاي مربوط به رهيافت عقلايي محدود در تصميم گيري فردي اما در سطح تصميم گيري سازماني است. تا قبل از تحقيقات اين گروه، اين چنين تصور مي گرديد كه مثلا در تصميم گيري اقتصادي، شركت هاي بازرگاني بعنوان يك واحد يكپارچه و با يك هويت خاص و يكتا تصميم مي گيرند و تمام اطلاعات براي تمهيد چنين تصميم گيري به راس شركت منتقل مي شود.
مطالعات گروه كارنگي نشان داد كه تصميمات سازماني با شركت مديران متعددي شكل گرفته و انتخاب نهايي بستگي به ائتلافي مابين مديران دارد. ائتلاف ، يك پيماني است مابين مديران متعدد ي كه در مورد اهداف وسازماني و اولويت هاي سازمان توافق نظر دارند.  فرايند ائتلاف خود داراي پيامدهاي مهمي بر رفتار تصميم سازي در سازمان دارد.
اول آنكه تصميمات بر اين اساس ساخته مي شوند كه باعث رضايت مديران شوند و نه اينكه راه حل بهينه يافت شود. رضايت به معناي آن است كه سازمان به نوعي يك راه حل را كه اهداف متعدد سازمان را در نظر دارد، قبول مي نمايد بعوض آنكه بدنبال راه حلي با حداكثر نمودن منافع باشد. دوم آنكه مديران بدنبال حل مشكلات آني بوسيله راه حل هاي كوتاه مدت هستند.
به نظر سايمون وهمكاران او، اين همان عنوان تحقيق مشكل گرا  است. به نظر آنان مديران به محيط نزديك خود براي يافتن يك راه حل كه سريعا مشكل آنان را حل نمايد هستند.  يكي از نمونه هاي جالب ائتلاف، فعاليت جرج بوش پدر در جريان بحران خليج فارس ناشي از حمله عرافق به كويت در 1990 بود. او با آنكه داراي اهداف خاص از مبارزه با عراق بود،امادر همان زمان تلاش فراوان نمود تا يك ائتلاف جهاني البته برهبري آمريكا فراهم آورد و در اين كار موفق بود. اين روش تا آنجا موفق بود كه او توانست بر پايه آن ايده نظم جديد جهاني را نيز پايه ريزي نمايد.
مدل فرآيند تصميم گيري تدريجي، اخرين نوع از تصميم گيري سازماني است كه در بخش بعدي بدان مي پردازيم.

    تصميم گيري در سازمان هاي يادگير
تحولات سريع در محيط بيروني سازمان ها توليد عدم اطمينان بيشتر براي تصميم گيري مي نمايد. سازمان هاي جديد و بخصوص سازمان هايي كه با توليد اطلاعات در سطح جهاني و از جمله در شبك هاي مجازي سروكار دارند، سازمان هايي هعستند كه بايد هر لحظه مفاهيم نو و جديد فراگيرند.
اين نوع سازمان ها با عدم اطمينان فزاينده اي در شناسايي مشكل و و حل آن روبرويند. يكي از روش هايي كه مي تواند به تصميم گيري در چنين سازمان هايي كمك نمايد، تلفيقي از فرآيند تدريجي و مدل كارنگي است. اساس مدل كارنگي، ائتلاف بود كه مي توانست در مرحله شناسايي مشكل مارا ياري دهد. زيرا زمانيكه مسئله، مبهم است و يا مديران درمورد آن اتفاق نظر ندارند، مباحثه، مذاكره و ائتلاف مورد نياز است. زمانيكه توافق بر روي شناخت مسئله ايجاد شد، سازمان به راه حل نزديك شده است.
مدل تصميم گيري تدريجي تاكيد بر گام هايي دارد كه يكي پس از ديگري براي حل مسئله برداشته مي شود و بزبان ساده اين مثال را تداعيمي نمايد كه "خود راه بگويدت كه چون بايد رفت". بنابراين تلاش براي رسيدن به ائتلاف و سپس برداشتن گام ها يكي پس از ديگري، پيشنهاد چنين رهيافتي است.  مدل ظرف زباله، آخرين مبحث از مدلهاي تصميم گيري در سازمانهاي يادگير است.

    مدل ظرف زباله
فرآيند تصميم گيري در سازمان به تازگي در مدلي به نام ظرف زباله توجيه گرديده است. اين مدل با روش هاي قبلي بصورت مستقيم قابل مقايسه نيست، زيرا اين روش برخلاف روش هاي تدريجي و كارنگي كه به چگونگي فرآوري يك تصميم يكه مي پرداخت، با جريان هاي متعدد تصميمات در سازمان سرو كار دارد. اين روش كمك مي نمايد تا به تمام سازمان و تصميماتي كه متواترا توسط مديران اخذ مي شود، فكر نمود.  اين مدل براي توضيح تصميم گيري در سازمانهايي كه داراي عدم اطمينان  مفرط هستند، توسعه يافته است.
مايكل كوهن، جيمز مارچ و جان اولسن، ابداع كنندگان اين مدل، شرايط عدم اطمينان زياد را به آنارشي سازمان يافته تعبير نمودند .
منظور از اين مفهوم آن است كه سازمانهايي كه بصورت عالي سيستماتيك و نظام يافته هستند، در عين حال داراي يك نظام سلسله مراتبي سنتي مسئوليت و اختيار براي تصميم گيري نيستند. آنها تحت تاثير عوامل مي باشند

اولويت هاي غامض
اهداف، مشكلات، بديل ها و راه حل ها همه بصورت ناقص تعريف شده اند. ابهام در هر گام از فراين تصميم به چشم مي خورد.

فنآوري غير روشن و فهم كاهش يابنده
روابط علت و معلولي در سازمان كاملا مشخص نيست. يك بانك اطلاعهاتي مكفي براي استفاده در فرآيندتصميم در دسترس نيست.
عملكرد: موقعيت هاي سازماني، ناشي از عملكرد اعضاي سازمان است. بعلاوه، كاركنان همواره سرشان شلوغ است و تنها وقت محدودي را براي تصميم گيري در اختيار دارند.
يكي ديگر از مشخصه هاي اين مدل، پرداختن به جريان هاي رويدادها بجاي پرداختن به يك رويداد مجرد است. اين بدان معناست كه ما بصورت منطقي با يك مسئله كه شناسايي آن ابتداي راه و انتخاب راه حل انتهاي آن است روبرو نيستيم. در حقيقت ممكن است كه شناسايي مسئله و راه حل آن مسئله ممكن است كه با يكديگر در ارتباط نباشند.
ممكن است يك ايده اي براي حل مسئله به ميان آيد در صورتيكه اصلا چنين مسئله اي مشكل ما نباشد و بر عكس براي يك مسئله ممكن است كه به نتيجه اي نرسيم. تصميمات، نتيجه جريان هاي مستقل رويدادها در سازمان هستند.
چهار جريان كه عموما در سازمانها وجود دارند عبارتند از
•        مشكلات
مشكلات باعث نارضايتي در جريان فعاليت هاي روزمره سازمان مي شوند. آنها نشاندهنده فاصله مابين عملكرد مطلوب سازمان و فعاليت هاي روزمره هستند
•        راه حل هاي بالقوه
يك راه حل عبارتست از ايده اي كه فردي براي اقتباس و استفاده در سازمان پيشنهادمي نمايد. مهم اين جاست كه در اين مدل راه حل ها به مشكلات وابسته نيستند.
    مشاركت كنندگان: مشاركت كنندگان دراين مدل كاركنان سازمان هستند كه برخي جديدا استخدام شده اند و برخي جديدا بازنشسته.
اما نكته اين جاست كه هركدام از آنها به نوعي خاص و منحصر بفرد به مسئله مي نگرند.
•        فرصت هاي انتخاب
فرصتهاي انتخاب در اين مدل به مواقعي گفته مي شود كه سازمان به تصميم گيري پرداخته است. همانطور كه گفته شدن جريان هايي از مشكلاتو راه حل ها و همچنين اعضاي سازمان بصورت مجزا د رحال جاري شدن هستند. بناگاه يك مدير درمي يابد كه يكي از راه حل ها به يكي از مشكلات نزديك و مي تواند با مشاركت تعداي از كاركنان سازمان آن مشكل را حلاجي و به تصميم دست يابد.
اين چهار مفهوم بصورت چهار رودخانه در سازمان جاري هستند و براه خود ادامه مي دهند. تنها در يك نقطه خاص آنها به يكديگر مي رسند و آن نقطه مركز تصميم گيري است.
پيامدهاي مدل تصميم گيري بر اساس ظرف زباله براي تصميم گيري در سازمان عبارتند از
    راه حل هايي ممكن است كه پيشنهاد شوند بدون آنكه اصلا مشكلي در آن زمينه وجود داشته باشد.
    انتخاب هايي ممكن است اتخاذ شود، بدون آنكه مشكل سازمان به راه حل برسد.
    مشكل ممكن است همچنان باقي بماند، بدون آنكه راه حلي براي آن پيدا شود.
    ممكن است كه چند مشكل حل شوند.    

    رويكردهاي تصميم گيري
رويكرد تصميم گيري مي تواند از دوجنبه اصلي بررسي شود. رويكرد هنجاري  و رويكرد توصيفي . رويكرد هنجاري يا كمي تاكيد بر تعيين ارزشهاي مشخص براي پارامترهاي مسئله و حل آن براي طيفي از ارزشها يا يك ارزش مشخص را دارد. در مقابل، چارچوب كار توصيفي يا كيفي تلاش نمي نمايد كه عوامل را دره بندي كند بلكه بدنبال بيان آنها در عبارات كلي بوده و حل مسئله بر اساس آنها مبتني مي باشد.
 
بلحاظي مي توان تقسيم بندي مربوط به تصميم گيري را به سه دسته كلي در ارتباط دانست
1.    تصميم گيري عقلايي
2.    تصميم گيري رفتاري
3.    تصميم گيري باز

    تصميم گيري عقلايي
تصميم گيري عقلايي بدين معني است كه بازيگر سياسي با انتخاب روبروست . فرد در تصميم گيريهاي خود همواره تصميماتي اتخاذ خواهد كرد كه بهترين تصميم ممكنه بوده و تصميماتي است كه امكان و احتمال نيل به اهداف و مقاصد او را به حداكثر مي رساند .
 هنگامي تصميم گيري عقلايي است كه تصميم گيرنده در باره موضوع تصميمي گيري اطلاعات كامل دارد.
قادر است خواسته ها و اويت هاي خود را بر حسب مطلوبيت و مفيد بودن آنها به ترتيبي منطقي درجه بندي نمايد.
قادر است از ميان شقوق و راه حلهاي مختلف راهي را برگزيند كه مطلويبت او را به حداكثرمي رساند  .
اما در مورد بند اول، يعني احاطه تصميم گير به كل اطلاعات بحث هاي مفصلي صورت گرفته است. در جهان معاصر، جمع آوري اطلاعات، كاري زمانگير و هزينه بر است. در عالم واقعيت، تصميم گير در ابتدا مقداري اطلاعات را با پرداخت هزينه، تهيه مي نمايد. با اين اطلاعات به نتايجي مي رسد. سپس تصميم مي گيرد كه اين اطلاعات كافي است و يا او مي بايست مقداري ديگر اطلاعات سفارش دهد .
نخستين فرضيه در مدل عقلايي اين است كه اهداف، معين و معلوم مي باشد. يعني فرض است كه يا اهداف از قبل براي تصميم گيرنده تعيين و داده شده است و يا آنقدر واضح و آشكار مي باشد كه هدف گذاري مي تواند به آساني و سادگي انجام گيرد. اما در شرايط واقعي تصميم گيري، اهداف به ندرت معلوم و معين است.
يكي از مشكلات مدل عقلايي اين است كه فرض مي شود كه مدير از قبل بصورت مشخص مي داند كه به چه هدفي مي خواهد برسد. در حاليكه در اكثر اوقات، مدير نمي داند كه واقعا هدف چيست و يكي از مسائل مدير تعيين هدف است.
فرض دوم در مدل عقلايي آن است كه تصميم گيرنده بايد تمامي راه حلهاي مختلف و ممكن را يافته، تك تك آنها را مورد ارزيابي دقيق قرار دهد. اما اين تصوري واهي و ادعايي بيجاست كه مي توان تمامي راه حلهاي مختلف را شناسايي كرد، چه رسد به اينكه ميتوان يك يك آنها را به دقت سنجيد و ارزيابي نمود . فرضيه سوم اين است كه تمامي نتايج و عواقب ناشي از اتخاذ و اجراي يك تصميم بررسي و در نظر گرفته شده است. ولي همانگونه كه نمي توان تمام راه حلهاي ممكن را يافت، همانگونه نيز نمي توان تمامي نتايج ناشي از انتخاب و و اجراي آنها را پيش بيني نموده و در نظر گرفت.
آينده پديده ايست با ماهيتي نامعلوم و غير قابل پيش بيني و هيچ تصميم گيرنده اي نمي تواند كاملا مطمئن باشد كه تمامي اثرات و تبعات ناشي از هر تصميمي را مي دانسته است .
نكته ديگر آن است كه بنابر مدل عقلايي، منافع شخصي فرد تصميم گير، منافع سازماني و منافع ملي كشور همگي در يك سو و جهت قرار داشته و با يكديگر تباين و يا تضادي ندارند. درحاليكه در عمل اين چنين نيست و در اكثر اوقات منافع شخص و منافع سازمان و يا كشور با يكديگر متفاوت مي باشند.  
ونكته آخر آنكه در اين روش فرض مي شود كه هيچگونه محدوديت از لحاظ زمان و هزينه ندارد .

    تصميم گيري رفتاري  
هنگاميكه محدوديت هاي ذهني و شعوري تصميم گيرنده در تجزيه و تحليل كامل مسائل آشكار مي شود، و هنگامي كه ناتواني او در استفاده كامل از اطلاعات و در تركيب، پردازش و عمل آوري اين اطلاعات تشخيص داده مي شود، زماني كه مشاهده ميگردد كه اكثر مسائل داراي ماهيتي غامض و پيچيده است، و سرانجام هنگامي كه در مي يابيم كه لازمه جمع آوري و كسب اطلاعات، تحمل هزينه هاي سنگيني است، سئوالي كه طبيعتا به ذهن متبادر مي شود، آن است كه تحت اين شرايط، اصولا برخورد يك مدير با مسئله تصميم گيري چگونه مي تواند باشد و مدير چگونه مي تواند تصميمي اتخاذ نمايد كه بهترين تصميم باشد؟
با پيشنهاد مفهوم "عقلايي محدود"  در مدل رفتاري تصميم گيري، هربرت سايمون سعي مي نمايد جوابگوي اين مسئله باشند .
در تحقيق اوليه در سالهاي قبلتر، مارچ و سايمون تعريف محدودتري از مفهوم عقلايي ارائه مي دهند. اين دو معتقدند كه عقلانيت انسان محدود است و اين محدوديت ناشي از محدوديتهاي ذهني و شعوري انسان است و هرگونه بحثي در باره مكانيزم تصميم گيري بايد با علم براين واقعيت باشد. بنابراين، محيط هاي سازماني و اجتماعي كه تصميم گيرنده در آن قرار گرفته است، در شيوه و نحوه تصميم گيري او موثرند.  در اين روش، تصميم گير پس از آنكه معيارهاي نه چندان كاملي را براي حل مسئله در نظر گرفت، به مجرد رسيدن به يك راه حل كه رضايت اور ا برانگيزد، كار تحقيق د رمورد آلترناتيوها را رها كرده و مسئله را خاتمه يافته مي داند .
  مارچ اين ايده را گسترش داده و از مدل عقلانيت بافتاري  سخن به ميان مي آورد. اين مدل بر اين باور است كه مردم در زمان تصميم گيري، در زير فشار هاي يك محيط پيچيده كه متاثر از بسياري ديگر از تصميمات و معيارهاي تصميم گيري است مي باشند و در عين حال در اين موقعيت اطلاعات محدود و زمان محدودي را در دسترس دارند.
بزبان ديگر مردم در حالت تصميم گيري، در محيطي كاملا غيرشفاف قرار داشته، مسائل براي آنها روشن نبوده، ارتباط مابين راه حل هاي مختلف غير مستقيم و كل پروسه در يك محيط سياسي رخ مي دهد .  سايمون معتقد است كه انتخاب و تصميم گيري هميشه بر مبناي يك مدل محدود، تقريبي و ساده شده از موقعيت واقعي انجام ميگيرد. به عقيده نيوول و سايمون ، واقعيت بستگي به آن دارد كه تصميم گيرنده، واقعيت را چه تشخيص داده باشد. يعني ممكن است آنچه تصميم گيرنده واقعيت تشخيص داده، واقعيت نبوده و يا همه واقعيت نباشد.
مسائل و مشكلاتي كه يك تصميم گير در سطح سازمان، دولت و يا در سطح بين المللي با آن روبروست معمولا بقدري پيچيده و غامض است كه مدير بعنوان يك انسان و با محدوديتهاي انساني خود، توان روياروئي و غلبه بر آن را ندارد و بناچار به ساده سازي متوسل مي شود. ساده سازي به معناي آن است كه معمولا مدير بجاي سعي در يافتن بهترين راه حل، سعي مي كند كه به راه حل مناسب دست پيدا نمايد. قناعت به يافتن و بسنده نمودن  به راه حل مناسب و كافي (بجاي ادامه جستجو براي يافتن بهترين راه حل) تصميم گيري را عملي تر و آسانتر مي نمايد.
يكي ديگر از مدلهاي مطرح در تصميم گيري رفتاري، مدل نتايج محدود است.
اوريلي، كه به توصيف اين مدل پرداخته است، چنين مي گويد: "اول آنكه تصميم گيرندگان عمدتا نتايجي در سازمان را ترجيح مي دهند كه منعكس كننده اهداف سازمان و اهداف فردي خودشان است.  " اين بدان معناست كه بجاي طي نمودن پنج گام تصميم گيري بترتيبي كه در گذشته بدانان اشاره نموديم، ممكن است كه برخي پروسه تصميم گيري را ازانتها بدان بپردازند و پس از شناسايي يك يا چند نتيجه دلخواه آنان، پروسه تصميم گيري را محدود بدين نتايج سازند.
بنابراين مي توان نتيجه گرفت كه تصميم سازي مانند برخي ديگر از مفاهيم در تئوري سازمان، يك ساخت مصنوعي، يك مفهوم روان شناختي از تعامل تعهد و عمل است.  در اينصورت نقش شخصيت در تصميم گيري برجسته مي شود.تصميم گيري چنان با خصوصيات رواني تصميم گيرنده آميخته است كه نمي توان يكي را بدون ديگري مطرح و مورد مطالعه قرار داد. عوامل و عناصر شخصيتي از قبيل خلق و خوي، هوش، انرژي، بينش و نگرش و احساسات مدير ، همگي در تصميماتي كه او اتخاذ مي نمايد، نقش موثر دارند.

طراحي سيستم هاي اطلاعات استرتژيک
براي طراحي يک سيستم اطلاعات استراتژيک،فهم وشناسايي فعاليتهايي که بايستي توسط اين سيستم پشتيباني شود، انتظارات کاربران سيستم وهمچنين استراتژي اطلاعاتي سازمان بسيار مهم است. بطور مثال براي شناسايي و درک اطلاعات استراتژيک مي توان از تجزيه و تحليل ساختار يافته استفاده نمود، در اين حالت بايستي سطوح عالي سازمان و همچنين فعاليتهاي مديريت استراتژيک رابه فعاليتهاي ريز تجزيه نمود.انتظارات کاربران بالقوه سيستم (افرادي که مي خواهند بکارگيرند و يا سيستم را نگهداري کنند) از طريق جلسات متعدد براي مشخص نمودن حيطه وظايف و اقدامات مورد انتظار بايستي جمع آوري شوند. اين فعاليت مي تواند در هنگام آغاز طراحي و يا در طول فرايند نگهداري سيستم اطلاعات استراتژيک صورت گيرد.افرادي که مي توان با آنها مصاحبه نمود شامل: مديريت استراتژيک،مديريت مالي،توليد،کيفيت و سيستم هاي اطلاعاتي است. (Presley, 1995)
با استفاده از نياز منديها يک ساختار کلي ازسيستم اطلاعات استراتژيک بدست مي آيد.ممکن است بعضي از سيستم هاي اطلاعاتي حيطه هاي وظيفه اي موجود امکان ذخيره ودسترسي صحيح،کامل وبه موقع به اطلاعات را فراهم کند. اما تلاش براي طراحي سيستمهاي اطلاعات استراتژيک شامل توسعه وترکيب يک ساختار وسيع تر جهت سيستم هاي اطلاعاتي براي سازمان است. (Ward, 1996)
سيستم هاي اطلاعات استراتژيک هم نيازمند اطلاعات از منابع داخلي مانند بخش هاي وظيفه اي درون سازمان و هم نيازمند اطلاعات خارج از سازمان مي باشد. جهت کمک گرفتن از سيستم هاي اطلاعات وظيفه اي درون سازمان و بر اساس نياز سنجي اطلاعاتي براي سيستم هاي اطلاعات استراتژيک ومقايسه آن با ميزان توانايي و قابليت سيستم هاي موجود، مي توان منابع اطلاعاتي مناسب را جهت سيستم هاي اطلاعات استراتژيک تعيين نمود. همچنين ، با مقايسه توانايي ها و قابليت هاي سيستم هاي اطلاعاتي موجود با استراتژيهاي اطلاعات وتکنولوژي موجود در بازار، مي توان در گزينش راهکارهايي جهت انتخاب سخت افزار ونرم افزار کمک گرفت.

 
شناسايي خواسته هاي کاربر
گفتگو با کساني که بکار گيري و نگهداري از سيستم را بعهده دارند و کاربران بالقوه، يک حيطه وظيفه اي از سازمان ارائه مي کند که شامل
•    مديريت استراتژيک،
•    مالي
•    توليد
•    کيفيت
•     توسعه
•    سيستم هاي اطلا عاتي
 
اين کار مي تواند در غالب دو ليست اصلي از نيازمندي ها جمع آوري و سازماندهي شود. اولين ليست شامل سوالاتي است که يک سيستم اطلاعات استراتژيک بايستي در پاسخگويي به آنها بکار گرفته شود و ليست دوم شامل انتظارات از عملکرد سيستم، سازگاري سخت افزار و نرم افزار و رابط کاربران مي باشد
سوالات ليست اول عبارتند از
عملکرد: عملکرد ما بايستي چگونه باشد ؟هزينه هاي ما چه مقدار است؟ آيا استراتژيهاي ما قابل بکار گيري است؟
واحد هاي سازماني: هر واحد مالک چه مقداري از فرايندهاي سازمان است؟
سرمايه گذاري: ما در آينده چه ميزان توانايي ودارايي نيازداريم تا بتوانيم موقعيت رقابتي سازمان را بالا ببريم؟ آيا تونايي پرداخت چنين سرمايه اي راداريم؟
رقبا: قباي ما چه کساني هستند وميزان قدرت آنها چقدر است؟ آيا استراتژي رقابتي فعلي ما را ازنظر رقابتي به جلو خواهد برد؟مشتريان فعلي و آتي ما چه کساني هستند؟روش قيمت گذاري محصولات ما بايستي چگونه باشد؟
گزارش دهي: چگونه بايستي اطلاعات درست را براي افراد مناسب بدست آورد؟
روند: آيا اطلاعات تاريخي در دسترس روند آتي را مشخص مي کند؟
سطح منابع: برنامه ما براي منابع مورد نياز چيست؟آيا براي ما کافي است؟ (Senn, 1992)

ليست دوم که بيشتر کاربر گرا مي باشد شامل انتظاراتي است که در اينجا به آنها اشاره شده است
1.    به راحتي قابل استفاده باشد.
2.    به راحتي قابل يادگيري باشد  
3.     قابل بکار گيري توسط PCهاي موجود باشد.
4.     قابل دسترس و بکار گيري در همه جا باشد
5.    قابل استفاده بوسيله منو باشد.
6.     دسترسي به فايلها محدود به افراد خاصي باشد.
7.     انتقال فايلها در هنگام نياز ايمن باشد.
8.     توانايي اخذ ونگهداري اطلاعات را داشته باشد.
9.    امکان دسترسي سريع به اطلاعات وجود داشته باشد.
پس از سازماندهي و درجه بندي نيازمنديها نتيجه اين کار بايستي منتهي به يک طرح خاصي از نيازمنديها و ارزشهاي مورد انتظار گردد. اين درجه بندي بايستي در طول فرايند طراحي مورد استفاده قرار گيرد تا نيازمنديها را ارضاء و همچنين راه حل هايي که بيش از يک نياز مندي را برآورده سازد جستجو نمايد. در طول دوره توسعه نيازمنديها يک فهرستي از مسائلي که تکنولوژي بايستي آنها راحل نمايد مشخص مي شود.

 
فرايند مديريت استراتژيک
با توجه به شناسايي نياز ها براي توسعه سيستم، تيم توسعه مي تواند مدل را در دو سطح گسترش دهد. يک سطح مربوط به مديريت عالي سازمان و ديگري جزئيات فعاليت ه
ارسال شده توسط احمد محمدی | 8 12, 2013 | بازدید‌ها (2655)

مقاله کارت امتیازی متوازن؛ سیستم جامع مدیریت و ارزیابی استراتژی

عنوان مقاله : کارت امتیازی متوازن؛ سیستم جامع مدیریت و ارزیابی استراتژی

نویسنده : دکتر فرشید محمدنژاد

1- کارت امتیازی متوازن در یک نگاه
ارزیابی و مدیریت عملکرد، منتج از برنامه های استراتژیک و برنامه های عملیاتی سازمان است. اگرچه تدوین برنامه‌های استراتژیک و عملیاتی، فرایندی پیچیده و دشوار است ولی اجرای موفقیت‌آمیز آنها به مراتب دشوارتر است. سازمان های زیادی در پیاده‌سازی کامل استراتژی های خود، شکست می‌خورند. این مساله ناشی از تعریف ناقص استراتژی ها و برنامه‌های عملیاتی سازمان نیست بلکه احتمالاً به این خاطر است که چارچوب مستحکمی برای همسوسازی کارکنان و فرایندهای عملیاتی با اهداف سازمان، وجود ندارد (Creelman & Makhijani, 2008).
سازمان های امروزی به خوبی دریافته اند که 80 درصد ارزش افزایی آنها از طریق دارایی های نامشهودشان شامل سرمایه های انسانی (دانش و مهارت های کارکنان)، سرمایه های سازمانی (فرهنگ سازمان و ارزش های حاکم بر آن) و سرمایه های اطلاعاتی (منابع اطلاعاتی و داده های آماری) ایجاد می شود و دیگر نمی توانند صرفاً با اتکاء به دارایی های مشهود، ارزیابی عملکرد و در پی آن مدیریت عملکرد جامعی انجام دهند (Kaplan & Norton 2008; Kaplan & Norton 2004).
پروفسور رابرت کاپلان و دکتر دیوید نورتون با درک الزامات و نیازمندی های سازمان های نوین و برای اجرای اثربخش استراتژی و ایجاد یک سیستم جامع مدیریت و بهبود عملکرد، در سال 1992 سیستم مدیریتی نوینی را تحت عنوان کارت امتیازی متوازن، معرفی نمودند. سیستم مدیریتی کارت امتیازی متوازن، به عنوان چارچوب جامع ارزیابی عملکرد و پیشبرد استراتژی، مطرح بوده که به ایجاد توازن بین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت، سنجه‌های مالی و غیر مالی، عملکرد داخلی و خارجی، ذینفعان درونی و بیرونی، شاخص های هادی و تابع عملکرد، منجر می‌شود. کارت امتیازی متوازن چارچوب اثبات شده ای است که استراتژی سازمان را تشریح و عملیاتی می کند (Creelman & Makhijani, 2008; Niven, 2006).
کارت امتیازی متوازن، یک سیستم مدیریتی است که می تواند اجرای استراتژی ها را مدیریت کرده و عملکرد سازمان را در چهار منظر مالی، ‌ مشتری، فرایندهای داخلی، و رشد و یادگیری، اندازه گیری کند و باعث انتقال و تفهیم ماموریت، چشم انداز، استراتژی ها و انتظارات عملکردی به کلیه ذینفعان درونی و بیرونی سازمان شود. به عبارت دیگر، کارت امتیازی متوازن می تواند چشم انداز و ماموریت سازمان را در قالب مجموعه ای از روابط علّت و معلولی در چهار منظر ذکر شده نشان دهد (Nissen, 2006; Achterbergh et. al. , 2003).
سیستم مدیریتی کارت امتیازی متوازن، ترکیبی است از معیارهای ارزیابی عملکرد که شاخص های عملکرد گذشته، جاری و نیز آینده را شامل شده و معیارهای غیر مالی را در کنار معیارهای مالی قرار می دهد. ضمن اینکه از آنچه در داخل و خارج سازمان اتفاق می افتد، بینش و دید همه جانبه ای را به مدیران سازمان ارائه می کند (Akkermans & von Oorschot, 2000; Linard & Yoon 2000).
چارچوب کارت امتیازی متوازن از چهار مولفه به هم وابسته تشکیل شده است (Creelman & Makhijani, 2008). این چهار مولفه عبارتند از:
الف- نقشه استراتژی که اهداف استراتژیک سازمان را شناسایی می کند و در قالب روابط علّت و معلولی، ارایه می کند. اگر این اهداف محقق شوند یعنی استراتژی با موفقیت اجرا شده است. کارکرد اصلی نقشه استراتژی این است که به صورت روابط علّت و معلولی نشان می‌دهد که برای اجرای استراتژی، چگونه اهداف استراتژیک می بایست با یکدیگر تعامل کنند.
ب- سنجه‌های عملکردی که میزان پیشروی به سمت اهداف استراتژیک را ردیابی کرده و ارایه می کنند.
ج- اهداف کمّی که برای تحقق هر یک از سنجه های عملکردی، تعیین می‌شوند.
د- طراحی (انتخاب) و اجرای ابتکارات استراتژیک (طرح های ابتکاری) برای اینکه عملکرد سازمان به اهداف کمّی متصل شود و در نهایت، اهداف استراتژیک محقق شوند.
باید توجه کرد که ترسیم نقشه استراتژی، مهمترین مولفه برای ایجاد کارت امتیازی متوازن است و لذا باید در اولین مرحله طراحی و اجرای سیستم کارت امتیازی متوازن قرار گیرد (Creelman & Makhijani, 2008).
کارت امتیازی متوازن می تواند یک سیستم ارزیابی و سنجش عملکرد ارایه کند که فراتر و جامع تر از سیستم های مرسوم حسابداری مدیریت است (Creelman & Makhijani, 2005). در این روش، علاوه بر شاخص های مالی، وضعیت سازمان با شاخص های سه منظر دیگر، در یک رابطه علّت و معلولی مورد سنجش و ارزیابی قرار می گیرد. در واقع، کارت امتیازی متوازن بین اجزای مختلف سازمان یک ارتباط علّت و معلولی برقرار می کند و به سازمان به مثابه یک پیکر واحد و یکپارچه می نگرد (Blokdijk, 2008; Bukh & Malmi, 2005).
همچنین، کارت امتیازی متوازن قادر است استراتژی را به اهداف و برنامه های اجرایی و عملیاتی سازمان در قالب یک سیستم جامع مدیریتی، متصل نماید. تبدیل جهت گیری های استراتژیک به اهداف و برنامه های مشخص از یکسو و اجرایی سازی یک سیستم اندازه گیری جهت کنترل چگونگی تحقق اهداف و پیشرفت برنامه ها از سوی دیگر، جذابیت و کاربرد سیستم مدیریتی کارت امتیازی متوازن را افزایش داده است. سیستم مدیریتی کارت امتیازی متوازن تنها چارچوب موجود در دنیا است که قادر است استراتژی ها را با عملکرد و بودجه تلفیق نماید (Kaplan & Norton 2008; Cobbold & Lawrie, 2002).
سیستم مدیریتی کارت امتیازی متوازن، پس از قریب 15 سال تجربه پیاده سازی و اجرایی در سازمان ها و شرکت های مختلف بخش خصوصی و دولتی، در حال حاضر تنها رویکرد اثر بخش تجربه شده برای استقرار یک نظام جامع مدیریت عملکرد به همراه 40 نرم افزار تولید شده در دنیا می باشد و آنچنان نتایج موفق و دستاوردهایی را در حوزه مدیریت عملکرد و پیاده سازی و کنترل استراتژی ایجاد نموده که همچنان در رأس رویکردهای موفق استقرار نظام جامع مدیریت در سازمان محسوب می شود. به همین خاطر است که مبدعان کارت امتیازی متوزان در آخرین کتاب خود آن را سیستم مدیریتی حلقه بسته نامیده اند (Creelman & Makhijani, 2005; Niven, 2008).
در ادامه، اجزای اصلی سیستم کارت امتیازی متوازن توضیح داده می شوند.

2- نقشه استراتژی؛ مهمترین فرایند کارت امتیازی متوازن
مبدعان کارت امتیازی متوازن، معتقدند که اجرای موفقیت آمیز استراتژی های سازمان، بستگی به این دارد که افراد سازمان، استراتژی ها را فهمیده و درک نمایند. باید توجه کرد که این امر نیز به نوبه خود، نیازمند ایجاد فرآیندهای پیچیده ای است که باعث می شود سرمایه‌ها و دارایی های نامشهود سازمانی به خروجی‌های ملموس و مشهود تبدیل شوند. برای اینکه تمامی افراد سازمان بتوانند در یک نمای کلّی و کلان، استراتژی های سازمان را بفهمند و آن را درک نمایند و نیز به منظور ساده سازی فرآیندهای پیچیده ای که باعث می شود سرمایه‌ها و دارایی های نامشهود سازمانی به خروجی‌های ملموس و مشهود تبدیل شوند، مبدعان کارت امتیازی متوازن، ابزاری را معرفی کرده اند که می تواند با شناسایی و استخراج اهداف کلیدی (استراتژیک) سازمان و به تصویر کشیدن روابط علّت و معلولی بین آنها پیوند بین ساختار استرتژی های سازمان را ارایه نماید. این ابزار، نقشه استراتژی نام دارد (Kaplan & Norton 2000).
در نقشه استراتژی، سازمان به چهار منظر (یا بیشتر)، افراز می شود و اهداف کلیدی (استراتژیک) سازمان که مندرج در برنامه استراتژیک سازمان است، در این چهار منظر، دسته بندی می شود. این چهار منظر، عملاً نشان دهنده کلیه اجزاء و فرایندهای سازمان هستند و عبارتند از: منظر مالی، منظر مشتری، منظر فرایندهای داخلی، منظر رشد و یادگیری. هر سازمان می تواند بسته به ساختار صنعت و نیز دینامیک های خود، مناظر نقشه استراتژی خود را زیاد یا کم نماید. اهدافی مانند توسعه کسب وکارهای ارزش آفرین، اشتغالزایی و درآمدزایی، بهبود رضایت مندی مشتریان، پرورش استعدادها و ابتکارات نوآورانه در گروه شرکت ها، افزایش رضایت مندی ذینفعان و کارکنان، می تواند از جمله اهداف استراتژیک سازمان باشد (Chytas, 2008; Kaplan & Norton 2000).
با ترسیم دقیق روابط علّت و معلولی بین اهداف استراتژیک سازمان در این چهار منظر، مبنایی به دست می آید که می تواند به عنوان شالوده کارت امتیازی متوازن قرار گیرد. به عبارت دیگر، با مبنا قرار دادن نقشه استراتژی به عنوان شالوده و مبنای کارت امتیازی متوازن، الگویی حاصل می شود که باعث می شود پیاده سازی موفقیت آمیز کارت امتیازی متوازن، تسریع شود. نقشه استراتژی شرکت Saatchi & Saatchi در شکل (1) آمده است (Creelman & Makhijani, 2008).
اعتقاد بر این است که بهترین راه ترسیم نقشه استراتژی استفاده از رویکرد بالا به پایین است. به این معنا که مدیران سازمان، می بایست ابتدا فرایند تدوین و طراحی برنامه استراتژیک سازمان را به انجام برسانند و با استفاده از برنامه استراتژیک تدوین شده، اهداف کلیدی (استراتژیک) را استخراج و در مناظر تدوین شده قرار داده و روابط علّت و معلولی بین آنها را برقرار نمایند. ترسیم نقشه استراتژی، مهمترین مولفه برای ایجاد کارت امتیازی متوازن است. ترسیم ساختار اهداف استراتژیک و کلیدی سازمان، شالوده و مبنای کارت امتیازی متوازن را تشکیل می‌دهد که به عنوان وجه تمایز سیستم مدیریتی کارت امتیازی متوازن با سایر تکنیک ها می باشد. ترسیم درست نقشه استراتژی، باعث می‌شود که سنجه‌ها، اهداف کمّی و طرح های ابتکاری سازمانی به صورت کاربردی تری انتخاب شوند (Smith, 2006).
متاسفانه سازمان ها و شرکت های زیادی در مسیر کارت امتیازی خود با مشکلات عدیده‌ای مواجه می‌شوند، چراکه در ترسیم نقشه استراتژی شان، اشتباهات جدی مرتکب می شوند. تجربه نشان داده است که سازمان ها برای طراحی نقشه استراتژی خود، عموماً تمایل دارند اهداف متعددی را انتخاب کنند که معمولاً تعداد آنها به 40، 50 یا حتی60 هدف هم می‌رسد. باید گفت خروجی این کار، نقشه‌ای خواهد بود که تمام کارهایی که سازمان انجام می‌دهد را تشریح می‌کند (که می‌توان آنرا نقشه‌ سازمان نامید نه نقشه استراتژی) Creelman & Makhijani, 2008).
نقشه استراتژی باید فقط اهداف کلیدی سازمان را شامل شود. اهداف کلیدی سازمان، اهدافی هستند که الزاماً می بایست استراتژی را به خوبی تبیین و توصیف نمایند. اگر تعداد اهداف، زیاد باشد، کارت امتیازی کاملاً غیرقابل مدیریت می‌شود و در نتیجه، کل برنامه اجرایی آن، از بین می‌رود. اگر هم اجرای کارت امتیازی تداوم داشته باشد به پایین‌ترین اولویت سازمانی تبدیل می‌شود، چراکه افراد از طولانی شدن و مدیریت کار، خسته خواهند شد. تحقیقات نشان می‌دهد که 15 تا 20 هدف کلیدی برای هر نوع سازمانی می تواند کفایت کند. حدود 40 درصد این اهداف هم باید در منظر فرایندهای داخلی قرار گیرند؛ چراکه عملیات اصلی اجرای استراتژی در این منظر انجام می‌شود. برای طراحی ساختار اثربخش سازمانی، الزاماً باید همسویی بین ساختار اهداف کلیدی و وظایف استراتژیک سازمان رعایت شود (Creelman & Makhijani, 2008; Kaplan & Norton 2004).
به نظر می رسد که متناسب با چارچوب ارایه شده توسط مبدعان کارت امتیازی متوازن، سازمان های مختلف اغلب بدون در نظر گرفتن روابط علّت و معلولی میان اهداف استراتژیک و تنها از طریق نظرات و اتفاق نظر مدیران ارشد و متخصصان و کارکنان با تجربه سازمان و طی سلسله جلسات متعدد مدیریتی، مناظر نقشه استراتژی و اهداف استراتژیک مندرج در آن را انتخاب می‌کنند. با توجه به تحقیقات صورت گرفته و منتشر شده، معیار و راهکاری مشخصی برای تعیین ساختار اهداف و سنجه‌های کلیدی سازمان و برقراری رابطه علّت و معلولی بین آنها در قالب نقشه استراتژی و در نتیجه ارایه نقشه استراتژی، ‌ ارایه نشده است (Bukh & Malmi, 2005; Akkermans & von Oorschot, 2000; Linard & Yoon 2000)
مستند به فرایندها و اقداماتی که سازمان ها برای طراحی نقشه استراتژی خود انجام می دهند، به نوعی می توان گفت که این الگوها در ذات خود از رویکردی قضاوت محور برخوردارند و نمی توانند مبنایی اثربخش و کارا برای نقشه طراحی شده، ارایه دهند. به همین دلیل است که در چند سال گذشته، تحقیقات متعددی برای استفاده از الگوریتم ها و سیستم های پشتیبان تصمیم و خبره برای این منظور، آغاز شده است (Bobillo et. al. , 2009; Kardaras & Mentzas 1997).
از طرف دیگر یکی از مهمترین و کلیدی ترین مسایل موجود در نقشه استراتژی و داشبوردهای عملیاتی، این است که سنجه های مورد نظر در اهداف استراتژیک، ترکیبی از سنجه های کمّی و کیفی هستند. به عبارت دیگر برخی از این سنجه ها/اهداف، باید از داده های تاریخی و عملیاتی استفاده کنند و برخی دیگر نیز نیازمند ارزیابی های کیفی هستند. باید گفت که به دلیل پیچیدگی در استفاده از این داده ها و زمانبر بودن شناسایی و استخراج آنها است که استفاده از دانش و تخصص افراد به پیشبرد مساله طراحی و تدوین نقشه استراتژی، کمک می کند (Parmenter, 2010).
نکته بسیار مهم دیگر این است که عملاً نمی توان قضاوت(های) تیم ارشد را (چه برای داده های تاریخی و یا داده های کیفی) به صورت همزمان در نظر گرفت. بنابر این، اصلی ترین عاملی که روی طراحی نقشه استراتژی تاثیرگذار است، تجربه و دانش تیم مدیریت و بدنه کارشناسی سازمان است و سایر عوامل نقش بسیار پایینی دارند. الگویی که بتواند تلفیق این موارد را در نظر بگیرد به سختی قابل دسترسی است (Rydzak et. al. , 2004).


