جديدترين مقالات مرتبط با مدیریت فناوری اطلاعات
ارسال شده توسط احمد محمدی | 25 12, 2016 | بازدید‌ها (84)

   

 

ERP and best of breed  :  a comparative analysis

http://www.emerald-library.com/ft

 

چکیده:

نرم‌افزار برنامه‌ریزی منابع سازمان(ERP)‌ پلت‌فرم راهبردی برتر برای حمایت از فرایندهای تجاری بنگاه‌ بشمارمیرود. با این حال به دلیل عدم انعطاف‌پذیری و عدم تامین نیازهای خاص سازمان و صنایع مورد انتقاد قرار گرفته است. (Best of Breed( BoB (بهترین نوع تولید)، مولفه‌های یک بسته‌ استاندارد و/یا نرم‌افزار سفارشی را ترکیب می‌کند. هدف، ایجاد یک سیستم سازمانی است که فرایند‌های کسب و کار یک سازمان ، همراستایی بیشتری داشته باشند. موردکاوی پیاده‌سازی BoB ، تحلیل طبیقی مسائل مرتبط با این راهبرد و گزینه فروشنده ERP را تسهیل می‌کند. این مقاله، تفاوت پیچیدگی پیاده‌سازی، سطح عاملیت، پتانسیل همراستایی فرایند کسب و کار و نگهداری مرتبط با آن را آسان می سازد.

 

کلیدواژه: سیستم مدیریت منابع، سیستم‌های اطلاعاتی، پیاده‌سازی BPR


مقدمه

فروشندگان تشکیلات سیستم‌های برنامه‌ریزی براساس منابع بر چشم‌انداز IT تسلط دارند اما آنها در برخی از سازمان‌ها مشکل‌آفرین بوده‌اند. سیستم‌های ERP‌ عموماً برای غلبه بر دشواری‌های مرتبط با  پیاده‌سازی و توسعه سفارشی پیاده‌سازی روبرو میشوند چرا که آنها با داده های مشترک و مجموعه برنامه‌های یکپارچه، بنیان مناسبی را فراهم می‌آورند. با این حال اگر سازمان‌ها یک سیستم ERP را پیاده‌سازی کنند اما مدل کسب و کار ضمنی را با تغییر کد منبع تغییر دهند آنگاه ERP مشکلات کهنگی را بوجود آورده و معایب راهبرد IT مبتنی بر بسته استاندارد را از بین می‌برد. به عنوان مثال بسته‌های استاندارد می‌توانند سرعت توسعه را افزایش دهند، الزامات توسعه کارکنان را کاهش دهند و قابلیت مدرن پیوسته IT را از طریق بروزرسانی‌ها عرضه کنند. در حالی که مزایای مذکور قابل بحث و بررسی هستند اما تغییر اساسی نرم‌افزاری استاندارد :

  • مدت زمان توسعه را افزایش می‌دهد.
  • الزامات کارکنان در خلال و پس از پیاده‌سازی را افزایش می‌دهند.
  • قابلیت قبول بروزرسانی‌ها را کاهش می‌دهند.
  • استانداردسازی و یکپارچگی موردنیاز را خنثی می‌کنند.

از این گذشته فرایندهای کسب و کار در سیستم ERP متضمن نمایش بهترین رویه و یک مدل کسب و کار رقابتی‌تر به عنوان یکی از گزینه‌های ممکن مطرح می‌باشند. گرچه مسائل جاری، از سازمان‌ها در جریان مهندسی مجدد کار بصورت همزمان به نرم‌افزارهای استاندارد کمک می‌کنند، اما این کار پیچیدگی پیاده‌سازی را بیشتر خواهد ساخت. سازمان‌ها استدلال می‌کنند که عاملیت نرم‌افزار ERP غالباً وجود ندارد. مدل کسب و کار ضمنی به منزله خود فرایندهای کسب و کار و در نتیجه مهندسی مجدد آنها نیست. به عنوان مثال ریبوک با SAP کار کرده است تا بتواند بر مشکلات مذکور غلبه کند اما هنوز نمی‌تواند وارد وضعیت راهکار تک‌فروشنده شود. مدیران فناوری اطلاعات و کسب وکار استدلال می‌دارند که بسته های ERP تنها در یک کلاس از برنامه‌ها، عالی عمل می‌کنند. Peoplesoft با ماژول منابع انسانی خوبی همراه است و Oracle یک ماژول مالی خوب دارد. از این گذشته زمانی که سازمان‌ها به عاملیت بیشتر نیاز دارند، منتظر بروزرسانی نرم‌افزار ERP خواهند بود. مدیریت رابطه مشتری و مفاهیم تجارت مجازی یکی از دغدغه‌های مهم سالهای اخیر بوده‌اند و فروشندگان ERP باید با این ایده‌ها دست و پنجه نرم‌ کنند. طبیعتاً برخی از سازمان‌ها مجموعه برنامه‌های تشکیلاتی سفارشی خود را معروف به راهبرد فناوری اطلاعات BoB ابداع کرده‌اند. وعده آنها، انعطاف‌پذیری بیشتر و همراستایی نزدیک‌تر نرم‌افزارها با فرایندهای کسب و کار سازمان است. مورد آخر می‌تواند پیاده‌سازی سیستم IT و BPR‌ مرتبط با آنرا تسهیل کند. این مقاله از این پیشینه، مروری بر راهبرد BoB IT و یک موردکاوی پیاده‌سازی BoB برای انجام تحلیل تطبیقی دلالت‌های BPR استفاده می‌کند. قبول داریم که مسائل دیگر مانند هزینه فناوری مهم هستند اما در این مقاله نمی‌توانیم عمیقاً به آنها بپردازیم.

راهبرد BoB IT

 BoB و راهبرد نوظهور استفاده از برنامه‌ها و پلت‌‌فرم‌های مختلف در کل سازمان، موارد متفاوتی هستند. BoB اعلام یک راهبرد است؛ هدف آن یکپارچه‌سازی تشکیلات و جهت‌گیری فرایند می‌باشد. در مقابل این راهبرد نوظهور غالباً از بعد فنی و سازمانی پراکنده است و این باعث تقویت زمینه‌های کارکردی خواهد شد. BoB بر یکپارچه‌سازی نرم‌افزارهای استاندارد برای چندین فروشنده مبتنی است. جنرال‌موتورز برنامه‌های منابع انسانی PeopleSoft و برنامه مالی SAP را ترکیب کرده است. برخی از شرکت‌ها مانند مورد گزارش شده در این مقاله، به دلیل نبود بهترین نرم‌افزار استاندارد به ایجاد مولفه‌های اختیاری پرداخته‌اند. نقاط قوت BoB بر توانایی سازمان برای بهره‌گیری از کارکرد بهترین نرم‌افزار مبتنی می‌باشند. همچنین این رویکرد زیرساختاری را فراهم می‌آورد که پیاده‌سازی برنامه‌های جدید و بهبود‌یافته و فرایندهای کسب و کار را در خود جای می‌‌دهد و بدین وسیله قابلیت مدرن پایداری را در اختیار شرکت‌ها قرار خواهد داد. مزیت آخر BoB، میزان آسان‌سازی BPR است. بارها عنوان شده است که BPR مفهومی است که تحت تاثیر ساختار قرار می‌گیرد. بسیاری از مشکلات مرتبط با پروژه‌های ERP تک‌فروشنده، از بازگشت به ایده‌های شروع دوباره BPR نشأت می‌گیرند. در مقابل BoB، ساختار را به عنوان کلید موفقیت‌آمیز BPR‌ شناسایی می‌کند. زیرا اعضای سازمان می‌توانند مولفه‌های IT را براساس تفکرشان درباره میزان حمایت از فرایندهای سازمانی، انتخاب کنند. اعضای سازمان می‌توانند با انجام گزینش مناسب، از سیستم‌های جدید BPR اجرا شده مبتنی بر آن، به مقصود خود دست یابند.

روش پژوهش

این پژوهش براساس دو مصاحبه شخصی با دو نفر از پرسنل مهم پروژه BoB ، در یک سازمان محصولات فرهنگی جهانی تدوین شده است. مصاحبه‌ها دو تا سه ساعت طول کشیدند و هر شش ماه یکبار در مدت دو سال برگزار گردیدند. داده‌های مصاحبه با شواهد مکمل شامل برنامه‌های IT و طرح‌های کسب‌وکار و حساب‌های سالیانه تکمیل شدند. گردآوری داده‌ها از منابع مختلف، به مانند روش مثلثی عمل کرد که اعتبار درونی داده‌ها را ارتقا بخشید. با این حال این مورد به عنوان نتایج یک مطالعه طولی ارائه نشده است. هدف نویسنده، ارائه داده‌های قضیه انتخاب‌شده در سطح کلان برای تایید این نظریه است که سیستم ERP جایگزین دارند. مسائل مرتبط با سیستم‌های ERP از ادبیات دانشگاهی و تجاری و تحقیقات قبلی دو نویسنده یعنی هولاند و لایت اقتباس گردیده‌اند. این رویکرد امکان مقایسه سیستم‌های ERP و رویکرد BoB بخصوص از لحاظ تاثیر وارده بر فرایندهای کسب و کار و پیاده‌سازی BPR را فراهم می‌آورد.

موردکاوی یک تشکیلات جهانی

این موردکاوی، زمینه آشنایی با وضعیت را فراهم می‌آورد اما بر ابعاد راهبرد و پیاده‌سازی پروژه تاکید دارد. این تمرکز، بزرگترین پتانسیل را برای آزمایش تفاوت بین راهبردهای ERP و BoB فراهم می‌آورد؛ بخصوص زمانی که تاثیرگذاری بر BPR‌مدنظر باشد.

پیشینه

این مورد درباره تقسیم عملیات ضبط شرکت فرهنگی جهانی یعنی Global Entertainment است. گردش حساب این شرکت نزدیک به ۳ میلیارد دلار است و بیش از ۱۰۰۰۰واحد نگهداری کالا دارد. رقابت در این صنعت بر ظواهر هنرمندانه شرکت مبتنی است. خرده‌فروشان محصولات این شرکت در دهه گذشته میزان پیچیدگی مدیریت موجودی را افزایش داده‌اند بطوری که غالباً به موجودی کمتری نیاز دارند. چرخه حیات محصول نیز کاهش یافته است و بازارهای متنوعی مانند بازار موسیقی و رقص هندوستان نیز ظاهر گردیده‌اند.

دو بخش در شرکت وجود دارد. بخش بازاریابی رکوردها(ضبط شده ها)، آهنگ‌خوانی خوانندگان و بازاریابی محصولات فیزیکی نهایی مانند سی‌دی‌ها را مدیریت می‌کند. بخش عملیات، محصولات فیزیکی را به مصرف‌کننده تحول می‌دهد. بخش عملیات در گذشته یکی از قابلیت‌های هسته‌ای نبوده است و هنوز نیست؛ گرچه مدیریت شرکت متوجه شده است که این گزینه یکی از مسائل مهم است. بخش عملیات، کارکرد ‌مدار بوده است تا سرویس‌مدار و تیم‌ها در گروه‌های سازمانی فعالیت کرده‌اند. اولویت‌ها و نیازهای برتر قبلی بر کارکردهای متناظر آن دلالت دارند که برنامه‌های نرم‌افزاری مختلف و پلت‌فرم‌های متعددی وجود داشته‌اند. همچنین عدم وجود استانداردهای مدیریت پروژه و توسعه سیستم‌ها در کل بخش IT احساس می‌شود. نتیجه پنج واحد و راهبرد پراکنده  IT‌است.

مدیریت درک کرد که مهندسی مجدد عملیات زیرساخت IT ،تنها بخش کار موردنیاز است. این شرکت می‌خواست کارگروهی را تشویق کرده و بر تمایل به فردگرایی غلبه کند. این کار سطح اثربخشی خدمات و هزینه‌ها را ارتقا می‌دهد. این شرکت تصمیم گرفت تا سیستم موجود، سیستم جدید را پشتیبانی کند. هدف شرکت کاهش پلت‌فرم‌های متعدد سخت‌افزاری به دو یا سه مورد، رفتن به سمت نرم‌افزارهای استاندارد و پیاده‌سازی توسعه‌های سفارشی موردنیاز بود. به دلیل الزامات عاملیت عملکردهای کسب و کار، یک راهبرد BoB انتخاب گردید. سیستم‌های تک‌فروشنده در اولویت بودند اما آنها عاملیت و الزامات فرایند کسب و کار را پشتیبانی نمی‌کنند. بسته‌های ERP به عنوان عملکردهای متمرکز خاصی قلمداد می‌گردد که به سیستم‌های تشکیلاتی توسعه داده شده‌‌اند و در نتیجه بسیار ضعیف بودند. مدیر IT عنوان داشت که شرکت باید با سیستم ERP کار کند تا تقاضاهای عاملیتی را برآورده سازد. همچنین وی احساس کرد که ایجاد همرایی برای مهاجرت به سمت بسته‌های خاص را آسان‌تر سازد.

راهبرد مدیریت پروژه

 مدیر IT استفاده از تخصص خارجی و داخلی را متعادل ساخت. مدیر IT برای حفظ هزینه‌ها در سطح معقول و تضمین اینکه بنیان مهارت‌ مدیریت و پیاده‌سازی پروژه‌ها را می‌توان بصورت داخلی تولید کرد، تصمیم گرفت از مشاوران شرکت‌های بزرگ حسابداری استفاده کند. مهارت‌های فنی بیشتر از فروشندگان بخش‌های متناظر گرفته شدند. این کار باعث تضمین آشنایی با نرم‌افزار‌ها شد و مشکلات پیاده‌سازی ERP تک‌فروشنده را برطرف کرد؛ در این موارد مشاوران غالباً تجربه اندکی را در رابطه با محصول دارا بودند. از تعداد معدودی تدوین‌کننده به حالت قراردادی استفاده شد. پرسنل داخلی توانستند تحول سازمانی را مدیریت کنند چرا که آنها با فرهنگ داخلی آشنا بودند.

راهبرد مهندسی مجدد فرایند کسب و کار

هدف Global Entertainment تدوین یک جهت‌گیری فرایندی براساس فرایند کسب و کار عادی و بهبود یافته در یک کسب و کار جهانی بود. مبنای این کار این شده است که شرکت، فرایندهای خود را همگام با بسته‌‌های نرم‌افزاری تهیه شده، بازمهندسی(BPR) می‌کند. به دلیل پیچیدگی پروژه BoB، شرکت تصمیم گرفت که تحولات را بصورت تدریجی اجرا کنند تا بصورت یکباره(بیگ بنگ). تحولات داخلی بر مبنای مورد به مورد اجرا شدند تا بصورت همزمان در کل سازمان . همزمان با دستیابی به شتاب و اعتماد، پیاده‌سازی همزمان نیز در پیش گرفته شد.

راهبرد IT

 مدیر IT با رویکرد اصل ۲۰/۸۰ با مدیران ارشد کسب و کار موافقت کرد تا در پروژه‌ها حق رای داشته باشد و تحول خوب کسب و کار با زیرساخت نهایی IT را تضمین کند. بدین معنی که بسته‌ها در صورت امکان پیاده‌سازی می‌شوند و اینکه در این شرایط نرم‌افزار ۸۰% عاملیت‌های مطلوب را برآورده خواهد کرد. ۲۰ درصد باقیمانده با پیشرفت‌های دیگر MIS در خارج از بسته محقق می‌گردد. مدیر IT معتقد بود که اصلاحات کد منبع بسته‌ها باید در کمترین حد بماند. مولفه‌های تشکیل‌دهنده سیستم BoB با استفاده از سری‌های MQ  از IBM  یکپارچه‌سازی شدند.

فرایند پیاده‌سازی

پیاده‌سازی در ژانویه ۱۹۹۵ با اجرای تحلیل سازمانی با هدف ساخت یک نقشه فرایند کسب و کار آغاز شد که امکان ارزیابی برنامه‌‌های آتی نسبت به آن وجود داشت. این کار تضمین می‌کرد که مولفه‌های برنامه با نیازهای کسب‌ و کار همخوانی داشتند. فرایندهای کسب و کار براساس حوزه‌های کارکردی مستند‌سازی می‌شدند. تحلیل سازمانی توانست حوزه‌های پیچیده و منحصربفرد مانند داده‌های محصول و مدیریت انتشار، کپی‌رایت و حقوق ناظر و صورت‌حساب را شناسایی کند. تامین‌کنندگان نرم‌افزاری به مزایده دعوت شدند و می‌بایست عاملیت‌های الزامی متفاوت را عرضه کنند. آزمایش‌های مرجع برای آزمایش نرم‌افزار براساس فرایندهای کسب و کار اجرا گردیدند و بایسته‌های متداخل شناسایی شدند. حوزه‌های پیچیده و منحصربفرد می‌بایست بواسطه مولفه‌های مشتری پشتیبانی می‌شدند.چندین نرم‌افزار حضور داشتند، چندین رابط گرافیکی ارائه شدند و این کار مستلزم آموزش سنگین کارکنان بود. کارکنان IT نیز نمودار یادگیری شیبداری را تجربه کردند. با این حال انتظار می‌رود که الزامات وارده بر کارکنان IT، برنامه‌نویسان را به تحلیل‌گر کسب و کار تبدیل خواهد کند. مدیر IT عنوان داشت که تحلیل‌گران کسب و کار در حال درک چگونگی کارکرد چرخه فرایند کسب و کار هستند. همچنین وی عنوان داشت که این کار آنها را قادر می‌سازد تا ارزش افزوده قابل‌توجهی را به پروژه‌ها اضافه کنند. شرکت Global Entertainment تضمین کرد امروزه اصلاحاتی که اکنون بر بسته‌های نرم‌افزاری اعمال می‌شوند، بخش عمده ساختار سیستم‌ها را تشکیل می‌‌دهند.

مولفه‌های سیستم BoB

با فروشندگان‌ بسته‌های نرم‌افزاری قرارداد منعقد گردید تا سیستم‌ها را بنا به ضرورت، نگهداری و بروزرسانی کنند و گروه کوچکی از برنامه‌نویسان برای سرویس‌دهی به توسعه سفارشی حفظ گردیدند. تحول موثر بیش از ۸۰% در رابطه با هر مولفه محقق گردید و چون از چندین مولفه استفاده شده بود در نتیجه شرکت به یک تامین‌کننده وابسته نشد. این کار باعث تغییرات چشمگیری شد که به دلیل ماهیت تدریجی فرایند است و همچنین به دلیل اینکه کاربران مطمئن بودند که برنامه‌ای را دریافت می‌کنند که نیازهای آنها را بطور کامل تامین می‌کنند. شرکت احساس کند انجام کارها در حوزه‌هایی که فرایندهای آنها تغییر کرده است، نسبت به شرایطی که فرایندهای کسب و کار همراه با بخشی از نرم‌افزار ERP تغییر می‌کرد که عاملیت موردنیاز را دارا نبود، آسانتر شده است.

بکارگیری و پیاده‌سازی برنامه‌ها از ۱۹۹۶ آغاز گردید. هر حوزه کارکردی به عنوان یک پروژه قلمداد گردید و پیاده‌سازی برنامه‌ها براساس موردی مرحله‌بندی شد. کل پروژه سه سال طول کشید اما راهبرد آن امکان ثبت توسعه را فراهم می‌آورد و در نتیجه مجموعه ای متشکل از چندین پروژه است تا اینکه یک تلاش بزرگ کلی باشد. کسب‌ وکار و فناوری پیوسته در حال تکامل هستند و از این رو تاریخ مصرف مشخصی ندارند.

بحث

بزرگترین تفاوت بین دو راهبرد نشان داده شده است و در ادامه مفصلاً بررسی خواهد شد.

سیستم‌های ERP تک‌فروشنده، هم‌نیروزایی‌های متعددی را وعده می‌دهند. سطح بالای یکپارچگی فنی پدید آمده و مهندسی مجدد گسترده که غالباً با پیاده‌سازی همراه است، انسجام سازمانی را بهبود می‌بخشد. علاوه بر این فروشندگان نرم‌افزار ERP عنوان می‌دارند که شرکت‌ها از طریق فناوری‌ها از بروزرسانی‌ها برخوردار می‌شوند و در نتیجه اتکای کمتری بر بخش IT داخلی خواهند داشت. با این حال همراه با بلوغ بازار ERP، مشکلات فرایند و سیستم پیاده‌سازی نیز ظاهر شده‌اند. سیستم‌های ERP عموماً بیش از انتظارات هزینه دارند و سطح مشکلات سازمانی مربوط به آنها باعث دشواری‌های پیچیده‌ای می‌شود. یکی از عوامل مهم، نیاز به پیاده‌سازی  BPR‌است که معمولاً بصورت جابجایی مرحله به مرحله انجام می‌گیرد. سازمان‌ها نمی‌دانند که آیا سیستم‌های ERP تک‌فروشنده بهترین رویه در حوزه‌های کارکردی هستند یا نه و مهمتر از آن کم کم برایندهای راهبردی آنها را درک می‌کنند. پیاده‌سازی سیستم‌های تک‌فروشنده باعث ایجاد فرایند‌های مشابه کسب و کار و زیرساختارهای IT یکسان خواهد شد. این وضعیت دلالت‌های مهمی برای مزیت رقابتی خواهد داشت ؛ مشروط به آنکه این دیدگاه نظری که قابلیت رقابتی از تفاوت سازمان‌ها نشات می‌گیرد، اتخاذ شود. طبیعتاً برخی از سازمان‌ها، راهبردهای «فراتر از ERP» را پیاده‌سازی می‌کنند مانند سیستم‌های مدیریت رابطه با مشتری و توسعه‌های وب‌بنیان ؛ هدف‌ این سیستم‌ها، پشتیبانی از نوآوری و تسهیل متمایز‌سازی است. سازمان‌ها در این مرحله باید تصمیم بگیرند که ایا با رویکرد تک‌فروشنده ادامه می‌دهند یا نه. اگر فروشنده، محصول را عرضه کند آنگاه سازمان‌ها باید قدرت انرا ارزیابی کنند. اگر محصول وجود ندارد آنگاه آیا سازمان‌‌ها منتظر راه‌اندازی می‌مانند یا اینکه آنرا از منبع دیگری تامین خواهند کرد؟ BoB می‌خواهد سیستم‌های ERP تک‌فروشنده‌ را مولفه‌ای کند تا امکان تلفیق آنها با این راهبرد فراهم گردد. Global Entertainment با در نظر گرفتن مسائل پرسنل و قابلیت تکامل، معماری خاصی را پدید آورده است .BoB مزایای متعددی نسبت به سیستم‌های تک‌فروشنده دارد. می‌توان هر مولفه BoB را به عنوان یک برنامه مستقل اجرا کرد. عرضه سریع عاملیت به معنای بازپرداخت از خود پروژه در کل دوران پیاده‌سازی خواهد بود تا پس از پایان آن.رویکرد تدریجی، سازمان را با تحولات کوچکتری روبرو می‌کند و بدین وسیله معضلات سازمانی را کاهش می‌دهد. همچنین BoB انعطاف‌پذیری فرایند طراحی کسب و کار را کاهش می‌دهد. چنانکه در مورد Global Entertainment نشان داده شد، شرکت‌ها باید برنامه‌های متعددی را با نقشه فرایند کسب و کار موجود یا بهبود‌یافته خود همراستا سازند. این روند در Global Entertainment بر تسهیل فرایند پیاده‌سازی تاثیر گذاشت. از این گذشته رویکرد چندفروشنده به پشتیبانی توزیع ریسک بلندمدت کمک می‌کرد. یعنی اینکه اگر یکی از فروشندگان از بازار خارج می‌شد آنگاه کل سیستم تحت تاثیر قرار نخواهد گرفت. Global Entertainment باید بین ادامه پشتیبانی داخلی برنامه یا تامین خارجی مولفه‌های جدید، انتخاب کند.دشواری‌های اصلی BoB به دلیل پیچیدگی پیاده‌سازی و هزینه‌های احتمالی مالکیت در آینده، در ابعاد نگهداری ارتباط های نرم‌افزاری بوجود خواهند آمد. مورد Global Entertainment بر دشواری‌های پیاده‌سازی در رابطه با آموزش گسترده موردنیاز و توسعه رابطه ‌‌های لازم میان مجموعه‌ برنامه‌ها تاکید می‌کند. یکی از مشکلات بالقوه که در مورد فوق عنوان نشد ، تلاش برای ایجاد اصلاحات متعدد است که به دلیل ساختارگرایی روی می‌‌دهد. این مسئله در مورد پیاده‌سازی تک‌فروشنده جهانی مانند مواردی که هولاند و لایت معرفی کرده‌اند، مشکل آفرین بوده است. یکی از نکات مهم در رابطه با قضیه Global Entertainment این است که آنها از اصل ۲۰/۸۰ برای مقابله با چنین مشکلاتی استفاده کرده‌‌اند.

نتیجه‌گیری

راهبردهای ERP تک‌فروشنده و سیستم تشکیلات BoB بنیان، در زمره چالش‌های پیاده‌سازی قرار دارند. هر دو رویکرد بدون شک به دلیل مقیاس، دورنما و الزامات BPR پیچیده هستند. ERP مستلزم یک رویکرد تازه تر است که BoB طی آن، شانس شناسایی روش‌های اثربخشی کنونی و روابط پرزحمت با ذینفعان، را به سازمان می‌دهد. مسئله فوق یک تفاوت حیاتی است چرا که BPR مرتبط با BoB می‌تواند پیاده‌سازی و مدیریت پیچیدگی را تسهیل کند. تفاوت مهم دیگر این است که سیستم‌های ERP همان سطح پیچیدگی و پاسخگویی مرتبط با BoB را عرضه نمی‌کنند. با این حال رابطه پرزحمت به احتمال زیاد با الزامات آتی نگهداری ارتباط دارد. رویکردهای BoB به نگهداری بیشتری نیاز دارند که این به دلیل ارتباطات پیچیده بین مولفه‌های مختلف است؛ در حالی که نگهداری مولفه‌ها و ارتباط‌ بین مولفه‌ها در یک سیستم ERP تک‌فروشنده، به یک فروشنده خارجی برون‌سپاری می‌شود. این مقاله بر توسعه زیرساختIT تاکید می‌کند. تفاوت بین BoB و رویکردهای ERP تک‌فروشنده بررسی شده است؛ و مسائلی که سازمان‌ها باید در جریان تصمیم‌گیری در مورد راهبرد مدنظر قرار دهند، حول پیچیدگی پیاده‌سازی، میزان همراستایی و نگهداری فرایند کسب و کار می‌چرخد. به دلیل حیاتی بودن تشکیلات سیستم‌ها برای سازمان‌ها و محدودیت‌های آنچه که می‌توان در اینجا ارائه کرد، به تحقیقات بیشتری در این حوزه نیاز است. دلالت‌های راهبردهای مختلف برای رویکردهای توسعه سیستم‌ها، کارکرد IT و مزیت‌های رقابتی نقاط شروع بسیار خوبی هستند.

منبع : http://shiraziali.ir

ترجمه : علی شیرازی ، اردیبهشت ۹۳

ارسال شده توسط احمد محمدی | 9 02, 2016 | بازدید‌ها (398)

مایکروسافت قبل از معرفی  Entity Framework   ، تکنولوژیهای ado , rdo  و سرانجام ado.net  را ارایه کرده بود و برای اکثر این تکنولوژیها زمان زیادی گذاشته بود ، هر کدام از اینها در زمان خود یک تکنولوژی نوینی و حرکت عظیمی بود . اما با گسترش مفاهیم شی گرایی و نیاز مبرم برنامه نویسان به ایجاد اشیا از داده ها و جداول بانکهای اطلاعاتی مایکروسافت اقدام به توسعه تکنولوژی  ado.net کرد و ابتدا امکانات linq  و سپس  Entity Framework  را برای تعامل بهتر با شی گرایی مطرح کرد .

تا قبل از آن برنامه نویسان زمان زیادی را برای برنامه نویسی اشیا جدولهای بانکهای اطلاعاتی و ارتباطات آن صرف می کردند و هر گونه تغییر در جداول بانکها مستلزم تغییرات فراوانی در کد نویسی است .

ابتدا فهرستی از ابزارهای مدل سازی را معرفی می کنم :

 

1-ERM 
یا  Entity Relationship Model ابزاری برای مدل سازی پایگاههای داده ای رابطه ای .

2- UML 
یا Unified Modeling Language زبان استاندار ماژول سازی اشیا و کلاسها

3-ORM 
یا  Object-Relational Mappingروشی و ابزاری برای ایجاد تعامل ماژولار میان اشیا بانکهای اطلاعاتی رابطه ای و زبانهای برنامه نویسی شی گرا

4-DFD
یا Data Flow Diagram  ابزاری برای نمایش نموداری از جریان داده ها و فرآیند سیستم

 

البته چند ORM  دیگر هم وجود دارد یکی NHibernate و SPRINT.net هر دوتای آنها از جاوا مشتق شده اند و توانمنیدهای فراوانی دارند اما بحث ما Entity  Framework.Net4       است .

البته لیست بالا لیست کاملی نیست و از حوصله این بحث خارج است .

 

قبل از ورود به بحث Entity Framework  مقدمه ای در مورد Entity Data Model یا مختصرا EDM  باید بیان شود .EDM  در حقیقت پایه و پیش نیاز Entity Framework است و شامل سه model  است

1-
مدل مفهومی 2-مدل منطقی 3-مدل ذخیره سازی یا فیزیکی

ما می توانیم بگوییم که EDM  یک نسخه تکامل یافته ERM  است .ما در مدل EDM  در مورد ساختار شی گرای business objects داده ها بحث می کنیم در حالی که در مدل ERM  ما در مورد طرح بانک اطلاعاتی بحث می کنیم .که باید تفاوت میان مدل داده و مدل شی را متوجه شویم ، شکل زیر یک مدل داده را نشان می دهد در حالی که شکل بعدی مدل شی گرا از بانک اطلاعاتی ما را نشان می دهد.







Entity 
چیست ؟

ما برای فهم Entity Framework  باید ابتدا مفهوم Entity  را متوجه شویم ، البته بعدا در مورد این مفصلا خواهم نوشت ولی فعلا برای فهم بیشتر مقایسه ای با object  و relational data  انجام می دهم

تشابه Entity  با شی یا object

1-   Entity
مانند شی دارای انواع تعریف شده برای داده ها و فیلدها است

2-  Entity 
مانند شی دارای خصوصیت یا properties است

3-   
هر    Entity  یک هویت متمایزی دارد

4-   
یک خصوصیت   Entity  می تواند ارجاعی به Entity  دیگر باشد

 

تفاوت Entity  با شی یا object

1 -Entity 
می تواند یک فیلد اصلی یا primary keys داشته باشد

2-Entity 
می تواند دارای ارتباطی با Entity  دیگر باشدمانند ارتباطات موجود در بانک اطلاعاتی

 

تشابه Entity  با داده رابطه ای relational data

1-Entity 
یک ارتباط چند گانه مانند داده ها با دیگر entity  می تواند داشته باشد

2-Entity   
مانند داده ها می تواند کلید اصلی یا primary key داشته باشد

 

تفاوت Entity  با داده رابطه ای relational data

1-Entity 
از داده ها با نوع پیچیده  complex typesپشتیبانی می کند

2-Entity 
از وراثت موجود در کلاسها پشتیبانی می کند

3-Entity 
داده های فیزیکی را ذخیره نمی کند .

 

پس Entity  Framework   چیست ؟

درواقع Entity Framework   تکنولوژی توسعه یافته ADO.Net  است که فاصله بین برنامه نویسی شی گرایی و بانک اطلاعاتی رابطه ای را پر می کند .این فاصله معمولا تحت عنوان عدم تطابق شناخته می شود. و یک تکنیک برنامه نویسی برای تبدیل ارتباطات در Database به مفاهیم Object Oriented در برنامه نویسی است. در واقع می‌توان گفت که کلا‌س ها را به Table ها map می‌کند. وقتی که شما می‌خواهید به Database دسترسی پیدا کنید، یا اطلاعاتی را ذخیره کنید، این کارها را مستقیما بر‌ روی اشیاء ( Object تان ) انجام می‌دهید. Entity  Framework مدل داده ها را به سه بخش تقسیم می کند 1-مدل مفهومی یا ادراکی 2-مدل منطقی 3- مدل فیزیکی

 

در نسخه های قبلی Entity Framework ما فقط می توانستیم برای بانک اطلاعاتی موجود از قبل یک مدل طراحی کنیم .که ما می توانستیم برای آن یک مدل مفهومی ایجاد کنیم .درواقع ما از بانک اطلاعاتی به مدل می رسیدیم ، اما حالا می خواهیم برعکس از مدل به بانک اطلاعاتی برسیم .

از مهمترین امکانات اضافه شده به Entity Framework 4 بصورت 2 مورد زیر است :

1-Model-first : به شما اجازه می دهد که ابتدا یک empty model ایجاد کنید ، و ابتدا model خودتان را تعریف کنید و سپس بانک اطلاعاتی و mapping و کلاسها را  بر اساس model تعریف شده ایجاد کنید .

2-Code-only: به شما اجازه می دهد که برای استفاده از Entity Framework  با استفاده از Plain Old CLR Objects یا مختصرا

POCO  درواقع Entity  خود را بدون استفاده از فایل EDMX ایجاد کنید .

اکنون برای یادگیری ابتدایی سعی می کنم ابتدا بر اساس اینکه بانک اطلاعاتی موجود است یک مدل طراحی می کنیم و بعدا با مدلی سرو کار خواهیم داشت که بر عکس یعنی اول مدل بعد بانک اطلاعاتی

آموزش حالت database-first approach

ما در اینجا با بانک اطلاعاتی northwind آموزش را ارایه می دهم با sql-server 2008 R2  و Visual Studio 2010  و دانت نت 4

شما می توانید از لینک زیر بانک اطلاعاتی را دانلود کنید .

خوب اکنون پس از نصب بانک اطلاعاتی سراغ vs  برویم و یک پروژه Windows Forms Application ایجاد می کنیم مطمن باشید که  .Net Framework 4  انتخاب شده باشد.

اکنون در پروژه ، سراغ منوی Project   بروید و گزینه  Add New Item را انتخاب کنید  مانند شکل زیر
Entity_Framework3 - Entity Framework 4  part 1 - متا

در شکل بالا دقت کنید که از قسمت سمت راست گزینه data  را انتخاب کنید و سپس گزینه ADO.NET Entity Data Model

را انتخاب کنید .با انتخاب این گزینه و وارد کردن نام مناسب ( در اینجا ما همان نام Model1.edmx را بصورت پیش فرض قبول می کنیم ) و دکمه Add را می زنیم .پس از آن وارد ویزارد Entity Data Model Wizard می شویم در این ویزارد ما گزینه

    Generates from database را انتخاب می کنیم و به مرحله بعدی می رویم .در این صفحه مطابق شکل زیر :
Entity_Framework4 - Entity Framework 4  part 1 - متا

ما ابتدا باید مقدار connections را مشخص کنیم پس بر روی دکمه New Connection  کلیک کنید تا وارد صفحه Connection Properties بشوید در این صفحه ابتدا از قسمت نام سرور server name  نام سرور بانک اطلاعاتی را انتخاب کنید و برحسب تنظیمات دستگاه شما از لیست بانکهای اطلاعاتی نام بانکnorthwind  را انتخاب کنید .صفحه ویزارد شما مشابه شکل زیر خواهد شد .در این صفحه تیک مقابل جمله save entity connection ….. باعث می شود که رشته اتصال به بانک اطلاعاتی با همان نام مشخص شده در زیر آن در فایلی تحت عنوان App.config  ذخیره شود .اکنون به مرحله بعد می رویم مطابق شکل زیر

Entity_Framework5 - Entity Framework 4  part 1 - متا

خوب اکنون در صفحه بالا جدولهای و view  ها و stored Procedure های بانک اطلاعاتی شما لیست می شوند.

در اینجا ما جدول Category  و جدول products را انتخاب می کنیم و از قسمت view ها Products by Category را انتخاب می کنیم همچنین از stored procedure هم SalesByCategory را انتخاب می کنیم . و سپس دکمه finish  را کلیک می کنیم .

نکته : حتما قبل از زدن دکمه finish دو تیک Pluralize  و include foreign…  را دیدید

Pluralize or singularize از مهمترین بهبودها در نسخه 4 EF است .در نسخه های قبلی EF  خاصیت

Entity Set Name and Entity Name properties  با یک نام بودند که این مساله باعث گیجی برنامه نویس می شد که خوشبختانه در این نسخه 4 امکان تفکیک براحتی فراهم شده است مثلا برای

category به شکل زیر دفت کنید

Entity_Framework6 - Entity Framework 4  part 1 - متا

و در نهایت شما فایل module1.edmx  را باز کنید که مطابق شکل زیر نمای جداول بانک اطلاعاتی رادر فضای ماژولار EDM نمایش می دهد ،

Entity_Framework7 - Entity Framework 4  part 1 - متا
Model-First Approach
در مطالب قبلی در مورد Entity  و نحوه استفاده از ویزارد برای تولید کلاس در صورت وجود بانک صحبت کردم ، اما امروز می خواهم در مورد حالتی صحبت کنم که ما مدل کلاسها را ترسیم می کنیم و از این مدل می خواهیم بانک اطلاعاتی را ایجاد کنیم ، این ویژگی از جالبترین و مهمترین ویژگیهای اضافه شده در EF4 است که مایکروسافت آن را اضافه کرده است .

مانند مقاله بخش 2 ، یک پروژه تحت ویندوز باز کنید ،از منوی Project  کزینه Add New Item  و سپس گزینه ADO.NET Entity Data Model را انتخاب کنید اما از پنجره ظاهر شده در زیر گزینه empty model را انتخاب کنید
Entity_Framework8 - Entity Framework 4  part 1 - متا

ماژول خالی برای شما ایجاد می شود ، اکنون جعبه ابزار   را باز کنید و ابزار زیر را مشاهده کنید .Entity_Framework9 - Entity Framework 4  part 1 - متا

ابزارهایی را مشاهده می کنید که مختصرا آنها را توضیح می دهم.

Entity  : به شما اجازه می دهد که یک  Entity  را ایجاد و طراحی کنید

Association : برای تعریف و ایجاد روابط میان دو عنصر Entity

Inheritance  : برای ایجاد رابطه وراثت بین عناصر و کلاسهای Entity

 زیاد نگران نباشید در ادامه مفصلا در مورد سه عنصر بالا توضیح خواهم داد. فعلا هدف آشنایی کلی با مفاهیم است .پس اکنون دست به کار می شویم و اولین entity  را با استفاده از جعبه ابزار ایجاد می کنیم .یک Entity  را از جعبه ابزار انتخاب کنید و آن را با کشیدن و رها کردن بر روی صفحه خالی ماژول بیاورید .

Entity_Framework10 - Entity Framework 4  part 1 - متا

اکنون به اولین Entity  ایجاد شده دقت کنید .

. یک properties  دارد با نام Id است علاوه بر آن این خصوصیت یک primary Key  برای این Entity  ایجاد شده است .شما می توانید با انتخاب آن از شکل خصوصیات و پارامترهای آن را عوض کنید .پس از تنظیم پارامترهای دلخواه ، شما می توانید بر حسب نیازتون عناصر دیگری  به Entity   اضافه کنید . برای اینکار کافیست برروی Entity کلیک راست کنید و گزینه Add  را انتخاب کنید .

Entity_Framework11 - Entity Framework 4  part 1 - متا

اگر دقت کنید با دو گزینه scalar property , complex property  مواجه می شویم ، شما نگران نباشید از بخش بعدی یعنی بخش چهارم وارد جزییات خواهیم شد و موارد را به تفصیل شرح خواهم داد .

اکنون شما گزینه scalar property  را انتخاب کنید نام آن را  CustomerFirstName قرار دهید و نوع آن یعنی Type  را از نوع کارکتری یعنی  string  انتخاب کنید و بقیه را مطابق شکل زیر


Entity_Framework12 - Entity Framework 4  part 1 - متا

و سپس خصوصیات دیگری را مطابق لیست زیر با نوعهای مشخص شده مانند حالت بالا اضافه کنید

 CustomerLastName (String)

 CustomerAddress (String)

 CustomerCity (String)

 CustomerState (String)

 CustomerZipCode (String)

 CustomerPhone (String)

 ModifyDateTime (DateTime)

سپس یک Entity دیگر ایجاد کنید و عناصر زیر را به آن اضافه کنید

OrderID (int32)

 CustomerID (int32)

 ItemID (int32)

 ModifyDateTime (DateTime)

اکنون ما 2 Entity  داریم ، حالا می خواهیم یک ارتباط بین این 2 برقرار کنیم برای اینکار  از جعبه ابزار Associtation  را انتخاب کنید و سپس از Entity1  فیلد Id  را انتخاب کنید و از Entity2   فیلد customerId  را انتخاب کنید رابطه شما بین این دو فیلد مانند شکل زیر خواهد شد .


Entity_Framework13 - Entity Framework 4  part 1 - متا

اکنون نوبت ایجاد بانک اطلاعاتی از مدول و کلاسهای بالا است . اکنون بر روی فضای خالی از صفحه مازول کلیک راست بزنید و گزینه Generate Database From Model  را انتخاب کنید صفحه زیر نمایش داده می شود .


Entity_Framework14 - Entity Framework 4  part 1 - متا

در اینجا شما باید بانک اطلاعاتی و رشته اتصال را مشخص کنید .دکمه next  را بزنید و به مرحله بعد بروید صفحه ای برای شما نمایش داده می شود که مجموعه دستورات DDl را برای ایجاد این جدولها در بانک اطلاعاتی را بصورت فایلی ذخیره می کند .

Entity_Framework15 - Entity Framework 4  part 1 - متا

دکمه Finish  را کلیک کنید تا فایل مورد نظر شما ایجاد شود که حاوی کدهایی برای ایجاد بانک اطلاعاتی است .یک فایلی با فرمت .sql  خواهد بود ، همانطور که در شکل بالا می بینید .اکنون برای اجرای اسکریپت بالا در فضای خالی از کد اسکریپت کلیک راست کرده و گزینه Execute Sql  را مطابق شکل زیر انتخاب کنید ، اسکریپت شما در بانک اطلاعاتی مشخص شده ایجاد خواهد شد

Entity_Framework16 - Entity Framework 4  part 1 - متا


نگاهی عمیق تر به Entity Data model

ابتدا از محیط کاری و پنجره های طراحی EDM  صحبت می کنیم . در کار با EDM  4 پنجره از محیط طراحی برای شما بسیار مفید است

1-Designer surface : سطح بصری طراحی می باشد که شما می توانید به کمک آن ساختار و مدل EDM  را ایجاد و یا تغییر دهید.

2-Mapping Detail windows  : پنجره ای برای map  کردن و تغییر در این پنجره شما یک ساختار فیزیکی از عناصر Entity را مشاهده می کنید

3-Toolbox  : جعبه ابزار که برای همه مشخص است و در مقاله قبل با آن بیشتر آشنا شدیم

4-Model Browser Window  : این پنجره ساختاری درختی از مدل مفهومی و منطقی مدل نمایش می دهد .
در شکل زیر این چهار پنجره به تفکیک نمایش داده شده است .


Entity_Framework17 - Entity Framework 4  part 1 - متا

Entities

برای فهم بهتر entity  باید با چند مفهوم آشنا شویم

Entity Type  : نشان دهنده نوع خاصی از داده ها است مثلا داده ای از نوع سطرهای جدول کارمند Emplyee ، در واقع می توان گفت رکوردهای جدول را نشان می دهند..

Entity Set : یک در برگیرنده یا مجموعه ای از Entity  های واحد .بنابر این Entity  ها را می توان بصورت Entity Set  گروه بندی کرد .در هر Entity set  ما می توانیم چند Entity type  داشته باشیم و هر گروه Entity Set نیز می تواند با یک Entity Set دیگر در ارتباط باشد .
فرض کنیدما 3 نوع Entity Type  به نامهای Salesperson ,SalesOrderHeader,SalesOrderDetail  داریم و دو تا Entity Set داریم که به صورت شکل زیر هستند


Entity_Framework18 - Entity Framework 4  part 1 - متا

دراینجا Entity Set  اول شامل دوتا Entity Type  است .

Scalar Properties  : اگر مقاله های قبلی را مطالعه کرده باشید متوجه شدید که هر Entity Type  دارای مجموعه ای از خصوصیات (Properties  ) می باشد که یکی از آنها Scalar Properties  است . اگر بخواهیم آن را به زبان ساده بیان کنیم باید بگویم که این آیتم در واقع خصوصیتهایی را تعریف می کند که مقادیر رایج متغیرها یعنی عدد ، رشته ، کارکتر و تاریخ و غیره را می پذیرد .به تعبیری دیگر همان فیلدها بانک اطلاعاتی هستند که هر کدام دارای نوع هستند اگر شما یک Entity Type  از مثالهای قبل ایجاد کرده باشید کافیست یکی از خصوصیات را انتخاب کنید و به پنجره Properties  دقت کنید


Entity_Framework19 - Entity Framework 4  part 1 - متا


می بینید هر کدام از فیلدها یا همان خصوصیتهای Entity  ما دارای ویژگیهایی است مانند زیر

 Name  : نام خصوصیت مورد نظر را نمایش می دهد که می توان آن را تغییر داد

Nullable : آیا فیلد مشخص شده مقدار Null  را می پذیرید

Setter : همان خاصیت Set  در تعریف خصوصیات کلاسها که ما در اینجا سطح دسترسی آن را تعریف می کنیم

Getter : همان خاصیت Get  در تعریف خصوصیت فیلد کلاسها که ما در اینجا سطح دسترسی آن را تعریف می کنیم

StoredGenerationPattern : معادل Auto –generated  در بانکهای اطلاعاتی یعنی مقادیر یک فیلد اتوماتیک اضافه می شوند

Type : نوع فید

Default Value: مقدار پیش فرض

Complex Types

حتما تا کنون با ساختارها (structure) سروکار داشته اید . ما ساختاری  تعریف می کردیم که می توانست مجموعه ای از داده های متفاوت را با هم در یک متغیر ساختاری جمع آوری می کرد . مفهموم Complex Types  چیزی شبیه به همان مغیرهای ساختاری است . در وواقع یک متغیر مرکب است .مثلا اگر بخواهید آدرس فردی را با ساختار تلفن – آدرس منزل_ایمیل _شماره موبایل ، ذخیره کنید .باید از یک متغیر مرکب یا همان complex  استفاده کرد . اکنون با مثال نحوه تعریف آن را نشان می دهم .ما در بخش قبل گفتیم که یک Entity  می تواند شامل خصوصیاتی باشد که از نوع متغیرهای متعارف باشد مثلا عددی یا کارکتری و غیره ، اما اگر بخواهیم خصوصیتی پیچیده تر و با نوع مرکب داشته باشیم ، مثلا یک خصوصیت داشته باشیم که از نوع ساختاری یا یک نوع مرکب و پیچیده ، چکار بایدکرد . جواب همان Complex Types

شما باید ابتدا یک آیتم و متغیر از نوع Complex Types  تعریف کنید و پس از آن در Entity  مورد نظرتان یک خصوصیت از نوع Complex Property تعریف کنید که این خصوصیت مرکب بعدا از نوع Complex Types خواهد بود.

فرض کنید پروژه ای که قبلا ایجاد کرده ایم را باز کرده ایم ، به پنجره Model Browser  دقت کنید
Entity_Framework20 - Entity Framework 4  part 1 - متا

همانور که می بینید گزینه Complex Types  را مشاهده می کنید . برای ایجاد آن بر روی Complex Types  کلیک راست کرده و گزینه Create Complex Types را انتخاب کنید .یک آیتم Complex Types  ایجاد می شودنام آن را AddressInfo  می نامیم اکنون بر روی همان آیتم مجددا کلیک راست کنید و گزینه Add  را انتخاب کنید و سپس گزینه Scalar Property را انتخاب کنید .لیستی از انواع برای شما باز می شود


Entity_Framework21 - Entity Framework 4  part 1 - متا

فرض کنید می خواهیم آیتمی تعریف کنیم که آدرس را بصورت شماره تلفن و آدرس ذخیره کند پس 2 قسمت داریم یکی Phone , و دیگری Address است فرض کنیم اولی از نوع عددی و دومی کارکتری پس اولی را بصورت زیر تعریف کنید

Add  ----à Scalar Property --à Int32

و سپس نام آن را phone  وارد کنید برای دومی هم به همان ترتیب با این تفاوت که نوع آن String  است .

Entity_Framework22 - Entity Framework 4  part 1 - متا


اکنون ما یک آیتم complex Types  تعریف کردیم اما ما مشخص نکردیم که این آیتم باید به کدام Entity  ارتباط داشته باشد برای اینکار بر روی یکی از Entity  های مدل فرضا Entity2  کلیک راست کرده و گزینه Complex Types  را انتخاب می کنیم مانند شکل زیر خواهد شد

Entity_Framework23 - Entity Framework 4  part 1 - متا

اکنون به پنجره

propertie مرتبط به این Complexproperty بروید و از قسمت Type  مربوطه آیتم AddressInfo را انتخاب کنید در حقیقت ما اینجا خصوصیتی تعریف کردیم از نوع AddressInfo  که در واقع یک نوع مرکب جدید تعریف شده توسط کاربر است .

وقتی شما به مدل نگاه می کنید تنها نمایی جزیی از کار را می بینید ، اکنون شما باید بدانید که در پشت پرده مدل شما چه فایلها و کدهایی ایجاد شده است .برای این کار مطابق مثالهای قبل یک پروژه جدید ایجاد کنید و از بانک اطلاعاتی Northwind  یک مدل از جداول categories  و  products ایجاد می کنیم . مطابق شکل زیر

Entity_Framework25 - Entity Framework 4  part 1 - متا

خوب اگر خاطرتان باشد گفتیم که هر مدل که ایجاد می کنیم محتویات آن در یک فایل .edmx  است .ما اکنون می خواهیم ساختار دقیقتر و جزیی تری از این فایل را بدانیم برای اینکار بر روی فایل مدل خود فرضا فایل Model1.edmx  کلیک راست کنید و از گزینه های باز شده گزینه open with  را انتخاب کنید از پنجره زیر گزینه xml Editor  را انتخاب کنید .

Entity_Framework26 - Entity Framework 4  part 1 - متا

دکمه ok  را کلیک کنید . فایلی در ساختار XML  برای شما باز می شود.

Entity_Framework27 - Entity Framework 4  part 1 - متا

در واقع ساختار بالا یک ساختار فراداده metadata از فایل model1.edmx است . فایل و ساختار Metadata  معمولا یک ساختار معنایی ، تشریح کننده محتوا ، محل نگه داری ، خصوصیات فیزیکی ، نوع و شکل منبع است . در واقع ما اینجا هم چنین فایلی برای مدل داریم .فایل .edmx دارای سه بخش Metadata  است .

1-Store schema definition language  مخفف آن ssdl  : معمولا ما به آن مدل فیزیکی و ذخیره ای از داده های مدل می گوییم

2-Conceptual Schema definition language   مخفف آن csdl  : معمولا ما با آن مدل مفهومی یا ادراکی مدل می گوییم

3-Mapping specification language   مخفف آن MSL  : معمولا مدل Map از ساختار مدل و داده ها است .

اکنون اگر به تصویر بالا دقت کنید تمام عناصر ذکر شده را به ترتیب دربخشهای SSDl content  و CSDL content  و Mapping content  مشاهده می کنید .

 

1-SSDL    مدل فیزیکی :ما  در اینجا ساختار ذخیره ای و فیزیکی مدل را با فرمت Xml  داریم . اگر به این فرمت دقت کنید مهمترین عناصر آن به ترتیب زیر هستند :

1-1-Schema  : اگر دقت کنید در سطر اول ظاهر می شود از فیلدهای اجباری است که مهمترین عنصر آن NameSpace  است که اجباری است و باید باشد و باید به فضای نام Entity  ما اشاره کند .در واقع مفهومی شبیه به همان مفهوم فضای نام Name Space  در کلاسها و کد نویسی دارد.


2-1- EntityType : نشان دهنده اشیا Object  موجود در مدل است . نام هرEntity Type  در آن فضای نام باید منحصر به فرد باشد و تکرار مجاز نیست هر کدام از EntityType  ها نشان دهنده مدلی از جدول در بانک اطلاعاتی است مثلا در این مثال products  نمایش دهنده مجموعه رکوردهای جدول product  از بانک اطلاعاتی است .


property-3-1 : هر کدام از EntitType  های مدل ما یکسری عناصر دارند ، که این عناصر دارای نام و نوع و طول و مقدار کارکتر یا محدوه عددی و مقیاس و تهی پذیر یا خیر می باشد .در واقع اگر بخواهیم تشبیه کنیم ، می توان گفت ما در اینجا با فیلدهای جدول سرو کار داریم .

4-1 - key :

1-4-1  PropertyRef : ما در اینجا فیلدی را مشخص می کنیم که کلید اصلی جدول داده ها یا مدل داده های ما است مثلا اگر در بانک اطلاعاتی Product  فیلد اصلی ProductId  باشد پس مقدار این آیتم هم productId خواهد بود.


Association  -6-1

-1-6-1    End : همانطور که می دانید بانک اطلاعاتی از ارتباطات بین عناصر برخوردار هستند ارتباطاتی مانند ارتباط یک به یک و یک به چند یا چند به چند و.. در آمزشهای قبلی ذکر کردم که عناصر مدل می توانند مانند بانکهای اطلاعاتی باهم ارتباط داشته باشند که از طریق این خصوصیت امکان پذیر است

Associationset  نشان دهنده ارتباط و نام و مشخصات آن و گره End   نشان دهنده راسهای ارتباط بین عناصر است.

referential constraint   : این قسمت در واقع نشان دهنده قیدهای ارتباط است ما می دانیم در هر ارتباط بین عناصر 2 جدول یک کلید اصلی است و کلید دیگر باید کلید خارجی یا ثانویه باشد .


                  principal : نشان دهنده منشا و کلید اصلی ارتباط

                 Dependent      : نشان دهنده کلید ثانویه یک ارتباط بین عناصر است .

 

8-1- EntityContainer     : به طور کلی در این قسمت ما دو گره Entityset  و Associatioset را داریم .و درواقع ساختاری کلی از منبع داده را برای ما نمایش می دهد


9-1-   EntitySet   : گروهی از EntityType  های منبع داده را نمایش می دهد.


10-1- Associationset  : مجموعه و ساختار کلی ارتباطات را نمایش می دهد

 

بطور کلی بحث در مورد ساختار SSDL بسیار مفصل است اما در این مطلب مختصری برای آشنایی   بیان کردم .

2-CSDL مدل مفهومی یا ادراکی : ما در اینجا می توانیم ادعا کنیم که با یک الگو و ساختاری نمونه برای مدل داده ها سرو کار داریم . ساختار آن بسیار شبیه به ساختار SSDl  است . البته با تغییراتی بیشتر .

تفاوت این دو قسمت بالا زمانی نمایان می شود که ما حالت مدل را انتخاب کنیم ، یعنی اگر ما از بانک اطلاعاتی، مدل را بسازیم در این حالت ما SSDL  را خواهیم داشت . اما اگر یادتان باشد ما حالتی داشتیم که اول مدل را طراحی می کردیم و سپس بر اساس مدل بانک اطلاعاتی را می ساختیم در این حالت ما  فقط محتویات مفهومی و معنایی مدل  CSDL  را خواهیم داشت.


3-MSL  : در واقع حلقه وصل بین SSDL  و CSDL است . به شکل زیر دقت کنید :


Entity_Framework28 - Entity Framework 4  part 1 - متا


    در شکل بالا می بینید که چگونه عمل Map  انجام می شود . مهمترین عناصر  MSL  به شرح زیر است :

1-Mapping  : عنصر ریشه ای می باشد که در برگیرنده تمام آیتمهای MSL  است .

2-EntiyContainerMapping  : در این قسمت نام هر Entitycontainer  موجود در دو بخش SSDL  و CSDL  را شامل می شود در واقع ظرفی ایجاد می کند برای ایجاد ارتباط بین   SSDL EntityContainer  و بخش

CSDL Entitycontainer

3-EntitySetMapping : این بخش نیز ارتباطی ایجاد می کند بین هر بخش Entityset موجود در SSDL  و CSDl

4-   ٍEntityTypeMapping  :  این بخش نیز ارتباطی ایجاد می کند بین EntityType های دو بخش SSDL و CSDL

بحث در مورد SSDL  و CSDL  و MSL  بسیار مفصل است ، تا اینجا بحث را در این بخش خاتمه می دهم اما در این مقاله فهمیدیم که وقتی یک مدل از بانک اطلاعاتی ایجاد می کنیم در پشت صحنه ایجاد یک فایل Metadata  چگونه اطلاعات ساختار بندی می شود.

Normal 0 false false false EN-US X-NONE FA MicrosoftInternetExplorer4

اکنون نوبت به نوشتن دستورات است و چگونه با داده های بوسیله مدلها در تعامل باشیم ، بازیابی اطلاعات و حذف و تغییر چگونه خواهد بود . ما تا قبل از آمدن مفاهیم ORM  ها و غیره برای انجام کویری برروی داده ها مستقیما با بانکهای اطلاعاتی سرو کار داشتیم در واقع با دستورات T-SQL  سرو کار داشتیم . اما از اینجا به بعد با دستورات LINQ to Entities  و Entity Sql  سروکار خواهیم داشت .این دستورات با EDM  سروکار دارند . اما لازم دانستم قبل از وارد شدن به این مبحث ابتدا در مورد Logical Query Processing  در  sql server کمی صحبت کنم . حتما تا حالا با انواع و اقسام دستورات پرس و جو با بانکهای اطلاعاتی سرو کار داشته اید ، آیا تا حالا از خود پرسیده اید که فرایند و تسلسل این دستورات چگونه است ، کلا در یک عبارت پرس و جو از چند جدول بانک اطلاعاتی ابتدا کدام دستور اجرا می شود .

ما می دانیم که هر عبارت پرس و جو دارای عناصر زیر است .

From ,select,where,on , join,group by , having ,order by,top , 
است . ترتیب اجرای آنها در یک عبارت جستجو بصورت زیر است .

 

نقل قول

1. FROM
2. ON
3. OUTER
4. WHERE
5. GROUP BY
6. CUBE | ROLLUP
7. HAVING
8. SELECT
9. DISTINCT
10 ORDER BY
11. TOP


1-
عبارت from  در واقع اول از همه اجرا می شود به این دلیل که ابتدا باید جدوال منبع جستجوی ما مشخص شوند

2-
عبارت on ,outer ,…. در واقع عبارتهای الحاقی ، همان عبارتهایی که بعد از مشخص شدن جدولهای مورد نظر ، حالا باید مشخص شود که ترکیب این جدولهای چگونه است .

 

3-
از میان ترکیب چند جدول حالا بر اساس عبارت where  مجموعه ای از داده ها انتخاب می شوند

 

4-
در ادامه از میان این داده های انتخاب شده ، داده ها بر اساس فیلدهایی گروه بندی می شوند.

 

5-
وباز در ادامه از میان گروهها ممکن است مجموعه ای از عناصر بر اساس دستور having  فی_لتر شوند

 

6-select 
اینجا با این دستور در واقع داده ها برای نمایش و نتیجه برگزیده می شوند .

 

7-
از میان داده ها برگزیده شده ممکن است سورت خاصی مد نظر شما باشد که با استفاده از order by  عمل سورت برای شما انجام می شود

 

  Querying with the Entity Framework
قبل از آنکه در مورد کویری با مدل بحث کنیم بد نیست بدانیم که کویری های ما با کلاس مدل سروکار دارند لذا نیم نگاهی به کلاس سازنده مدل می اندازیم.

اگر کلاس مدل را باز کنید متوجه دو بخش عمده Context , entity  می شوید . در واقع کلاس اصلی سازنده مدل ما از کلاس objectcontext  ارث بری می کند .در شکل زیر نموداری کلی از کلاس را نشان می دهد .
Entity_Framework30 - Entity Framework 4  part 1 - متا

به طور خلاصه می توان گفت که هر کلاس مدل دارای ساختار مشابه شکل فوق است . ما وقتی مدل خود را ایجاد می کنیم ، کلاس تشکیل شده بصورت عمده دارای دو object  است . 1- شی object context  و 2- شی Entity Type

ما در اجرای کویری عمدتا با این دو شی سر و کار خواهیم داشت .

 

Object Context   : اصلی ترین و مهمترین کلاسی که ما از آن استفاده می کنیم ، با ایجاد مشتقی از این کلاس ما کلاسی خواهیم داشت که رشته اتصال به بانک اطلاعاتی و سازنده های کلاس و حالت کلاس برای انجام اعمال تغییر و حذف و ثبت استفاده می شود .

 

Entity Type  : قسمت مهم دیگر است که از کلاس Entityobject  مشتق می شوند .از مهمترین کارهایی که این کلاس برای ما ارایه می دهد تعریف عناصر موجودیت و خصوصیتهای آنها و ارتباطات بین عناصر موجودیت و ...

 

اکنون که بطور خلاصه با دو کلاس آشنا شدیم ، چگونه می توانیم کویری برای مدل ایجاد کنیم ، کلا برای نوشتن کویری بر یک مدل ما سه نوع روش کویری داریم .

 

1-LINQ to Entities  : در این روش ما از دستورات زبان LINQ  استفاده می کنیم .

 

2-Entity Sql  : یک زبانی که با اشیا سرو کار دارد و به شما امکان می دهد که کویری خود را ب روی اشیا بدون نیاز به زبان  Tsql  انجام دهید .

 

3-Querying with Method  : متدهایی از شی objectquery  هستند که به شما اجازه می دهند با ترکیبی از عبارتهای لامبدا  Lambdas   کویری خود را بنویسید .

شاید این پرسش برای خیلی ها مطرح شود که چرا برای نوشتن کوئری باید از چند روش استفاده کرد و کلا چرا این روشها معرفی شده است و تفاوت بین این روشها چیست ؟

من ترجیح دادم قبل از وارد شدن به مبحث کوئری کمی در مورد ساختار و نحوه انجام کوئریها صحبت کنم .

با توجه به پیشینه زبان  لازم دانستم مفاهیمی دیگر را نیز بیان کنم .

شاید این پرسش برای خیلی ها مطرح شود که چرا برای نوشتن کوئری باید از چند روش استفاده کرد و کلا چرا این روشها معرفی شده است و تفاوت بین این روشها چیست ؟

من ترجیح دادم قبل از وارد شدن به مبحث کوئری کمی در مورد ساختار و نحوه انجام کوئریها صحبت کنم .

با توجه به پیشینه زبان LINQ  برای مایرکروسافت ;  می توان نتیجه گرفت که هدف اصلی از ارایه LINQ TO Entities   در واقع توسعه ای برای این زبان است و امکانی برای برنامه نویسانی است که با این زبان سر و کار دارند.علاوه بر این استفاده از LINQ  مقادیر برگشتی کوئری بصورت جدولها و ردیف و ستون نیست .بلکه بصورت object  است .محدودیت زبان LINQ  در این است که فقط در زبانهای سی شارپ و vb.net  پشتیبانی می شود و برای سایر زبانهای دات نت قابل استفاده نیست . علاوه بر این به هنگام کامپایل باید به زبان متدی Query method  تبدیل شود تا برای CLR  قابل فهم باشد .

زبان Entity SQL  : این زبان بسیار شبیه به زبان T_SQL  است . با این تفاوت که این زبان می تواند با کلاسها و اشیا سروکار داشته باشد و به تبع آن از وراثت و ارتباطات بین کلاسها به خوبی پشتیبانی می کند. . در واقع ما به کمک Entity SQL  می توانیم همه به صورت شی گرا و هم بصورت داده ها رکوردی سطر و ستون ;  با بانک اطلاعاتی سروکار داشته باشیم .و این مهمترین دلیل برتری Entity Sql  بر زبان LINQ to Entity است .

 

در نهایت زبان Query Method  لایه ای پایینتر است ، چرا که فقط می تواند با با زبانهای بالا ترکیب شود و کویریهای بسیار قدرتمندتری را تولید کند . از مهمترین خصوصیت این روش خلاصه نویسی و استفاده از عبارتهای لامبدا است . .

اکنون به شکل زیر دقت کنید تا متوجه شوید که   وLINQ to Entities Entity Sql  چگونه با داده ها تعامل می کنند
IC314061 - Entity Framework 4  part 1 - متا

همانطور که در شکل بالا می بینید . اگر بخواهیم با داده ها بصورت شی یا object  سر و کار داشته باشیم . با استفاده از زبان LINQ to Entities   و Entity SQL  ما می توانیم با شی object service  در تعامل باشیم . در این تعامل ما کاملا با کلاسها از جمله کلاس objectcontext  و کلاسها داده  data class  سر و کار داریم .

حال اگر به شکل بالا دقت کنید می بینید که  LINQ to Entites برای انجام کویری چه فرایندی را طی می کند . علاوه بر این   نمی تواند مستقیما به لایه EntityClientLINQ to Entites  دسترسی داشته باشد در حالی که  Entity SQL می تواند مستقیما با لایه  EntityClient دسترسی داشته باشید و داده ها را بصورت رکوردی و ستون و ردیف داشته باشد


EntityClient  چیست ؟ همانطور که در شکل بالا و در شکل پایین می بینید ، این لایه بسیار شبیه به لایه های Sqlclient ,OracleClient ,…. است. این لایه مدیریت رشته اتصال و command ها و غیره را کنترل و پردازش می کند .سرو کار کوئری در این لایه با داده ها بصورت شی و Object  نیست بلکه بصورت داده های ستونی و ردیفی است ، علاوه بر این این لایه با EDM  در ارتباط مستقیم است .

ArticleImage - Entity Framework 4  part 1 - متا

امیدوارم توانسته باشم فرق و ساختار کویریها را به خوبی بیان کنم

Entity SQL  part 1
در بخش قبل در مورد LINQ to Entities  صحبت کردیم . همچنین در بخشهای قبلی اگر خاطرتان باشد گفتم که Entity SQL  هم می تواند از طریق ObjectService  و هم مستقیما می تواند از طریق EntityClient  با بانک اطلاعاتی ارتباط برقرار کند . علاوه بر اینها ذکر کردیم که به دستورات T_SQL  شبیه است . بنابراین باید مطالب را در 3 بخش توضیح دهم . بخش اول در مورد شباهتها و تفاوتهای Entity SQL  و بخش دوم در مورد تعامل Entity SQL  با ObjectService    و بخش سوم در مورد تعامل Entity SQL  با EntityClient  خواهد بود .

 

بخش اول : تفاوتهای Entity SQL  با دستورات T-SQL

 

1-وراثت و ارتباطات

همانطور که می دانید در مدل ما به دلیل وجود کلاسها .، از مفهوم وراثت و ارتباط بین عناصر پشتیبانی می کند در حالی که T-SQL  فقط از ارتباطات بین عناصر پشتیبانی می کند . علاوه بر این Entity SQL  در واقع با مدل مفهومی Conceptual entity  سرو کار دارد .

 

2-Collections

Entity SQL  همانند یک کلکسیونی از اشیا رفتار می کند در واقع داده های حاصل از آن براحتی در مجموعه Collection  ها قابل جایگزاری است .

 

3-پشتیبانی از عبارتها

شما در دستورات T-SQl  فقط با جدولها و ستونهای آن جدولها سروکار دارید در حالی که در Entity SQL علاوه بر اینها شما می توانید در کویری خود عبارتهای مختلفی را نیز داشته باشید .

 

4-select Value

این عبارت زمانی به کار می رود که ما بخواهیم آیتم مشخصی را بصورت آبجکت یا کلکسیون و یا یک مقدار اسکالر داشته باشیم . به شکل زیر دقت کنید .


Entity_Framework37 - Entity Framework 4  part 1 - متا

در شکل بالا یک ساختاری کلی از عبارت select value  در Entity SQL  نمایش می دهد . همانطور که می بینید . در دستور بالا ما یک Object  بر می گردانیم یعنی حاصل کویری ما یک Object  است .با همین فرم بالا ما می توانیم یک ابجکت و یا مقدار مشخص یا کلکسیونی از داده ها داشته باشیم .به شکل زیر دقت کنید .


Entity_Framework38 - Entity Framework 4  part 1 - متا

در کویری اول ما یک شی و در کویری دوم ما یک فیلد و در نهایت در کویری سوم ما یک ستونی بر می گردانیم که از نوع ارجاع Refrence  می باشد . مبحث این مطلب بعدها توضیح خواهم داد .

خوب اکنون متوجه شدیم که عبارتهای کویری در Entity SQL  تا چه حد می توانند انعطاف پذیر باشند .

اما اگر بخواهیم چندین آیتم انتخاب کنیم دیگر نیازی به عبارت value  نخواهیم داشت بلکه ذکر نام آن فیلدها کافی است .


5-Referencing Columns 

در دستورات زبان T-SQl  به هنگام انتخاب ستونهای جدول نیازی نیست که قبل از نام هر ستون ، نام جدول ذکر شود اما در Entity SQL  این امر ضروری است شما باید در مقابل نام هر ستون ، ابتدا نام مرجع آن را هم ذکر کنید .دستور پایین اولی یک دستور T-SQl  است و دومی یک دستور Entity SQL  است .

 

select a from T

 

select t.a as A from T as t

 

6- عدم پشتیبانی از *

حتما می دانید که در زبان T-SQL هر گاه بخواهیم تمام ستونهای یک جدول را انتخاب کنیم از عبارت * استفاده می کردیم اما در Entity SQL  این کار امکان پذیر نیست .

 

7-عدم پشتیبانی از دستورات DDL  و DML  در Entity SQL

 

8-پشتیانی از گروه بندی مستعار

خیلی وقتها شما نیاز دارید برای کویری خود یک گروه بندی تعریف کنید . در زبان T-SQL  شما باید نام گروهها را به صراحت و مطابق نام ستونها تعریف کنید در حالی که در زبان Entity SQL  شما می توانید از عبارتها مستعار هم استفاده کنید . در عبارت زیر یک دستور T-SQL  است .

select b + c, count(*), sum(a)

from T

group by b + c

 

حال عبارت بالا در Entity SQl مشاهده کنید که چگونه برای گروه نام مستعار انتخاب کرده است .

 

select k1, count(t.a), sum(t.a)

from T as t

group by t.b + t.c as k1

 

 

 

 

Normal 0 false false false EN-US X-NONE FA MicrosoftInternetExplorer4
ارسال شده توسط احمد محمدی | 2 05, 2014 | بازدید‌ها (1010)
Normal 0 false false false EN-US X-NONE FA

معرفی كسب و كار هوشمند ( BI) و انباره داده تحلیلی (DW) 

انباره‌سازی داده فرآیندی است که طی آن داده‌های جدا از هم موجود در منابع متعدد داده‌ای در سازمان كه با ابزار و فرمت‌های مختلف ذخیره‌سازی شده‌اند، . بصورت یكپارچه و در یك قالب گردهم جمع‌آوری می‌گردند. از ویژگی‌های انباره تحلیلی داده که باعث برتری آن نسبت به پایگاه‌های داده شده است, استفاده از مدل‌های چند بعدی داده است. این ویژگی مخزن داده، ضمن تسریع در روند تهیه گزارشات، امكان تهیه گزارشات سطح بالا، راهبردی و چندبعدی را برای سازمان فراهم می‌نماید. می‌توان از انباره تحلیلی داده با این ویژگی‌ها در داده‌کاوی (Data Mining) نیز استفاده نمود.

برخی از دلایل نیاز سازمان‌ها به انباره تحلیلی داده

- كثرت منابع داده‌ای در سازمان‌ها‌ كه منجر به استفاده از ابزارها، روش‌ها و قالب‌های مختلف در ذخیره‌سازی داده‌ها شده است كه این امر سازمان‌دهی داده‌های مختلف به منظور تولید اطلاعات و دانش را، دچار مشكل اساسی كرده است.
-
ناهمگونی در ذخیره‌سازی اطلاعات، تكرار در ذخیره‌سازی اطلاعات، یكپارچه‌نبودن اطلاعات در سیستم‌های اطلاعاتی سازمان، عدم وجود تاریخچه داده‌ای و نبود داده‌های خلاصه‌بندی شده.
-
بالا بودن حجم اطلاعات در سازمان‌های بزرگ كه منجر به توسعه سیستم‌های اطلاعاتی متعدد و جزیره‌ای شده است.
-
خودكارسازی فرایندهای اجرایی در سازمان‌ها در قالب سیستم‌های اطلاعاتی غیریكپارچه و نامرتبط كه هر كدام از این سیستم‌ها وظیفه خودكارسازی تنها یك بخشی از كسب و كار سازمان را بر عهده دارند.
-
تغییر رویكرد سازمان‌ها در تولید محصولات و ارائه خدمات از رویكرد تولید انبوه به رویكرد بومی‌سازی انبوه كه این امر تنها از طریق شناسایی رفتار مشتریان و پیش‌بینی رفتار آتی آنها امكان‌پذیر خواهد بود. دستیابی به این مهم مستلزم كسب دانش در مورد روند حاكم بر رفتار مشتریان -از طریق یكپارچه‌سازی و سازماندهی داده‌های موجود در سیستم‌های متعدد عملیاتی سازمان- است.

مزایای كلی استفاده از انباره تحلیلی داده

- بهره‌مندی از یك منبع یكپارچه و منسجم از داده‌های تولیدشده توسط سیستم‌های اطلاعاتی و منابع داده‌ای متعدد در سازمان
-
ارتقای سطح كیفی تصمیمات راهبردی در سازمان با اتكا با گزارشات تولیدشده توسط یك انباره تحلیلی داده‌ای یكپارچه
-
ایجاد مزیت رقابتی پایدار برای سازمان و افزایش شانس موفقیت در رقابتهای تجاری
-
ارتقای سطح كارایی و اثربخشی فعالیت‌های سطوح تاكتیكی و راهبردی سازمان
-
برقراری ارتباط قویتر با سایر اجزای موجود در زنجیره تامین سازمان از جمله مشتریان و فروشندگان

علاوه بر انباره تحلیلی داده، سیستم‌های هوشمندی كسب و كار نیز یكی از مهمترین فناوری‌های نوین اطلاعاتی در استفاده از داده‌ها به منظور تولید اطلاعات و دانش مورد نیاز جهت ارتقای سطح كیفیت تصمیمات راهبردی در سازمان می‌باشد.

معرفی هوشمندی كسب و كار( BI) و ضرورت بكارگیری آن

هوشمندی كسب و كار عبارتست از ارائه اطلاعات مناسب، در زمان مناسب، در قالبی مناسب به کاربر مورد نظر برای پشتیبانی از فرایند تصمیم گیری. هوشمندی كسب و كار ابزاری جهت تولید دانش در میان انبوهی از داده‌ها و اطلاعات می‌باشد. BI مجموعه وسیعی از فناوری‌ها برای جمع آوری اطلاعات و دانش در سطح یک سازمان و کمک به فرایند تصمیم گیری از طریق تجزیه و تحلیل این اطلاعات و دانشها با ایجاد پرس و جو می‌باشد. نکته مهمی که باید مد نظر قرار گیرد این است که وظیفه هوشمندی كسب و كار، تمهید اقدامات مقتضی از روی اطلاعات به منظور ارتقای سطح كارایی و اثربخشی در سازمان هاست. سیستم هوشمندی كسب و كار یکی از نیازهای مبرم در بازار رقابتی کنونی می‌باشد. این راه حل مشتمل بر یكسری ابزار است كه این ابزارها بر روی داده‌های موجود در مخازن داده، پردازش‌های لازم را انجام داده و اقدام به تولید گزارش برای کاربران می‌نماید. این اطلاعات در بهتر کردن خدمات رسانی به كاربران(كه عمدتا مدیران ارشد سازمان هستند) نقش بسیار مؤثری را ایفا می‌نمایند. سازمان‌ها با استفاده از این ابزارها قادر خواهند بود وضعیت خود و رقیبان را به راحتی شناسائی کنند. سیستم‌های هوشمندی كسب و كار، امكان استخراج انواع روندها از داده‌های موجود در مخازن داده را فراهم می‌نمایند. كه این روندها در اتخاذ تصمیمات راهبردی و برنامه‌ریزی برای آینده به مدیران کمک شایان توجهی می‌نمایند. همچنین سیستم‌های هوشمندی كسب و كار، امكان تولید گزارشات راهبردی پیچیده جهت استفاده در لایه‌های تصمیم‌گیر سازمان را فراهم می‌نماید. برخی از کارکردهای سیستم‌های هوشمندی كسب و كار عبارتست از:

- استخراج داده ها از منابع متعدد نظیر سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)، مدیریت زنجیره تامین (SCM)، برنامه ریزی منابع سازمان (ERP) و یا از سایر برنامه های کاربردی.

- ارائه ابزار تحلیل که به طیف وسیعی از متخصصان فنی و تجاری امكان ارائه پرس و جو هایی برای کشف الگوها و تشخیص مسائل را می‌دهد.

در فضای هوشمندی كسب و كار، تحلیلگرهای فنی و تجاری از ابزار متنوعی برای دسترسی به داده ها، تحلیل اطلاعات و مشاهده نتایج بهره می‌گیرند که شامل موارد ذیل می‌باشد:
-
ابزار پرس و جو و گزارش گیری: بسیاری از سیستمهای BI به کاربران اجازه می‌دهند که تحلیل‌های Slice-and-Dice (شکستن اطلاعات به قطعات کوچکتر برای بررسی آنها از دیدگاه های مختلف برای فهم بهتر آنها) بر روی اطلاعات ذخیره شده بر روی پایگاه داده رابطه ای انجام دهند. اغلب کاربران از پرس و جو ها و گزارشهای پیش‌ساخته بهره میبرند.
- OLAP
و داده کاوی: ابزارهای تحلیل OLAP و ابزارهای داده کاوی به کاربران اجازه میدهد تحلیلهای پیشگویانه و چند بعدی (تحلیلهای Drill-down) -تحلیلی که بر اساس جستجو در میان اطلاعات بر اساس یک سلسله مراتب مشخص است- انجام دهند.
-
مدیریت کارایی کسب و کار(BPM): این رویکرد، مدل توسعه یافته رویکرد قدیمیتر Business Scoreboards (یک تکنیک تحلیل برای تبدیل استراتژیهای کلی سازمان به اهداف مشخص و قابل اندازه گیری برای نظارت بر کارایی سازمان) می‌باشد و میتواند شامل مدیریت مالی، سازمانی، خدمات مشتری و زنجیره تامین باشد.
-
نمایش اطلاعات: نمایش نتایج پرس و جو ها و گزارش‌ها میتواند از طریق برنامه های کاربردی اختصاصی، Dashboard ها (برنامه های کاربردی که اطلاعات را از مولفه های مختلف بصورت یکپارچه و واحد نمایش می‌دهند)، و یا درگاه‌های اینترانت و یا اکسترانت صورت پذیرد.

با عنایت به موارد فوق‌الذكر، انباره تحلیلی داده و سیستم‌های هوشمندی كسب و كار در صنایعی چون بانكداری و بیمه، خدمات مالی و سرمایه‌گذاری، نفت و گاز،‌ تولیدی، نیرو، وزارت‌خانه و سازمان‌های خدمات دولتی و ... دارای بیشترین كاربرد می‌باشد.

تاریخچه و تعاریف انباره داده

بعد از رشد استفاده از TPSها بعنوان سیستم‌های پردازش تراكنش در بخش‌های عملیاتی سازمان، نیاز جدی به سیستم‌های اطلاعاتی كه بتوانند عملیات گزارش‌گیری را علی‌الخصوص در رده گزارش‌های مدیریتی ساماندهی كنند احساس می‌شد. علی‌الخصوص بوجود آمدن جزایر فناوری، سیستم‌هایی كه بصورت جدا از هم فعالیت می‌كردند و امكان تهیه گزارشات تركیبی از اطلاعات سیستم‌های مختلف و انجام پرس و جوها را مشكل و یا غیرممكن می‌نمود. بنابراین حركت فناوری به سمت استفاده از سیستم‌های اطلاعات مدیریت (MIS:Management Information Systems) و بویژه سیستم‌های گزارش‌گیری مدیریتی (MRS: Management Reporting Systems) آغاز شد. اما مشكل آنجا بود كه این سیستم‌ها به شدت به TPSها وابسته بودند و داده‌هاشان اغلب یكی بود. این باعث می‌شد كه تغییر یكی باعث انتشار تغییرات در همه سیستم‌ها شود. از سوی دیگر ساختار داده‌ای مشابه، امكان تهیه گزارشات زمانی و موضوعی را مشكل می‌ساخت. از اینرو مدل جدیدی از تفكر به انباره تحلیلی ‌داده ایجاد شد.

تاریخچه
انباره‌های‌ تحلیلی داده در اواخر دهه 1980 و اوایل دهد 1990 بعنوان نوع متمایزی از پایگاه‌های داده مطرح شدند. انباره‌های تحلیلی داده برای رفع نیازهای روزافزون تحلیلی و اطلاعات مدیریتی كه توسط سیستم‌های رابطه‌ای قابل برطرف ساختن نبودند، گسترش یافتند. سیستم‌های رابطه‌ای به دلایل زیر قابلیت پاسخگویی به این نیازها را ندارند:
-
باری كه بخاطر پردازش‌های گزارش‌گیری بر روی این سیستم‌ها ایجاد می‌شود، زمان پاسخ‌گویی را بسیار كاهش می‌دهد.
-
طراحی سیستم‌های رابطه‌ای برای گزارش‌گیری و تحلیل اطلاعات بهینه نمی‌باشد.
-
از آنجاكه بسیاری از شركت‌ها و سازمان‌ها تعداد بیش از یك سیستم رابطه‌ای دارند، گزارش‌گیری‌های در سطح سازمانی كه وابسته به اطلاعات كلیه سیستم‌های رابطه‌ای سازمان هستند، به سادگی به دست نمی‌آیند.
-
ایجاد گزارش در سیستم‌های رابطه‌ای اغلب نیازمند نوشتن برنامه‌های خاص كامپیوتری كه معمولا كند و گران‌قیمت هستند بوده است.
از اینرو، پایگاه‌های داده مجزایی طراحی شدند كه بصورت اختصاصی برای پشتیبانی از اطلاعات و تحلیل‌های مدیریتی بكار روند. این انباره‌های داده قادر به جمع‌آوری داده‌ها از منابع داده‌ای مختلف و ناهمگون مانند كامپیوترهای پردازنده مركزی ، مینی كامپیوترها و كامپیوترهای شخصی ، همچنین نرم‌افزارهایی مثل spreadsheetها بوده و تمامی این اطلاعات را در یك مكان مشترك ذخیره می‌كنند. این قابلیت به همراه استفاده از ابزارهای گزارش‌گیری آسان و خلاصی از مشكلات رابطه‌ای موجب رشد این نوع از سیستم‌ها گردید.
با پیشرفت فناوری و درنتیجه پایین آمدن هزینه‌ها، بالا رفتن كارائی و افزایش نیازهای كاربران مثل زمان كوتاه‌تر برای بارگذاری داده‌ها، انباره‌های تحلیلی داده به چهارگروه اصلی تقسیم بندی شدند:
۱- پایگاه‌های داده رابطه‌ای برون‌خطی : در ساده‌ترین سطح، یك انباره‌داده با كپی كردن اطلاعات یك پایگاه‌داده رابطه‌ای به یك سرور برون‌خطی ایجاد می‌شود. بدین ترتیب، بار گزارش‌گیری بر روی كارائی سیستم رابطه‌ای اثر منفی نخواهد داشت.
۲- انباره‌های داده برون‌خطی : در این حالت انباره‌داده در یك دوره زمانی ثابت (بصورت روزانه، هفتگی یا ماهانه) از روی سیستم‌های رابطه‌ای منبع به‌روز شده و داده‌های مربوطه بر روی یك ساختمان داده گزارش گرا ذخیره می‌شوند.
۳- انباره‌های داده بلادرنگ : این نوع انباره‌های داده بر اساس یك تراكنش یا رویداد عمل می‌كنند؛ بدین ترتیب كه هربار كه سیستم رابطه‌ای تراكنشی (مثل عملیات سفارش یا رزرو) را صورت می‌دهد، انباره‌داده به روز می‌گردد.
۴- انباره‌های داده مجتمع : در این حالت انباره داده فعالیت‌ها یا تراكنش‌هایی را ایجاد می‌كند كه جهت استفاده روزانه سازمان به سیستم‌های رابطه‌ای برگردانده می‌شوند.

طبق تعریفی كه در سال 1992 توسط Bill Inmon برای انباره تحلیلی داده آورده شده است : یك انباره تحلیلی داده مجموعه‌ای موضوع گرا ، یکپارچه ، متغیر با زمان و بدون تغییرحالت ناگهانی از داده هاست كه در فرآیند تصمیم گیری مدیریت را یاری می كند. این چهار خاصیت اصلی، انباره داده را از دیگر مخازن نگهداری داده ها متمایز می كند.

دلایل نیاز سازمان‌ها به فناوری‌های EDW و BI

میتوان از مهمترین دلایل نیاز به انباره‌های دادهای به موارد زیر اشاره نمود:
-
امروزه اكتسابات و ادغامات سبب تولید سیستمهای كامپیوتری گوناگونی در شركتهای بزرگ شدهاند. به عنوان مثال، بانكهای بزرگ، غالبا چند نوع سیستم برای انجام كارهای مشابه دارند.
-
خودكارسازی تمام قسمتهای یك تجارت به صورت ادغام نشده و یكپارچه نشده با تعداد مختلفی سیستم كه هركدام گوشهای از كار را دربر میگیرند، اجرا میشود. (همانند داستان آن مرد نابینایی كه به فیلی برخورد میكرد و با لمس هر قسمت از بدن فیل استنباط خاصی داشت.)
-
انعطاف پذیری در زمینه بازار سبب به وجود آمدن محصولات بسیاری شده است، و در واقع تولید انبوه بهتنهایی مد نظر نمیباشد، بلكه سفارش‌گیری انبوه و سپس بازاریابی هدف واقعی است. روند كار به سوی جمعآوری و استفاده از اطلاعات میباشد. به خصوص دانش در رابطه با مشتریان، محصولات، بازار و رقیبان، و به طور كلی دادههای موجود درون سیستمهای عملیاتی كم هزینهترین راه جمع‎‎آوری دانش در مورد مشتریان میباشد.
-
تمركز رو به رشد بر روی خدمات به جای محصولات سبب به وجود آمدن فضاهای خالی ارتباطی گردیده است. این فضاهای خالی براساس دیدگاههای مختلفی كه از تجارت نتیجه میشود وجود دارد و تا زمانی كه اصلاح نشود میتواند به اهداف راهبردی و حساس صدمه وارد كند.
هر فردی درون سازمان میتواند راجع به اینكه چند واحد و در چه زمان فروخته شود نظر دهد ولی مثلا بخش بازاریابی درون بانك ممكن است تعریفی متفاوت از « وام مشتریان» (نحوه استفاده از وام) نسبت به مدیریت ریسك (شرایط وام دادن) داشته باشد. بنابراین گزارشاتی كه توصیف كننده وام مشتریان است، نسبت به گزارشی كه جزئیات ریسك را بر روی محصولاتی مشابه عرضه میكند، متفاوت می‌باشد.
-
فن آوری میتواند از انباره دادهای پشتیبانی كند. رقابت درون بازارهای عمده و میانی نیازمند محاسبات و ذخیرهسازی كم هزینهای است. چرا كه در زمانی مشابه، فن آوریهای موازی جدید سازنده پایگاه‌های دادهای چند ترابایتی میباشند
بنابراین دلایل استفاده از انباره داده را می توان در موارد زیر خلاصه نمود:

مشکلات محیطهای قدیمی
-
سطح عملیاتی مختلف
-
نمایش داده ای مختلف
-
اطلاعا ت ذخیره شده ناسازگار و ناهمگن و دو بار ذخیره شده
-
یکپارچه نبودن اطلاعات در سیستمها
-
كمبود تاریخچه داده ای
-
نبود داده خلاصه بندی شده

نیاز مدیران امروز
-
از دید اطلاعاتی بتوانند تصویر واضح و کاملی نسبت به کار و تجارت خود داشته باشند.
-
داده های یکپارچه در سطح کارکردی داشته باشند.
-
تاریخچه داده ای مختصر و با جزئیات کافی داشته باشند.
-
نهایتا برای رفع مشکلات مذکور و بر آوردن نیازهای مدیران در تصمیم گیریها ایده انباره داده مطرح گردید.

مزایای استفاده از فناوری‌های EDW و BI در سازمان‌‌ها

بهره‌گیری از انباره‌های تحلیلی داده دارای مزایای بسیاری است. از جمله مزیت‌های آن عبارتند از:
-
بالابردن امكان دسترسی كاربران به حجم زیادی از داده‌ها.
-
امكان ارائه گزارش‌های خاص سیستم‌های تصمیم یار
-
تقویت برنامه‌های كاربردی تجاری مثل مدیریت ارتباط با مشتری
-
بهتر کردن کیفیت تصمیم گیری
-
افزایش شانس موفقیت در رقابتهای تجاری
-
برقراری ارتباط قویتر با مشتریان
-
بهتر کردن سطح عملیاتی
-
بهتر کردن رابطه فروشندگان و مشتریان
امروزه موسسات غالبا دارای دو نوع بانک اطلاعاتی مستقل هستند که یکی از این بانک‌ها حاوی داده های عملیاتی و بانک دیگر انباره داده می باشد که حاوی داده‌های مبتنی برتصمیم‌گیری است.

فرآیند پیاده‌سازی این پروژه در یك سازمان

معماری انباره تحلیلی داده از سه لایه تشكیل شده است:
-
در اولین لایه این معماری، سرویس دهنده انباره تحلیلی داده‌ای است که یک سیستم پایگاه داده رابطه‌ای می باشد . این لایه داده های مورد نیاز خود را از داده های عملیاتی و منا بع خارجی و فایلهای مسطح و غیره برای ایجاد انباره داده استخراج می کند.
-
در لایه میانی یک سرویس دهنده پردازش تحلیلی برخط می‌باشد که بوسیله آن می‌توان مکعب های چند بعدی ساخت . پردازش تحلیلی برخط یک ابزار قدرتمند، سریع و مناسب برای گزارشگیری می‌باشد.
-
در آخرین لایه ما ابزارهای گزارش گیری و تحلیل و داده کاوی را داریم.
برای پیاده‌سازی یك انباره داده باید هریك از این لایه‌ها به درستی پیاده‌سازی شوند.
اخذ داده
اخذ داده از منابع مربوطه (پایگاه داده منبع) انجام می‌گردد. این مرحله بخش استخراج اطلاعات (Extract) از سری عملیات ETL است. برای انجام عملیات اخذ داده، باید منبع اخذ داده، نحوه اخذ داده، فرمت داده‌های اخذ شده و مقاطع زمانی اخذ داده‌ها، همچنین نحوه دسترسی به این داده‌ها معلوم و مشخص باشد.