کارت امتیازی متوازن


شکل (1):  نقشه استراتژی شرکت Saatchi & Saatchi

3- انتخاب سنجه های استراتژیک
اهداف استراتژیک و نقشه های استراتژی سازمان عملاً می توانند اهداف کلان سازمان را برای ارایه عملکرد کوتاه مدت و بلند مدت در قالب کلمات و نمودارها نشان دهند. اما برای اجرایی سازی این اهداف، می بایست آنها را قابل اندازه گیری و سنجش نماییم (Parmenter, 2010).
پیتر دراکر، بزرگمرد مدیریت گفته است «چیزی را که می توان اندازه گیری (سنجش) کرد، می توان اجرا هم کرد». باید گفت که اگر سازمان ها می خواهند اهداف استراتژیک مندرج در نقشه استراتژی سازمان و فرایندهای عملیاتی مستخرج از آنها را بهبود بخشند، لازم است که آنها را قابل اندازه گیری و سنجش نمایند. این کار با استفاده از سنجه های استراتژیک انجام می شود. در واقع با انتخاب سنجه های استراتژیک می توان اهداف استراتژیک را معنادار و اجرایی کرد (Niven, 2006).
سازمان‌ها در مسیر ارتقای سیستم‌های مدیریت عملکرد خود، عموماً این حقیقت را فراموش می‌کنند که اندازه گیری (سنجش)، یک علم است. بنابر این برای استفاده کارا از سنجه ها باید پایه‌های علم اندازه گیری را درک کرد. مفاهیمی مثل دقت، صحت و نوسان در این علم وجود دارد (De Waal, 2001).
اگر مدیران نتوانند مفاهیم پایه ای و اصلی اندازه گیری را به خوبی درک کنند، ممکن است استفاده از سنجه ها نتایج ضعیفی را در سطح سازمان ایجاد کند. مثالی می زنیم. فرض کنید که برای اندازه گیری رضایت مندی مشتریان (به عنوان هدف استراتژیک)، سنجه دفعات خرید محصول، تعریف شده باشد. این سنجه در فصل اول، 50 بار، فصل دوم، 46 بار و فصل سوم سال، 39 بار شده است. واضح است که مطابق این سنجه، کاهش خرید می تواند ناشی از نارضایتی مشتری باشد. طبیعی است که این اعداد باعث نگرانی مدیران شده و آنها را به اقدام وادار کند. اما ممکن است با توجه به تحلیل های سطح صنعت و تحلیل روند فروش سال های قبل، این نوسان طبیعی باشد. به عبارت دیگر مدیران توجه نکرده اند که رضایت مندی مشتریانشان به طور طبیعی بین همین اعداد و ارقام در نوسان بوده است. به عبارت دیگر در این مثال، عملاً اتفاق خاصی نیفتاده و این نوسان طبیعی است و مدیران بدون توجه به اصول علم اندازه گیری و تحلیل روندهای موجود، اقدام به تعریف سنجه کرده اند. بنابر این، برای جلوگیری از هزینه‌های فراوان واحتمالاً بحران‌هایی که از مداخله در بهبود عملکرد ناشی می‌شود، درک سنجه ها و پارامترهای کنترلی، واقعاً حیاتی است (Creelman & Makhijani, 2008).
همانطور که تعداد اهداف استراتژیک باید به حدی باشد که بتوان به صورت استراتژیک روی آنها تمرکز کرد، تعداد سنجه ها نیز باید محدود باشد. شاید برای هر هدف، 2 سنجه کافی باشد یعنی 30 سنجه برای 15 هدف کفایت می‌کند (Niven, 2008).
مدیران می بایست توجه کنند که عموماً سنجه ها در سطح کلان سازمان تعریف می شوند. توجه داریم که یک شرکت ممکن است عملکردش را از راه های مختلفی بسنجد. بنابر این، عملکرد یک قسمت سازمان را نمی‌توان دقیقاً با قسمت دیگر مقایسه کرد. به همین نحو، تعریف سنجه ها نیز در واحدهای مختلف سازمان با یکدیگر تفاوت خواهد کرد. بنابر این، سنجه ها علاوه بر استراتژیک بودن، می-بایست الزاماً با استانداردهای مستند و منتشر شده در سطح عالیه سازمان نیز سازگاری و همسویی داشته باشند (Niven, 2008; Niven, 2006).

4- هدف‌گذاری
همانطور که گفته شد در سیستم مدیریتی کارت امتیازی متوازن، تمامی اهداف استراتژیک باید دارای سنجه های پشتیان باشند. به همین نحو، تمامی سنجه ها نیز باید یک هدف کمّی داشته باشند. تعیین اهداف کمّی، ریشه در بیانیه چشم انداز سازمان دارد. در بیانیه چشم-انداز، مدیریت عالیه سازمان، هدفی بزرگ و آرمانی را برای سازمان تعریف می کند. این هدف بین فرایندهای عملیاتی جاری و آرمان سازمان، شکافی ایجاد می کند که قابل لمس است. استراتژی های سازمان باید به نحوی طراحی و تدوین شوند که بتوانند این شکاف را پر کنند. مدیران ارشد، وظیفه دارند که شکاف ایجاد شده را با تبیین و تدوین اهداف جزئی تر و کمّی تر که منتج از استراتژی های سازمان است، پوشش دهند. بنابر این، اهداف کمّی می تواند تأثیر نسبی لازم برای اجرای استراتژی ها را به صورت عملیاتی بیان کند (Parmenter, 2010; Niven, 2008).
مدیران باید توجه کنند که هدف کمّی یعنی مقدار عملکردی که سازمان باور دارد در دوره زمانی خاص، می بایست الزاماً برآورده شود. باید بدانیم که هدف‌گذاری و پیش بینی کاملاً با یکدیگر متفاوتند. بجارت بوگسنس، یکی از مدیران ارشد شرکتStatoil Hydro  و یکی از تحسین برانگیزترین مجریان کارت امتیازی متوازن، معتقد است که «هدف کمّی و پیش‌بینی، مثل هم نیستند و نباید هم باشند. هدف کمّی، آرزویی است که می‌خواهید به آن برسید. پیش‌بینی، چیزی است که انتظار دارید به آن برسید. بنابر این، برای مدیریت و تعیین آنها باید اعداد متفاوت و فرایندهای متفاوتی داشته باشید. وقتی به صورت مصنوعی، هدف کمّی و پیش‌بینی را با یکدیگر عجین کنید احتمالاً یا هدف کمّی بدی انتخاب کرده اید یا پیش‌بینی داشته اید و غالباً هر دوی آنها» (Creelman & Makhijani, 2008).
اهداف کمّی می بایست انتظارات عملکردی مورد نظر سازمان را به صورت واضح و شفاف نشان دهند. بنابر این، باید مبتنی بر تحلیل عملکرد مورد انتظار و توانمندی‌های داخلی سازمان، ارایه شوند. به عبارت دیگر، اهداف کمّی در سیستم مدیریتی کارت امتیازی متوازن باید تغییرات لازم در عملکرد را نشان دهند. افزایش عملکرد نیز باید با اهداف کمّی در تناسب باشد (Parmenter, 2007).
این مطلب، یکی از ضعف‌هایی موجود در فرایند‌های سنتی هدف‌گذاری را نشان می دهد. کارکنان عموماً نسبت به تحقق اهداف کمّی، خود را مسوول نمی دانند و عملاً به سمت اهداف و آرمان‌هایی تمایل دارند که در دسترسشان قرار داشته باشد. متقاعد کردن کارکنان برای توجه به اهداف کمّی، نیازمند غلبه بر معمولترین معضل پیاده‌سازی کارت امتیازی است؛ فرهنگ سازمانی. مدیران عالیه سازمان نیز وظیفه دارند که با ایجاد زیرساخت های لازم، این حس را به کارکنان منتقل کنند که کارت امتیازی متوازن (خصوصاً اهداف کمّی مندرج در  آن) ناظر به بهبود پیوسته عملکرد و یادگیری است، نه یک سیستم پاداش و تنبیه. اگر کارکنان از اثرات نرسیدن به اهداف کمّی بترسند، به شدت مقاومت می‌کنند و اگر این امر به آنها تحمیل شود همیشه نرسیدن به اهداف را توجیه خواهند کرد  (Creelman & Makhijani, 2008).
نکته آخر اینکه شرکت‌های پیشرو عموماً به انتظارات عملکردی داخلی خود توجه نمی کنند و در عوض، نتایج عملکردی رقبا را مبنای کارشان قرار می دهند. نتیجه آن است که مدیران شرکت به جای آنکه اهداف کمّی داخلی را برآورده کنند، می بایست شاخص هایی را ارتقاء دهند که باعث پیروزی در رقابت خواهد شد. اما گفتن این مطلب از عمل به آن بسیار ساده‌‌تر است (Parmenter, 2007).

5- انتخاب ابتکارات استراتژیک (طرح های ابتکاری)
برای اینکه عملکرد به اهداف کمّی متصل شود و در نهایت، اهداف استراتژیک محقق شوند، به مجموعه اقدامات و فرایندهایی (پروژه هایی) نیاز است که ابتکارات استراتژیک نام دارند. هدف از اجرای ابتکارات استراتژیک این است که شکاف شناسایی شده بین عملکرد واقعی و مورد انتظار (مطلوب) برای رسیدن به یک هدف استراتژیک، پوشش داده شود. معیار اصلی برای انتخاب ابتکارات این است که می بایست مستقیماً به اهداف موجود در نقشه استراتژی متصل شوند. اگر ابتکاری به نقشه استراتژی متصل نباشد به هیچ وجه نباید اجرا یا تامین مالی شود مگر اینکه اتصال آن به نقشه استراتژی به وضوح برقرار شده باشد (Kaplan & Norton 2008).
مطالعات نشان می دهد که اگر کارت  امتیازی به خوبی معماری شده باشد، به راحتی 40 تا80 درصد پروژه‌های جاری، از بین خواهند رفت. لغو پروژه‌های با اهمیت، ممکن است مقاومت مدیریت عالی سازمان را در پی داشته باشد که عموماً حامی مالی پروژه‌ها هستند. اگر بتوان با استفاده از کارت امتیازی متوازن، توضیح داد که چرا ابتکار مطرح شده از نگاه استراتژیک به سازمان مربوط می شود آنگاه می توان مقاومت را کاهش داد. در غیر این صورت، مسولیت مقامات عالی رتبه سازمان، ایجاب می کند که لغو پروژه در دستور کار قرار گیرد. اینجا است که پیچیدگی‌های سیاسی حاصل از چنین دستوراتی، به وضوح نشان می دهد که چرا مقامات عالیه سازمان، نباید به کارت‌ امتیازی متوازن نگاهی سطحی داشته باشند؛ بلکه باید با تمام قوا از آن حمایت کند (Brown, 2007; Creelman & Makhijani, 2005).
طبیعی است که وقتی واحدهای مختلف سازمان روی موضوع مشابهی کار می کنند و از اقدامات یکدیگر اطلاع ندارند، ممکن است ابتکارات دیگری نیز پیدا شود. شفافیت فعالیت‌ها و عملکردی که نتیجه کارت‌ امتیازی متوازن است، مدیران را قادر می‌سازد تا تیم‌های مختلف را دور هم جمع کنند که در نتیجه، تعداد ابتکارات و هزینه‌های مازاد نیز کاهش خواهد یافت (Niven, 2008; Creelman & Makhijani, 2005).
در جدول زیر فرایند شناسایی و گزینش ابتکارات استراتژیک، نشان داده شده است (Creelman & Makhijani, 2008).

 


مراحل

توضیحات

ایجاد فهرستی از تمام ابتکارات استراتژیک سازمان

اولین و اصلی­ترین قدم برای اولویت­بندی ابتکارات استراتژیک، این است که در قالب کارگروه­های منسجم متشکل از مدیران ارشد و میانی سازمان، ابتکارات موجود را شناسایی و فهرست کنید. این فرایند، تمرین ساده­ای است برای شناخت بهتر سازمان. توجه داریم که سازمان­ها ابتکارات زیادی در حال اجرا دارند

ایجاد معیارهایی برای اولویت‌بندی ابتکارات با اهداف استراتژیک مندرج در کارت امتیازی

برای مقایسه ارزش­افزایی ابتکارات، از یک سیستم وزن‌دهی یا امتیازدهی کارا استفاده کنید و سعی کنید که این سیستم را در سازمان­تان، اجرایی کنید

همسوسازی ابتکارات استراتژیک در مسیر اهداف استراتژیک کارت امتیازی

باید با استفاده از سیستم­های پشتیبان تصمیم کارا مشخص کنید که با ارزش‌ترین ابتکارات کدامند و کدامیک می­بایست در مرحله اول اجرا و تأمین مالی شوند

رهاسازی ابتکارات غیر استراتژیک

برای رهاسازی ابتکارات غیر استراتژیک، می­بایست مؤلفه‌های سیاسی مدیریت عالی سازمان را نیز مد نظر قرار دهید

عقلانی کردن تداخل ابتکارات در سازمان

تیم­های به هم پیوسته­ای ایجاد کنید تا کارکنان بتوانند به صورت موازی روی پروژه‌های مشابه کار ‌کنند

واگذاری مسئولیت اجرای ابتکارات

مدیران باید برای ارائه ابتکارات یا اقدامات استراتژیک پاسخگو باشند

ردگیری پیشرفت و تاثیر ابتکارات

پیشرفت را باید ردگیری کنید تا مطمئن شوید که ابتکارات روی اهداف کارت‌ امتیازی تأثیر می­‌گذارند


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6- چالش‌های اجرایی
هنگامی که نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن در کلان ترین سطح سازمان طراحی شدند، باید درون سازمان اجرا شوند. باید توجه کرد که همانند تمامی پروژه های سازمانی، اجرایی سازی کارت امتیازی متوازن نیز در ذات خود، چالش‌هایی به همراه دارد که عموماً در دو دسته چالش های ساختاری و چالش های فرهنگی دسته بندی می شوند (Creelman & Makhijani, 2005).
1-6- چالش‌های ساختاری
اگر مدیریت عالیه سازمان بخواهد از همسویی نقشه ها و کارت‌های امتیازی سطوح مختلف سازمان با نقشه و کارت امتیازی سطح کلان سازمان، اطلاع پیدا کند و بداند که آیا می تواند الزامات و نیازمندی های عملکردی واحد مربوطه را تامین کند، آنگاه چالش های ساختاری به وجود می آیند. چالش های ساختاری، ناظر به تعداد کارت های امتیازی و سطحی است که می بایست اجرایی شود. البته تعداد و سطح جاری سازی آنها کاملاً بستگی به استراتژی ها و اهداف سازمان دارد. واحد وسایل نقلیه شرکت Tata Motors حدوداً 350، شرکت StatoilHydro بیش از 700 و شرکت Saatchi & Saatchi فقط یک کارت امتیازی را به کار گرفته اند.
2-6- چالش‌های فرهنگی
علیرغم چالش‌های ساختاری باید گفت که فرهنگ، بزرگ‌ترین تهدید برای موفقیت کارت امتیازی متوزان است. بیشتر کارت‌های امتیازی که به کامیابی نمی‌رسند به علت عامل فرهنگ است. اگر سیستم کارت امتیازی به خوبی اجرایی شده باشد به دو نتیجه مشابه منجر می شود: شفافیت عملکرد و پاسخگویی. این نتایج برای برخی از کارکنان، ایجاد ابهام می کند و برای برخی نیز ترسناک است و باعث می-شود در مقابل آن موضع گیری کنند. این موانع فرهنگی را باید معرفی و بر آنها غلبه کرد.
شناسایی و اعلام این موانع بسیار اهمیت دارد. بسیاری از سازمان‌ها تصیم می‌گیرند که کارت امتیازی متوازن را اجرایی کنند؛ چراکه به دنبال پاسخگویی و شفافیت بیشتری هستند. اما باید ابتدا به الزامات و عادت های فرهنگی خود بیش از پیش توجه کنند. سازمان می تواند تشخیص دهد مقاومت کارکنان، کجا و چرا به وجود می آید که الزامات و زیرساخت های فرهنگ سازمانی خود را به وضوح درک کرده باشد.

7- جمع بندی
در عصر دانش و اطلاعات، سازمان هایی موفق هستند که با بهره گیری از رویکردهای پویا و نظام مند، به اجرای سریع و به موقع استراتژی های اثربخش جهت کسب مزیت رقابتی و ایجاد ارزش افزوده مبادرت ورزند و با یادگیری از بازار و مشتریان به بهبود مستمر عملکرد بپردازند. اینها سازمان های استراتژیک یادگیرنده خواهند بود. هر چه در عصر دانش به پیش می رویم، تکنیک های جدیدی ظهور می کنند تا توانمندی های استراتژیک و عملکردی سازمانی را بهبود و غنا بخشند. این مدل ها همگی از کارت امتیازی متوازن الهام خواهند گرفت که در حال حاضر، اثربخش ترین چارچوب برای مدیریت استراتژیک و عملکرد است.


8- منابع
1)    Achterbergh, J. , Beeres, R. , & Vriens D. (2003). Does the balanced scorecard support organizational viability?, Kybernetes, 32, 1387-1404.
2)    Akkermans, H. , & von Oorschot, K. (2000). Developing a balanced scorecard with system dynamics, Journal of the Operational Research Society, May.
3)    Blokdijk, G. (2008). Balanced scorecard 100 success secrets, 100 most asked questions on approach, development, management, measures, performance and strategy, Emereo Pty Ltd.
4)    Bobillo, F. , Delgado M. , Gómez-Rom J. , & Lo´pez, E. (2009). A semantic fuzzy expert system for fuzzy balanced scorecard, Expert Systems with the Application, 36, 423-433.
5)    Brown M. G. (2007) Beyond the balanced scorecard: Improving business intelligence with analytics, Productivity Press.
6)    Bukh, P. N. , & Malmi, T. (2005). Reexamining cause-and-effect principal of the balanced scorecard, In J Mourtisen, S Jönsson eds. : Northern Lights in Accounting Stockholm, Liber.
7)    Chytas P. (2008). A proactive fuzzy cognitive balanced scorecard, IEEE World Congress on Computational Intelligence Systems.
8)    Cobbold, I. , & Lawrie, G. (2002). The development of the balanced scorecard as a strategic management tool, Presented at PMA Conference, Boston, USA.
9)    Creelman, J. , Makhijani, N. (2008). How leading organizations successfully implement corporate strategy with the balanced scorecard, The OTI Thought Leadership Series, 1, 1-16.
10)    Creelman J. , & Makhijani N. (2005). Succeeding with the balanced scorecard in the mastering business in Asia series, Wiley Executive.
11)    De Waal, A. A. (2001). The future of the balanced scorecard: an interview with Professor Dr Robert S. Kaplan, Measuring Business Excellence, 7, 1, 30-35.
12)    Kaplan R. , & Norton D. (2008). Execution premium, Harvard Business School Press.
13)    Kaplan R. , & Norton D. (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press.  
14)    Kaplan R. , & Norton D. (2000). The strategy-focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment, Harvard Business School Press.
15)    Kardaras D. , & Mentzas M. (1997). Using fuzzy cognitive maps to model and analyze business performance assessment, In Prof. Int. Conf. on Advances Advances in Industrial Engineering Applications and Practice II, Jacob Chen and Anil Milal (eds. ), 63-68.
16)    Linard, K, & Yoon, J. (2000). The dynamics of organizational performance development of a dynamic balanced scorecard, The First International Conference of System Thinking in Management, 359-364.
17)    Nissen, V. (2006). Modeling corporate strategy with the fuzzy balanced scorecard, In: Hüllermeier, E. , Kruse R. , Nürnberger A. , Strackeljan J. , (eds. ): Proceedings Symposium on Fuzzy Systems in Computer Science FSCS 2006, Magdeburg, 121-138.  
18)    Niven P. R. (2008). Balanced scorecard: Step-by-step for government and nonprofit agencies, Wiley; 2 Edition.
19)    Niven P. , R. (2006). Balanced scorecard step-by-step: Maximizing performance and maintaining results, 2 Edition, John Wiley & Sons, 2006.
20)    Parmenter D. (2010). Key Performance Indicators (KPI): Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, Wiley; 2 edition.
21)    Smith, R. (2006). Business Process Management and the Balanced Scorecard: Focusing Processes on Strategic Drivers, Kindle Edition.
ارسال شده توسط احمد محمدی | 7 12, 2013 | بازدید‌ها (7493)

بررسی روند تکاملی متدولوژی های توسعه سیستم های اطلاعاتی در موقعیت های مختلف سازمانی

  مقدمه

تلاش ها و اقدامات مرتبط با توسعه سیستم ها ، در ابتدا وابسته به روش های تصادفی و غیرسیستماتیک بودند. در اواخر دهه 1960 ، مشکلات توسعه سیستم ها ، منجر به پدیده ای تحت عنوان بحران نرم افزار گردید. این عارضه به معنی نگاه و تمرکز سیستم ها بر توسعه ، همراه با هزینه زیاد ، عدم کارکرد و زمان طولانی ، است[3]. با توجه به پیچیدگی سیستم ها ، نیاز شدیدی به توسعه بود ، در حالی که وضعیت ، روز به روز بحرانی تر می شد. به همین دلیل رویکردهای متدولوژی به توسعه سیستم ها پدیدار گشت. توجه به متدولوژی در دهه 70 تا 80 بسیار زیاد بود. در این دهه ها بحث ، بیشتر روی دو رویکرد سخت و نرم از توسعه سیستم های اطلاعاتی قرار داشت. در این دوران سازمان های بزرگ و دولت ها از متدولوژی های خاصی برای مدیریت پروژه های IT خود استفاده کردند. مثلا SSADM توسط دولت UK و IDEF توسط US بکار گرفته شد. این دو متدولوژی مبتنی بر رویکرد سخت بودند. استفاده از این متدولوژی ها با مشکلاتی همراه شد. مثلا اینکه آن ها هرگز کار نمی کردند یا با تاخیر طولانی کار می کردند و یا با عملکرد پایین خود انتظارات کاربران را برآورده نمی نمودند. در اواخر دهه 80 انتقادات نسبت به متدولوژی افزایش یافت و در دهه 90 مطالعات روی این  موضوع کاهش یافت و آن هم به دلیل مخالفت با مکتب متدولوژی و شکست های پی در پی آن و مورد دیگر تغییر الزامات و نیازمندی های سازمان ها بود. تحول در تکنولوژی و ساختار سازمان ها عللی دیگر بر عدم پذیرش متدولوژی ها بود[8].
با تغییرات در محیط کسب و کار و افزایش سرعت تغییر تکنولوژی و ساختار سازمان ها و الزامات و نیازمندی های کاربران ، نیاز به متدولوژی هایی برای توسعه سیستم های اطلاعاتی بود که پاسخ گوی فعل و انفعالات محیط امروزی باشد. به همین دلیل رویکردهای چابک ، ترکیبی و چند نگرشی به متدولوژی های توسعه سیستم ها پا به عرصه وجود گذاشتند. اقتصاد دیجیتالی بر روی متدولوژی های توسعه اثر گذاشته و آن ها را پویا کرده است. این مقاله در ابتدا به توصیف متدولوژی ، ویژگی ها ، مزایا و معایب آن می پردازد و سپس به تحلیل و بررسی متدولوژی های مختلف در موقعیت های متنوع سازمانی اشاره می کند.


تعریف متدولوژی توسعه سیستم های اطلاعاتی

در ارتباط با تعریف متدولوژی دیدگاه ها و نظرات متفاوتی موجود است. همین طور از نگاه ها ومنظرهای متنوعی به متدولوژی نگریسته شده است. Olerup در سال 1991 متدولوژی را اینگونه تعریف می کند: یک استراتژی که دلالت بر زیربخش های فرایند توسعه دارد. اصل تقسیم و تسخیر ، یک رویکرد مهندسی و ریاضی برای حل مسائل پیچیده می باشد[3]. متدولوژی های اولیه خیلی تحت تاثیر رشته های فنی و مهندسی بودند. شخصی به نام Langefors در سال 1973 توسعه سیستم ها را به عنوان یک فرایند علمی و عقلایی در نظر گرفت. متدولوژی در دو موضوع زیر تصمیم گیری می کند یک سیستم اطلاعاتی چه کاری را باید انجام دهد و یک سیستم اطلاعاتی بهتر است چگونه آن کار را انجام دهد[3].
Olerup در 1991 با پذیرفتن این نگرش علمی عقلایی ، فرایند پیچیده توسعه را به مراحل زیر تقسیم کرد: تجزیه و تحلیل نیازمندی ها ، طراحی راه حل ، و اجرای راه حل. افراد دیگری مثل Downs در 1992  فازهای دیگری را به این مراحل افزودند. مثل تحقیق و بررسی مقدماتی و نگهداری[3].
یک تعریف قدیمی تر از متدولوژی توسعه سیستم های اطلاعاتی توسط 1987 ، Checkland ، 1995 ، Hirschheim ، 1990 ، R.J Boland وجود دارد و عبارت است از: یک مجموعه ای از مفاهیم ، عقاید ، ارزش ها و اصول هنجاری که توسط منابع مورد حمایت قرار می گیرند[2].
در زمینه متدولوژی ، دو نقطه نظر وجود دارد: 1 – تعریف خاصی از متدولوژی وجود ندارد و این تعاریف موجود ممکن است با هم سازگاری نداشته باشند. 2 – ویژگی های متدولوژی که تقریبا در همه یا بخش کثیری از تعاریف مشترک است. بعضی از اندیشمندان مثل ، 1981 Chechland ، 1995 Hirschheim  و 1990 Vonk بین متد و متدولوژی تفاوت قائل شدند. متدولوژی جامع تر از متد است. متدولوژی برای ارزیابی میزان منطقی و سیستماتیک بودن یک متد معین بکار می رود. در حالی که متد ، روشی برای اجرای فعالیت در حالت ساخت یافته می باشد[8].


ویژگی های متدولوژی ها و اجزای آن ها

متدولوژی های توسعه سیستم های اطلاعاتی دارای ویژگی هایی می باشند که توسط این خصوصیات می توان آن ها را طبقه بندی کرده و مطالعه نمود و در موقعیت های متفاوت از آن ها استفاده کرد.
متدولوژی از سه بخش اصلی تشکیل شده است[8] : 1 – ساختار شکست کار : توسط این بخش می توان فهمید که چه کاری باید انجام داد و همچنین زمان انجام این کار مشخص می شود. 2 – تکنیک های چگونگی انجام کارها و ابزار مورد نیاز 3 – چگونگی مدیریت کیفیت نتایج.
هدف یک متدولوژی این است که در تغییر و توسعه سیستم های هدف به گروه کمک کرده تا این گروه به درک ، ایجاد ، ارزیابی ، کنترل و اجرای تغییرات در سیستم پیشنهادی بپردازد. متدولوژی ها باعث ایجاد نظم و سازماندهی یک سری از قوانین رفتاری و فنی مبتنی بر یک رویکرد منطقی می شوند و مشکلات بنیادی توسعه را بررسی می کنند. آن ها مجموعه ای از قوانین تصادفی نیستند و به ایجاد یکپارچگی و ارتباط منطقی بین اجزای خود می پردازند. متدولوژی ها شامل یک سری از مفاهیم و عقاید هستند که به تعریف محتوا و رفتار سیستم هدف و همچنین تغییرات در آن می پردازند. آن ها ارزش یک سیستم را تعریف می کنند ، یعنی چه ویژگی هایی از سیستم ، خوب و مورد تمایل است. روش های انجام کار و رویه هایی برای اجرای فعالیت ها لازم است ، و اصول هنجاری که انتظارات رفتاری را مشخص می کنند ، در حیطه وظایف یک متدولوژی است.
برای نائل شدن به اهداف و وظایف ، متدولوژی ها باید مکتوب بوده ، مورد تفکر قرار گیرند و یادگیری و انتقال آن ها با مشکل مواجه نشود ، مورد پذیرش اعضای سازمان بوده ، اجرای آن ها همراه با پاداش و ضمانت اجرایی باشد. متدولوژی ها باید قانونی بوده و منابع مورد استفاده در آن ها مورد تایید و پذیرش تصمیم گیرندگان و مسئولان پروژه ها قرار گیرد و باید به این نکته توجه کرد که آن ها نیاز به سرمایه گذاری در نیروی انسانی و مواد دارند.
متدولوژی های توسعه یک فونداسیون و چارچوب ساختاری را برای فرایندهای توسعه ایجاد می کنند که این کار توسط طبقه بندی فعالیت های جزئی و ضروری توسعه ، صورت می گیرد. فعالیت های غیر منطقی و غیر بهره ور در اینجا ، حذف ، و اجرای کارهای مهم ، ضمانت می شود.
در سال 1984 ، شخصی به نام Ahituv ، ابعاد توسعه را شامل بعد فعالیت ، بعد کنترل و بعد نیروی انسانی ، تعریف کرد و این در حالی است که متدولوژی توسعه می تواند با ایجاد یک چارچوب ، ابعاد ذکر شده را بهینه کند[3]. نکته آخر در این بخش این است ، فرایند توسعه از یک سری فازها تشکیل شده که حاکی از اصل تقسیم نیروی کار است. هر فاز تعدادی فعالیت را شامل می شود و افراد متنوعی روی آن ها کار می کنند.


مزایای متدولوژی ها

متدولوژی ها در ابتدا توسط تجربه و تمرین روی پروژه های موفق ایجاد شده اند و سپس به صورت رویه ها و فرمول هایی مکتوب شده و به عنوان اصول راهنما در فرایند توسعه مورد استفاده قرار گرفته اند. Ward در 1992 گفت : قبل از اینکه یک متدولوژی در توسعه سیستم مورد استفاده قرار گیرد ، بهتر است از لحاظ اصول مفهومی ، اجتماعی ، فیزیکی و تئوریکی ، درجه قابلیت استفاده از آن ، مورد بررسی و تحلیل قرار گیرد[3]. اما نکته مهم اینجاست که اصولا متدولوژی ها چه مزیت هایی دارند. باید به این موضوع اشاره کرد که متدولوژی ها باعث سهولت کنترل در پروژه ها شده و این کار مهم را توسط ایجاد ساختاری منطقی از استراتژی ها ، تکنیک ها ، رویه های ممیزی ، فعالیت های بازرسی و کنترل کیفیت ، انجام می دهند. مدیریت پروژه فرایندهای توسعه با استفاده از متدولوژی ها راحت تر است. زیرا در متدولوژی ها ، چیزهایی قابل مشاهده وجود دارد که توسط آن ها می توان به بررسی پیشرفت پروژه و پایش هزینه و سود و مقایسه اینها با برنامه مورد انتظار ، و در نهایت ارزیابی ریسک پرداخت. ضمنا تهیه مستندات که یکی از الزامات مهم در مدیریت و کنترل پروژه است ، آسان تر می شود.
Stage در 1991 اذعان کرد که متدولوژی ها باعث ذخیره دانش به طور سیستماتیک می شوند و انتشار و مبادله آنرا تسهیل می کنند[3]. این موضوع باعث می شود دانش و مهارت از افراد ماهر به افراد نیمه ماهر ،  انتقال یابد. یکی از نتایج ذخیره دانش ، استانداردسازی فرایند توسعه است. Avison و Fitzgerald در 1988عقیده داشتند استاندارد توسعه باعث بوجود آمدن زبان مشترک برای برقراری یک ارتباط آسان در میان افراد مشارکت کننده در فرایند توسعه می شود و در نتیجه ، همکاری و مشارکت بیشتر و وفاداری آن ها به حرفه و شغل خود افزایش و نهایتا حفظ و نگهداری فرایند توسعه میسر می گردد[3].
با استفاه از متدولوژی ها ، وظایف و فعالیت های فرایند توسعه دارای ساختاری مشخص می شوند ، کنترل هزینه و کنترل پروژه راحت تر صورت می گیرد ، و در نتیجه عدم اطمینان کاهش می یابد ، توسط استانداردها و کنترل می توان به هدایت نیروی انسانی پرداخت ، امنیت افزایش یافته و یادگیری فردی و گروهی تسهیل می گردد.




مشکلات متدولوژی ها

علی رغم مزایای فراوان و توصیه های اکید در اجرای متدولوژی ها ، تجربیات توسعه دهندگان و مطالعات و تحقیقات دانشمندان نشان داده است که اجرای متدولوژی ها با چالش هایی روبرو می شود. به طور مثال Paul در 1993 ابراز کرد که مشکلات اجرای متدولوژی ها مربوط به ماهیت و ساختار بنیادی خود آن ها است. و Fitzgerald در 1999 گفت ، تغییرات سریع در محیط تجارت و کسب و کار عامل اصلی در عدم اجرای موفق پروژه های توسعه سیستم های اطلاعاتی با استفاده از متدولوژی ها است[8].
به نظر می رسد برای سازمان هایی که در محیط پویا و پر از آشوب همراه با تغییرات سریع ، زندگی می کنند ، اجرای متدولوژی که رویکردی زمانبر است ، چندان مناسب نباشد. از لحاظ هزینه نیز می توان آن ها را به چالش افکند. سازمان هایی که دارای بودجه کافی برای فعالیت های خود نیستند ،  نمی توانند به راحتی متدولوژی های توسعه سیستم های اطلاعاتی را اجرا کنند. یکی دیگر از مسائل پیش روی سازمان ها ،  انطباق و یکپارچگی متدولوژی ها با ساختارهای موجود در محیط داخلی شرکت ها است. بنابراین توسعه دهندگان باید فرایندهای توسعه را مطابق با فرایندهای درون سازمان خود انجام دهند یا فعالیت های سازمانی خود را به تبعیت از متدولوژی ها ، اجرا کنند. همچنین قابلیت استفاده مجدد از متدولوژی ها در محیط پر از تغییر و همراه با محدودیت منابع سازمان های امروزی ،  مطالعه و بررسی بیشتری را می طلبد و این موضوع به عنوان یک چالش جدی ، فرا روی سازمان ها قرار گرفته است.


متدولوژی های فرموله شده

همان طور که قبلا اشاره کردیم در گذشته متدولوژی ها از نتایج و تجربه اجرای پروژه های موفق ، ایجاد می شدند. یعنی اصول ، رویه ها و فرایندهای موفقیت آمیز این پروژه ها به صورت مکتوب در آمده و در موارد بعدی از آن ها استفاده می شد. اما امروزه نمی توان به راحتی از این استراتژی استفاده کرد. دلایل متفاوتی برای این موضوع وجود دارد که قبلا به آن ها اشاره گردید. ولی در سال 1989 شخصی به نام Constantine رویکردهای توسعه را از سه منظر نگریست[3] : تمایز محصول ، سن کارمندان و ضرورت موقعیت و محل در اجرای فرایند توسعه. Fitzgerald و Avison در 1988 تفاوت بین متدولوژی ها را در فلسفه ، اهداف و تکنیک های آن ها ، دانستند [3]. متدولوژی ها را  می توان به دو نوع سخت مثل SSADM و نرم و مبتنی بر نیروی انسانی ، تقسیم کرد. نوع تمرکز آن ها نیز می تواند متفاوت باشد. مثلا بعضی از آن ها بیشتر متمرکز بر فاز تجزیه و تحلیل هستند در حالی که برخی دیگر به اجرا تاکید دارند.
اجرای متدولوژی توسعه سیستم های اطلاعاتی فرموله شده ، یک فرایند سازمان دهی کارها و فعالیت ها و اثرگذاری بر روش تفکر اعضای تیم نسبت به توسعه می باشد. بنابراین اگر افراد در یک سازمان بدون مشارکت یک متدولوژی ، بتوانند به سازمان دهی تفکرات و فعالیت های خود بپردازند ، در این صورت استفاده از متدولوژی ها بی ارزش می شود. بعضی تحلیل گران با تجربه ای که دارند ، بدون استفاده و کمک از متدولوژی ها ، بر مشکلات و موقعیت های سخت سازمان فائق می آیند. آن ها از قبل با این وضعیت ها به طور مشابه ، مواجه شده اند. علاوه بر اینها بعضی مواقع تیم و پروژه ها در مقیاس کوچک هستند و استفاده از متدولوژی ها ، تنها مشکل آفرین می شود و منفعتی برای فرایند توسعه ندارد.
متدولوژی های فرموله شده ، پشتوانه سال ها تحقیق هستند. بسیاری از افراد که در توسعه سیستم ها تخصص دارند ، معتقدند که برای حل مشکلات اساسی سیستم ها در سازمان خود ، بهتر است از متدولوژی های فرموله شده همان سازمان استفاده کرد. Chapin در 1980 گفت: اگر در توسعه سیستم ها از استانداردهای محلی و فرموله شده استفاده شود ، کارمندان احساس راحتی بیشتری می کنند[3]. مثال هایی از متدولوژی های فرموله شده در گذشته موجود است. یکی از آن ها SSADM می باشد که توسط دولت UK برای اجرای پروژه های توسعه سیستم های اطلاعاتی ایجاد گردید و در حال حاضر بسیاری از کشورها نیز از این متدولوژی استفاده می کنند. ولی از طرفی می توان گفت که کشورهای فرانسه ، هلند و ایتالیا هر یک متدولوژی خاص خودشان را دارند. در نهایت اینکه Jayava در 1994 ابراز کرد که بیش از 1000 متدولوژی فرموله شده در سازمان ها وجود دارد[3].