بررسی و پاكسازی داده ها

این مرحله بخش تغییر شكل (Transform) از عملیات ETL است. بررسی و پاكسازی داده های استخراج شده جهت ورود به انباره تحلیلی داده در این مرحله انجام می‌گیرد. پس از بررسی جداول موجود، فیلدهای موجود در جداول و محتویات فیلدهای مذکور، كلیه مشكلات داده‌ای در قالب لیستی ارائه می‌گردند. سپس عملیات پاكسازی برای آنها انجام می‌گیرد. این عملیات غالبا در زمره یكی از موارد زیر هستند:
-
حذف مقادیر null
-
هم مقدار سازی فیلدهای مشابه از نظر معنا
-
ایجاد فیلدهای كمی جدید قابل بدست آمدن از روی داده‌های جدول و مورد نیاز
-
یكی كردن داده‌ها از منابع مختلف
-
خلاصه سازی سطرهای هم معنی كه ایجاد افزونگی می‌كنند.
-
ایجاد كلید جانشین برای جداول
- Pivoting (
تبدیل چند ستون به چند سطر یا بالعكس)
-
تقسیم یك ستون جدول به چند ستون

طراحی انباره تحلیلی داده موضوعی

انباره تحلیلی داده موضوعی: از آنجا كه كاربران مختلف با نیازهای متفاوتی وجود دارند كه می‌توانند از داده‌های درون انباره استفاده كنند، برآوردن نیازهای تمام كاربران به وسیله یك سیستم مركزی همیشه امكان پذیر نیست. از طرفی یك سیستم مركزی، متمركز بر روی داده و سیستم می‌باشد و كاربر نهایی ممكن است كه بخواهد كنترل بیشتری روی محیط اطلاعاتی خود داشته باشد. راه حل این مشكلات مرکز داده ای است، كه به آن انباره داده‌ای سازمانی نیز گفته می‌شود. مرکز‌داده ای، انباره داده خاصی است كه داده‌های مورد نیاز برای یك بخش از سازمان یا كاربرهای مرتبط به آن را جمع آوری می‌كند. طراحی مراكز داده‌ای مربوطه بنا به صلاحدید فرد خبره در قالب مدل ستاره‌ای یا دانه‌برفی و یا طرح منظومه حقایق صورت می‌گیرد.
طرح ستاره‌ای: عمومی‌ترین نمونه برای مدلسازی مدل چند بعدی، طرح ستاره است. در این طرح انباره داده شامل یک جدول بزرگ مرکزی به نام جدول حقایق و یک سری جدول کوچکتر به نام جدول بعد یا جدول بعد که وابسته به جدول حقایق هستند می‌باشد.
طرح دانه برفی: این طرح، تغییریافته طرح ستاره‌ای است بطوریکه بعضی از جداول بعد، نرمال شده‌اند. تفاوت اصلی بین طرح ستاره‌ای و طرح دانه برفی این است که جدول بعد در طرح دانه‌برفی به فرم نرمال نگهداری می‌شود تا میزان افزونگی کاهش پیدا کند. این کار باعث کاهش میزان حافظه مورد نیاز خواهد شد. البته صرفه‌جویی در فضای ذخیره‌سازی جدول بعد در مقایسه با حجم جدول حقایق ناچیز است چون تعداد اتصالاتی که برای پردازش یک گزارش باید گذارده شود در این حالت افزایش می‌یابد و مدت زمان پاسخ‌دادن به گزارش در مدل دانه برفی بیشتر از مدت زمان لازم در مدل ستاره‌ای است بنابراین غالبا طرح دانه برفی در طراحی انباره داده عمومیت طرح ستاره‌ای را ندارد مگر آنكه بنا بر صلاحدید فرد خبره بر طرح ستاره‌ای ترجیح داده شود.
طرح منظومه حقایق: هنگامی كه نیاز به چندین جدول حقایق وجود دارد که دارای جداول بعدهای مشترک هستند، طرحی ایجاد می‌شود که به آن طرح کهکشان یا منــظومه حقایق می‌گویند. یک طرح منظومه حقایق به جداول ابعاد اجازه می‌دهد که بین جداول حقایق مشترک باشند.

تحلیل داده با ابزار پردازش تحلیلی برخط و داده‌كاوی

عملیات پردازش تحلیلی برخط بر انباره‌داده‌های موضوعی اعمال می‌گردد. بسیاری فکر می کنند که داده کاوی و OLAP دو چیز مشابه هستند در این بخش سعی می کنیم این مسئله را بررسی کنیم و همانطور که خواهیم دید این دو ابزار های کاملا متفاوت می باشند که می توانند همدیگر را تکمیل کنند.
OLAP
جزیی از تكنیك‌های تصمیم گیری می باشد. سیستم های سنتی گزارش گیری و پایگاه داده ای آنچه را که در پایگاه داده بود توضیح می دادند حال آنکه در OLAP هدف بررسی دلیل صحت یک فرضیه است.بدین معنی که کاربر فرضیه ای در مورد داده ها و روابط بین آنها ارائه می کند و سپس به وسیله ابزار OLAP با انجام چند Query صحت آن فرضیه را بررسی می کند. اما این روش برای هنگامی که داده ها بسیار حجیم بوده و تعداد پارامترها زیاد باشد نمیتواند مفید باشد چون حدس روابط بین داده ها کار سخت و بررسی صحت آن بسیار زمانبر خواهد بود. تفاوت داده کاوی با OLAP در این است که داده کاوی برخلاف OLAP برای بررسی صحت یک الگوی فرضی استفاده نمی شود بلکه خود سعی می کند این الگوها را کشف کند. درنتیجه داده کاوی و OLAP می توانند همدیگر را تکمیل کنند و تحلیل گر می تواند به وسیله ابزار OLAP یک سری اطلاعات کسب کند که در مرحله داده کاوی می تواند مفید باشد و همچنین الگوها و روابط کشف شده در مرحله داده کاوی می تواند درست نباشد که با اعمال تغییرات در آنها می توان به وسیله OLAP بیشتر بررسی شوند.

ارسال شده توسط احمد محمدی | 21 01, 2014 | بازدید‌ها (2205)

مديريت ارزش كسب شده( EVM)

مقدمه

با افزايش پروژه هاي صنعتي و خدماتي در تمام دنيا، مديريت ارزش كسب شده( EVM) به عنوان روشي جديد و كارآمد، نقش مهمي را در كنترل يكپارچه پروژه ايفا مي كند. یکی از دغدغه های اصلی مدیران و ذینفعان پروژه اطلاع دقیق از پیشرفت و مقایسه میزان کار انجام شده با میزان کار پیش بینی شده و محاسبه مغایرت های هزینه ای و زمانی با عملکرد واقعی می باشد. همیشه در ارزیابی دقیق مقدار کار انجام شده پروژه محدودیت هایی وجود دارد اما بدون اندازه گیری و سنجش پیشرفت آنچه انجام شده است نمی توان پروژه را کنترل نمود متداولترین روش اندازه گیری و پیشرفت پروژه از طریق تجزیه و تحلیل مغایرت یا ارزش افزوده می باشد "EARNED VALUE ANALYSIS" تجزیه و تحلیل انحراف از برنامه زمانبندی به مدیر پروژه امکان می دهد تا مشکلات و موانع پروژه را شناسائی و اقدامات لازم را جهت رفع موانع بعمل آورد سه محور اصلی در هر پروژه وجود دارد که مدیر پروژه باید آنرا تحت کنترل و نظارت داشته باشد.  

جهت دستیابی به اهداف کیفی بایستی مکانیزم های خاصی جهت دستیابی به اهداف کیفی را اعمال نمایند تا نسبت به دستیابی به این اهداف اطمینان حاصل نمایند ولی در مورد اهداف زود بودن و ارزان بودن (کنترل مغایرت های زمانی و هزینه ای) بایستی مغایرت بین زمان پیش بینی شده و زمان انجام شده و همچنین هزینه پیش بینی شده شده در مقاطع زمانی تعریف شده از قبل شناسائی و مورد ارزیابی قرار گیرد و اثر آن نیز بر کل پروژه کاملا مشخص گردد . مدیر پروژه برای اقتصادی نگه داشتن پروژه و استفاده کارآمد از بودجه تخصیص یافته باید هزینه های واقعی فعالیتها را مرتباً تحت نظارت داشته باشد و علل انحراف از مقادیر پیش بینی شده را شناسائی کند و جهت دستیابی به این اهداف عمل نماید.

مسير توسعه در سازمان ها را مي توان به واسطه خطوط استراتژيك منقوش در نقشه هاي راهبردي سازمان جستجو نمود. مسيري كه از ماموريت هاي سازماني، چشم اندازها، استراتژي ها و اهداف راهبردي به طرح ها و پروژه هاي قابل اجرا ختم مي شود. فرآيند برنامه ريزي استراتژي هاي سازمان به هيچ عناون نبايد از فرآيند پياده سازي استراتژي هاي سازمان جدا شود كه البته حركت جزيره اي اين دو فرآيند در كشور ما مخصوصا در صنايع بزرگ مشهود است. نحوه اجراي پروژه ها كه وضعيت تحقق اهداف استراتژيك سازمان را نمايش مي دهد يكي از بازخوردهاي اصلي فرآيند برنامه ريزي استراتژيك سازماني است، بنابراین كيفيت داده هايي كه بعنوان بازخوردي از محيط اجرايي استراتژي ها به محيط كلان برنامه ريزي استراتژي ها وارد مي شود اهميت فراواني دارد. در اين مطالعه تلفيق ابزارهاي حاصل از دو روش مديريت پرتفوليويي پروژه ها و مديريت ارزش حاصله پروژه به عنوان يك راه مناسب براي رسيدن به اين هدف مورد تحليل و بررسي قرار مي گيرد. نحوه تلفيق اين دو روش به همراه داده هاي ورودي مورد نياز، بستر سازي مناسب و خروجي هاي آن نيز شالوده اين مطالعه خواهد بود.

تاریخچه

مفهوم ارزش ایجادی در اواخر قرن بیستم  میلادی (دهه١٩٦٠) ظهور نموده است. مدیریت ارزش کسب شده(EVPM) از معیارهای سیستم کنترل زمانبندی/ هزینه (C/SCSC) نشات گرفته است که این معیار برای اولین بار توسط وزارت دفاع ایالات متحده (DOD) در سال 1967 میلادی به عنوان متدهای قابل قبول جهت مدیریت هزینه و تدارکات سیستم های جدید بزرگ مورد استفاده قرار می گرفتند. اين قانون در سال ١٩٦٧ به تمامي شرکت هاي صنايع (DOD) Department Of Defense وزارت دفاع آمريكا خصوصي که طرف قرارداد با اين وزارتخانه بودند ابلاغ گرديد اعلام نمود که تمام پرداخت های Cost /Schedule Control System) ( خود را بر اساس سيستم جديدي که به نام ناميده شده انجام خواهد داد.اين دستور العمل مشتمل بر ٣٥ معيار C/SCSC (Criteria در انجام تعهدات (DOD) کنترل زمان – هزينه بود که مي بايست شرکت هاي طرف قرارداد با خود آنرا به کار مي بستند . از آن پس مقامات وزارت دفاع به منظور غير تجهيزات عمده و اصلي که در تدارك آن از سوي پيمانكاران احتمال بروز هزينه ها غيرقابل پيش بيني وجود داشت، بكارگيري اين سيستم را اجباري نمودند تا بدين وسيله ريسك هزينه هاي پروژه هاي اعمال مديريت (C/SCSC)، خود را کاهش دهند. مهمترين نتيجه بكارگيري اجباري سيستم موثر بر هزينه و برنامه (زمانبندي) پروژه هاي واگذار شده (تدارکات تجهيزات دفاعي) به پيمانكاران بود، که اين مفهوم همان تفسير تفصيلي ارزش کسب شده و يا بهتر بگوئيم تكنيك ارزش بدست آمده بود. در اين سيستم پيمانكاران ملزم بودند تا در ابتدا يك برنامه که شامل کمترين زمان و هزينه لازم براي اجراي قراردادهاي تدارکاتي بود را به کارفرما ( وزارت دفاع ) بدين (C/SCSC) ارائه نمايند. بمدت ٣٠ سال بعنوان يك استاندارد و مبناي کنترل پروژه هاي ترتيب معيار مفروض بكار گرفته شد و به تبع آن جريان و دست اندرکاران پروژه ها در کشورهاي ديگر نظير کانادا، استراليا وسوئد نيز از آن اقتباس نمودند. امروزه پيش بيني مي شود که ٩٩% از پروژه ها در جهان از بكارگيري تكنيك ارزش کسب شده در مديريت هزينه هاي پروژه ها امتناع مي ورزند و براي ارزيابي وضعيت هزينه پروژه هايشان صرفا به مقايسه هزينه هاي واقعي انجام شده با بودجه مصوب طرح مي پردازند. بنظر مي رسد براي رفع اين مشكل لازم است تا نهادهايي حرفه اي با ارائه الگوهايي فراگير و ساده از ارزش کسب شده براي پروژه هاي مختلف اعم از عمراني ، تجاري و نظامي و يا بزرگ وکوچك به اين مهم بپردازند.

كاربرد متد EV در توليد شاخص هاي كارايي پروژه

جهت برنامه ريزي و كنترل موثّرتر پروژه ها، بكارگيري شاخص هاي پيشنهادي متد EV در كنار شاخص هاي سنتي (درصد پيشرفت فيزيكي پروژه، درصد جذب بودجه...) مي تواند بسيار اثر بخش باشد. اين شاخص ها مي توانند در يك سازمان پروژه محور به خروجي هاي مداوم سيستم برنامه ريزي و كنترل پروژه هاي سازمان تبديل شده و بازخوردهاي مناسبي جهت دپارتمان هاي ديگر بوجود آورند . فرآيندهاي بودجه اي و زماني پروژه را نمي توان از يكديگر مستقل در نظر گرفت و تاثير هر يك بر ديگري را مورد توجه قرار نداد. اين موضوعي است كه در روش هاي سنتي كنترل پروژه ناديده گرفته مي شود.

فرآيند توليد شاخص هاي مذكور كه مي بايد در دفتر مديريت پروژه سازمان (Project Management Office; PMO) صورت پذيرد در عمل به ايجاد ارزش افزوده اطلاعاتي بر روي Data Pool پروژه هاي سازمان مي انجامد.

متدلوژي محاسبه درصد پيشرفت پروژه در EVM اصلي ترين مفهومي است كه صحت نتايج اين قبيل تحليل ها را تضمين مي نمايد. روش هاي سنتي متداولي كه جهت محاسبات پيشرفت فيزيكي فعاليتهاي پروژه و بالتبع پرداخت هاي قراردادي استفاده مي شود در اينجا كاربردي نخواهد داشت فلذا جهت استفاده از متد ارزش حاصله پروژه در سازمان، مي بايد رويه هاي محاسباتي و كنترلي پروژه ها بر مبناي اين روش مهندسي مجدد گردند.

جريان اطلاعاتي اكثر سازمان ها در خصوص پروسه هاي مالي، بالاخص امور مالي پروژه ها معمولا Real Time نيست بدين معنا كه تراكنش هاي مالي انجام شده با تاخير زماني قابل ملاحظه اي به واحد هاي كنترلي پروژه ها اطلاع رساني مي گردد . فلذا جمع آوري اطلاعات در اين زمينه از معضلات فرآيند برنامه ريزي و كنترل پروژه در شركت ها است.

اين مسئله باعث مي شود تا كارايي داده هاي ورودي تحليل EV بر روي وضعيت پروژه تنزيل يافته و خروجي تحليل از صحت و سقم پايين تري برخوردار گردد. فرآيند كنترلي پروژه اي به دليل برخورداري از محدوديت هاي ويژه(از جمله محدوديت هاي زماني) معمولا در برقراري ارتباط پويا با فرآيند هاي كنترلي جاري سازمان(مانند فرآيندهاي كنترل مالي) تا حدي كه بايد موفق نيستند . البته روش هاي يكپارچه سازي جريان هاي

اطلاعاتي سازماني مانند ERP و ابزارهاي آن (به طور مثال نرم افزار SAP) اين قابليت را بوجود آورده اند تا تراكنش اطلاعات در سازمان از كارايي لازم برخوردار گردد. (2)

تعریف ارزش كسب شده ( (EV

(Earned Value Project Management  (EVPM؛ يكي اساسي ترين تكنيك هاي كنترل هزينه است و روشي براي اندازه‌گيري و ارزيابي پيشرفت واقعي پروژه بر اساس كار انجام شده، زمان سپري شده و هزينه‌ها است. اين روش كمك مي‌كند كه تا با مقايسه برنامه اوليه و پيشرفت واقعي ميزان بهره‌وري پروژه مورد ارزيابي قرار گيرد. با تهيه تصويري گويا از وضعيت پروژه و محاسبه‌ي مقدار ارزش بدست‌آمده، مي‌توان برنامه اوليه را با وضعيت واقعي انجام امور مقايسه كرد و به ارزيابي روشن‌تري از روند پيشرفت پروژه دست‌يافت. نام ارزش کسب شده ناشي از اين تفکر است که هر قلم قابل تحويلي از پروژه يک گويند و زمانيکه آن قلم مورد نظر (value) هزينه بر نامه ريزي شده اي دارد که به آن ارزش تکميل شده و به وقوع بپيوندد، ارزش آن در پروژه حاصل خواهد شدکه به آن "ارزش کسب شده" گويند .

ویژگی های اساسی از اجرای هر EVM

تحلیل متدولوژی EV راه استاندارد صنعتی است برای :

1-   اندازه گیری پیشرفت پروژه

2-   نشان دادن تکامل زمانی و هزینه ی پروژه

3-    راهی است برای ثابت نگه داشتن انحراف معیارهای هزینه و  پروژه

 پیاده سازی EVM برای پروژه های بزرگ و پیچیده شامل بسیاری از ویژگی های بیشتر، از جمله شاخص ها و پیش بینی از عملکرد هزینه (بیش از بودجه و یا در بودجه) و عملکرد برنامه (در پشت برنامه و یا جلوتر از برنامه) مفید می باشد.  با این حال، اساسی ترین شرط سیستم EVM بررسی پیشرفت آن  با استفاده از PV و EV است.(3)

محدودیت های EVM

1. سبک وزنی و هزینه زیاد برخی از پروژه ها حاکی از عدم سازگاری با استانداردها می باشد.

2. EVM هیچ گونه پیش بینی برای اندازه گیری کیفیت پروژه ندارد.

3. چالش در ایجاد یا کشف محور پیاده سازی چالاک از اصلEVM .

4. دسترسی به مجموعه ای از اطلاعات درست و به موقع هزینه های واقعی را می توان سخت ترین جنبه از EVM دانست.

اصول EVMP

EVMP سه نوع اطلاعات را با هم مقايسه مي‏كند:

PV: مقدار كاري كه برنامه­ريزي شدهPlanned Value

AC: مقدار پولي كه هزینه شده (به دلار يا ساعت) - هزينه ي واقعي یا Actual Cost

EV: ارزش كار انجام شده (بر حسب بودجه مرجع به دلار يا ساعت) - ارزش افزوده یا Earned Value

در این متدولوژی همواره در طول پروژه PV و AC با ارزش افزوده مقايسه مي­شوند. يعني با كم كردن آنها از ارزش افزوده يا پيدا كردن نسبت آنها شاخص هاي عملكرد واريانس ها را بدست آوريم. این شاخص ها از مهمترین فاکتورهای تکنیک EVMP هستند و استفاده از آن ها برای تحلیل وضعیت پروژه و پیش بینی آن ضروری است. با استفاده از اين دو شاخص اصلي و ديگر شاخص ها ميتوان در هر لحظه وضعيت پروژه را از نظر زمان بندي و هزينه كنترل و يا پيش بيني كرد.

يكي از مشكلات اجراي EVMP اين است كه گفته ميشود هزينه ي اجراي آن زياد است و فقط براي سازمان هاي دولتي مثل وزارت دفاع مناسب است. اما با اجراي درست آن و اصلاحاتي كه در آن صورت مي گيرد، سود حاصل از آن بيشتر از هزينه آن مي‏شود.

مزایای پیاده سازی EVM

1.      استفاده از يك واحد ثابت اندازه گيري در تجزيه وتحليل ارزش کسب شده: در اين تكنيك براي محاسبه ميزان پيشرفت پروژه از نظر هزينه و زمانبندي از يك واحد ثابت مالي( ريالي/دلاري ) استفاده مي شود که محاسبات را تسهيل بخشيده و کار کنترل را راحت مي نمايد و براي کنترل زمان و هزينه به يك زبان مشترك دست خواهيم يافت.

2.      ارزش کسب شده بعنوان يك تكنيك و ابزار يكسان جهت اندازه گيري پيشرفت: اين تكنيك بعنوان يك تكنيك يكسان در اندازه گيري پيشرفت پروژه هاي مرکب مورد استفاده قرار مي گيرد ، بعنوان مثال اگر دو پروژه اي همزمان شروع شده باشند ولي ماهيت تعريف شده براي دو پروژه متفاوت باشد ، مي توان با اين تكنيك دو پروژه را بطور يكسان مورد ارزيابي قرار داده و پيشرفت هرکدام را نسبت به ديگري سنجيد.

3.      ارزش کسب شده تكنيكي چند منظوره: اين تكنيك مي تواند ميزان پيشرفت پروژه را از جهات مختلف يعني هزينه ، زمان و محدوده پروژه بطور همزمان و تلفيقي نشان دهد که اين قضيه در منحني ها و جداول مقايسه اي برنامه اي و وا قعي بخوبي مشهود خواهد بود .

4.     ارزش کسب شده تكنيكي بسيار دقيق در محاسبات پيشرفت: با استفاده از اين تكنيك در هرزماني از اجراي پروژه ميتوان مغايرت هاي زمان و هزينه را نسبت به برنامه از پيش تعيين شده با واحدهاي بسيار کوچك محاسبه و گزارش نمود .

5.   اختصاص CCNs های مختلف برای تیم پروژه می تواند به مدیر پروژه یک نگاه سریع در عملکرد از هر تیم را بدهد. تیم های مجازی را می توان از نزدیک موفق و پاسخگو برای اقدامات اصلاحی به عنوان ابزاری برای بهبود ارتباطات دانست و این امر منجر به روابط محکم تری با حامیان و همکاران می باشد.

6.    با استفاده از پیش بینی نتایج نهایی پروژه ارزش به دست آمده ، EVM هشدار دهنده اولیه است برای پروژه هایی که نیاز به اقدام اصلاحی دارند.

7.   با استفاده از EVM برای حمایت از مدیریت موثر و کارآمد می توان از نتایج EVM پروژه های متعدد برای راحتی در تصمیم گیری مدیریت بالا استفاده کرد.

8.  با استفاده از EVM به مدیران اجازه می دهد تا درس هایی راجع به زمان محلی در بسته شدن یک پروژه به مدیران تیم خود بدهند تا این مدیران در پروژه های مشابه در آینده ساعت و بودجه کمتری در منطقه ای خاص بکار برده و از آن ساعت در جای دیگری از برنامه استفاده کنند.

9.   سريعترين نمايانگر روند، مسائل و مشكلات پروژه.

10.  تصويري دقيق از وضعيت پروژه را نشان مي دهد.

11.  پايه و اساس اقدامات اصلاحي است.

12.  هزينه هاي نهائي پروژه را پيش بيني مي نمايد.

 

13.  ا هداف مشترك و دو جانبه تأمين کنندگان و مشتريان پروژه را برآورد مي سازد. (4)

بررسی شاخص های EV

 :(BCWS) Budgeted Cost of Work Scheduled مجموع بودجه های لازم برای کل پکیج های کاری برنامه ریزی شده، جهت اتمام کار  در یک دوره زمانی  معین.

 :(ACWP) Actual Cost of Work Performedهزینه های واقعی صرف شده جهت تکمیل  کارهای اجرایی در یک دوره زمانی معین؛ برای مقایسه متعادل، ACWP فقط برای کار انجام شده ثبت می شود تا در برابر کارهایی که BCWP آنها نیز گزارش شده، موجود باشد.

(BCWP) Budgeted Cost of Work Performed: مجموع بودجه های لازم برای پکیج های کاری تکمیل شده و اجزای کامل شده پکیج (بسته) های کاری ناتمام.

گزارش کلی: :(SV) Schedule Variance =(BCWP – BCWS) انحراف زمانبندی، با ارزش دلار بیان شده و از تفاضل "مقدار کاری که باید در دوره زمانی داده شده، تکمیل شود" و " کاری که واقعاً با همان بودجه تعیین شده به انجام رسیده"، حاصل می گردد.

اصطلاحات تکمیلی: ((CV) Cost Variance = (BCWP–ACWP: CV ارزش حقیقی(به واحد دلار)، هزینه های بالاسری(overrunning) و غیر بالاسری (under running)(در صورت وجود) را نسبت به هزینه برآورد شده اولیه، نشان می دهد. 

بكارگيري شاخص هاي EV در Lifecycle پروژه ها

شاخص هاي EV در چرخه عمر پروژهاي سازمان مي توانند با پردازش داده هاي پروژه اي در هر مرحله و ايجاد ارزش افزوده اطلاعاتي، بهره وري قابل توجهي در جريان اطلاعاتي سيستم اجرايي پروژه هاي سازمان بوجود آورند.

آنچه مهم است، ارتباط متقابل حوزه هاي عمده درگير در پروژه هاي يك سازمان پروژه محور مي باشد . اما جهت درك بهتر آنچه كه مي توان از تحليل ارزش حاصله در پروژه ها بدست آورد، چند پروژه در حال اجرا به عنوان نمونه بررسي و برخي از خروجي هاي اين قبيل گزارشات مورد تحليل قرار مي گيرد. (2)

مفاهيم اوليه روش ارزش بدست‌آمده با ترسيم نمودار S بخوبي روشن مي‌شوند. با مقايسه پارامترهاي فوق در نمودار  S به نحو موثري مي‌توان روند پيشرفت پروژه را بررسي كرد. در اين روش يك بودجه براي پروژه در نظر گرفته مي شود، سپس هزينه هاي آن كنترل مي شود. يا اين كه بودجه به هفته، ماه و یا سال شكسته مي شود و هربار مقدار واقعي هزينه با بودجه ي در نظر گرفته شده مقايسه شود. بدین ترتیب يك منحني بودجه بدست مي آيد. اگر پروژه مطابق با زمانبندي جلو رفته باشد، منحني هزینه ها، اطلاعات لازم در مورد وضعيت بودجه را نشان می دهد. اما اگر پروژه از زمانبندي عقبتر باشد, مدير پروژه نمي‏تواند وضعيت پروژه را از نمودار درك كند و بيان وضعيت واقعي با اعداد غير ممكن خواهد بود.

وقتي پروژه اي بسيار بزرگ يا پيچيده باشد، نمي‏ توان فهميد كه كدام يك از اجزاي پروژه در انحراف منحني سهم داشته اند. EVPM  يكي از راه هايي است كه زمانبندي و هزينه را به هم ربط مي دهد وآنها را به صورتي ارائه مي كند كه تحليل مديريت روي آن آسان باشد. در واقع EVPM  يك تصوير يكپارچه از عملكرد و كارايي هزينه و زمان بندي را مي‏دهد.

منبع:http://rahimy.blogfa.com

ارسال شده توسط احمد محمدی | 18 01, 2014 | بازدید‌ها (1184)

ABC؟

 معماري چندلايه

انواع فرايندهاي سازماني

يک سوال از گردش کار فرايند

فرايند بازمهندسي

Mrpبا اجزا و مثال و نمودار

ماژول مالي با رسم شکل

راههاي موفقيت erp

فرايند crm

يک سوال مشابه مساله دستگاه کپي

اثر شلاق چرمين

Normal 0 false false false EN-US X-NONE FA
ارسال شده توسط احمد محمدی | 18 01, 2014 | بازدید‌ها (4831)

مفاهيم: ABC و ABB و ABM

 

مقدمه

رشته حسابداري به مديران ﺁموزش هايي در سطح  عالي مي دهد، زيرا اين رشته با بسياري از جنبه هاي مختلف سازمان گره خورده است. وظايف حسابدار با برنامه ريزي، كنترل و تصميم گيري مديريت پیوند تنگاتنگ دارد. مطالعه حسابداري صنعتي پیشرفته بينش هاي فراواني درباره ي نقش مدیر و حسابدار در سازمان ارا ئه مي كند. مدير ﭼه تصميماتي مي گيرد؟ حسابداري چگونه مي تواند به مدير كمك كند؟ تحولات سريع در صنايع توليدی جهان، شامل رقابت سنگين در بازارهای جهانی، نوآوري های تکنولوژی و پيشرفت سيستم های کامپیوتری بوده است. اين تحولات موجب شده است که شرکت هايي که توان هماهنگ کردن عمليات خود را با شرايط جديد داشته اند به صورت شرکت هايی موفق جهانی درآيند و شرکت هایی که چنين توانی را نداشته اند از بازار رقابت خارج شوند .در شرايط جديد، حسابداران مديريت نيز ناچار از ابداع و بکارگيری روش ها و سيستم هايی بوده اند که جوابگوی نيازهای روز شرکت ها باشد و از جمله اين روش ها

1-   هزینه یابی بر مبنای فعالیت (ABC)

2-   بودجه بندی بر مبنای فعالیت (ABB)

3- مدیریت بر مبنای فعالیت (ABM)

 

 

 

هزينه يابي بر مبناي فعاليت (  Activity Based Costing)

تعريف ABC :

هزينه يابی بر مبناي عمليات، از روش های نوين هزينه يابی است. اين روش با بررسي فعاليتهايي که مستقيما در فرايند عملياتی دخالت دارند، به ارائه اطلاعات دقيق بهای تمام شده مي پردازد.

تاريخچه ABC :

از اوايل دهه 80 سازمان ها به اين نتيجه رسيدند که برای بقای خود و ارائه خدمات برتر به مشتريانشان بايستی شيوه و فرايندهای خود را بهبود بخشند و ضمن افزايش مستمر کيفيت، هزينه ها را به نحو قابل قبولی پايين آورند.

تفکر ايجاد ارتباط بين هزينه ها و فعاليت ها در اواخر دهه 60 و اوايل 70 در آثار سالومنز و استاباس ديده شده است اما به صورت آکادميک در دهه 80 مطرح شده است.

مفاهيم ABC

ABC چيست؟

هزينه يابی بر مبنای فعاليت كه داخل ساختار سيستم حسابداری هزينه قرار می گيرد.

آيا ABC  يک روش ارزيابی موجودی کالا است؟

•    اين روش می تواند همانند روش های سنتی برای ارزيابی موجودی کالا استفاده گردد. يا با کمک سيستم های کامپيوتری فقط برای بدست آوردن اطلاعات بيش تر و دقيق تر برای تصميمات مديران استفاده شود.

•    اگر ABC به عنوان يک مدل حمايتی برای تصميم گيری، فقط يکبار در سال انجام شود ديگر نمی تواند يک روش ارزيابی موجودی کالا محسوب گردد.

•        اگر ABC کاملا جايگزين سيستم هزينه يابی سنتی گردد، به يک روش ارزيابی موجودی کالا تبديل می گردد.

آيا  ABC يک روش تجميع هزينه است؟

روش های تجميع هزينه :

•        هزينه يابی سفارش کار

•        هزينه يابی فرايند

هزينه يابی بر مبنای فعاليت يک روش تجميع هزينه نمی باشد بنابراين جايگزين اين روش ها نمی شود. اما ABC برای افزايش دقت هزينه های محصول که هم در هزينه های سفارش کار و هم هزينه يابی فرايند مشخص شده اند مورد استفاده قرار می گيرد.

هزينه هاي ثابت و متغير در ABC چگونه هستند؟

ABC به هزینه ها بر اساس یک چشم انداز بلند مدت می نگرد در حاليكه در نگرش بلند مدت هزينه ثابت وجود ندارد و همه هزينه ها متغير هستند.

ABC چگونه هزينه هاي ثابت و متغير را در بر مي گيرد؟

هزينه هاي فعاليت هاي ثابت و متغير مي توانند شناسايي و با استفاده از نرخ هاي مبتني بر فعاليت به محصولات و خدمات مرتبط شوند. (نرخ هاي جداگانه براي هزينه هاي ثابت و متغير در نظر گرفته شود)

ABC و تخصيص هزينه سربار

 در بحث و گفتگوهاي مديران به منظور تصميم گيري همواره بر اهميت ارقام صحيح در مورد هزينه هاي توليد و بازاريابي تاكيد مي شود. ارقام مربوط به بهاي تمام شده با توجه به نحوه تخصيص هزينه هاي سربار به محصولات و خدمات به نحو چشمگيري متفاوت مي باشد.

يكي از وظايف و مشكلات مهم حسابداري در محاسبه بهاي تمام شده مربوط به تخصيص هزينه هاي سربار مي باشد.

 روشهاي تخصيص هزينه سربار در روش سنتی :

•        تخصيص كلي سربار

•        گردآوري و تخصيص هزينه ها برحسب دواير

روشهاي تخصيص هزينه سربار در روش ABC :

•        برخی معتقدند ABC تکامل يافته روش تخصيص هزينه برحسب دواير است.

•        ABC بر فعاليت هايی تاکيد دارد که موجد هزينه هستند هزينه آن ها بالاست و بايستی کارأمد شده يا تغيير يابند.

•    درABC نرخ هزينه برای هر واحد موجد هزينه (محرک هزينه) محاسبه شده و هزينه ها از طريق ضرب نرخ موجد هزينه در حجم موجد هزينه بدست می آيد.

•     در ABC به جای تخصيص نرخ سربار به هر دايره نرخ موجد هزينه برای هر مرکز فعاليت به طور جداگانه محاسبه می شود. به عبارتی هر فعاليت دارای مخزن هزينه مربوط به خود است.

اصول و مباني ABC :

1.    هزينه هاي سربار اختصاص يافته به محصولات و خدمات، بايستي هزينه سرباري كه واقعا براي آن محصولات صرف شده را منعكس نمايد.

2.       اين هدف از طريق يك تجزيه و تحليل از فعاليت ها و علل به وجود آمدن فعاليت ها محقق مي شود.

3.       فعاليت ها آنچه كه شركت انجام مي دهد مي باشند.

4.       فعاليت ها را مي توان در سطوح مختلفي از جزئيات تعريف نمود.

5.       فعاليت ها منابع را مصرف مي نمايند و بايد براي كسب و كار ارزش ايجاد نمايند.

6.       مصرف منابع موجب مي شود كه هزينه ها اتفاق بيفتد.

7.       بنابراين فعاليت ها هزينه ها را به وجود مي آورند.

8.       مديران در گذشته مي كوشيدند تا هزينه ها را به طور مستقيم مديريت نمايند.

9.    ABC بيان مي كند كه بهتر است فعاليت هايي كه موجب به وجود آمدن هزينه ها مي شوند مديريت شوند. (مديريت علل بوجود آمدن هزينه ها)

1- تعريف فعاليت ها و هزينه هاي آنان

تعريف فعاليت :

هر عملي كه به منظور توليد، توزيع و ارائه خدمات انجام شود و ماهيت تكراري داشته باشد فعاليت يا كار ناميده مي شود.

روش هاي شناسايي و طبقه بندي فعاليت ها :

n     توجه به نمودار سازماني و نمودار فرايندها

n     شناسايي و طبقه بندي فعاليت هاي همگن

n     توجه به سلسله مراتب ABC

سلسله مراتب ABC :

1.   هزينه مربوط به سطح واحد محصول (منابعي كه صرفا بر روي هر واحد از محصول انجام مي گيرد مثل : انرژي، استهلاك ماشين و تعميرات)

2.     هزينه مربوط به گروه محصول (هزينه هايي كه بر روي گروهي از محصولات انجام مي شود)

3.     هزينه هاي پشتيباني محصولات ( طراحي، 1 مهندسي و ...)

4.       هزينه هاي امكانات پشتيباني ( هزينه ساختمان، اجاره و ...)

2- تعيين محرك هزينه ها

تعريف محرك هزينه :

در روش سنتي محرك هاي هزينه مرتبط با حجم، نظير: مقدار توليد، ساعت كار مستقيم و ساعت كار ماشين آلات تنها عواملي كه موجب ايجاد هزينه مي شوند دانسته مي شدند.

 اما در روش ABC كليه رويدادها يا فعاليت هايي كه منجر به وقوع هزينه مي شوند محرك هاي هزينه هستند. در ABC فعاليت ها به عنوان منابع هزينه شناسايي مي شوند و هزينه هاي سربار براساس مباني منطقي تعيين شده يا همان محرك هاي هزينه به محصولات تخصيص داده مي شوند.

موارد مهم در انتخاب محرك هاي هزينه :

1.       ميزان همبستگي

2.       هزينه اندازه گيري

3.       ﺁثار رفتاري

در سيستم ABC هرچه تعداد محرك هاي هزينه متنوع تر و ضريب همبستگي ميان محرك و فعاليت بيشتر باشد تخصيص هزينه سربار با دقت بيشتري انجام مي شود. اما امكان دارد هزينه اندازه گيري محرك هزينه بالا رود.

پيش فرض های اجرای ABC :

1.       محصولات تفاوت زيادی با هم داشته باشند.

2.       تنوع محصولات توليد شده بالا باشد

3.       هزينه های سربار , مبالغ قابل توجهی را تشکيل دهد و اين مبالغ سير صعودی داشته باشد.

4.       قيمت فروش بر اساس بازار تعيين می شود.

5.     دانش فنی توليد بالا باشد.

چهار گام در طراحی ABC :

1.       تشخيص و معرفی فعاليت های اصلی يک شرکت

2.       تعيين محرک های اوليه و ثانويه برای اين فعاليت ها

3.       ادغام فعاليت ها در يک مخزن هزينه مشابه

4.       گزينش محرک های فعاليت برای نشان دادن هر هزينه

مدل هاي سيستم ABC :

1.       مدل اوليه

2.       مدل دو بعدي

مدل اوليه :

جهت فراهم آوردن اطلاعات براي تصميم گيري هاي استراتژيك مطرح گرديد. خصوصا تهيه اطلاعات بهاي تمام شده خدمات.

كاربرد و مزاياي مدل اوليه ABC :

1.       كاربرد در تصميم گيري هاي استراتژيك

2.       تجزيه و تحليل هزينه ها

3.       سودآوري خدمات

4.       بهبود فعاليت هاي سازماني

5.       مديريت و اداره كردن فعاليت ها

6.       تعيين اولويت براي كاهش هزينه ها

نارسايي هاي مدل اوليه ABC :

1.       تك كاربردي بودن آن

2.       عدم ارائه اطلاعات مستقيم در مورد هزينه ها و فعاليت ها خصوصا در مورد هزينه هاي سربار

اين محدوديت ها ي مدل اوليه منجر به ارائه مدل دو بعدي ABC شد.

مدل دو بعدي :

انتظار از ABC جهت فراهم كردن اطلاعات عملياتي در فعاليت ها منجر به پيدايش مدل دوبعدي سيستم ABC گرديد.

هدف مدل دو بعدي :

ايجاد يك فرايند بهبود دائمي براي فعاليت هاي داخل و خارج از سازمان

اطلاعات بدست آمده از مدل دو بعدي :

1.       اطلاعات درباره فعاليت ها

2.       اطلاعات درباره استفاده كنندگان از خدمات

3.       اطلاعات در مورد فعاليت هاي غير توليدي

مراحل هفت گانه پياده سازی ABC :

1.       برنامه ريزی پروژه

2.       تعيين منابع مالی و عملياتی

3.       تعريف فعاليت ها و فرايندها

4.       توسعه طرح مفهومی مدل هزينه

5.       سنجش اعتبار و پايايی مدل هزينه

6.       تدارک اطلاعات جديد

7.     اطمينان از به روز بودن نظام انتخابی

مراحل بکارگيری ABC :

1.       توجيه مديريت

2.       ايجاد يک استراتژی و برنامه ريزی برای استفاده از مزايای بالقوه استفاده از ABC

3.       جمع آوری اطلاعات مورد نياز برای طراحی مدل

4.       طراحی سيستم ABC

5.       استفاده از اطلاعات ABC در فرايند بهبود سازمانی

ABC و تخصيص منابع :

هزينه ها ناشی از مصرف منابع هستند.

هزينه ها برای اهداف زير تحقق می يابد:

1.       کسب انگيزش بيشتر

2.       محاسبه سود و ارزيابی دارائي ها

3.     تعيين بها يا تنظيم صورت وضعيت

مراحل تخصيص هزينه مبتنی بر ABC :

گام اول : تعيين هزينه فعاليت ها

گام دوم : توسعه نقشه عمليات براي نشان دادن جريان كار و روابط بين فعاليت ها

گام سوم : جمع آوري داده هاي هزينه مرتبط و جريان فيزيكي واحدهاي محرك هاي هزينه از ميان فعاليت ها و منابع

گام چهارم : محاسبه و تفسير اطلاعات بر مبناي فعاليت

مزايای سيستم ABC :

1.       بهبود سيستم هزينه يابی و تخصيص هزينه های شرکت به طور مطلوبتر

2.       تعيين بهای تمام شده و قيمت گذاری محصولات به طور منطقی تر و دقيقتر

3.       کنترل عمليات شرکت وبرنامه ريزی کاراتر، صحيح تر و دقيق تر مديريتی

4.       کمک به تصميم گيري های کاراتر، صحيح تر و دقيق تر مديريتی

5.       ارزيابی صحيح تر از عمليات مالی مديران

6.       شناسايی فعاليت های هزينه زا و فاقد ارزش

7.       امکان وجود کنترل هزينه ها

8.       موجب تغيير نگرش بسياری از مديران نسبت به هزينه های سربار

9.       ايجاد شرايط لازم برای افزايش سهم بازار

10.   توجيه حاشيه فروش و تسهيل رقابت

11.   تصميم گيری در خصوص توليد يا توقف توليد

12.عملی کردن مفهموم مشتری مداری

 

محدوديتهای روش ABC :

1.       رابطه يکطرفه بين حجم فعاليت و هزينه ها

2.       چشم پوشی از امکان وجود هزينه ها و توليدات مشترک

3.     ناديده گرفتن ظرفيت (اضافی، منابع کمياب) و ميزان سودمندی منابع

معايب سيستم ABC :

1.       هزينه های گزاف ناشی از تعداد مراکز فعاليت و عوامل هزينه زا

2.     استمرار ضرورت تخصيص برخی هزينه ها بر اساس معيارهای قراردادی مبتنی بر حجم

بودجه بندی بر مبنای فعالیت (Activity Based Budgeting)

تعاريف و کارکردها :

1.     ABC يک روش سيستماتيک جهت برنامه ريزی کنترل و بودجه بندی منابع يک سازمان است.

2.   زمانی که بودجه بر مبنای فعاليت تصويب می شود، ABB بخش کليدی از اقتصاد داخلی است که بين عرضه و تقاضا توازن برقرار می کند.

3.   ABB باعث می شود مديران ظرف دوره ای ميان مدت تا بلندمدت به هزينه های ثابت به عنوان هزينه های متغير بينديشند.

ويژگيهاي  ABB :

1.       انتظارات مشتري را با منابع قابل دسترس سازمان تطبيق مي دهد.

2.    به جاي تاكيد بر يك  Benchmark (الگوبرداري) اختياري، مثل بودجه سال گذشته، بر بودجه‌هايي تاكيد دارد كه بر اساس بازگشت به سرمايه گذاري ها قرار دارد.

3.       يک بودجه منعطف را بر مبنای حجم کار فعاليت توسعه می دهد.

4.       برنامه ريزی مکرر و دائمی را مورد حمايت قرار می دهد.

5.       موارد زائد و بی ارزش را در بودجه شناسايی کرده و برنامه های عملی برای حذف آنها ايجاد می کند.

6.       حجم کارها را برای ايجاد سيستم ABB پيش بينی می کند.

 

7.       كليه فعاليت هاي سازمان را با استراتژي هاي كسب و كار مشتري منطبق مي سازد.

8.       مانع از افتادن در دام دفاع از پروژه هاي مشتري مي گردد.

9.    از اينكه ايده هاي مشتري را مورد قضاوت قرار داده و اولويت هاي خود را براساس آن ها تعيين كنيم جلوگيري مي كند و فعاليت هايي را كه سازمان بايد براي انجام آنها كوشش كند را مشخص مي نمايد.

10.   سرمايه و وقت لازم براي سرمايه گذاري هاي بحراني در داخل سازمان را پيش بيني مي كند.

11.   نرخها و قيمت هايي را كه عادلانه، قابل دفاع و قابل مقايسه outsourcing هستند را تعيين مي ‌كند.

12.  امروزه بسياري از شركت ها و سازمان هايي كه با روش هاي سنتي و تاكيد بر عناصر هزينه‌اي نمي ‌توانند خواسته هاي خود را برآورده سازند به استفاده از ABB و تاكيد بر اهميت بودجه بندي ازطريق فعاليت ها و مراحل آن روي آورده اند.

13.   پيش بينی درآمد

14.   مديريت ظرفيت

 

هدف اصلی ABB چيست؟

هدف اين سيستم نشان دادن ارتباط بين منابعي است كه سازمان براي مصرف آن ها جهت توليد محصولات برنامه ريزي مي كند. به كمك ABB بايد بر توليد محصولاتي كه موفقيت سازمان را موجب مي شوند تمركز يافت و سپس با مديريت منابع سازمان اعم از زمان، پول، نيروي انساني و غيره منابع بيشتر را به فعاليت هايي اختصاص داد كه موجبات آن را فراهم مي سازند.

مراحل بودجه بندی بر مبنای فعالیت :

1.       برآورد تعداد محصول نهایی (تولید و فروش برای دوره بعد)

2.       پیش بینی میزان تقاضای فعالیت ها در درون سازمان

3.       محاسبه منابع مورد تقاضا برای فعالیت های پیش بینی شده

4.       تعیین عرضه واقعی منابع

5.     تعیین ظرفیت منابع

تفاوت ABB با بودجه بندي سنتي :

ABB برخلاف بودجه بندي سنتي كه عوامل هزينه اي نظير جبران خدمت، ماموريت يا آموزش را توصيف مي كند، معرف بودجه اي است كه هزينه خدمات و محصولات يك سازمان را نشان مي‌دهد.

 بودجه بندی سنتی صرفا بر مبنای مذاکره ميان مديران و سرپرستان اجرايی قرار دارد اما در ABB مديران بايستی در نظر بگيرند که چه منابعی واقعا مورد نياز هستند.

تفاوت ABB و ABC :

ABBاز هزينه يابي بر مبناي فعاليت يا ABC متمايز است. ABB قبل از اينكه سال مالي آغاز شود انجام مي ‌گردد درحالي كه ABC تغييراتي است كه به سيستم هاي حسابداري اعمال مي ‌شود تا هزينه ها طي سال رديابي شوند.

مدیریت بر مبنای فعالیت : (Activity Based Management) :

•    مديريت بر مبنای فعاليت ( ABM ) رويکرد فلسفه مديريتی است که ضمن آن بنگاه اقتصادی به مثابه مجموعه ای از فعاليت های به هم پيوسته درنظر گرفته می شود که فعاليت ها در نهايت بايد درخدمت ارزش آفرينی برای مشتريان قرار گيرند. مديريت بر مبنای فعاليت بر اين فرض استوار است که در يک بنگاه اقتصادی، انجام فعاليت ها موجب ايجاد هزينه می گردد و بنابراين از طريق اعمال مديريت بر فعاليت ها،‌ مديريت بر هزينه ها قابل اعمال خواهد بود.

•    هدف مديريت بر مبنای فعاليت عبارت است از :پاسخگوئی به نياز مشتريان با حداقل استفاده از منابع سازمان  بودجه بندی سنتی و گزارش های مقايسه ای در اين روش، هزينه ها را برحسب حوزه های مسئوليت ( دواير) تفکيک می نمايد، درحالي که در رويکرد مديريت بر مبنای فعاليت ضروری است هزينه ها برحسب فعاليت ها تفکيک شده و بر اين اساس اطلاعات سودمندی درخصوص بازده و نتايج هريک از فعاليت ها و تحليل و مقايسه هزينه های انجام يافته با نتايج (خروجی های) هريک از فعاليت ها بدست داده شود.

 بنابراين در روشهای سنتی، گزارشگيری اساسا برحسب دواير صورت می پذيرد، درحالي که در رويکرد ABM گزارشگری براساس فعاليت ها انجام می گيرد .

خصوصيت پراهميت ديگر گزارشگيری بر اساس ABM اين است که يک فعاليت در مجموعه واحدهايی که در انجام يک فعاليت معين مشارکت دارند رديابی شده و جمع هزينه های مربوط به فعاليت مورد نظر در واحدهای مختلف شناسايی و منعکس می گردد. بعنوان مثال در پاسخگويی به سفارش مشتری، دواير مختلف توليد و فروش مشارکت دارند و اين دواير می کوشند فی المثل يک سفارش معوق را تسريع نمايند و محصول را به مشتری تحويل دهند. امور مالی به ارزيابی و کنترل اعتبار مشتری می پردازد و نهايتاً واحد خدمات فروش انجام هماهنگی ها و حصول اطمينان از تحويل به موقع سفارش دريافتی را عهده دار می گردد. به اين ترتيب کل هزينه پاسخگويی به سفارش مشتری از محدوده واحد خدمات فروش فراتر رفته و هزينه های ايجاد شده از اين بابت در واحدهای مختلف را شامل می گردد و درنتيجه جمع هزينه های مؤثر در انجام سفارش مشتری مشخص شده و بصورت جامع به مديريت منعکس می گردد .

با اين توضيحات، روش سنتی و روش مبتنی بر ABM را می توان براساس مثال فوق بصورت زير مقايسه نمود .

اهميت ديگر رويکرد مديريت بر مبنای فعاليت، شناسايی فعاليت های فاقد ارزش زايی است که در عمل به سودمندی محصول و يا خدمات نمی افزايد. به عبارت ديگر، فعاليت های فاقد ارزش زايی فعاليت هايی هستند که مشتری بابت آن ها حاضر نيست وجهی پرداخت نمايد، مانند بازرسی محصولات و جابه جایی مواد اين گونه فعاليت ها قابل کاهش و يا حذف می باشند .

شناسائی و گزارشگری فعاليت های فاقد ارزش زايی، به مديريت نشان می دهد که چه ميزان قابل ملاحظه ای از منابع بنگاه دراثر فعاليت های فاقد ارزش زايی می تواند به هدر رود. برپايه اين گزارش ها، مديريت می تواند نسبت به حذف برخی فعاليت ها و يا کاهش هزينه آن ها اقدام نمايد .

اعمال مديريت بر مبنای فعاليت مستلزم بکارگيری دو تکنيک هزينه يابی بر مبنای فعاليت (ABC)‌و بودجه بندی بر مبنای فعاليت (ABB) می باشد که به اختصار به معرفی آن ها پرداخته شد.

 اهداف مديريت بر مبنای فعاليت :

1.       بهبود منافع با معرفی فرصت های ارزش آفرين

2.       اندازه گيری هزينه منابعی که در اجرای فعاليت های اصلی واحد يا سازمان مصرف می شوند.

3.       تشخيص يا حذف هزينه هايی که مربوط به فعاليت های غير ارزش زا هستند.

4.       ايجاد فرايندها و فعاليت هايی که مشتری حاضر است برای آن پول بپردازد.

5.       تعيين معيار جهت فعاليت ها

6.       حمايت از تيم سازی

7.       تعيين کارايی و اثربخشی تمام فعاليت های انجام شده در واحد يا سازمان

وظايف مديريت بر مبنای فعاليت :

1.       معرفی فعاليت های دارای ارزش افزوده و فعاليت های بدون ارزش افزوده

2.       مهندسی مجدد و طراحی مجدد ساختار فعاليت ها

3.       الگوبرداری فعاليت های با ارزش افزوده به عنوان ابزار کليدی برای بهبود مستمر

4.     توسعه سيستم اندازه گيری کارايی برای بهبود مستمر

شرايط ايجاد يک سيستم حامی  :ABM

1.       فعاليت های کليدی انجام شده را تعيين نمايند.

2.       محرک های هزينه را توسط فعاليت تعيين کنند.

3.       هزينه های سربار و هزينه های غير مستقيم ديگر را توسط فعاليت با به کارگيری محرک های هزينه شفاف، دسته بندی کنند.

4.       داده ها را برمبنای تقاضاهای کار با فعاليت جمع ﺁوری کنند.

5.       هزينه ها را بر مبنای فعاليت به محصولات و مشتريان تخصيص دهند.

6.       اطلاعات مالی و عملياتی را در سطح هر فعاليت تعيين کنند.

مراحل هشتگانه ABM :

1.       تعريف دامنه پروژه

2.        شناسايی فعاليت ها، منابع و شاخص های ستاده

3.        تحليل جريان عملياتی فرايند

4.       جمع آوری داده ها و شناسايی نقش های رابط ميان داده ها

5.       تهيه يک مدل کامپيوتری

6.       ارزش گذاری و اعتبار دادن به مدل

7.       تعبير و تفسير اطلاعات جديد

8.       اجرا

دلايل به کارگيری ABM  :

1.       قيمت گذاری مجدد محصولات و بهينه سازی طراحی محصول جديد

2.       کاهش هزينه ها

3.     اثرگذاری بر برنامه ريزی استراتژيک و عملياتی

 اصول اساسی ساختار ABM :

1.       جريانات هزينه در اين مدل

2.       حساب های دفتر کل عمومی

3.       طبقه بندی هزينه ها و فعاليت ها

4.       تعيين هزينه ها از حساب های دفتر کل

5.       دانستن محرک های هزينه

6.       تغيير پذيری محرک هزينه

7.       تعيين کردن هزينه ها از حساب های دفتر کل به فعاليت ها

8.       تعيين دوباره هزينه های واحدها به ساير واحدها

9.       ارزش زايی محصول و مشتری

10.   استفاده از واحد هزينه برای تجزيه و تحليل

ويژگی های ABM در تعامل با ABC :

•        مدل ABM نتيجه به کارگيری موفقيت آميز ABC بوده است

•        مدل ABM بعد پويای تازه ای از لحاظ بهبود مستمر فعاليت ها به ABC اضافه کرده است.

•        مدل ABM اطلاعات مورد نياز خود را از ABC می گيرد.

مقايسه ABM و  : ABC

1.       مديريت بر مبنای فعاليت بر مديريت فعاليت ها جهت کاهش بهای تمام شده تاکيد دارد.

2.       هزينه يابی بر مبنای فعاليت بر ايجاد ارتباط بين هزينه های سربار و فعاليت ها تاکيد می کند.

3.  

ارسال شده توسط احمد محمدی | 15 01, 2014 | بازدید‌ها (2053)

فرآیند استقرار ERP در سازمان ها

پياده سازي ERP در سازمان همراه با مخاطراتي است كه در صورت عدم توجه و كنترل مي تواند باعث شكست يا ناكار آمدي استقرار گردد، كه اهم آن همراه با ضرايب وزني اهميت در ذيل بررسي مي گردد:

  وزن عنوان #  
  5

 عدم حمايت و التزام مديريت ارشد سازمان

1  
  2

 عدم وجود زير ساخت مناسب

2  
  4

 عدم شناخت فرآيندهاي سازمان

3  
  3

 عدم انتخاب مشاور و ناظر مجرب

4  
  5

 عدم انتخاب راه حل متناسب و بهينه

5  
  4

 عدم استفاده از تيم مناسب براي استقرار

6  
  5

 ايجاد تغييرات و بومي سازي به مقدار زياد

7  
  4

 عدم توجه به فرهنگ سازي و آموزش در جهت كاهش مقاومت محيطي

8  
  3

 عدم توجه به مهندسي مجدد فرايندهاي و كسب و كار

9  
  4

 عدم الزام و اصرار بر راهبردي بودن تصميم به استقرار ERP

10  
  4

 تغيير مديريت، ساختار يا اهداف و مأموريت سازمان در حين استقرار

11  
  3

 عدم وجود مديريت دانش و مخاطرات ناشي از ريزش نيروهاي كليدي

12  
  3

 عدم برنامه ريزي مناسب براي تحقق استقرار ERP

13  
  3

 عدم وجود برنامه منسجم ITMP (برنامه كلي فناوري اطلاعات)

14  

شايان ذكر است كه ERP در مهندسي مجدد فرايندهاي سازمان (BPR) نقش Enabler يا تسهيل كننده دارد. ليكن در مورد اين كه ERP و BPR كدام يك مقدم بر ديگري هستند، بحث هاي زيادي مطرح است و مقالات مختلفي درباره آن وجود دارد. برخي ERP و BPR را دو فرايند لازم و ملزوم يكديگر دانسته اند و بسيار تأكيد بر اجراي كامل BPR همزمان با پياده سازي ERP و يا قبل از آن دارند، در حالي كه برخي ديگر بسيار تأكيد بر عدم اجراي BPR سنگين در فرآيندهاي سازمان به منظور افزايش احتمال موفقيت پروژه پياده سازي ERP در سازمان دارند. تأكيد گروه دوم بيشتر بر افزايش دقت در انتخاب ERP مناسب براي سازمان است، كه بيشترين انطباق را با فرايندهاي سازماني دارد.

اما به هر حال بايد اشاره كرد كه در برخي موارد نرم افزار ERP خريداري شده، و منطبق با آن BPR صورت مي گيرد كه به آن Package Enabled BPR مي گويند. در نوع ديگر BPR استاندارد اعمال، و پس از آن ERP منطبق با استاندارد اعمال شده انتخاب مي شود.

براي تعريف مدل چرخه عمر سيستم هاي ERP، از مدل ارائه شده به وسيله
Esteves & Pastor در سال 1999، استفاده شده است. اين مدل در مراحل و ابعاد، ساخت يافته است. در ادامه مراحل مختلف اين چرخه و شرح مختصري از هر مرحله ارايه مي گردد:

مرحله اول: تصميم براي انتخاب

در اين مرحله مديران زمينه هاي نياز به يك سيستم ERP جديد را بررسي مي كنند و با انتخاب نگرش سيستم جامع اطلاعاتي، بهترين چالش هاي حياتي سازمان را عنوان خواهند كرد و راهبرد سازماني را بهبود خواهند بخشيد. مرحله تصميم گيري شامل تعريف نيازمندي هاي سيستم، اهداف و مزاياي سيستم و تحليل تأثير اين انتخاب در يك شركت و كليه سطوح سازماني است.

مرحله دوم: انتخاب يا فراگيري

در اين مرحله يك سيستم ERP كه با احتياجات سازمان به بهترين نحو تناسب داشته باشد و نياز به تغييرات را به كمترين ميزان برساند، انتخاب مي شود. در مراحل بعدي چرخه عمر ERP، به ويژه مرحله اجرا يك شركت مشاوره در نظر گرفته مي شود. عواملي چون قيمت، آموزش و خدمات نگهداري بررسي و شرايط انعقاد قرارداد تعريف مي شود. در اين مرحله تحليل نرخ برگشت سرمايه هر محصول، بسيار با اهميت است.

مرحله سوم: اجرا

اين مرحله شامل ايجاد دوباره يا تطبيق و سازگاري نرم افزار سيستم ERP با نيازهاي سازمان باشد. به طور معمول اين وظيفه با كمك مشاوران براي تهيه روش هاي بسترسازي، اجرا و بهره برداري ايجاد مي گردد.

مرحله چهارم: كاربرد و نگهداري

اين مرحله زمان بعد از نصب را پوشش داده و منافع حاصل از سيستم هاي ERP و به حداقل رساندن بي نظمي ها را تعقيب مي نمايد. در طول اين مرحله بايد از جنبه هاي كاركردي، توانايي و شايستگي هاي سازماني و فرآيندهاي تجاري آگاهي داشته باشيم. يك سيستم اجرايي بايد به خوبي نگهداري شود تا خرابي سيستم قابل تصحيح باشد، پيشنهادهاي بهينگي برآورده شوند و يك سيستم جامع براي بهبود ايجاد شود.

مرحله پنجم: تكامل

اين مرحله يكپارچگي توانايي هاي جديد سيستم ERP در برآورده نمودن نيازهاي جديد را با عنوان زمان بندي و برنامه ريزي پيشرفته، مديريت زنجيره تأمين، مديريت ارتباط با مشتري و جريان كاري، بر عهده دارد.

مرحله ششم: بازنشستگي

اين مرحله زماني به وجود مي آيد كه فناوري جديد سيستم ERP نارسايي داشته باشد، يا به نيازهاي شركت، با نگرشي تازه پرداخته شود. در اينجا مديران نسبت به جايگزيني ديگر نگرش هاي سيستم هاي اطلاعاتي كه تناسب بيشتري با نيازهاي سازماني خواهند داشت، تصميم گيري مي كنند.

هزينه هاي مربوط به چرخه عمر سيستم هاي ERP به دو دسته مشهود و نامشهود تقسيم مي شوند. هزينه هاي مشهود، هزينه هاي هستند كه به شيوه مستقيم قابل اندازه گيري هستند. از آنجا كه هزينه هاي نامشهود به مفاهيم نامحسوس نسبت داده مي شوند در اندازه گيري آنها به شيوه مستقيم، مشكلاتي وجود دارد. اين هزينه ها با مراحل مربوط، در جدول زير نشان داده شده است:

 

هزينه هاي نامشهود

هزينه هاي مشهود

مرحله

 
 

هزينه هاي تصميم گيري

-

 انتخاب

 
 

هزينه هاي تصميم گيري

هزينه هاي فرصت از دست رفته

مشاوره

سخت افزار

پروانه هاي نرم افزاري

 فراگيري

 
 

ايجاد مجدد تبديل و تحليل داده ها

زمان صرف شده به وسيله كاركنان

مهندسي مجدد، فرايندهاي كسب وكار

مشاوره

آموزش

منابع انساني

مشخصات سيستم

 اجرا

 
 

هزينه‌هاي غير مستقيم خرابي سيستم

هزينه از دست دادن رقابت جويي

پيكربندي دوباره سيستم

سازگاري سيستم

هزينه خرابي سيستم

 كاربرد نگهداري

 
 

-

هزينه كاربردي جديد

 تكامل

 
 

هزينه هاي فرصت از دست رفته

هزينه هاي تصميم گيري

-

 بازنشستگي

 
 

روش هاي متفاوتي براي استقرار ERP در يك سازمان توسط شركت هاي مختلف تأمين كننده راه حل، استفاده مي گردد. در اينجا چند روش متداول معرفي مي گردد:

روش راه حل جامع (Total Solution)

«ارنست» و «يانگ» دو روش سيستماتيك جهت مهندسي مجدد سيستم ها ارائه كرده اند، كه راه حل جامع ناميده مي شود. اين روش شناسي 3 فاز عمده دارد:

فاز 1) پيشنهاد ارزش (ايجاد يك مورد كاربردي كسب و كار براي يك راه حل SAP)

قبل از شروع هر كاري بايد اطمينان حاصل كرد كه روش به كار رفته براي نوع كسب و كار مناسب است. براي اطمينان بايد به سوال هاي زير پاسخ داد:

- آيا سرمايه گذاري انجام شده براي اين فناوري قابل توجيه است؟

- آيا راه حل، با اهداف شركت سازگاري دارد؟

- آيا مديريت شركت درك درستي از تغيير دارد و آيا اين تغييرات پشتيباني خواهد شد؟

- ميزان پيشرفت فرآيند پروژه را كدام نقاط كليدي اندازه گيري مي كند؟

فاز 2) ارزيابي آمادگي سازمان براي تغيير

از آنجا كه تغيير به بسياري از افراد تحميل مي شود، ضروري است كه انتظارات تغيير در افراد قبل از تغيير ايجاد شود. در اين فاز بايد به سوال هاي زير پاسخ داد:

- آيا سازمان براي تغيير آماده است؟

- آيا هر كس در فضا و شرايط تغيير قرار گرفته است يا خير؟

- تغييرات چگونه مديريت خواهد شد؟

- انتظارات مديريت چيست؟

پاسخ به اين سوالات، تعيين كننده رويكرد پياده سازي خواهد بود و آگاهي از پاسخ آنها نيز مي تواند به پيشرفت پروژه كمك كند و مانع انطباق ناپذيري عوامل تغيير با واقعيت هاي مشتري خواهد شد.

فاز 3) رويكرد تعيين ارزش افزوده حاصل از پياده سازي

در اين فاز انتظارات موجود و ارزش افزوده پروژه در دوره هاي زماني كوتاه و بلند، مهمترين عامل كليدي موفقيت پروژه به شمار مي آيد. چون اگر پيشرفت پروژه ملموس باشد، پذيرش آن براي افراد مقاوم در برابر تغيير آسان تر خواهد شد.

روش Accelerated SAP

روش ASAP يك طرح جزيي از پروژه SAP است كه تمام فعاليت هاي پياده سازي را در بر مي گيرد. پيمودن مراحل اين پروژه سريع تر از پروژه هاي ديگر است. اين روش شناسي شامل فازهاي زير است:

فاز 1) آماده سازي پروژه

در اين فاز برنامه ريزي مناسب و ارزيابي آمادگي سازماني انجام مي گيرد، تا اطمينان حاصل شود كه:

- براي انجام پروژه در سازمان توافق كامل وجود دارد

- اهداف روشن براي پروژه تعيين شده است

- فرهنگ تغيير پذيري در شركت وجود دارد

فاز 2) مدل سازي كسب و كار

در اين فاز ابزارهاي كامل شامل فرايندهاي كسب و كار از پيش تعريف شده به كار مي روند كه با استفاده از پرسشنامه ها و الگوها، فرايندهاي جديد مدل سازي مي شوند. الگوهاي جديد شامل بهترين تجربيات هستند.

فاز 3) انطباق سيستم با واقعيت

بر اساس مدل سازي كسب و كار يك فرايند دو مرحله اي براي پيكربندي يك سيستم 3/R آغاز مي شود. در اين مرحله خطوط كلي سيستم جديد تعيين شده و سيستم براي برآورده كردن نيازمندي هاي كسب و كار آماده مي شود. اين خطوط كلي به كاربري مدل هاي كسب و كار در دنياي واقعي كمك مي كند و يك ديدگاه از تبادلات سيستم در عمل ارايه مي دهد.

فاز 4) تعيين اعتبار مدل (پياده سازي و آزمايش)

در اين فاز سيستم طراحي شده، پياده سازي و آزمايش مي شود.

فاز 5) آماده سازي نهايي

در اين مرحله سيستم 3/R به خوبي منطبق شده و آزمايش نهايي براي پياده سازي انجام مي شود.

فاز 6) پشتياني

در اين فاز بازنگري هاي ضروري در سيستم 3/R انجام مي شود. SAP خدماتي را به صورت بر خط فراهم مي كند تا از پياده سازي موفق سيستم، اطمينان حاصل شود. نگهداري سيستم نيز در اين فاز انجام مي شود.

روش شناسي Fast Track

اگر براي رسيدن به اهداف كسب و كار، مهندسي مجدد كلي فرايندها ضروري باشد، روش شناسيFast Track پياده سازي ERP را تسريع مي كند. اين روش شناسي 5 مرحله دارد كه با فعاليت هاي مشخص در جهت رسيدن به اهداف ERP كمك مي كند:

فاز 1- تعيين حوزه مسأله و برنامه ريزي

در اين فاز تعريف پروژه و حوزه مسأله اتفاق مي افتد.

فاز 2- تعيين آرمان ها و اهداف

در اين مرحله آرمان ها و اهداف مشخص مي شود.

فاز 3- طراحي مجدد

در اين فاز طراحي و توسعه نرم افزار انجام مي شود.

فاز 4- پيكربندي

در اين فاز، نرم افزار ايجاد و برنامه ريزي، آزمايش و يكپارچگي نرم افزار، انجام مي شود.

فاز 5- آزمون تحويل

در اين فاز سيستم مورد آزمايش نهايي قرار مي گيرد.

معمولاً سه روش براي نصب و پياده سازي ERP مورد استفاده قرار مي گيرد:

الف) يكباره

يكي از رويكردهاي جاه طلبانه و مشكل در پياده سازي مجموعه سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان آن است كه به يكباره كليه سيستم هاي قديمي سازمان جمع آوري و به جاي آن يك سيستم ERP نصب شود. گر چه اين روش براي نسخ اوليه ERP ها مورد استفاده قرار مي گرفته است ولي يكي از دلايل استفاده از اين روش، رفع مشكلات مرتبط با سال 2000 بوده است. تعداد اندكي از شركت ها حاضر شدند براي رفع مشكل سال 2000 با سعي فراوان، شركت خود را آماده كنند تا تغييرات به يكباره صورت گيرد. اخبار رسيده از اواخر دهه 90 در رابطه با نصب و عملياتي شدن سيستم هاي ERP حاكي از آن است، كاركناني كه به اين شيوه همكاري كردند و سيستم هاي جديد را عملياتي نمودند، به دليل نداشتن تجربه بكارگيري سيستم هاي ERP، عدم شناخت نسبت به عملكرد صحيح سيستم ها و عدم وجود حمايت كننده خاص، كاري بس دشوار و عظيم انجام داده اند.

ب) تدريجي

اين رويكرد براي شركت هاي بزرگ كه فرايندهاي تجاري مشترك زيادي بين واحدهاي سطح شركت ندارد، مناسب است. سيستم هاي ERP به طور مستقل در واحدهاي سطح شركت نصب مي شوند و سپس ارتباطات بين بخشي از قبيل برقراري ارتباط بين مالي و دفتر داري ايجاد مي گردد. به اين ترتيب به يك راهكار مشترك براي نصب ERP دست مي يابيم. در بيشتر حالات هر يك از واحدهاي تجاري مصداق يك ERP با پايگاه داده و سيستم مجزا است. سيستم ها به منظور به اشتراك گذاشتن نيازمنديهاي اطلاعاتي براي به دست آوردن كارايي بيشتر در سطح شركت، با يكديگر ارتباط برقرار مي كنند.

معمولاً اين شيوه پياده سازي با يك برنامه نمايش و يا نصب آزمايشي در يكي از واحدهاي سازماني كه داراي شيوه كسب و كار بيمار است و ايجاد اشكال در آن سبب از هم گسيختگي زنجيره فرآيندهاي كسب و كار شركت نخواهد شد، آغاز مي شود.

وقتي كه يكي از تيم هاي پروژه سيستم را در يك واحد نصب و اجرايي نمود و مشغول رفع خطاهاي آن است، تيم ديگر بازاريابي فروش براي ساير واحدهاي شركت آغاز مي كند و از اولين پياده سازي صورت گرفته به عنوان نمونه اي از اجرا در محل خود مشتري استفاده مي نمايد.

برنامه ريزي براي اين راهكار بسيار طولاني خواهد بود. جالب است توجه شود كه بسياري از شركت هايي كه به اين شيوه ERP هاي اوليه خود را نصب كرده اند براي توسعه سيستم هاي موجود از راهكار اجراي همزمان براي كل شركت استفاده كرده اند.

پ) فرآيندي

در اين شيوه، طراحي فرآيندها از طرف ERP ديكته مي شود و بر روي تعدادي از فرايندهاي كليدي همانند فرايندهايي كه در ماجول مالي سيستم هاي ERP وجود دارد، تمركز ايجاد مي شود. اين شيوه معمولاً براي شركت هاي كوچك كه انتظار دارند درون ERP رشد و ترقي كنند، مفيد است.

هدف در اينجا آن است كه ERP به سرعت نصب و عملياتي شود و به همين منظور بايستي از مهندسي مجدد فرايندها صرف نظر شود. تعداد اندكي از شركت ها كه از اين شيوه براي عملياتي سازي ERP خود استفاده كرده اند، مي توانند مدعي بازگشت مقدار زيادي از سرمايه به واسطه سيستم باشند. آمارهاي زيادي وجود دارد كه اين نوع ERP (ERP بسته) به دليل آنكه كاركنان را مجبور به تغيير عادات كاري نمي كند كمي از سيستم هاي قديمي بهتر است.

در حقيقت كار اصلي و اساسي مهندسي مجدد فرايندها به زماني پس از اجرايي شدن ERP موكول مي شود كه به دليل بهره بردن برخي از كاركنان از مزاياي ERP به يك موضوع چالش انگيزي تبديل خواهد شد.

ارسال شده توسط احمد محمدی | 15 01, 2014 | بازدید‌ها (1021)

11 نکته برای استقرار مناسب ERP

  پیدا کردن یک راه حل جامع برای برنامه‌ریزی و استفاده بهینه از منابع سازمان شما در حالی که شرکت‌های نرم‌افزاری و صنعتی نیز روبه گسترش هستند، مانند یک اسب تک شاخ سفیدی است که به نجات سازمان رو به توسعه شما می‌آیند. افزایش استفاده از تلفن‌های هوشمند نیز در کنار سیستم‌های جامع و یکپارچه کمک می‌کند تا ارتباطات بین سازمانی به شکلی مناسب و هدفمند گسترش یابند که مسلما سیستم‌های نرم‌افزاری قدیمی و از رده خارج...

یدا کردن یک راه حل جامع برای برنامه‌ریزی و استفاده بهینه از منابع سازمان شما در حالی که شرکت‌های نرم‌افزاری و صنعتی نیز روبه گسترش هستند، مانند یک اسب تک شاخ سفیدی است که به نجات سازمان رو به توسعه شما می‌آیند. افزایش استفاده از تلفن‌های هوشمند نیز در کنار سیستم‌های جامع و یکپارچه کمک می‌کند تا ارتباطات بین سازمانی به شکلی مناسب و هدفمند گسترش یابند که مسلما سیستم‌های نرم‌افزاری قدیمی و از رده خارج، توان چنین کاری را در دنیای امروزی نخواهند داشت. با این حال چگونه می‌خواهید از میان سیستم‌های موجود در بازار انتخابی مناسب برای بهترین بهره‌جویی و استفاده از آن را داشته باشید؟
 
سایت CIO در مقاله‌ای به شما کمک خواهد کرد تا در انتخاب و استقرار یک سیستم یکپارچه، متناسب با نیاز سازمانی‌تان بهترین انتخاب را از گزینه‌های موجود در این بازار انجام دهید. این مطلب، یازده پیشنهاد را در مورد چگونگی انتخاب شایسته یک سیستم یکپارچه به شما هدیه می‌کند.
 
 
1. بررسی اسناد طرح تجاری مورد نظر به همراه یک طرح مطمئن پیاده سازی و خدمات پشتیبانی
پیاده سازی موفق یک سیستم یکپارچه، ارتباط مستقیمی با ارزیابی مناسب از محدوده خدمات مورد انتظار شما دارد. این سیستم می‌تواند در صورت پیاده سازی درست، مستقیما به نقاط مشکل‌دار سازمان، اشاره کرده و شما را برای رفع آن کمک کند. 
گردآوری یک لیست از الزامات سازمانی و مورد تاکید در طرح استراتژیک سازمان؛ نظیر عملیات درون‌سازمانی، سیستم‌های گردش کار یکپارچه، عوامل تأثیرگذار محیطی، انتقال اطلاعات موجود، هوش تجاری، گزارشات مورد انتظار و پیش بینی روند کاری سازمان می‌تواند تأثیر مثبتی بر نحوه رفتار سازمان در پیاده‌سازی یک سیستم یکپارچه موفق داشته باشد.
یک تعریف مشخص از نحوه ورود به مسئله (از چگونگی انتقال اطلاعات قدیمی گرفته تا ورود اطلاعات جدید) می‌بایست به‌وضوح مشخص شده باشد. باید مشخص کنید که آیا قصد دارید همه چیز را از نو تعریف کنید یا از داده‌های قبلی نیز استفاده کنید. نقشه راه‌تان برای پیاده‌سازی یک سیستم یکپارچه چیست؟ بعد از مشخص کردن تمامی این موارد؛ نکته مهم، تیم کارشناسی شماست. بررسی کنید که تیم کارشناسی شما از توانایی لازم برای هدایت این سیستم برخوردار است یا نیازمند بازآموزی و آموزش‌های دوباره‌اند. این تیم تیکنیکال شماست که می‌تواند به موفقیت استقرار این سیستم کمک کند.
 
2. در مورد مدل تحویلی سیستم تصمیم گیری کنید
از خود بپرسید که کدام مدل استقراری مناسب مجموعه شماست. این‌که خود یک سیستم یکپارچه را تهیه کنید، از سیستم‌های نوشته شده در مجموعه خود استفاده کنید و یا سیستم‌های نوشته شده مبتنی بر تکنولوژی رایانش ابری را در مجموعهتان به خدمت بگیرید. کدامیک مناسب سازمان تان است؟ پاسخ این پرسش را شما باید بدهید.
به طور سنتی نوشتن یک سیستم یکپارچه جامع متناسب با قد و قواره سازمان، بهترین گزینه است. اما آیا حاضرید هزینه‌های آن را به طور کامل پرداخت کنید؟ هزینه‌های تأمین نیروی انسانی متخصص، به‌روز آوری‌های سریع و متناسب‌سازی امکانات آن با تکنولوژی‌های روز و روبه توسعه؟ یا ترجیح می‌دهید از سیستم‌های آماده‌ای استفاده کنید که پیش‌تر در سازمان‌های مشابه شما مورد استفاده قرار گرفته است؟ هزینه‌های تعمیر و نگهداری آن توسط شرکت‌های سازنده پرداخت می‌شود و شما درگیر به‌روزرسانی های متعدد و همگام‌سازی آن با تکنولوژی‌های روز نباشید.
 
3. مقایسه راه حل های موجود
ارائه‌کنندگان سیستم‌های جامع و یکپارچه در سطح جهان کم نیستند. مدیر پروژه پیاده‌سازی سیستم‌های یکپارچه SAP معتقد است هیچ سیستم جامع یکپارچه‌ای 100درصد نیازمندی سازمان شما را برآورده نمی‌کند. بنابراین اولویت‌بندی شما و تهیه یک ماتریس از ویژگی‌های مورد انتظارتان ضروری است. می‌توانید با این ماتریس و استفاده از روش بازگشت سرمایه بهترین گزینه را از راهکارهای جامع موجود در بازار انتخاب کنید. جان دانکن مدیر ارشد مدیریت محصولات نرم‌افزاری شرکت آنتن معتقد است که سیستم‌های جامع یکپارچه می‌بایست قابلیت انعطاف و تطبیق‌پذیری با هر شرایط را داشته باشند. تیم گارسیا مدیرعامل شرکت اپتریسیتی که در حوزه محصولات مشتری محور فعالیت می‌کند این عبارت را این‌گونه تکمیل می‌کند که یک سیستم جامع یکپارچه باید توانایی تغییر در تنظیمات را برای مجموعه شما داشته باشد. این سیستم باید بتواند حداقل یک راه حل برای مشکل شما پیش رویتان قرار دهد. نه اینکه نیاز به بازنویسی نرم افزار وجود داشته باشد.
 
4. دقت کافی در فروشنده محصول
در بازار تجارت همه فروشندگان صادقانه با نیاز شما برخورد نمی‌کنند. فروشنده محصول را به دقت زیرنظر بگیرید و صداقت او را بسنجید. موارد مورد درخواست خود را به وضوح به او بگوید و اطمینان حاصل کنید که نیاز شما را به درستی درک کرده است. سیستم معرفی شده را با نیاز خود بسنجید و اطمینان حاصل کنید که این سیستم حداقل 80درصد نیاز شما را برآورده خواهد کرد. وقتی این موارد را مورد ارزیابی قرار دادید از فروشنده محصول بخواهید تا چند نمونه واقعی از پیاده‌سازی محصول مورد نظر را به شما معرفی کند تا شخصا از آن بازدید کنید.
 
5. تمرکز بر ملزومات سازمانی
از بزرگنمایی و اغراق بیش از حد بپرهیزید. اجرایی بودن یک سیستم را بسنجید. اصول اولیه یک سیستم که مورد نیازتان است به راه انداختن امور مالی، منابع انسانی، حقوق و دستمزد و فرآیندهای زنجیره تأمین شما بازمی‌گردد. بر عملکرد سیستم انتخابی از این ابعاد توجه بیشتری داشته باشید. سایر قابلیت‌ها را می‌توانید با روش‌های جایگزین اجرایی کنید.
 
6. تنها به میدان انتخاب نروید
شما در سازمان‌تان به تنهایی فعالیت نمی‌کنید. مشتریان‌تان، شرکای تجاری‌تان و تمامی ذی‌نفعان‌تان در کسب و کار شما سهیم‌اند. سهم آن‌ها را از کسب و کارتان به درستی کشف کنید و در انتخاب سیستم جامع یکپارچه‌تان همواره ارتباطات‌تان را با این افراد فراموش نکنید.
 
7. سرمایه گذاری در آموزش
به‌روزآوری اطلاعات کارکنان و افرادی را که با آنها در ارتباط هستید در اولویت قرار دهید. آنها بخشی از سرمایه‌های سازمانی‌تان هستند. سرمایه‌گذاری اطلاعاتی برای پرسنل، ذی‌نفعان و شرکای تجاری کمک زیادی به موفقیت پیاده‌سازی سیستم یکپارچه جامع‌تان خواهد کرد.
 
8. تمرکز بر داده ها و مدیریت تغییرات
امروزه بسیاری از تأخیراتی که در استقرار سیستم‌های جامع در سازمان‌ها رخ می‌دهد ناشی از عدم تمرکز درست بر روی داده‌ها و مدیریت تغییرات است. استفاده از یک سیستم جامع در صورت عدم تمرکز بر مدیریت تغییرات و داده‌های سازمانی می‌تواند شکست سنگینی را برای شما به همراه داشته باشد. برد لیتل معاون بخش شمال آمریکای شرکت SAP می‌گوید اگر شما بهترین سیستم یکپارچه را در اختیار داشته باشید اما نتوانید بر کیفیت داده‌ها و کاربران تجاری آماده به کار خود تمرکز کنید و یا حتی اگر زودتر از آنچه آمادگی آن در مجموعه‌تان وجود داشته باشد، اقدام کنید، قطعا شکست خواهید خورد.
 
9. از سفارشی سازی بیش از حد خودداری کنید
علی‌رغم اینکه برخی از سفارشی‌سازی‌ها در سیستم‌های یکپارچه ضروری است، اما تغییرات بیش از حد و سفارشی‌سازی های مکرر نرم افزار به از دست دادن آن در سال آینده منجر خواهد شد. سیستم‌های یکپارچه براساس مطالعات و استانداردهای مشخص تهیه شده و هدف آن قرار دادن مجموعه شما در قالب استاندارد است. اگر بخواهید نرم افزار را بیش از اندازه با مجموعه خودتان سازگار کنید، از استانداردها فاصله گرفته و نتیجه معکوس خواهید گرفت. 
داستین ولز مدیرعامل شرکت هداسپرینگ معتقد است اگر شما نرم‌افزار از پیش تهیه شده را بیش از حد سفارشی‌سازی کنید قطعا شرکت توسعه‌دهنده توان به‌روزرسانی مکرر را برای شما نخواهد داشت و بعد از گذشت زمانی کوتاه، با نرم‌افزاری مواجه خواهید بود که هیچ بسته به‌روز رسانی‌ای برای‌اش منتشر نخواهد شد.
 
10. اندازه گیری نتایج
معیارهای موفقیت خود را بنویسید و در مقاطع مختلف زمانی میزان دستیابی به این نتایج را بررسی کنید. اگر نیاز است بازتعریفی از معیارهای موفقیت داشته باشید. این راه بهترین روش ارزیابی دستیابی به نتایج مورد انتظارتان است.
 
11. نرم افزار خود را به روز نگه دارید
اطمینان حاصل کنید که همواره آخرین ویرایش‌های محصولات را در اختیار دارید. با این روش کمترین هزینه را بابت خطاهای احتمالی موجود در سیستم‌ها خواهید پرداخت. همواره از شرکت توسعه‌دهنده محصول خود بخواهید که سیستم شما را به‌روز نگه دارد و آخرین بسته‌های امنیتی رفع خطاهای مهلک را در دسترس شما قرار دهد.

برگرفته از:
ارسال شده توسط احمد محمدی | 9 01, 2014 | بازدید‌ها (1683)

مهمترین  ویژگی ها و امکانات نرم افزار CRM چیست ؟

مهمترین  ویژگی ها و امکانات نرم افزار CRM چیست ؟

 


۱- 
مدیریت اطلاعات

  • ثبت پرونده مشتریان حقیقی،حقوقی با تفکیک مشخصات دو گروه
  • ثبت پرونده تامین کنندگان سازمان اعم از حقیقی و حقوقی
  • گروه بندی اطلاعات مشتری در ۴ گروه زمینه فعالیت،نحوه آشنایی،طبقه بندی ،منطقه جغرافیایی
  • ثبت اطلاعات پرسنل مشتری و گروه بندی آن
  • امکان تخصیص مشتری به کاربر و تغییر مسئول انجام گروهی مشتریان
  • امکان مشاهده خلاصه وضعیت اطلاعات پرونده مشتری شامل (پرونده مشتری،افراد مرتبط،آخرین پیگیری و آخرین قرارداد) در یک صفحه ویژه
  • جستجوی اطلاعات تماس مشتری در قالب دفترچه تلفن بر اساس نام ، کد مشتری و شماره تماس
  • نمایش آمار تعداد مشتریان
  • قابلیت دسترسی به پیشنهادات ،انتقادات و شکایت،دریافتی ها ،پرداختی ها ،وضعیت مالی مخاطب،سفارشات فروش،پیام ها


۲- دفتر تماس

  • جستجوی اطلاعات مشتریان و مشاهده مشخصات کامل انها
  • جستجوی اطلاعات پرسنل مشتریان و مشخصات شخصی انها


۳- 
مدیریت ارتباطات 

  • ثبت اطلاعات اولیه پیگیری شامل تاریخ پیگیری – شرح پیگیری-تاریخ پیگیری بعدی – شخص برقرار کننده ارتباطات (بازاریاب)-طرف صحبت
  • گروه بندی پیگیری انجام شده بر اساس هدف پیگیری وضعیت فعلی مشتری
  • مشخص کردن وضعیت پیگیری بعدی و اتمام پیگیری
  • ذخیره سازی و نمایش کلیه ارتباطات برقرار شده بین سازمان  و مشتری


۴- 
سیستم یادآوری

  • نمایش کارهای روزانه –آینده – گذشته به تفکیک ؛ بر اساس گروه بندی مورد نیاز سازمان (جدید- انجام شده –لغو شده – در حال بررسی و …) در یک بازه زمانی خاص
  • امکان تغییر وضعیت یادآوری در کارتابل روزانه همراه با نمایش اطلاعات یادآوری
  • قابلیت ارجاع کار به  هر یک از کاربران سیستم
  • یاداوری اقدامات محول شده از طریق پیام کوتاه


۵- 
سیستم هوشمند ثبت اطلاعات

  • ثبت فعالیت ها و اقدامات کاربران از طریق پیام کوتاه در سیستم (بدون نیاز ورود به سیستم)

 


6- 
سیستم مدیریت سفارشات و قراردادها


بخش اول

  • تعریف بانک محصول/کالا،قیمت گذاری محصولات ، نوع قرارداد ، وضعیت قرارداد
  • ثبت سفارشات/قرارداد مشتریان با در نظر گرفتن مشخصاتی همچون (نوع ، موعد تحویل ، نحوه پرداخت ، مالیات ، تخفیف و …)
  • امکان تعریف الگوهای چاپ
  • تعریف مراحل وضعیت قرارداد


بخش دوم

  • دارای اتوماسیون گردش کار و ارجاع مراحل سفارش جهت مدیریت بهتر اخذ سفارش ،تولید و اتمام آن
  • دارای ایجاد محدودیت دسترسی کاربران در چرخه قرارداد و تحویل سفارش به مشتری
  • کنترل زمانی عملکرد بخش های مختلف در انجام سفارشات مشتریان
  • کنترل دلایل تاخیر و برگشت وضعیت قرارداد
  • نمایش آمار دقیق سفارشات در هر بخش از وضعیت قرارداد و سهولت انتقال سفارش مشتری به وضعیت جدید
  • قابلیت ارتباط با سیستم هوشمند پیام کوتاه جهت اطلاع رسانی وضعیت قرارداد به مشتری
  • مدیریت چرخش وضعیت قراردادها در سیستم مالی که با تأییدیه بخش حسابداری غیر قابل ویرایش خواهند بود.


سیستم مدیریت سفارشات خرید

بخش اول

  • تعریف بانک محصول/کالا،قیمت گذاری محصولات نوع سفارش، درخواست خرید، وضعیت درخواست خرید و اقدامات هر وضعیت
  • ثبت استعلام تامین کنندگان با در نظر گرفتن مشخصاتی همچون (موضوع ، عنوان ، شرح ، مستندات و …)
  • امکان تعریف الگوهای چاپ سفارشات
  • امکان ارسال سفارش خرید به تامین کننده از طریق ایمیل و فکس
  • تعریف مراحل وضعیت قرارداد


بخش دوم

  • دارای اتوماسیون گردش کار و ارجاع مراحل سفارشات خرید جهت مدیریت بهتر درخواست  سفارش و اتمام آن
  • دارای ایجاد محدودیت دسترسی کاربران در چرخه سفارشات تا مرحله تحویل سفارش به انبار
  • کنترل زمانی عملکرد بخش های مختلف در انجام سفارشات خرید
  • کنترل دلایل تاخیر و برگشت وضعیت سفارشات خرید
  • نمایش آمار دقیق سفارشات در هر بخش از وضعیت و سهولت انتقال سفارش خرید به وضعیت جدید


۷- 
سیستم مالی مشتریان

پرداختی ها

  • ثبت کلیه وجوهی که توسط شرکت به مشتری پرداخت می شود.
  • مدیریت وضعیت پرداختی


دریافتی ها

  • ثبت کلیه وجوهی که توسط مشتری به شرکت پرداخت می شود.
  • مدیریت وضعیت دریافتی ها
  • گزارش نحوه پرداختی مشتریان بر اساس نوع مشتری-پیگیری کننده – مبلغ – مسئول انجام – تاریخ
  • گزارش مالی مشتریان بر اساس مانده حساب و بدهکار و …  و با تفکیک نام مشتری –کاربر-مسئول انجام و تاریخ با دسترسی مستقیم به پرونده و پیگیری مشتری
  • گزارش مالی مشتری مورد نظر بر اساس مانده حساب ، بدهکار و … و با تفکیک نام مشتری –کاربر-مسئول انجام و تاریخ  با دسترسی مستقیم به پرونده و پیگیری مشتری
  • امکان ارسال پیام مانده حساب –وضعیت وصولی چک


ویژگی مهم:

  • مدیریت چرخش وضعیت دریافتی و پرداختی در سیستم مالی که با تأییدیه بخش حسابداری وجوه ثبت شده دریافت و پرداخت شده غیر قابل ویرایش خواهند بود.