طبقه بندی متدولوژی های توسعه سیستم های اطلاعاتی

متدولوژی ها را می توان به روش های مختلفی همان طور که در قبل ذکر شد ، طبقه بندی کرد. یکی از طبقه بندی های جامع را در این بخش می خواهیم بررسی کنیم. این طبقه بندی بر اساس وضعیت های مختلفی صورت می گیرد که سازمان ها با آن مواجه می شوند. 5 کلاس برای طبقه بندی متدولوژی ها وجود دارد که در زیر به آن ها اشاره شده است[1]:
وضعیت ها و مسائل ساخت یافته همراه با الزامات و نیازمندی های تعریف شده به صورت واضح
مسائل ساخت یافته با اهداف واضح و الزامات و نیازمندی های نامعین کاربران
مسائل غیرساخت یافته همراه با اهداف نامشخص
مسائل و وضعیت هایی که در آن ها نیاز به تعامل زیادی بین کاربر و سیستم است.
مسائل و وضعیت های پیچیده ، یعنی ترکیب چهار کلاس بالا که احتیاج به یک رویکرد اقتضایی در توسعه است.
اینک به توضیح مختصری از هر یک و متدولوژی های آن ها می پردازیم.
1 – مسائل ساخت یافته همراه با نیازمندی های تعریف شده به صورت واضح
در اینجا از متدولوژی های توسعه سیستم های اطلاعاتی سنتی مبتنی بر رویکردهای سخت استفاده می شود. متدولوژی های توسعه سیستم های کامپیوتری اولیه ، در این طبقه یا کلاس هستند. رویکرد SDLC سنتی را که مرکز محاسبات ملی UK ارائه داده است ، می توان در اینجا قرار داد که دارای فازها و مراحل زیر است : مطالعه امکان سنجی ، بررسی و تحقیق سیستم ، تحلیل سیستم ، طراحی سیستم ، اجرا ، بازنگری و نگهداری. این متدولوژی در جایی کاربرد دارد که افراد در آن سازمان خواستار تغییرات بنیادی نیستند. این متدولوژی در سازمان هایی با عملیات روتین ، فرایندهای ایستا ، قابل اجرا بوده و اصولا در سازمان های کوچک یا دپارتمان های سازمان های بزرگ می توان از آن استفاده کرد. کاربران در این متدولوژی به صورت خیلی محدود دخالت داده می شوند و این متدولوژی از تصمیمات مدیریتی کمتر حمایت می کند.
2 – مسائل ساخت یافته با اهداف واضح و نیازمندی های نا معین کاربران
این طبقه از متدولوژی ها بعضی از مشکلات کلاس قبل را حل کرده اند و برای سازمان های امروزی مناسب تر هستند. در اینجا فرض بر این است که الزامات کاربران نامعین هستند. این طبقه دارای متدولوژی های ساخت یافته ، تحلیل داده مثل مهندسی اطلاعات ، و نمونه سازی ، است.
رویکردهای ساخت یافته متمرکز بر اجرای فعالیت ها در کسب اهداف معین هستند. آن ها از تکنیک هایی مثل DFD ، درخت و جدول تصمیم استفاده می کنند. این تکنیک ها به تحلیل گر در فهم بهتر الزامات کاربران کمک می کند. این رویکرد به مستندسازی تفکرات هر فرد در مورد یک مشکل یا وضعیت می پردازد و این کار باعث تسهیل انتقال تفکرات افراد به یکدیگر می شود. مشارکت و درگیری کارکنان در فرایند توسعه بیشتر شده و تجزیه و تحلیل برای ارائه نتایج رسمی و واضح ، راحت تر صورت می گیرد.
در جایی که فرایندها کمتر ایستا هستند ، رویکرد تحلیل داده ها مناسب تر است. در این رویکرد تاکید بر مدلسازی داده است تا مدلسازی فرایند. طرفداران این روش می گویند ، حتی اگر فرایندهای توسعه در یک سازمان تغییر کند ، باز هم می توان از بلوک های داده که از قبل ساخته شده است ، استفاده کرد. یکی از تکنیک های اصلی این رویکرد ، مدل رابطه – موجودیت می باشد که توسط Chen در 1976 ابداع گردید. مدلسازی داده ها به ساخت یک مدل مفهومی داده برای تعیین الزامات سیستم اطلاعاتی بکار می رود.
اگر چه طرفداران زیادی برای متدولوژی مبتنی بر داده وجود دارند ، اما اشخاصی مثل Benyon ، Skidmore  در سال 1987 ابراز کردند که تاکید بر داده ها و تکنیک های مرتبط با آن ، ممکن است منجر به نادیده گرفتن واقعیات شود[1]. این متدولوژی ها در جایی که درجه تعارض بالا است کاربرد آنچنانی ندارد. به همین دلیل دو متدولوژی ساخت یافته و تحلیل داده با هم ترکیب شدند و از تکنیک هایی مثل DFD و ERD استفاده گردید. SSADM بر طبق این منطق توسعه داده شد. با اینکه ترکیب دو متدولوژی قبل باعث پوشش بعضی نقاط ضعف آن ها گردید ، ولی باز هم نمی شد از آن ها در محیط های با تعارض بالا استفاده کرد. به همین دلیل متدولوژی نمونه سازی بوجود آمد.
این متدولوژی برای وضعیت هایی مفید است که نیازمندی های کاربران غیر واضح است. در چنین رویکردی ابتدا نیازمندی ها و الزامات استخراج شده ، سپس آن ها ارائه می شوند و در پایان توسعه می یابند و این کار به همین ترتیب ادامه دارد تا کاربران سیستم رضایت کامل را کسب کنند. بنابراین ابتدا توسط یک مدل کاری ، سیستم نهایی ساخته می شود و این کار باید سریعا صورت گیرد و از بیان جزئیات خودداری شود. در ادامه مسائل بالقوه در طراحی مشخص می گردد و مرتبا تحلیل گر می تواند متوجه شود که نیازهای کاربران و مدیریت چیست. کاربران و مدیریت همراه با دیگر اعضای فرایند توسعه به طور مکرر با هم بحث و مذاکره می کنند و متدولوژی نمونه سازی به تناوب اجرا می شود. این رویکرد به تسهیل برقراری رابطه با کاربر تاکید دارد.
3 – مسائل غیرساخت یافته همراه با اهداف نا مشخص
متدولوژی هایی که در دو کلاس قبلی به آن ها اشاره شد ، دارای رویکرد سخت بودند. در بسیاری از مواقع اهداف اجرای توسعه سیستم نامشخص بوده و یا اصولا خود سازمان یا ارگان دارای اهداف غیرواضح است ، و همچنین ممکن است بعضی از گروه ها یا افراد در آن سازمان دارای اهداف واضح باشند ، ولی تعارضات بالایی بین آن ها برقرار است. در چنین مواقعی از رویکردهای نرم استفاده می کنیم. یعنی جایی که می خواهیم به اهداف بهینه و توافق شده دست یابیم. یکی از معروف ترین متدولوژی هایی که در این دسته قرار می گیرد ، متدولوژی سیستم های نرم است که توسط Checkland ارائه شد[1]. او معتقد بود که سیستم های فعالیت های انسانی تنها در ذهن افراد وجود دارند و بنابراین چشم انداز افراد است که بر روی نگرش آن ها از وضعیت مساله و اهداف سیستم ، اثر می گذارد. تکنیک دیاگرام تصویر غنی ، با مدلسازی تمام ابعاد وضعیت مساله باعث ایجاد یک تصویر غنی می شود که توسط آن مباحث ، مشکلات و تعارضات را می توان تشخیص داد.
4 – مسائل و وضعیت هایی که در آن ها نیاز به تعامل زیادی بین کاربر و سیستم است.
در بسیاری از سیستم های اطلاعاتی ، مشارکت کارکنان و کاربران تاثیر زیادی روی اجرای آن ها می گذارد. در چنین پروژه هایی باید از متدولوژی استفاده کرد که علاوه بر توجه به مسائل ایستایی فنی ، مشارکت و درگیری کاربران را نیز در نظر بگیرد. یکی از متدولوژی های مهم در این طبقه ، متدولوژی ETHICS است که توسط Mumford در سال 1995 پایه گذاری گردید. این متدولوژی به معنی سیستم های اجرایی انسانی و فنی و کامپیوتر محور است که به تشویق مشارکت کاربران می پردازد و باعث تعهد بیشتر آن ها به پروژه می شود[1]. ETHICS مبتنی بر رویکرد فنی و اجتماعی است. به تامین ابزارها برای تحلیل و هدفگذاری با مشارکت کاربران ، متمرکز است. نکته مهم اینجاست که رویکرد مشارکتی در مسائلی که کاربران و افراد تمایل به درگیری در پروژه ندارند و یا مجبور باشند با استفاده از زور در پروژه دخیل شوند ، کارساز نخواهد بود ، بلکه سازمان باید در این زمینه فرهنگ سازی کرده و سیاست ها و نگرش های خود و افراد سازمان را تغییر دهد. سازمان باید سطوح سلسله مراتبی بوروکراتیک خود را تغییر دهد و درجه انعطاف پذیری را بالا برد.
5 – مسائل و وضعیت های پیچیده
بسیاری از محققین اذعان کرده اند که یک نوع از بهترین متدولوژی برای همه وضعیت ها و مسائل وجود ندارد. انتخاب متدولوژی بستگی به ویژگی و ماهیت پروژه دارد. و برای اجرای یک پروژه سیستم اطلاعاتی بهتر است به بررسی متغیرهای درونی و بیرونی آن پروژه پرداخت. طبقه بندی متدولوژی ها ، صرفا برای این است که ما با ویژگی های هر یک به طور جداگانه آشنا شویم و با این کار نمی خواهیم بگوییم که یکی بر دیگری برتری دارد. بلکه باید به بررسی وضعیت کل پروژه و حتی بخش های یک پروژه پرداخت و سپس متدولوژی مورد نظر را انتخاب کرد. در این حالت ، متدولوژی مقتضیانه بهترین تصمیم است.
در این کلاس ، رویکرد Multiview یا نگرش چندگانه مورد بررسی قرار می گیرد. به جای انتخاب هر یک از متدولوژی ها ، در هنگام مواجه شدن با مسائل بهتر است از رویکرد مقتضیانه در فرایند توسعه استفاده نمود. رویکرد چند نگرشی دارای یک ساختار منعطف است و با توجه به وضعیت های خاص یک مساله ، تکنیک ها و ابزارهای مرتبط را پیشنهاد می دهد. این متدولوژی دارای 5 فاز می باشد که عبارتند از : تحلیل سیستم های فعالیت انسانی ، تحلیل اطلاعات ، تحلیل و طراحی سیستم های اجتماعی – فنی ، طراحی روابط متعامل انسان با کامپیوتر و طراحی جنبه های فنی. در ارتباط با این رویکرد باید به سوالات زیر پاسخ داد تا بعد از تحلیل پاسخ ها ، اقدامات مناسب را به عمل آورد[1].
از سیستم های اطلاعاتی که برای اجرای فعالیت های سازمانی توسعه می یابند ، چگونه حمایت می شود؟
سیستم های اطلاعاتی در سازمان ، چگونه با زندگی کاری افراد تناسب پیدا می کنند؟
افراد چگونه می توانند به بهترین وجه با کامپیوتر در تعامل باشند؟
برای پردازش اطلاعات در اجرای سیستم از چه فرمول ها و توابعی استفاده می شود؟
چه مشخصات فنی از سیستم با تجهیزات شناسایی شده ، در ارتباط هستند؟
در متدولوژی چندگانه می توان از رویکرد ترکیب در استفاده از متدولوژی های توسعه سیستم های اطلاعاتی استفاده کرد. در این روش ، سازمان ها با استفاده از برون سپاری بعضی فرایندها و اجرای توسعه روی فرایندهای کلیدی خود ،  هزینه های خود را کاهش می دهند. آن ها بر اساس موقعیت های مختلف یک پروژه ، از متدولوژی خاص آن وضعیت استفاده کرده و در انتها برای بستن پروژه ، متدولوژی های برون سپاری شده و درونی را با هم ترکیب می کنند[8]. این کار باعث افزایش کیفیت و تخصصی شدن بخش های پروژه شده ، قابلیت نگهداری افزایش می یابد و بهره وری رشد می کند. از این استراتژی ، جدیدا در فرایند توسعه نرم افزار در محیط های شی گرایی و ایجاد کلاس ها و شناسایی اجزا ، استفاده می کنند. نتیجاتا اینکه بهره گیری از این فلسفه در محیط های پویا و همراه با تغییرات زیاد ، بسیار مفید است. زیرا علی رغم تغییرات در فرایندها ، اشیا و اجزای یک سیستم را می توان جداگانه با متدولوژی های مختلف و با استفاده از برون سپاری ، توسعه داد.


متدهای چابک و پویا در توسعه سیستم های اطلاعاتی

در این اواخر ، کاربرد متدولوژی چابک ، طرفدار زیادی پیدا کرده است که یکی از دلایل آن ، قابلیت انعطاف پذیری بالا در پروژه های مختلف است. متدولوژی چابک ، بسیار سریع تر از متدولوژی های سنتی به جواب می رسد. یکی از انواع متدولوژی های چابک ، DSDM یا متدولوژی توسعه سیستم های پویا است[2]. تمرکز این متد بیشتر بر روی پذیرش آن توسط افراد و درجه مناسب بودن آن در پروژه های توسعه است. در این رویکرد ، ابتدا هر یک از پروژه ها بررسی می شوند که آیا آن ها معیارهای متدولوژی DSDM را دارند یا خیر. دو نقش مهم در پذیرش  DSDM حیاتی است. یکی نقش هدایت کننده پروژه و دیگری مدیر پروژه. مربیان و هدایت کنندگان پروژه به مدیران پروژه در اجرای این متدولوژی کمک می کندد. مربیان ابتدا پروژه ها را از لحاظ ویژگی های آن ها ، روش های مدیریت پروژه ، ارزیابی قابلیت و ریسک ، مورد بررسی قرار داده و سپس آن ها را به مربیان پروژه پیشنهاد می دهند[2].
این متدولوژی به مشارکت کاربران در فرایند توسعه ،  توجه بسیاری می کند. از رویکرد یا استراتژی افزایشی و تکرار در این متد استفاده می شود. رویکرد افزایشی یا تکاملی یعنی اینکه قبل از اجرای کل سیستم ، بخشی از آن به کاربر تحویل داده شود و سپس بازخور گرفته شده را ، یکپارچه می کنند تا مجددا در فرایند توسعه از آن استفاده کنند.


از ترکیب این دو استراتژی ، پنج استراتژی شکل می گیرد که عبارتند از[2]:
DSDM خطی: که در آن تنها یک بار از استراتژی تکاملی استفاده می شود.
One – pass DSDM: این استراتژی با ترکیب یک رویکرد تکاملی و چند رویکرد تکرار ، بوجود می آید.
Hybrid DSDM: به معنی استراتژی است که شامل چند رویکرد تکاملی بوده در بعضی از این رویکردها چند بار از رویکرد تکرار استفاده می شود.
Full DSDM : ترکیبی از رویکردهای تکاملی و تکرار و از هر کدام چند بار
Phased DSDM : استفاده از رویکردهای تکاملی در چندین مرحله و بدون بهره بردن از رویکرد تکرار
در انتخاب هر یک از اینها باید به نوع پروژه و وضعیت مشارکت کاربران توجه کرد. قبل از اجرای این متدولوژی ها ، بهتر است بین مدیران و مربیان ،  توافقاتی بر سر زمان و بودجه پروژه ها صورت گیرد. نکته برجسته در اجرای این رویکردها ، رضایت مندی و مشارکت کاربر در فرایند توسعه می باشد. گرفتن بازخور از کاربر علاوه بر اینکه باعث تقویت مداخله کاربر در پروژه می گردد ، اصولا عملی مهم در موفقیت هر یک از رویکردهای افزایشی و تکرار است.


متدولوژی Fujitsu در توسعه سیستم های اطلاعاتی

شخصی به نام Fujitsu به توسعه یک سیستم اطلاعاتی پرداخته است که معماری و پشتیبانی توسعه سیستم (SDAS) نام دارد[7]. این متدولوژی برای تکنولوژی های جدید کاربرد زیادی دارد. استفاده از این متدولوژی باعث بهبود کیفیت و کاهش زمان توسعه سیستم می گردد. به تعریف دقیق الزامات و نیازمندی ها می پردازد. قابلیت های توسعه و نگهداری فرایند توسعه در این متدولوژی ، بالاست و از ابزارهای موثری برای اتومات کردن تست و مستندسازی استفاده می کند.
SDAS یک متدولوژی جامع توسعه سیستم است که نخستین نسخه آن در سال 1980 توسط Fujitsu برای حمایت از زیرساخت های COBOL ایجاد گردید. سپس در سال 1990 ، این متدولوژی برای پشتیبانی از سیستم های Client – Server ، مورد تجدید نظر قرار گرفت. در نهایت نسخه جدید آن برای بهبود کیفیت و کاهش زمان توسعه در سیستم های مبتنی بر وب و در کل چرخه تکاملی سیستم ، ساخته شد.
ساختار این متدولوژی همان طور که در شکل زیر نشان داده شده ، از موارد زیر تشکیل یافته است : برنامه ریزی سیستم سازمان ، پشتیبانی از توسعه کاربردی (شامل : الزامات ، طراحی ، اجرا و تست) ، فرایندهای توسعه و مدیریت پروژه ، نگهداری.


شکل 1: ساختار متدولوژی SDAS

اهداف SDAS شامل بهبود کیفیت توسعه سیستم و کاهش دوره زمانی آن با استفاده از تکنیک ها و فنون زیر است[7].
1 – تعریف دقیق نیازمندی ها و الزامات و به اشتراک گذاشتن اطلاعات با مشتریان : یکی از مشکلات توسعه سیستم های اطلاعاتی ، وجود ابهام در اطلاعات است. حتی در بعضی مواقع مشتریان فرایند توسعه سیستم نیز نمی دانند که واقعا چه می خواهند. عدم وضوح اطلاعات باعث ایجاد تغییرات در طراحی می گردد که این موضوع به نوبه خود تاخیراتی را در تحویل پروژه توسعه سیستم به مشتری ، دارد. در نتیجه شناسایی الزامات دقیق مشتری مهم و حیاتی است. SDAS ابزارهایی را برای افزایش فهم و تفسیر در الزامات و نیازمندی های مشتریان فراهم می کند. یکی از این ابزارها ، جریانات کاری است ، تا عملیات و فرایندهای تجاری در سیستم به طور استاندارد تعریف گردد.
2 – ابزارهای بهبود کیفیت و اثربخشی : Fujitsu از ابزارهای تست و توسعه برای پشتیبانی تست و مستندسازی زیرساختارهای سیستم استفاده کرده است. ابزارهای تست باعث کاهش هزینه و زمان مورد نیاز برای تست ، می شوند. ابزارهای پشتیبانی مستندات ، باعث بهبود کیفیت و اثربخشی توسعه فرایندها می شوند. کلیه این کارها توسط اتومات کردن فرایندها صورت می گیرد.

جنبه های فرهنگی و اجتماعی متدولوژی های توسعه سیستم های اطلاعاتی

اکثر متدولوژی های توسعه سیستم های اطلاعاتی در سال های 1967 تا 1977 ظهور کرده اند. فنونی مثل دیاگرام جریان داده، مدل روابط موجودیت و مفاهیمی مثل شی گرایی و چرخه زندگی توسعه سیستم در مراحل بعدی پا به عرصه وجود گذاشتند. در این دهه بیشتر محققین با رویکرد مهندسی و ریاضی به توسعه سیستم ها می پرداختند. به عنوان مثال Davis در 1988 و Orr در 1989 اعتقاد داشتند که SDLC پایه ای برای متدولوژی های دیگر در توسعه سیستم ها است [4]. این واژه در بسیاری از رشته های مهندسی وجود دارد. Friedman در 1989 و Kraft در 1977 اشاره کرده اند که معرفی این مفهوم در توسعه سیستم همزمان با تمایل به برقراری یک رویکرد مهندسی در توسعه سیستم بود.[4]از طرفی در چهل سال گذشته رویکردهای سخت نسبت به توسعه سیستم وجود داشتند؛ سپس متدهای نرم جای آن ها را گرفتند. SDLC به توسعه سیستم نگاهی سخت داشت. Laudon در 1995 ضعف های اصلی SDLC را این گونه برشمرد[6]: هزینه زیاد سیکل توسعه، زمانبر بودن چرخه، عدم انعطاف پذیری و سستی در تغییرات ایجاد شده توسط SDLC.
نکته اساسی این است که استفاده از متدولوژی های مرسوم، ضامن موفقیت اجرای سیستم های اطلاعاتی نیست. بعضی از متدها تنها بخشی از نیازهای سیستم را برطرف می کنند. به عنوان مثال مرکز محاسبات ملی در UK، فرایند توسعه سیستم را اینگونه تعریف می کند[6]: مطالعه امکان سنجی، تحلیل و بررسی سیستم، توسعه سیستم، اجرا، بازنگری و نگهداری. این تعریف، بیشتر جنبه تکنیکی دارد. متدولوژی هایی که این تعریف را انتخاب کرده اند به متدولوژی سخت معروف اند. چنین رویکردی نیازهای فنی کارکنان را در توسعه برطرف می سازد ولی تضمین کننده الزامات غیرفنی نمی باشد. Sawyer در سال 1994 اذعان کرد که SDLC یک اکسیر نیست بلکه هنوز هم می توان پروژه هایی را پیدا کرد که هنگام اجرای این متد در توسعه با شکست مواجه می شوند. این نگرش که تنها بعد فنی و کاربردی در توسعه سیستم مطرح است، به شکست توسعه منجر می شود[6]. شکل زیر نشانگر این است که چگونه مباحث فنی در فرایند توسعه سیستم غالب شده اند.


شکل 2: غالب بودن مباحث فنی در فرایند توسعه سیستم
اگر چه اندیشمندانی مثل Klein و Hirschheim در سال 1987 به توسعه سیستم نگاهی فنی و تکنیکی داشتند، Land در سال 1985 اعتقاد داشت که سیستم های اطلاعاتی، سیستم هایی اجتماعی هستند که فناوری اطلاعات در آن قرار گرفته است[6] ؛ Lyytinen در 1987 اشاره کرد که در طراحی سیستم ها باید به ابعاد فرهنگی، اجتماعی و سیاسی نیز همانند تکنیکی توجه گردد. بدین ترتیب مشارکت کارکنان در توسعه سیستم امری الزامی و حیاتی است. می توان توسعه سیستم های اطلاعاتی را از دو بعد نگریست: 1- بعد تکنیکی 2- بعد رفتاری،فرهنگی،اقتصادی،اجتماعی و سیاسی. نکته مهم اینکه درنظر گرفتن تنها جنبه های تکنیکی در توسعه، مباحثی مثل پیچیدگی و تغییرات محیطی را لحاظ نمی کند. اگر کارمندان در توسعه سیستم مرتبا به سمت ابعاد تکنیکی روی آورند، شاید یک موفقیت فنی حاصل شود ولی سازمان با شکست مواجه می گردد. پس بهتر است در توسعه به مشکلات و مسائل رویکردی کل نگر داشته باشیم. شکل زیر از جنبه ای دیگر به توسعه سیستم های اطلاعاتی می نگرد[6]. یعنی فرض می کند که ابتدا سیستم اطلاعاتی وارد سازمان می شود، سپس با مباحثی روبرو می گردد که برای موفقیت توسعه الزامی و حیاتی است.


شکل 3: برخورد سیستم های اطلاعاتی با مباحث مختلف در ابتدای ورود به سازمان

Avison در 1995 متدولوژی های توسعه مثل SSADM را مورد نقد قرار داد[9] او معتقد بود که این روش ها تنها بر ابعاد رسمی و فنی متکی هستند و اینکه توسعه سیستم بهتر است از جنبه تکنیکی به نگرش های رفتاری و اجتماعی انتقال یابد. همچنین Wood Harper در سال 1996 اذعان کرد که در توسعه سیستم های اطلاعاتی بهتر است موارد زیر نیز در نظر گرفته شود[9]: میزان اثرگذاری جنبه های رفتاری در توسعه سیستم، تعیین نوع متدولوژی متناسب با نوع رفتار در سازمان، اتخاذ رویکردی مناسب در توسعه در هنگام مواجه شدن با تعارضات سازمانی.
فرهنگ نیز یکی از مهم ترین مباحث در سازمان های امروزی می باشد. سیستم های اطلاعاتی به عنوان یکی از رویکردهای نوین در سازمان ها از این قاعده مستثنی نیستند. به محض ورود یک سیستم اطلاعاتی جدید در سازمان نیاز به تغییر فرهنگ است. Boynton در سال 1987 اعتقاد داشت که توسعه سیستم های اطلاعاتی نیاز به موارد زیر دارد[5]: تحلیل فرهنگ درون سازمانی، ارزیابی سیاست و توزیع قدرت در سازمان، تعیین میزان پذیرش سیستم های اطلاعاتی توسط کارکنان، ارزیابی ریسک، اطمینان از مشارکت اعضای سازمان در توسعه و شناسایی موارد بحرانی اجرای سیستم های اطلاعاتی در سازمان.









نتیجه

هدف از ارائه این مقاله ، بررسی انواع متدولوژی های توسعه سیستم های اطلاعاتی در شرایط و موقعیت های مختلفی که در آن سازمان ها به اجرای فرایندهای توسعه در پروژه های متنوع سیستم های اطلاعاتی می پردازند ، بود. سازمان ها در گذشته برای وضعیت های مختلف از متدولوژی های فرموله شده ای که حاصل تجربه و موفقیت خود در اجرای پروژه های اطلاعاتی پیشین بود ، استفاده می کردند. با تغییر محیط درون و بیرون سازمان ، محققین به این نتیجه رسیدند که یک بهترین متدولوژی برای همه موقعیت ها وجود ندارد ، بلکه باید با توجه به مقتضیات زمانی ، مکانی و پروژه ای ، مورد توافق ترین و نه لزوما بهینه ترین متدولوژی را انتخاب کنند. متدولوژی های ترکیبی برای مسائل پیچیده بسیار مفید هستند. برای موفقیت در محیط هایی که در آن ها مشارکت کاربر امری ضروری است ، متدولوژی های چابک از جمله DSDM ، لازم می باشد. زیرا در اینجا نیاز به سرعت بیشتر و کم کردن هزینه و گرفتن بازخور از کاربر و در نتیجه مشارکت و درگیری بیشتر او است. در پایان اینکه می توان با توجه به شرایط و موقعیت های محیطی و سازمانی از متدولوژی فرموله شده ای برای هر سازمان استفاده کرد که ترکیبی از متدهای موجود باشد. متدولوژی Fujitsu یکی از آن ها است که به خوبی در شرکت های ژاپنی به اجرا در آمده است.














مراجع


[1] Avison D.E.; Taylor V.,”Information Systems Development Methodologies: A Classification According To Problem Situation”,Journal of Information Technology,1997,73-81.
[2] Aydin Mehmet Naflz; Harmsen Frank; Slooten Kees Van;Stegwee Robert A,”An Agile Information Systems Development Method in Use”,Turk J Elec,Vol.12,No.2, 2004.
[3] Fitzgerald Brian, “Formalised Systems Development Methodologies: A Critical Perspective”,forthcoming in Information Systems Journal,1996.
[4] Fitzgerald Brian,”Systems development methodologies: the problem of tenses”,http://WWW.emerald-library.com,Information Technology & People, Vol.13 No.3,2000, pp.174-185.
[5] Maguire Stuart;Redman Tom,”The role of human resource management in information systems development”,http://WWW.emerald-library.com,Management Decision Vol.45 No.2,2007,pp.252-264.
[6] Maguire Stuart,”Towards a business-led approach to information systems development”,http://WWW.emerald-library.com,Information Management & Computer Security, 8/5 [2000],230-238.
[7] Oshima Takeshi;Kashiwagi Masayuki;Fukao Hiroshi,“Fujitsus System Development Methdologies: SDAS”FUJITSU Sci.Tech.J.,42,3,2006,p.277-285.
[8] Papatsoutsos Dimitrios,“Information Systems Development Methodologies in the Age of Digital Economy”,University of Athens Department of Informatics University Campus TYPA Buildings, 2005.
[9] Rogerson Simon; Weckert John; Simpson Chris,”An ethical review of information systems development”,http://WWW.emerald-library.com,Information Technology & People, Vol.13 No.2, 2000, pp, 121-136.
ارسال شده توسط احمد محمدی | 30 11, 2013 | بازدید‌ها (891)

مروري بر RUP و قابليت‌هاي آن در توليد نرم‌افزار

چكيده

چه چيز مي‌تواند يك پروسه توليد نرم‌افزار را توصيف كند؟ آيا منظور از پروسه، آماده‌سازي نرم‌افزار صرفاً براي ارائه در بازار است؟ مسلماً در هر كاري وجود يك سامانه و فرايند كاري ضروري است؛ ولي چه چيزي مي‌تواند موجب ايجاد سرعت و كيفيت در فرايند توليد يك نرم‌افزارشود؟ لزوماً طراحي و پياده‌سازي يك فرايند يكپارچه و منطقي مي‌تواند چنين نتيجه‌اي در بر داشته باشد. بدين منظور امروزه از روشي استفاده مي‌شود كه اصطلاحاً RUP ناميده مي‌شود. به حداقل رساندن حجم پروسه توليد يك نرم‌افزار همزمان با حفظ كيفيت و صرفه‌جويي در زمان از مهمترين ويژگي‌هاي اين روش مي‌باشند. معمولاً براي يك شركت توليد نرم‌افزار، سرعت عمل به موقع براي پاسخ‌گويي به تقاضا و شرايط اجتماعي اهميت دارد، اما گاهي اين شتابزدگي سبب فدا شدن كيفيت مي‌گردد. RUP با ارائه يك چارچوب منطقي علاوه بر تعيين زمانبندي مناسب، كيفيت مورد نظر توليد كننده و استفاده كننده نرم‌افزار را تأمين مي‌نمايد. در اين مقاله ضمن مروري بر RUP به عنوان روش يكپارچه توليد نرم‌افزار، قابليت‌هاي آن در افزايش سرعت توليد نرم‌افزار و حفظ كيفيت آن برشمرده مي‌شوند.

كليدواژه : RUP؛ UML؛ فرايند يكپارچه رشنال؛ Rational Unified Process؛ Unified Modeling Language

1- مقدمه

يك پروسه چابك، پروسه‌اي است كه هميشه آماده در آغوش كشيدن درخواستهاي جامعه بوده و  اين درجه از سازگاري را دارا باشد. بنابراين منظور از سرعت عمل، فقط كاستن از حجم پروسه توليد نرم‌افزار يا سرعت ارائه آن به بازار نيست؛ بلكه منظور، انعطاف‌پذيري و حفظ کيفيت است. مطلبي كه در اين مقاله قصد توضيح آن را داريم اين است كه RUP 1 ساختاري پروسه‌اي (چيو 2000) است كه امكان انعطاف‌پذيري را براي توليد‌كنندگان نرم‌افزار فراهم مي‌آورد.

منظور از RUP  چيست؟ در اين مقاله از چند منظر به RUP خواهيم پرداخت:

  • RUP يك پروسه توليد نرم‌افزار است.
  • RUP مجموعه‌اي از تجربيات بسيار عالي توليد نرم‌افزار را كه در عمل با آنها برخورد شده است، در خود دارد.
  • RUP همانند يك محصول نرم‌افزاري به بازار ارائه شده و به فروش مي‌رسد با اين تفاوت كه RUP اولين ساختار توليد نرم‌افزار را ارائه داده و گام نخست را در اين زمينه برداشته است.

2- RUP چيست؟

با پيشرفت تكنولوژي‌هاي مرتبط با كامپيوتر، نياز هر چه بيشتر به گسترش علم نرم‌افزاري نيز احساس مي‌شد كه با پيدايش متدولوژيهاي همانند SSADM 2  و روش آبشاري3 (چيو 2000) ‎آغاز شد. در ابتدا، اين روشها مناسب بود و جوابگوي نيازهاي آن زمان بودند ولي با افزايش داده‌ها و پيدايش مفاهيمي همچون شبكه، وب و غيره ديگر كارآيي لازم را جهت پياده‌سازي و هدايت پروژه‌هاي نرم‌افزاري نداشتند. پس مفاهيم برنامه‌نويسي شيءگرا پا به عرصه وجود گذاشتند و در سال 1991 بطور جدي مورد مطالعه و بحث قرار گرفتند. استفاده از اين روشها و متدهاي برنامه‌نويسي، قدرت و انعطاف بسياري را به برنامه‌ها داد و شركتهاي نرم‌افزاري توانستند با كاهش هزينه‌ها و بهينه‌سازي كدهاي خود، نرم‌افزارهاي قويتري را به بازار عرضه كنند ولي اين روش جديد نيز نياز به مديريت و يكپارچگي داشت. پس روشها و متدولوژيهاي جديدي مطرح شد كه شامل Booch، OMT، OSE و ... مي‌باشند. در سال 2000 شركت Rational روشي را تحت عنوان RUP  مطرح ساخت (گروه كاسميك 2003ب) كه بعد از روش MSF شركت مايكروسافت به دنياي نرم‌افزار عرضه شد و امروزه از طرفداران بسياري برخوردار است. فرايند يكپارچه Rational در اصل يك متدولوژي است كه در جهت كنترل و انجام پروژه‌هاي نرم‌افزاري در نظر گرفته شده است. در اصل اين چارچوبي در جهت انجام صحيح و موفق پروژه‌هاي نرم‌افزاري مي‌باشد كه كليه مراحل انجام يك پروژه كه با معماري و آناليز سازمان شروع شده و به تست نرم‌افزار و ارائه Gold Release ختم مي‌شود را در بر مي‌گيرد (گروه كاسميك 2003 الف).

چرا RUP را يک فرايند يکپارچه مي‌گويند؟  به سه علت RUP را يكپارچه مي‌نامند:

  • اين متدولوژي از يكپارچه‌سازي سه متدولوژي معروف ديگر بوجود آمده است كه شامل Booch، OMT و OSE مي‌باشد.
  • از UML4 در جهت كارهاي خود استفاده مي‌كند. در واقع مي‌توان گفت UML خود ثمره RUP  مي‌باشد و اين خود بسيار خوب است كه متدولوژيي با خودش گسترش يابد (گروه كاسميك 2003الف). مفاهيمي از قبيل Object، Class و ... مفاهيم ساده و ثابتي هستند ولي قبلاً متدولوژيها علامتهاي خاصي داشتند كه اكنون همه آنها يكسان شده‌اند.
  • در داخل RUP يك چارچوب توليد نرم‌افزار است كه ما آنرا براي سازمان و پروژه خود بومي مي‌كنيم و مي‌توان گفت كه در واقع يك قالب فرايند5 است.

 

 مروري بر RUP و قابليت‌هاي آن در توليد نرم‌افزار

شكل 1 ساختار اصلي RUP را مشخص مي‌كند. اگر در بعد زمان به آن نگاه كنيم شامل 4 فاز مي‌باشد و اگر در هر لحظه به آن نگاه كنيم شامل 9 قالب خواهد بود.

 
شكل 1 - ساختار اصلي RUP
شکل 1. ساختار اصلي RUP

3- خصوصيات RUP چيست؟

  • RUP مبتني بر نوعي معماري است كه به اجزاء اصلي مي‌پردازد ولي طراحي به جزئيات نيز وارد مي‌شود. همچنين مي‌توان گفت معماري يكسري اجزا و ارتباط بين آنها است كه سيستم را مي‌سازد و ما را به سمت توسعه مؤلفه‌محور6 راهنمايي مي‌كند.
  • ويژگي Usecase Driven:  يكي از مشكلات OOA اين بود كه مي‌گفتند با هر روشي تبديل و كار كنند و بعد بتوان آنرا به شيءگرا تبديل كرد. يعني مثلاً پروژه SSADM را طراحي كرده و بعداً به شيءگرا تبديل نمود. ولي آن عقيده اشتباه بود و حتماً تحليل شيءگرا بايد صورت بگيرد. خصوصيت خوب شيءگرا كه در ديگر روشها نمي‌باشد اين است كه نوتاسيوني كه استفاده مي‌شود (بوچ، رامباق و جاكوبسون 1999) در همه مراحل يكي است يعني مفاهيمي از قبيل شيء، كلاس، روابط كلاسها و ... در تمامي مراحل يكي است. اهميتي كه Usecase Driven دارد اين است كه با زبان مشتري نوشته مي‌شود. مشتري مي‌تواند آنرا بفهمد و بسيار مناسب براي تشخيص نيازمنديهاي سيستم مي‌باشد. در بخش تحليل و طراحي از روي Usecaseها تحليل و طراحي انجام مي‌دهيم و مسائلي مانند مديريت پروژه نيز تحت تاثير Usecaseها هستند كه ما آنها را دسته‌بندي كرده و مديريت مي‌كنيم. همچنين راهنماهاي سيستم هم تحت تاثير Usecaseها (كراچتن 2000، 298) ايجاد مي‌شوند.
  • ويژگي Incremental: به معني آن است که پروژه بصورت چهار مرحله حلقه‌اي جلو مي‌رود ولي در هر مرحله چرخش يك دسته از Usecaseها كامل و آماده استفاده مي‌شود و كليه اين كارها در 9 جريان كار7 كه در شكل 1 مشخص شده بود، قابل مشاهده است.

4- ديدگاه اوليه درباره RUP

ديدگاهي كه RUP بر اساس آن طراحي شده، به گونه‌اي است كه محدوده وسيعي از اهداف را پوشش دهد تا ضمانت اجرايي جهت انطباق با موارد زير حاصل شود (كراچتن 2003):

  • ابعاد پروژه
  • حوزه كاربردي برنامه (سيستمهاي تجاري يا سيستمهاي فني)
  • زمينه‌هاي تجارت (توسعه خانگي، توسعه محصولات، فروشندگان نرم‌افزار مستقل، توسعه قراردادي).

 همانند هر ساختار پروسه‌ ديگري، RUP نيز روش سيستماتيكي را براي به دست آوردن، سازماندهي و ارائه راهكارهاي مهندسي نرم‌افزار در اختيارتان قرار مي‌دهد. RUP براي سازماندهي راهكارها، بر يك مدل پروسه‌ ساده و کاملاً زيربنايي استوار شده است كه توضيح اين امر در قالب چند مقاله يا كتاب نمي‌گنجد.

با اين وجود، ساختار پروسه مزبور را نمي‌توان به يك ظرف خالي تشبيه نمود. اين ساختار از قبل توسط حجم عظيمي از پروسه‌هاي راهكاري كه قبلاً در پانزده سال گذشته توسط مليت‌هاي مختلف تحصيل شده است و با شركت Rational ارتباط داشته‌‌اند (افرادي كه قبلاً اين شركت آنها را به خود جذب كرده و برخي از شركاي اين شركت نظير IBM ، HP و BEA (كراچتن 2003)) انباشته گرديده‌ است. RUP مجموعه محدود و بسته‌اي نيست كه به منظور كاربردهاي عمومي منتشر شده باشد و پاسخ يا راه‌حل تمامي مشكلات توسعه نرم‌افزاري را دربرگيرد؛ بلكه ساختار RUP ساختار بازي است كه به منظور استنتاج بايد شاخه‌هاي آنرا دنبال كنيد و اين ساختار سالانه دوبار روزآمد مي‌گردد. ساختار RUP تصفيه شده است و پشتيباني ابزاري و مندرجات آن نيز توسعه يافته‌اند.

از يك سو، گروه توسعه پروسه شركت Rational، امر به روز سازي محتويات RUP را همگام با مقتضيات فن‌آوري و بازخوردهايي كه كاربران اين ساختار ارائه مي‌دهند، به عهده دارند و از سوي ديگر شركاي متعدد اين شركت و افرادي كه RUP را براي استحصال و سازماندهي فرايندهاي راهكاري خود پذيرفته‌اند و از آن براي اهداف مربوط به خود استفاده مي‌كنند، ساختار ارائه شده توسط شركت Rational را تبليغ نموده و آنرا را تكميل مي‌كنند.

ساختار RUP پيرامون چند منطق ساده و مرتبط به هم سازمان‌دهي شده است:

  • RUP نقشهايي را تعريف مي‌كند كه بايد در پروسه وجود داشته باشد و بر مبناي آن، صلاحيتها، تخصصها و مسئوليتهاي افرادي كه بايد پيشرفت پروژه را محقق سازند، مشخص مي‌شود.
  • RUP كارهايي را كه هر يك از افراد بايد در عمل انجام دهند، به طور گام به گام تشريح مي‌كند.
  • اين عمليات با استفاده از ابزارهايي واقعي مانند مدل‌ها، كدها، اسناد و گزارشها اداره مي‌شوند.
  • در RUP به وفور با راهنماييهاي مربوط به نقش‌هايي كه افراد بايد به عهده بگيرند، فعاليتهايي كه بايد انجام شوند و مصنوعات مورد نياز برخورد خواهيد نمود كه در قالب خطوط راهنما، الگوها، مثالها و معلمهاي ابزاري ارائه مي‌شوند كه چگونگي به وقوع پيوستن دسته‌اي از فعاليتها توسط يك ابزار بخصوص را شرح مي‌دهند.
  • تمامي اين المانهاي توصيف پروسه در قالب سامانه‌هايي سازماندهي شده‌اند.