 


8- 
سیستم گرید بندی مشتریان بر اساس استراتزی سازمان :

 

  • تعریف گرید بندی مشتریان بالقوه با چهار گروه طلایی-نقره ای – مسی و برنزی توسط کاربر(مدیر سیستم)
  • تعریف گرید بندی مشتریان بالفعل با چهار گروه طلایی-نقره ای – مسی و برنزی  توسط کاربر(مدیر سیستم)
  • قابلیت تغییر گرید بندی در هر دو گروه از مشتریان


۹- 
سیستم وظایف امور محوله:

  • امکان ثبت وظیفه و ارسال به کاربران مربوطه با در نظر گرفتن عنوان وظیفه – درجه اهمیت – مهلت انجام – اثر عدم انجام ان و نیز امکان ثبت میزان تحقق
  • امکان ثبت مستندات روند انجام کار در هر قالبی
  • امکان گزارش گیری از وظایف محوله بر اساس درجه اهمیت – مسئول انجام و بازه زمانی
  • قابلیت برقراری ارتباط با سیستم هوشمند یادآوری

 


10- 
سیستم قرار ملاقات:

  • امکان تنظیم قرار ملاقات با مشخصات تاریخ قرار ملاقات – ساعت شروع و پایان – هدف از قرار ملاقات – موضوع قرار ملاقات
  • امکان مشخص نمودن افراد جهت حضور در جلسات
  • امکان ارجاع قرار ملاقات به کاربران
  • امکان انتقال قرار ملاقات به صورت جلسه
  • قابلیت برقراری ارتباط با سیستم پیام کوتاه جهت یادآوری قرارملاقات

 


11- 
سیستم جلسات:

  • امکان ثبت مصوبات جلسه به همراه مشخصات اولیه در مورد تاریخ جلسه – ساعت – مکان و …
  • امکان پیوست مستندات مربوط به جلسات
  • دو نوع گزارشگیری مدیریتی ازمیزان تحقق و تعداد جلسات برگزار شده براساس تاریخ ومسئول انجام کار و …


۱۲- 
سیستم وظایف امور محوله:

  • امکان ثبت وظیفه و ارسال به کاربران مربوطه با در نظر گرفتن عنوان وظیفه – درجه اهمیت – مهلت انجام – اثر عدم انجام ان و نیز امکان ثبت میزان تحقق
  • امکان گزازش گیری از وظایف محوله بر اساس درجه اهمیت – مسئول انجام و بازه زمانی

 


13- 
امکان ارسال فکس به یک مشتری یا گروه مشتریان

۱۴- امکان ارسال ایمیل به یک مشتری یا گروه مشتریان

 

15- سیستم پیام کوتاه :

 

 

  • امکان ارسال پیام کوتاه به یک مشتری یا گروهی از مشتریان
  • اضافه نمودن متن های پیش فرض برای جلوگیری از تایپ مجدد (تبلیغاتی، تبریک، تولد، ازدواج ، آغاز همکاری و …)
  • امکان ارسال پیام فوری
  • امکان دریافت پیام کوتاه از یک مشتری یا گروهی از مشتریان


۱۶- 
سیستم گزارشات پیام کوتاه شامل :

  • گزارش پیام های دریافتی با مشخصات تاریخ دریافت /شخص ارسال کننده /ساعت ارسال/متن پیام و جستجوی شماره همراه و بازه زمانی
  • نمودار پیام های دریافتی با مشخصات تعداد  در جستجوی بازه زمانی
  • گزارش پیام های ارسالی با مشخصات تاریخ ارسال /کاربرارسال کننده /ساعت ارسال/نام شخص/متن پیام و جستجوی شماره همراه و بازه زمانی
  • نمودار پیام های ارسالی با مشخصات تعداد  در جستجوی بازه زمانی


۱۷- 
مدیریت شرط :

  • قابلیت ایجاد شرط و پاسخگویی خودکار به پیام های دریافتی


۱۸- 
مدیریت کانال های تماس (Caller ID) شامل :

  • امکان نمایش جزئی و کامل پرونده مشتری در هنگام برقراری تماس
  • قابلیت برقراری ارتباط با سیستم پیگیری ها جهت مشاهده سابقه ارتباطی مشتری
  • قابلیت برقراری ارتباط  با افراد مرتبط در سازمان مشتری
  • قابلیت ارجاع پرونده به کارشناس مربوطه و امکان ثبت اطلاعات مخاطب جدید در لحظه تماس
  • قابلیت استفاده در نسخه تحت ویندوز و وب


۱۹- 
سیستم گزارشات عام:

  • گزارش جامع اطلاعات مشتری بر اساس کلیه گروه بندی های موجود و بازه زمانی خاص
  • گزارش جامع پیگیری های انجام شده بر اساس فیلتر بازه زمانی مشخص – کاربر (بازاریاب )پیگیری کننده-منطقه جغرافیایی – نوع مشتری – عنوان – ثبت کننده و …
  • گزارش پیگیری های انجام نشده بر اساس فیلتر بازه زمانی مشخص – کاربر (بازاریاب )پیگیری کننده-منطقه جغرافیایی – نوع مشتری – عنوان – ثبت کننده و …
  • گزارش وضعیت پیگیری های انجام شده بر اساس کلیه گروه بندی های موجود در سیستم پیگیری
  • گزارش سنجش تداوم پیگیری مشتری
  • امکان نمایش پرونده مشتری جهت راحتی کاربر در برقراری تماس
  • امکان تغییر گروهی یا تکی مسئول انجام مشتری
  • گزارش جامع یادآوری ها براساس تاریخ ،وضعیت و مسئول انجام کار(کاربری و مدیریتی)


۲۰- 
سیستم گزارشات مدیریتی:

  • گزارشات مدیریتی به صورت نموداری و با تفکیک به وسیله رنک در زمینه آخرین وضعیت مشتریان به تفکیک خدمات – قیف روند تبدیل مشتریان احتمالی به قطعی – روند ثبت مشتریان به تفکیک کاربران –روند پیگیری مشتریان به تفکیک کاربران – مشخص نمودن پراکندگی مشتریان در نقشه جغرافیایی و وضعیت ان به تفکیک رنگ- پراکندگی زمینه فعالیت مشتریان طبقه بندی مشتریان – نحوه آشنایی مشتریان


۲۱- 
سیستم گزارشات فروش:

  • وضعیت قراردادها به تفکیک نوع قرارداد و خدمات
  • روند تبدیل مشتریان احتمالی به قطعی
  • روند  فروش به تفکیک فروشنده و بازه زمانی
  • روند صدور پیش فاکتور به تفکیک فروشنده
  • گزارش نوع قراردادها
  • گزارش نحوه پرداختها
  • گزارش وضعیت قراردادها
  • گزارش قراردادها بر اساس نوع خدمات


۲۲- 
سیستم خدمات پس از فروش

 

سیستم مدیریت اطلاعات

 

  • تشکیل بانک اطلاعاتی از مشتریان- نمایندگی ها و خدمات/محصولات ارائه شده به آنان
  • امکان ثبت لیست دستگاههای ارائه شده به مشتریان به همراه مشخصات آنها
  • امکان رتبه بندی و مشخص نمودن نرخ انجام سرویس های مختلف هر کدام از تکنسین ها
  • طبقه بندی مشتریان بر اساس نوع خدمت/محصول ارائه شده
  • ارجاع خدمات درخواست شده به کارشناسان مربوطه
  • امکان اختصاص دسترسی به مشتری جهت اعلام مشکلات و خرابی ها


سیستم مدیریت پیگیری خدمات پس از فروش

  • نگهداری سوابق و تعمیرات انجام شده برای هر یک از محصولات/خدمات
  • نگهداری سوابق  فعالیت های هر یک ازکارشناسان خدمات پس از فروش
  • امکان الصاق مستندات مربوط به خدمات صورت گرفته
  • استفاده از شماره سریال برای کنترل قطعات و خدمات ارایه شده بر روی دستگاه مورد نظر
  • امکان انجام خدمات در خارج و یا داخل شرکت و کنترل مراحل انجام آن
  • ثبت و پردازش عملیات تعمیرات از قبیل مستندات، اشکالات فنی، ریز عملیات انجام شده ،نوع قطعات تعویضی و یا تعمیری
  • قابلیت کنترل و پیگیری قطعات و سوابق سرویس های ارائه شده و یا دریافت شده


سیستم داشبورد مدیریت و گزارشات عملیاتی

  • گزارش صورت‌جلسه‌ی خدمات ارایه شده به مشتریان
  • گزارش سوابق خدمات ارایه شده به مشتری در بازه‌های زمانی مختلف به تفکیک جزئیات
  • امکان دریافت گزارش از خدمات و قطعات مصرفی/تعمیری ارایه شده در قبال یک دستگاه خاص
  • گزارش مرور خدمات پس از فروش
  • گزارش عملکرد سرویس‌کاران و کارشناسان
  • گزارش دستور کارهای باز
  • ارائه گزارش از نحوه برطرف شدن مشکلات و امکان استفاده از آنان برای مشکلات عادی
  • امکان گزارش کلیه سوابق خدمات ارایه شده به تفکیک جزییات
  • کنترل آماری مصرف قطعات یدکی به تفکیک نوع دستگاه ، دستگاه مصرف کننده قطعه و ..
  • کنترل عملکرد مراکز سرویس بر اساس تکنسین ها ، قطعات مصرفی ، مشتریان ونوع دستگاه به تفکیک محل انجام سرویس و تاریخ انجام سرویس
  • امکان ردیابی درخواست های پشتیبانی در تمام مراحل چرخه عمر درخواست .
  • دسترسی به سوابق خدمات انجام شده به تفکیک کالا و مشتری
  • گزارش تعداد انواع درخواست خدمات به تفکیک تمام اطلاعات ثبت شده
  • گزارش حجمی و نموداری از میزان و علت مراجعات
  • امکان بررسی آخرین وضعیت کارتابل کاشناسان واحد
  • گزارش از میانگین زمانی و تعدادی سرویس های ارائه شده به تفکیک کالا یا خدمات
  • تعیین محدوده دسترسی کاربران/ مشتریان و مدیران به اطلاعات و عملیات سیستم جهت افزایش امنیت اطلاعاتی


۲۳- 
سیستم مدیریت انتقادات پیشنهادات و شکایات

  • امکان ثبت انتقادات/ پیشنهادات و شکایات توسط مشتری و کاربر
  • امکان گروه بندی  انتقادات/ پیشنهادات و شکایات
  • امکان تقسیم بندی موضوعات مورد انتقادات/ پیشنهادات و شکایات
  • قابلیت ارجاع انتقادات/ پیشنهادات و شکایات به بخش مربوطه
  • تشخیص وضعیت پاسخ به انتقاد و پیشنهاد توسط مشتری
  • پاسخ گویی به انتقادات / پیشنهادات و شکایات مطرح شده توسط پیام کوتاه
  • قابلیت تنظیم مهلت انجام کار


سیستم مدیریت پیگیری انتقادات پیشنهادات و شکایات

  • پی گیری کامل ارتباط با مشتری از مرحله ایجاد شکایات، انتقادات و پیشنهادات تا پاسخ به آن
  • نگهداری سوابق انتقادات/ پیشنهادات و شکایات مطرح شده
  • امکان گزازش گیری از انتقادات و پیشنهادات مطرح شده بر اساس گروه– مسئول انجام و بازه زمانی
  • گزارش وضعیت پاسخ به انتقادات پیشنهادات و شکایات به دو شکل نموداری
  • گزارش میزان انتقادات پیشنهادات و شکایات مربوط به هر بخش،موضوع و گروه


۲۴- 
مدیریت اطلاعات پروژه های ساختمانی به همراه گزارشات مربوطه شامل:

  • ادرس دقیق،تعداد طبقه،تعداد واحد،وضعیت پیشرفت، نوع کاربر،نوع اسکلت،نوع سقف
  • گزارش مربوط به پروژه ها بر اساس ادرس ،بر اساس تعداد طبقه، بر اساس تعداد واحد، بر اساس وضعیت پیشرفت،  بر اساس نوع کاربر، بر اساس نوع اسکلت، بر اساس نوع سقف،  بر اساس آخرین زمان تغییر وضعیت-


گزارشات مدیریتی داشبورد پروژه ها شامل:

  • گزارش وضعیت پروژه ها بر اساس مناطق به تفکیک کاربر پیگیری کننده در بازه  زمانی خاص و نیز به تفکیک شهر، گزارش روند ثبت پروژه ها به تفکیک کاربر  ثبت کننده  ، گزارش روند تغییر وضعیت پروژه ها به به تفکیک کاربر پیگیری کننده ،گروه بندی پروژه ها بر اساس واحد و طبقه،گروه بندی پروژه ها بر اساس نوع کاربری


۲۵- 
داشبورد هوشمند

  • قابلیت اتصال به سایر بانک های اطلاعاتی موجود در سازمان و ساخت هر نوع گزارش با نمودارهای کاملا گرافیکی و user-friendly

ارسال شده توسط احمد محمدی | 6 01, 2014 | بازدید‌ها (1602)
 

چكيده

برای استقرار ERP در یک سازمان باید مراحل 1- امکان سنجی و مطالعات مقدماتی 2- مطالعات تفصیلی 3- ارزیابی و انتخاب تامین کننده و4- اجرای سیستم ERP، گذرانده شود تا به یک پیاده سازی موفق دست یابیم. در گذشته سیستمهای   ERP در صنایع بزرگتری مانند خود رو سازی ها استفاده می شدند. هرچند استفاده از ERP تغییر یافته و به طور وسیعی جامع شده است، امروزه این واژه می تواند درهر نوعی از سازمان ها باشد، بدون اینکه به آن صنعت خدشه ای وارد سازد. شرکتهای زیادی در سطح جهان وجود دارند که نرم افزار ERP را            می فروشند.  ERP هر شرکت کارایی و هزینه متفاوتی در بر دارد.  برای داشتن یک پیاده سازی موفق، ابتدا هر شرکت باید به ارزیابی ERP  مناسب با شرکت خود بپردازد و بهینه ترین آنها را که هدف شرکت را برآورده می سازد خریداری نمایند. وزارت بازرگانی به عنوان اولین سازمانی که موفق به پیاده سازی ERP در ایران شده است، ابتدا به ایجاد یک گروه ارزیابی ERP نمود. شرکت TEC که این وظیفه را بر عهده داشت، حدود یکسال به بررسی و ارزیابی  ERP های شرکت های مختلفی مانند Oracle , SAP و...  پرداخت تا از بین آنها ERP مناسب را که بر سازمان تاثیر گذار است را انتخاب کند. این مقاله سعی دارد به بررسی معیارهای انتخاب پروژه ERP که از طرف شرکت TEC  در وزارت بازرگانی صورت گرفت، بپردازد.

 

 

کلمات کليدي: وزارت بازرگاني - ارزيابي و انتخاب- فناوري اطلاعات و ارتباطات- شرکت TEC،

 

             

 

 

 

 

 

 

1-    مقدمه

ERP مخفف كلمات Enterprise Resource Planning است و Enterprise   مهمترين بخش آن است.  در واقع ERP تلاش مي كند تا تمام دپارتمان ها و فعاليتها بر روي يك نرم افزار هدايت كننده به صورت متمركز و يكپارچه قرارگيرد.

ERP  یک تفکر، فناوری و سیستمی برای مدیریت موثرتر تمام منابع در یک سازمان است که این مدیریت از طریق اتوماسیون و یکپارچه کردن تمام فرآیندها و در نتیجه بالا بردن کارایی سازمان است. ERP یک راه حل مبتنی بر فناوری اطلاعات است که تمام منابع سازمان را توسط یک سیستم به هم پیوسته با سرعت، دقت و کیفیت بالا در کنترل مدیران سطوح مختلف سازمان قرار می دهد تا بطور مناسب فرآیند برنامه ریزی و عملیات سازمان را مدیریت نمایند.دستاوردهای ERP فراتر از بهبود موقعیت فعلی بوده و هدف اصلی آن تامین نیازهای دراز مدت سازمان وتوانمند نمودن آن در حوزه های مختلف  می باشد[4].

زماني‌كه سازمانها تصميم مي‌گيرند سيستم   ERP  را پياده كنند با كارساده‌اي روبرو نيستند و با تنوع گسترده نرم افزارهاي دردسترس ERP، مشخص كردن بهترين سيستم كه مطابق با خواسته هاي سازمان باشد، كار سختي است و ممكن است فرايند ارزيابي و انتخاب سيستم برنامه‌ريزي منابع سازمان، زمان زيادي را به خود اختصاص دهد. خيلي از سازمانهايي كه بدون دقت نرم افزار ERP را تهيه مي كند در طي پياده سازي با مسائل جدي و حادي مواجه مي شوند، مسائلي‌كه با ارزيابي اصولي امكان جلوگيري از آنها وجود دارد. از آنجائيكه فرايند ارزيابي و انتخاب هيچ دو سازماني يكسان نيست و بر اساس ويژگيهاي داخلي و شرايط خاص سازماني متفاوت است بررسي كارهايي كه در اين زمينه انجام شده است، بي فايده نخواهد بود. از آنجا كه سيستمهاي اطلاعاتي به عنوان يكي از مهمترين سيستمهاي موجود در حوزه علوم كامپيوتر از نقش ويژه و استراتژيكي برخوردار هستند و به همين جهت در سالهاي اخير تحقيقات فراواني در اين زمينه از علوم فني و مهندسي انجام گرفته است و در حالي كه فعاليتهاي گسترده اي در زمينه پياده سازي سيستمهاي اطلاعاتي صورت گرفته است ولي در زمينه ارزيابي و انتخاب آنها كارهاي علمي تحقيقاتي زيادي انجام نشده است [7].

آلانبای، محقق ترکیه ای برای انتخاب سیستم برنامه ریزی منابع سازمان با مطالعات میدانی و مشاهدات به یکسری معیار ارزیابی رسید که  می توان آنها را در سه گروه معیارهای مربوط به فروشندگان، معیارهای مربوط به کاربران و معیار های فنی و تکنولوژیکی طبقه بندی کرد. وی برای ارزیابی سیستم مناسب از فرایند تحلیل سلسله مراتبی[1] استفاده کرد .[7] همچنين در بعضي از وب سايت ها به سازمانها کمک  می شود تا نرم افزاری تائید شده برای برطرف کردن نیازهایشان انتخاب کنند]7.[ چان چین وی و همکارانش در سال 2004 با استفاده از MADM[2] چهارچوب مفهومی جدیدی برای انتخاب ERP مناسب ارائه دادند[7]. يكسال بعد چان چین وی و همکارانش با بهبود مدل قبلي خود یک رویه سیستماتیک برای ساختار هدفمند انتخاب ERP با استفاده از تکنیکAHP ارائه کردند[7]. مدل ارائه شده جکیوز وروایل[3] و همکارانش، فرایند تهیه و خريد نرم افزارERP را در 6 مرحله برنامه ریزی، جستجوی اطلاعات، انتخاب اوليه، ارزیابی گزینه ها، برگزیدن و در نهایت مذاکره تشریح می‌کند[7]. سی استفانو ضمن تاکید فراوان به اهمیت انتخاب ERP مناسب، یک چهارچوب مفهومی[4] برای ارزیابی نرم افزار ERP پیشنهاد داد. سی استفانو معتقد بود که برای ارزیابی و انتخابERP دو گروه معیارهای استراتژیکی و عملیاتی را باید در نظر گرفت.[7] همچنين لي لانگ نیز یک سیستم پشتیبانی تصمیم‌ با در نظر گرفتن معیار های کمی وکیفی مختلف برای انتخاب مناسب ترین سیستم تولید یکپارچه کامپیوتری طراحي كرد. در پژوهش وي فرایند انتخاب سیستم تولید یکپارچه کامپیوتری در چهار مرحله با استفاده از فرایند تحلیل سلسله مراتبی و دانش‌گرفته شده از داده ها و اطلاعات یک پایگاه داده صورت گرفت و در فرآیند ارزیابی معیارها از نرم افزار اکسل[5] استفاده شد .[7]

در کار تحقیقاتی دیگری که بسیار دقیق انجام شده است، ویژگیها و فاکتورهای حائز اهمیت ماژولهای ERP و بخشهای مختلف آن با جزئیات کامل به تفکیک هر بخش معرفی شده است و شامل ماتریس های مقایسات ارزیابیERP است که خبرگان در مورد تک تک این زیر معیارهای جزئی نظر داده اند[7]. همچنین در مطالعات ديگري كه توسط تانس و بورگن[6] انجام شده است، بخشهای مختلف سازمان، انتظارات و معیار های خاصی که از ERP در دپارتمان خود می خواهند و بسیار ویژه و خاص دپارتمان خودشان می باشند را لیست کرده اند، مثلا" در بخش منابع انسانی اینکه چه اطلاعاتی از پرسنل باید در سیستم لحاظ شود به عنوان یک معیار مشتری مدار مطرح شده است[7]. ژاویر برگس[7] و همکارانش هم یک روش پیشنهادی برای انتخاب ERP از طریق ویژگیهای سیستم و ترجمه نیاز های کاربران به احتیاجات سیستم ارائه دادند. کار آنها براساس همکاری های قبلی و موفقیت آمیزشان با سازمان های سایز متوسط در زمینه انتخاب بسته های نرم افزاری صورت گرفته است.[7] گسترش انفورماتیک در یکی از کاملترین مدلهای انتخابERP ضمن اشاره به اهمیت وجود فرآیند سیستماتیک انتخاب برای افزایش مزیت های رقابتی و رفع نقاط ضعف موجود سازمانی به منظور ایجاد بستر و پایه ای مناسب برای موفقیت در مرحله اجرا و نیز دستیابی به حداکثر میزان برگشت سرمایه، يك مدل 10 مرحله ای پیشنهاد می کند.[7]

·  سیستم کدگذاری : انتخاب یک سیستمERP با یک ساختمان جهت دار سیستم کد گذاری ،بهترین راه حل است.از طرف دیگر لازم است که آن یک پروتوکل تبدیل بین سیستم موجود و سیستم ERP تشکیل دهد.

·  فرایند کاری دارای موتور تازه : حل کردن معمای غیر قابل حل بهبود سیتم مشتری ، عامل مقابل دارای موتور تازه فرایند موجود برای اولین اجرای فرایندهای کاری دارای موتور تازه ، و سپس پیاده سازی یک سیستم ERP است.

·  اولویت پیاده سازی عامل ERP : شرکتها می توانند مطابق اولویت برای ارزیابی خودشان تصمیم بگیرند.یک اولویت درست می تواند عالیترین سود را برای شرکت و کاهش دوام شرط مورد بحث تهیه کند.

·  بهبود سیستم نیاز مشتری : عامل بهبود سیستم نیاز مشتری از یک سیستم ERP در حال توسغه تنها کاهش پیاده سازی قیمت نیست و اما اجرای پیاده سازی پیچیده است.

·  وظایف شریک: در پیاده سازی ERP، بالاترین پشتیبانی سازماندهی برای موفقیت ضروری است.ارتباط موثر و توانایی آشکار در تضمین موفقیت پیاده سازی تعیین کننده هستند.

·  نقشهای مشاور : در پیاده سازی ERP ، قرارداد پیاده سازی با مشاور پیاده سازی امضا می شود که باید به طور واضح تعهدات مشاور تعیین شود.

·  سطح کارایی زیر قراردادها: پیاده سازی ERP باید همه شرکت کننده ها را در ساختمان پشتیبانی زنجیره ای برای بالا بردن سودهای شریک ملاحظه کند.

موضوعات مطرح شده بالا فقط مشکلات پیاده سازی ERP نیستند ،اما همچنین موضوعات به وسیله فروشنده ERP پوشیده می شود. [9]

ماژولهای اصلی مورد استفاده در این سازمان عبارتند از کنترل پروژه، نیروی انسانی ، مدیریت مشتری، مدیریت زنجیره تامین ،تولید،مالی.

در این مقاله پس‌ از ارائه توضيحاتي‌ درمورد تعاريف، مفاهيم و خصوصيات سیستمهای برنامه ريزي سازمان،  ابتدا به بررسی متدولوژی شرکت TEC پرداخته، سپس تعدادي معيار يا شاخص که در فرايند ارزیابی و انتخاب  ERPدر وزارت بازرگانی  مي‌توانند مهم و موثر تلقي شوند مورد شناسايي قرار گرفته، در نهايت به تاثیری که امروزه این فرایند در وزارت بازرگنی گذاشته است می پردازیم.

                                           

2-    فرآيند گام به گام انتخاب ERP  مناسب در وزارت بازرگانی

انتخاب ERP دارای اهمیت بسزایی است و عوامل زیر را سبب می شود:

  1. کاهش ریک درانتخاب نرم افزار اشتباه
  2. کاهش ریسک در عدم موفقیت پیاده سازی
  3. فراهم سازی بستر مناسب برای تیم تصمیم گیرنده به منظور توجیه منطقی واصولی تصمیمات اتخاذ شده
  4. کاهش کلی هزینه های مالکیت و نگهداری[4] .

به طور کلی برای  شروع فعالیت درخصوص ERP در هر سازمانی می بایست قبل از انعقاد قرارداد، فعالیتهای ذیل انجام شود.

–        تهیه برنامه (plan) پروزه (تا  مرحله انعقاد قرارداد)

–  تامین  نیروی انسانی وآموزش تیم درگیر در پروژه با مفاهیم کلی وفازهای اجرایی یک پروژه  ERP

–        شناخت وضع موجودكسب و كار(AS IS )

–        تهیه فهرست مقتضيات (TO  BE)

–        تعیین  (برآورد) منابع   وزیر ساختهای مورد نیاز پروژه(سخت افزار، شبکه ،......)

–  امكان سنجي وانتخاب Vendor (از طریق متدولوژیهای معتبر در دنیا)  با توجه به موارد فوق [8].

 

 

برای ارزیابی و انتخاب ERP  یک  فرایند گام به گام پیشنهاد می شود. اين فرآيند گام به گام  با تشكيل يك تيم تخصصي و كارامد (تركيبي از مديران ارشد، مديران مالي، كارشناسان فناوري اطلاعات و ارتباطات و متخصصان سيستم)كه نیازهای کاربران را در طی جلسات ارائه و جلسات محاوره ای جويا مي شوند، شروع شده و در ادامه با شناخت و بهبود منابع سازمان مخصوصاٌ منابعي كه به عنوان مزيت رقابتي شناخته مي شوند بايد به فضاها و جنبه هایی از سازمان كه برای رشد و پیشرفت کسب و کار حیاتی ترند، توجه شود.

در گام بعدي بررسي مي شود كه آيا سازمان به بلوغ كافي و آمادگي كامل براي پياده سازي ERP رسيده يا نه ؟ در صورت مثبت بودن در گام بعد بايد با بررسي و تحقيق بيشتر و ايجاد يك طوفان مغزي معيار هاي ارزيابي مشخص شوند. سپس با شناسايي‌گزينه هاي برتر به رتبه بندي و اولويت دهي آنها با استفاده از روشهاي تصميم گيري چند معياره فازي پرداخت و پس از تحليل و جمع بندي، مذاكره و عقد قرارداد در دستور كار قرار گيرد[8].

 

 

 

 

 

 

3-متدولوژی شرکت TEC

بیش از %50 پروژه های پیاده سازی ERP  در سطح دنیا به شکست می انجامد. هر سازمانی با توجه به شرایط اختصاصی خود باید ERP خاص خود را خریداری نماید، زیرا انتخاب این سیستم بدون در نظر گرفتن برخی الزامات کاری در  سازمانها باعث انتخاب یک نرم افزار می شود که نه تنها سازمان را به هدف خود یعنی افزایش بهره وری نمی رساند بلکه کمترین هزینه اش برای سازمان مربوطه از دست دادن مبلغی است که صرف خریداین نرم افزار نموده است.[4] در نتیجه برای داشتن یک پیاده سازی موفقیت آمیز، شرکتهایی در سراسر دنیا به کار ارزیابی نرم افزار مشغول هستند و با بررسی تمامی جنبه ها و عوامل موثر در سازمان ، ERP مناسب برای آن سازمان را انتخاب می کنند.

 

نخستین کاری که این شرکت انجام داد ، تهیه کارتهای فرایندی  بود که به شرح فعالیتهای در حال اجرای  آن فعالیت در سازمان می پرداخت.

یک فرایند مجموعه ای از چندین زیر فرایند و فعالیت است که در ارتباط با همدیگر هدف خاصی را دنیال می کند.برای تجزیه و تحلیل از چندین کارت استاندارد استفاده می کنیم و یک فرایند ،زیر فرایند و یا فعالیت را در کارت مربوطه وارد می نماییم که یکی از این نوع کارتها کارت فعالیت می باشد.

این کارت ها شامل موارد زیر است :

v      اهداف

v      جریان کاری

v      ورودی ها

v      خروجی ها

v      ارتباطات(ورودی)

v      ارتباطات (خروجی)

v      منابع

v      دیاگرام AS-IS  (آنچه که در حال حاضر در جریان است):

v      قواعد کاری فعالیت ها

شركت TEC( Technology Evaluation Center )در بين مشاوران، فروشندگان نرم‌افزار و تصميم‌گيرندگان در حوزه IT در سراسر دنيا از شهرت خوبي برخوداراست و از معدود مراكزي است كه اطلاعات بي طرف و مورد نياز را در قالب white paper ، case study وتعاملات تحقيقاتي در اختيار كاربران قرار مي دهد. شركت TEC سيستم پشتيبان تصميم گير (DSS) تهيه مي‌كند كه كارفرمايان را قادر مي‌‌سازد تا محصولات نرم‌افزار مناسب احتياجات كسب و كار و سيستم‌هاي مناسب شركت خود را بطور واقعي شناسايي كنند. شركت  TEC يك پايگاه معتبر دانش تمام فروشندگان و محصولات آنها در زمينه

Enterprise Resource planning )  ERP-1)

2- Supply chain management ) SCM)

3- Customer Relationship management ) CRM)

4- Business Intelligence )    BI)

5- Radio Frequency Identification )RFID)

و يك ابزار پشتيبان تصميم‌گيري بنام TESS (سيستم پشتيبان از ارزيابي تكنولوژي)‌ را دارد كه به وسيله اين موتور تجزيه و تحليل قوي مي‌تواند:

- تحقيقات علمي

- گزارشات مقايسه

- ابزار انتخاب

- مشاور خدمات

را به مشتریان خود ارائه ‌دهد.

TEC پذیرفت تا با بکارگیری سیستم Knowledge Base خود، شرکت راهبر را در خصوص انتخاب سيستم ERP وزارت بازرگانی یاری دهد[1].

شرکت TEC دارای یک Data Base قوی و غنی از قابلیت هایی که نرم افزارهای مختلف عرضه شده در دنیا دارد.شرکت TEC دارای یک سری تعاریف برای خود می باشد که champion  ها متوجه نمی شوند.شرکت TEC  سوالاتی برای champion ها فرستاده و می گوید به سوالات من پاسخ بده، این پرسشنامه ها همان Activity card ها هستند، وقتی پاسخ داد، این پاسخها اولویت نیازها در سازمان را مشخص می کنند یعنی مشخص می شود که کدام Activity دارای اهمیت بیشتری است. از سوی دیگر شرکت TEC یک سری سوال نیز برای  Vendorهای نرم افزار می فرستد.با این کار توانایی های هر نرم افزار را در می یابد و می فهمد که نرم افزار هر شرکت تا چه حد از نیازهای سازمان شما را برآورده می کند. اینها بر اساس BPM  انجام شده می گویند کدام شرکت فروشنده برای سازمان شما مفید تر است و نرم افزارش کارایی بیشتری برای سازمان شما دارد.

در متدولوژی شرکت TEC ، جمع آوری نیازمندیها و تهیه RFI در راس کار قرار داردکه در پاسخگویی به Activity Card ها به وجود   می آیند. چون شرکت TEC یک شرکت کانادایی است،نیاز به ترجمه داده ها دارد. شرکت راهبر که در این امر با شرکت TEC همکاری دارد،پس از تهیه یک لیست بلنداز نیازمندیها و انتشار RFI به جمع آوری RFI ها و تهیه لیست کوتاه تر می پردازد.در این مرحله یک Demo از لیست کوتاه تهیه می کنند و در اختیار خریدار قرار می دهند. Champion ها پس از مشاهده آن، به انتخاب یکی از نرم افزار های موجود می پردازد. در هر کدام از این مراحل گزارش کار به همراه ترجمه داده ها به اطلاع شرکت TEC می رسد.

پس از گذر از این مراحل که با کمک شرکت راهبر صورت می گیرد به مرحله خرید ERP می رسیم که در این مرحله vendor ها به ارائه مشخصات ERP  های خود پرداخته و مزایا و کارکرد های آنها را توضیح می دهند.سپس شرکت TEC ERP, مناسب خود را  به مشتریان خود معرفی می کند.از آنجایی که امر خطیر انتخاب ERP مناسب سازمان ها بر عهده این شرکت است، TEC به جمع آوری و تحلیل RFQ ها پرداخته و با بررسی هر چه بیشتر به مذاکره با فروشندگان می پردازد.

در نهایت شرکت TEC به عنوان یکی از بزرگتری و با تجربه ترین مشاوران نرم افزار در سراسر دنیا ، فروشنده نهایی را انتخاب می کند.

 

می توان خصوصیات روش انتخاب ERP متعلق به شرکت TEC را این چنین عنوان کرد :

·  یک ابزار با پایگاه دانش معتبر شامل اطلاعات تمام فروشندگان برای پشتیبانی تصمیم گیری

·         روش مبتنی بر فرایند

·         بی طرفی

·         کاهش زمان دریافت

Ø      صرفه جویی در هزینه می کنند:

v      هزینه تهیه

v      هزینه های مربوط به زمان مورد نیاز برای تصمیم گیری درست

Ø      در منابع صرفه جویی می کنند:

v      کاهش تعداد افراد مورد نیاز برای تحقیق

v      کاهش منابع مورد نیاز برای آموزش پرسنل شما در مرحله انتخاب

·  پایگاه دانش TEC به وسیله اطلاعات فروشندگان که بیش از 3800 پرسش از آنها اخذ شده ساخته شده و بیشتر آنها 2تا 3 ماه طول کشیده ت اکامل شوند.

·  RFI ها خیلی جامع هستند و تلاشهای صرف شده توسط TEC برای ساختن معیار ها در میزان وقتی که در اطلاعات وجود دارد منعکس شده است[4].

 

 

4-فرآیند انتخاب ERPدر وزارت با زرگانی

استفاده از سیستمهای یکپارچه برنامه ریزی منابع سازمان در سازمانهایی که پیچیدگی ارتباطات و فرایندهای سازمانی وجود داشته و مدیریت منابع موجود اهمیت فراوانی دارند رو به توسعه است. بر این اساس مقرر شده است وزارت بازرگانی و تشکیلات وابسته از سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان ERP استفاده نمایند. از طرفی انتخاب ERP مناسب از مشغله هایی است که وزارت بازرگانی با آن درگیر بوده و در پی آن بوده است تا با انتخاب یک راه حل مناسب در حوزه ERP بتواند از انتخاب مناسب  ERPو زیانهای جانبی آن جلوگیری نماید[1]. وزارت بازرگانی به عنوان اولین دستگاه اجرایی کشور با شناخت این نیاز اقدام به تعریف پروژه ERP Selection که به عنوان فاز ابتدایی استقرار سیستمهای برنامه ریزی منابع سازمان می باشد نموده، که در طی آن ضمن شناخت دقیقی از فرایند های سازمان، بهترین سیستم ERP موجود که نیازمندیهای سازمانی را پوشش می دهد انتخاب می گردد[2] . در این پروژه که حدود یکسال به طول می انجامد شرکت خدمات انفورماتیک راهبر به همراه شرکت TEC عهده دار این امر هستند.

پروژه ارزيابي و انتخابERP وزارت بازرگاني پس از برگزاري مناقصه و بررسي وضعيت شركتهاي حضور يافته، با توجه به فعاليتهاي انجام شده در شركت راهبر و توان تخصصي موجود به اين شركت واگذار شد. در اين پروژه ضمن بررسي وضعيت فرآيندهاي وزارت بازرگاني،‌ مدل فرآيندي وزارت بازرگاني تهيه شده و وضعيت موجود مورد تحليل قرار مي‌گيرد. بر اساس وضعيت موجود فرآيندها و پس از تكميل فعاليتهاي كارشناسي مربوطه نوعي از سيستم هاي برنامه‌ريزي منابع سازمان كه با الزامات و نيازمنديهاي وزارت بازرگاني انطباق داشته باشد انتخاب شده

و پيشنهاد مي‌شود. تهيه مدل فرآيندي وزارت بازرگاني ضمن كمك به انتخاب ERP مناسب، در فاز پياده سازي سيستم نيز بكار خواهدرفت از حجم زیادی از فعالیتهای توسعه ERP خواهد کاست.  براي انتخاب ERP با توجه به شرايط وزارت بازرگاني معيارهاي زير مورد نظر  خواهد بود:

Ø      میزان پوشش دهی وظایع کاکردی اصلی وزارت

Ø      میزان تامین یکپارچگی کارکردها،فرآیند ها و جریان اطلاعاتی وزارت

Ø      توانمندی شرکت پیاده سازی کننده وپشتیبانی دهنده ماژولهای تشکیل دهنده ERP

Ø      قابليت به روز رساني ERP

Ø       ميزان سرمايه‌‌گذاري بهينه با توجه به شرايط و محدوديت‌هاي سازمان

Ø   ميزان به‌روز بودن و انطباق با آخرين دستاوردهاي فناوري اطلاعات ،قابليت ها و خدمات قابل ارائه:

·  بررسي وضعيت موجود وزارت بازرگاني در حوزه فرآيندهاي سازماني وزارت و تشكيلات وابسته

·          استخراج فرآيندهاي کاري

·          بررسي فرآيندهاي استخراج شده و نهايي کردن آن با وزارت بازرگاني در سطوح زير

*      سطح اول: فرايندها (Process)

*      سطح دوم : زير فرايندها (Sub Process)

*      · سطح سوم : فعاليتها (Activity)

·      پيشنهاد ERP مورد نياز و مشخصات فني لازم[1] . 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

پیوست1

 شركت تكنولوژي ايولويشن سنترز ( http://www.technologyevaluation.com/(TEC

يكي از منابع پيشگام در اينترنت براي مشاوره در ارزيابي ميباشد. TEC از سال 1993 در انتخاب نرم افزار، بمنظور كاهش هزينه، ريسك و زمان انجام اين فرايند، ارايه خدمات مينمايد. اين شركت صاحب 22 پايگاه ارزيابي تكنولوژي آن لاين از موضوعاتي نظيرERP ، CRM ، SCM  تا BI شامل هزاران معيار با جزئيات، در مورد 500 راه حل تكنولوژي ميباشد. از پايگاه اينترنتي شركت TEC ماهيانه بيش از 5/1 ميليون نفر بازديد ميكنند. از جمله هر ماهه معادل چندين ميليون صفحه از آن مورد بازديد مديران ارشد، مديران تكنولوژي، مشاورين و كارشناسانIT قرار ميگيرد.

 تعهدات شركت TEC در مقابل تصميم گيران راجع به IT بشرح زير است :

      1 -  TEC اطلاعات بيطرفانه، سهل، قابل مقايسه و قابل استفاده توسط كاربران فني و غير فني، راجع به محصولات نرم افزاري را از طريق اينترنت تامين ميكند. اطلاعات راجع به محصولات مختلف بر پايگاهاي دانش موجود در TEC متكي است و به اين منظور طراحي شده است كه كاربران را براي تصميم گيري بر يك ليست كوتاه توانمند نمايد. سايت : www.erpevaluation.com  را ملاحظه فرماييد .

      2 –  TEC خدمات دانش محور براي انتخاب، به مشترياني نظير توانير كه نيازمند كمك سيستماتيك در انتخاب ميباشند، ارايه مينمايد. روش منحصر بفرد TEC تركيبي از متدولوژي اثبات شده ، تكنولوژي ابداعي تصميم گيري و مشاورين با تجربه ميباشد. سايت www.tech-eval.com را ملاحظه فرماييد.

کليه دستگاههای اجرايي و شرکتهای دولتی عرضه کننده خدمات به افراد و بنگاهها مکلفند برای بهينه سازی رويه ها و فرايندهای اداری و تجاری و ساختارهای داخلی خود ، عمليات بازبينی داخلی و بهينه سازی ( BPR ) با محوريت راه حلهای مبتنی بر معماری فناوری اطلاعات و ارتباطات را با توجه به سند دولت الکترونيکی تا پايان سال 1384 آغاز کنند . برنامه ريزی اجرايي اين عمليات بايد به گونه ای باشد که به روندادهای اصلی آن مشتمل بر طرح های جامع به کارگيری فناوری اطلاعات و ارتباطات در داخل دستگاهها و برنامه ريزی منابع سازمانی ( ERP ) به ويژه در مورد زير سيستمهای ارايه خدمت به شهروندان و تعاملات الکترونيکی تا پايان سال 1385 در دسترس و عملياتی باشد .

 

 

5-نتیجه گیری

 در اين مقاله نشان داده ایم که برای داشتن یک پیاده سازی موفق ERP ، لازم است که انتخاب صحیحی از آن داشته باشیم ابتدا به بررسی متدولوژی شرکت TEC پرداختیم ، سپس با ارزیابی متدولوژی این شرکت به  تعدادي معيار يا شاخص که در فرايند ارزیابی و انتخاب   ERP در وزارت بازرگانی  مي‌توانستند مهم و موثر تلقي شوند مورد شناسايي قرار دادیم..

از آنجا که در زمینه ERP تحقیقات فراوانی انجام گرفته است و این تحقیقات بیشتر در زمینه مبانی، تئوری و مفاهیم برنامه‌ریزی منابع سازمانی و پیاده سازی آن صورت گرفته است، لزوم تحقیقاتی اصولی و علمی در زمینه انتخاب و بومی سازی سیستم ERP به ویژه درکشورعزیزمان ایران احساس می‌شود .

امید است تا با بهره گیری از این تکنولوژی، ایران نیز به عنوان یکی از استفاده کنندگان موفق ERP در سطوح اول جهان قرار گیرد.

تشكر و قدر داني

در اينجا برخود واجب مي دانم كه از زحمات و مشاوره هاي استاد گرامي جناب آقاي دكتر امیر محمد نیکجو و جناب آقاي حکمت كمال تشكر را داشته باشم.

معرفي مطالعه موردي

وزارت بازرگانی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مراجع و منابع

 

 [1] " پروژه ارزیابی وانتخاب ERP وزارت بازرگانی"، 

 www.raahbar.com/artiles Available on http://

ERP "اولین جلسه هماهنگی مدیران و کارشناسان خبره وزارت بازرگانی در اجرای پروژه [2]

1 آبان 1386

Available on http://AFD.moc.gov.ir

 

[3] Available on http://www.erpiran.com

 [4]احمد سلیمانی ."انتخاب نرم افزار ERP  در وزارت بازرگانی". دومین همایش تجربیات پیاده سازی سیستمهای برنامه ریزی منابع سازمان. دانشگاه علم وصنعت ایران.29 و 30 آبان 1386

Available on http://www.irerp.com

  [5] "استراتژی های بهره گیری از سیستم برنامه ریزی منابع سازمان ERP".17 آبان 1386

 Available on http://www.boshra.ir/

 

[6] شهناز پیروزفر." اصول ERP "

Available on http://www.tolueco.com

 

 [7] محمد امير نيکجو، مسعود مصدق خواه." کاربرد روش های TOPSIS فازی و برنامه ریزی آرمانی برای ارزیابی و انتخاب یک سیستم ERP[8] مناسب" 

 

[8] فروغ فرشیدفر. "مراحل پیاده سازی راه حل برنامه ریزی منابع سازمان
ERP Implementation ". 14/11/ 86

 

[9] Jyh-Biu yang , Chih-Tes wu, Chaiang-Huai Tsai.” Select of an ERP system for a construction firm in Taiwan: A case study”. Accepted 7 February 2007



[1] AHP

[2] Multi Attribute Decision Making

[3] Jacques Verville

[4] Conceptual  framework

[5] Excel

[6] Enar A. Tunc  and Ronald L. Burgoon

[7] Xavier Burgues , Xavier Franch, Joan Antoni Pastor

[8]  Enterprise resource planning

 
ارسال شده توسط احمد محمدی | 6 01, 2014 | بازدید‌ها (4404)

نقش ERP در بهره وری سازمانی

نقش پياده سازي ERP در بهبود و افزايش بهره وري سازماني

سعيد رضائيان

كارشناس سيستم و مدير پروژه هاي فن آوري اطلاعات

 

واژه هاي كليدي :

بهره وري سازماني ، فن آوري اطلاعات (IT) ، برنامه ريزي منابع سازماني (ERP)

 

چكيده :

در خصوص تأثير متغيرهاي سازمان در بهره وري ، مطالعات متعددي انجام پذيرفته و سهم و درجة تأثير هر يك از متغيرها بر سطح بهره وري مورد بررسي قرار گرفته است .

يكي از متغيرها و يا عوامل سازماني مؤثر بر بهره وري روش انجام كار است                          (Work Method) . در كلية تحقيقات بهره وري سازماني ، همة محققين به اين نتيجه رسيده اند كه روش انجام كار يكي از متغيرهاي مؤثر در بهره وري است و از نظر آماري همبستگي شديدي بين ارتقاء بهره وري و اصلاح روش انجام كار به ثبوت رسيده است .

طبق تحقيقات به عمل آمده در دانشگاه دال حوز كانادا ، 6 % عملكرد سازمان ها مربوط به مهارت كاركنان ، 9 % مرتبط با تعهد كاركنان و 85 % آن نيز به ساختارها ، سيستم ها و روش‌هاي انجام كار مربوط مي شود .

خوشبختانه با پيشرفت روز افزون فن آوري اطلاعات (Information Technology) و به خصوص صنعت نرم افزار ، بخش عمده اي از مباحث مرتبط با سيستم ها و روش هاي انجام كار متحول گرديده است . امروزه در سازمان ها با تنوع وسيعي از سيستم هاي وابسته به IT مواجه هستيم كه هر كدام بر حوزه و بخش خاصي از فرآيند تجاري متمركز شده و ابزاري قدرتمند را براي مديريت فراهم كرده اند .پياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع سازماني (ERP:Enterprise Resource Planning) ، به عنوان ابزار توانمند ساز سازماني ، نه تنها به بسترسازي ساختار سازماني و فرآيندهاي كاري (فروسيستم ها) توجه دارد كه بسترهاي فرهنگي اجتماعي و اقتصادي (فراسيستم ها) سازماني را نيز مورد توجه قرار مي دهد .