 

RUP مقدماتي نه سامانه، بيش از چهل نقش و صد محصول را تعريف مي‌كند و حاوي بيش از هزار صفحه راهنما است. همچنين مي‌توانيد به پروسه‌هاي الحاقي متعددي كه وظايف و مندرجات بيشتري را به RUP اضافه مي‌كند، دسترسي پيدا كنيد. برخي از منتقدين RUP آنرا پروسه‌اي بسيار سنگين تصور نموده و آنرا به كرگدني تشبيه مي‌كنند كه توان انجام تعداد نامحدودي عمل غير معمول را براي شما فراهم مي‌آورد؛ با اين وجود نگاه ما به RUP همانند لوح باشكوهي از معارف است كه مي‌توانيد آنچه را كه نياز داريد، از داخل آن برگزينيد.

 اجازه بدهيد مقايسه‌اي انجام دهيم. اگر فرهنگ لغات مناسبي از 800 لغت را انتخاب كرده باشيد، مي‌توانيد در خيلي از نقاط دنيا و در بسياري شرايط، گليم خود را از آب بيرون بكشيد؛ ولي با انتخاب فرهنگ لغات حجيمي چون Webster ، اولاً هيچ‌كس شما را مجبور به استفاده از لغاتي كه در فرهنگ لغات وجود دارد نمي‌كند، ثانياً مي‌توانيد سطح لغات محفوظي خود را براي انطباق با وضعيتهاي مختلف ارتقا ببخشيد و ثالثاً مي‌توانيد فرهنگ لغات خود را بهبود دهيد. فرهنگ لغت800 لغتي بايد فقط زيرمجموعه‌اي از يك فرهنگ لغات باشد.

5- انعطاف‌پذيري RUP و انطباق با آن

RUP يك اصل عقيدتي يا يك آيين مذهبي نيست. ساختار RUP ساختار خشكي نيست كه بخواهد همه چيز را براي توليد نرم‌افزار در قالب خود درآورد. نيازي نيست كه حداقل چهل نفر را براي تكميل پروسه‌اي كه چهل نقش در آن تعريف شده است، به خدمت بگيريد و نيازي نداريد كه بيش از صد محصول مختلف را پرورش دهيد. اگر سعي خود را به انجام اين كار معطوف سازيد، خيلي زود در معرض آشفتگي قرار خواهيد گرفت. اين المانها در RUP و در فرم الكترونيكي (كراچتن 2003) براي فراهم‌آوردن انعطاف‌پذيري مورد نياز براي انطباق با تقاضايي ارائه شده‌اند كه به شرايط محيطي كه درآن به سر مي‌بريد، بستگي دارد.

RUP تمرينات توليد نرم‌افزار ثابت شده فراواني را در بردارد. شركت Rational ميدان ديد بالايي را براي موارد زير، ارائه مي‌دهد:

  • توسعه مكرر
  • مدل‌سازي بصري
  • مديريت ملزومات تغييرات كنترل
  • بازبيني مداوم كيفيت
  • استفاده از معماري بر مبناي اجزا

 

همچنين URP بر مبناي ديگر اصول كليدي ديگري كه كمتر قابل مشاهده هستند و ساده‌تر به محاق فراموشي سپرده مي‌شوند،  استوار شده است كه فقط براي يادآوري اشاره‌اي به آنها مي‌نماييم (جنر 2002):

  • منحصراً آنچه را كه مورد نياز است، پرورش دهيد.
  • روي نتايج ارزشمند تمركز كنيد، نه روي چگونگي حصول نتايج
  • كاغذبازي را به حداقل برسانيد.
  • انعطاف‌پذير باشيد.
  • از اشتباهات خود عبرت بگيريد.
  • به طور منظم، مخاطرات محتمل را مورد بازبيني قرار دهيد.
  • براي پروسه موردنظر معيارهاي قابل اندازه‌گيري و علمي را بدون موضع‌گيري شخصي استوار كنيد.
  • از گروه‌هاي كوچك و توانمند استفاده كنيد.
  • طرحي را در ذهن داشته باشيد.

 

ذهنيت كليدي در سازگار شدن و سازگار كردن RUP قالب توسعه8 مي‌باشد. يك قالب توسعه نمونه‌اي از RUP است كه براي پروژه ويژه‌‌اي كه مد نظرتان است، مناسب باشد. با مراجعه به ساختار RUP به توضيح پروسه‌اي دست‌ مي‌يابيد كه موارد زير را تعريف نموده و شناسايي مي‌كند (جنر 2002):

  •  چه چيزي توسعه داده خواهد شد؟
  • به چه مصنوعاتي واقعاً نياز داريم؟
  • چه الگوهايي بايد مورد استفاده قرار بگيرند؟
  • كدام مصنوعات در حال حاضر وجود دارند؟
  • به چه نقش‌هايي نياز داريم؟
  • چه فعاليتهايي انجام خواهند شد؟
  • كدام خطوط راهنما، استانداردهاي پروژه و ابزارهايي مورد استفاده قرار خواهند گرفت؟

6- نتيجه گيري

از آنچه گذشت در مي‌يابيم اولاً در حال حاضر تنها روش توسعه نرم‌افزاري که مورد پذيرش در عرصه جهاني است، RUP مي‌باشد. ثانياً اين روش علاوه بر ساماندهي به فرايند توليد نرم‌افزار از دو بعد زمان و کيفيت، به لحاظ برخورداري از انعطاف‌پذيري بالا در صورت کاربرد و پياده سازي صحيح مي‌تواند سبب تسريع فرايند توليد و توسعه نرم‌افزار و تأمين کيفيت مورد نظر در نرم‌افزار گردد و نهايتاً اين که يکي از مهم ترين ويژگي‌هاي RUP اين است که قابليت توسعه و تغيير نرم‌افزار ها را بر اساس تغيير نيازهاي کاربران و نيز تغيير فناوري، از قبل پيش بيني نموده است.

مراجع


Booch, G., J. Rumbaugh and I. Jacobson. 1999. The Unified Modeling Language User Guide. Addison- Wesley.

COSMIC Group. 2003a. Valve Control System – Cosmic Group Case Study. École de technologie supérieure, Université du Québec, Montréal, Canada, January 25, 2003 version http://www.lrgl.uqam.ca/cosmic-ffp/casestudies/

COSMIC Group. 2003b. Rice Cooker – Cosmic Group Case Study. École de technologie supérieure, Université du Québec, Montréal, Canada, Janua ry 26, 2003 version http://www.lrgl.uqam.ca/cosmic-ffp/casestudies/

Jenner, M. 2002. Automation of Counting of Functional Size Using COSMIC-FFP in UML. 12th International Workshop on Software Measurement – IWSM 2002, Magdeburg, Germany, Oct. 7-9, 43-51.

Kruchten, P. 2000. The Rational Unified Process, an introduction. Addison Wesley.

Kruchten, P. 2003. The RUP platform. Montréal-SPIN . November, 33.

Schewe, K.D. 2000. UML: A Modern Dinosaur? A Critical Analysis of the Unified Modeling Language. Proc. 10th European-Japanese Conf. on Information Modeling and Knowledge Bases. Saariselk/Finland.

پي‌نوشت‌ها


1. Rational Unified Process

2. Structured System Analysis and Design Method

3. waterfall

4. Unified Modeling Language

5. Process Framework

6. Component Base Development (CBD)

7. workflow

8. Development case

ارسال شده توسط احمد محمدی | 16 11, 2013 | بازدید‌ها (2319)
مقايسه متدولوژي‌هاي توسعه سيستم‌هاي اطلاعاتي - مهندسي اطلاعات

چهارچوب اساسي متدولوژي مهندسي اطلاعات( IE ) توسط کليو فينکل اشتاين و جيمزمارتين توسعه يافته است. منشاء اين متدولوژي، روشهايي است که فينکل اشتاين در اواخر دهه 1970 ميلادي، در استراليا براي مدلسازي داده‌ها پيشنهاد کرد. در سال 1981 فينکل اشتاين و مارتين، مشترکاً کتابي به‌نام "مهندسي اطلاعات" منتشر کردند که در آن اصول و کاربردهاي متدولوژي به تفصيل بيان شده بود (مارتين و فينکل اشتاين، 1981).
از سوي ديگر، در سالهاي پاياني دهه 70 ميلادي، گروه ديگري در انگلستان، متدولوژي جديدي به نام D2S2 (توسعه سيستم در محيط داده‌هاي مشترک) ابداع کردند که از طريق شرکت CACI ارائه مي‌شد. اين متدولوژي نيز به گونه‌اي در توسعه متدولوژي IE مؤثر بوده است.
در حال حاضر، روايتهاي مختلفي از اين متدولوژي توسط شرکتها و مؤسسات متعددي در سرتاسر دنيا ارائه مي‌شود که همگي در چهارچوب کلي متدولوژي IE مي‌گنجند، اما هريک بنا به مقتضيات عملي يا تأکيدهايي که بر روي بخشهايي از متدولوژي داشته‌اند، با هم تفاوت مي‌کنند. به گفته مارتين، " IE را نبايد به عنوان يک متدولوژي دقيقاً مشخص شده محسوب کرد. IE همانند مهندسي نرم‌افزار، بيشتر يک رده از متدولوژي‌هاست" (مارتين، 1991).
IE در رده بندي متدولوژي‌ها جزء متدولوژي‌هاي داده مدار قرار مي‌گيرد. در اين متدولوژي تأکيد اصلي بر مدلسازي داده‌ها و معين کردن رفتارها و مشخصات سيستم از روي داده‌هايي است که پردازش مي‌کند. در واقع يکي از ويژگي‌هايي که همه روايت‌هاي اين متدولوژي را به هم پيوند مي‌دهد، همين تأکيد بر مدلسازي داده‌ها است.
•        مباني و مفاهيم
•         مراحل
•         ابزارها
•         كاربرد
•         پشتيباني
•         نقد و ارزيابي
•         كتابشناسي

مبانی و مفاهیم
در اين بخش دو لايه بنيادي متدولوژي IE ، يعني الگوي مفهومي و انگاره مدلسازي آن، که در واقع مباني و مفروضات روش به شمار مي‌روند، تشريح شده است.
الگوي مفهومي پايه‌اي که IE بر پايه آن بنا شده است، بر محور چند اصل اساسي زير شکل گرفته است :
•         پايداري داده‌ها : داده‌ها، يا به عبارت بهتر انواع داده‌ها، به مراتب از فرآيندها يا روال‌هايي که برروي آنها عمل مي‌کنند، پايدارتر هستند. به همين دليل، داده جوهره پايدار هر سيستم اطلاعاتي است.
بر مبناي اين اصل، براي آنکه بتوان سيستم‌هاي اطلاعاتي کارآمد و پايداري طراحي کرد، لازم است قبل از هر چيز در هر سازمان، داده‌ها، يعني ماهيت و سازماندهي اساسي آنها را شناسايي و مدلسازي کرد. الگوها و ساختارهاي سازماني در معرض تغييرات مداوم هستند و به دلايل اقتصادي، اجتماعي، سياسي و يا مديريتي دائماً دگرگون ميشوند. همراه با ساختار تشکيلاتي، بيشتر روال‌ها و رويه‌هاي سازماني نيز دستخوش تغيير ميشوند و در نتيجه سيستم‌هايي که بر مبناي الگوسازي از فرآيندها و روال‌هاي سازماني موجود طراحي و تهيه شده‌اند، به تبع آنها کارآيي و سودمندي خود را از دست مي‌دهند. در مقابل، ساختارهاي داده‌اي موجود در يک تشکيلات، به ندرت دستخوش تغيير مي‌گردد. انبار يک کارخانه ممکن است بسته به نظرات رده‌هاي مختلف مديريت، يا تغيير قوانين دولتي يا رويه‌هاي حسابرسي قانوني، هرچند سال به يک روش ارزيابي و نگهداري شود. اما مفاهيم و عناصري چون کالا، موجودي، ارزش، نقطه سفارش و ... در تمام اين روشها به يک معني مورد نياز است. بنابراين سيستمي بهتر خواهد توانست در مقابل اين تغييرات تاب آورده و به کمترين تعديلها نيازمند باشد که بر مبناي الگوسازي هستنده‌ها و داده‌ها بنا شده باشد.
اين اصل و استدلال پشتيبان آن در واقع بيانيه اصلي متدولوژي‌هاي داده‌گرا است. هرچند بيشتر اين متدولوژي‌ها و از جمله IE در سالهاي اخير ناگزير شده‌اند براي تکميل ابزارهاي مدلسازي خود از ابزارها و مفاهيم پردازشگرا مانند DFDو نمودار ساختاري استفاده کنند، با اين وجود تأکيد آنها بر اين اصل اساسي، همچنان وجه فارق آنها از متدولوژي‌هاي پردازش مدار باقيمانده است.
•         اصل نمودارسازي : بهترين، گوياترين و سريعترين وسيله برقراري ارتباط با کاربران، استفاده از نمودارها براي مستندسازي و طراحي سيستم است. IE در اين اصل با بيشتر متدولوژي‌هاي ساختيافته مشترک است. همه متدولوژي‌هاي ساختيافته بر استفاده از نمودارها براي مستندسازي يا طراحي سيستم‌ها تأکيد دارند و چنانکه ديديم، اين ويژگي از مميّزات ذاتي روشهاي ساخت يافته است. با اين وجود کاربرد اين اصل در چارچوب متدولوژي IE به دو نتيجه مهم منجر شده است :
o هر روش به‌کار رفته در متدولوژي حول محور نمودارسازي بنا شده و در پايان هر مرحله عمده از متدولوژي، فرآورده نهايي يک يا چند نمودار است.
o خط سير پيشرفت متدولوژي در تکامل جزئيات چند نمودار اساسي منعکس مي‌شود. به عنوان مثال نمودار سلسله مراتب کارکردها در اولين مرحله اجراي متدولوژي به طورکلي رسم شده و در هر مرحله بعدي، جزييتر و کاملتر مي‌شود تا آنکه در نهايت به حد توابع قابل پياده‌سازي برسد.
•         مؤلفه‌هاي سيستم : هر سيستم از سه مؤلفه بنيادي زير ساخته شده است: داده، فعاليت ، و اندرکنش ميان داده‌ها و فعاليتها. اين اصل، معرف تصويري است که در IE از ماهيت سيستم‌هاي اطلاعاتي پرداخته مي‌شود. IE براي مدلسازي سيستم‌ها وسيعاً از ماتريسهاي داده-فعاليت در سطوح مختلف استفاده مي‌کند.
•         تأکيد بر : Case يکي از مميّزات بارز متدولوژي IE آن است که در تمام اشکال و روايتهاي آن، کاربرد ابزارهاي CASEبه عنوان يک ضرورت حياتي مطرح مي‌شود.
از لحاظ نظري، ميتوان همه مراحل و روشهاي IE را به صورت دستي و بدون کمک کامپيوتر انجام داد، اما در عمل پيچيدگي سازمانها و تعدد هستنده‌ها و ساختارهاي داده‌اي به حدي است که اجراي موفق يک پروژه بر مبناي IE بدون ياري جستن از ابزارهاي CASEمناسب عملا امکانپذير نخواهد بود. چنانکه خواهيم ديد، ابزارهاي CASEپيچيده و معتبري بر اساس متدولوژي IE طراحي و ساخته شده‌اند.
توسعه‌دهندگان IE همواره بر جنبه عملي اين متدولوژي پاي فشرده‌اند. به اعتقاد اينان IE تنها مجموعه‌اي از اصول کلي در مورد روش طراحي و ساخت سيستم‌هاي اطلاعاتي نيست، بلکه بيش از آن، مجموعه‌اي است از راهبردها و راهکارهاي عملي براي کاربرد اين اصول و روشها در دنياي واقعي. به همين دليل، انگاره مدلسازي که IE از آن تبعيت مي‌کند، همان انگاره کنترل پروژه است. يعني تعقيب و توالي روشهايي که همه مراحل زيستچرخ سيستم‌ها را ميپوشاند. جزئيات فني هريک از روشها يا ابزارهاي به‌کار گرفته شده در هر مرحله، و يا تأکيدي که بر روي هر مرحله صورت مي‌گيرد، بسته به هر روايت متدولوژي ممکن است فرق کند، اما چهارچوب کلي همانست که در روايت کلاسيک IE بيان شده است. IE به ادعاي مدافعين آن يک راه حل جامع و پوشا براي طي کردن کلSDLC در معناي وسيع آن است.
رويکرد IE بهSDLCرويکردي از بالا به پايين است. به اين معني که با مرور اجمالي سازمان در سطح کلان آغاز مي‌شود. در اين سطح وظايف اساسي سازمان شناسايي شده و سيستم‌هاي لازم براي انجام اين وظايف مشخص مي‌شود. حدّ تفصيل مشخص سازي اين سيستم‌ها، با پيشرفت کار به تدريج ارتقاء مييابد تا آنکه هر سيستم به عنوان يک پروژه مجزا تعريف شود. در مرحله بعد، حوزه‌هاي کاري مختلف در درون سازمان تفکيک شده و زير مجموعه‌اي از آنها بر مبناي اولويت‌بندي مديريت سازمان، براي تجزيه و تحليل و طراحي تفصيلي انتخاب مي‌شود.
مراحل
مـراحـل هر پروژه IE به چهار سطح يا لايه قابل تفکيک است :
•         برنامه‌ريزي راهبرد اطلاعاتي (ISP)

هدف اصلي در اين مرحله (يا سطح)، طراحي يک راهبرد اطلاعاتي کلان است که نيازها و اهداف کل سازمان را تأمين کند. طراحي اين راهبرد در سطح کلان سازماني صورت مي‌گيرد. يکي از مراحل برنامه‌ريزي راهبردي در اين مرحله، شناسايي و تفکيک حوزه‌هاي کاري در سازمان است.
•         تحليل حوزه‌هاي کاري
در اين سطح، هدف، شناخت هر حوزه کاري و تعيين نيازهاي سيستمي آن است.
•         برنامه‌ريزي و طراحي سيستم‌ها
هدف در اين مرحله، توصيف مشخصات و رفتارهاي هر سيستم خاص، به‌نحوي است که کاربر ميخواهد و سطح تکنولوژي موجود، اجازه مي‌دهد.
•         ساخت و بهره‌برداري
در اين مرحله، هدف، ساخت و پياده‌سازي و بهره‌برداري از سيستم‌هايي است که در مراحل قبلي تعريف و طراحي شده‌اند.

اکنون به تشريح تفصيلي هريک از اين مراحل و روشهاي به‌کار گرفته شده در هريک ميپردازيم :
1-         برنامه‌ريزي راهبرد اطلاعاتي (ISP)
   IE بر چند فرض اساسي زير بنا شده است :
الف) هر سيستم اطلاعاتي، در محيط يک سازمان پديد مي‌آيد.
ب) سيستم‌هاي اطلاعاتي، جزء منابع راهبردي سازمان هستند.
ج) هر سازمان، داراي يک برنامه سازماني است که وظايف و اهداف سازمان و روش رسيدن به آن اهداف را بيان مي‌کند.
د) هر سيستم اطلاعاتي، بايد براي رسيدن به يک يا چند هدف از اهداف سازمان طراحي شود.
هر پروژه IE به طور اصولي بايد با برنامه‌ريزي راهبرد اطلاعاتي سازمان، آغاز شود. محصول اين مرحله، برنامه سازماني است که بايد شامل اين موارد باشد :
•         اهداف و راهبردهاي فعاليت سازمان
•         طرح کلي وظايف و کارکردهاي عمده سازمان و اهداف هر کارکرد
•         ساختار تشکيلاتي
در چنين برنامه‌اي، اهداف طراحي شده بايد ترجيحاً به صورت کمي بيان شده و بين اهداف مختلف، اولويت‌بندي صورت گرفته باشد. بايد توجه داشت که تهيه برنامه سازماني از وظايف مديريت عالي سازمان محسوب مي‌شود و ممکن است در بعضي از موارد، مستقل از پروژه‌هاي سيستمي انجام شده باشد. به همين دليل، در پارهاي از موارد، بخشي از ISP عملا خارج از مراحل IE انجام مي‌شود. با اين وجود براي حفظ يکپارچگي روش و رهيافت، ضروري است که هر پروژه IE با انجام وظايف مشخص شده در ISP يا حداقل با شناسايي و تدوين نتايج آن، شروع شود. در خلال ISP موارد زير به صورت اجمالي تحليل و بررسي مي‌شود :
•         اهداف کاري سازمان
•         کارکردهاي عمده سازمان در سطح کلان
•         نيازهاي اطلاعاتي
نتيجه اين تحليل رسيدن به معماري اطلاعاتي سازمان است که پايه توسعه سيستم‌هاي اطلاعاتي در مراحل بعدي است و سازگاري و يکپارچگي اين سيستم‌ها را تضمين مي‌کند.
معماري اطلاعاتي در سند برنامه راهبرد اطلاعاتي که نيازهاي کاري و اولويت‌بندي اين نيازها را مستند مي‌کند، توصيف مي‌شود.
انجام ISP فعاليت مشترکي است که سه گروه زير بايد در آن درگير شوند:
•         مديريت عالي سازمان
•         مديريت مياني (عملياتي)
•         متخصصين سيستم‌هاي اطلاعاتي
چهار وظيفه عمده در مرحله ISP عبارتند از:
1-1         تحليل وضع موجود
در اين مرحله وضع فعلي سازمان به صورت اجمالي مرور مي‌شود. در اين مرور موارد زير انجام مي‌شود :
•         تحليل راهبرد کاري
•         تحليل سازماندهي سيستم‌هاي اطلاعاتي
•         تحليل محيط فني
•         تعريف معماري مقدماتي اطلاعات، شامل حوزه‌هاي موضوعي کل سازمان و فهرست کارکردهاي عمده آن
1-2         تحليل نيازهاي اجرايي
در اين مرحله با مراجعه به مديران سازمان، اهداف، نيازها، اولويتها و نظرات آنها جمعبندي مي‌شود. با توجه به اين نظارت، نيازهاي اطلاعاتي، اولويتهاي اطلاعاتي و مشکلات شناسايي شده و اهداف سازمان و روش دستيابي به آنها تعيين مي‌گردد. يکي از وظايف تحليلگران در اين مرحله، شناسايي عوامل حياتي موفقيت (CSF)براي کل سازمان و به تبع آن (CSF) بخشهاي مختلف سازمان است.
1-3         تعريف معماري
در اين مرحله فعاليتهاي زير صورت مي‌گيرد :
•         شناسايي انواع هستنده‌هاي اصلي در سازمان
•         تجزيه توابع در حيطه حوزه‌هاي کاري که در معماري مقدماتي اطلاعات مشخص شده‌اند
•         تحليل پراکنش جغرافيايي داده‌ها و فرايندها
•         تعريف معماري سيستم‌هاي کاري (توصيف سيستم‌هاي مورد نياز در سازمان)
•         تعريف معماري فني (توصيف جهتگيري فني مورد نياز براي پشتيباني از اين سيستم‌ها شامل سخت‌افزار، نرم‌افزار و امکانات مخابراتي)
•         تعريف سازماندهي سيستم‌هاي اطلاعاتي (پيشنهاد سازماندهي مطلوب براي پشتيباني از راهبرد سازمان)
1-4         تدوين برنامه راهبرد اطلاعاتي
در اين مرحله فعاليتهاي زير صورت مي‌گيرد :
•         تعيين حوزه‌هاي کاري، يعني شکستن معماري به گروه‌هاي منطقي مجزا از هم که هريک ميتواند موضوع يک پروژه تحليل سيستم مستقل قرار گيرد.
•         آماده‌سازي طرحهاي ارزيابي، يعني تدوين راهبردهايي براي دستيابي به معماري مطلوب اطلاعاتي، شامل روش انتقال از وضعيت موجود به وضعيت مطلوب
•         آماده‌سازي سند برنامه راهبرد اطلاعاتي که شامل اولويت‌بندي پروژه‌ها وبرنامه‌هاي کاري براي پروژه‌هاي اولويت‌دار است.
2-         تحليل حوزه‌هاي کاري
در مرحله قبل حوزه‌هاي کاري سازمان شناسايي و تفکيک شده است. در اين مرحله هريک از اين حوزه‌ها به طور تفصيلي از نظر داده‌ها و پردازش، تجزيه و تحليل مي‌شود. IE توصيه مي‌کند در اين مرحله مشارکت کاربران نهايي در جريان تجزيه و تحليل تا حد ممکن تأمين گردد. وظايف فرعي در اين مرحله عبارتند از :
2-1         تحليل هستنده ـ تابع
در اين فعاليت که اصليترين فعاليت اين مرحله است، انواع هستنده‌ها و روابط، فرايندها و وابستگي آنها تحليل شده و مدلهاي نموداري اين تحليل توليد مي‌شود:
مدلهاي هستنده ، نمودارهاي سلسله مراتب توابع ، و نمودارهاي وابستگي فرايند . همچنين مشخصه‌ها و قلمروهاي اطلاعاتي در اين مرحله مشخص ميشوند.
2-2         تحليل ميانکنش
روابط و ميانکنش بين داده‌ها و توابع تحليل شده و در قالب ماتريسهاي ميانکنش تابع/ هستنده تلخيص مي‌شود. در اين ماتريسها مشخص مي‌شود که هر تابعي کدام هستنده را ايجاد مي‌کند(C) ، تغيير مي‌دهد (U)، ميخواند (R) يا حذف مي‌کند (D) . از اين رو، اين ماتريسها را جداول (CRUD) نيز مينامند. ديگر ابزارهاي نمايش که در اين مرحله توليد ميشوند عبارتند از: نمودارهاي زيستچرخ هستنده ، منطق فرايند و نمودارهاي کنش فرايند .
مدلهاي هستنده ، نمودارهاي سلسله مراتب توابع ، و نمودارهاي وابستگي فرايند . همچنين مشخصه‌ها و قلمروهاي اطلاعاتي در اين مرحله مشخص ميشوند.
2-3         تحليل سيستم‌هاي موجود
براي آنکه در مراحل بعدي، امکان گذار و انتقال هموار از سيستم‌هاي موجود به سيستم‌هاي جديد وجود داشته باشد، لازم است که سيستم‌هاي موجود به روش مشابه با تحليل هستنده ـ تابع تحليل و مستند شوند. روش عمده‌اي که براي اين تحليل به‌کار ميرود، روش همنهاد کانوني است.
2-4         تائيدد
نتايج مراحل قبل در اين مرحله از نظر کامل بودن، صحت و پايداري (در اثر تغييرات سازماني) مورد بررسي و احياناً اصلاح قرار ميگيرند.
2-5         برنامه‌ريزي طراحي
در اين گام، حوزه‌هاي طراحي تعريف شده و روند پياده‌سازي/ انتقال مورد بازبيني قرار ميگيرند.
فرآورده اصلي مرحله تحليل حوزه کاري، سند توصيف حوزه کارياست که در آن توابع موجود در حوزه فهرست شده و هر تابع به فرايندهاي سطح پايينتر تجزيه مي‌شود. همچنين انواع هستنده‌ها، روابط و مشخصه‌ها و الگوهاي کاربرد آنها توصيف مي‌گردد.
3-         برنامه‌ريزي و طراحي سيستم
اين مرحله خود از دو زير مرحله فرعي تشکيل شده است :
•         طراحي منطقي (طراحي خارجي)
•         طراحي فني (طراحي داخلي)
در طراحي منطقي عمليات زير انجام مي‌شود :
3-1         طراحي مقدماتي ساختار داده‌ها
يعني برگرداندن مدلهاي هستنده به زبان ساختارهاي داده‌اي قابل استفاده در سيستم بانک اطلاعاتي انتخاب شده.
3-2         طراحي ساختار سيستم
يعني تبديل فرايندها به رويه هاي قابل برنامه‌نويسي و تهيه نمودارهاي گردش داده (DFD)
3-3         طراحي رويه‌ها
شامل نمودارهاي راهبردي داده‌ها (تحليل مسير دستيابي )، نمودارهاي محاوره‌اي ، و نمودارهاي کنش .
3-4         تائيد
بررسي و اصلاح احتمالي نتايج مراحل قبل
3-5         برنامه‌ريزي طراحي فني
حاصل کار اين مراحل، توصيف تفصيلي سيستم، طراحي تفصيلي هر فرايند، طراحي دريچه‌هاي محاوره‌اي، گزارشها، فرمها، منوها و جزئيات واسط کاربر است.
در طراحي فني عمليات زير انجام مي‌شود :
3-6         طراحي بانک اطلاعاتي
3-7         طراحي نرم‌افزار
3-8         طراحي استقرار برنامه‌ها
3-9         طراحي عمليات
3-10         بررسي طراحي
3-11         طراحي آزمون سيستم
3-12         برنامه‌ريزي پياده‌سازي
حاصل کار در اين مرحله، تعريف محيط سخت‌افزاري و نرم‌افزاري سيستم‌ها، استانداردها و ضوابط حاکم، طرح اجرايي شامل هزينه‌ها، منابع و زمانبندي ساخت سيستم‌هاست.
4-         ساخت و بهره‌برداري
پس از تفکيک حوزه‌هاي کاري و تعيين واحدهاي قابل پياده‌سازي در مراحل قبل، در اين مرحله عمليات ساخت، استقرار و بهره‌برداري از اين واحدها (زير سيستم‌ها) انجام مي‌شود.
براي ساخت سيستم‌هاي جديد فعاليتهاي زير بايد صورت گيرد :
4-1         توليد سيستم
شامل آماده‌سازي محيط اجرايي، ساختن بانکهاي اطلاعاتي و فايلها، توليد برنامه‌ها، توليد اطلاعات آزمايشي، انجام آزمونهاي نهايي و مستندسازي سيستم.
4-2         ارزيابي سيستم
شامل توليد اطلاعات و انجام آزمون سيستم و آزمون پذيرش.
براي بهره‌برداري از سيستم‌ها، فعاليتهاي زير بايد انجام شود :
4-3         آماده‌سازي
تهيه برنامه بهره‌برداري، آموزش کاربران و نصب سخت‌افزارها.
4-4         استقرار نرم‌افزار جديد
نصب و استقرار برنامه‌ها و انجام اجراهاي آزمايشي.
4-5         پذيرش نهايي
اخذ نظر مثبت و پذيرش کاربران و شروع استفاده از سيستم.
4-6         تجهيز
استقرار سيستم در تمام محلها.
4-7         تعديل
تعيين نيازها و انجام مراحل تحليل، طراحي، ساخت و بهره‌برداري براي محلهايي که به تغييراتي در سيستم نياز دارند.
براي آنکه مرحله بهره‌برداري، پايان يافته تلقي شود، سيستم بايد براي مدت معيني که از قبل مشخص شده است، به طور عملي مورد استفاده قرار گرفته و در حدود معقولي انتظارات کاربران را برآورده کند.
پس از طي مراحل بالا، سيستم وارد دوره نگهداري مي‌شود که در آن فعاليتهاي زير بايد به صورت مداوم در مورد آن انجام شود :
4-8         ارزيابي سيستم
اندازه‌گيري کارآيي سيستم، مقايسه منافع و مخارج، ميزان پذيرش از سوي کاربران و مقايسه با اهداف طراحي.
4-9         تنظيم
کنترل مداوم کارآيي و کيفيت اجراي سيستم و در صورت لزوم تنظيم نرم‌افزار و بانکهاي اطلاعاتي
4-01         تعميرات
تصحيح اشکالات يافته شده و تغيير در سيستم.
بايد توجه داشت که پس از مرحله ISP ، ساير مراحل پيشگفته را ميتوان بنا به ضرورت به صورت موازي انجام داد. به عبارت ديگر براي اجراي يک پروژه IE ، پس از مرحله ISP، اجراي هر مرحله پيشنياز اجراي مرحله به‌شمار نميرود.