امروزه در طراحي سازمان هاي اطلاعات محور ، از ERP به عنوان ابزاري كه بهره مندي از آن نتايج تبعي بسيار را شامل افزايش شفافيت ، كاهش هزينه ها ، كاهش خستگي نيروي كار ، ايجاد محيط كار مناسب ، ارتقاء مهارت هاي شغلي كاركنان و مديريت ، اصلاح روش‌هاي انجام كار و . . . به همراه دارد ، ياد مي شود . به ديگر سخن ، با پياده سازي ERP در سازمان ، شرايط عرضه عملكرد خوب در سازمان فراهم مي آيد كه اين خود اساس مديريت بهره وري را شكل مي دهد .

در اين مقاله به ERP به عنوان سيستم با مديريت يكپارچه بر كلية منابع يك سازمان پرداخته خواهد شد و نقش پياده سازي ERP در حذف فعاليت هاي بدون ارزش افزوده ، افزايش راندمان و بهره وري در سازمان اشاره مي شود .

اهداف تحقيق

در دنياي امروز مديريت بدون استفاده از ابزارها و راهكارهاي مناسب و متكي بر فناوري مدرن روز ، كاري بس دشوار مي باشد . سيستم هاي مبتني بر فن آوري اطلاعات (Information Technology) كه در يكي دو دهة اخير رشد چشمگيري را طي نموده اند از جمله ابزارهاي مديريت و برنامه ريزي مي باشند كه حوزه‌هاي وسيعي را تحت پوشش خود قرار داده اند .

سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان (ERP:Enterprise Resource Planning) نمونه اي از اين قبيل مي باشند كه در چند سال اخير در كشور ما مورد استقبال فراوان قرار گرفته و به عنوان راه حل معضلات و مشكلات سازمان ها و اصلاح روش‌هاي انجام كار از آن ياد مي شود .

مطابق تعريف سازمان بين المللي كار (ILO) نتايج ناشي از بررسي روش هاي انجام كار                          (Work Method) ، اهداف مندرج در ذيل است1 :

1-    ساده تر كردن كارها

2-    مؤثرتر كردن كارها

3-    تقليل هزينه ها

4-    كاهش كل زمان انجام كار

در اين مقاله سعي گرديده است با به خدمت گرفتن واژگان و ادبيات حوزة مهندسي صنايع و فن آوري اطلاعات به موضوع نقش مؤثر كاربرد ERP در محيط كسب و كار پرداخته شود و امكان تحقق اهداف فوق به كمك ERP مورد مداقه قرار گيرد و نتيجه تبعي بهبود و افزايش بهره وري در سازمان به كمك تغيير روش ها و ايجاد شرايطي براي عرضة عملكرد خوب در سازمان مورد بررسي دقيق واقع گردد .

 

روش تحقيق

روش تحقيق اين مقاله ـ اساساً مبتني بر روش تفكر عميق ( Deep Thinking) استوار است و حاصل تجربيات عملي سيزده سالة نگارنده در زمينة كارشناسي ، تحليل سيستم ها و مديريت پروژه هاي فن آوري اطلاعات در بخش صنعت و خدمات مي‌باشد. در اين روش محقق فكر و انديشة خود را و نيز منظرگاهي كه او از آن جايگاه به حوزة مسأله مي نگرد ، تشريح مي نمايد .

 

همچنين از مطالعات كتابخانه اي و جستجوي اينترنتي نيز براي ارائة برخي نكات سود برده شده است .

 

سازمان به عنوان يك سيستم اجتماعي ، مؤثر بر بهره وري ملي

نگرش روي سازمان ها ، به عنوان يك سيستم اجتماعي ، به مديران و مسئولان امر كمك مي كند تا سازمان ر ا در رابطه با همسازي و پاسخگويي مداوم به محيط بيروني مربوطه ، كارآمدتر كنند .

آقاي دكتر ناصر فقهي فرهمند در كتاب مديريت پوياي سازمان چنين مي گويند : ”لازمة دستيابي به چنين كارآمدي سازماني ، شناخت دقيق ويژگي هاي هر سيستم اجتماعي در رابطه با مسائل ساختاري و عملياتي ، فراهم ساختن محيط مساعد و روش هاي مناسب به آن ويژگي ها مي باشد 1 “ ايشان از جمله عوامل مهم مؤثر بر سيستم هاي اجتماعي را نهاده هاي فن آوري مي دانند كه با نوع فن آوري و شرايط فني سازمان ارتباط دارد و به نوع ساختار سازمان ، نحوة رهبري و سرپرستي مؤثر مي باشد . عدم رعايت تناسب بين نيازهاي فن آوري و نهاده هاي انساني و ساختاري موجب كاهش شديد بهره وري بدليل عدم به فعل درآمدن پتانسيل هاي موجود مي گردد .

لذا سازمان ها ناچارند كه عمل تطابق و هماهنگي خود را با تغييرات محيط خارجي به صورت مستمر و مداوم پيگيري نمايند .

در مطلبي ديگر به قلم دكتر ناصر ميرسپاسي در خصوص توسعة مجموعه هاي كسب و كار و توسعة منابع انساني به گزارشي از دانشگاه دال حوز كانادا اشاره مي شود كه در مارس 2005 منتشر شده است2 و طبق اين تحقيق فقط 6 % عملكرد سازمان ها مربوط به مهارت يا حتي انگيزة كاركنان ، 9 % مرتبط با تعهد كاركنان و 85 %‌ آن به ساختارهاي سازماني ، سيستم ها و روش ها مرتبط است .

بنا به اين دست آوردها و شواهد بسياري ديگر مي توان اذعان داشت كه براي دست يافتن به درجة بالاتري از توانايي ها در سازمان مي بايست همزمان و بطور مستمر ساختارهاي سازماني ، سيستم ها و روش‌هاي كاري به طور پايه اي بازنگري و در صورت لزوم تغيير يابند .

 


 

1- فقهي فرهمند ، 1381 ، صفحة 54

2- ميرسپاسي ، 1384 ، صفحة 67

 

جدول ذيل، نشان دهندة شرايط كاملاً متفاوت بين مقتضيات سازمان ها در گذشته و امروز مي باشد.

                        جدول شمارة 1 : مقايسه جهان ديروز با جهان امروز

امروز

ديروز

عوامل مقايسه

پيچيده

ساده

فن آوري

پيچيده، گسترده و الزامي

ساده و محدود

مقررات و قوانين

سريع و گسترده

كم و محدود

شتاب تغييرات

بدون محدوديت

مشخص و محدود

مرزها و قلمروها

سخت گير و جستجوگر

قانع

مشتري

گسترده و پيچيده

كم و محدود

رقابت

گروهي

فردي

تفكر و هدايت

 

منبع : پورشمس، اصول و فنون مستند سازي، 1382، ص 98 

ملاحظه مي شود كه سازمان هاي امروزي ناچارند كه عمل تطابق و هماهنگي خود را با تغييرات محيط خارجي به صورت مستمر و مداوم پيگيري نمايند و امروز ديگر سازمان ها را نمي توان فقط بر پاية اصول سنتي اداره و هدايت كرد .

 

بهره وري بعنوان يكي از معيارهاي اصلي سنجش و هدايت عملكرد سازمان ها

موضوع بهره وري ، موضوع پيچيده اي است كه خود عوامل بسياري را در بر مي گيرد . همچنين دربارة تعريف بهره وري اجماع نظر كلي وجود ندارد . تعاريف مختلفي از طرف كارشناسان و سازمان هاي مختلف بين المللي از جمله : سازمان بين المللي كار (ILO ، 1919 ) ، سازمان همكاري اقتصادي بهره وري اروپا        (EPA ، 1985) ، سازمان بهره وري آسيايي (APO ، 1961) ، سازمان ملي بهره وري ايران در سال 1370      (NIPO ، 1991) ارائه گرديده است كه مي توان گفت كاربردي ترين آنها ، تعريف سازمان ملي بهره وري ايران است : ” به حداكثر رساندن استفاده از منابع ، نيروي انساني ، تسهيلات و غيره به طريقة علمي ، كاهش هزينه هاي توليد ، گسترش بازارها ، افزايش اشتغال و كوشش براي افزايش دستمزدهاي واقعي و بهبود استانداردهاي زندگي ، آنگونه كه به نفع كاركنان ، مديريت و جامعه باشد“1.

همچنين پيتر دراكر (Druker) پاره اي از عوامل قابل اتكا بعنوان معيارهاي سنجش بنگاه هاي اقتصادي را در هزارة سوم كسب و كار (B2K) شامل توان رقابتي شركت در بازار ، قدرت نوآوري ، وضعيت نقدينگي و توان سودبخشي مي داند كه هر يك بيشترين بار معنايي را بر روي بهره وري دارد .

امروزه تلاش مي شود تا به منظور برخورداري از تصويري جامع از عملكرد شركت ها ، به مجموعة متوازني از معيارها و شاخص ها توجه نمود تا بتوان تعادل و توازن منطقي ، معقول و مناسب در عملكرد شركت ها بر‌قرار نمود . در يك دسته بندي ديگر ، سينك (Sink) معتقد است كه شاخص هاي سنجش مي تواند شامل عواملي نظير : اثر بخشي ، كارآيي ، كيفيت ، بهره وري ، كيفيت زندگي كاري (QWL) ، نوآوري و سوددهي باشد .

رابرت كاپلان و ديويد نورتون1 نيز معتقدند كه در عصر اطلاعات ، سازمان ها جهت نيل به موفقيت رقابتي ، نيازمند به توانائيهايي جديد همانند توانايي در برقراري ارتباط با مشتريان ، نوآوري توليدي ، توانايي ارائه محصولاتي مبتني بر سفارشات مشتري ، مهارت هاي پرسنلي ، مهارت هاي انگيزشي و تكنولوژيكي مي‌باشند.

مجموعه نكات اشاره شده ، مؤيد اين واقعيت است كه سازمان ها بايستي استانداردهاي جديد بهره وري را رعايت كنند و به عبارت بهتر ، متناسب با واقعيت هاي نوين در عرصة كسب و كار ، بهره وري را باز تعريف نمايند .

مطابق تعريف معمول ، بهره وري را نسبت ارزش حاصل از نتايج بدست آمده به ارزش منابع بكار رفته مي گويند . روشن است كه چنانچه صورت كسر افزايش يافته و يا مخرج كسر كاهش يابد ، بهره وري افزايش خواهد يافت و بنابراين براي انجام هر تحليلي ابتدا بايستي ارزش اجزاي مخرج كسر يعني ”منابع بكار رفته“ و همچنين ارزش اجزاي صورت كسر يعني ”نتايج بدست آمده“‌را شناسايي كنيم .

براي آنكه بهره وري به حداكثر برسد ، بايستي اولاً عوامل و اجزاي مخرج كسر بهره وري ، ثانياً عوامل و اجزاي صورت كسر و ثالثاً روند و فرآيند توليد مورد مطالعه قرار گرفته و ارتباط آن با بهره وري مشخص گردد.

البته براي آنكه عوامل بهره وري به صورت منطقي و بطور كامل مورد بررسي قرار گيرد ، بهتر است علاوه بر مطالعه تأثير عوامل مؤثر در بهره وري از نظر ورودي ها و خروجي ها به فضاي سازماني مؤثر بر بهره وري توجه داشته باشيم .

 

در شكل شمارة 1 ، مجموعه عوامل مؤثر بر بهره وري در فضاي سازماني ارائه گرديده است . فضاي سازماني اشاره به مجموعه اي از خاصيت هاي قابل اندازه گيري در محيط كاري دارد كه به طور مستقيم و يا غير مستقيم به وسيلة افرادي كه در آن محيط كار و زندگي مي كنند ، ادراك مي شود و در انگيزش و رفتار آنها تأثير مي گذارد (ليتوين و استرينجر ، 1968) .

شكل شماره 1 : فضاي سازماني مؤثر بر بهره وري

         خطوط           متغيرهاي داخلي بنگاه  و خطوط             متغيرهاي خارجي بنگاه

منبع: نگارندة مقاله

همانطور كه ملاحظه مي شود ، كلية عوامل شمرده شده ، به دو دستة كلي عوامل خارجي و غير قابل كنترل و نظارت از سوي بنگاه ( شامل دولت و زير ساخت هاي عمومي و منابع طبيعي و غيره) و عوامل داخلي كه خود شامل دو دسته عوامل نرم ( افراد ، روش هاي انجام كار ، شيوه هاي مديريت و . . . ) و عوامل سخت ( فرآورده ، تجهيزات ، فنون و . . . ) مي شود ، قابل دسته بندي مي باشد.

در اين مقاله ، تلاش داريم تا اين مفهوم را منتقل نمائيم كه پياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع سازماني (ERP) در بنگاه بعنوان يك عامل مؤثر بر سازمان و بالطبع مؤثر بر بهره وري سازماني مطرح و ضروري مي باشد .

 

برنامه ريزي منابع در سازمان (Resource Planning)

از يك افق تاريخي ، برنامه ريزي منابع در محيط هاي كسب و كار ، به دهة 70 ميلادي بازگشت دارد . برنامه ريزي مواد اوليه براي توليد (MRP: Material Requirements Planning) در سال 1975 به وسيلة اورليكي (Joe Orlicky) براي اولين بار مطرح شد . اين سيستم عمدتاً به برنامه ريزي مواد اوليه براساس درخت محصول (BOM) ، برنامه كلان توليد (MPS) ، توانمندي ها و ظرفيت كاري مي پردازد . در دهة 80 و در سال 1984 بود كه آقاي وايت (Oliver Wight) ، مبحث برنامه ريزي منابع براي حوزة ساخت را مطرح كرد (MRP II: Manufacturing Resource Planning) و هدف خود را برنامه ريزي منابع ساخت عنوان نمود . در اين سيستم كلية منابع ماشيني ، مواد اوليه ، انسان مطرح بودند . وظايفي نظير : برنامه‌ريزي شركتي ، برنامه ريزي توليد ، زمان بندي اصلي توليد، برنامه ريزي نيازمندي هاي مواد و برنامه‌ريزي‌هاي نيازمندي هاي ظرفيت و سيستم اجرايي براي مديريت ظرفيت و الويت ها .

با بالا گرفتن موضوع قيمت تمام شده و رقابت در دنياي كسب و كار ، در دهة 90 ميلادي ، برنامه ريزي منابع مالي سازمان ( MRP III: Money Resource Planning ) مطرح شد كه به موضوع مديريت مالي توليد محصول توجه خاص داشت .

در اين سيستم علاوه بر موارد پيش گفته ، شامل گزارش هايي نظير : برنامة مالي شركت ، گزارش كميتة خريد ، بودجه و موجودي بود .

از اين رهگذر در سال 1990 بود كه واژه جديدي با عنوان ERP برگرفته از عبارت :         

  Enterprise Resource Planning با معناي برنامه ريزي منابع سازماني يا شركتي رواج يافت.   سيستم هاي MRP به موضوع موجودي پرداختند و فرزندانشان ، سيستم هاي MRP II و MRP III علاوه بر آن ، موضوعات برنامه ريزي توليد و حسابداري را نيز در بر گرفتند و هم اكنون ERP كه از نوادگان MRP به حساب مي آيند ، كل پهنة سيستم هاي شركت را از زنجيرة تأمين تا پشتيباني از مشتريان را در بر مي گيرد . به طور سنتي ، شركت هاي توليدي در دو سيستم مجزا شامل فعاليت هاي طراحي و فعاليت هاي غير طراحي عمل مي كردند . از يك سو سيستم مديريت داده هاي محصول

( PDM : Product Data Management ) بخش طراحي مهندسي محصول را رهبري مي‌كرد و از سوي ديگر ، سيستم برنامه ريزي نيازمندي هاي مواد اوليه يا MRP ، بخش لجستيكي سيستم را نشان مي‌داد و بيانگر درخت محصول (BOM) بود .

متأسفانه اين سيستم ها ، به صورت وسيعي از هم جدا باقي مانده بودند . سؤال اساسي كه مطرح است عبارت است از اين كه ”دقيقاً در سطح عمليات چه اتفاقي مي افتد ؟“ بدون اجراي محاسبات MRP بسياري از شركت ها قادر به پاسخ گويي به اين سؤال و موارد مشابه نبودند . آقاي ويليامز (Williams) مي گويد : سيستم هاي  جمع آوري داده از سطح كارخانه به خوبي مي توانند به حل اين مشكل كمك كنند . سؤالي كه مي تواند هم اكنون مطرح شود اين است كه آيا ERP مي تواند سيستم مديريت داده هاي محصول را نيز پشتيباني كند ، مثلاً اطلاعات مهندسي در طراحي محصول را نيز مي تواند مديريت كرد ؟ پاسخ آن است كه ERP به راحتي اين قابليت را در واسط ( Interface ) خود فراهم مي آورد تا بتواند به ابزارهاي قدرتمندي نظير CAD متصل شد و آنها را نيز به خدمت ERP در آورد .

 

برنامه ريزي منابع سازماني (ERP)

آقاي ريچاردسون (Richardson) از صاحب نظران علوم مديريت در تعريف ERP مي گويد : ” ERP ، مجموعه اي نرم افزاري ، متشكل از چند برنامة كاربردي شركتي مي باشد كه براي نظارت و كنترل وظايف كليدي شركت در يك سازمان ، شركت و يا بنگاه استفاده مي گردد . به عبارتي ، ERP اتصالي است بين بسته هاي نرم افزاري مالي نظير دفتر كل ، خريد ، حقوق و دستمزد و غيره با جنبه هاي عملياتي نظير مهندسي ، توليد ، تحقيق و توسعه (R&D) و نيروي انساني كه عمليات را پشتيباني مي كنند و غيره“1

با اين توصيفات ، توجه به اين نكته نيز مهم است كه در حال حاضر ، تفاوت چنداني ميان MRP II و ERP در جوامع آكادميك و صنعت نمي توان يافت . جز اينكه واژه MRP II براي شركت هاي توليدي و كارخانه ها استفاده مي شود ، در حالي كه واژه ERP براي هر نوع سازماني قابل استعمال است و به نظر مي‌‌رسد كه به تدريج در كارخانه ها و شركت هاي توليدي نيز به جاي استفاده از MRP II از ERP استفاده مي نمايند .

بر همين اساس در اين مقاله در جايي از كارخانه نام مي بريم در جايي ديگر سازمان و يا شركت و يا بنگاه.

منابع مورد نظر ERP نيز انسان ، پول ، ماشين ، مادة اوليه و داده است . ERP نيز همان سلف پيشين ، خود را متولي كلية اطلاعات درون سازمان مي داند و وظيفة خود را مديريت و پردازش دقيق و صحيح آنها به حساب مي آورد. محصول يا خروجي سيستم ERP نيز تهية انواع گزارش هاي مديريتي و اطلاعات مورد نياز مديران براي تصميم گيري در برنامه ريزي هاي بلند مدت ، تعيين استراتژي هاي سازمان و . . . مي باشد .

نكته آنكه محصول ERP امكان انطباق محصول با نيازهاي مشتري را از طريق ماژول هاي مديريت مشتري ( Customer Management ) فراهم مي آورد .

 

رابطة بازدهي منابع سازمان با درجة بكارگيري فن آوري اطلاعات

ضريب بازدهي و بهره وري منابع سازمان ، با ضريب به كارگيري فن آوري اطلاعات رابطة مستقيم دارد . بدين معني كه هر چه سازمان از فن آوري اطلاعات استفادة بيشتر و اصولي تر نمايد به همان نسبت بازدهي و بهره وري منابع خود را افزايش مي دهد . اين موضوع تا نقطة اشباع سازمان به لحاظ ظرفيت جذب فن‌آوري اطلاعات ادامه دارد . هر مقدار كه به كارگيري فن آوري اطلاعات در سازمان با برنامه ريزي بهتر و به شكل متوازن تر و با ملاحظه نتايج تحليل ”هزينه و فايده“ (Cost & Benefit Analysis ) و رعايت اولويت‌هاي به كارگيري آن باشد ، نسبت به شرايطي كه اين ملاحظات در آن كمتر رعايت شود ، ضريب بازدهي و بهره وري كل منابع سازمان افزايشي به مراتب چشمگيرتر دارد .

بازگشت ناپذيري رشد بهره وري ناشي از فن آوري اطلاعات

يكي از اوصاف مهمي كه لازم است در طراحي فرآيند رشد بهره وري منابع سازمان مد نظر باشد، آن است كه فرآيندهاي رشد يافته حتي الامكان بازگشت ناپذير مي باشند . رشد فعاليت هاي مثبت الزاماً ماندگار و بازگشت ناپذير نيست . در مواردي كه رشدي به وجود مي آيد ، بستر مناسبي لازم است تا آنچه ”رشد“ يافته ، به مفهوم ”توسعه يافته“ بدل شود . يعني روند مثبت ايجاد شده نهادينه شود و به طور عادي قابل بازگشت نباشد . در اين صورت مفهوم توسعه تحقق مي يابد . البته اين بدان معني نيست كه در همة موارد به دنبال رشد غير قابل بازگشت باشيم و انواع ديگر بهبودي را نامقبول و مردود بدانيم . در برخي موارد ، ضرورت هاي مقطعي يا منابع موجود ايجاب مي كند تا در زمينة مورد نظر بهبودي ايجاد كنيم ولو آن كه غير دائم و موقت باشد . اما در بيشتر موارد ، اهميت بهبود و رشدي كه پديد مي آوريم در ماندگاري آن است . تحقق وصف پايداري براي حركت هاي اصلاحي ، پر هزينه تر از فرآيند اصلاحات مقطعي و بازگشت پذير است ، اما آنچه ارزشمند و پر بهاست ماندگاري بهبودها و خوبي هاي پديد آمده است .

يكي از كاركردهاي به كارگيري اصولي فن آوري اطلاعات در سازمان آن است كه رشد و بالندگي پديد آمده در بستر اين فن آوري ، غالباً مي تواند واحد وصف ماندگاري و بازگشت ناپذيري شود .

به عنوان نمونه ، زماني كه نظام برنامه ريزي سازمان و مديريت منابع در بستر اين فن آوري شكل مي‌گيرد ، چگونه مي توان تصور نمود كه پس از آن با بقاي سازمان ، نظام برنامه ريزي و نظام مديريت ايجاد شده بر مبناي اين فن آوري ، به وضعيت سابق بازگردانده شود .

زماني كه ارتباطات بازرگاني و مديريت روابط با مشتريان1 بر اساس فن آوري اطلاعات استوار گشت ، نمي‌‌توان سازمان را از اين حالت به وضعيت گذشته باز گرداند . حتي در ساده ترين و كم اهميت ترين حوزه ها نيز كه فن آوري اطلاعات جانشين عناصر انساني يا بخش هاي سازماني مي شود ، در صورتي كه اين جانشيني اصولي و محاسبه شده صورت پذيرفته باشد ، نه سازمان به حالت سابق باز مي گردد و نه در ميان مديران اراده اي براي بازگرداندن سازمان به وضعيت سابق شكل مي گيرد .

به عنوان مثال امور مالي ، حقوق و دستمزد و پرسنلي ، دبيرخانه و بايگاني سازمان اگر به نظام مبتني بر فن‌آوري اطلاعات منتقل گشت ، اين انتقال معمولاً دائمي و بدون بازگشت پذيري است .

تعريف مفهومي ERP

”مديريت يكپارچه بر كلية منابع مورد نياز و مشغول فعاليت در يك سازمان ، ايجاد ارتباطات لازم و حذف ارتباطات زائد (فعاليت هاي بدون ارزش افزوده) بين بخشي و درون سازماني كه نهايتاً افزايش راندمان و بهره‌وري هر يك از بخش ها و نيز كل سازمان را به همراه خواهد داشت“ . اين مفهوم با تمركز بر فرآيندهاي تجاري سازمان و استفاده از بهروش (Best Practice) صورت مي گيرد . بدين معني كه بهترين فرآيندها و عمليات مورد نياز هر سازمان يا صنعت ، از طريق بررسي و الگو برداري (Benchmarking) در ساير سازمان‌ها و صنايع مشابه در دنيا ، شناسايي شده و مبناي فعاليت و طرح ريزي در سازمان مورد نظر ، قرار مي‌گيرد1.

 

تعريف ابزاري ERP

”سيستمي كامپيوتري ، حجيم و با هزينة قابل توجه كه از ماژول هاي نرم افزاري متعددي جهت ايجاد يكپارچگي در سازمان ها تشكيل شده است . اين سيستم با استفاده از تكنولوژي هاي اطلاعاتي پيشرفته ، مديريت و برنامه ريزي يكپارچه بر منابع سازمان و هدايت و كنترل آن را تسهيل مي كند“   (Markus & Tanis,2000) به اين ترتيب مهمترين نكتة قابل استنتاج از هر دو تعريف مفهومي و ابزاري ERP ،اين است كه جهت دستيابي به يكپارچگي در يك سيستم ، ابتدا بايستي هر يك از زير سيستم ها و اجزاي آن ها در داخل خود ، سيستماتيك و منسجم شده و سپس به يكپارچگي اين بخش ها و لايه هاي جدا از هم در يك سيستم جامع و در قالب فرآيند تجاري آن سيستم اقدام نمود . شكل شماره 2 تصوير عمومي سيستم هاي ERP را ارائه مي‌دهد .

 

 : Rahul V.Altekar, January 2000 Enterprise wide Resource PlanningٍSOURCE

 

ERP چگونه مي تواند بهره وري را در سازمان افزايش دهد ؟

بكارگيري سيستم ها و روش هاي استاندارد شده انجام عمليات سازماني اين امكان را فراهم مي آورد كه به كارهاي خود نگرش سيستمي داشته و از اين طريق چگونگي عملكردهاي سازمان را بهبود بخشيم .

هنگامي كه استفاده از اين روش در سازمان بومي مي شود و گسترش مي يابد ، تمامي اعضاي گروه ها و استفاده كنندگان از اين روش در جهت حذف ضايعات ناشي از سرمايه ، كاركنان ، مواد اوليه ، زمان و بهبود موقعيت هاي سازماني حركت خواهند كرد .

و بدين ترتيب مشاغل سازماني سريعتر ، با هزينة كمتر ، ساده تر و ايمن تر به انجام خواهند پرداخت .

از آنجا كه نوعاً پياده سازي ERP يك نوع آسيب شناسي و شناخت وضع موجود را بهمراه دارد لذا موقعي كه ما در مسير بهبود فرآيندها حركت مي كنيم ، علل ريشه اي اتفاقات حادث شده در فرآيندها را به روش سيستماتيك شناسايي كرده و اثرات آنها را كاهش مي دهيم ، برخي از فعاليت ها را تغيير داده و از اين طريق سعي در كاهش خطاها و بهبود فرآيندها مي نمائيم .

برخي از نتايج  حاصل از پياده سازي ERP در سازمان  به قرار ذيل فهرست گرديده است :

1-    صرفه جويي در هزينه و بهبود بخشيدن جهت تبادل اطلاعات (كاهش هزينه هاي ناشي از حمل و نقل)

2-    اجتناب از خطاهاي انساني ، هنگامي كه وظايف تكراري يا بسيار پيچيده است

3-    صرفه جويي مالي بدليل كاهش خطاها و زمان انجام وظايف

4-    ادغام و هماهنگي چندين وظيفه در يك وظيفه

5-    بهبود بخشيدن كارآيي و اثر بخشي سازماني

6-    بهبود مديريت مياني و كاهش فرآيندهاي زائد از طريق اطلاعات مفيدتر

7-    ايجاد تمركز گرايي در عين تمركز زدايي در مديريت سازمان

8-    حذف فواصل و مرزهاي جغرافيايي بين دواير سازمان ها

9-    گسترش فرهنگ مشاركت در بين كاركنان

10-اعمال رويكرد زنجيرة تأمين در كوچكترين جزء سازماني

11-افزايش بهره وري و كيفيت خدمات عمومي

12-كنترل و نظارت بر شيوة و فرآيند ارائة خدمات و جلب رضايت مشتري

13-رقابت پذيري مؤسسات و بنگاههاي اقتصادي كشور در سطح بازارهاي داخلي و خارجي

14-افزايش بهره وري فعاليت هاي زنجيرة تأمين

15-كاهش سلسله مراتب و ارتفاع هرم مديريتي سازمان ها

16-حذف سازمان هاي موازي و شفافيت هر چه بيشتر امور و يكسان سازي فعاليت ها

17-توسعه و گسترش فرصت هاي جديد كسب و كار در سازمان

18-افزايش بهره وري و اثر بخشي در استفاده از تمام منابع در سراسر سازمان

 

هم سويي اقدامات پياده سازي ERP با معيارهاي جايزة ملي كيفيت و بهره وري

معيارهاي جايزة ملي كيفيت و بهره وري ، بر پاية  مجموعه اي از ارزش ها و مفاهيم محوري بنا شده اند . اين ارزش ها و مفاهيم محوري ، اصول برتري عملكرد است كه سازمان بايد در كلية فعاليت هاي خود اين اصول را به عنوان راهنماي عملكرد مد نظر قرار داده و در جهت دستيابي هر چه بهتر به آنها قدم بر دارد . اين ارزش ها و مفاهيم ، پايه و اساس تلفيق و يكپارچه سازي الزامات كليدي عملكرد سازماني در يك چارچوب نتيجه گرا هستند و رفتارهاي نهفته در سازمان هاي برتر را نشان مي دهند . مفاهيم و ارزش هاي محوري در جايزة ملي كيفيت و بهره وري عبارتند از :

1-    رهبري و مديريت

2-    مشتري گرايي

3-    بهبود بهره وري ، يادگيري مستمر و ارزش نهادن بر كاركنان

4-    پاسخگويي سريع

5-     كيفيت طراحي و پيشگيري

6-    تمركز بر آينده

7-    مديريت نوآوري

8-    مديريت بر مبناي واقعيات

9-    توسعة همكاري هاي داخلي و بيروني

10- مسئوليت پذيري عمومي

11- نتيجه گرايي و ايجاد ارزش

هم سو

ارسال شده توسط احمد محمدی | 3 01, 2014 | بازدید‌ها (2040)

سیر تکاملی سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان (ERP)

در اواخر دهه ۷۰ میلادی مفهوم برنامه‌ریزی مواد موردنیاز [MRP)[1) معرفی و توسط شرکت IBM پیاده‌سازی و توسعه پیدا کرد. مهمترین مشکل این سیستم‌ها امکانات سخت‌افزاری و نرم‌افزاری گران‌قیمتی بود که بعضاً در مراکز دانشگاهی و یا نظامی مستقر بودند.

سازمان‌ها در استقرار MRP با مشکلات زیادی مواجه بودند. از طرف دیگر این سیستم ارتباط بین تولید و استراتژی‌های رقابتی سازمان را چندان مدنظر قرار نمی‌داد و ظرفیت‌های تولیدی سازمان در این سیستم لحاظ نمی‌شد.

بین سال‌های ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ میلادی با توسعه و گسترش برنامه‌ریزی مواد موردنیاز، مفهوم برنامه‌ریزی منابع ساخت و تولید [MRP II)[2) ارائه گردید. در اوایل همین دهه نیز سیستم‌های برنامه‌ریزی توزیع [DRP)[3) که مستقل از MRPII عمل می‌کردند وارد این سیستم شده و عملاً مشکل عدم ارتباط این دو سیستم با یکدیگر مرتفع گردید.

پس از بکارگیری MPRII و گسترش آن در تمام عرصه‌های تولیدی، خدماتی، تجاری، توزیعی و غیره و همچنین اضافه‌نمودن سیستم‌های پشتیبان تصمیم [DSS)[4) به آنها، سیستم ERP ارائه شد. با ظهور ERP در حوزه تولید، تمامی سیستم‌های تولیدی تحت پوشش قرار گرفتند. بخش‌ها، فرایندها و وظایف مختلفی از جمله کنترل کیفیت، نگهداری و تعمیرات، حسابداری و مالی به سیستم‌های تولیدی متصل شده و ERP به عنوان حد فاصل سیستم‌های مدیریت زنجیره تأمین [SCM)[5)و مدیریت ارتباط با مشتری [CRM)[6) مطرح‌گردید. این سیستم بیش از آنکه عنوان جدیدی برای MRPII باشد، به عنوان سطح بعدی در سطوح تکاملی سیستم‌های کامپیوتری طراحی شده برای پشتیبانی از عملیات سازمان مطرح است.

با گسترش اینترنت، فناوری ERP منطبق با محیط اینترنت ارائه گردید و در نتیجه [EDI)[7) و ERP با یکدیگر پیوند خوردند و اینترنت به عنوان جزیی تفکیک‌ناپذیر از ERP محسوب و تحت وب توسعه یافت. همچنین فناوری چند لایه‌ای در معماری سیستم اطلاعاتی در محیط اینترنت در نظر گرفته شد. روند تدریجی تکامل سیستم ERP در شکل شماره ۱ به طور اجمالی آمده است.

 

سیر تکاملی ERP

 

در واقع ERP نتیجه ۴۰ سال تجربه، سعی و خطا است و به دلیل بهبود مستمر در تکنیک‌های موجود در مدیریت سازمان‌ها و رشد سریع فناوری اطلاعات، ERP نیز همراه آن رشد کرده و روند تکاملی خود را طی نموده است. بنابراین مفاهیم بنیادی بسیار قوی (که در سالیان متمادی شکل گرفته‌اند) زیرساختارهای سیستم‌های ERP را تشکیل می‌دهند.

می‌توان سیر تکاملی و تدریجی ERP را در چهار مرحله به صورت زیر خلاصه کرد:

مرحله اول: یکپارچگی تولید

مرحله دوم: یکپارچگی سازمان

مرحله سوم: یکپارچگی بر مبنای مشتری‌مداری

مرحله چهارم: یکپارچگی بین سازمانی

تقسیم‌بندی فوق در شکل شماره ۲ به صورت واضح‌تری نشان داده شده است.

مراحل تکامل تدریجی سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمانی (ERP)

 

قابل ذکر است که در سال ۱۹۹۸ بیش از ۲۰٫۰۰۰ سازمان در سراسر جهان مبلغی افزون بر ۱۷ میلیارد دلار در زمینه ERP سرمایه‌گذاری نموده‌اند که این رقم در سال‌های بعد همواره ۳۰ تا ۵۰ درصد رشد داشته و در سال ۲۰۰۳ به رقمی نزدیک به ۱۰۰ میلیارد دلار رسیده است.

هزینه نگهداری و به‌روز رسانی سیستم‌های پیاده‌سازی شده در سال ۲۰۰۰ به رقمی حدود ۵/۲۱ میلیارد دلار بالغ شده که نرخ رشدی برابر ۱/۱۳% نسبت به سال ۱۹۹۹ داشته است [Broatch, 2001].


[1]  Material Requirement Planning
[2]  Manufacturing Resource Planning
[3]  Distributed Resource Planning
[4]  Decision Support System
[5]  Supply Chain Management
[6]  Customer Relation Management
[7]  Electronic Data Interchange

 

ارسال شده توسط احمد محمدی | 31 12, 2013 | بازدید‌ها (1081)
استخراج و ارزيابي شاخصهاي مرتبط با آمادگي صنعت خودرو سازي جهت پياده سازي ERP
 
محقق : مهندس مهدي عابديني[1]
 
Evaluation of readiness Criteria’s for implementation of ERP in Iranian Automotive industries
 
 
چكيده تحقيق:
بکارگيري و پياده سازي فرآيند سيستمهاي برنامه ريزي منابع سازمان ERP[7]يک چالش فني – اجتماعي است که بر سطوح استراتژيک و عملياتي شرکت تاثير گذار خواهد بود[13]و لزوما اجراي آن بازده مورد انتظار سازمان استفاده کننده را به همراه نخواهد داشت. بدين منظور بايد قبل ازپياده سازي ERP ميزان آمادگي سازمان براي پياده سازي اين سيستم ،ارزيابي شود.لازم است يک سازمان قبل ازپياده سازي ERP وضعيت کنوني خود را با توجه به عوامل اثر گذار بر آمادگي سازمان جهت پياده سازي موفق ERPرا مشخص نمايد.[18]
ولي متاسفانه در پروژه هاي صورت گرفته در ايران آنطور که لازم است به اين مساله توجه کافي مبذول نگرديده است ودر مورد بومي سازي فاکتورهاي مرتبط با آمادگي سازمانهاي ايراني براي پياده سازي ERP نيز توجه كافي مبذول نشده است. با بررسي تحقيقات انجام شده عوامل مرتبط با آمادگي صنعت خودرو سازي شناسايي گرديد. در مرحله بعدي با توجه به تحقيقات انجام شده در ايران در زمينه ERP و همچنين با توجه به نظرات خبرگان 18 عامل شناسايي گرديد. سپس اين عوامل از طريق پرسشنامه مورد ارزيابي قرار گرفت و با استفاده از تحليل عاملي اين عوامل در قالب 5 فاکتور اصلي خلاصه گرديد و مهمترين عوامل مرتبط ،با توجه به شرايط خاص صنعت خودرو سازي مشخص گرديد. در مرحله آخر تحقيق پرسش نامه ديگري در قالب مقايسه دو به دوي 5 فاكتور اصلي طراحي گرديد با استفاده از مقياسات زوجي و با استفاده از تکنيک بردار ويژه مورد رتبه دهي قرار گرفت .اين تحقيق ميتواند راهنماي بسيار مفيدي براي شركتهاي خودروسازي كه قصد پياده سازي ERP را دارند ؛ باشد و آنها ميتوانند از عوامل استخراج شده و رتبه هاي بدست آمده جهت ارزيابي آمادگي سازمان براي پياده سازي ERP استفاده نمايند .
واژه هاي کليدي: برنامه ريزي منابع سازمان( ERP)، ارزيابي آمادگي[8]، صنعت خودروسازي[9]، عوامل بحراني موفقيت[10]
مقدمه:
در دهه 1970 كه كاربرد فناوري اطلاعات در سازمانها به ويژه صنايع توليدي گسترش چشمگيري يافت. با پيشرفت سيستم هاي اطلاعاتي، سيستم هايMRP[11]در زمينه برنامه ريزي مواد موردنياز و شكل گرفت. به دنبال آن سيستم هاي MRPII از توسعه اين سيستم ها به وجود آمد. در دهه 1990 سيستم هاي ERP براي رفع معضل عدم يكپارچگي سيستم ها و بهره برداري از مزيت يكپارچگي به وجود آمدند. ERP در میان انواع سیستمهای نرم افزاری در صنعت ITاصطلاحاً یک ابر ساختار نرم افزاری [12]نامیده می شود و بخشهای متنوعی از فرایند کسب وکار همچون برنامه ریزی کالاها و فرآیندها , فروش , تولید کارخانه ای , خرید مواد خام , و خدمات به مشتریان را در بر میگیرد به این ترتیب معماری ERPبا سه حوزه بسیار مهم دیگر از کسب و کار یعنی مدیریت ارتباط با مشتریان [13]و مدیریت زنجیره فراهم کنندگان [14]و مدیریت ارتباط با تامین کنندگان [15]در ارتباط نزدیک است .
سیر صعودی استفاده از سیستمهای ERP که از همان زمان ظهور آنها آغاز شده، همچنان ادامه دارد واین موضوع به سازمانهای ایرانی نیز سرایت کرده است. اخیرا برخی از سازمانهادرداخل کشور تمایل زیادی به پیاده سازی این سیستمها نشان داده و تعدادی از سازمانها نیز در سطح محدود این سیستم ها راپیاده سازی نمود ه اند .
بيان مساله
با بزرگ شدن سازمانها و موسسات نياز به وجود سيستمهاي اطلاعاتي يكپارچه كه بتواند همه بخشها و وظايف موجود در سازمان را با استفاده از يك سيستم كامپيوتري تحت كنترل داشته باشد احساس و پيدايش چنين سيستمهايي در سازمانها و بخصوص سازمانهاي صنعتي ضروري بنظر مي رسد . فلسفه اصلي ERP را فرايند گرايي تشکيل مي دهد و توسعه آن در سازمان، بخشهاي عمده اي را درگيرمي كند. به همين دليل پياده سازي ERP بايد به عنوان پروژه اي با ابعاد سازماني در نظر گرفته شود. اين نگرش ، مستلزم اعمال تغييراتي در ابعاد فرهنگي، انساني، تكنيکي، ساختاري و فرايندي در سراسر سازمان است. [3] با وجود چنين التزامي، بسياري از مديران پروژه پياده سازي ERP، تنها به جنبه هاي تكنيکي و مالي پروژه توجه داشته و از ساير جوانب غافل مي مانند و همين موضوع زمينه ساز عدم موفقيت در پياده سازي ERP مي شود به همين دليل لازم است قبل از پياده سازی آن، شاخصهای مربوط به آمادگی جهت پیاده سازی ERPمورد ارزيابی قرار گيرد تا بتوان با استفاده از اين شاخصها در مورد آمادگي سازمان جهت پياده سازي ERP بهتر تصميم گيري نمود.
اهداف اساسي از انجام تحقيق:
هدف اساسي اين تحقيق عبارت است از"ارزيابي شاخصهاي آمادگي صنعت خودروسازي ايران جهت پياده سازي سيستم ERP". البته يكسري اهداف فرعي نيز در اين تحقيق محقق ميشود كه عبارتند از:
- شناخت عوامل و معيارهاي موثر بر آمادگي جهت پياده سازي سيستمهاي ERP .
- رتبه دهي و اولويت بندي معيارهاي موثر بر آمادگي جهت پياده سازي سيستمهاي ERP با توجه به ويژگيهاي صنعت خودرو سازي
- تلخيص شاخصهاي بدست آمده در قالب چند عامل اصلي
روش تحقيق:
اين تحقيق از لحاظ نوع تحقيق از تحقيقات کاربردي و از نظر نحوه گرد آوري داده ها پيمايشي است در اين تحقيق پس از بررسي ادبيات تحقيق و مطالعات انجام گرفته عوامل اثر گذار بر آمادگي سازمان جهت پياده سازي موفق ERP شناسايي گرديد و سپس اين عوامل با استفاده از نظر خبرگان مورد بررسي قرار گرفت و با استفاده از آزمون فريدمن رتبه بندي اين عوامل مشخص گرديد و سپس از طريق تحليل عاملي اين عوامل را در قالب 5 عامل اصلي تخليص گرديد .
جامعه آماري: قلمرو مکاني تحقيق شرکت خودروسازي سايپاوقلمرو زماني تحقيق نظركليه کارکنان و مديران حاضر در پروژه پياده سازي سيستم ERP در تابستان و پاييز سال 1384 مي باشدوجامعه آماری این تحقیق عبارت است از افراد گروه فناوری اطلاعات شرکت سایپا ؛ دلیل انتخاب این افراد بدان جهت می باشد که این افراد مستقیماً در جریان مراحل پروژه پیاده سازی ERP قرار داشتند و با مشکلات و مباحث پیاده سازی ERP به طور عملی و علمی آشنایی کامل دارند . باتوجه به اینکه جامعه آماری که در این اینگونه تحقیقات باید افرادخبره باشند که در روند مراحل پیاده سازی ERP شرکت داشته باشند, و در صنعت خودروسازي تنها شركت سايپا اين سيستم پياده نموده است, با محدودیت جامعه آماری مواجه بودیم.
يافته هاي تحقيق
نتايج بررسي هاي صورت گرفته از طريق پايگاه اطلاع رساني علمي و موتورهاي جستجوي در بازه زماني سالهاي 1990 تا 2005 نشان مي دهد كه مطالعات و تحقيقات صورت گرفته در زمينه ERP داراي طبقه بندي و جهت گيري هاي خاصي است و ميتوان آنها را بصورت خلاصه در قالب ذيل قرار داد:
مباحث عمومي ERP شامل كليات ERP ، انجام تحقيقات در زمينه توسعه و نفوذ اين سيستم در سازمانها ، مشكلات تحقيق ، دانش سازماني ، مدل سازي كسب و كار و ساخت و توسعه ERP. برخي از مطالعات صورت گرفته در زمينه ERP در اين بخش قرار ميگيرند
انتخاب راه حل ERP بعنوان حلال مشكلات اطلاعاتي سازمان
•    انتخاب سيستم ERP و عرضه كننده مناسب
•    پياده سازي ERP شامل :
o    متدولوژيها و استراتژيهاي پياده سازي ERP
o    عوامل كليدي موفقيت و شكست در پروژه هاي ERP
o    بررسي و مطالعه موردي پياده سازي ERP در سازمانهاي مختلف
o    ساير مباحث مطرح در زمينه پياده سازي ERP
o    استفاده و نگهداري از ERP
o    تكامل و توسعه ERP در سازمان
o    بازنشستگي و حذف ERP از سازمان و يا ارتقاء آن .
در طبقه بندي بالا، بيشترين توجه به پياده سازي ERP بوده است و شايد دليل اين موضوع قرار گرفتن درصد زيادي از سازمانها در سطح جهان در مرحله پياده سازي ERP باشد .
بررسي هاي صورت گرفته نشان مي دهد با وجود طرح موضوع ERP از اوايل دهه 90 ميلادي، بحثهايي كه مانع از پياده سازي آن در شرايطي كه سازمان آمادگي لازم براي پرداختن به اين موضوع را ندارد ، چندان مورد توجه قرار نگرفته است .[4] [6],شايد اين موضوع بيشتر بدليل قدرت تبليغاتي شركتهاي عمده عرضه كننده ERP و همچنين اشتياق سازمانها براي پياده سازي اين سيستمها بدون توجه به مشكلات پياده سازي مي باشد[12]. بخاطر اين امر و براي جلوگيري از شکستهاي احتمالي که در پروژه هاي پياده سازي ERP اين تحقيق به اين موضوع را مورد بررسي قرار داده است .
• شناسایی عوامل و معیارها
در تحقيق ابتدا به بررسي تحقيقاتي که در زمينه شناسايي و ارزيابي عوامل بحراني موفقيت پرداخته شد که در جدول زير خلاصه گرديد.
نگاره 1. عوامل بحراني موفقيت با توجه به تحقيقات صورت گرفته در ادبيات تحقيق
     تيم کاري ERP    مديريت تغيير وفرهنگ    حمايت مديريت ارشد    مهندسي مجدد    مديريت پروژه    پيشتازان پروژه    ارتباطات    توسعه نرم افزارو برطرف کردن اشکالات    سيتمهاي سابق سازمان
Bingi, Sharma, and Godla(1999)    x    x    x    x                   x    
Buckhout, Frey, and Nemec (1999)    x         x                             
Falkowski, Pedigo, Smith,
and Swanson (1998)    x    x              x    x    x         
Holland, Light, and Gibson (1999)    x    x    x    x    x         x    x    x
Murray and Coffin (2001)         x    x    x    x    x         x    
Roberts and Barrar (1992)         x    x    x                        x
Rosario (2000)    x    x         x    x    x    x    x    
Scheer and Habermann (2000)                                       x    
Shanks et al. (2000)    x    x    x    x    x    x    x         
Stefanou (1999)    x                        x              
Sumner (1999)    x    x    x    x    x    x    x         
Wee (2000)    x    x    x    x    x         x    x    
[7],[8],[9],[11],[16],[18],[19],[20],[21],[22]
با بررسي هاي صورت گرفته مشخص گرديد که کاملترين و جامع ترين چارچوب عوامل بحراني مربوط به آقاي پاستور است كه در جدول 2-1 بيان گرديده است [14],[15]و در اين تحقيق جهت استخراج و گزينش عوامل از اين چارچوب استفاده گرديد.
نگاره 2. عوامل بحراني موفقيت استخراج شده از چارچوب پاستور
تاكتيكي    استراتژيكي    
- توانايي برگزاري برنامه آموزشي مناسب
- توانايي پيش بيني و برنامه ريزي به‌منظور برطرف كردن خطاهاي احتمالي
- توانايي سازمان دراستفاده مناسب از مشاورين
- اعطاي قدرت تصميم گيري به نيروهاي پياده ساز ERP و پيشتازان پروژه    - حمايت دائم مديريت ارشد سازمان
- مديريت تغيير بصورت اثر بخش
- بازنگري و مهندسي مجدد فرايندها
- حضور فعال پيشتازان پروژه[16]
- مشاركت پرسنل در پروژه ERP
     سازماني
- دانش صحيح و كافي در مورد سيستمهاي فعلي[17]سازمان
خودداري از سفارشي نمودن[18](منطبق ساختن ,بومي نمودن ) بيش از حد ERP
وجود زير ساختهاي سخت افزاري و ارتباطي مناسب در سازمان    فني )José Esteves , Pastor ;2000)برگرفته از علاوه بر عوامل فوق در تحقيق كارشناسي ارشد آقاي امين الوانچي تحت عنوان بررسي پياده سازي سيستمهاي ERP در شرکتهاي توليدي ايران ، عوامل ديگري نيز از جمله ظرفيت تغيير پذيري در سازمان ، وجود مهندسان سيستم و فناوري اطلاعات در سازمان ،احساس سازمان در قرار داشتن در بازار رقابتي وشناخت کلي شرکت از سيستم ERP رانيز جزء عوامل مهم در پياده سازي سيستم ERPبيان نموده است [2] كه در نهايت 18 عامل مورد بررسي قرار گرفت .
• رتبه بندی عوامل
بدين منظور پرسشنامه اي براي تعيين ميزان تاثير هر کدام از اين عوامل بر روي ميزان آمادگي سازمان جهت پياده سازي سيستمERP طراحي گرديد و بين خبرگان توزيع گرديد بعد از جمع آوري داده ها از طريق تحليل عاملي مورد تجزيه و تحليل قرار گرفت .
با استفاده از آزمون فريدمن رتبه هر يک از18 متغير بدست آمده است .جدول شماره1-3 , نتايج حاصل از آزمون فريدمن براي رتبه بندي 18متغير تحقيق را نشان ميدهد.
نگاره 3. نگاره آزمون فريدمن براي رتبه بندي متغيرها
     ميانگين رتبه اي
C12 حمايت مديريت ارشد    15.2
C16 مديريت تغيير بصورت اثر بخش    11.46
C11ظرفيت تغيير پذيري    11.29
C13اعطاي قدرت تصميم گيري به نيروهاي پروژهERP و پيشتازان پروژه    10.58
C8 وجود فرهنگ كار گروهي در سازمان    10.25
C15 حضور فعال پيشتازان پروژه    10.19
C10مشاركت پرسنل در پروژه ERP    9.9
C6 توانايي پيش بيني و برنامه ريزي به‌منظور برطرف كردن خطاهاي احتمالي    9.64
C17 وجود زير ساخت هاي سخت افزاري و ارتباطي مناسب در سازمان    9.25
C1 احساس سازمان در قرار داشتن در بازار رقابتي    9.17
C18توانايي سازمان دربرگزاري برنامه هاي آموزشي کافي و مناسب     8.87
C3 توانايي سازمان براي اختصاص بودجه مالي    8.74
C5 توانايي سازمان دراستفاده مناسب از مشاورين    8.44
C4 وجود مهندسان سيستم و فناوري اطلاعات در سازمان    8.42
C2 شناخت کلي سازمان از سيستم ERP    7.74
C9 پرهيز از سفارشي نمودن بيش از حد    7.42
C14 بازنگري و مهندسي مجدد فرايندها    7.32
C7 دانش صحيح و كافي در مورد سيستمهاي فعلي سازمان    7.12
 