براي جمعبندي بحث، مجدداً عناوين مراحل مختلف يک پروژه کامل IE را در زير ذکر ميکنيم :
1-         برنامه‌ريزي راهبرد اطلاعاتي (ISP)
1-1 تحليل وضع موجود
1-2 تحليل نيازهاي اجرايي
1-3 تعريف معماري
1-4 تدوين برنامه راهبرد اطلاعاتي
2-         تحليل حوزه‌هاي کاري
2-1 تحليل هستنده ـ تابع
2-2 تحليل ميانکنش
2-3 تحليل سيستم‌هاي موجود
2-4 تائيدد
2-5 برنامه‌ريزي طراحي
3-         برنامه‌ريزي و طراحي سيستم
3-1 طراحي مقدماتي ساختار داده‌ها
3-2 طراحي ساختار سيستم
3-3 طراحي رويه‌ها
3-4 تائيد
3-5 برنامه‌ريزي طراحي فني
3-6 طراحي بانک اطلاعاتي
3-7 طراحي نرم‌افزار
3-8 طراحي استقرار برنامه‌ها
3-9 طراحي عمليات
3-10 بررسي طراحي
3-11 طراحي آزمون سيستم
3-12 برنامه‌ريزي پياده‌سازي
4- ساخت و بهره‌برداري
4-1 توليد سيستم
4-2 ارزيابي سيستم
4-3 آماده‌سازي
4-4 استقرار نرم‌افزار جديد
4-5 پذيرش نهايي
4-6 تجهيز
4-7 تعديل
4-8 ارزيابي سيستم
4-9 تنظيم
4-01 تعميرات
ابزارها
IE مانند ساير متدولوژي‌هاي ساخت يافته از طيف وسيعي از ابزارها و فنون براي انجام مراحل توسعه سيستم ها استفاده مي کند. چنانکه گفته شد، يکي از ويژگيهاي IE تأکيد بر استفاده از ابزارهاي گرافيکي، براي تحليل، مستندسازي و انتقال نتايج است. علاوه بر ابزارهاي عمومي و متداول در بين ساير متدولوژي‌ها (مانند ERD، DFD، Data Dictionary و...) برخي از ابزارهاي ويژه نيز در چهارچوب IE ابداع شده و مورد استفاده قرار مي گيرد.
جدول زير حاوي فهرست ابزارهاي عمده اي است که در مراحل توسعه سيستم ها مطابق IE از آنها استفاده مي شود. مراحل ذکر شده در اين جدول، مطابق با روايت ديگري از IE که توسط آرتور يانگ توسعه يافته، تنظيم شده است تا در مقايسه با مراحل پيشگفته در IE استاندارد، حدود تغييرات اين متدولوژي را در روايتهاي مختلف آن روشن سازد.
1. برنامه ريزي راهبرد اطلاعاتي (ISP )
فعاليت ها     ابزارها
o برنامه ريزي و کنترل پروژه ISP     ابزارهاي متداول کنترل پروژه ( CPM، نمودار گانت و...)
o تعريف راهبرد کاري سازمان     نمودارهاي تجزيه اي (چارت سازماني )
o تدوين مدل اوليه اطلاعاتي سازمان     نمودارهاي تجزيه اي، ERD، ماتريسهاي تقاطعي (ماتريس کارکردها ـ عوامل و...)
o تدوين مدل تفصيلي اطلاعاتي سازمان     نمودارهاي تجزيه اي،ERD ماتريسهاي تقاطعي
o شناسايي سيستم هاي اطلاعاتي موجود     ماتريسهاي تقاطعي (ماتريس سيستم ـ فرآيند و...)
o تهيه گزارش نيازهاي اطلاعاتي       
  o تهيه برنامه راهبرد اطلاعاتي       
o کنترل و تائيد پروژه       
فرآورده ها     ابزارها
o گزارش نيازهاي اطلاعاتي       
o مدل اطلاعاتي سازمان     ERD، نمودارهاي تجزيه اي، ماتريسهاي تقاطعي
o گزارش وضع موجود سيستم هاي اطلاعاتي       
o برنامه راهبرد اطلاعاتي       
2. تحليل حوزه کاري (BAA)
فعاليت ها     ابزارها
o برنامه ريزي و کنترل پروژه BAA     ابزارهاي متداول کنترل پروژه
o تعريف حوزه کاري و الويت هاي آن     خوشه سازي CSF ها، کارکردها و...
o مدلسازي تفکيک فعلي در حوزه کاري     ERD، DFD، ماتريسهاي تقاطعي، نمودارهاي تجزيه اي، نمونه سازي، نمودارهاي کنشي، بهنجارسازي
o مدلسازي تفکيک مطلوب در حوزه کاري       
o مستندسازي نيازهاي فني       
o تعيين راهکار براي پياده سازي سيستم ها در حوزه کاري       
  o کنترل و تائيد پروژه       
فرآورده ها     ابزارها
o مدل اطلاعاتي حوزه کاري     ERD، بهنجارسازي، نمودارهاي کنشي
o نيازهاي حوزه کاري       
o نيازهاي فني حوزه کاري       
o تحليل منافع ـ مخارج       
o راهکار پياده سازي سيستم ها در حوزه کاري       
3. طراحي سيستم
فعاليت ها     ابزارها
o برنامه ريزي و کنترل پروژه طراحي     ابزارهاي متداول کنترل پروژه سيستم
o شناسايي محيط فني       
o طراحي تغييرات محيطي       
o طراحي خارجي     نمونه سازي، نمودارهاي کنشي
o طراحي بانک اطلاعاتي     ERD،بهنجارسازي،نمودارهاي راهبري داده ها
o طراحي داخلي     DFD، نمودارهاي ساختاري، نمودارهاي کنشي
  o طراحي انتقال سيستم       
o کنترل و تائيد پروژه       
o طراحي آزمون سيستم       
o طراحي برنامه آموزشي       
o کنترل و تائيد پروژه       
فرآورده ها     ابزارها
o طرح تفصيلي سيستم       
o راهنماي مرجع کاربران       
o طرح انتقال سيستم       
o طرح آزمون سيستم       
o طرح برنامه آموزشي       
4. ساخت
فعاليت ها     ابزارها
o برنامه ريزي و کنترل پروژه     ابزارهاي متداول کنترل پروژه
o آماده سازي محيط ساخت و آزمون سيستم       
o پياده سازي مشخصات طراحي     نمودارهاي کنشي، توليد کد
o پياده سازي محصول       
o پياده سازي بسته کاربردي       
o تهيه گزارش نيازهاي اطلاعاتي       
  o تهيه مستندات     مخزن داده ها
o کنترل و تائيد پروژه       
o اجراي برنامه آموزشي       
o آزمون سيستم       
o استقرار سيستم و تحويل به کاربران       
o کنترل و تائيد پروژه       
فرآورده ها     ابزارها
o مجموعه مستندات سيستم       
o بانک اطلاعاتي نهايي       
o سيستم نهايي مستقر شده       
o روال‌هاي عملياتي سيستم       
o برنامه هاي آموزشي       
کاربرد
متدولوژي IE اصولا براي توسعه سيستم‌هاي جامع اطلاعاتي در سازمانها ابداع شده است. رهيافت سازماننگر IE آن را به ويژه در زمينه طراحي و پياده‌سازي راه حلهاي جامع و سيستم‌هاي يکپارچه بسيار کارآمد مي‌کند. سازمانهاي گسترده اداري، تجاري، صنعتي و آموزشي که به دليل توسعه بيبرنامه سيستم‌هاي اطلاعاتي خود در طول ساليان، با انبوهي از سيستم‌هاي نامرتبط، ناهماهنگ و نامنسجم روبرو هستند، و قصد دارند اطلاعات خود را، به عنوان يک منبع اقتصادي عمده سامان داده و مکانيزه کنند، عرصه کاربرد نمونه و مطلوبي براي IE محسوب ميشوند.
براي طراحي و توسعه سيستم‌هاي اطلاعاتي منفرد و يا برنامه‌هاي کاربردي، هر چند ميتوان از برخي از ايدههاي اساسي IE استفاده کرد، اما بسياري از مراحل، روشها و رهيافتهاي ويژه IE در اينگونه موارد کاربردي ندارد.
از سوي ديگر، IE يک متدولوژي جامع است. به اين معني که همه مراحل زيستچرخ توسعه سيستم‌ها را از مرحله برنامه‌ريزي و امکانسنجي گرفته تا استقرار سيستم، بهره‌برداري و نگهداري پوشش مي‌دهد. تأکيد عمده IE در مراحل SDLC، بر مراحل ابتداييتر آن، يعني برنامه‌ريزي کلان و طراحي در سطح سازمان است. به تدريج که پروژه به مراحل پاياني نزديک مي‌شود، وضوح و الزامآور بودن روشهاي توصيه شده IE کاهش مييابد. به عنوان مثال کانون توجه بيشتر روايتهاي مرسوم IE بر فعاليتهايي چون برنامه‌ريزي سازماني، طراحي کلان، تدوين راهبردها و ... متمرکز است تا جنبه‌هايي مانند برنامه‌نويسي، آزمون و يا مستندسازي سيستم‌ها. به همين دليل ميتوان IE را به طور کلي در رده متدولوژي‌هاي برنامه‌ريزي (مانند BSP) جاي داد.
محدوديت ديگري که بايد به آن اشاره کرد، اينست که IE نيز مانند همه متدولوژي‌هاي دادهمدار، در تحليل و طراحي سيستم‌هاي اطلاعاتي که در آنها اهميت داده‌ها از اهميت پردازشها بيشتر باشد، موفقتر است. به عنوان نمونه روشهاي IE را در تحليل و طراحي يک سيستم حسابداري صنعتي بهتر ميتوان به‌کار بست، تا تحليل و طراحي سيستم کنترل خط توليد يک کارخانه.
بايد توجه داشت که اين ملاحظات، تنها به طور کلي نکاتي را در مورد دامنه کاربردهاي متدولوژي روشن ميسازد و به طور خاص براي نقض هريک از اين داوريها، ميتوان از موضع مدافعين آن، استدلالهايي را براي اثبات کاربردپذيري اقامه نمود.
پشتیبانی
IE از ابتدا به عنوان يک محصول تجاري و براي ارائه توسط شرکتهاي مشاور توسعه يافته است. مبدع عمده اين روش يعني جيمز مارتين، خود در تأسيس شرکتهاي مختلفي، به صورت مستقيم و يا با مشارکت ساير افراد، مؤثر بوده است.
بخشي از توسعه ابتدايي متدولوژي توسط کارشناسان شرکت CACI در انگلستان انجام شده است. جيمز مارتين خود شرکتي به نام JMA تأسيس نمود و سپس با مشارکت شرکت Texas Instrument ، به ارائه ابزارهاي CASE اين متدولوژي تحت عنوان IE F پرداخت. هم‌اکنون نيز شرکت James Martin+Co به طور فعال در سطح بينالمللي به ارائه خدمات مشاورهاي بر مبناي IE ميپردازد. از ديگر شرکتهاي فعال در زمينه IE ميتوان از شرکت Artur Young Inc نام برد.
علاوه بر اينها، بسياري از شرکتهاي مشاور در زمينه سيستم، از يکي از روايتهاي IE به عنوان متدولوژي برگزيده خود استفاده مي‌کنند.
IE همچنين از پشتوانه قوي در ميان ابزارهاي CASE برخوردار است. بنيانگذار اين متدولوژي، جيمز مارتين همچنين از نخستين طراحان و مبلغان استفاده از CASEدر توسعه سيستم‌ها بوده است. يکي از اولين ابزارهاي CASEکه به صورت تجاري و براي استفاده عمومي ارائه شد، نرم‌افزار IE F بود که مشترکاً توسط مارتين و شرکت TexasInstrument توليد شد. مارتين همچنين در شراکت با مؤسسه Knowledge Ware ابزاري به نام IE W ارائه کرد که از ابزارهاي رايج CASEاست.
هم‌اکنون، بيشتر نرم‌افزارهاي متداول CASE متدولوژي IE را پشتيباني مي‌کنند و ابزارهاي گرافيکي مورد استفاده در IE را ميتوان با همه ابزارهاي CASE تهيه نمود.
نقد و ارزیابی
بديهي است که نقد متدولوژي‌هاي توسعه سيستم بهويژه روشهاي شناخته شده و معتبر، به صورت انتزاعي و مطلق امکانپذير نيست. بلکه منظور از نقد چنين روشي، در واقع ارزيابي و سنجش آن در يک شرايط ويژه و با توجه به مجموعه محدوديتها و امکانات است.
از آنجا که هدف نهايي پژوهش حاضر، يافتن روشهاي مناسب تجزيه و تحليل و طراحي سيستم در شرايط ويژه ايران ميباشد، طبيعي خواهد بود که نقد ما از متدولوژي IE نيز در اين چارچوب صورت گيرد.
به طور کلي و بدون ورود در جزئيات، کاربردپذيري و اعتبار مباني IE در شرايط ايران را ميتوان از دو جنبه مزايا و معايب آن طرح کرد :
1-         مزايا
•         سازگاري با تغييرات؛ يکي از نقاط مثبتي که IE را از ساير متدولوژي‌هاي ساختيافته متمايز مي‌کند، حساسيت و سازگاري اين روش در مقابل تغييرات سريع سازماني است. از ديدگاه IE سازمانها به طور مداوم دستخوش تغييرند و اين تغيير در اهداف، ساختار، روشها و وظايف آنها صورت مي‌گيرد. به تعبير ديگر، تغيير، ذاتي سازمانهاست و روشها و مراحل IE به گونهاي طرح شده‌اند که بيشترين ميزان سازگاري و انعطافپذيري را در مقابل اين تغييرات باعث شوند. IE يک متدولوژي داده مدار است و يکي از اصول اوليه آن، اعتقاد به اين اصل است که در هر سازماني، تشکيلات، وظايف و رويه‌ها سريعتر و بيشتر از داده‌ها تغيير مي‌کنند. به همين دليل توجه اصلي به پايگاههاي داده‌اي و اطلاعات معطوف مي‌شود و نه به روال‌ها و برنامه‌هايي که از اين اطلاعات استفاده مي‌کنند.
تجربه مشهود در کشور ما نيز حاکي از آن است که به دلايل سياسي ـ اجتماعي و اقتصادي، ساختار تشکيلاتي، تابعيت اداري، وظايف و مقررات قانوني حاکم بر سازمانها به طور مداوم و با آهنگي سريعتر از حد متوسط در حال تغيير و دگرگوني است. بيآنکه در پي يافتن و شکافتن علت اين پديده باشيم، نميتوان از تأثير آن در ناپايداري و عدم ثبات سيستم‌هاي اطلاعاتي موجود در اين سازمانها (بويژه در بخش دولتي) غافل ماند. در بسياري از موارد، قوانين پايه و نيازهاي کاربران يک سيستم، حتي قبل از آنکه دوره توليد آن به اتمام برسد، دستخوش تغيير مي‌شود و طراحي اوليه را از حيز انتفاع ساقط مي‌کند.
با در نظر گرفتن اين مطلب، ميتوان ادعا کرد که IE از اين نظر تناسب بيشتري با شرايط ويژه سازمانها در ايران دارد.
•         نمودارسازي؛ چنانکه قبلا اشاره شد، در IE بر ارائه و انتقال نتايج به وسيله نمودارها و ابزارهاي گرافيکي تأکيد مي‌شود. به اين طريق ميتوان ارتباط مؤثر و سريعي با کاربران نهايي سيستم‌ها برقرار کرده و آنان را در فرآيند تحليل و طراحي سيستم به طور عملي درگير ساخت. با توجه به پايين بودن سطح دانش انفورماتيکي در ايران (در همه سطوح مديريتي، کارشناسي و عملياتي) به نظر ميرسد اين روش انتقال نتايج، تأثير و کارآيي به مراتب بيشتري در جريان فرآيند عملي توسعه سيستم‌هاي اطلاعاتي داشته باشد.
•         روش بالا به پايين؛ هر پروژه IE با برنامه‌ريزي کلان در بالاترين سطح سازماني (مديريت عالي) شروع شده و با پيشرفت پروژه، به تدريج از کليت روشها کاسته شده و به جزئيات فني آنها افزوده مي‌شود.
•         تجربه عملي کار توسعه سيستم‌ها در کشور ما نيز نشان مي‌دهد که مديران سازمانها تمايل و فرصت کافي براي درگير شدن در جزئيات فني سيستم‌ها را ندارند و بجاي آن ترجيح مي‌دهند نيازها و ايدههاي آنان در سطوح برنامه‌ريزي و طراحي کلان سيستم‌ها مورد نظر قرار گيرد. با استفاده صحيح از روشهاي IE به نظر ميرسد، هر دو خواسته در سطح معقول و متعادلي برآورده شود.
2-         معايب
•         يکي از مفروضات اساسي IE اين است که هر سيستم در محيط يک سازمان عمل مي‌کند. نتيجه مستقيم چنين فرضي، کاربردناپذيري نسبي IE در مواردي است که يک سيستم فارغ از محيط سازماني آن (مانند بستههاي نرم‌افزاري عمومي) و يا در محيطي بين ـ سازماني مورد توجه قرار گيرد. در چنين مواردي، نميتوان بدون اصلاحات و تعديلهاي اساسي از روشهاي IE استفاده کرد.
•         فرض اساسي ديگري که در IE در مورد سازمانها وجود دارد اين است که هر سازماني داراي يک برنامه سازماني است. در کشور ما به دليل ضعف مديريت علمي در سازمانها، اين فرض را ميتوان به صورت جدي مورد ترديد قرار داد. در واقع کمتر سازماني (دولتي يا خصوصي) در ايران داراي چنين طرحي است و يا حداقل اهداف و مأموريتهاي خود را بروشني و به صورت کمّي مدون کرده است. در بسياري از موارد (بويژه در بخش دولتي) سازمانها حتي از ساختار تشکيلاتي مصوب و قطعي نيز برخوردار نيستند.
در اين شرايط، براي اجراي هر پروژه IE در يک سازمان، بايد مراحل مقدماتي بيشتري براي رسيدن به يک طرح سازماني منسجم و مصوب طي شود.
کتاب شناسی
IE از جمله متدولوژي‌هايي است که داراي ادبيات تخصصي غني و پشتيباني آموزشي قوي ميباشد. مارتين خود کتابهاي متعددي براي معرفي چارچوب کلي روش و کاربرد آن در زمينه‌هاي مختلف نوشته است.
مهمترين مرجع IE کتاب سه جلدي مارتين است که آخرين ويرايش آن در سال 1990 منتشر شده است:
Martin, J., Information Engineering: Book I) Introduction, Prentice-Hall, 1990
Martin, J., Information Engineering: Book II) Planning & Analysis, Prentice-Hall, 1990
Martin, J., Information Engineering: Book III) Design & Construction, Prentice-Hall, 1990
شرح کوتاه و گويايي از روش IE را ميتوان در منبع زير يافت: (بخش 4-6)

Avison, D.E. and Fitzgerald, G., Information Systems Development:
Methodolog IE s, Techniques and Tools, 2nd edition, McGraw-Hill, 1995

ارسال شده توسط احمد محمدی | 11 11, 2013 | بازدید‌ها (747)

نقش پياده سازي ERP در بهبود و افزايش بهره وري سازماني

سعيد رضائيان

كارشناس سيستم و مدير پروژه هاي فن آوري اطلاعات

واژه هاي كليدي :

بهره وري سازماني ، فن آوري اطلاعات (IT) ، برنامه ريزي منابع سازماني (ERP)

 

چكيده :

در خصوص تأثير متغيرهاي سازمان در بهره وري ، مطالعات متعددي انجام پذيرفته و سهم و درجة تأثير هر يك از متغيرها بر سطح بهره وري مورد بررسي قرار گرفته است .

يكي از متغيرها و يا عوامل سازماني مؤثر بر بهره وري روش انجام كار است                          (Work Method) . در كلية تحقيقات بهره وري سازماني ، همة محققين به اين نتيجه رسيده اند كه روش انجام كار يكي از متغيرهاي مؤثر در بهره وري است و از نظر آماري همبستگي شديدي بين ارتقاء بهره وري و اصلاح روش انجام كار به ثبوت رسيده است .

طبق تحقيقات به عمل آمده در دانشگاه دال حوز كانادا ، 6 % عملكرد سازمان ها مربوط به مهارت كاركنان ، 9 % مرتبط با تعهد كاركنان و 85 % آن نيز به ساختارها ، سيستم ها و روش‌هاي انجام كار مربوط مي شود .

خوشبختانه با پيشرفت روز افزون فن آوري اطلاعات (Information Technology) و به خصوص صنعت نرم افزار ، بخش عمده اي از مباحث مرتبط با سيستم ها و روش هاي انجام كار متحول گرديده است . امروزه در سازمان ها با تنوع وسيعي از سيستم هاي وابسته به IT مواجه هستيم كه هر كدام بر حوزه و بخش خاصي از فرآيند تجاري متمركز شده و ابزاري قدرتمند را براي مديريت فراهم كرده اند .پياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع سازماني (ERP:Enterprise Resource Planning) ، به عنوان ابزار توانمند ساز سازماني ، نه تنها به بسترسازي ساختار سازماني و فرآيندهاي كاري (فروسيستم ها) توجه دارد كه بسترهاي فرهنگي اجتماعي و اقتصادي (فراسيستم ها) سازماني را نيز مورد توجه قرار مي دهد .

امروزه در طراحي سازمان هاي اطلاعات محور ، از ERP به عنوان ابزاري كه بهره مندي از آن نتايج تبعي بسيار را شامل افزايش شفافيت ، كاهش هزينه ها ، كاهش خستگي نيروي كار ، ايجاد محيط كار مناسب ، ارتقاء مهارت هاي شغلي كاركنان و مديريت ، اصلاح روش‌هاي انجام كار و . . . به همراه دارد ، ياد مي شود . به ديگر سخن ، با پياده سازي ERP در سازمان ، شرايط عرضه عملكرد خوب در سازمان فراهم مي آيد كه اين خود اساس مديريت بهره وري را شكل مي دهد .

در اين مقاله به ERP به عنوان سيستم با مديريت يكپارچه بر كلية منابع يك سازمان پرداخته خواهد شد و نقش پياده سازي ERP در حذف فعاليت هاي بدون ارزش افزوده ، افزايش راندمان و بهره وري در سازمان اشاره مي شود .

اهداف تحقيق

در دنياي امروز مديريت بدون استفاده از ابزارها و راهكارهاي مناسب و متكي بر فناوري مدرن روز ، كاري بس دشوار مي باشد . سيستم هاي مبتني بر فن آوري اطلاعات (Information Technology) كه در يكي دو دهة اخير رشد چشمگيري را طي نموده اند از جمله ابزارهاي مديريت و برنامه ريزي مي باشند كه حوزه‌هاي وسيعي را تحت پوشش خود قرار داده اند .

سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان (ERP:Enterprise Resource Planning) نمونه اي از اين قبيل مي باشند كه در چند سال اخير در كشور ما مورد استقبال فراوان قرار گرفته و به عنوان راه حل معضلات و مشكلات سازمان ها و اصلاح روش‌هاي انجام كار از آن ياد مي شود .

مطابق تعريف سازمان بين المللي كار (ILO) نتايج ناشي از بررسي روش هاي انجام كار                          (Work Method) ، اهداف مندرج در ذيل است1 :

1-    ساده تر كردن كارها

2-    مؤثرتر كردن كارها

3-    تقليل هزينه ها

4-    كاهش كل زمان انجام كار

در اين مقاله سعي گرديده است با به خدمت گرفتن واژگان و ادبيات حوزة مهندسي صنايع و فن آوري اطلاعات به موضوع نقش مؤثر كاربرد ERP در محيط كسب و كار پرداخته شود و امكان تحقق اهداف فوق به كمك ERP مورد مداقه قرار گيرد و نتيجه تبعي بهبود و افزايش بهره وري در سازمان به كمك تغيير روش ها و ايجاد شرايطي براي عرضة عملكرد خوب در سازمان مورد بررسي دقيق واقع گردد .

 

روش تحقيق

روش تحقيق اين مقاله ـ اساساً مبتني بر روش تفكر عميق ( Deep Thinking) استوار است و حاصل تجربيات عملي سيزده سالة نگارنده در زمينة كارشناسي ، تحليل سيستم ها و مديريت پروژه هاي فن آوري اطلاعات در بخش صنعت و خدمات مي‌باشد. در اين روش محقق فكر و انديشة خود را و نيز منظرگاهي كه او از آن جايگاه به حوزة مسأله مي نگرد ، تشريح مي نمايد .

 

همچنين از مطالعات كتابخانه اي و جستجوي اينترنتي نيز براي ارائة برخي نكات سود برده شده است .

 

سازمان به عنوان يك سيستم اجتماعي ، مؤثر بر بهره وري ملي

نگرش روي سازمان ها ، به عنوان يك سيستم اجتماعي ، به مديران و مسئولان امر كمك مي كند تا سازمان ر ا در رابطه با همسازي و پاسخگويي مداوم به محيط بيروني مربوطه ، كارآمدتر كنند .

آقاي دكتر ناصر فقهي فرهمند در كتاب مديريت پوياي سازمان چنين مي گويند : ”لازمة دستيابي به چنين كارآمدي سازماني ، شناخت دقيق ويژگي هاي هر سيستم اجتماعي در رابطه با مسائل ساختاري و عملياتي ، فراهم ساختن محيط مساعد و روش هاي مناسب به آن ويژگي ها مي باشد 1 “ ايشان از جمله عوامل مهم مؤثر بر سيستم هاي اجتماعي را نهاده هاي فن آوري مي دانند كه با نوع فن آوري و شرايط فني سازمان ارتباط دارد و به نوع ساختار سازمان ، نحوة رهبري و سرپرستي مؤثر مي باشد . عدم رعايت تناسب بين نيازهاي فن آوري و نهاده هاي انساني و ساختاري موجب كاهش شديد بهره وري بدليل عدم به فعل درآمدن پتانسيل هاي موجود مي گردد .

لذا سازمان ها ناچارند كه عمل تطابق و هماهنگي خود را با تغييرات محيط خارجي به صورت مستمر و مداوم پيگيري نمايند .

در مطلبي ديگر به قلم دكتر ناصر ميرسپاسي در خصوص توسعة مجموعه هاي كسب و كار و توسعة منابع انساني به گزارشي از دانشگاه دال حوز كانادا اشاره مي شود كه در مارس 2005 منتشر شده است2 و طبق اين تحقيق فقط 6 % عملكرد سازمان ها مربوط به مهارت يا حتي انگيزة كاركنان ، 9 % مرتبط با تعهد كاركنان و 85 %‌ آن به ساختارهاي سازماني ، سيستم ها و روش ها مرتبط است .

بنا به اين دست آوردها و شواهد بسياري ديگر مي توان اذعان داشت كه براي دست يافتن به درجة بالاتري از توانايي ها در سازمان مي بايست همزمان و بطور مستمر ساختارهاي سازماني ، سيستم ها و روش‌هاي كاري به طور پايه اي بازنگري و در صورت لزوم تغيير يابند .

 


 

1- فقهي فرهمند ، 1381 ، صفحة 54

2- ميرسپاسي ، 1384 ، صفحة 67

 

جدول ذيل، نشان دهندة شرايط كاملاً متفاوت بين مقتضيات سازمان ها در گذشته و امروز مي باشد.

                        جدول شمارة 1 : مقايسه جهان ديروز با جهان امروز

امروز

ديروز

عوامل مقايسه

پيچيده

ساده

فن آوري

پيچيده، گسترده و الزامي

ساده و محدود

مقررات و قوانين

سريع و گسترده

كم و محدود

شتاب تغييرات

بدون محدوديت

مشخص و محدود

مرزها و قلمروها

سخت گير و جستجوگر

قانع

مشتري

گسترده و پيچيده

كم و محدود

رقابت

گروهي

فردي

تفكر و هدايت

 

منبع : پورشمس، اصول و فنون مستند سازي، 1382، ص 98 

ملاحظه مي شود كه سازمان هاي امروزي ناچارند كه عمل تطابق و هماهنگي خود را با تغييرات محيط خارجي به صورت مستمر و مداوم پيگيري نمايند و امروز ديگر سازمان ها را نمي توان فقط بر پاية اصول سنتي اداره و هدايت كرد .

 

بهره وري بعنوان يكي از معيارهاي اصلي سنجش و هدايت عملكرد سازمان ها

موضوع بهره وري ، موضوع پيچيده اي است كه خود عوامل بسياري را در بر مي گيرد . همچنين دربارة تعريف بهره وري اجماع نظر كلي وجود ندارد . تعاريف مختلفي از طرف كارشناسان و سازمان هاي مختلف بين المللي از جمله : سازمان بين المللي كار (ILO ، 1919 ) ، سازمان همكاري اقتصادي بهره وري اروپا        (EPA ، 1985) ، سازمان بهره وري آسيايي (APO ، 1961) ، سازمان ملي بهره وري ايران در سال 1370      (NIPO ، 1991) ارائه گرديده است كه مي توان گفت كاربردي ترين آنها ، تعريف سازمان ملي بهره وري ايران است : ” به حداكثر رساندن استفاده از منابع ، نيروي انساني ، تسهيلات و غيره به طريقة علمي ، كاهش هزينه هاي توليد ، گسترش بازارها ، افزايش اشتغال و كوشش براي افزايش دستمزدهاي واقعي و بهبود استانداردهاي زندگي ، آنگونه كه به نفع كاركنان ، مديريت و جامعه باشد“1.

همچنين پيتر دراكر (Druker) پاره اي از عوامل قابل اتكا بعنوان معيارهاي سنجش بنگاه هاي اقتصادي را در هزارة سوم كسب و كار (B2K) شامل توان رقابتي شركت در بازار ، قدرت نوآوري ، وضعيت نقدينگي و توان سودبخشي مي داند كه هر يك بيشترين بار معنايي را بر روي بهره وري دارد .

امروزه تلاش مي شود تا به منظور برخورداري از تصويري جامع از عملكرد شركت ها ، به مجموعة متوازني از معيارها و شاخص ها توجه نمود تا بتوان تعادل و توازن منطقي ، معقول و مناسب در عملكرد شركت ها بر‌قرار نمود . در يك دسته بندي ديگر ، سينك (Sink) معتقد است كه شاخص هاي سنجش مي تواند شامل عواملي نظير : اثر بخشي ، كارآيي ، كيفيت ، بهره وري ، كيفيت زندگي كاري (QWL) ، نوآوري و سوددهي باشد .

رابرت كاپلان و ديويد نورتون1 نيز معتقدند كه در عصر اطلاعات ، سازمان ها جهت نيل به موفقيت رقابتي ، نيازمند به توانائيهايي جديد همانند توانايي در برقراري ارتباط با مشتريان ، نوآوري توليدي ، توانايي ارائه محصولاتي مبتني بر سفارشات مشتري ، مهارت هاي پرسنلي ، مهارت هاي انگيزشي و تكنولوژيكي مي‌باشند.

مجموعه نكات اشاره شده ، مؤيد اين واقعيت است كه سازمان ها بايستي استانداردهاي جديد بهره وري را رعايت كنند و به عبارت بهتر ، متناسب با واقعيت هاي نوين در عرصة كسب و كار ، بهره وري را باز تعريف نمايند .

مطابق تعريف معمول ، بهره وري را نسبت ارزش حاصل از نتايج بدست آمده به ارزش منابع بكار رفته مي گويند . روشن است كه چنانچه صورت كسر افزايش يافته و يا مخرج كسر كاهش يابد ، بهره وري افزايش خواهد يافت و بنابراين براي انجام هر تحليلي ابتدا بايستي ارزش اجزاي مخرج كسر يعني ”منابع بكار رفته“ و همچنين ارزش اجزاي صورت كسر يعني ”نتايج بدست آمده“‌را شناسايي كنيم .

براي آنكه بهره وري به حداكثر برسد ، بايستي اولاً عوامل و اجزاي مخرج كسر بهره وري ، ثانياً عوامل و اجزاي صورت كسر و ثالثاً روند و فرآيند توليد مورد مطالعه قرار گرفته و ارتباط آن با بهره وري مشخص گردد.

البته براي آنكه عوامل بهره وري به صورت منطقي و بطور كامل مورد بررسي قرار گيرد ، بهتر است علاوه بر مطالعه تأثير عوامل مؤثر در بهره وري از نظر ورودي ها و خروجي ها به فضاي سازماني مؤثر بر بهره وري توجه داشته باشيم .

 

در شكل شمارة 1 ، مجموعه عوامل مؤثر بر بهره وري در فضاي سازماني ارائه گرديده است . فضاي سازماني اشاره به مجموعه اي از خاصيت هاي قابل اندازه گيري در محيط كاري دارد كه به طور مستقيم و يا غير مستقيم به وسيلة افرادي كه در آن محيط كار و زندگي مي كنند ، ادراك مي شود و در انگيزش و رفتار آنها تأثير مي گذارد (ليتوين و استرينجر ، 1968) .

شكل شماره 1 : فضاي سازماني مؤثر بر بهره وري

         خطوط           متغيرهاي داخلي بنگاه  و خطوط             متغيرهاي خارجي بنگاه

 

 

منبع: نگارندة مقاله

همانطور كه ملاحظه مي شود ، كلية عوامل شمرده شده ، به دو دستة كلي عوامل خارجي و غير قابل كنترل و نظارت از سوي بنگاه ( شامل دولت و زير ساخت هاي عمومي و منابع طبيعي و غيره) و عوامل داخلي كه خود شامل دو دسته عوامل نرم ( افراد ، روش هاي انجام كار ، شيوه هاي مديريت و . . . ) و عوامل سخت ( فرآورده ، تجهيزات ، فنون و . . . ) مي شود ، قابل دسته بندي مي باشد.

در اين مقاله ، تلاش داريم تا اين مفهوم را منتقل نمائيم كه پياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع سازماني (ERP) در بنگاه بعنوان يك عامل مؤثر بر سازمان و بالطبع مؤثر بر بهره وري سازماني مطرح و ضروري مي باشد .

 

برنامه ريزي منابع در سازمان (Resource Planning)

از يك افق تاريخي ، برنامه ريزي منابع در محيط هاي كسب و كار ، به دهة 70 ميلادي بازگشت دارد . برنامه ريزي مواد اوليه براي توليد (MRP: Material Requirements Planning) در سال 1975 به وسيلة اورليكي (Joe Orlicky) براي اولين بار مطرح شد . اين سيستم عمدتاً به برنامه ريزي مواد اوليه براساس درخت محصول (BOM) ، برنامه كلان توليد (MPS) ، توانمندي ها و ظرفيت كاري مي پردازد . در دهة 80 و در سال 1984 بود كه آقاي وايت (Oliver Wight) ، مبحث برنامه ريزي منابع براي حوزة ساخت را مطرح كرد (MRP II: Manufacturing Resource Planning) و هدف خود را برنامه ريزي منابع ساخت عنوان نمود . در اين سيستم كلية منابع ماشيني ، مواد اوليه ، انسان مطرح بودند . وظايفي نظير : برنامه‌ريزي شركتي ، برنامه ريزي توليد ، زمان بندي اصلي توليد، برنامه ريزي نيازمندي هاي مواد و برنامه‌ريزي‌هاي نيازمندي هاي ظرفيت و سيستم اجرايي براي مديريت ظرفيت و الويت ها .

با بالا گرفتن موضوع قيمت تمام شده و رقابت در دنياي كسب و كار ، در دهة 90 ميلادي ، برنامه ريزي منابع مالي سازمان ( MRP III: Money Resource Planning ) مطرح شد كه به موضوع مديريت مالي توليد محصول توجه خاص داشت .

در اين سيستم علاوه بر موارد پيش گفته ، شامل گزارش هايي نظير : برنامة مالي شركت ، گزارش كميتة خريد ، بودجه و موجودي بود .

از اين رهگذر در سال 1990 بود كه واژه جديدي با عنوان ERP برگرفته از عبارت :         

  Enterprise Resource Planning با معناي برنامه ريزي منابع سازماني يا شركتي رواج يافت.   سيستم هاي MRP به موضوع موجودي پرداختند و فرزندانشان ، سيستم هاي MRP II و MRP III علاوه بر آن ، موضوعات برنامه ريزي توليد و حسابداري را نيز در بر گرفتند و هم اكنون ERP كه از نوادگان MRP به حساب مي آيند ، كل پهنة سيستم هاي شركت را از زنجيرة تأمين تا پشتيباني از مشتريان را در بر مي گيرد . به طور سنتي ، شركت هاي توليدي در دو سيستم مجزا شامل فعاليت هاي طراحي و فعاليت هاي غير طراحي عمل مي كردند . از يك سو سيستم مديريت داده هاي محصول

( PDM : Product Data Management ) بخش طراحي مهندسي محصول را رهبري مي‌كرد و از سوي ديگر ، سيستم برنامه ريزي نيازمندي هاي مواد اوليه يا MRP ، بخش لجستيكي سيستم را نشان مي‌داد و بيانگر درخت محصول (BOM) بود .

متأسفانه اين سيستم ها ، به صورت وسيعي از هم جدا باقي مانده بودند . سؤال اساسي كه مطرح است عبارت است از اين كه ”دقيقاً در سطح عمليات چه اتفاقي مي افتد ؟“ بدون اجراي محاسبات MRP بسياري از شركت ها قادر به پاسخ گويي به اين سؤال و موارد مشابه نبودند . آقاي ويليامز (Williams) مي گويد : سيستم هاي  جمع آوري داده از سطح كارخانه به خوبي مي توانند به حل اين مشكل كمك كنند . سؤالي كه مي تواند هم اكنون مطرح شود اين است كه آيا ERP مي تواند سيستم مديريت داده هاي محصول را نيز پشتيباني كند ، مثلاً اطلاعات مهندسي در طراحي محصول را نيز مي تواند مديريت كرد ؟ پاسخ آن است كه ERP به راحتي اين قابليت را در واسط ( Interface ) خود فراهم مي آورد تا بتواند به ابزارهاي قدرتمندي نظير CAD متصل شد و آنها را نيز به خدمت ERP در آورد .

 

برنامه ريزي منابع سازماني (ERP)

آقاي ريچاردسون (Richardson) از صاحب نظران علوم مديريت در تعريف ERP مي گويد : ” ERP ، مجموعه اي نرم افزاري ، متشكل از چند برنامة كاربردي شركتي مي باشد كه براي نظارت و كنترل وظايف كليدي شركت در يك سازمان ، شركت و يا بنگاه استفاده مي گردد . به عبارتي ، ERP اتصالي است بين بسته هاي نرم افزاري مالي نظير دفتر كل ، خريد ، حقوق و دستمزد و غيره با جنبه هاي عملياتي نظير مهندسي ، توليد ، تحقيق و توسعه (R&D) و نيروي انساني كه عمليات را پشتيباني مي كنند و غيره“1

با اين توصيفات ، توجه به اين نكته نيز مهم است كه در حال حاضر ، تفاوت چنداني ميان MRP II و ERP در جوامع آكادميك و صنعت نمي توان يافت . جز اينكه واژه MRP II براي شركت هاي توليدي و كارخانه ها استفاده مي شود ، در حالي كه واژه ERP براي هر نوع سازماني قابل استعمال است و به نظر مي‌‌رسد كه به تدريج در كارخانه ها و شركت هاي توليدي نيز به جاي استفاده از MRP II از ERP استفاده مي نمايند .

بر همين اساس در اين مقاله در جايي از كارخانه نام مي بريم در جايي ديگر سازمان و يا شركت و يا بنگاه.

منابع مورد نظر ERP نيز انسان ، پول ، ماشين ، مادة اوليه و داده است . ERP نيز همان سلف پيشين ، خود را متولي كلية اطلاعات درون سازمان مي داند و وظيفة خود را مديريت و پردازش دقيق و صحيح آنها به حساب مي آورد. محصول يا خروجي سيستم ERP نيز تهية انواع گزارش هاي مديريتي و اطلاعات مورد نياز مديران براي تصميم گيري در برنامه ريزي هاي بلند مدت ، تعيين استراتژي هاي سازمان و . . . مي باشد .

نكته آنكه محصول ERP امكان انطباق محصول با نيازهاي مشتري را از طريق ماژول هاي مديريت مشتري ( Customer Management ) فراهم مي آورد .

 

رابطة بازدهي منابع سازمان با درجة بكارگيري فن آوري اطلاعات

ضريب بازدهي و بهره وري منابع سازمان ، با ضريب به كارگيري فن آوري اطلاعات رابطة مستقيم دارد . بدين معني كه هر چه سازمان از فن آوري اطلاعات استفادة بيشتر و اصولي تر نمايد به همان نسبت بازدهي و بهره وري منابع خود را افزايش مي دهد . اين موضوع تا نقطة اشباع سازمان به لحاظ ظرفيت جذب فن‌آوري اطلاعات ادامه دارد . هر مقدار كه به كارگيري فن آوري اطلاعات در سازمان با برنامه ريزي بهتر و به شكل متوازن تر و با ملاحظه نتايج تحليل ”هزينه و فايده“ (Cost & Benefit Analysis ) و رعايت اولويت‌هاي به كارگيري آن باشد ، نسبت به شرايطي كه اين ملاحظات در آن كمتر رعايت شود ، ضريب بازدهي و بهره وري كل منابع سازمان افزايشي به مراتب چشمگيرتر دارد .

بازگشت ناپذيري رشد بهره وري ناشي از فن آوري اطلاعات

يكي از اوصاف مهمي كه لازم است در طراحي فرآيند رشد بهره وري منابع سازمان مد نظر باشد، آن است كه فرآيندهاي رشد يافته حتي الامكان بازگشت ناپذير مي باشند . رشد فعاليت هاي مثبت الزاماً ماندگار و بازگشت ناپذير نيست . در مواردي كه رشدي به وجود مي آيد ، بستر مناسبي لازم است تا آنچه ”رشد“ يافته ، به مفهوم ”توسعه يافته“ بدل شود . يعني روند مثبت ايجاد شده نهادينه شود و به طور عادي قابل بازگشت نباشد . در اين صورت مفهوم توسعه تحقق مي يابد . البته اين بدان معني نيست كه در همة موارد به دنبال رشد غير قابل بازگشت باشيم و انواع ديگر بهبودي را نامقبول و مردود بدانيم . در برخي موارد ، ضرورت هاي مقطعي يا منابع موجود ايجاب مي كند تا در زمينة مورد نظر بهبودي ايجاد كنيم ولو آن كه غير دائم و موقت باشد . اما در بيشتر موارد ، اهميت بهبود و رشدي كه پديد مي آوريم در ماندگاري آن است . تحقق وصف پايداري براي حركت هاي اصلاحي ، پر هزينه تر از فرآيند اصلاحات مقطعي و بازگشت پذير است ، اما آنچه ارزشمند و پر بهاست ماندگاري بهبودها و خوبي هاي پديد آمده است .

يكي از كاركردهاي به كارگيري اصولي فن آوري اطلاعات در سازمان آن است كه رشد و بالندگي پديد آمده در بستر اين فن آوري ، غالباً مي تواند واحد وصف ماندگاري و بازگشت ناپذيري شود .

به عنوان نمونه ، زماني كه نظام برنامه ريزي سازمان و مديريت منابع در بستر اين فن آوري شكل مي‌گيرد ، چگونه مي توان تصور نمود كه پس از آن با بقاي سازمان ، نظام برنامه ريزي و نظام مديريت ايجاد شده بر مبناي اين فن آوري ، به وضعيت سابق بازگردانده شود .

زماني كه ارتباطات بازرگاني و مديريت روابط با مشتريان1 بر اساس فن آوري اطلاعات استوار گشت ، نمي‌‌توان سازمان را از اين حالت به وضعيت گذشته باز گرداند . حتي در ساده ترين و كم اهميت ترين حوزه ها نيز كه فن آوري اطلاعات جانشين عناصر انساني يا بخش هاي سازماني مي شود ، در صورتي كه اين جانشيني اصولي و محاسبه شده صورت پذيرفته باشد ، نه سازمان به حالت سابق باز مي گردد و نه در ميان مديران اراده اي براي بازگرداندن سازمان به وضعيت سابق شكل مي گيرد .

به عنوان مثال امور مالي ، حقوق و دستمزد و پرسنلي ، دبيرخانه و بايگاني سازمان اگر به نظام مبتني بر فن‌آوري اطلاعات منتقل گشت ، اين انتقال معمولاً دائمي و بدون بازگشت پذيري است .

تعريف مفهومي ERP

”مديريت يكپارچه بر كلية منابع مورد نياز و مشغول فعاليت در يك سازمان ، ايجاد ارتباطات لازم و حذف ارتباطات زائد (فعاليت هاي بدون ارزش افزوده) بين بخشي و درون سازماني كه نهايتاً افزايش راندمان و بهره‌وري هر يك از بخش ها و نيز كل سازمان را به همراه خواهد داشت“ . اين مفهوم با تمركز بر فرآيندهاي تجاري سازمان و استفاده از بهروش (Best Practice) صورت مي گيرد . بدين معني كه بهترين فرآيندها و عمليات مورد نياز هر سازمان يا صنعت ، از طريق بررسي و الگو برداري (Benchmarking) در ساير سازمان‌ها و صنايع مشابه در دنيا ، شناسايي شده و مبناي فعاليت و طرح ريزي در سازمان مورد نظر ، قرار مي‌گيرد1.

 

تعريف ابزاري ERP

”سيستمي كامپيوتري ، حجيم و با هزينة قابل توجه كه از ماژول هاي نرم افزاري متعددي جهت ايجاد يكپارچگي در سازمان ها تشكيل شده است . اين سيستم با استفاده از تكنولوژي هاي اطلاعاتي پيشرفته ، مديريت و برنامه ريزي يكپارچه بر منابع سازمان و هدايت و كنترل آن را تسهيل مي كند“  (Markus & Tanis,2000) به اين ترتيب مهمترين نكتة قابل استنتاج از هر دو تعريف مفهومي و ابزاري ERP ،اين است كه جهت دستيابي به يكپارچگي در يك سيستم ، ابتدا بايستي هر يك از زير سيستم ها و اجزاي آن ها در داخل خود ، سيستماتيك و منسجم شده و سپس به يكپارچگي اين بخش ها و لايه هاي جدا از هم در يك سيستم جامع و در قالب فرآيند تجاري آن سيستم اقدام نمود . شكل شماره 2 تصوير عمومي سيستم هاي ERP را ارائه مي‌دهد .

ERP چگونه مي تواند بهره وري را در سازمان افزايش دهد ؟

بكارگيري سيستم ها و روش هاي استاندارد شده انجام عمليات سازماني اين امكان را فراهم مي آورد كه به كارهاي خود نگرش سيستمي داشته و از اين طريق چگونگي عملكردهاي سازمان را بهبود بخشيم .

هنگامي كه استفاده از اين روش در سازمان بومي مي شود و گسترش مي يابد ، تمامي اعضاي گروه ها و استفاده كنندگان از اين روش در جهت حذف ضايعات ناشي از سرمايه ، كاركنان ، مواد اوليه ، زمان و بهبود موقعيت هاي سازماني حركت خواهند كرد .

و بدين ترتيب مشاغل سازماني سريعتر ، با هزينة كمتر ، ساده تر و ايمن تر به انجام خواهند پرداخت .

از آنجا كه نوعاً پياده سازي ERP يك نوع آسيب شناسي و شناخت وضع موجود را بهمراه دارد لذا موقعي كه ما در مسير بهبود فرآيندها حركت مي كنيم ، علل ريشه اي اتفاقات حادث شده در فرآيندها را به روش سيستماتيك شناسايي كرده و اثرات آنها را كاهش مي دهيم ، برخي از فعاليت ها را تغيير داده و از اين طريق سعي در كاهش خطاها و بهبود فرآيندها مي نمائيم .