تعداد    42
کاي دو    98.238
درجه آزادي    17
سطح معني داري    .000


 
همانگونه که در جدول شماره 1-3نمايان است, سطح معني داري محاسبه شده براي برابر بودن متغيرها از نظر اثرگذاري بر آمادگي سازمان جهت پياده سازي ERP برابر 0.000 است که اين موضوع بيانگر وجود تفاوت معني دار بين ميانگين هاي رتبه اي در سطح 99% است .[1] بنابراين مي توان گفت حمايت مديريت ارشد با بالاترين ميانگين رتبه اي؛ بيشترين و دانش صحيح و كافي در مورد سيستمهاي فعلي سازمان با پايين ترين ميانگين رتبه اي ؛ کمترين اثرگذاري بر آمادگي سازمان جهت پياده سازي ERP را دارا مي باشند.
• تجزيه وتحليل عوامل
در تحليل عاملي با محاسبه ماتريس اوليه عوامل , مشخص گرديد که 5 عامل داراي ارزش ايگن بيش از 1 هستند که داراي 74.304 درصد واريانس مي باشند. بعبارت ديگر از بين تمام شاخصها , 5 عامل وجود دارند که مبين 74.304 درصد ميانگين تغييرات (فواصل) ارزشهاي ايگن هر يک از شاخصهاي آزمون شده مي باشند.
نگاره 4. ماتريس اوليه عوامل
عامل    ارزش ايگن    درصد واريانس    درصد تجمعي
1    4.024    23.673    23.673
2    3.532    20.776    44.449
3    1.912    11.246    55.695
4    1.724    10.143    65.838
5    1.439    8.466    74.304
با توجه به ماتريس اوليه عوامل جدول شماره 1-4 , به وضوح مشخص است که ارزش 5 عامل مذکور , فاصله بيشتري با بقيه شاخصها دارد.همانگونه که گفته شد,درصد تغيير,نسبتي از واريانس کل است که توسط فاکتورعامل مورد نظر بيان ميشود. بطور مثال نسبتي از واريانس کل که توسط فاکتوراول بيان ميشود برابر 23.673است.
پس از آن ,ماتريس فاکتور اوليه (چرخيده نشده) به دست مي آيد. اما آنجاييكه تفسير اين ماتريس , هميشه ساده نيست, لذا با استفاده از روش واريماکس , دوران داده مي شود. اساس دوران , صرفاً بمنظور تفسير ساده تر و رسيدن به نتايج بهتر است.
بر اساس بارهاي عامل , ساختارهاي هر عامل , متشکل از شاخصها , شناسايي گرديدند. تنها شاخصها با وزن (بار) بيش از 0.5 در ساختار هر عاملي قرار مي گيرند. ماتريس چرخيده شده بصورت زير به دست آمد:
نگاره 5. ماتريس دوران يافته
     1    2    3    3    4
احساس سازمان در قرار داشتن در بازار رقابتي    .069    .064    .149    .890    -.189
شناخت کلي سازمان از سيستم ERP    .179    .186    -.011    .858    .189
توانايي سازمان براي اختصاص بودجه مالي    -.022    .878    .067    .277    -.003
وجود مهندسان سيستم و فناوري اطلاعات در سازمان    -.154    .365    .135    .444    .560
توانايي سازمان دراستفاده مناسب از مشاورين    -.214    .818    .073    .063    .070
توانايي پيش بيني و برنامه ريزي به‌منظور برطرف كردن خطاهاي احتمالي    -.341    .660    .156    .032    -.246
پرهيز از سفارشي نمودن بيش از حد    .391    .044    .454    .080    .516
وجود فرهنگ كار گروهي در سازمان    .865    -.198    .055    .170    .061
ظرفيت تغيير پذيري    .802    -.112    .231    .357    -.091
حضور فعال پيشتازان پروژه    .781    .068    .278    .000    -.137
مشاركت پرسنل در پروژه ERP    .830    -.087    -.084    -.126    .197
بازنگري و مهندسي مجدد فرايندها    .053    -.303    .034    -.145    .506
وجود زير ساختهاي سخت افزاري و ارتباطي مناسب در سازمان    -.020    .087    .021    .016    .894
حمايت مديريت ارشد    .105    -.115    .816    .337    -.175
اعطاي قدرت تصميم گيري به نيروهاي پروژهERP و پيشتازان پروژه    -.003    .294    .784    -.038    .080
مديريت تغيير بصورت اثر بخش    .231    -.105    .831    -.019    .259
برنامه هاي آموزشي کافي و مناسب    .141    .816    -.141    -.030    .072
كه با توجه به نظر كارشناسان عوامل اصلي تحت عناويني كه در جدول 1-6بيان گرديده است، نامگذاري گرديدند.
نگاره 6. ساختار عوامل جابجا شده واريماکس شاخصها
عوامل    بارعامل
عامل اول :عامل فرهنگي
وجود فرهنگ كار گروهي در سازمان    .865
ظرفيت تغيير پذيري    .802
مشاركت پرسنل در پروژه ERP    .830
حضور فعال پيشتازان پروژه    .781
عامل دوم: توانمنديهاي سازمان
توانايي سازمان براي اختصاص بودجه مالي مناسب و مداوم جهت پياده سازي ERP     .878
توانايي سازمان در استفاده مناسب از مشاورين    .818
توانايي پيش بيني و برنامه ريزي به‌منظور برطرف كردن خطاهاي احتمالي    .660
توانايي سازمان در برگزاري برنامه هاي آموزشي کافي و مناسب    .816
عامل سوم :عامل حمايتي
حمايت مديريت ارشد    .816
اعطاي قدرت تصميم گيري به نيروهاي پروژهERP و پيشتازان پروژه    .784
مديريت تغيير بصورت اثر بخش    .831
عامل چهارم : عامل انگيزشي
احساس سازمان در قرار داشتن در بازار رقابتي     .890
شناخت کلي سازمان از سيستم ERP    .858
عامل پنجم: زيرساختهاي فناوري اطلاعات
وجود مهندسان سيستم و فناوري اطلاعات در سازمان     .560
وجود زير ساختهاي سخت افزاري و ارتباطي مناسب در سازمان    .894
بازنگري و مهندسي مجدد فرايندها     .506
پرهيز از سفارشي نمودن بيش از حدERP    .516
در بخش بعدي تحقيق جهت اندازه گيري رتبه عاملهاي اصلي بدست آمده از تحليل عاملي از مقايسات زوجي استفاده گرديد بدين ترتيب که از خبرگان خواسته شد که 5 عامل اصلي (توانمندي هاي سازمان, فرهنگي, حمايتي, انگيزشي, زيرساختهاي IT)را بايکديگر مقايسه نمايند و ميزان ارجحيت هرکدام يک را نسبت به ديگري در قالب طيف ساعتي بيان نمايند.
نتايج حاصل از مقايسات زوجي نشان داد که عامل حمایتی بارتبه0.287دارای بالاترین رتبه می باشد و به ترتیب توانمندیهای سازمان(0.203),عاملهای فرهنگی(0.202), زیرساختهای IT (0.171)و عامل انگیزشی (0.137) در رده های بعدی قرار دارند ونرخ سازگاري بدست آمده برابر 0.03 بود که از حد بالايي از اعتبار برخوردار است.[5]
نتيجه گيري
در اين تحقيق نتايجي بدست آمد كه مي تواند مورد استفاده شركتهاي خودرو سازي كه مي خواهند اين سيستم را در شركت خود پياده نمايند ،قرارگيرد كه اهم نتايج به اين صورت ميباشد.
l سازمانهايي كه مي خواهند سيستم ERPرا پياده نمايند بايد بتوانند در هنگام پروژه پياده سازي ERP سريعاً تصميم گيري نمايند[10] که اين امر نياز به آن دارد که مديريت ارشد از تيم پياده سازي حمايت کامل نمايد و به آنها قدرت تصميم گيري اعطا نمايد بنابراين سازمان بايد مكانيزمهايي را براي حمايت از پياده سازي سيستم ERP درنظر بگيرد تا آمادگي لازم جهت پياده سازي موفق سيستم ERP را داشته باشد و بتواند پروژه را در زمان تعيين شده با موفقيت تمام نمايد.
l با توجه به اینکه پیاده سازی سیستم ERP موجب تغییرات گستردهای در سطح سازمان می گردد سازمانها باید دارای ظرفیت تغییر پذیری بالایی باشند تجربه نشان داده است مدیران و کارکنان شرکتها در برابر تغییر بسیار مقاومت نشان می دهند و استاندارد سازی فرایندها را عامل هرج و مرج در همه بخشها می دانند و از انجام آن خودداری می کنندوتازمانی که این ظرفیت در سازمان وجود نداشته باشد آن سازمان آمادگی لازم جهت پیاده سازی سیستم ERP را نخواهد داشت.
l عامل قرار داشتن در بازار رقابتی دارای اثر مشخصی بر روی آمادگی سازمان جهت پیاده سازی ERP می باشد. استفاده از سيستم ERP در بازارهای رقابتی معنا پیدا می کند. تا زمانیکه شرکتها خود را در بازارهای رقابتی احساس نکنند ،تمایل به استفاده از هیچکدام از ابزارهای برنامه ریزی نخواهند داشت. از طرفی حضور در بازار رقابتی در شرکتها، تقاضا برای عرضه ابزارهای برنامه ریزی و مدیریتی, از جمله سیستمهای ERP را بوجود می آورد[17].
l همانطوری که نتایج تحلیل عاملی نشان داد بین عامل احساس سازمان در قرار داشتن در بازار رقابتی و شناخت کلی شرکت از سیستم ERP همبستگی مثبتی وجود دارد وپایین بودن احساس رقابت در شرکتها خود عاملی موثر در کاهش میل شرکتها برای شناخت سیستمهای ERP می باشد . البته با توجه به مساله جهانی سازی و ورود ایران به معاهده سازمان تجارت جهانی، انگیزش شرکتهای صنعت خودرو سازی جهت پیاده سازی سیستم ERP بیشتر می شود و پیشنهاد می شود که شرکتهای صنعت خودرو سازی جهت پایین آوردن هزینه ها و افزایش توان رقابتی، سیستم های خود را بوسیله ERP منسجم نمایند وبدين منظورلازم است هر سازمانی پیش از پیاده سازی ERP , درک روشن و شفافی از سیستم ERP داشته باشد که این امر باعث درک توانمندیها و مزیتهای این سیستم شده وموجب افزایش انگیزش شرکتهای خودرو سازی به پیاده سازی سیستم ERP می گردد .
مراجع:
1.    آذر عادل و مومني منصور،1383 ,"آمار و کاربردآن در مديريت ", چاپ هفتم , تهران , انتشارات سمت.
2. الوانچي, امين, 1380, "بررسي پياده سازي سيستمهاي ERP در شركتهاي توليدي ايران" , پايان نامه كارشناسي ارشد صنايع دانشگاه تربيت مدرس .
3. ساعي, مهدي, 1379,"مدلسازي مفهومي برنامه ريزي منابع ساخت MRPII,ERP بوسيله مدلسازي يكپارچه UML" , پايان نامه كارشناسي ارشد صنايع دانشگاه تربيت مدرس.
4. شريفيان, ناصر, 1383," بررسي فرايند توسعه سيستمهاي ERP و موانع و مشكلات اجرايي آن، مورد مطالعه گروه همكاران سيستم " , كارشناسي ارشد مديريت صنعتي تهران.
5.    کلاين, پل , 1380,"راهنماي آسان تحليل عاملي", ترجمه دکتر سيد جلال صدر السادات واصغر مينايي.
6. Al-Mashari, M., Al-Mudimigh, A. & Zairi, M. 2003. Enterprise resource planning: a taxonomy of critical factors. European journal of operational research 146: 352-364.
7. Bingi, P., Sharma, MK, Golda, JK, Critical Issues Affecting an ERP Implementation, Information Systems Management, 16(3), 7-14, 1999
8. Buckhout, S., Frey E.,&Nemec, J., Jr. (1999). Making ERP succeed: Turning fear into promise.IEEE Engineering Management Review, 19, 116–123.
9. Falkowski, G., Pedigo, P., Smith, B., & Swanson, D. (1998, September). Arecipe for ERP success.Beyond Computing, 44–45.
10. Hartwick, J. and Barki, H. “Explaining the Role of User Participation in Information System Use,” Management Science (40:4),1994, pp. 440-465.
11. Holland, C. P., Light, B., & Gibson, N. (1999). A critical success factors model for enterprise resource planning implementation. Proceedings of the 7th European Conference on Information Systems, 1, 273–297.
12. Jens Laurits Nielsen BInfTech ,2002 “CRITICAL SUCCESS FACTORS FOR IMPLEMENTING AN ERP SYSTEM IN A UNIVERSITY ENVIRONMENT: A CASE STUDY FROM THE AUSTRALIAN “ , Griffith University.
13. Jiang Yingjie ,2005;”Critical Success Factors in ERP Implementation in automotive sectors” , The Swedish School of Economics and Business Administration.
14. José Esteves , Joan Pastor ;2000 . “Toward the Unification of Critical Success Factor for ERP Implementations” .
15. José Esteves , Joan Pastor ;2001 ; "ENTERPRISE RESOURCE PLANNING SYSTEMS RESEARCH: AN ANNOTATED BIBLIOGRAPHY", Universitat Politècnica de Catalunya.
16. Murray, M., & Coffin, G. (2001). A case study analysis of factors for success in ERP system implementations. Proceedings of the Seventh Americas Conference on Information Systems,Boston, 1012–1018.
17. Roberts, H. J., & Barrar, P. R. N. (1992). MRPII implementation: Key factors for success. ComputerIntegrated Manufacturing Systems, 5(1), 31–38.
18. Scheer, A., & Habermann, F. (2000). Enterprise resource planning: Making ERP a success.Communications of the ACM, 43(4), 57–61.
19. Shanks, G., Parr, A., Hu, B., Corbitt, B., Thanasankit, T., & Seddon, P. (2000). Differences in critical success factors in ERP systems implementation in Australia and China: Acultural analysis. Proceedings of the 8th European Conference on Information Systems, Vienna, Austria, 537–544.
20. Stefanou, C. J. (1999). Supply Chain Management (SCM) and organizational key factors for successful implementation of Enterprise Resource Planning (ERP) systems. Proceedings of the Americas Conference on Information Systems, Milwaukee, WI, 800–802.
21. Sumner,M. (1999). Critical success factors in enterprise wide information management systemsprojects. Proceedings of the Americas Conference on Information Systems, Milwaukee, WI,232–234.
22. Wee, S. (2000, February). Juggling toward ERP success: Keep key success factors high. ERP News. Retrieved June 1, 2000, from http://www.erpnews.com/erpnews/erp904/02get.html


________________________________________
[1]فارغ التحصیل کارشناسي ارشد رشته مديريت صنعتي دانشگاه تهران abedini_mehdi@yahoo.com09122850703
[2]استاديار دانشكده مديريت دانشگاه تهران- دانشكده مديريت Msarami@ut.ac.ir
[3]استاديار دانشكده مديريت دانشگاه تهران- دانشكده مديريت mosakhani@ut.ac.ir
[4]MA student of Industrial Management , Faculty of Management , Tehran University
[5]Assciate proffessor , Faculty of Management , Tehran University
[6]Assciate proffessor , Faculty of Management , Tehran University
[7]Enterprise Resource Planning
[8]Readiness Assessment
[9]Automotive industry
[10]Critical Success Factors
[11]Material requirement planning
[12]Software infrastructure
[13]CRM - Customer Relationship Management
[14]SCM- Supply Chain Management
[15]SRM- Supplier Relationship Management
[16]Project Champions
[17]Legacy systems
[18]Customize


ارسال شده توسط احمد محمدی | 31 12, 2013 | بازدید‌ها (1405)

ارزیابی تاثیر سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان (ERP) بر ارزش سهامدار:

John J. Morris، Kansas State University، USA

چکیده: سیستم های ERP در دهه 1990 به عنوان ابزاری برای ادغام فرایند های تجاری و ارتقاء بهره وری، ایجاد شدند. مطالعات قبلی برای ارزیابی تاثیر سیستم های ERP از نظرسنجی ها، مطالعات میدانی و مطالعه وقایع استفاده کرده و به نتایج مرکبی دست یافته اند. این مطالعه، تحت تاثیر این نتایج مرکب و با استفاده از روش های تحقیق در بازار سرمایه و مدل های ارزیابی تاثیر ERP بر ارزش سهامدار، این تحقیق را بسط و توسعه داده است. این مطالعه سود طولانی مدت خرید و نگهداری (buy-and-hold returns) و قیمت های سهام را در مورد نمونه ای متشکل از 145 شرکت از 33 گروه صنعتی که از سال 1994 تا 2003 سیستم های ERP را اجرا می کردند، بررسی می کند. نتایج حاصله شواهد و مدارکی ارائه می دهند مبنی بر اینکه شرکت هایی که سیستم های ERP را اجرا می کنند، به سود های غیر متعارف در اولین سال بعد از اجرا، دست می یابند. مدل های رگرسیون قیمت از این یافته ها حمایت کرده و به این نتیجه می رسند که که قیمت های سهام با اجرای ERP ارتباط مثبت دارند.

اصطلاحات کلیدی: برنامه ریزی منابع سازمان، ERP، سود های افق بلند مدت، ارزش سهامدار.

مقدمه: فروشنده های نرم افزار ،سیستم های ERP را بر اساس توانایی شان در ارتقای بهره وری به وسیله کاهش فرایند ها، کارآمد تر کردن عملیات ها، تفکیک مجموعه های اطلاعات و تامین اطلاعات سریع و دقیق در سراسر سازمان، ترویج می دهند؛ به طوری که مدیریت می تواند سریعتر و بهتر به تصمیم گیری بپردازد. تا حدی که این عوامل منجر به افزایش بهره وری و ارتقای عملکرد شرکت شوند، باید خودشان را در شکل افزایش سودآوری به نمایش بگذارند. این افزایش سودآوری باید منجر به سود بیشتر و سرمایه گذاری دوباره درآمد های کسب شده، گردد و این امر باید در عوض منجر به افزایش ارزش و سود سهامدار شود.

از زمان پیدایش این سیستم ها در دهه 1990، که در ابتدا بسیار گران بوده و اجرای شان دشوار بود، سئوالات متعددی در زمینه سود / هزینه آنها در جوامع دانشگاهی و حرفه ای، مطرح شده است. تحقیقات در مورد سیستم های اطلاعات حسابرسی (AIS) از روش های مختلفی برای ارزیابی تاثیر این سیستم ها استفاده کرده و نتایج متفاوتی را به دست آورده اند. برخی از این تحقیقات از داده های پیمایشی یا مطالعات میدانی برای ارزیابی رضایت کاربر استفاده کرده اند. سایر تحقیقات سنجه های مالی/ حسابرسی سنتی، مثل ROA، ROI، جریان فهرست و غیره، را به کار برده اند. برخی از این مطالعات از واکنش های آنالیست مالی و بازار سهام به اعلام سرمایه گذاری ERP، استفاده کرده اند. می توان استدلال کرد که همه این روش ها از نماینده های مختلفی برای ارزیابی تاثیر سرمایه گذاری ERP بر ارزش و سود شرکت، استفاده می کنند. مدیریت به طور روزانه و معمول سرمایه گذاری های مالی انجام می دهد؛ با این انتظار که این سرمایه گذاری از طریق افزایش ارزش شرکت، برای سهامداران سودمند باشد. بنابراین، معیار نهایی سرمایه گذاری هر شرکت، تاثیری که آن سرمایه گذاری بر ارزش و سود سهامدار دارد باید باشد . این مطالعه با استفاده از مدل ها و روش های ایجاد شده در آثار و نوشته های مربوط به بازار های سرمایه در مورد  ارزیابی دقیق تر تاثیر سیستم های ERP بر ارزش سهامدار، جریان های تحقیقی قبلی را بسط و توسعه می دهد.

هرچند هایس و دیگران تاثیر کوتاه مدت بر قیمت سهام را با استفاده از روش مطالعه رخداد، بررسی می کنند، اما این مطالعه این امر را مطرح می کند که سود طولانی مدت خرید و نگهداری، سنجه دقیق تری است؛ چون سیستم های ERP سرمایه گذاری های بلند مدت هستند. سرمایه گذاران بلند مدت خرید و نگهداری (buy-and-hold) سودآوری های سیستم ERP را بهتر از تاجران و دلالان کوتاه مدتی نشان می دهند که از شکاف ها در زمینه عدم تقاون اطلاعات برای ایجاد سود ، بهره می برند. این مطالعه نمونه ای متشکل از 145 شرکت فعال در 33 گروه صنعتی استفاده می کند که بین سال های 1994 و 2003 سیستم های ERP را اجرا کرده بودند. نتایج این مطالعه نشان می دهند که میانگین سود برای اجرا کننده های ERP بسیار بیشتر از بازده هایی است که بر شاخص اندازه گیری شده سود سهام در پایگاه داده های مرکز تحقیق قیمت های سهام (CRSP) در مورد اجرای پنج ساله این سیستم ها، مبتنی است. در مقابل، بازده های مربوط به دوره سه ساله قبلی و نیز سال اجرا بیشتر از بازده ها و سود های مبنا نبوده است . تحلیل رگرسیون چند متغیره که دوره ده ساله از زمان اجرا را در بر می گرفت، این یافته های اولیه را تایید نموده و شواهد بیشتری ارائه داد که افزایش سود سهامدار با اجرای سیستم ERP همراه و مرتبط است.

این تحقیق به دوشیوه به آثار و نوشته های دانشگاهی کمک می کند. ابتدا، این تحقیق با بسط کاربرد این دانش به فراتر از مرز های حسابرسی و امور مالی، ارزش بازار سرمایه قبلی را افزایش می دهد. دوم اینکه، با ادغام تکنیک های تحلیل به دست آمده از بازار های سرمایه در آثار و نوشته های AIS، به ارزش تحقیق AIS می افزاید. همچنین، این تحقیق با بهر برداری بیشتر از ایجاد ارزش به واسطه سرمایه گذاری در تکنولوژی، مستقل از تحقیقات تحت حمایت مالی فروشنده نرم افزار و بازار های فروش، به جامعه حرفه ای، خصوصا متخصصان سیستم های اطلاعات و حسابرسی کمک می کند.

بقیه این مقاله به صورت زیر سازماندهی شده است: فصل بعد تحقیقات قبلی را خلاصه کرده و فرضیه ای را مطرح می کند، فصل سوم روش به کار رفته را توضیح داده و فصل چهارم درباره فرایند گردآوری داده ها توضیح می دهد، فصل پنجم نتایج تجربی را ارائه داده و در فصل آخر نتایج بیان می شوند.

تحقیقات قبلی و توسعه فرضیه:

متخصصان امور مالی و حسابرسی در 40 سال گذشته،  مجموعه گسترده ای از تحقیقات را در ارتباط با بازار های سرمایه ایجاد کرده اند. این تحقیقات، با ساخت و آزمون نظریه ها، مدل ها و روش های مختلف که با نظریه سرمایه گذاری مودیلیانی و میلر و ارتباط داده های حسابرسی با قیمت سهام، از براون و بال آغاز می شود، از ارتباط بین داده های مالی و ارزش و سود سهامدار بهره برده اند. این روش ها و مدل ها به طور گسترده در حوزه حسابرسی و امور مالی برای توضیح پدیده های مختلفی چون سوددهی بازار، مفهوم اعلام درآمد های بعدی، سود های ناهنجار از طریق استراتژی های اوراق بهادار، سود های غیر معمول و درآمد باقیمانده به کار رفته اند. با وجود این مجموعه نسبتا گسترده از آثار و نوشته ها، این روش ها و مدل ها در خارج از حوزه های حسابرسی و امور مالی کاربرد گسترده ای نداشته اند. سایر حوزه های تحقیق دانشگاهی می توانند از کاربرد های گسترده این تکنیک ها برای افزایش درک ما از مسائل کلی تجاری، بهره ببرند.

اولسون، و فلتهام و اولسون مبنا و شالوده ای را برای استفاده از بازار سهام به عنوان نماینده ای برای ارزش ذاتی یک شرکت، ارائه می دهند. فرضیه بازار سودآور بر این عقیده است که قیمت اوراق بهادار ، برآوردی دقیق بر اساس بازار ارزش واقعی آن است و به طور کامل منعکس کننده همه اطلاعاتی است که در دسترس عموم قرار دارد. هرچند در جامعه دانشگاهی درباره اینکه بازار در کوتاه مدت چه شکلی از بهره وری را نشان می دهد (یعنی قوی، نیمه قوی یا ضعیف)، اما شواهد و مدارکی وجود دارد مبنی بر اینکه در بلندمدت، بازار سودآور و کارآمد است. بنابراین، قیمت سهام شرکت در بازار باید در درآمد باقیمانده و آتی و مورد انتظار  که بر اطلاعات مورد دسترس عموم مبتنی است، گنجانده شود. نتیجه می شود که وقتی سود حاصل از سیستم ERP تحقق می یابد، و بازار از این سود ها آگاه می شود، ارزش این افزایش ها و پیشرفت ها در قیمت سهام گنجانده خواهد شد.

 ارزیابی این تغییر بر اساس قیمت، راهی برای ارزیابی تاثیری که سیستم های ERP بر ارزش و سود سهامدار دارند. معیار دیگر، کل بازدهی است که سهامداران بر اساس تغییر در قیمت (افزایش سرمایه) تجربه می کنند و نیز سود سهامی که در یک دوره زمانی به دست می آید. محققا بازار های سرمایه برای ارزیابی ارزش سهامدار از قیمت و سود، استفاده می کنند. کوتاری و زیمرمن مدل های قیمت (قیمت سهام که بر اساس درآمد ها در هر سهم کاهش می یابد) و مدل های بازده را ارزیابی کرده و دریافتند که ضرایب واکنش سود ها در مدل های قیمت سودگیری کمتری دارند، اما مدل های بازده (سود) مشکلات اقتصاد سنجی کمتر جدی را دارا هستند.

بسیاری از محققان امور مالی و حسابرسی که از مدل های سود استفاده می کنند، بر سود های کوتاه مدت تاکید و تمرکز کرده و سود های غیرمتعارف و تراکمی (CAR) را در دوره سه روزه ارزیابی می کنند. تعدادی از این «مطالعات واقعه ای» به دنبال بهره برداری از تفاوت ها در زمان بندی و ناکارآمدی های کوتاه مدت بازار، برای ایجاد سود های غیر غیرمتعارف هستند. این روش نیز توسط محققان حوزه تکنولوژی اطلاعات و نیز توسط هایس و همکارانش، برای ارزیابی واکنش بازار به اعلامیه هایی که توسط شرکت های اجرا کننده سیستم های ERP صورت می گیرد، به کار رفته است. آنها از سود های غیرعادی تراکمی و استاندارد شده در طی سه روز استفاده کرده و واکنش مطلوب و کلی به ابن اعلامیه ها را به دست می آورند.

مفهوم بازده های غیر عادی، این امر را مفروض و بدیهی می داند که بازار تاثیر واقعه را به درستی پیش بینی می کند، چون بر اساس فرضیه بازار سودآور، قیمت سهام در طی چند روز به طور کامل با اطلاعات سازگار می شود. ممکن است این امر در مورد وقایع از نوع اعلامیه واحد درست باشد، اما در مورد یک سیستم ERP، زمان زیادی و بیش از یک روز صرف وقوع حادثه ای واقعی شده و سود ها در طی چند دوره آتی تحقق می یابند. همچنین، چون شرکت ها حداقل هر سه ماه علنی سازی های عمومی را انجام داده و آنالیست ها اطلاعات پیش بینی را ارائه می دهند، منطقی است که فرض کنیم که هریک از این علنی سازی ها اطلاعات اضافه و صریحی را درباره تاثیر سرمایه گذاری بر روی ERP فراهم می سازند که در زمانی که اعلام اصلی و اولیه صورت گرفته بود، ناشناخته بود. بنابراین، می توان استدلال کرد که دوره مناسب ارزیابی برای این نوع واقعه، چند ماه و حتی چند سال طول می کشد و نه چند روز.

یک روش جایگزین برای ارزیابی سود های سهامداران، ارزیابی سود بلند مدت خرید و نگهداری است. ایستون و همکارانش بر این عقیده اند که ارتباط و پیوند بین سود ها و بازده هی ها در فواصل طولانی تر، قوی تر است؛ چون وقایع مرتبط با سود که قبل و در طی تاخیر در سود روی می دهند، شانس بهتری دارند که وقتی این بازه افزایش می یابد، در متغیر توضیحی درآمد ها گنجانده می شوند.

این روش بلند مدت، خصوصا برای سیستم های ERP، که نمایانگر سرمایه گذاری های قابل توجه و مورد انتظار برای افزایش درآمد ها در بلند مدت بوده مناسب هستند و درکی از این امر فراهم می سازند که درآمد های کوتاه مدت حتی ممکن است در طی فرایند اعلام، متضرر شوند. با این فرض که سیستم های ERP مزیت رقابت پذیری را فراهم می کنند می توان انتظار داشت که این مزیت رقابت پذیری در شکل افزایش درآمد باقیمانده نمود می یابد. این افزایش درآمد باقیمانده منجر به افزایش پرداخت سود سهام یا افزایش قیمت های سهام می شود که نشانگر سرمایه گذاری دوباره این سودها در شرکت می باشند و هر دوی آنها بر سود سهامدار در بلند مدت تاثیر می گذارند. این امر منتهی به فرضیه زیر می شود که به این شکل بیان شده است:

فرضیه: اجرای سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان (ERP) بر سود و ارزش سهامدار تاثیر مثبت دارد.

متدلوژی: مدل نگهداری و خرید بلند مدت در زیر، از آگن و ژانگ برای محاسبه سود های غیر متعارف جهت آزمون اولیه فرضیه، به کار می روند:

که  سود غیر متعارف برای شرکت i در سال t است،  سود بلند مدت خرید و نگهداری برای شرکت i در سال t می باشد و  سود بلند مدت خرید و نگهداری برای مبنا و شاخص شرکت i در سال t است. شاخص اندازه گیری شده ارزش CRSP برای سود های مبنا به کار می رود. سود های غیر عادی در هر ده سال نزدیک به وقوع اجرا و با استفاده از شاخص آماری t برای آزمون فرضیه صفر بررسی می شوند؛ فرضیه صفر حاکی از این است که بسیاری از سود های غیر عادی خرید و نگهداری با صفر برابرند، در مقابل، فرض جایگزین بیان می کند که این سود ها بیشتر از صفر هستند.

مدل رگرسیون چندمتغیره زیر که از اولسون گرفته شده، برای آزمون تفاوت بین سود های غیر عادی قبل و بعد از اجرای ERP به کار می رود:

که = قیمت هر سهام شرکت i چهار ماه بعد از سال انتهای سال مالی t است. = متغیر دوشاخه که برای هریک از سال های مالی بعد از اجرا در (1) و برای سال اجرا و هریک از دوره های چهارساله اجرا در شرکت i در (2) تنظیم شده است.

  = درآمد ها و عایدی های حاصل از هر سهم برای شرکت i در سال مالی t.

= ارزش ثبتی (book value) هر سهم شرکت i در انتهای سال مالی t.

  = مجموعه ای متغیر دو گانه که در سال های بازار بورس (99-1990 و 06- 2004) در (1) و در سال های bear market (03- 2000 و 09- 2007( در (0) تنظیم می شود.

نمونه داده ها: نمونه ای متشکل از 145 شرکت از 33 گروه صنعتی که در سال های 1994 و 2003 سیستم های ERP را اجرا می کردند، جدول 1 این شرکت ها را بر اساس آیین نامه SIC و سال اجرا تفکیک می کند. اکثریت نمونه شامل شرکت های تولیدی است که این سیستم ها را از سال 1997 تا 2001، اجرا می کنند. فرایند انتخاب نمونه با 91 اعلامیه ERP که در سال های 1994 تا 1998 از هایس و همکارانش انجام شد، آغاز می شود و از بین آنها 36 شرکت حذف شدند، چون آنها دیگر در فهرست نبودند یا داده هایشان در دسترس نبود. این نمونه اولیه با جستجوی سرویس های جدید، با استفاده از سرویس Lexis-Nexis برای سال های بعد از 1998، جستجو بر اساس عبارت های کلیدی مثل ERP، برنامه ریزی منابع سازمان و سیستم های بنگاه تجاری، بسط و توسعه یافتند. این جستجو به 90 اعلامیه شرکتی دیگر دست یافت که 145 شرکت را به دنبال داشت که داده های مربوط به سود آنها به مدت حداقل دو سال بعد از اجرا، در پایگاه داده های CRSP موجود  بودند. در برخی موارد، اعلامیه ها حاوی تاریخ خاص اجرا یا خطوط زمانی نبودند. در این موارد، برای تعیین اینکه چه سالی بهتر از همه نمایانگر سال اجرا است، از قضاوت استفاده شد. داده های خاص شرکت بر سال مالی هر شرکت مبتنی اند و داده های حسابرسی در انتهای سال مالی و از Compustat، داده های بازار در انتهای ماه چهارم بعد از انتهای سال مالی از CRSP به دست آمده اند. این روش، که در تحقیق در حوزه حسابرسی متداول است، به تضمین این امر که بازار اطلاعات حسابرسی انتهای سال و مربوط به آخرین سال مالی در اختیار داشته و می توان آن را در قیمت سهام وارد کرد، کمک می کند.

جدول 1: شرکت های ERP بر اساس آیین نامه SIC شماره دو و سال اجرا.

نتایج تجربی: شکل 1 نمایی تصویری از سود های غیر عادی را در طی دوره ده ساله نزدیک به اجرای ERP، ارائه می دهد. این الگو نشان دهنده افزایش بعد از سال اجرا (t) است که در سال t+2 در 5/27 درصد به اوج خود رسیده و سپس، هر سال و تا رسیدن به میزان 7/12% در سال t+ 5 کاهش می یابد. همچنین، این الگو نشان دهنده این است که در سال اجرا (t) و دو سال قبل از اجرا (t-1 و t-2) سود های غیر عادی 5% یا کمتر بودند.

شکل 1: سود های غیر عادی برای شرکت های ERP در برابر شاخص اندازه گیری شده ارزش CRSP.

 

جدول 2 جزئیات اضافه در مورد این سود ها، را ارائه داده و شاخص آماری t را وارد می کند و نشان می دهد که سود های غیر عادی در سال اجرا و دو سال قبل از اجرا، به لحاظ آماری از صفر متفاوت نیستند. در مقابل، سود های غیر عادی در کل پنج سال  قبل از اجرا، به لحاظ آماری معنادار بودند. این نتایج این فرضیه را که اجرای سیستم های ERP بر ارزش و سود سهامدار، به صورتی که با سود های بلند مدت خرید و نگهداری اندازه گیری می شود، تاثیر مثبت دارند، حمایت می کنند.

 

جدول 2: سود های غیر عادی برای شرکت های ERP در برابر شاخص اندازه گیری شده ارزش CRSP.

جدول 3 آمارهای توصیفی را در پنل A و ماتریس همبستگی را در پنل B برای متغیر ها به کار رفته در مدل رگرسیون تراکمی، ارائه می دهد. میانگین قیمت برای این نمونه، 33.27 دلار در هر سهم است و میانگین عایدی ها در هر سهم 1.40 دلار و ارزش ثبتی در هر سهم، 14.42 دلار می باشد. همبستگی های مهم بین متغیر های مستقل بین EPS و BVPS روی می دهد که مورد انتظار است و نیز بین متغیر معرف اجرا و متغیر bull market می باشد که نشان می دهد که دوره بعد از اجرا با دوره bull market همبستگی منفی دارد. نتایج فاکتور کاهش و افت واریانس (VIF) در تحلیل رگرسیون، همگی کمتر از 5 هستند که نشان دهنده این است که همخطی بودن چندگانه (multicollinearity) نباید مسئله و مشکل اصلی باشد.

جدول 3: آماره های توصیفی و ماتریس همبستگی برای شرکت های ERP.

جدول 4 نتایج رگرسیون را خلاصه می کند. پنل A کل نمونه متشکل از 1361 مشاهده شرکت- سال را شامل شده و در آن داده های گم شده وجود ندارد؛ پنل B نتایج مربوط به 109 شرکت را ارائه می دهد که داده هایشان در هر ده سال در دسترس بوده و 1090 مشاهده سال- شرکت حاصل می شود.

جدول 4: رگرسیون قیمت سهام برای هر شرکت ERP.

نتایج جدول 4 نشان می دهد که متغیر مورد نظر (IMP) در سطح 05/0 برای کل نمونه معنادار بوده و در سطح 10/0 برای نمونه فرعی معنادار است که این امر نمایانگر این است که قیمت سهام با اجرای ERP ارتباط مثبت دارد. همانطور که انتظار می رود، ضرایب مربوط به دیگر متغیر های مستقل، با وارد کردن متغیر کنترل برای تاثیر بازار bull در برابر بازار bear به میزان زیادی معنادار هستند. شاخص آماری F و نتایج مربع R اصلاح شده نشان می دهند که این مدل به خوبی تعیین شده است. این نتایج این فرضیه را تایید می کنند که اجرای سیستم های ERP با قیمت سهام ارتباط مثبت دارند و بنابراین عقیده بر این است که ارزش و سود سهامدار بعد از کنترل دیگر عوامل باید با قیمت سهام ارتباط داشته باشد.

نتایج: این مطالعه، تاثیر سیستم های ERP بر سود سهامدار را با اسفاده از بازده های طولانی مدت و قیمت سهام در نمونه ای از شرکت ها که بین سال های 1994 و 2003 سیستم های ERP را اجرا کرده بودند، بررسی می کند. این تحقیق به شواهد و مدارکی دست می یابد مبنی بر اینکه با استفاده از شاخص اندازه گیری شده سود CRSP به عنوان شاخص و مبنا، این شرکت ها سود های غیر عادی را در طی پنج سال بعد از اجرای ERP به دست می آورند. علاوه بر این، زمانیکه این تحلیل با استفاده از مدل رگرسیون قیمت برای مقایسه دوره پنج ساله بعد از اجرا به پنج سال قبل بسط می یابد، مشخص می شود که قیمت های سهام با اجرای ERP ارتباط و پیوند مثبت دارند. این مدل این امر را مد نظر قرار می دهد که ممکن است قیمت سهام در دوره های زمانی مختلف، و با وارد کردن یک متغیر معرف برای ایجاد تمایز بین بازار های bull و bear، تحت تاثیر شرایط کلی بازار باشد. در کل، شواهد و مدارک به دست آمده این فرضیه را تایید می کنند که اجرای سیستم های ERP بر سود سهادار تاثیر مثبت دارند.

این نتایج باید برای سرمایه گذاران، فروشنده های ERP و پرسنل مدیریت که مسئول تصمیمات مهم در زمنیه سرمایه گذاری در IT هستند، مهم و قابل توجه باشند. چون این اجرای این سیستم ها بسیار گران است، به نظر می رسد که شواهد و مدارکی تجربی در اختیار داشت مبنی بر اینکه آنها بر سود سهامدار تاثیر مثبت دارند و این مدارک نیز باید از منبعی باشد که سعی ندارد محصول یا کالایی را به فروش برساند. همچنین، این نتایج با استفاده از روش های تحقیق در بازار های سرمایه برای تحقیق در حوزه سیستم های اطلاعات، باید به آثار دانشگاهی در مورد بازار های سرمایه و سیستم های اطلاعات کمک کنند. مرتبط کردن این دو مسیر آکادمیک می تواند مبنایی برای تحقیقات آتی که از روش های بازار سرمایه برای پرداختن و بررسی دیگر مسائل سیستم های اطلاعات استفاده می کنند، مفید و سودمند باشد.