برخي از نتايج  حاصل از پياده سازي ERP در سازمان  به قرار ذيل فهرست گرديده است :

1-    صرفه جويي در هزينه و بهبود بخشيدن جهت تبادل اطلاعات (كاهش هزينه هاي ناشي از حمل و نقل)

2-    اجتناب از خطاهاي انساني ، هنگامي كه وظايف تكراري يا بسيار پيچيده است

3-    صرفه جويي مالي بدليل كاهش خطاها و زمان انجام وظايف

4-    ادغام و هماهنگي چندين وظيفه در يك وظيفه

5-    بهبود بخشيدن كارآيي و اثر بخشي سازماني

6-    بهبود مديريت مياني و كاهش فرآيندهاي زائد از طريق اطلاعات مفيدتر

7-    ايجاد تمركز گرايي در عين تمركز زدايي در مديريت سازمان

8-    حذف فواصل و مرزهاي جغرافيايي بين دواير سازمان ها

9-    گسترش فرهنگ مشاركت در بين كاركنان

10-اعمال رويكرد زنجيرة تأمين در كوچكترين جزء سازماني

11-افزايش بهره وري و كيفيت خدمات عمومي

12-كنترل و نظارت بر شيوة و فرآيند ارائة خدمات و جلب رضايت مشتري

13-رقابت پذيري مؤسسات و بنگاههاي اقتصادي كشور در سطح بازارهاي داخلي و خارجي

14-افزايش بهره وري فعاليت هاي زنجيرة تأمين

15-كاهش سلسله مراتب و ارتفاع هرم مديريتي سازمان ها

16-حذف سازمان هاي موازي و شفافيت هر چه بيشتر امور و يكسان سازي فعاليت ها

17-توسعه و گسترش فرصت هاي جديد كسب و كار در سازمان

18-افزايش بهره وري و اثر بخشي در استفاده از تمام منابع در سراسر سازمان

 

هم سويي اقدامات پياده سازي ERP با معيارهاي جايزة ملي كيفيت و بهره وري

معيارهاي جايزة ملي كيفيت و بهره وري ، بر پاية  مجموعه اي از ارزش ها و مفاهيم محوري بنا شده اند . اين ارزش ها و مفاهيم محوري ، اصول برتري عملكرد است كه سازمان بايد در كلية فعاليت هاي خود اين اصول را به عنوان راهنماي عملكرد مد نظر قرار داده و در جهت دستيابي هر چه بهتر به آنها قدم بر دارد . اين ارزش ها و مفاهيم ، پايه و اساس تلفيق و يكپارچه سازي الزامات كليدي عملكرد سازماني در يك چارچوب نتيجه گرا هستند و رفتارهاي نهفته در سازمان هاي برتر را نشان مي دهند . مفاهيم و ارزش هاي محوري در جايزة ملي كيفيت و بهره وري عبارتند از :

1-    رهبري و مديريت

2-    مشتري گرايي

3-    بهبود بهره وري ، يادگيري مستمر و ارزش نهادن بر كاركنان

4-    پاسخگويي سريع

5-     كيفيت طراحي و پيشگيري

6-    تمركز بر آينده

7-    مديريت نوآوري

8-    مديريت بر مبناي واقعيات

9-    توسعة همكاري هاي داخلي و بيروني

10- مسئوليت پذيري عمومي

11- نتيجه گرايي و ايجاد ارزش

 

همانطور كه ملاحظه مي شود ، نظام جايزة ملي كيفيت و بهره وري ، به بعنوان الگوي ارزيابي عملكرد سازمان هاي كشور (تاكنون ، عمدتاً سازمان هاي بخش صنعت مطرح بوده اند) را در راستاي برآوردن الزامات و مفاهيم محوري تعالي عملكرد ، مورد بررسي قرار مي دهد .

با عنايت به دستاوردهاي ناشي از استقرار يك نظام برنامه ريزي منابع سازماني (ERP) مي توان چنين استنتاج كرد كه با توجه به امكان برن

ارسال شده توسط احمد محمدی | 4 11, 2013 | بازدید‌ها (462)
اين نسخه از نرم‌افزار جديد مايکروسافت با نام Microsoft Dynamics AX۶ شناخته مي‌شود و به گفته کارشناسان نياز به استفاده از کدهاي قابل تغيير براي شرکت‌هاي توسعه‌دهنده نرم‌افزار را کم مي‌کند. نسخه جديد اين نرم‌افزار به گونه‌اي ساخته شده است که با ديگر ابزارهاي مايکروسافت از جمله SQL Server و Microsoft Office سازگاري بيشتري دارد.
هدف اصلي از ارائه اين نرم‌افزار افزايش همکاري‌ها با شرکت‌هاي خصوصي نرم‌افزاري(ISV) است تا بتوانند راهکارهاي خود براي Dynamics را با سرعت بيشتر و کيفيت بالاتر توليد کنند. هم‌اکنون بيش از ۱۰۰ شرکت خصوصي نرم‌افزار در حال آزمايش نرم‌افزار Dynamics AX ۶ هستند که در کنار آن‌ها تعداد زيادي از کارشناسان و متخصصان نرم‌افزاري نيز روي اين محصول تحقيق و بررسي مي‌کنند.
دوگ کِنِدي، مدير مرکز Dynamics Partners در شرکت مايکروسافت در اين خصوص گفت: «تعداد زيادي از شرکت‌هاي خصوصي نرم‌افزاري که هم‌اکنون با ما همکاري مي‌کنند، راهکار‌هاي نرم‌افزاري خود را دارند و در بيشتر مواقع يک پلتفورم واحد را براي خود توليد مي‌کنند. ما با عرضه نسخه جديد نرم‌افزار خود شرايطي را فراهم کرده‌ايم تا امکان سازگاري تمامي اين پلتفورم‌ها با نرم‌افزارDynamics فراهم شود».
ارسال شده توسط احمد محمدی | 28 10, 2013 | بازدید‌ها (493)
Normal 0 false false false EN-US X-NONE FA MicrosoftInternetExplorer4

چه قدر زمان برای پیاده سازی پروژه ERP لازم است؟

شرکتهایی که می خواهند سیستم ERP را پیاده نمایند چندان آسوده نخواهند بود. وقتی ارائه دهندگان ERP به این سوال شما جواب می دهند: به طور متوسط 3 تا 6 ماه ، فریب نخورید! واقعاً این زمان بسیار کم است. اگر واقعاً جایی در این زمان پیاده سازی شده حتماً یا سازمان کوچک بوده یا فراینده پیاده سازی مربوط به یک بخش یا بخشهایی از سازمان بوده است و یا فقط بخشی از آن(به طور مثال بخش مالی) پیاده سازی شده است. اما یک نکته را فراموش نکنید پیاده سازی صحیح و تاثیرات شگرف آن روی کسب و کارتان بسیار مهم تر است تا زمان پیاده سازی، چرا که برای راه اندازی صحیح حتی ممکن است بین 1 تا 3 سال زمان نیاز باشد!

 

ارسال شده توسط احمد محمدی | 28 10, 2013 | بازدید‌ها (631)
Normal 0 false false false EN-US X-NONE FA MicrosoftInternetExplorer4

ERP چگونه قادر است عملكرد تجاري يك شركت را بهبود بخشد ؟

بطور كلي هدف اصلي و اوليه ERP آن است كه فرآيند دريافت سفارش از مشتري و پردازش آن تا مرحله نهايي را بهبود بخشد . بعنوان مثال وقتي يك سفارش رسيده از سوي مشتري وارد سيستمERP ميگردد ، همه اطلاعات لازم جهت تكميل و ارائه اين سفارش ، در آن موجود ميباشد . اطلاعات مربوط به اينكه آيا مشتري سفارش دهنده ، اعتبار كافي نزد شركت را دارد يا خير ، از ماژول مالي بدست ميآيد و به همين ترتيب اطلاعات لازم در مورد سطح موجودي انبار كالا و مواد اوليه مربوط به اين سفارش ، از ماژول انبار استخراج ميگردد . با بكارگيري اين سيستم ، كاربران تنها وارد كننده داده و اطلاعات به سيستم نيستند بلكه آنها از اين پس وظيفه سنگيني را بر عهده خواهند داشت زيرا در مورد سئوالاتي از قبيل اينكه "آيا مشتري حاضر بموقع بدهي خود را بابت سفارش دريافتي خود خواهد پرداخت؟" ، "آيا ما قادر خواهيم بود بموقع سفارش مورد نظر را تحويل مشتري دهيم ؟" و سئولاتي از اين قبيل ، كاربران سيستم بايد بتوانند سريعا تصميم گيري لازم را انجام دهند واين تصميمات بر روي كل فرايند ERP تاثير گذار خواهد بود . بعلاوه ساير كاربران در بخشهاي ديگر نيز لازم است اطلاعات را بروز وارد سيستم نمايند . بعنوان مثال اگر مسئول سيستم انبار در مورد سطح موجودي انبار اشتباهي مرتكب شود ، شركت ممكن است بسياري از مشتريان خود را بدليل اطلاعات نادرست درمورد كافي نبودن ميزان موجودي ، از دست بدهد.

 

ارسال شده توسط احمد محمدی | 27 10, 2013 | بازدید‌ها (1063)

10 نرم افزار برتر ERPمتن باز – بخش اول

این گزارش را در دو بخش ارائه می دهم و در هر بخش 5 نرم افزار متن باز معرفی خواهد شد. توضیح این نکته ضروریست که ترتیب معرفی نرم افزارها ربطی به رتبه بندی آنها ندارد . دلایل کلیدی برای انتخاب این 10 نرم افزار عبارتند از: گسترده گی کاربران ، انعطاف پذیری ، هزینه پایین تر و عدم وابستگی به تهیه کنندگان نرم افزار . البته گزارشهای متنوعی در این زمینه وجود داشت ، برای مثال معرفی 12 نرم افزار برتر و 5 نرم افزار برتر که این گزارش به نظر من به شکلی جامع و خلاصه هر یک از نرم افزار ها را معرفی کرده است .

1 .   Openbravo

این یکی از بهترین نرم افزارهای متن باز ERP برای کسب و کارهای کوچک و متوسط است .. Openbravo برنامه ای مبتنی بر وب است که به برنامه متن باز compiere وابسته بود. این برنامه وضعیت کل شرکت را که شامل اطلاعات تولید ، موجودی ، اطلاعات مربوط به مشتری ، پیگیری سفارش و گردش اطلاعات است تامین می کند.

Openbravo با رده های گسترده ای از ترکیبها  است که کار برای کاربران نهایی را آسانتر می کند . برخی از  ترکیبهای کلیدی آن عبارتند از گزارش چند بعدی ، علایم هشدار ، ایمیل ، جستجو با صفحه کلید. این نرم افزار به راحتی قابل پیکربندی و تطبیق با عملکرد موجود و قوانین تجاری است . همچنین قابلیت های جدید را بدون نیاز به هیچ برنامه نویسی ای می توان اضافه کرد.
این نرم افزار
ERP سازگاری و به اشتراک گذاری بهتری ارائه می دهد ، اجازه فرستادن یک یا مجموعه ای از فایلها را به اکسل ، CSV ، و یا پی دی اف به طور مستقیم از همان برنامه می دهد . کاربران به راحتی می توانند ماژولها و یا افزونه ها و یا هر اتصال دهنده ای را به راحتی به پوشه اضافه کنند    و قابلیت های مشترک ایجاد شده توسط کاربران دیگر را نصب کنند . این برنامه اجازه تناسب پذیری بالایی را می دهد به صورتی که گسترش یافتن آن در یک سرور انفرادی در یکی از خوشه هایشان ، در حالی که هزاران کاربر خدمات می گیرند ، امکان پذیر است . هر رکورد در این سیستم به راحتی می تواند توسط کابری که آن را ایجاد کرده ردیابی و بازبینی شود .

2.   Compiere

نرم افزار برنامه ریزی منابع سازمان  compiere مجموعه ای از عملکردهای برتر مشخص در کسب و کار را ایجاد می کند . Compiere با سازماندهی منحصر بفردی که دارد  از تکرار اطلاعات و نیاز به هماهنگ سازی آن  جلوگیری می کند . با طراحی ای خلاقانه  Compiere امکان سفارشی سازی آسان در برنامه  را فراهم می کند . ماژول های موجود در این راه حل ERP شامل مدیریت ارتباط با مشتری ، وصول وجه ، درخواست پرداخت ، مدیریت ارتباط با اعضا ، انبار ، مدیریت زنجیره تامین ، تجزیه و تحلیل عملکرد ، سیستم دفترداری دوبل ، مدیریت جریان کار و فروش اینترنتی هستند .

3. xTuple
نسخه
PostBooks از XTuple یک ERP ، CRM و سیستم حسابداری یکپارچه شده است و بر اساس سری  xTuple ERP  بنا شده.  سیستم ERP با پایگاه داده PostgreSQL متن باز و برنامه متن باز کوارت برای زبان c + +.  ساخته شده است .

ماژول های ERP xTuple

  • حسابداری : دفتر کل ، حسابهای دریافتنی و پرداختنی ، صورت مغایرت بانکی ، گزارشگیری مالی
  • فروش : پیشنهاد قیمت ، ثبت سفارش ، گزارش فروش ، حمل و نقل
  • شناخت محصول : اقلام ، سطوح نامحدود صورت مواد  (لیست مواد= BOM)
  • CRM : لیست آدرس جامع ، مدیریت وقایع ، مدیریت فرصت ، لیستهای شلوغ ، مدیریت پروژه
  • OpenRPT : گزارش نویس منبع باز از موجودی ها
  • موجودی : مکان های مختلف ، انبار پیشرفته
  • تولید چابک : سفارشات کاری ، پشتیبانی قوی برای ساخت سفارش
  • خرید : سفارش خرید ، دریافت ، گزارش فروشنده

نسخه PostBooks یک برنامه زیربنایی قابل اتصال است که به خوبی ویندوز ، لینوکس و مک اجرا می شود . این نرم افزار با پشتیبانی از ساختارهای مالیاتی گوناگون ، ارزهای مختلف ، بسته های مترجم چند زبانه حمایت سراسری از XTuble را ایجاد می کند .

OpenERP . 4

این یک نرم افزار متن باز کامل است که برای مرتب کردن نیازها و فرایندهای سازمان طراحی شده است . OpenERP حسابداری ، منابع انسانی ، فروش ، CRM ، خرید ، موجودی ، تولید ، مدیریت خدمات ، مدیریت پروژه و عملیات بازاریابی را یکپارچه می کند .  این نرم افزار اجزای سرویس گیرنده و سرویس دهنده را جدا می کند و بین XML ( زبان ارائه اسناد به صورت HTML ) و RPC ( پروتکل اجرای برنامه توسط میزبان) پیوند ایجاد می کند .
OpenERP با 350 ماژول یک سیستم کامل و مقیاس پذیر  است .این نرم افزار
ERP یک معماری MVC قوی با پایگاه داده شی گرا (شامل پنجره ها ، فرمها و …) ، یک (GUI) رابط گرافیکی پویا بین کاربران ، سرور توزیع شده ، جریان کار توزیع پذیر و قابلیت سفارشی سازی گزارشها را دارد ،  پایگاه داده آن PostgreSQL و   سرور در پایتون نوشته شده است.

از ویژگی های کلیدی OpenERP شامل حسابداری مدیریت ، حسابداری مالی ، مدیریت موجودی ، مدیریت فروش و خرید ، اتوماسیون کردن وظایف ، مدیریت منابع انسانی ، بازاریابی ، پشتیبانی مشتری ، و عملیات فروش با استفاده از سیستم کدینگ است.

علاوه بر رابط های لینوکس ، ویندوز و مک ، OpenERP  یک رابط وب به نام eTiny دارد که برای ویرایش در چارچوب وب است . OpenERP به طور گسترده توسط مشتریانی که تلاش کرده اند به شکلی موثر فرایند فروش خود را خودکار کننداستفاده شده است .

5. آپاچی OFBiz

Ofbizسیستمی است با یک رشته از برنامه های سازمانی که فرایندهای مختلف کسب و کار در یک سازمان را یکپارچه و خودکار می کند . این سیستم یک مدل داده اشتراکی و فرایندهای کسب و کار خبره را ارائه می کند. یک معماری اشتراکی برای تمام برنامه های کاربردی دارد که پیرامون اطلاعات ، منطق و ترکیب فرایندها ساخته شده است. آپاچی OFBiz بر اساس فن آوری متن باز و استانداردهایی مانند جاوا، نسخه سازمانی  جاوا (JEE) و XML و  SOAP (پروتکلی برای دستیابی به بانکهای اطلاعاتی) ساخته شده است.

آپاچی OFBiz همراه با طیف گسترده ای از ویژگی هایی ساخته شده است که عبارتند از:

  • حسابداری (موافقتنامه ، صورتحساب ، مدیریت تامین کنندگان ، دفتر کل)
  • تعمیر و نگهداری دارایی
  • کاتالوگ و مدیریت محصول
  • مدیریت ساختمان و انبار
  • ساخت
  • پردازش سفارش
  • مدیریت موجودی ، خودکار کردن جایگزینی موجودی ها  و غیره.
  • سیستم مدیریت محتوا (CMS)
  • مدیریت افراد و گروه
  • مدیریت پروژه
  • اتوماسیون نیروی فروش
  • مدیریت کار
  • فروش با استفاده از سیستم الکترونیکی کدینگ کالا (ePOS)
  • تجارت الکترونیک
  • منابع انسانی (HR)

OFBiz مفهومی از بخشهای مجزا را معرفی می کند به طوری که هر صفحه به طور معمول نشان دهنده یک بخش است. این معماری اجازه سفارشی سازی سریع برنامه را می دهد تا به نیازهای کسب و کار بدون هیچ گونه برنامه نویسی جدیدی پاسخ داده شود .

 

10 نرم افزار برتر ERP متن باز – بخش دوم

ادامه معرفی نرم افزارهای برتر متن باز را امروز برای شما قرار دادم . این بخش دومین و آخرین قسمت معرفی این نرم افزار ها است. از این پس بیشتر روی پیاده سازی نرم افزار متمرکز می شوم چون فکر می کنم در مورد متن بازها ،با توجه به اینکه بومی نشده اند ، به اندازه کافی مطلب نوشتم ، در عین حال در آینده اگر به مقاله خوبی در این رابطه بر خوردم حتما برای شما ترجمه خواهم کرد. لینکهای دسترسی به این نرم افزارهای متن باز بر روی نام نرم افزارها قرار گرفته.


6- JFire
این یک راه حل
ERP جامع و انعطاف پذیر برای کسب و کار در همه اندازه ها است.   سیستم فرآیندهای سازمانی با ویژگی های تجزیه و تحلیل قوی ، گزارش دهی ، و سفارشی سازی توانمند  ارائه می دهد. این نرم افزار برای داشتن قابلیت سفارشی سازی بالا طراحی شده است. JFire سیستم بسیار مقیاس پذیری است که می تواند از شرکت های کوچک به همان خوبی پشتیبانی کند که از شرکتهای غول پیکر با تعداد کاربران گسترده ، سیستم چند ارزی و نیازهای چندزبانی . JFire با آخرین تکنولوژی ها مانند J2EE 1.4 ، JDO 2.0 ، و تحت تاثیر RCP 3.3. توسعه یافته است.
ماژول های کلیدی در
JFire شامل این مواردند:

* حسابداری
* تنظیمات قابل انعطاف قیمت
* مدیریت فروشگاه
* گزارش
* یکپارچگی با پرداخت های خارجی و پیگیری تحویل
*
CRM
مقاله قبلی من در مورد JFire

ERP5 7
این یک مجموعه قوی است که راه حل
ERP قدرتمندی را برای کسب و کارهای کوچک ارائه می دهد. ERP5 بسته کاملی با ویژگی هایی  شامل مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) ، مدیریت ساخت (MRP) ، مدیریت زنجیره تامین (SCM) ، مدیریت طراحی تولید (PDM) ، حسابداری ، منابع انسانی و تجارت الکترونیک است. برای کسب و کارهای کوچک ، ERP5 یک نسخه اکسپرس دارد که ERP ،CRM و KM را با هم یکپارچه می کند.
این نرم افزار یک پلت فرم مبتنی بر وب پیشنهاد می کند که می تواند برای کاربران و مدیران از طریق مرورگر تنظیم شود و مورد استفاده قرار گیرد. این محصول یک رابط کاربری روشن و آسان را تهیه کرده است که به آسانی می توان سیستم
ERP را فراگرفت.

8 – Opentaps 

این پلت فرم متن باز، کامل است. ویژگی های Opentaps یک معماری مدرن دارد که شامل راه حل ERP و CRM کاملا بالغ می شود. این راه حل ERP همچنین شامل اتصال به تلفن همراه و ابزارهای هوشمند کسب و کار در داخل است. ماژول های کلیدی در opentaps شامل فروشگاه آنلاین ، CRM ، انبارداری ، مالی ، خرید و نرم افزار اداری هستند.
اگر چه
opentaps از همه نظر بهترین نیست تا به عنوان یکی از بهترین نرم افزارهای متن باز ERP جایگزین راه حل های پرهزینه و انعلاف ناپذیر ERP های تجاری شود.اما کاملا شایستگی دارد که جایگزینی برای راه حل های توسعه در داخل ،که نگهداری و توسعه آنها سخت است، باشد ؛ و یا می تواند به عنوان یک نقطه شروع در ساخت مدل منحصر به فرد کسب و کار و فرایندهای آن باشد.

9- ADempiere 

این نرم افزار برای یک رشته کسب و کار، ضروری است چونکه ترکیبی از ERP ، CRM و SCM فرایندهای کسب و کار را پشتیبانی می کند. ADempiere نرم افزار ERP متن بازی است که چارچوبی برای توسعه دادن و سفارشی سازی ارائه می دهد تا با آن نیازهای کسب و کار رفع شود. Adempiere در تکنولوژی J2EE توسعه یافته ، به ویژه از برنامه سرور JBoss استفاده می کند. پشتیبانی پایگاه داده آن به اوراکل و PostgreSQL محدود می باشد.

10- WebERP 

این نرم افزار یک سیستم ERP مبتنی بر وب برای سازمانهای کوچک و اندازه متوسط است. برنامه LAMP  کد پایه پایداری دارد و با امکانات ویژه ای برای کسب و کارهای غیر متمرکز که در عمده فروشی ها و شبکه توزیع عزضه می شود. ویژگی های آن عبارتند از سفارش فروش ، حسابهای دریافتنی ، تجزیه و تحلیل فروش که توسط کاربر تعریف می شود ، سفارشات خرید ، حساب های پرداختنی ، مدیریت موجودی ، دفتر کل ، ساخت ، چند زبانی ، چند ارزی ، پشتیبانی از سیستم پیچیده مالیاتی. این نرم افزار همچنین دارای مکان یابی چندگانه موجودی با شماره سریال و امکانات زیادی برای ردیابی کالا به خوبی سیستم دفترداری دوبل است. علاوه بر این ، ارائه سفارشات فروش به واسطه مونتاژ و آماده کردن تجهیزات پشتیبانی می شود.

 

نرم افزار پیشرو ERP متن باز ،xTuple ، iTuple را برای آی فون و آی پد لمسی منتشر کرد

xTuple، برنامه های متن باز برنامه ریزی منابع سازمان (ERP) ، به تازگی فعال کردن iTuple – یک برنامه کاربردی یکپارچه شده CRM برای تکنولوژی آیفون و آیپد لمسی شرکت اَپل – را اعلام کرد. iTuple توسط شریک xTuple یعنی Paladin Logic، یک گروه تحقیق و توسعه نرم افزار شرکتها که مقر آن در شهر دالاس است – توسعه داده شد. xTuple ، نرم افزار iTuple را در نمایشگاه مکورد که در 09-13 فوریه 2010 در سان فرانسیسکو برگزار شد، معرفی کرد.
برنامه کاربردی
iTuple ، که تنها با 4.99 دلار در فروشگاه برنامه های کاربردی iTunes اَپل در دسترس است ، اجازه می دهد تا کاربران به راحتی آیفون و یا آی پاد لمسی خود را با پایگاه داده نرم افزار xTuple (نرم افزار متن باز ERP ) شرکت خود همگام کنند ، از جمله فهرست کامل نشانی ها در CRM و ارتباطات سازمانی و موارد شخصی فراوانی که در ماژول CRM بخشبندی می شوند . کاربران به راحتی می توانند به نشانی های CRM ، صرفا با بهره برداری از لینکهایی که در iTuple ثبت شده تلفن کنند و یا ایمیل بزنند. آدرسها در iTuple به طور کامل با برنامه Google Maps یکپارچه شده است .
مترجم: « شرکت
paladin logic یک نسخه رایگان از iTuple را که محدودیت زمانی برای استفاده ندارد در این آدرس قرار داده برای دانلود باید نرم افزار iTunes را نصب کرده باشید که در همان صفحه دانلود قرار دارد. من دانلود و استفاده از آن را امتحان نکردم ولی لینک منبع خود به خود شما رو به صفحه دانلود مدیا پلیر iTunes می برد . این شرکت نسخه فوق را برای دیدن و کار با آن توسط کاربران قبل از استفاده تجاری قرار داده.»
» امروزه با نیروی کار متحرک ، ارائه دهندگان برنامه سازمانی نیاز دارند که به مشتریان توانایی دسترسی به داده ها از راه دور همچون ارتباطات سازمانی را بدهند » گفته نِد لیلی مدیر عامل شرکت
xTuple . «Paladin Logic جلودار توسعه دهندگان برنامه های کاربردی آیفون است و با iTuple قدرت و انعطاف پذیری برنامه متن بازERP xTuple را با ظرافت و سهولت استفاده که برای شرکت اََپل و آی فون در سراسر جهان شناخته شده است ترکیب می کند.»
دکتر ویل برالیک ، رئيس شرکت
Paladin Logicتوضیح داده است: «انعطاف پذیری در پایگاه داده و نحوه طراحیِ xTuple کاربران کامپیوتری جدیدی را ایجاد کرده که به آن وابستگی دارند. نسخه های آتی برنامه iTuple با تقاضایی که از xTuple و مجموعه کاربران آیفون می شود هدایت خواهد شد ، و می تواند وظایف افزوده شده CRM ، فروش و گزارشهای مالی و خبرگیری از کسب و کارهای دیگر ، موجودی و فعالیتهای تولیدی و در حقیقت هر چیزی که در پایگاه داده xTuple ERP است را در بر بگیرد.

xTuple ERP در PostBooks (نسخه ای از xTuple)، به دو صورت استاندارد و نسخه تولید در دسترس است. xTuple در هر سه نسخه مک ، ویندوز و لینوکس به یک اندازه خوب در اجرا می شود و به طور کامل با سیستم چند ارزی ، پشتیبانی از ساختارهای مالیاتی ، بسته های ترجمه چند زبانه که به وسیله انجمن جهانی xTuple متن باز ارائه شده، بین المللی گشته است.. نسخه PostBooks از xTuple ERP به صورت رایگان زیر عنوان CPAL (پروانه اختیاری همگانی متن باز) در دسترس است. نسخه های استاندارد و تولید زیر عنوان پروانه ترکیب با ابتکارات ، که به موجب آن مشتریان و شرکا دسترسی کامل به کدهای منبع برنامه دارند ، و هر گونه توسعه در گردش کالا به بازبینی درxTuple ، آزمایش کیفیت آن، و امکان همگامی آن با برنامه تولید برمی گردد، در دسترس است.

خصوصیات نرم افزار:
• هماهنگی کامل با پایگاه داده
xTuple
• نگهداری حسابها ، ارتباطات ، و موارد بسیاری در هر جایی که شما باشید
• نشانه گذاری حسابها و تماسها با عنوان برگزیده برای دسترسی آسان
• تماس با آدرسهای نشانه گذاری شده و دیدن نشانی خیابان مشتریان بر روی نقشه ، پیوند با ایمیلهای تجاری شان ، همگی در یک تب
• آیا اطلاعات زیادی دارید ؟ با استفاده از قابلیت جستجوی قوی
iTuple بین لینکها و حسابها به جستجو بپردازید
iTuple برای اطلاعات کسب و کار شما امنیت ایجاد می کند

ارسال شده توسط احمد محمدی | 27 10, 2013 | بازدید‌ها (566)

 

انتشار گزارش گروه مشاور پانوراما درباره تجزیه و تحلیل فروشندگان ERP

گروه مشاور پانوراما
تاسیس شده در سال 2005 ، گروه مشاور پانوراما یک سازمان مشاور و متخصص در برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP) در بازار شرکتهای اندازه متوسط در شمال امریکا و اروپا است.
منبع مقاله

دنور — (سایت business wire ) — گرچه نزدیک به سه چهارم شرکتها (72 درصد) نشان می دهند که با انتخاب خود از نرم افزار برنامه ریزی منابع سازمانی دست کم » به شکل منصفانه ای راضی شده اند» ، اکثریت شکستها موفق به تحقق بخشیدن نیمی از مزایای کسب و کار مورد انتظار پس از پیاده سازی ERP شده اند. البته این مسئله با توجه به تجزیه و تحلیل عرضه کنندگان ERP در سال 2010 ، که به تازگی توسط گروه مشاوره پاناروما ، یک موسسه مشاوره مستقل در دنور،. منتشر شد است. یافته ها ، نسبتا در تمام رده های فروشندگان ERP نامتناقض بود ، در مجموع 55 ٪ از شرکت ها گزارش از تحقق فقط 30 ٪ یا کمتر از مزایای مورد انتظار داده اند. لایه سوم مشتریان نرم افزار ERP متوجه شده اند که بر اساس حداقل مقدار سود (72 درصدشان کمتر از 50 درصد تحقق سود گزارش داده اند) و با رده یک مشتریان ERP پشت سر آن قرار دارد (69.8 ٪ گزارش شده کمتر از 50 درصد تحقق ( بیش از نیمی از رده دوم مشتریان ERP (53.3%) گزارش شده که کمتر از 50 ٪ تحقق رخ داده ، اما تقریبا نیمی (46.7 ٪) گزارش شده که بیش از 50 ٪ تحقق داشته اند.
«این واقعیتی است که اکثر شرکت ها در ابتدا از انتخابERP خود راضی بودند اما بعد از شکست در تحقق بیش از نیمی از منافع مورد انتظارشان ، کاهش گسترده ای در بکارگیری قابلیت های این بسته ها نمایان شده ، گفته شده توسط :» اریک کیمبرلینگ ، رئیس گروه مشاوره پانوراما «مهم نیست که نرم افزار سرمایه گذاری شده چقدر قوی است ، بلکه باید با مدیریت تغییر و آموزش کاربران نهایی غنی شود تا این اطمینان بدست آید که سیستم با پتانسیل کامل خود را در حال استفاده است».

گزارش یافته های قبلی را تایید می کند که هر لایه فروشنده نقاط قوت و ضعف.خود را دارد . لایه اول فروشندگان ERP آشکار سازی قوی ای دارند ، با SAP به عنوان فروشنده سیاهه ای مربوط به فروشنده را ارائه می دهد که بسیار عادی است (24%) ، نسخهeBusiness اوراکل که بیشتر راه حلهای ERP را تکرار می کند ، و مایکروسافت دینامیک که کوتاه ترین دوره بازگشت سرمایه را بین تمام راه حل های بزرگ دارد (2.6 سال). با این حال ، پیاده سازی در رده یک ERP احتمالا (30 ٪) طولانی تر از آنچه مورد انتظار است می باشد به طوری که با رده دوم یعنی (18 ٪) و یا رده سوم (5 ٪) اختلاف دارد. راه حلهای رده یک ERP به احتمال خیلی بیشتری به سفارشی سازی های سنگین نیاز دارند (به طور متوسط 25 ٪) در مقابل رده دوم و رده سوم (بترتیب 6٪ و 12 ٪ است).علاوه بر این ، رده اول سیستم های ERP به طور متوسط درسه سال «دوره برگشت سرمایه» هزینه های خود را برمی گردانند ، در حالی که این زمان برای رده دوم بسته های ERP 2.2 سال و رده سوم بسته های ERP تنها 1.7 سال است. در مقابل ، خودشان 70 درصد از مشتریان را «نسبتا راضی» و یا بهتر از آن ارزیابی کرده اند ، رده سوم راه حل های ERP دارای کمترین میزان رضایت در بین تمام رده های فروشندگان است .

«بانک اطلاعات شرکتها باید به عوامل بسیاری در طی ارزیابی ERP وزن دهند – و آتشهای بسیاری را در هنگام پیاده سازی نرم افزار خاموش کنند — تعجبی ندارد که بسیاری از شکستهای آنها براساس تحقق چشم انداز کاملی از مزایای ممکن باشد ، گفته کیمبرلینگ» در بخش سوم مشاوران می تواند در انتخاب ERP راهنمایی کنند ، نظارت بر اجرا را فراهم کنند و خدمات مدیریت تغییر سازمانی را برای کمک به شرکت ها فراهم کند تا به طور موثرتری قدرت نرم افزار ERP شان را مهار کنند».

برای ارائه تجزیه و تحلیل بیشتر از نتایج مطالعه ، کیمبرلینگ سمینار تصویری صوتی رایگانی را معرفی می کند ، فهم تفاوت های بین راه حلهای پیشتاز برم افزار ERP ، در یکم آوریل ساعت 10 صبح . برای سمینار داشتن عضو شوید : اینجا
گزارش سال 2010 گروه مشاوره پانوراما
گزارش گروه مشاوره پانوراما و متعاقب آن تجزیه و تحلیل فروشندگان ERP با گروه مشاوره پانوراما از طریق رای گیری آنلاین انجام شد و داده های کیفی از طریق مصاحبه های متمرکز گروهی با نمونه ای از پاسخ دهندگان در نظرسنجی جمع آوری شده است . اطلاعات از دسامبر 2005 تا دسامبر 2009 جمع آوری شده بودند 1،600 شرکت کننده در نمایندگی از سازمانهای جهان هستند که در چهار سال گذشته ERP را پیاده سازی کرده اند . گزارش کامل را در اینجا در دسترس است .

ارسال شده توسط احمد محمدی | 27 10, 2013 | بازدید‌ها (828)

پنج ماژول برتر منابع انسانی برای سیستم ERP

در این متن 5 ماژول مختلف منابع انسانی(HR)  از محصولات شرکتهای مختلف مورد بررسی قرار می گیرند. در مقاله فوق محصولات به طور مستقیم مقایسه نمی شوند اما شما می توانید با در کنار هم قرار دادن خصوصیات آنها به تفاوتهایشان پی ببرید. اگرچه همیشه تلاش من این است که مقاله های جدیدتری در زمینه ERP منتشر کنم اما موضوع هایی این چنینی تا به حال در این وبلاگ معرفی نشده بود و به علاوه  در سایتهای فارسی ندیده ام که در موضوع تخصصیHR  ERP وارد شوند و با اینکه دو سال از تاریخ انتشار آن گذشته اما مقاله تازگی خود را حفظ کرده است. این مقاله توسط John Edwards نوشته شده که متاسفانه به توضیح بیشتری درباره ی نویسنده در اینترنت برخورد نکردم.

منبع مقاله

مقدمه

تعداد زیادی از کسب و کارها سیستم ERP شان را  بروز کرده اند تا اینکه سازمانشان اطلاعات به اشتراک گذاشته شده درست و در دسترس ارائه دهد. منابع انسانی  نیز از این حلقه بیرون نیست . در واقع ، بسیاری از تامین کنندگان بزرگ ERP در حال حاضر به مشتریانشان ماژولهای  HR بیشنهاد می دهند که به خودکار سازی تنظیم کارها در زمان ایجاد اطلاعات قطعی برای برنامه ریزی و بهینه سازی سازمان کمک می کند.

تجزیه و تحلیل

1- اجرای HCM ( مدیریت سرمایه انسانی)

برای استفاده همزمان با اجرای ERP طراحی شده ، HCM یک محصول قابل اجرا در محیط وب است که توانایی های گوناگونی را مطابق فهرست خود ایجاد  می کند – شاید حتی ویژگی هایی بیشتر از  نیازهای یک کسب و کار متوسط داشته باشد . این ماژول زبان های متعدد ، پولهای رایج ، تعاریف مالیاتی ، درآمدها و برنامه ها و پیکر بندی های امنیتی را پشتیبانی می کند. و سه جزء اساسی را شامل می شود :

  • مدیریت منابع : این ترکیب شامل سودهای مدیریتی ، صورت پرداخت ، امور خدمات مالی (FSA) و جبران خدمت می شود.
  • مدیریت نیروی کار : اهداف این بخش کمک به بخش HR در هزینه کردن موثر برای چالش های پیچیده در مدیریت نیروی کار است. این بخش شامل زمانبندی ، زمان حضور ، بررسی غیبت و پشتیبانی عملکرد می شود.
  • مدیریت استعداد : این بخش از ماژول ظرفیتهای توسعه نیروی کار را مهیّا می کند که روی استخدام ، آموزش ، کارایی نیروی کار و مدیریت شایستگی متمرکز شده است . برنامه ریزی توالی[1] استعدادها نیز فراهم شده است.
نتیجه : این یک ماژول با توانایی های زیاد و خوش ترکیب است که تقریبا برای هر کسب و کاری مناسب است.  اجرای HCM (مدیریت سرمایه انسانی) امتیازات فناوری وب را در بر دارد و یک ماژول ERP HR را ایجاد کرده که می تواند فوراً بروز شده و به آسانی هم مقیاس شرکت شود.

2- سیستم مدیریت منابع انسانی Sage Accpac[2]

بعنوان یک بخشی از نرم افزار  ERP شرکت Sage ، سیستم مدیریت منابع انسانی Sage پشتیبانی از وظایف گوناگون HR را مهیا کرده که شامل مزایا ، آموزش ، جذب نیروی تازه و هماهنگی می شود. این ماژول طراحی انعطاف پذیری را ارائه می دهد که به کاربران اجازه می دهد که پایگاه داده خودشان را انتخاب کنند ، که شامل  SQL یا MSDE[3] (موتور گرافیکی صفحه نمایش مایکروسافت)  است.

سیستم مدیریت منابع انسانی Sage Accpac همچنین ابزارهای گزارش دهی و تجزیه تحلیل قوی را در بر دارد که شیوه ای سفارشی شونده از تقریباً هر نوع HR را ارائه می دهد. صدها نمونه گزارش استاندارد در آن قرار دارد. یک پایگاه داده یکپارچه طراحی شده است تا جریان یکنواختی از اطلاعات مدیریتی و پرسنلی را ارائه دهد.

نتیجه :  این راه حل یک انتخاب خوبی است که به کارکنان رشد فکری در طراحی و عملیات میدهد . این محصول برای کسب و کارهای تولیدی متوسط مناسب است.

3- مدیریت سرمایه ی انسانیِ SAP ERP

بخش اصلی SAP که به طور کامل ERP را مورد توجه قرار داده ، SAP ERP HCM را ارائه کرده ، یک ماژول منابع انسانی تطبیق پذیر و بشدت مقیاس پذیر. این راه حل طراحی شده تا به شرکتهای موجود در همه ی صنایع یک توان انتخاب کاملی از ابزارهای ERP بدهد.

این نرم افزار می تواند تمام فرایندهای HR اساسی و بسیار پیشرفته موجود را خودکار کند که شامل مدیریت کارکنان ، صورت پرداخت و گزارش دهی می شود. این محصول انطباق پذیری با هردوی آیین نامه های جهانی و محلی را پشتیبانی می کند. دیگر خصوصیات شامل مدیریت استعداد ، اندازه گی ری عملکرد و دریافت فوری نسبت به تقریباً هر زمینه از HR.

نتیجه: مدیریت سرمایه انسانی (HCM) هدفی را برقرار می کند که هر ارائه کننده ماژول ERP HR دیگری فقط می تواند آرزوی آن را داشته باشد. از سوی دیگر این محصول برای بیشتر SMB ها (سازمانهای متوسط) بیشتر از نیاز است. در هر صورت به شکلی صادقانه این محصول رولز رویس (بهترین) ماژول برای ERP HR  است.

4- HRMS اوراکل

Human resource management system شرکت اوراکل در حقیقت برای خودکار کردن هر عملکرد سازمانی HR طراحی شده است. شرکت این ماموریت را به عنوان » فرایندی کامل برای بازیابی در برابر بازنشستگی » توصیف توصیف کرده است. یک ماژول اطلاعاتی یکپارچه یِ منحصر به فردی که قصد دارد یک چشم انداز سریع ، فوری و دقیق از فعالیتهای مربوط به HR را پشتیبانی کند؛ که شامل جذب نیروی تازه ، صورت پرداخت ، مزایا ، مدیریت عملکرد ، برنامه های آموزشی ، جبران خدمت ، مدیریت زمان و تجزیه و تحلیل بلادرنگ می شود.

محصول HR اوراکل از جنبه های زیادی با ماژول SAP از جنبه دامنه کاربرد و وسعت نظر قابل مقایسه است،  اگرچه اوراکل از این ادعای مورد نظرش حمایت می کند که نرم افزار برگزیده شان بسیار انعطاف پذیر و برای استفاده بسیار آسان است .

نتیجه : HRMS اوراکل کامل و بسیار صلاحیتدار است ، اما برای کسب و کارهای کوچک مناسب نیست.

5- سیستم مدیریت منابع انسانی مایکروسافت  III)  Axapta)

با مایکروسافت دینامیک AX ERP سازگار است و برای ایجاد پشتیبانی HR در کنار ورژن های  II و I Axapta  منتشر کرده است. این ماژول خصوصیاتی را فراهم می کند تا از توسعه مهارتهای  شغلی کارکنان هر یک از کارکنان پشتیبانی کند. یک قابلیت آینده نگری در کنار بسیاری ماژولهای دیگر .

اهداف نرم افزار کمک به کسب و کار ها است تا برنامه های توسعه ای حرفه ای ایجاد شوند  که بر اهداف و مهارتهای کارکنان متمرکز باشند. خصوصیاتی شامل یک «چارچوب شایستگی» به همراه یک فرایند توسعه است برای آنکه گفتگوهای پرسنلی را ثبت کند ، برنامه های آموزشی را رشد دهد ، مهارت ها را تطبیق دهد ، فاصله مهارتها را تجزیه و تحلیل کند و … . فرایندهای گوناگون نرم افزاری به صورت اشتراکی اداره می شود و اجازه پیگیری توسط کارکنان و مدیران را می دهد تا گفتگوی میان دو گروه بهبود یابد.

نتیجه: شرکت مایکروسافت برای نرم افزارهای کاربردی ابتکاری خود به درستی مشهور نیست ، اما مدیریت منابع انسانی مایکروسافت Axapta III یک استثنا دلپذیر در برابر قواعد است.

[1] Succession-planning  یک فرایند شناخت و آماده سازی کارکنان بوسیله ی مربی گری کردن ، کارآموزی و چرخش شغلی است ، تا جایگزین افراد کلیدی سازمان شوند – همچون ریاست کل – به عنوان سرآمدن دوره های انتصابشان. از جنبه مدیریت ریسک ، این مقررات برای مواردی که یک نامزد داخلی مناسبی نیست تا  جایگزین فرد کلیدی از دست داده شده شود نوشته شده اند.

[2] این مجموعه یک راه حل نرم افزاری قوی ERP است که به شما کمک می کند عملیات داخلی را ساده و موثر بکنید تا اینکه به فروش ، بازاریابی ، مالی و جریان کاری کمک کند تا هر یک بعنوان یک تیم واحد باشند.

[3] Microsoft Desktop Engine

 

Normal 0 false false false EN-US X-NONE FA MicrosoftInternetExplorer4
ارسال شده توسط احمد محمدی | 27 10, 2013 | بازدید‌ها (614)

ارزیابی تاثیر سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان (ERP) بر ارزش سهامدار:

John J. Morris، Kansas State University، USA

چکیده: سیستم های ERP در دهه 1990 به عنوان ابزاری برای ادغام فرایند های تجاری و ارتقاء بهره وری، ایجاد شدند. مطالعات قبلی برای ارزیابی تاثیر سیستم های ERP از نظرسنجی ها، مطالعات میدانی و مطالعه وقایع استفاده کرده و به نتایج مرکبی دست یافته اند. این مطالعه، تحت تاثیر این نتایج مرکب و با استفاده از روش های تحقیق در بازار سرمایه و مدل های ارزیابی تاثیر ERP بر ارزش سهامدار، این تحقیق را بسط و توسعه داده است. این مطالعه سود طولانی مدت خرید و نگهداری (buy-and-hold returns) و قیمت های سهام را در مورد نمونه ای متشکل از 145 شرکت از 33 گروه صنعتی که از سال 1994 تا 2003 سیستم های ERP را اجرا می کردند، بررسی می کند. نتایج حاصله شواهد و مدارکی ارائه می دهند مبنی بر اینکه شرکت هایی که سیستم های ERP را اجرا می کنند، به سود های غیر متعارف در اولین سال بعد از اجرا، دست می یابند. مدل های رگرسیون قیمت از این یافته ها حمایت کرده و به این نتیجه می رسند که که قیمت های سهام با اجرای ERP ارتباط مثبت دارند.

اصطلاحات کلیدی: برنامه ریزی منابع سازمان، ERP، سود های افق بلند مدت، ارزش سهامدار.

مقدمه: فروشنده های نرم افزار ،سیستم های ERP را بر اساس توانایی شان در ارتقای بهره وری به وسیله کاهش فرایند ها، کارآمد تر کردن عملیات ها، تفکیک مجموعه های اطلاعات و تامین اطلاعات سریع و دقیق در سراسر سازمان، ترویج می دهند؛ به طوری که مدیریت می تواند سریعتر و بهتر به تصمیم گیری بپردازد. تا حدی که این عوامل منجر به افزایش بهره وری و ارتقای عملکرد شرکت شوند، باید خودشان را در شکل افزایش سودآوری به نمایش بگذارند. این افزایش سودآوری باید منجر به سود بیشتر و سرمایه گذاری دوباره درآمد های کسب شده، گردد و این امر باید در عوض منجر به افزایش ارزش و سود سهامدار شود.

از زمان پیدایش این سیستم ها در دهه 1990، که در ابتدا بسیار گران بوده و اجرای شان دشوار بود، سئوالات متعددی در زمینه سود / هزینه آنها در جوامع دانشگاهی و حرفه ای، مطرح شده است. تحقیقات در مورد سیستم های اطلاعات حسابرسی (AIS) از روش های مختلفی برای ارزیابی تاثیر این سیستم ها استفاده کرده و نتایج متفاوتی را به دست آورده اند. برخی از این تحقیقات از داده های پیمایشی یا مطالعات میدانی برای ارزیابی رضایت کاربر استفاده کرده اند. سایر تحقیقات سنجه های مالی/ حسابرسی سنتی، مثل ROA، ROI، جریان فهرست و غیره، را به کار برده اند. برخی از این مطالعات از واکنش های آنالیست مالی و بازار سهام به اعلام سرمایه گذاری ERP، استفاده کرده اند. می توان استدلال کرد که همه این روش ها از نماینده های مختلفی برای ارزیابی تاثیر سرمایه گذاری ERP بر ارزش و سود شرکت، استفاده می کنند. مدیریت به طور روزانه و معمول سرمایه گذاری های مالی انجام می دهد؛ با این انتظار که این سرمایه گذاری از طریق افزایش ارزش شرکت، برای سهامداران سودمند باشد. بنابراین، معیار نهایی سرمایه گذاری هر شرکت، تاثیری که آن سرمایه گذاری بر ارزش و سود سهامدار دارد باید باشد . این مطالعه با استفاده از مدل ها و روش های ایجاد شده در آثار و نوشته های مربوط به بازار های سرمایه در مورد  ارزیابی دقیق تر تاثیر سیستم های ERP بر ارزش سهامدار، جریان های تحقیقی قبلی را بسط و توسعه می دهد.

هرچند هایس و دیگران تاثیر کوتاه مدت بر قیمت سهام را با استفاده از روش مطالعه رخداد، بررسی می کنند، اما این مطالعه این امر را مطرح می کند که سود طولانی مدت خرید و نگهداری، سنجه دقیق تری است؛ چون سیستم های ERP سرمایه گذاری های بلند مدت هستند. سرمایه گذاران بلند مدت خرید و نگهداری (buy-and-hold) سودآوری های سیستم ERP را بهتر از تاجران و دلالان کوتاه مدتی نشان می دهند که از شکاف ها در زمینه عدم تقاون اطلاعات برای ایجاد سود ، بهره می برند. این مطالعه نمونه ای متشکل از 145 شرکت فعال در 33 گروه صنعتی استفاده می کند که بین سال های 1994 و 2003 سیستم های ERP را اجرا کرده بودند. نتایج این مطالعه نشان می دهند که میانگین سود برای اجرا کننده های ERP بسیار بیشتر از بازده هایی است که بر شاخص اندازه گیری شده سود سهام در پایگاه داده های مرکز تحقیق قیمت های سهام (CRSP) در مورد اجرای پنج ساله این سیستم ها، مبتنی است. در مقابل، بازده های مربوط به دوره سه ساله قبلی و نیز سال اجرا بیشتر از بازده ها و سود های مبنا نبوده است . تحلیل رگرسیون چند متغیره که دوره ده ساله از زمان اجرا را در بر می گرفت، این یافته های اولیه را تایید نموده و شواهد بیشتری ارائه داد که افزایش سود سهامدار با اجرای سیستم ERP همراه و مرتبط است.

این تحقیق به دوشیوه به آثار و نوشته های دانشگاهی کمک می کند. ابتدا، این تحقیق با بسط کاربرد این دانش به فراتر از مرز های حسابرسی و امور مالی، ارزش بازار سرمایه قبلی را افزایش می دهد. دوم اینکه، با ادغام تکنیک های تحلیل به دست آمده از بازار های سرمایه در آثار و نوشته های AIS، به ارزش تحقیق AIS می افزاید. همچنین، این تحقیق با بهر برداری بیشتر از ایجاد ارزش به واسطه سرمایه گذاری در تکنولوژی، مستقل از تحقیقات تحت حمایت مالی فروشنده نرم افزار و بازار های فروش، به جامعه حرفه ای، خصوصا متخصصان سیستم های اطلاعات و حسابرسی کمک می کند.

بقیه این مقاله به صورت زیر سازماندهی شده است: فصل بعد تحقیقات قبلی را خلاصه کرده و فرضیه ای را مطرح می کند، فصل سوم روش به کار رفته را توضیح داده و فصل چهارم درباره فرایند گردآوری داده ها توضیح می دهد، فصل پنجم نتایج تجربی را ارائه داده و در فصل آخر نتایج بیان می شوند.

تحقیقات قبلی و توسعه فرضیه:

متخصصان امور مالی و حسابرسی در 40 سال گذشته،  مجموعه گسترده ای از تحقیقات را در ارتباط با بازار های سرمایه ایجاد کرده اند. این تحقیقات، با ساخت و آزمون نظریه ها، مدل ها و روش های مختلف که با نظریه سرمایه گذاری مودیلیانی و میلر و ارتباط داده های حسابرسی با قیمت سهام، از براون و بال آغاز می شود، از ارتباط بین داده های مالی و ارزش و سود سهامدار بهره برده اند. این روش ها و مدل ها به طور گسترده در حوزه حسابرسی و امور مالی برای توضیح پدیده های مختلفی چون سوددهی بازار، مفهوم اعلام درآمد های بعدی، سود های ناهنجار از طریق استراتژی های اوراق بهادار، سود های غیر معمول و درآمد باقیمانده به کار رفته اند. با وجود این مجموعه نسبتا گسترده از آثار و نوشته ها، این روش ها و مدل ها در خارج از حوزه های حسابرسی و امور مالی کاربرد گسترده ای نداشته اند. سایر حوزه های تحقیق دانشگاهی می توانند از کاربرد های گسترده این تکنیک ها برای افزایش درک ما از مسائل کلی تجاری، بهره ببرند.

اولسون، و فلتهام و اولسون مبنا و شالوده ای را برای استفاده از بازار سهام به عنوان نماینده ای برای ارزش ذاتی یک شرکت، ارائه می دهند. فرضیه بازار سودآور بر این عقیده است که قیمت اوراق بهادار ، برآوردی دقیق بر اساس بازار ارزش واقعی آن است و به طور کامل منعکس کننده همه اطلاعاتی است که در دسترس عموم قرار دارد. هرچند در جامعه دانشگاهی درباره اینکه بازار در کوتاه مدت چه شکلی از بهره وری را نشان می دهد (یعنی قوی، نیمه قوی یا ضعیف)، اما شواهد و مدارکی وجود دارد مبنی بر اینکه در بلندمدت، بازار سودآور و کارآمد است. بنابراین، قیمت سهام شرکت در بازار باید در درآمد باقیمانده و آتی و مورد انتظار  که بر اطلاعات مورد دسترس عموم مبتنی است، گنجانده شود. نتیجه می شود که وقتی سود حاصل از سیستم ERP تحقق می یابد، و بازار از این سود ها آگاه می شود، ارزش این افزایش ها و پیشرفت ها در قیمت سهام گنجانده خواهد شد.

 ارزیابی این تغییر بر اساس قیمت، راهی برای ارزیابی تاثیری که سیستم های ERP بر ارزش و سود سهامدار دارند. معیار دیگر، کل بازدهی است که سهامداران بر اساس تغییر در قیمت (افزایش سرمایه) تجربه می کنند و نیز سود سهامی که در یک دوره زمانی به دست می آید. محققا بازار های سرمایه برای ارزیابی ارزش سهامدار از قیمت و سود، استفاده می کنند. کوتاری و زیمرمن مدل های قیمت (قیمت سهام که بر اساس درآمد ها در هر سهم کاهش می یابد) و مدل های بازده را ارزیابی کرده و دریافتند که ضرایب واکنش سود ها در مدل های قیمت سودگیری کمتری دارند، اما مدل های بازده (سود) مشکلات اقتصاد سنجی کمتر جدی را دارا هستند.

بسیاری از محققان امور مالی و حسابرسی که از مدل های سود استفاده می کنند، بر سود های کوتاه مدت تاکید و تمرکز کرده و سود های غیرمتعارف و تراکمی (CAR) را در دوره سه روزه ارزیابی می کنند. تعدادی از این «مطالعات واقعه ای» به دنبال بهره برداری از تفاوت ها در زمان بندی و ناکارآمدی های کوتاه مدت بازار، برای ایجاد سود های غیر غیرمتعارف هستند. این روش نیز توسط محققان حوزه تکنولوژی اطلاعات و نیز توسط هایس و همکارانش، برای ارزیابی واکنش بازار به اعلامیه هایی که توسط شرکت های اجرا کننده سیستم های ERP صورت می گیرد، به کار رفته است. آنها از سود های غیرعادی تراکمی و استاندارد شده در طی سه روز استفاده کرده و واکنش مطلوب و کلی به ابن اعلامیه ها را به دست می آورند.

مفهوم بازده های غیر عادی، این امر را مفروض و بدیهی می داند که بازار تاثیر واقعه را به درستی پیش بینی می کند، چون بر اساس فرضیه بازار سودآور، قیمت سهام در طی چند روز به طور کامل با اطلاعات سازگار می شود. ممکن است این امر در مورد وقایع از نوع اعلامیه واحد درست باشد، اما در مورد یک سیستم ERP، زمان زیادی و بیش از یک روز صرف وقوع حادثه ای واقعی شده و سود ها در طی چند دوره آتی تحقق می یابند. همچنین، چون شرکت ها حداقل هر سه ماه علنی سازی های عمومی را انجام داده و آنالیست ها اطلاعات پیش بینی را ارائه می دهند، منطقی است که فرض کنیم که هریک از این علنی سازی ها اطلاعات اضافه و صریحی را درباره تاثیر سرمایه گذاری بر روی ERP فراهم می سازند که در زمانی که اعلام اصلی و اولیه صورت گرفته بود، ناشناخته بود. بنابراین، می توان استدلال کرد که دوره مناسب ارزیابی برای این نوع واقعه، چند ماه و حتی چند سال طول می کشد و نه چند روز.

یک روش جایگزین برای ارزیابی سود های سهامداران، ارزیابی سود بلند مدت خرید و نگهداری است. ایستون و همکارانش بر این عقیده اند که ارتباط و پیوند بین سود ها و بازده هی ها در فواصل طولانی تر، قوی تر است؛ چون وقایع مرتبط با سود که قبل و در طی تاخیر در سود روی می دهند، شانس بهتری دارند که وقتی این بازه افزایش می یابد، در متغیر توضیحی درآمد ها گنجانده می شوند.

این روش بلند مدت، خصوصا برای سیستم های ERP، که نمایانگر سرمایه گذاری های قابل توجه و مورد انتظار برای افزایش درآمد ها در بلند مدت بوده مناسب هستند و درکی از این امر فراهم می سازند که درآمد های کوتاه مدت حتی ممکن است در طی فرایند اعلام، متضرر شوند. با این فرض که سیستم های ERP مزیت رقابت پذیری را فراهم می کنند می توان انتظار داشت که این مزیت رقابت پذیری در شکل افزایش درآمد باقیمانده نمود می یابد. این افزایش درآمد باقیمانده منجر به افزایش پرداخت سود سهام یا افزایش قیمت های سهام می شود که نشانگر سرمایه گذاری دوباره این سودها در شرکت می باشند و هر دوی آنها بر سود سهامدار در بلند مدت تاثیر می گذارند. این امر منتهی به فرضیه زیر می شود که به این شکل بیان شده است:

فرضیه: اجرای سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان (ERP) بر سود و ارزش سهامدار تاثیر مثبت دارد.

متدلوژی: مدل نگهداری و خرید بلند مدت در زیر، از آگن و ژانگ برای محاسبه سود های غیر متعارف جهت آزمون اولیه فرضیه، به کار می روند:

که  سود غیر متعارف برای شرکت i در سال t است،  سود بلند مدت خرید و نگهداری برای شرکت i در سال t می باشد و  سود بلند مدت خرید و نگهداری برای مبنا و شاخص شرکت i در سال t است. شاخص اندازه گیری شده ارزش CRSP برای سود های مبنا به کار می رود. سود های غیر عادی در هر ده سال نزدیک به وقوع اجرا و با استفاده از شاخص آماری t برای آزمون فرضیه صفر بررسی می شوند؛ فرضیه صفر حاکی از این است که بسیاری از سود های غیر عادی خرید و نگهداری با صفر برابرند، در مقابل، فرض جایگزین بیان می کند که این سود ها بیشتر از صفر هستند.

مدل رگرسیون چندمتغیره زیر که از اولسون گرفته شده، برای آزمون تفاوت بین سود های غیر عادی قبل و بعد از اجرای ERP به کار می رود:

که = قیمت هر سهام شرکت i چهار ماه بعد از سال انتهای سال مالی t است. = متغیر دوشاخه که برای هریک از سال های مالی بعد از اجرا در (1) و برای سال اجرا و هریک از دوره های چهارساله اجرا در شرکت i در (2) تنظیم شده است.

  = درآمد ها و عایدی های حاصل از هر سهم برای شرکت i در سال مالی t.

= ارزش ثبتی (book value) هر سهم شرکت i در انتهای سال مالی t.

  = مجموعه ای متغیر دو گانه که در سال های بازار بورس (99-1990 و 06- 2004) در (1) و در سال های bear market (03- 2000 و 09- 2007( در (0) تنظیم می شود.

نمونه داده ها: نمونه ای متشکل از 145 شرکت از 33 گروه صنعتی که در سال های 1994 و 2003 سیستم های ERP را اجرا می کردند، جدول 1 این شرکت ها را بر اساس آیین نامه SIC و سال اجرا تفکیک می کند. اکثریت نمونه شامل شرکت های تولیدی است که این سیستم ها را از سال 1997 تا 2001، اجرا می کنند. فرایند انتخاب نمونه با 91 اعلامیه ERP که در سال های 1994 تا 1998 از هایس و همکارانش انجام شد، آغاز می شود و از بین آنها 36 شرکت حذف شدند، چون آنها دیگر در فهرست نبودند یا داده هایشان در دسترس نبود. این نمونه اولیه با جستجوی سرویس های جدید، با استفاده از سرویس Lexis-Nexis برای سال های بعد از 1998، جستجو بر اساس عبارت های کلیدی مثل ERP، برنامه ریزی منابع سازمان و سیستم های بنگاه تجاری، بسط و توسعه یافتند. این جستجو به 90 اعلامیه شرکتی دیگر دست یافت که 145 شرکت را به دنبال داشت که داده های مربوط به سود آنها به مدت حداقل دو سال بعد از اجرا، در پایگاه داده های CRSP موجود  بودند. در برخی موارد، اعلامیه ها حاوی تاریخ خاص اجرا یا خطوط زمانی نبودند. در این موارد، برای تعیین اینکه چه سالی بهتر از همه نمایانگر سال اجرا است، از قضاوت استفاده شد. داده های خاص شرکت بر سال مالی هر شرکت مبتنی اند و داده های حسابرسی در انتهای سال مالی و از Compustat، داده های بازار در انتهای ماه چهارم بعد از انتهای سال مالی از CRSP به دست آمده اند. این روش، که در تحقیق در حوزه حسابرسی متداول است، به تضمین این امر که بازار اطلاعات حسابرسی انتهای سال و مربوط به آخرین سال مالی در اختیار داشته و می توان آن را در قیمت سهام وارد کرد، کمک می کند.

جدول 1: شرکت های ERP بر اساس آیین نامه SIC شماره دو و سال اجرا.

نتایج تجربی: شکل 1 نمایی تصویری از سود های غیر عادی را در طی دوره ده ساله نزدیک به اجرای ERP، ارائه می دهد. این الگو نشان دهنده افزایش بعد از سال اجرا (t) است که در سال t+2 در 5/27 درصد به اوج خود رسیده و سپس، هر سال و تا رسیدن به میزان 7/12% در سال t+ 5 کاهش می یابد. همچنین، این الگو نشان دهنده این است که در سال اجرا (t) و دو سال قبل از اجرا (t-1 و t-2) سود های غیر عادی 5% یا کمتر بودند.

شکل 1: سود های غیر عادی برای شرکت های ERP در برابر شاخص اندازه گیری شده ارزش CRSP.

 

جدول 2 جزئیات اضافه در مورد این سود ها، را ارائه داده و شاخص آماری t را وارد می کند و نشان می دهد که سود های غیر عادی در سال اجرا و دو سال قبل از اجرا، به لحاظ آماری از صفر متفاوت نیستند. در مقابل، سود های غیر عادی در کل پنج سال  قبل از اجرا، به لحاظ آماری معنادار بودند. این نتایج این فرضیه را که اجرای سیستم های ERP بر ارزش و سود سهامدار، به صورتی که با سود های بلند مدت خرید و نگهداری اندازه گیری می شود، تاثیر مثبت دارند، حمایت می کنند.

 

جدول 2: سود های غیر عادی برای شرکت های ERP در برابر شاخص اندازه گیری شده ارزش CRSP.

جدول 3 آمارهای توصیفی را در پنل A و ماتریس همبستگی را در پنل B برای متغیر ها به کار رفته در مدل رگرسیون تراکمی، ارائه می دهد. میانگین قیمت برای این نمونه، 33.27 دلار در هر سهم است و میانگین عایدی ها در هر سهم 1.40 دلار و ارزش ثبتی در هر سهم، 14.42 دلار می باشد. همبستگی های مهم بین متغیر های مستقل بین EPS و BVPS روی می دهد که مورد انتظار است و نیز بین متغیر معرف اجرا و متغیر bull market می باشد که نشان می دهد که دوره بعد از اجرا با دوره bull market همبستگی منفی دارد. نتایج فاکتور کاهش و افت واریانس (VIF) در تحلیل رگرسیون، همگی کمتر از 5 هستند که نشان دهنده این است که همخطی بودن چندگانه (multicollinearity) نباید مسئله و مشکل اصلی باشد.

جدول 3: آماره های توصیفی و ماتریس همبستگی برای شرکت های ERP.

جدول 4 نتایج رگرسیون را خلاصه می کند. پنل A کل نمونه متشکل از 1361 مشاهده شرکت- سال را شامل شده و در آن داده های گم شده وجود ندارد؛ پنل B نتایج مربوط به 109 شرکت را ارائه می دهد که داده هایشان در هر ده سال در دسترس بوده و 1090 مشاهده سال- شرکت حاصل می شود.

جدول 4: رگرسیون قیمت سهام برای هر شرکت ERP.

نتایج جدول 4 نشان می دهد که متغیر مورد نظر (IMP) در سطح 05/0 برای کل نمونه معنادار بوده و در سطح 10/0 برای نمونه فرعی معنادار است که این امر نمایانگر این است که قیمت سهام با اجرای ERP ارتباط مثبت دارد. همانطور که انتظار می رود، ضرایب مربوط به دیگر متغیر های مستقل، با وارد کردن متغیر کنترل برای تاثیر بازار bull در برابر بازار bear به میزان زیادی معنادار هستند. شاخص آماری F و نتایج مربع R اصلاح شده نشان می دهند که این مدل به خوبی تعیین شده است. این نتایج این فرضیه را تایید می کنند که اجرای سیستم های ERP با قیمت سهام ارتباط مثبت دارند و بنابراین عقیده بر این است که ارزش و سود سهامدار بعد از کنترل دیگر عوامل باید با قیمت سهام ارتباط داشته باشد.

نتایج: این مطالعه، تاثیر سیستم های ERP بر سود سهامدار را با اسفاده از بازده های طولانی مدت و قیمت سهام در نمونه ای از شرکت ها که بین سال های 1994 و 2003 سیستم های ERP را اجرا کرده بودند، بررسی می کند. این تحقیق به شواهد و مدارکی دست می یابد مبنی بر اینکه با استفاده از شاخص اندازه گیری شده سود CRSP به عنوان شاخص و مبنا، این شرکت ها سود های غیر عادی را در طی پنج سال بعد از اجرای ERP به دست می آورند. علاوه بر این، زمانیکه این تحلیل با استفاده از مدل رگرسیون قیمت برای مقایسه دوره پنج ساله بعد از اجرا به پنج سال قبل بسط می یابد، مشخص می شود که قیمت های سهام با اجرای ERP ارتباط و پیوند مث

ارسال شده توسط احمد محمدی | 27 10, 2013 | بازدید‌ها (520)
Normal 0 false false false EN-US X-NONE FA MicrosoftInternetExplorer4

آشنايي با مراحل اصلي ارزيابي و انتخاب ERP

×      مرحله اول: عارضه‌يابي و شناخت كلي نيازمندي‌ها

×      مرحله دوم: ارزيابي ميزان آمادگي سازماني براي جذب ERP

×      مرحله سوم: تهيه و تدوين برنامه استراتژيك فناوري اطلاعات

×      مرحله چهارم: مستندسازي وضع مطلوب (To Be)

×      مرحله پنجم: تهيه شرح نيازمندي‌ها (RFP)

×      مرحله ششم: فرايند ارزيابي و انتخاب نهايي (برنده مناقصه) ERP

ارسال شده توسط احمد محمدی | 27 10, 2013 | بازدید‌ها (1083)
پیاده سازی سیستم E.R.P در ایران خودرو
سیبنا: برای عرضه محصولات و خدمات با كیفیت مورد نظر مشتری باید سیستم E.R.P در تمامی واحد های گروه صنعتی ایران خودرو تسری یاید.
 

سیبنا: با رشد فناوری و افزایش انتظارات بازار، فرآیند های كهنه پاسخ گوی سیستم های صنعتی نیست و برای عرضه محصولات و خدمات با كیفیت مورد نظر مشتری باید سیستم E.R.P در تمامی واحد های گروه صنعتی ایران خودرو تسری یاید.

به گزارش سازمان خبری اقتصاد ایران مهندس جواد نجم الدین مدیر عامل گروه صنعتی ایران خودرو در مراسم آغاز اجرای سیستم E.R.P دراین گروه صنعتی با بیان این مطلب، خواستار توسعه این سیستم برنامه ریزی نوین در تمامی واحدهای متعلق به گروه صنعتی ایران خودرو شد.

وی با شاره به این كه سیستم E.R.P ، نرم افزاری است كه با راه اندازی كامل آن، امكان ردیابی لحظه ای كمی و كیفی محصول و مواد و قطعات فراهم می شود، اظهارداشت: بیشتر شركت های خودرو سازی دنیا از این سیستم بهره می برند.

وی افزود: دسترسی به اطلاعات، مدیران را در تصمیم گیری برای كاهش هزینه ها و قیمت تمام شده محصول و در نتیجه توسعه بازارها كمك می كند لذا اجرای كامل سیستم E.R.Pدر گروه صنعتی ایران خودرو از اهمیت بالایی برخوردار است.

مهندس نجم الدین با اشاره به مصوبه جدید وزارت صنایع مبنی بر اختصاص بخشی از تولید به صادرات، گفت: حضور در بازار جهانی برای ایران خودرو حیاتی است اما باید بتواند با كاهش قیمت تمام شده به كمك دست یابی به سیستم های اطلاعاتی یكپارچه، با رقبای كاركشته، هماوردی كند.

وی بهره گیری از سیستم های اطلاعاتی یكپارچه را عاملی دانست كه مدیریت را نسبت به موجودی قطعات و سفارش ها، فروش، ضایعات، كیفیت و انتظارات مشتری آگاه و درتصمیم گیری ها به او كمك می كند واظهارداشت: تولید بدون اطلاعات در یك فضای كور و بدون توجه به سلیقه مصرف كنندگان صورت می گیرد كه این امر در عصر اطلاعات جایگاهی ندارد.

مدیر عامل گروه صنعتی ایران خودرو، مختل شدن تولید، نگه داری حجم عظیمی از قطعات در انبار و توقف سرمایه در گردش را از عواقب نبود سستم اطلاعاتی یكپارچه از وضعیت سازندگان دانست كه ضمن بالا بردن هزینه ها، قدرت سرمایه گذاری را نیز كاهش می دهد.

مهندس نجم الدین، اجرای سیستم برنامه ریزی در معاونت تندر را مورد تقدیر قرار داد و گفت: در بسیاری از سازمان ها به یك باره مبالغ بالا صرف می شود و به كارهایی مبادرت می ورزند كه نتیجه ای هم ندارد اما این كار در ایران خودرو با احتیاط و مرحله به مرحله انجام شده كه نشان دهنده هوشمندی سازمان است.

وی تاكیدكرد: اجرای سیستم E.R.P هزینه ها را 15 درصد كاهش می دهد و از طریق دسترسی به سیستم فروش و خدمات پس از فروش، پایش مداوم شاخص های كیفیتی مانند سی 100 و پی پی ام امكان پذیر می شود.

شایان ذكر است، پیاده سازی سیستم E.R.P یا برنامه ریزی منابع سازمانی در ایران خودرو از سال 84 آغاز شده و در معاونت های مالی و تندر اجرایی شده است .
ارسال شده توسط احمد محمدی | 27 10, 2013 | بازدید‌ها (911)

ERP ابزاری برای یكپارچه‌سازی اطلاعات در سازمان

طرح‌ریزی منابع سازمانی (ERP) درصدد آن است که همه اجزای یک سازمان را در قالب تنها یک سیستم‌ رایانه‌ای، یکپارچه کند؛ به نحوی که با همان سیستم‌ بتوان پاسخگوی نیازهای خاص بخش‌های مختلف بود.

مترجم: محمدجعفر نظری
طرح‌ریزی منابع سازمانی (ERP) درصدد آن است که همه اجزای یک سازمان را در قالب تنها یک سیستم‌ رایانه‌ای، یکپارچه کند؛ به نحوی که با همان سیستم‌ بتوان پاسخگوی نیازهای خاص بخش‌های مختلف بود.

 

ساختن یک نرم‌افزار برای برطرف کردن نیازهای کارکنان در همه بخش‌ها، چه مالی و چه نیروی انسانی و حتی انبارداری یک کار بزرگ است. این در حالی است که هر کدام از این بخش‌ها معمولا سیستم‌ رایانه‌ای خاص خود را دارند که برای انجام کارهای خاص آن بخش بهینه‌سازی شده است.
اما ERP همه آنها را در قالب یک سیستم‌ نرم‌افزاری یکپارچه جمع‌آوری می‌کند؛ سیستمی که تنها یک پایگاه داده دارد و بخش‌های مختلف می‌توانند به راحتی به آن دسترسی داشته باشند و اطلاعات لازم را ردوبدل نمایند.
چگونه یک سیستم‌ طرح‌ریزی منابع سازمانی می‌تواند عملکرد کسب‌وکار یک سازمان را بهبود ببخشد؟
بهترین امید یک سیستم‌ ERP جهت ایجاد ارزش آن است که ابزاری تسریع‌كننده و تسهیل بخش برای فرآیند پردازش سفارش مشتریان از لحظه دریافت سفارش تا صدور صورتحساب و دریافت وجه آن باشد؛ فرآیندی که در اصطلاح «فرآیند تحقق سفارش» نامیده می‌شود. به همین خاطر است که ERP را یک سیستم‌ اداری پسینی می‌دانند. این سیستم‌ فرآیند مستقیم فروش را پشتیبانی نمی‌کند (البته اغلب تولیدکنندگان سیستم‌های ERP، برای انجام این کار سیستم‌های CRM را ارائه می‌کنند)؛ در عوض، ERP سفارش مشتریان را دریافت می‌کند و رویه نرم‌افزاری پردازش آن را خودکار می‌سازد. وقتی یک نماینده خدمات مشتریان سفارش را به سیستم‌ ERP وارد می‌کند، به همه اطلاعات ضروری جهت تکمیل آن سفارش دسترسی پیدا خواهد کرد (مثلا اطلاعات مربوط به اعتبار حساب مشتری و سابقه سفارش از ماژول مالی، میزان موجودی سازمان از ماژول انبارداری و زمان‌بندی بارگیری محصول از ماژول پشتیبانی دریافت می‌شود).
کارکنان در همه این بخش‌های مختلف اطلاعات یکسانی را می‌بینند و می‌توانند آنها را به‌روزرسانی کنند. وقتی یک بخش وظیفه خود را در قبال سفارش انجام داد، آن سفارش به صورت خودکار در ERP حرکت می‌کند و به بخش بعدی منتقل می‌شود. برای پیگیری وضعیت سفارش کافی است به سیستم‌ وارد شوید و آن را مشاهد کنید. فرآیند سفارش به صورت یک نقطه روشن در مسیر پردازش خود درنقشه سازمان حرکت می‌کند و مشتریان سفارشات خود را سریع‌تر و با خطای کمتر دریافت می‌نمایند. ERP همین جادو را می‌تواند در مورد سایر فرآیندهای کسب‌وکار (همچون فرآیندهای پرداخت حقوق و مزایای کارکنان و فرآیند گزارش‌دهی مالی) انجام دهد.
به 4 دلیل عمده سازمان‌ها پروژه‌های ERP را به اجرا در می‌آورند:
1- یکپارچه‌سازی اطلاعات مالی: در حالت عادی برای آنکه مدیر عامل بتواند عملکرد کلی سازمان را ارزیابی کند، باید نسخه‌های مختلفی از واقعیت را در اختیار داشته باشد؛ یعنی بخش مالی اعداد خاص خود را در مورد درآمد دارد؛ فروش هم نسخه‌ای دیگر دارد؛ به همین ترتیب سایر واحدهای کسب‌وکار هم ممکن است نسخه‌های مربوط به خود را در مورد میزان تاثیرگذاری خود در درآمد سازمان داشته باشند. ERP یک نسخه واحد از واقعیت را به وجود می‌آورد؛ نسخه‌ای که نمی‌توان صحت آن را زیر سوال برد؛ زیرا همه بخش‌ها از آن استفاده می‌کنند.
2- یکپارچه‌سازی اطلاعات مشتریان: سیستم‌های ERP را می‌توان همان محل زندگی سفارشات مشتریان از لحظه دریافت سفارش به‌وسیله نماینده فروش تا بارگیری کالای فروخته شده و ارسال صورتحساب دانست. با داشتن این اطلاعات در یک سیستم‌ واحد به جای پراکندگی آنها در سیستم‌های مختلف که قادر به تعامل درست با هم نیستند، سازمان‌ها می‌توانند سفارشات را آسان‌تر ردگیری کنند و تولید، انبارداری و بارگیری و ارسال محصولات را در مکان‌های مختلف در آن واحد هماهنگ نمایند.
3- صرفه‌جویی در زمان و افزایش بهره‌وری: استانداردسازی این فرآیندها و استفاده از یک سیستم‌ رایانه‌ای واحد می‌تواند صرفه‌جویی در زمان، افزایش بهره‌وری و کاهش هزینه‌های سربار را به دنبال داشته باشد.
4- کاهش موجودی انبار: ERP جریان فرآیند تولید را روان‌تر و مشاهده‌پذیری فرآیند انجام سفارش در درون سازمان را بیشتر می‌کند. این امر می‌تواند به کاهش موجودی مواد مورد استفاده در تولید محصول (موجودی کالای در حال ساخت) منجر شود و به کاربران در برنامه‌ریزی بهتر تحویل محصول به مشتریان، کاهش کالاهای ساخته‌شده موجود در انبار و تسهیل در ارسال کالا کمک کند. سازمان‌ها برای بهبود واقعی جریان زنجیره تامین به نرم‌افزارهای زنجیره تامین نیاز دارند؛ اما از ERP نیز می‌توان برای تحقق این هدف کمک گرفت.
5- استانداردسازی اطلاعات منابع انسانی: به‌ویژه در سازمان‌هایی که دارای چندین واحد کسب‌وکار هستند، منابع انسانی ممکن است فاقد روشی واحد و ساده برای پیگیری موضوعات مربوط به زمان کار نیروی انسانی و تعامل با آنها درباره مزایا و خدمات ارائه شده با ایشان باشد. ERP می‌تواند این مشکل را برطرف نماید.
سازمان‌ها چگونه پروژه‌های ERP خود را سازمان‌دهی می‌کنند؟
بر مبنای مشاهدات ما، سه روش متداول برای نصب سیستم‌های ERP وجود دارد:
1- روش انفجاری: در این روش که جاه‌طلبانه‌ترین و دشوارترین روش‌های پیاده‌سازی ERP در کل سازمان است، ‌سازمان‌ همه سیستم‌های قدیمی خود را یکباره کنار می‌گذارد و یک سیستم‌ واحد را در کل سازمان نصب می‌کند. اگرچه این روش در آغاز پیدایش ERP بسیار فراگیر شده بود، کمتر سازمانی جرات می‌کرد آن را به کار ببندد؛ زیرا استفاده از این روش نیازمند تغییر و بسیج یکباره کل سازمان است. اغلب داستان‌های ترسناک پیاده‌سازی پروژه‌های ERP در اواخر دهه 1990 ما را از به‌کارگیری این راهبرد بر حذر می‌دارند. جلب همکاری همه کارکنان و ایجاد پذیرش درباره سیستم‌ نرم‌افزاری جدید در آن واحد امری طاقت‌فرسا و دشوار است. علت اینکه سیستم‌ جدید طرفداری نخواهد داشت عمدتا آن است که هیچ‌کس تجربه استفاده از آن را ندارد؛ بنابراین هیچ کس نمی‌تواند در مورد کارآیی آن‌ مطمئن باشد. همچنین، ERP قهرا مستلزم مصالحه‌هایی است. بسیاری از بخش‌های سازمان دارای سیستم‌های رایانه‌ای هستند که برای تطبیق با شیوه کار خاص آن بخش‌ها چکش‌کاری شده‌اند. در اغلب موارد، ERP نه دامنه کارکرد را مشخص می‌کند و نه میزان اشتراک خود با سیستم‌های پیشین را بیان می‌‌دارد. در بسیاری از موارد، سرعت سیستم‌ جدید ممکن است کمتر از سیستم‌ پیشین باشد؛ زیرا سیستم‌ جدید به‌جای انجام کارهای مربوط به یک بخش خاص، کل سازمان را تحت پوشش قرار می‌دهد. پیاده‌سازی ERP نیازمند تعهد مستقیم مدیرعامل سازمان است.
2- راهبرد فرانشیز: این رویکرد مناسب سازمان‌های مختلف بسیاری است که فرآیندهای مشترک زیادی در واحد‌های مختلف سازمانی ندارند. سیستم‌های مستقل ERP در هر کدام از واحدها نصب می‌شوند و فرآیندهای مشترک آنها به همه بخش‌های سازمان متصل می‌شوند. این روش به متداول‌ترین روش پیاده‌سازی ERP تبدیل شده است. در اغلب موارد، واحدهای کسب‌وکار ERPهای «مختص خود» را دارند (یعنی دارای سیستم‌ و پایگاه داده‌ مجزا هستند). این سیستم‌ها تنها برای ردوبدل کردن اطلاعات لازم جهت حصول دیدگاهی کلان نسبت به عملکرد سازمان (مثلا مشخص شدن درآمد حاصل از هر واحد)، یا برای به اشتراک گذاشتن فرآیندهایی که در واحدهای مختلف به صورت مشابه به اجرا درمی‌آیند (مانند فرآیند محاسبه مزایای نیروی انسانی) به هم متصل می‌شوند. معمولا این روش پیاده‌سازی با نمایش یا پیاده‌سازی آزمایشی در یک بخش صبور و پذیراتر از سازمان آغاز می‌شود. این واحد باید انجام دهنده کسب‌وکار اصلی و محوری سازمان نباشد؛ تا در صورت بروز اشکال در پیاده‌سازی ضرر قابل توجهی متوجه سازمان نشود. پس از آنکه تیم پروژه‌ سیستم‌ را راه‌اندازی و تمام اشکالات آن را برطرف کند، پیاده‌سازی در بخش‌های دیگر را مبتنی بر پیاده‌سازی آزمایشی آغاز خواهد کرد. برنامه‌ریزی این نوع پیاده‌سازی نیازمند مدت زمانی طولانی است.
3- روش تغییر سریع: تمرکز اصلی پیاده‌سازی در این روش بر چند فرآیند کلیدی است که تعداد آنها اندک خواهد بود. نمونه این نوع فرآیندهای کلیدی می‌تواند فرآیندهای ماژول مالی باشد. این روش پیاده‌سازی در مجموع مناسب سازمان‌های کوچکی است که بخواهند با پیاده‌سازی ERP رشد کنند و بزرگ‌تر شوند. هدف از این روش، پیاده‌سازی سریع ERP و بازمهندسی بر مبنای چند فرآیند از پیش‌تعیین ‌شده ERP است.
سازمان‌هایی که از این روش استفاده کرده‌اند به‌ندرت می‌توانند ادعا کنند که بازدهی زیادی از سیستم‌ جدید کسب کرده‌اند. اغلب سازمان‌ها این روش را به‌عنوان زیرساختی برای پشتیبانی از پروژه‌های دشوار آینده به‌ کار می‌برند. با این حال، بسیاری از آنها درمی‌یابند که سیستمی که با این روش پیاده‌سازی شده تنها کمی بهتر از سیستم‌ قبلی است؛ زیرا کارکنان را مجبور به تغییر عادات گذشته‌شان نمی‌کند. در واقع، انجام کار دشوار بازمهندسی فرآیندها پس از پیاده‌سازی سیستم‌ ERP چالش بیشتری را نسبت به زمانی که هیچ سیستمی وجود نداشته باشد در پی خواهد داشت؛ زیرا در حالت اول تعداد کمتری از کارکنان منفعتی از این کار احساس خواهند کرد.
در پیاده‌سازی سیستم‌های ERP، سازمان‌ها بیشتر از همه دچار چالش‌های مدیریتی و رفتاری می‌شوند؛ چالش‌هایی همچون عدم آمادگی کاربران، مقاومت در برابر تغییر، فقدان آموزش، خروج مجریان کلیدی پروژه‌ از جریان اجرای آن و فقدان طرح‌ریزی پروژه‌. در این میان اشکالات فنی همچون نقص‌های نرم‌افزاری و ایرادات صورت‌بندی نرم‌افزار نقش کمی دارند. اغلب پاسخ‌دهندگان، راه‌حل این مشکل را تاکید بیشتر بر مسائل مدیریتی و رفتاری در پیاده‌سازی ERP و همچنین بهبود فرآیندها پس از كسب تجربه پیاده‌سازی دانستند.
منبع www.cio.com

ارسال شده توسط احمد محمدی | 27 10, 2013 | بازدید‌ها (1041)

مشكلات امنیتی در پیاده سازی سیستمهای برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP)

كلمات كلیدی: امنیت، سیستمهای برنامه ریزی منابع سازمانی، مالكیت اطلاعات، سطح دسترسی، نقش، پروفایل.

چكیده

امروزه، تمامی سیستمهای برنامه ریزی منابع سازمانی، ساز و كارهای امنیتی را در شكلهای مختلفی ارائه می نمایند ولی همچنان مسائل امنیتی متعددی در شكلهای مختلف در آنها دیده می شود. این مشکلات امنیتی، در محصولات مختلف، از كسب و كاری تا كسب و كاری دیگر و از صنعتی تا صنعتی دیگر متفاوت است. استفاده سازمانها و صنایع متعدد از بسته های نرم افزاری یكسان، مستلزم داشتن انعطاف زیاد در نرم افزار است و ممكن است تغییرات وسیعی به منظور استفاده همه جانبه از بسته نرم افزاری ERP توسط فروشندگان این محصول صورت پذیرد.

در حال حاضر، پیاده¬سازی بخش امنیت ERP، در مرحله دوم و پس از پیاده¬سازی فرآیندهای كسب و كار صورت می پذیرد كه در بسیاری موارد و بعلل مختلف (مثلاً كمبود زمان در اجرای بخش اول) این مرحله از كار كمرنگ می گردد. مشكل موجود دیگر، پیاده-سازی بخش امنیت، بصورت متمركز، در سیستمهای ERP می باشد كه معضلی بزرگ بشمار میرود. پیاده¬سازی امنیت متمركز، منوط به داشتن فرد یا تیمی مشرف بر كل فرآیندها و حوزه كار می باشد كه علاوه بر مشكل پیدا نمودن چنین تیمی، از لحاظ امنیتی نیز صحیح نمی¬باشد. در این مقاله سعی گردیده است مشكلات و مسائل مربوطه، در برخی سیستمهای ERP موجود ارائه شود. پس از شناسائی این مسائل، می¬توان در ادامه، راهكاری برای مرتفع نمودن آنها ارائه نمود.

1- مقدمه

استفاده گسترده از سیستمهای ERP در مقیاس بزرگ، موجب می¬گردد كاربران نهائی به اطلاعات حیاتی سازمان دسترسی داشته باشند. سازمانهایی كه از این سیستمها استفاده می¬نمایند، معمولاً اندازه متوسط تا بزرگ دارند. چنین سازمانهایی نیاز به دسترسی به تمامی اطلاعات حوزه كسب و كار دارند. در هر زمان، اطلاعات باید بصورت بلا درنگ در دسترس باشند تا سازمان بتواند واكنشهای بموقعی را هنگام تغییر شرایط از خود بروز دهد. بسته به سطح یكپارچگی، دسترسی به سیستم ERP ممكن است از سطح كارگران تا مدیر اصلی، توسعه داشته باشد. سطح بالای یكپارچگی، موجب بوجود آمدن مسائل امنیتی متعددی می¬گردد. حفاظت از داراییها و اطلاعات سازمان از مهمترین اصول است.

ساز و كارهای گوناگونی بمنظور تأمین امنیت، توسط ERPهای موجود، ارائه شده است. ساز و كار اولیه پشتیبانی شده بوسیله این سیستمها، كنترل دسترسی و تصدیق هویت كاربر می باشد[1]. در حال حاضر، بحث امنیت بر اساس تشخیص هویت كاربر و دادن مجوزاتی به آن و یا از طریق تعیین نقش و پروفایل می¬باشد و انجام این موارد نیز بصورت متمركز و از طریق گروه مدیریت امنیت اطلاعات می باشد. این شیوه مدیریت امنیت دارای مشكلات و معضلاتی می باشد كه از جمله مهمترین آنها می توان مورد ذیل را نام برد:

لازم است كلیه اعضا گروه مدیریت امنیت اطلاعات به تمامی فرآیندهای كسب و كار، اطلاعات، وظائف كارمندان و سطوح دسترسی مجاز آشنایی كامل داشته باشند.

واضح است كه تشكیل چنین تیمی بسیار دشوار بوده و از لحاظ امنیتی نیز دارای ایراداتی است.
لازم بذكر است كه با توجه به سابقه و قدمت سیستمهای ERP و نیز بررسیهای بعمل آمده، بحث امنیت سیستمهای ERP، یك بحث نو بوده و تاكنون كارهای زیادی در این مقوله انجام نپذیرفته است. طی تحقیقات انجام شده، از جمله فعالیتهایی كه در این زمینه تاكنون صورت پذیرفته است می توان موارد ذیل را نام برد:

  • موضوع امنیت در ERPهای موجود مد نظر قرار گرفته است ولی چگونگی طراحی و پیاده سازی آن در یك ERP با ERP دیگر متفاوت است[2-4].
  • چك لیستهایی درخصوص امنیت سیستمهای ERP تهیه گردیده است كه این چك لیستها فقط می توانند در فاز انتخاب ERP، یاری¬دهنده سازمان باشند[5].
  • چك لیستهایی جهت بررسی و كنترل امنیت اطلاعات در سیستمهای ERP، تهیه گردیده است كه این چك لیستها جهت كنترل وضعیت امنیت در سیستم ERP، مورد استفاده قرار می-گیرند[5].
  • چارچوبی بمنظور تجزیه و تحلیل تهدیدات امنیتی سیستمهای ERP ارائه گردیده است[6].
  • رویكردی بالا به پایین كه رویكردی جدید در مدیریت ریسك سیستمهای ERP است ارائه شده است[7].

در حال حاضر شركتهای بزرگی در كشور ما در مراحل مختلف پیاده سازی و استفاده از سیستمهای ERP می باشند كه از جمله مهمترین آنها می توان شركتهای ذیل را نام برد:

  • ایران خودرو (با محصول SAP)
  • ذوب آهن اصفهان (با محصول Oracle E-Business Suite)
  • شركت ملی صنایع مس ایران (با محصول Ellipse)
  • مدیریت برق آذربایجان (با محصول IFS)
  • گل گهر سیرجان (با محصول Oracle E-Business Suite)

همچنین تعداد بسیار زیادی از شركتهای دیگر تصمیم به استفاده و پیاده سازی سیستمهای ERP گرفته اند كه روز بروز بر تعداد این شركتها افزوده می گردد. از سوی دیگر، شركتهای داخلی زیادی درصدد ایجاد و ارائه این سیستمها هستند كه برخی نیز محصولاتی ارائه و در برخی شركتها پیاده سازی نموده اند كه در اینجا از ذكر نام این شركتهای داخلی صرف نظر می گردد.

از سوی دیگر، با توجه به شرایط خاص كشور، بحث امنیت اطلاعات مورد توجه خاص دولتمردان ومسئولین كشورمان قرار گرفته است بنحوی كه هر روز شاهد ارائه سمینارها، دستورالعملها و بخشنامه هایی در این زمینه بوده و سازمانها و شركتها نیز توجه خاص به این مقوله دارند.

با عنایت به موارد فوق الذكر و درنظر گرفتن شرایط خاص كشور عزیزمان ایران و همچنین مسائل فرهنگی اجتماعی، توجه خاص به این مسائل می تواند كمك بسزائی در حفظ امنیت اطلاعات شركتهای استفاده كننده از ERP و نیز راه گشائی برای شركتهای ارائه كننده ERP و بخصوص شركتهای داخلی باشد.

2- مسائل و مشكلات امنیتی مشترك در سیستمهایERP

در این قسمت، برخی نقاط ضعف مشترك مربوط به امنیت سیستمهای ERP، ارائه خواهد گردید. بمنظور انجام این بررسی، امنیت در سیستمهای Oracle E-Business Suite، SAP و Microsoft Navision Attain بررسی شده است[2-4,8]. این سیستمها، در سطح وسیعی در سراسر جهان، در سازمانهای مختلف در حال استفاده هستند. مشكلاتی كه بیان خواهد شد، مختص یك محصول نیستند بلكه این موارد، مهمترین قابلیتها و امكاناتی هستند كه در ERPها فراموش شده-اند.

2-1- استفاده جهانی از سیستم ERP

سیستمهای ERP كه مورد بررسی قرار گرفته اند، نقاط مشترك زیادی دارند. بمنظور پوشش تغییرات مداوم بازار و نیازهای مختلف، بسته های نرم افزاری اشاره شده، مجموعه ای با قابلیتهای بسیار زیاد ارائه می نمایند. توانایی مطابقت یك سیستم نرم افزاری با موارد استفاده مختلف و گسترده، از اهمیت بسزائی برخوردار است. از اینرو عرضه كنندگان این نرم افزارها، یك محصول واحد برای پوشش نیاز بازارهای مختلف ارائه می نمایند. بوسیله پارامتری نمودن سیستم، می-توان از نرم¬افزار در مكانهای مختلف و برای كارهای گوناگون استفاده نمود.

همانطور كه اشاره شد، توانایی تطابق یك بسته نرم افزاری با یك صنعت یا سازمان، بدون تغییر كد برنامه، قابلیتی بسیار مطلوب و خوش آیند است. این امكان، موجب تسهیل در نگهداری و مدیریت كد برنامه می گردد.

2-2- متغیرها و مفهوم آن در امنیت

با وجود امكان تغییرات در پیاده سازی و تنظیم یك بسته نرم افزاری، می توان بسته به نیاز، كارها و یا قابلیتهای خاصی را فعال یا غیر فعال نمود. این قابلیت برای فرآیندهای كسب و كاری كه به یك روش دقیق و برای یك نیاز خاص بمنظور مطابقت با جهان واقعی تعریف شده اند، كاربرد چندانی ندارد. تأثیر زیرسیستم امنیت بسته های نرم افزاری مورد بحث، وضعیتی كاملاً متفاوت دارد.

بمنظور تشریح این مورد، می توان استفاده از یك بسته نرم افزاری یكسان را برای یك سازمان نظامی و یك سوپر ماركت در نظر گرفت. دو سازمان ذكر شده، كاملاً متفاوت می باشند؛ خصوصاً در فرآیندهای كسب و كار. یك سوپر ماركت ممكن است فقط نیاز به ذخیره نمودن اطلاعات مالی و فروش داشته باشد ولی سازمان نظامی ممكن است تمایل داشته باشد اطلاعات مربوط به جابجایی تسلیحات را ذخیره نماید. هر دو سازمان می توانند با استفاده از یك نرم افزار، مدل شوند و اختلافات فرآیندهای تجاری، موجب تغییر كارآیی نرم افزار نمی گردد.

طی بررسی انجام شده و از آنجا كه هیچیك از بسته های نرم افزاری موجود، امنیت كافی و مناسبی را پیشنهاد نمی كنند، رویكرد و نگرش كاملتری برای پیاده سازی امنیت مورد نیاز است. با وجود آنكه تهیه یك زیرسیستم امنیتی استاندارد برای یك بسته نرم افزاری ERP قابل اجرا در سطح جهانی، امری قابل قبول است ولی پیاده سازی و كارآیی راه حل امنیتی باید مورد بررسی قرار گیرد. اولین و حائز اهمیت ترین دلیل این امر آن است كه بسته های نرم افزاری، متكی بر یك مكانیزم تصدیق هویت می باشند تا اطمینان حاصل نمایند كه كاربر همانی است كه ادعا می-نماید. این تصدیق هویت، با استفاده از تركیب استاندارد نام كاربری و كلمه عبور انجام می شود. محدودیتهای مختلفی بمنظور افزایش سطح امنیت كلمات عبور می توان اعمال نمود. از جمله این محدودیتها می توان حداقل طول كلمه عبور و زمان انقضای آن را نام برد. مورد مشكل ساز دیگر، ایجاد پروفایلهای نقش-محور یا مجوزها برای كاربران است. این پروفایلها تلاش در محدود نمودن كاربران به زیر مجموعه ای از قابلیتها و توابع نرم افزار دارند. وقتی یك پروفایل یا نقش خاصی به كاربر نسبت داده می شود، كاربر می¬تواند فقط توابعی را كه به آن نقش تخصیص یافته اند اجرا نماید. اگرچه عرضه كنندگان ERP تلاش بسیاری صرف طراحی ایجاد نقش و فرآیندهای كنترلی نموده اند ولی پیاده سازی آن بزرگترین مشكل امنیت در هر محیط ERP است.

2-3- پیاده سازی نرم افزار ERP

هنگام پیاده سازی یك بسته نرم افزاری ERP در یك سازمان، برنامه ریزی دقیق و زیادی باید انجام شود. معمولاً پیاده سازی و نگاشت فرآیندهای تجاری با قابلیتها و توابع نرم افزار، بعنوان اولین اولویت درنظر گرفته می شود. متأسفانه در اغلب موارد، پیاده سازی امنیت، در مرحله بعد و اولویت دوم قرار می¬گیرد؛ خصوصاً هنگامیكه تاریخ اتمام پروژه به انتها رسیده است و پیاده سازی توابع سیستم هنوز تكمیل نشده است.
صرف نظر از زمان اختصاص یافته به پیاده سازی یك بسته نرم افزاری ERP، رویكرد مورد استفاده در ایجاد و نگاشت فیزیكی فرآیندهای تجاری به توابع نرم افزار، با رویكرد ایجاد و نگاشت كاربران به نقشها و پرونده های اطلاعاتی كاربران متفاوت است. معمولاً، نگاشت فرآیندهای تجاری به توابع نرم افزار، بر اساس یك رویكرد غیرمتمركز است، در حالیكه پیكربندی امنیت بر اساس یك روش متمركز است.

2-4- رویكردهای متمركز در مقابل رویكردهای غیرمتمركز

بررسی اجمالی بسته های نرم افزاری، این واقعیت را آشكار می سازد كه مدیریت كاربران و پیاده-سازی قابلیتهای امنیتی آنها، بصورت متمركز انجام می شود. این امر مستلزم وجود یك یا چند مدیر است كه در زمینه ایجاد و مدیریت پرونده های اطلاعاتی كاربران، پارامترهای سیستم و سایر اطلاعات مرتبط، مهارت فنی كاملی دارند. مدل متمركز مربوط به پیكربندی و مدیریت زیرسیستم امنیت ERP، دقیقاً در مقابل مدل غیرمتمركزی است كه برای پیكربندی و بومی سازی نرم افزار مورد استفاده قرار می گیرد. در رویكرد سنتی، مالكان فرآیند، در نواحی كلیدی سازمان تعریف می شوند. این كاربران معمولاً از دانش زیادی در زمینه حوزه مسئولیت خود در سازمان برخوردارند و می توانند هنگام نگاشت فرآیندهای تجاری به توابع نرم افزار، كمك بسزائی نمایند. نكته مهم دیگری كه باید به آن توجه داشت این است كه صاحب فرآیند یا فرد خبره فرآیند باید مسئولیت نگاشت فرآیند كسب و كار سازمان به توابع پیشنهادی نرم افزار را بعهده گیرد. همچنین شخص خبره فرآیند، مسئول نتایج حاصل از پیاده¬سازی بسته نرم افزاری، مطابق با پیكربندی انتخاب شده می باشد. از اینرو، مسئولیت مستقیم و مالكیت، بر عهده صاحب فرآیند می باشد.

در مقابل، رویكرد متمركز كه هنگام پیاده سازی و پیكربندی زیرسیستم امنیت مورد استفاده قرار می گیرد، از مفهوم مالكیت استفاده نمی كند. با توجه به ماهیت این رویكرد، گروه مدیران سیستم یا مدیران امنیت كه كاربران و پروفایلها را ایجاد می كنند، قادر نیستند تعیین نمایند كه آیا یك كاربر باید قادر به اجرای توابعی باشد كه به پرونده اطلاعاتی وی تخصیص یافته است یا خیر. در سازمانهای بزرگتر، برای مدیر امنیت كاملاً غیرممكن است تا از هویت كاربر و وظائف وی اطلاع داشته باشد.

فقدان مالكیت و استفاده از یك رویكرد متمركز در هنگام پیاده سازی سیستمهای ERP می تواند بعنوان جدی ترین مشكل پیاده سازی امنیت یك سیستم ERP در نظر گرفته شود. مشكلات این مبحث بهمراه تعداد دیگری از مسائل مرتبط، در ادامه آمده است.

2-4-1- رویكرد متمركز امنیت

در بخش قبلی اشاره شد كه پروژه های پیاده سازی ERP، معمولاً به این روش اجرا می شوند كه درصد زیادی از مسئولیتها برعهده صاحبان فرآیند یا خبرگان فرآیند قرار می گیرد. این قابلیت به اعضای تیم پروژه امكان می دهد تا پیكربندی حوزه هایی را انجام دهند كه در مورد آن اطلاع كامل و كافی دارند. مهمتر از آن، معمولاً خبرگان فرآیند، اعضایی هستند كه فرآیند واقعی را در آن حوزه اجرا می كنند. از اینرو، مسئولیت آنها یك مجموعه حیاتی از فرآیندها را كه بمنظور انجام مأموریتشان كمك می نماید دربرمی گیرد.

در مقایسه با این رویكرد غیرمتمركز، پیاده¬سازی امنیت در سیستمهای ERP، معمولاً به پرسنل فنی و یا مدیران فعلی سیستم محول می گردد. بسته به اندازه سازمان، ممكن است یك یا چند مدیر فنی، درگیر این مسئله شوند. بندرت اتفاق میافتد كه یك تیم برای پیاده سازی امنیت سازمان تخصیص یابد. معمولاً این كار به وظائف جاری تیم فنی اضافه می گردد.

در رویكردی كه توسط محصولات بررسی شده این مقاله ارائه می گردد، یك یا چند مدیر، نیازهای امنیتی را بصورت متمركز، تعیین و تعریف می نمایند. به بیان دیگر، وظیفه ایجاد و تولید نقشها و پروفایلها و تخصیص آنها به پرونده اطلاعاتی كاربران، به یك یا چند مسئول واگذار می-گردد. پس از آنكه این نقشها و پروفایلها ایجاد شدند، كاربری كه این نقشها به وی نسبت داده شده است قادر به اجرای زیرمجموعه ای مشخص از كارهای درون سیستم می باشد.

این رویكرد متمركز، اغلب به علت وجود ماهیت فنی پیاده سازی امنیت می¬باشد. بعنوان مثال، سیستم SAP R/3 نیاز به ایجاد تعداد زیادی مجوز و پروفایل دارد. تخصیص تعداد زیادی فعالیت مجاز و معین به كاربران مجزا، به اندازه ای آسان نیست كه به كاربران نهائی محول گردد. دانش ایجاد و تنظیم پارامترهای مورد نیاز امنیت نیز در محدوده دانش مدیران سیستم و یا پشتیبانان فنی سیستم قرار ندارد.

بدون داشتن اطلاع از پردازشها و موارد خاص تجاری، درك مفهوم تخصیص یك یا چند پروفایل به یك پرونده اطلاعاتی كاربری، غیر ممكن می باشد؛ درحالیكه معمولاً مدیر امنیت، صرفاً دانش زیادی درباره بخش فنی پیاده سازی زیرساختار امنیت سیستم ERP انتخاب شده، دارد.

در شكل (1)، نمودار مربوط به رویكرد متمركز سنتی امنیت محیطهای ERP نشان داده شده است.

بدون داشتن دانش كامل صاحب فرآیند و بدون داشتن مسئولیت انحصاری اطلاعاتی كه باید مورد حفاظت قرار گیرند، مدیر امنیت فقط می تواند از دستورالعملهای صاحب فرآیند تبعیت نماید؛ بعنوان مثال، پروفایلهایی را كه به كاربر اجازه می دهند تا كارهای لازم را انجام دهد، در پرونده اطلاعاتی كاربر قرار می دهد. بدون داشتن مسئولیت یا مالكیت اطلاعات و وظائفی كه باید محافظت گردند، امنیت مناسبی برقرار نمی¬گردد. از اینرو، تكیه بر پیاده¬سازی متمركز امنیت، سازمان را در معرض تهدید قرار می دهد. این امر بعلت این واقعیت است كه عدم وجود مالكیت، امنیت را تضمین نمی كند.

2-4-2- مالكیت اطلاعات

مفهوم مالكیت اطلاعات، توسط سیستمهای ERP موجود پشتیبانی نمی شود. همانگونه كه اشاره شد، وجود مفهوم مالكیت برای یك شخص خبره فرآیند سازمان، سازمان را قادر می سازد مسئولیتها را بصورت انفرادی و مجزا واگذار نماید؛ تا اطمینان حاصل گردد كه كاركرد نرم افزار با توابع كسب وكاری كه پشتیبانی می شوند مطابقت دارد. علاوه بر این، هنگامیكه كارشناس یك حوزه خاص، بعنوان مسئول آن حوزه در نظر گرفته می شود، باید از كسب و كار نتایج صحیحی را انتظار داشت. در پروژه های پیاده سازی نرم افزار ERP، این حوزه ها به خبرگان فرآیند یا صاحبان فرآیند منتسب می گردد. از این جهت كه مفهوم مالكیت، تكیه بر مسئولیتهای مجزا دارد، از اهمیت بسزائی برخوردار می باشد.

در محیطهای سنتی ERP، رویكرد متمركز پیاده¬سازی كنترل سطح دسترسی، برای یك یا چند مدیر امنیت این امكان را فراهم می آورد تا پروفایلها، نقشها و پرونده های كاربری را ایجاد و مدیریت نمایند. همانگونه كه اشاره شد، این رویكرد مشكلات زیادی بهمراه خواهد داشت. مهمترین مشكل این است كه مدیر امنیت معمولاً نمی تواند پیچیدگی فرآیندهای واقعی تجاری سازمان را درك كند و همچنین این مورد كه این فرآیندها چگونه به توابع سیستم انتخاب شده ERP، نگاشته می شوند. بمنظور مقابله با این مشكل و ارتقاء استحكام و تناسب امنیت یك محیط ERP، باید با پیچیدگی سیستم، بصورت كلی برخورد نمود. شكل (2)، تغییرات اعمال شده در رویكرد متمركز را نشان می دهد.

 

باید توجه داشت كه هنوز مدیر امنیت، یك نقش مدیریتی و بازرسی را ایفا می كند ولی درگیر جزئیات نیازهای كاربران نمی باشد.

مالكیت اطلاعات، زمینه ای ایجاد می نماید كه بتوان تعیین نمود چه كسی در سازمان باید دسترسی به بخش خاصی از اطلاعات را كنترل نماید. مشابه صاحب فرآیند، مالك اطلاعات نیز باید درخصوص مواردی از قبیل اینكه چه اطلاعاتی باید محافظت شوند، چه اطلاعاتی باید مورد استفاده قرار گیرند، چگونه این اطلاعات می توانند مورد استفاده قرار گیرند و مهمتر از همه، چه كسانی می تواند به اطلاعات دسترسی داشته باشد، مطلع باشد.

بطور سنتی، مالكیت اطلاعات با استفاده از نمودارها و یا وظائف سازمانی مدل می شود. این نمودارها، ساختار سلسله مراتبی و سطوح سازمانی را نشان می دهند. سطوح سازمانی تعیین می كنند كه چه كسی به چه نوعی از اطلاعات دسترسی داشته باشد. در اغلب مواقع، بمنظور نگاشت مالكیت اطلاعات به كاربران، از شرح شغل و نقش استفاده می شود. 

رویكرد غیرمتمركزی كه در شكل (2) پیشنهاد شده است، اطمینان می دهد كه پیچیدگی فنی مربوط به ایجاد و تخصیص اشیا امنیتی، حذف شده است. این مهم، با ارائه مالكان اطلاعات و یك لایه واسط حاصل میگردد. لایه واسط، پیچیدگی فنی را از دید مالكان اطلاعات مخفی نموده و فقط بخشی از اطلاعات را در معرض استفاده كاربران آن حوزه خاص قرار می دهد. نظر به اینكه كنترل كلی زیرسیستم امنیت، متكی به یك یا چند شخص می¬باشد، مدیر امنیت معمولاً دسترسی كامل به تمام اشیا امنیت را در سطح فنی و با تمام جزئیات دارد. این امكان به مدیر امنیت اجازه می¬دهد تا اشیا را برای استفاده مالكان امنیت، تنظیم نموده و تخصیص دهد. اگر مالكان اطلاعات به تمام اشیا امنیتی لازم دسترسی داشته باشند، این افراد می توانند اشیا امنیتی مورد نیاز را كه در حوزه فعالیت خودشان قرار دارند، به سایر كاربران تخصیص دهند. در یك مدل پیشرفته تر، مدیر امنیت قادر به تخصیص هیچ شیء امنیتی به هیچ كاربری نمی باشد ولی اشیا امنیتی را برای استفاده مالكان اطلاعات آماده می سازد. این قابلیت مدل غیرمتمركز، سطح بالاتری از تفكیك وظائف را موجب می گردد و این اطمینان را می¬دهد كه هیچ دسترسی به سیستم، توسط مدیر امنیت صورت نمی گیرد.

2-4-3- تفكیك وظائف

عدم پشتیبانی از مالكیت اطلاعات، مشكل منطقی تفكیك وظائف را بوجود می آورد. در یك محیط ERP، تفكیك وظائف، دلالت بر جدایی كارهایی كه كاربران سیستم ERP انجام می دهند دارد. این بدان معنی است كه كاربران باید صرفاً اجازه انجام كارهایی را داشته باشند كه در حوزه مسئولیت خودشان قرار دارد.

این مسئله را می توان با یك مثال تشریح نمود؛ سازمانی را در نظر بگیرید كه دارای دفاتر و شعبه هایی در نقاط مختلف كشور است. افراد مختلف، كارهای مشابهی را در محلهای مختلف انجام می دهند. ممكن است یك مسئول فروش، سفارش فروش و یا یك درخواست سفارش مجدد كالا را ایجاد نماید. همچنین ممكن است كار دیگر وی، ثبت رسید پرداخت فروش باشد. كنترل كنندگان موجودی كالا در سازمان، می توانند درخواست سفارش كالا صادر نموده و آن را به واحد فروش تحویل دهند. در دفتر مركزی سازمان، ممكن است متصدی فروش، محدود به انجام كارهای خاص حوزه فروش باشد.

مشكل امنیتی مشهود در مثال فوق این است كه هر متصدی فروش در دفتر مركزی، فقط یك مجموعه تعریف شده قابل تركیب از كارها را در اختیار دارد بدون آنكه مسئله امنیتی مشهودی رخ دهد. اما، در شعبه های سازمان، تركیب وظائف متصدی فروش و كنترل كننده موجودی، یك خطر امنیتی ایجاد می نماید. با داشتن قابلیت فروش و درخواست كالا، یك كاربر ممكن است سوء استفاده نماید. این مثال، اهمیت تفكیك وظائف درون سازمان را نشان می دهد.

سابقاً، تفكیك وظائف پس از بررسی كامل فرآیندهای كسب و كار امكان پذیر بود. یك اشكال بدیهی این روش آن است كه تكمیل گزارش بررسی، پس از انجام آن میسر می باشد. هیچ امكانی برای سازمان بمنظور مقابله با رفتار فریبكارانه وجود ندارد. بلكه، پیاده سازی تدابیری بمنظور پیشگیری از اعمال فریبكارانه، پس از وقوع سوء استفاده امكان پذیر خواهد بود.

باید اشاره نمود كه سناریوی فوق، ممكن است اجتناب ناپذیر باشد. ممكن است برخی سازمانها در مكانهای كوچكی، شعبه های بسیار كوچكی داشته باشند. بنحویكه فقط یك كارمند، آن شعبه را اداره می كند. این كارمند، وجوه را از مشتریان دریافت نموده، پرداخت به تأمین كنندگان را انجام داده و تراز حسابداری را انجام می دهد. بدیهی است كه این چنین كارمندی برای انجام فعالیتهای كسب و كار مكان خود، نیاز به دسترسی كامل به تمام توابع سیستم و اطلاعات مورد نیاز دارد. در این مثال، تفكیك وظائف، كاربرد نداشته و باید احتیاط لازم را بعمل آورد.

2-4-4- مدیریت مخاطرات

مطالب اشاره شده در قسمت قبل، بر این موضوع دلالت دارد كه بمنظور صدور مجوز دسترسی به توابع مورد نیاز یك فرد، باید به وی اعتماد نمود. اعتماد قابل اندازه گیری نمی باشد. در مثال ارائه شده قبلی، ممكن است سازمان با یك اعتماد اجباری مواجه شود. فردی كه شعبه كوچك سازمان را بصورت خودگردان اداره می نماید، بمنظور اجرای وظائف خود به آزادی عمل بسیار زیادی نیاز دارد. در مقابل، كارمندان دفتر مركزی سازمان بصورت تخصصی تری كار می كنند و نیازی به دسترسی به تمامی نواحی سیستم ندارند.

مدیریت مخاطرات، توسط سازمان تعیین می شود. ممكن است نواحی معینی از سازمان، در برابر مخاطرات، مستعدتر از سایر بخشها باشند. در یك شركت سازنده قطعات الكترونیكی، خطرات بیشتری در زمینه انتشار برنامه های تولید محصولات جدید، نسبت به انتشار اطلاعات مربوط به حمل محصولات وجود دارد. در هر دو حالت، بعلت وجود حفره های امنیتی، مخاطراتی سازمان را تهدید می نماید ولی سطح هریك با دیگری متفاوت است. در حالت اول، ممكن است سازمان در زمینه رقابت با رقبا با مشكل مواجه شود ولی در حالت دوم، اطلاعات بدون هیچ آسیبی منتشر می گردد.

در این مقاله، بر جنبه فنی سیستمهای ERP موجود تمركز می گردد. هیچیك از این سیستمها، ابزاری جهت افشای مخاطرات ارائه نمی نمایند. همانگونه كه اشاره شد، سطح ریسكی كه برای سازمان قابل پذیرش است، بسته به شرایط مختلف، متفاوت است. بدون وجود یك روش اندازه گیری و مدیریت ریسك، سازمانهای متكی بر سیستمهای ERP نمی توانند امنیت مناسبی را فراهم آورند.

2-4-5- یكپارچگی ماژولها و سیستمها

مدیریت ریسك به سازمان اجازه می دهد تا تعیین نماید كه چه مقدار در برابر تهدیدات مقاوم باشد. اگرچه مدیریت ریسك یك ابزار مفید می باشد ولی مسائل مربوط به ریسك، ممكن است به ناحیه¬هایی كه مدیریت ریسك قادر به پوشش آن نمی باشد گسترش یابد.

كسب و كارهای نوین به علل گوناگون، به فناوری اطلاعات نیازمندند. در مورد سیستم ERP، معمولاً سازمانها تمایل دارند فرآیندهای كسب و كار خود را بصورت خودكار درآورند. با این وجود، تمامی فرآیندهای كسب و كار یك سازمان بزرگ، در یك گروه قرار نمی گیرند. هیچكس نمی تواند فرآیندهای كسب و كار را بطور واضح به گروههای جداگانه تخصیص دهد. كسب و كارهای نوین، با تعداد زیادی از حوزه های تخصصی سر و كار دارند. سیستم ERP، یك مخزن یكپارچه برای توابع و همچنین اطلاعات، فراهم می آورد. یكپارچگی اطلاعات به سازمان اجازه می¬دهد تا پیشرفت خود را بصورت بلادرنگ تعیین نموده و رویدادهای آتی خود را با استفاده از ابزارهای برنامه ریزی، مدل كند.

در پیاده سازی امنیت یك سیستم ERP باید به این مسائل یكپارچگی توجه داشت؛ اگرچه گفتن آن از انجام آن به مراتب ساده تر است. بمنظور تشریح اینكه چگونه یكپارچگی حوزه های مختلف عملكردی سیستم ERP موجب بوجود آمدن نگرانیهای امنیتی می شود، می توان به مثال ذیل توجه نمود:

در یك سیستم ERP، به كاربران مختلف، كارهای مختلفی مربوط به حوزه های كسب و كار مشخص تخصیص می یابد. بعنوان مثال، یك كاربر مسئول ایجاد درخواست خرید و دیگری مسئول استخدام می باشد. بطور معمول، این كاربران در حوزه های مختلف سازمان كار می كنند. به هریك از این كاربران، یك نقش كه مشتمل بر دسترسی به توابع مربوطه در سیستم ERP است، تخصیص می یابد. كاربر سومی مانند مدیر یك قسمت، ممكن است نیاز به دسترسی به هر دو تابع داشته باشد. سایر كاربران ممكن است نیاز به دسترسی به بخشهایی از توابع تخصیص یافته به كاربران خاصی داشته باشند. چالشی كه برای تهیه و پیاده سازی یك مدل امن برای این سناریو وجود دارد این است كه باید برای هر كاربر، امكان دسترسی به توابع مورد نیاز را فراهم آورد و برای هر چیز دیگر، محدودیت دسترسی ایجاد نمود. مجدداً باید یادآور شد كه ماهیت تخصصی اشیا امنیتی و تنظیم آنها در سیستم ERP، موجب ایجاد یك چالش برای مدیر امنیت می گردد. مدیر امنیت می خواهد كه بتواند بسادگی نقشها، منوها و پروفایلها را به كاربران تخصیص دهد حتی اگر نیاز باشد توابع خاصی به كاربران معینی تخصیص یابند. اما این رویكرد، یك ریسك امنیتی بوجود می آورد. باید توجه داشت كه مهم است مدیران امنیت، از اطلاعات مربوط به امنیت اشیائی كه ایجاد و پیكربندی می شوند اطلاع داشته باشند.

مشكل یكپارچگی در ماژولهای سیستم ERP، یك مسئله مشترك است. این مشكل را به شكلی دیگر نیز می توان بیان نمود. دو مجموعه از اعداد را در نظر بگیرید. برخی اعداد، در هر دو مجموعه مشترك می باشند. این اعداد بمنزله دسترسی گروههای خاصی از كاربران هستند و اعدادی كه در هر مجموعه بصورت مجزا وجود دارند، بمنزله دسترسیهای خاص هر كاربر می باشند. مجموعه مشترك دسترسیها، سازمان را در معرض ریسك قرار می دهد زیرا تعیین اینكه كدامیك از كاربران دارای مجوز، عملی را در سیستم انجام داده است مشكل است. مسئله دیگر، پیچیدگی طراحی و معماری راه حل امنیتی برای اینگونه موارد است.

در برخی سیستمهای ERP مانند مواردی كه بررسی گردیدند، ایجاد اشیا امنیتی درون سیستم، بمنظور پوشش حالات مختلف دسترسی به سیستم، كاری بسیار پیچیده است. ممكن است طراحی اولیه مناسب به نظر برسد اما در كاربرد های آتی سیستم و تغییرات مورد نیاز بمنظور مرتفع ساختن نیازهای كاربران و سازمان، این امر ممكن است به دوباره كاریهای اساسی در سطح معماری سیستم منجر گردد. پیچیدگی بیشتر هنگامی نمایان می گردد كه با گروه عظیمی از كاربران با نیازهای عملیاتی و داده ای یكسان و سطح دسترسی مشابه مواجه بوده و بدین منظور به نظارت سازمانی نیاز است.

2-4-6- پیامدهای نظارت سازمانی

مدیریت ریسك در هر سازمان، از اهمیت بسزائی برخوردار است. بررسی شكست شركتهایی مانند Enron و WorldCom نشان می دهد كه سرمایه گذاری مالی نمی تواند از سوء مدیریت جلوگیری نماید. در ادامه، تعریفی از نظارت سازمانی آمده است:

نظارت سازمانی، بمنظور تضمین صحت عملكرد و پاسخگویی سازمان، قوانین و قواعدی را به سازمان تحمیل می نماید. این تعریف می تواند بدین صورت بسط یابد: نظارت سازمانی، در حال اجرا بودن فعالیتهای سازمان را نشان می دهد. این بدین معنی است كه مدیر قسمت، از مدیریت صحیح و درست كسب و كار اطمینان دارد.

یك سیستم ERP نمی تواند به اندازه ای هوشمند باشد كه بتواند كیفیت و یا صحت اطلاعاتی را كه توسط هر كاربر وارد می شود تعیین نماید. به بیان دیگر، یك سیستم ERP قادر نیست تا از ورود تراكنشهای جعلی جلوگیری نماید. بعنوان مثال، هنگامی موجودی واقعی كالا در انبار مطابق با مقدار آن در سیستم می باشد كه دقت كافی در شمارش كالا و ورود اطلاعات به سیستم بعمل آید. یك انباردار بی دقت می تواند با شمارش تخمینی موجودی كالا و ورود مقادیر دلخواه در سیستم، موجب بوجود آمدن مغایرت شود. بنابراین، گزارشگیری از سیستم ERP هنگامی خوب و مفید خواهد بود كه اطلاعات صحیح و مناسبی در آن وارد گردند؛ گرچه فناوری قادر به یاری سازمان