800x600 Normal 0 false false false EN-US X-NONE FA
ارسال شده توسط احمد محمدی | 31 12, 2013 | بازدید‌ها (633)


ERP، کنترل خلاق منابع در مقیاس کلان

 

معرفی کلی ERP

 

عبارت ERP اصطلاحی است که سال‌ها در حیطه مشترک تجارت و کامپیوتر رایج است و تلاش برای استفاده از آن جهت بهره‌گیری بیشتر از امکانات موجود و سازماندهی اطلاعات بچشم می‌خورد. در اینجا قصد نداریم که شما عزیزان را با جزئیات این مفهوم آشنا سازیم. این مقاله تنها فرصتی به شما می‌دهد که دامنه وسعت افکار خود را گسترش بخشیده و از آنها در مدیریت آینده فعالیت‌های خود بهره گیرید.

این محصول، برنامه‌ای است که از تعداد زیادی زیر برنامه تشکیل شده است. هر کدام از آن زیر برنامه ها، خود وظیفه خاص خود را دارند. زیر برنامه ها باید با یکدیگر سازگار باشند و رابط میان زیر برنامه ها باید به گونه‌ای باشد که بتواند تمامی انواع اطلاعات را به زبانی واحد و مشترک تبدیل نماید. در حقیقت هر کدام از زیر برنامه ها یا ماژول‌ها، موظف به انجام کار خود هستند. این بدان معنی است که هر برنامه، یک ورودی و یک خروجی دارد. توجه به این نکته نیز خالی از لطف نیست که خروجی هر ماژول (که با احتمال زیاد، در جای دیگری بعنوان ورودی استفاده می‌شود) باید برای ماژول بعدی قابل فهم باشد. در حقیقت با وجود ERP در یک شرکت، دیگر نیازی به برنامه های جانبی یا امکانات دیگری نداریم، چون همه برنامه ها و امکانات باید جزئی از ERP باشند و کلیه عملیات توسط آن کنترل و هدایت شوند.

 

نرم افزارهای مرتبط به ERP
در یک مقاله کوتاه نمی‌توان محصولات ERP و یا حتی یکی از این محصولات را معرفی نمود. زیرا همانطور که اشاره شد، برنامه ERP می‌بایست «کلیه» فعالیت‌های مورد نیاز در شرکت را انجام دهد. تنها کاری که در این زمینه می‌توان انجام داد، معرفی برنامه‌های موجود و اشاره به ویژگی‌های آنها است. دوستانی که علاقمند به آشنایی با جزئیات بیشتر هستند، می‌توانند اطلاعات تکمیلی را از طریق اینترنت مطالعه نمایند.
 
نرم افزار های Open Source در زمینه ERP
: Wavelet 
بزرگترین نرم افزار کد باز جنوب شرقی آسیا است که بعنوان اولین شرکت سازنده ERP تحت وب، خود را به دنیای نرم افزار معرفی کرده است. این نرم افزار توسط سه فارغ التحصیل دانشگاه کمبریج ساخته شده که از زبان جاوا و دیگر نرم افزارهای کد باز دیگر برای ساخت محصول خود بهره برده است.
: Compiere
دیگر محصول کد باز ERP است که از مرورگر Mozilla و دیگر محصولات کد باز در نرم افزار خود استفاده می‌کند. در این نرم افزار، کاربران می‌توانند ساختار و قالب اطلاعات را بر اساس نیازهای خود تغییر داده و قالب جدید را مورد استفاده قرار دهند. این نرم افزار نیز از جاوا در ساختار برنامه نویسی خود بهره گرفته است.

:  ERP5   این نرم افزار نیز بصورت کد باز تهیه و در اختیار کاربران قرار می‌گیرد. زبان برنامه نویسی استفاده شده در این نرم افزار، زبان برنامه نویسی Python است. این نرم افزار انعطاف پذیری فوق العاده ای دارد و امکان تغییر هر کدام از بخش‌های برنامه، در آن تعبیه شده است.
 
سازندگان مطرح نرم افزارهای ERP
: Wavelet Enterprise Management Portal 
این شرکت، که سازنده محصول Wavelet است، از شرکت‌های طراحی نرم‌افزارهای ERP در جنوب شرقی آسیا است که مرکز آن در حال حاضر در کشور مالزی قرار دارد. کلیه نرم افزارهای طراحی شده توسط این شرکت، برای کار تحت وب برنامه نویسی شده اند.
 : SAP AG   
بیشتر دوستان احتمالا تاکنون نام این شرکت را شنیده‌اند. این شرکت برزگترین شرکت اروپایی طراحی محصولات ERP است. این شرکت توسط پنج مهندس سابق شرکت IBM در سال ۱۹۷۲ در آلمان تاسیس شد. این شرکت سومین شرکت بزرگ نرم افزاری در جهان است. همچنین نرم افزار SAP بزرگترین محصول نرم افزاری مربوط به تجارت در جهان بشمار می‌رود.
 : Oracle Corporation   
شرکت اوراکل، یک شرکت بزرگ و جهانی چند منظوره است که در در فیلدهای مختلفی فعالیت دارد. شاید مشهورترین محصول این شرکت، بانک داده آن می‌باشد و تمامی دوستان با آن آشنا هستند. این شرکت در سال ۱۹۷۷ تاسیس شده و هم اکنون در ۱۴۵ کشور جهان نمایندگی دارد. بعد از بانک داده Oracle ، مشهورترین محصول این شرکت نرم افزار ERP آن است که از خود بانک اطلاعاتی Oracle استفاده کرده است.
 : Microsoft Business Division   
که همان بخش تجاری مایکروسافت است. این شرکت که مثل همیشه سعی نموده همه نوع نرم افزاری داشته باشد، تمامی نرم افزارهایی که قبلا طراحی و روانه بازار نموده بود، بصورت یک مجموعه در آورده و بنام ERP به دنیای علم و تجارت تقدیم کرده است. محصولاتی که Microsoft در نرم افزار ERP خود استفاده نموده، از معجونی از برنامه های زیر استفاده نموده است Word، Access، Excel، Outlook، PowerPoint، FrontPage، Project و ...
قبل از اینکه کلیه خصوصیات ERP را در قسمت "معرفی"، تمام کنیم، بهتر است به دسته‌بندی موضوع پرداخته و هر یک را جداگانه بررسی نماییم.
 
لیست کلی خصوصیات ERP
وجود ماژول‌های متعدد
ارتباط ماژول‌ها با یکدیگر
استفاده از اطلاعات در هر زمان و از هر مکان
نمایش اطلاعات در قالب‌های مختلف)آمار عددی، نمودارهای خطی، چارتهای سه بعدی و( ...
داشتن قابلیت Real-time
کاربری آسان
پیچیدگی در متد سفارش و نصب
درصد موفقیتِ نامعلوم و هزینه بسیار بالا
سرمایه گذاری بلند مدت و گرفتن نتیجه احتمالی بعد از چندین سال
هزینه و ریسک بالای سفارشی کردن
آموزش کارمندان و هزینه های آن
شکست و یکی از علت‌هاوجود ماژول‌های متعدد
بصورت کلی ERP، سیستمی است که برای جوابگویی به تمام نیازهای کارمندان و بخش‌های یک شرکت بزرگ، ناچار است، ماژول‌های متعددی را برای بخش‌های مختلف در نظر بگیرد. تشخیص نیاز به وجود هر یک از ماژول‌ها و فعال کردن آنها به عهده مدیر اجرایی شرکت است. مدیر اجرایی، خود، این اطلاعات را از منابع مختلف و با بررسی مراحل اتوماتیک نشده که در کار گره ایجاد می‌کند، مورد توجه قرار می‌دهد. این ماژول‌های هر یک موظف هستند، وظایف خود را حتی در صورت جدا شدن از سیستم مرکزی، اگر چه بصورت نسبی، به انجام برسانند. زیر گروه‌های تشکیل دهنده ERP به زیر شاخه ها و دسته های مختلفی تقسیم می‌شوند. بعنوان مثال، بخش مالی ماژول‌های مخصوص به خود را دارد و بقیه بخش‌ها نیز ماژول‌های متفاوت خاص دیگری دارند.
 
ارتباط با ماژول‌های دیگر
در قسمت قبل به تعداد بالای زیر مجموعه ها اشاره شد. موضوعی که تقریبا برای همه شرکت‌ها صادق است. اما تفاوتی که ERP با دیگر نرم افزارها دارد، تلاش برای بهم پیوستن و ایجاد رابطه تنگاتنگ میان این ماژول‌ها یا زیرمجموعه ها است. همانطور که قبلا نیز اشاره شد، هر ماژول یک ورودی و یک خروجی دارد (البته خروجی می‌تواند شکل‌های متفاوتی داشته باشد ولی همه شکل‌ها در واقع منشعب از یک مدل بشمار می‌روند). خروجی ماژول‌ها ممکن است به عنوان ورودی زیربرنامه دیگری مورد استفاده قرار گیرد. بدین معنی که ممکن است یک ماژول، موارد و اطلاعات ورودی خود را از خروجی یکی از ماژول‌ها، برداشت نماید.
حال برای سهولت در امر انتقال اطلاعات از یک بخش به بخش دیگر، یا از یک ماژول به ماژول دیگر، می‌بایست یک قالب و فرمت استاندارد و فراگیر برای تمامی ورودی ها و خروجی ها در نظر گرفته شود تا تمامی ماژول‌ها بتوانند از آن بهره ببرند. در عمل این کار برای پروژه‌های بزرگ غیر ممکن است. برای حل این مشکل از یک رابط میانی استفاده می‌شود که این اطلاعات را از فرمت برنامه مبدا به فرمت رابط میانی تبدیل نماید و سپس اطلاعات تبدیل شده به قالب رابط میانی را به فرمت برنامه مقصد تبدیل نماید.در این سیستم هر برنامه در کنار یک converter یا مبدل عمل می‌کند که این مبدل، وظیفه تبدیل رفت و برگشت اطلاعات را به عهده دارد.
در قسمت‌های بعدی، مشکلات این مبدل، مزایا و نواقص آن‌ را بر خواهیم شمرد. هنگام مطالعه این مقاله فراموش نکنید که خود را بعنوان مدیر اجرایی شرکت خیالی (!) خود در نظر بگیرید و تلاش نمایید آنچه را از نظر می‌گذرانید، در شرکت خود مورد پردازش قرار دهید، زیرا ممکن است، با فرض اینکه شما جوان باشید و پرکار، ظرف چند سال آینده مجبور باشید برای پیشبرد کارهای شرکت واقعی (!) خود، از این مفاهیم بهره مند شوید. حال به قسمت بعدی توجه کنید.
 
امکان استفاده از اطلاعات در هر زمان و از هر مکان
مدیر و مدیران اجرایی برای پیشبرد کارهای خود و رقابت با رقبای خود در دیگر شرکت‌ها، می‌بایست اطلاعات مورد نظر خود را در هر زمان و از هر مکان بدست آورند. در غیر اینصورت مدیر، توانایی مدیریت خود را از دست می‌دهد و یا در بهترین حالت، تصمیمات خود را با تاخیر ابلاغ می‌کند. هر دو حالت فوق به بیشتر شدن فاصله شرکت با رقبا دامن می‌زند.
همانطور که شما نیز می‌دانید، شغل‌های مدیریتی از پر استرس ترین شغل‌هاست، مخصوصا اگر این مدیریت، مسئولیت پروژه های چند منظوره را بعهده داشته باشد که این خود به استرس موجود می‌افزاید.در این شرایط، اگر ERP ، با مطالعه و دقیق برگزیده و وارد سیستم کاری شرکت شود، می‌تواند در کم کردن استرس و بازدهی بیشتر مدیریت، نقش بسزایی ایفا نماید.
استفاده از اطلاعات در هر زمان بدین معنا است که سیستم باید قابلیت گزارشگیری و نمایش اطلاعات را در هر زمان که مدیر به آن نیاز داشته باشد، در اختیار او قرار دهد. بنابراین گرفتن خروجی از میان میلیون‌ها رکورد، نیاز به داشتن سرعت بالا دارد. اشاره به این مسئله خالی از لطف نیست که این سرعت بدون بهره گیری از هوش مصنوعی قابل دستیابی نیست، زیرا جستجوی هوشمند اطلاعات، زمان جستجو را Optimize می‌کند و مجبور نیست، تک تک رکوردها و فیلدها را مورد بررسی قرار دهد.
و اما مکان، تمامی دوستان بدون استثنا می‌توانند حدس بزنند که فاکتور مکان در دنیای امروز بسیار ساده تر از گذشته شده است. زیرا شبکه های خصوصی و مجازی و اینترنت دسترسی به اطلاعات را از هر مکان، ممکن ساخته است. تنها مسئله ای که باید در این مرحله مورد توجه قرار گیرد، کنترل امنیت در ارسال اطلاعات است. مقوله امنیت در همه جا مهم است، اما هنگامیکه کار به ERP می‌رسد و رقابت میلیاردی شرکت‌های بزرگ تنگاتنگ می‌شود، امنیت جایگاه خاصی پیدا می‌کند. اصول رمزگذاری یا Encryption داده ها اهمیت ویژه‌ای می‌یابد.
نمایش اطلاعات با خروجی‌های متفاوت (آمار عددی، نمودار خطی و چارت‌های گوناگون(
ازآنجا که مدیر اجرایی و دیگر مدیران شرکت به فراخور نیازهای خود، به گزارش‌های متفاوتی نیاز دارند، برنامه باید پس از جمع آوری اطلاعات مورد نیاز مدیران، آن داده ها را به شیوه دلخواه آنها تبدیل نماید. از جمله خروجیهایی که گزارش‌ها بر اساس آنها طراحی می‌شود، خروجی‌های زیر است:
آمار عددی با درصد
نمودارهای دو بعدی (خطی، پای، ...)
نمودارهای سه بعدی برای ارزیابی ابعاد مختلفی همچون، زمان، فروش و پیشرفت
یکی از مهترین مسایلی که باید در گزارش‌ها به آنها توجه ویژه‌ای داشت، این است که اگر مدیری تمایل داشته باشد، اطلاعات بیشتری در مورد یکی از نتایج داخل گزارش داشته باشد، باید برنامه این امکان را به مدیر بدهد که مثلا با یک کلیک بر روی آن مورد، بتواند به اطلاعاتی جزئی تر دسترسی داشته باشد که پشتوانه تهیه و ارائه آن مورد از گزارش را داشته باشد.
بحث نمایش اطلاعات به شیوه های مختلف نیاز به طرح مسایل متعددی دارد که از حوصله مقاله خارج است.
 
داشتن قابلیت Real Time
وجود قابلیت Real Time بصورت صددرصد، بدلیل شرایط و عوامل دخیل در مدیریت و تجارت، تقریبا غیر ممکن است. اما تمامی سازندگان محصولات ERP تلاش می‌کنند خود را تا آنجا که در توان دارند به درصد مطلوب برسانند یا به سمت آن میل کنند.
کاربری آسان
بدلیل عدم تخصص مدیران، جهت استفاده از کامپیوتر، طراحی برنامه یا در حقیقت طراحی GUI برنامه باید به گونه‌ای باشد که این افراد با کمترین مشکل بتوانند به استفاده از نرم افزار اقدام نمایند. طراحی مناسب GUI یا رابط گرفیکی کاربر، مدت زمان آموزش برنامه را نیز کاهش می‌دهد. این خود به مزایای طرح می‌آفزاید. کاربر باید بتواند براحتی و تنها با یک نگاه به هدف خود در دستیابی به اطلاعات مورد نظر برسد

متاسفانه نرم افزارهایی که در ایران طراحی می‌شوند، از این لحاظ بسیار ضعیف هستند. این ضعف به چند دلیل برمی‌گردد:
.
1 عدم وجود ارتباط میان برنامه نویسان و طراحان با کاربران غیر حرفه ای است.
 .
2 برنامه نویسان، خودشان کار طراحی GUI را بعهده می‌گیرند، در حالی که در کشورهای پیشرفته، شرکت‌های عظیم و مطرح تولید نرم افزار، طراحی GUI ، توسط یک تیم زبده و متخصص انجام می‌گیرد که در نهایت بعد از برقراری جلساتی میان طراحان GUI و برنامه نویسان، رابط به اصل برنامه پیوند می‌خورد   
.
3 که از مهمترین عوامل بشمار می‌رود، این است که در کشور عزیزمان، برنامه نویسان جزء افرادی هستند که زیر خط فقر زندگی می‌کنند!! زیرا اولا قانون Copyright اصلا معنی ندارد. ثانیا برنامه نویس دائما تحت فشار است که برنامه را هر چه سریع‌تر تحویل دهد، زیرا مشتری در حال پریدن است!! و در آخر اینکه، منابع و تیم مورد نیاز در اختیار برنامه نویس قرار نمی‌ گیرد.
به کرات شاهد بودیم که دوستان عزیز برنامه نویس تمامی کارهای زیر را خود به تنهایی انجام می‌دهند، در حالیکه تمامی این کارها در شرکت‌های معتبر توسط تیم های جداگانه‌ای انجام می‌شود:
تعریف ماژول‌ها و میزان تقسیم ماژولی
برنامه نویسی ماژول‌ها
اسمبل کردن ماژول‌ها و ساختن برنامه اصلی با کمک برنامه نویسان
طراحی گرافیکی برنامه

ارسال شده توسط احمد محمدی | 28 12, 2013 | بازدید‌ها (521)
 
داده‌گاه
 

بخشی از اطلاعات موجود در انبار داده در داده‌گاه نگهداری می‌شود. این اطلاعات بر حسب نیاز گروه‌هایی که در بخش ITسازمان فعالیت می‌کنند‌انتخاب و استخراج می‌شوند. در حالت کلی، اطلاعات مذکور از منابع اطلاعاتی مختلف موجود در سطح سازمان قابل تهیه هستند. معمولا اطلاعات موجود در داده‌گاه از یک انبار داده ستخراج‌می‌شود. در مجموع می‌توان گفت در یک داده‌گاه ایجادشده برای یک گروه، اطلاعاتی وجود دارد که گروه مذکور، از لحاظ تحلیلی و محتوایی به ان نیاز دارند و این اطلاعات را می‌توان به فرمت مناسب برای گروه مذکور نمایش داد. داده‌گاه‌ها به سه صورت وابسته، منطقی و ODS[1]وجود دارند.

  • داده‌گاه وابسته: یک پایگاه داده فیزیکی است که ممکن است سخت‌افزار ان از سخت‌افزار انبار‌ داده مجزا باشد و شامل زیر مجموعه‌های کوچکی از اطلاعات می‌شود.
  • داده‌گاه منطقی: به صورت فیزیکی وجود ندارد بلکه یک نمای فیلتر‌شده از انبار داده است. این نوع داده‌گاه نیازی به حافظه اضافی ندارد و داده‌ها همیشه بروز هستند. البته در این نوع زمان پاسخ‌دهی سیستم بیشتر خواهد‌ بود.
  • ODS: پایگاه داده یکپارچه از داده‌های عملیاتی سازمان هستند که معمولا اطلاعات باارزش یک دوره 30 یا 60 روزه را دربردارند و برای گزارش‌گیری‌های مربوط به زمان حال که قابل دستیابی از انبار داده نیستند، مورد استفاده قرار می‌گیرند.

لازم به ذکر است از دادگاه‌ها به صورت جداول ایندکس هم استفاده می‌شود به این صورت که به جای انکه اطلاعات سیستم در یک پایگاه اطلاعاتی مرکزی تکرار شود، اطلاعات سازمان تنها در منابع اطلاعاتی اولیه ذخیره می‌شوند و ایندکس‌هایی از اطلاعات ایجاد می‌شوند. در این ایندکس‌ها (که همان داده‌گاه‌ها هستند)، مشخص شده است که هر منبع اطلاعاتی شامل چه اطلاعاتی است و چگونه می‌توان اطلاعات مورد نظر را از ان استخراج کرد. به این روش، روش سریع و نامرتب[2]گفته می‌شود. زیرا در این روش داده‌گاه‌ها را می‌توان به سرعت ایجاد کرد و از طرفی اطلاعات مانند روش قبل پاکسازی نمی‌شوند.

یک انبار داده برای جمع‌اوری تمامی اطلاعات در مورد موضوعات مختلف مانند مشتری‌ها، محصولات، فروش، منابع، پرسنل و... ایجاد می‌شود. این اطلاعات در حوزه کل سازمان قرار دارد. ولی داده‌گاه‌ها اطلاعات زیر مجموعه‌های سازمانی را که روی یک موضوع خاص متمرکز است، دربردارند.

برای ایجاد بستر داده‌ای برای BIبه دو روش می‌توان عمل‌کرد:

  • بالا به پایین[3]: در این روش یک انبار داده یکپارچه یا یک ODSبرای کل یک سازمان ایجاد می‌شود. این پایگاه داده بزرگ تمامی اطلاعات و داده‌های عملیاتی سازمان را دربردارد. ایجاد، پیاده‌سازی و استفاده از این نوع پایگاه داده بسیار گران، هزینه‌بر و سخت است.
  • پایین به بالا[4]: در این روش داده‌های مرتبط با هم در یک داده‌گاه قرار می‌گیرند و چندین داده‌گاه در نقاط مختلف سازمان ایجاد شده و در راستای همدیگر یک انبار داده برای سازمان ایجاد می‌کنند.

برای ایجاد بستر داده‌ای یک سازمان روش اول بسیار سخت و هزینه‌بر است و در بسیاری از کاربرد‌ها غیر ممکن به نظر می‌رسد.

با توجه به اینکه بسیاری از سازمان‌ها از قبل دارای منابع داده‌ای جدا هستند، استفاده از داده‌گاه‌ها بسیار به صرفه است و عملا نیز بسیاری از سازمان‌ها از این روش در BIاستفاده می‌کنند. یکی از نقاط ضعف این روش این است که داده‌ها و اطلاعات مربوط به یک فعالیت در سازمان ممکن است در چندین داده‌گاه نگهداری شود که باعث ایجاد افزونگی در اطلاعات سازمان می‌شود.

داده‌گاه‌ها بنا به کاربرد و انتظاراتی که از لحاظ کارایی از انها دارند، طراحی و پیاده‌سازی می‌شوند. در کاربردهایی که نیاز است اخرین تغییرات داده‌های سازمان در داده‌گاه وجود داشته باشد نمی‌توان از‌نوع وابسته استفاده کرد و بهتر است در صورت کوچک‌بودن حجم پردازش مربوطه از نوع منطقی استفاده شود. در صورتی که حجم پردازش بالا باشد و نتوان ان را در زمان مناسبی از انبار داده استخراج کرد بهتر است بنا به مقدار هزینه‌ای که برای استقرار در نظر گرفته‌‌شده است، ازداده‌گاه‌های وابسته و یا ODSها استفاده شود.

با توجه به تقسیم‌بندی برنامه‌های کاربردی هوش تجاری در سطوح مختلف سازمانی (استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی که در ادامه فصل به انها پرداخته می‌شود) می‌توان گفت داده‌گاه‌هایی که برای منظور خاصی هستند، بیشتر ما‌بین سطوح عملیاتی و تاکتیکی کاربرد دارند. این داده‌گاه‌ها، اطلاعات ورودی خود را از سیستم‌های عملیاتی گرفته و با استفاده از ابزارهای هوشمند در سطوح میانی مدیریت که مربوط به مدیریت تاکتیکی می‌شود کاربرد دارند.

برای استفاده در سطوح استراتژیک که در سطوح بالای مدیریتی انجام می‌شود و در دفعات کم معمولا با انبوه اطلاعات سر و کار دارد، می‌توان از خود انبار داده و یا داده‌گاه‌های خاص استفاده کرد.

همچنین می‌توان از ترکیبی از روش‌های فوق برای پیاده‌سازی داده‌گاه‌های خاص استفاده کرد.

با توجه به مطالب بالا می‌توان دو معماری کلی برای سیستم‌های هوش تجاری بر‌شمرد:

  • اطلاعات در انبار داده وجود دارد و داده‌گاه شامل اطلاعات فیلتر شده و در واقع‌ نمایی از انبار داده است، در این معماری داده‌گاه‌ها را می‌توان بر اساس ویژگی‌های مختلف ایجاد کرد، البته باید توجه داشت در این معماری فضای ذخیره‌سازی مضاعفی لازم نیست و در واقع با داده‌گاه منطقی مواجه هستیم.

 

شکل 3-1- معماری هوش تجاری با داده‌گاه منطقی

 
  • اطلاعات در داده‌گاه‌ها طبقه‌بندی‌شده و انبار داده شامل یک کپی از اطلاعات داده‌گاه‌ها می‌باشد، لازم به ذکر است در این نوع معماری فضای ذخیره‌سازی به مراتب بالاتر از حالت قبل است.

در این پروژه معماری نوع اول به عنوان معماری کاندیدا انتخاب شده‌است و در ادامه در فصل‌های چهارم و پنجم پیاده‌سازی بر حسب این معماری است.

 

شکل 3-2- معماری هوش تجاری با داده‌گاه مستقل

 

[1]Operational Data Store

[2]Quick and Dirty

[3]Top-Down

[4]Down-Top 

ارسال شده توسط احمد محمدی | 25 12, 2013 | بازدید‌ها (690)
هزینه های واقعی ERP چقدر است؟

اخیراً توسط Meta Group، تحقیقی در زمینه کل هزینه مالکیت ERP (شامل هزینه های کارکنان داخلی، خدمات حرفه ای، سخت افزار و نرم افزار) انجام شده است. در این تحقیق، کل هزینه مالکیت ( TCO) ، از زمان نصب نرم افزار تا دو سال پس از آن محاسبه شده است، در واقع، دو سال پس از نصب ERP، زمانی است که هزینه های واقعی نگهداری، روز آمد کردن و بهینه سازی سیستم ERP شرکت آشکار می شود. میانگین کل هزینه های ERP در 63 شرکت مورد تحقیق، شامل مؤسسات کوچک، متوسط و بزرگ در صنایع مختلف، 15 میلیون دلار می باشد. گرچه ارائه یک رقم دقیق از TCO شرکت های مختلف در صنایع متعدد، کار دشواری است، اما ارقام ارائه شده در این تحقیق، ثابت می کند که صرف نظر از نوع شرکت، ERP گران و پرهزینه می باشد. میزان TCO در این دوره دو ساله، برای کاربران کم مهارت  به مبلغ سرسام آور 320،53 دلار بالغ می شد.

 

هزینه های پنهان ERP کدامند؟

1- آموزش: هزینه‌های آموزش بالاست. زیرا كاركنان مجبورند مجموعه فرایندهای جدیدی را فرا بگیرند. بدتر اینكه، شركت‌های خارجی آموزشی نیز نمی‌تواننددراین مورد كمك كنند. آنها به افراد نحوه بكارگیری نرم‌افزار را می‌آموزند نه روش‌های خاص استفاده از آن در كسب و كار شركت

2- آزمایش و یكپارچه سازی: آزمایش ارتباط بین بسته‌های ERP و سایر بخش‌ها، هرینه دیگری را به دنبال خواهد داشت. یك شركت سازنده شاید برنامه‌های كاربردی از تجارت الكترونیك و زنجیره تامین گرفته تا محاسبه مالیات برفروش و باركدینگ را دارا باشد. همه یكپارچه سازی‌ها با ERP در ارتباطند. بهتر است این برنامه‌ها را از یك فروشنده ERP خرید. آزمایش یكپارچگی ERP  به همراه آموزش باید صورت گیرد.

3- سفارشی سازی: برنامه‌های افزودنی تنها سرآغاز هزینه‌های یكپارچه سازی ERP  محسوب می‌شوند. هزینه دیگری كه بهتر است تا حد امكان از آن اجتناب شود، سفارشی سازی هسته اصلی نرم‌افزار ERP است. این وضعیت زمانی رخ می‌دهد كه نرم‌افزار ERP نتواند یكی از فرایندهای كسب و كار را مدیریت كند و شما تصمیم می‌گیرید با سفارشی سازی نرم‌افزار مشكل را حل كنید. سفارشی سازی می‌تواند بر هر ماجول سیستم ERP تاثیر گذارد، زیرا آنها كاملا با هم در ارتباطند. ارتقاء بسته ERP نیز معضل بزرگی است. زیرا مجبورید دوباره برای نسخه جدید، سفارشی سازی را انجام دهید. و از سوی دیگر، فروشنده از شما پشتیبانی نخواهد كرد و باید كارشناسان جدیدی را برای انجام سفارشی سازی و پشتیبانی استخدام نمایید.

4- تبدیل داده‌ها: تبدیل اطلاعاتی نظیر سوابق مشتری، عرضه كننده، طراحی محصول از سیستم قدیم به سیستم جدید ERP هزینه براست.

5- تجزیه و تحلیل داده‌ها: اغلب، داده‌های سیستم ERP به منظور انجام تجزیه و تحلیل، باید با داده‌های سیستم‌های خارجی تلفیق شوند. كاربرانی كه تجزیه و تحلیل‌های حجیم انجام می‌دهند، باید هزینه انبارداده‌ها را نیز در نظر بگیرند. زیرا ERP شناسایی تغییرات روزانه داده‌ها را به خوبی انجام نمی‌دهد و برای این منظور باید یك برنامه سفارشی نوشته شود.

6- مشاوره: هنگامی كه كاربران نمی‌توانند دراین زمینه برنامه‌ریزی كنند باید از مشاور كمك بگیرند، لذا هزینه مشاور نیز افزوده می‌شود.

7. جایگزینی بهترین‌ها: موفقیت ERP به استخدام افراد ماهر بستگی دارد. این نرم‌افزار بسیار پیچیده است و نمی‌توان آن را به هر كسی سپرد. بدتر اینكه، شركت باید برای جایگزینی افراد پس از اتمام پروژه نیز آماده باشد.

8. هیچگاه كار تیم‌های پیاده  سازی اتمام نمی‌پذیرد: اكثر شركت‌ها با پروژه ERP همانند سایر پروژه‌ها رفتار می‌كنند. به محض اینكه نرم‌افزار نصب شد، تیم به كار اصلی خود مشغول می‌شود. اما باید توجه نمایید كه تیم پیاده سازی ارزشمنداست. زیرا اطلاعاتشان درباره فرایندهایی نظیر فروش، ساخت، منابع انسانی و... بیشتر از مسئولین این فرایندهاست. لذا آنان نباید به كار اصلی خود مشغول شوند، زیرا پس از نصب ERP كارهای زیادی را باید انجام دهند. نوشتن گزارشات حاصل از اطلاعات سیستم جدید ERP حداقل برای یكسال آنان را مشغول نگاه می‌دارد.

 

20- برگشت سرمایه گذاری روی ERP چگونه خواهد بود؟

صراحتاً می توان گفت، نباید انتظار داشت که با ERP، کسب و کار یک شرکت از پایه دگرگون و متحول شود. ERP بیش از آنکه بر مشتریان، تأمین کنندگان و شرکت تمرکز نماید، بر بهبود نحوه انجام کارها در داخل یک شرکت توجه دارد. با این وجود، «تحقیق بر روی 63 شرکت انجام شده نشان می دهد که 8 ماه پس از تثبیت سیستم جدید ERP (مجموعاً 31 ماه پس از آغاز پروژه ERP)، فواید آن آشکار می شود. آنچنان که این تحقیق نشان می دهد، صرفه جویی سالیانه حاصل از سیستم جدید ERP ، 6/1 میلیون دلار می باشد. بنابراین برگشت سرمایه از ERP، در درازمدت مطلوب خواهد بود.»(روش ، 1383)

 چرا اغلب پروژه های ERP شکست می خورند؟

اگر کارکنان یک شرکت در بخش های مختلف که قرار است از این نرم افزار استفاده کنند، برتری شیوه های کاری آن را نسبت به روش های فعلی خود قبول نداشته باشند ، در مقابل استفاده از ERP مقاومت می کنند و یا از بخش IT می خواهند که آن را متناسب با روش های کاری فعلی خود تغییر دهد. اینجا همان نقطه ای است که پروژه های ERP را با شکست مواجه می کند. در چنین شرایطی، بحث و جدل در مورد نصب یا عدم نصب نرم افزار یا نحوه نصب آن آغاز می شود و سرانجام بخش IT به مخمصه پرهزینه تغییر ERP متناسب با خواسته کارکنان گرفتار می شود. سفارشی کردن، نرم افزار را ناپایدار و نگهداری از آن را دشوارتر می سازد. به عنوان یک قاعده کلی می توان گفت که اگر یک شرکت در مقابل تغییر مقاومت کند، اجرای پروژه ERP در آن شرکت به احتمال زیاد با شکست مواجه خواهد شد.

 

 ارزیابی فروشندگان نرم افزارهای ERP

 شرکتهای متعددی در دنیا وجود دارند که تولید کننده و فروشنده سیستمهای ERP هستند که معروفترین آنها شرکتهایPeople soft, ORACLE, TD Edward, BAAN و SAP هستند . اما محصول كدام یك برای شركت ما مطلوب تر است ؟

تصمیم گیری در مورد انتخاب یك بسته نرم افزاری مناسب ERP از یك فروشنده مناسب یكی از مهمترین تصمیمات در این مورد شناخته می‌شود كه با ارزیابی صحیح واصولی تولید كنندگان و فروشندگان این نرم افزارها در بازار ERP انجام پذیر خواهد بود. وقتی سازمان تصمیم می‌گیرد یك سیستم ERP را انتخاب و خریداری كند، چه معیارهایی را باید در مورد فروشنده سیستم ERP مدنظر داشته باشد؟ چگونه می‌توانید اطمینان حاصل كنید كه آن فروشنده همه نیازهای شما را در مورد این سیستم‌ها برآورده خواهد ساخت و به طور كلی چه فاكتورهایی را باید در مورد سازمان خود و همینطور فروشنده نرم افزار ERP در نظر داشته باشیم؟

بهترین روش برای ارزیابی فروشندگان این قبیل نرم افزارها، دردرجه اول تشكیل یك تیم پروژه‌ی داخلی شامل متخصصان فناوری اطلاعات و همچنین پرسنلی از حوزه های مختلف سازمان و آشنا به فرآیندهای هر حوزه است. اكثر شركت‌های نرم افزاری، حجم وسیعی از راهكارها را به بازار عرضه می‌كنند، اما معمولا در چند حوزه و بازار خاص تخصص دارند. انجام تحقیقات بازار  یكی از بهترین ابزارها برای یافتن شركت‌های تولید‌كننده‌ای است كه مناسب ترین نرم افزارها را متناسب با صنعت و فرآیندهای مورد استفاده ارایه می‌دهند . پس همواره باید سعی كنیم كه مقالات و كتب منتشر شده در مورد تجارت و فناوری اطلاعات و مطالعات موردی  انجام شده در مورد پیاده سازی ERP ورتبه‌بندی فروشندگان این سیستم‌ها را دنبال كنیم. علاوه بر این‌، گزارش‌های ارایه شده توسط تحلیلگران صنعت فناوری اطلاعات را نیز مورد مطالعه قرار دهیم ، زیرا آنها معمولا به ارزیابی فروشندگان ERP پرداخته و بهترین این فروشندگان را متناسب با صنعت زمینه فعالیت ما ارایه خواهند داد .

فروشندگانی كه در زمینه‌ی صنعت خاصی فعالیت می‌كنند، تمایل دارند در صنعت مورد فعالیت‌شان خیلی سریع‌تر از سایر فروشندگان، روندها را شناسایی كرده و نسبت به آنها واكنش نشان دهند. این فروشندگان معمولا نیروی فروش متخصص وكادری از مشاوران پیاده‌سازی این سیستمها در اختیار دارند‌. بنابراین باید سعی كرد مدت زمان ماندگاری این فروشندگان در بازار، وسعت فعالیت آنها ، تعداد محصولات تخصصی ارایه شده توسط آنها و سایر موارد را به طور كامل مورد بررسی قرار داد .

یكی دیگر از روشهای آشنایی با محصولات و فروشندگان ERP آن است كه نرم افزارهای مربوط به هر فروشنده توسط آنها به طور كامل ارایه شده  و قابلیت‌های آن تشریح گردد و ما بتوانیم سوالات خود را بر اساس نیازهای خاصی كه در نرم افزار ERP به دنبال آن هستیم، از فرد ارایه كننده بپرسیم. با انجام این كار، ما این امكان را خواهیم داشت كه بین محصولات مختلف بر اساس قابلیت‌ها و عملكرد آنها مقایسه‌هایی را انجام داده و مناسب ترین مورد را بر اساس نیازمندی‌های خود انتخاب نمایید .

پس از آن كه فروشندگان اصلی وكلیدی در صنعت مورد فعالیت ما یافت شد ، نوبت به آن می‌رسد كه آن فروشندگان را از لحاظ ثبات مالی، میزان نقدینگی، اعتبار، تعداد مشتریان، توانایی آن شركت‌ها برای ادامه فعالیت در بازار و به طور كلی همه ویژگی‌های لازم برای یك فروشنده ERP مناسب مورد بررسی قرار دهیم. برای انجام این كار باید موارد زیر مورد ارزیابی قرار گیرد :

«     ترازنامه، قابلیت سودآوری، سهم بازار، نظرات تحلیل‌گران و میزان سرمایه گذاری آنان را در امر تحقیق و توسعه(R&D)

«     میزان تعهد فروشندگان نسبت به محصولات‌شان ، سوابق شركت در مورد معرفی محصولات جدید و جایگاه آنها در منحنی نوآوری فناوری

«   توانایی فروشندگان در ارایه خدمات پس از فروش به مشتریان و توانایی آنها در انجام این خدمات و این كه آیا این شركت‌ها از پشتیبانی بین المللی مبتنی بر وب وسایر قابلیت‌ها نیز برخوردارند یا خیر؟

«   متوسط نرخ پاسخ‌گویی كارشناسان پشتیبانی این شركت‌ها ، از این نظر كه چه مدت زمانی طول خواهد كشید كه كارشناسان بتوانند به مشكلات و سوالات پاسخ دهند؟ این اطلاعات را می‌توان از گزارش‌های تحلیلی مشاوران در مورد تجارب‌شان در این شركت‌ها به دست آورد.

«     مراجعه به یك یا بیش از یكی از مشتریان كه در حال استفاده از نرم افزارهای این شركتها هستند

تا این‌جا تحقیقات بازار، تحلیل فروشندگان وبررسی ویژگی‌های نرم افزار را از طریق جلسات ارایه   توسط فروشنده انجام شده است و لیست ما از فروشندگان ERP باید به تعداد محدودی از یك تا سه فروشندهکاهش یافته باشد. قبل از اتخاذ تصمیم نهایی مبتنی بر انتخاب یكی از این فروشندگان، موارد زیر را نیز باید مورد بررسی قرار داد:

«     مقایسه هزینه: در انجام این كار، هزینه كل راباید مدنظر داشت و این نكته بسیار مهمی است .

«     ارزیابی ویژگی‌های نرم افزار: نرم افزاری را باید انتخاب كنید كه ما و هر فرد دیگری در سازمان ، به راحتی وسادگی از آن استفاده كند.

«   برنامه ای برای رشد آینده: اگر سازمان استراتژی رشد سریع طی پنج تا ده سال آینده را دنبال می كند، محصولی (نرم افزاری) را باید انتخاب كند كه قادر باشد همگام با سازمان ما و بر اساس نیازهای ما رشد كرده و پاسخ‌گوی نیازهای‌ ما باشد.

ارسال شده توسط احمد محمدی | 25 12, 2013 | بازدید‌ها (424)
ERP از نگاه فني
 

هر سيستم ERP داراي تعدادي سرويس افقي (Horizantal ) و تعدادي ماژول عمودي (Vertical ) مي باشد. كه اين ماژولهاي عمودي عبارتند از :
1. مالي (تمامي سيستمها و امكاناتي كه مرتبط با امور مالي هستند شامل : حسابداري ، بودجه و اعتبارات ، دريافت و پرداخت ، قيمت تمام شده ، حسابداري انبار ، حسابداري پروژه ،‌اموال ، ...)
2. منابع انساني (تمامي سيستمها و امكاناتي كه مرتبط با مديريت كردن امور منابع انساني سازمان هستند شامل : اطلاعات كاركنان ، احكام ، حقوق و دستمزد ، مرخصي ، ماموريت ، بيمه ، رفاه ، وام ، بازنشستگي ، ...)
3. پشتيباني (تمامي سيستمها و امكاناتي كه در خدمت تهيه و تدارك امكانات مورد نياز سازمان هستند شامل : مديريت كالا و انبارها ، خريد و تداركات‌ ، مناقصات و مزايدات ، حمل و نقل، ... )
4. مديريت ارتباط با مشتري (تمامي سيستمها و امكاناتي كه در خدمت ارائه خدمات بيشتر و بهتر به مشتريان مي باشند شامل : فروش ، بازاريابي ، مركز تماس ، صورتحسابها ، ...)
5. مديريت و برنامه ريزي توليد (تمامي سيستمها و امكاناتي كه در خدمت توليد بيشتر و بهتر در كارخانجات توليدي بكار مي روند شامل : برنامه ريزي مواد ، برنامه ريزي توليد ، كنترل توليد ، كنترل كيفيت ، ...)
6. مديريت و برنامه ريزي پروژه

علاوه بر ماژولهاي عمودي ، سرويسهاي افقي نيز در هر ERP ممتازي مشاهده مي شود كه فراتر از سيستمها بوده و مستقل از سيستمها ساير نيازهاي غير سيستمي كاربران را مرتفع مي نمايد. برخي از اين سرويسهاي افقي عبارتند از :
سرويس امنيت Security) ): جهت كنترل دسترسيهاي كاربران به منوها ، پنجره ها ، جداول بانك اطلاعاتي و فيلدهاي آنها ، گزارشات ، فرآيندها و حتي برخي ركوردهاي خاص از يك جدول بانك اطلاعاتي. معمولا اين سرويس بصورت Role Based در اختيار قرار مي گيرد يعني اينكه ابتدا تعدادي نقش در سيستم تعريف مي گردد‌ (مانند حسابدار ، منشي مدير عامل ، مدير عامل ، كارشناس فروش ، سرپرست فروش ، ...) و براي هر نقش كليه دسترسيها تعريف مي گردد. سپس هر كاربر لازم است تعيين كند كه بر اساس كدام نقش قصد ورود به سيستم را دارد (در صورتيكه به آن كاربر اجازه داده شده باشد كه بر اساس نقشهاي خاصي به سيستم وارد شود.).
سرويس گردش كار (Workflow ): جهت تعريف نمودارهاي گردش كاري جديد يا تغيير نمودارهاي موجود. از آنجايي كه يكي از شرطهاي اصلي سيستمهاي ERP ، فرآيندگرا بودن مي¬باشد موتور گردش كار هر كدام از اين سيستمها اهميت خاصي پيدا مي¬كند. دقت داشته باشيد كه يك موتور گردش كار صرفا جهت طراحي گرافيكي يك پروسه بوجود نيامده است و علاوه بر آن اين قابليت را دارد كه يك گردش كاري كه بصورت گرافيكي مدل شده است را اجرا نمايد.
معمولا تفاوت فاحشي بين يك موتور گردش كاري قوي و يك موتور گردش كار ساده وجود دارد. در ساده ترين حالت ، يك موتور گردش كار صرفا نمودارهايي را پشتيباني مي نمايد كه براي مدل كردن يك پروسه تاييد يا لغو بكار مي روند. اما يك موتور گردش كار قوي مي تواند علاوه بر پشتيباني نمودارهاي ساده فوق نمودارهاي بسيار كاربرديتر سازمان را نيز اجرا نمايد. مثلا پروسه خريد در يك سازمان ، پروسه تاييد اسناد مالي ، ... براي پياده سازي عملياتي اين نمودارها در بسياري از سازمانها لازم است كه موتور گردش كار داراي امكانات متنوعي باشد نظير گره¬هاي شرطي ، Fork ، Join ، ... كه اين امكانات صرفا در موتورهاي گردش كاري پيشرفته وجود دارد.
سرويس Runtime customization : براي ايجاد تغييرات در واسط كاربري نرم افزار (شامل منوها ، پنجره ها ، تب ها ) ، جداول بانك اطلاعاتي ، گزارشات ، فرآيندها و مواردي از اين قبيل
سرويس Scheduler : جهت زمانبندي پروسه ها و تنظيم آنها براي اجرا شدن در زمانهاي مشخص و از پيش تعريف شده
سرويس گزارش گيري : جهت تغيير در گزارشات موجود يا تعريف گزارشات جديد
ساير سرويسها: شامل سرويس هشدار ، سرويس SMS ، سرويس Email Integration ، ...
مشخصات كليدي يك سيستم ERP :
اين روزها، با سيستمهاي زيادي مواجه هستيد كه مدعي ERP بودن هستند. اما چه سيستمي ERP است؟
واقعيت اينست كه يك مرز بسيار مشخص و دقيقي براي يك ERP وجود ندارد و معمولا به سيستمهايي كه بتواند قابليتهاي زير را پشتيباني نمايد ERP گفته مي شود :
فرآيند گرا بودن : بدين معني كه كليه سيستمها و ماژولها بصورت فرآيند گرا پياده سازي شده باشند و تمامي فرآيندها قابليت انعطاف و تغيير داشته باشند.
جامعيت : در بر گرفتن تمامي نيازهاي يك سازمان در تمامي حوزه هاي اصلي و ستادي
امنيت : دارا بودن يك راه حل جامع امنيتي براي كنترل دسترسيهاي كاربران به تمامي اجزاي نرم افزار
معماري : دارا بودن يك معماري پويا و چند لايه كه امكان توسعه داشته باشد.
انعطاف پذيري در مقابل تغييرات(‍Customization ) : به گونه اي كه به سادگي بتوان در زمان اجرا هر يك از عناصر زير را تغيير داد و يا به سيستم افزود.
1. واسط كاربري : تغيير واسط كاربري موجود (شامل پنجره ها ، منوها ، فيلدهاي داخل پنجره ها‌، ...) و يا افزودن پنجره ها و منوهاي جديد به سيستم در حال اجرا توسط كاربر و يا مدير سيستم
2. گزارشات : تغيير گزارشات موجود و يا افزودن يك گزارش جديد به سيستم در حال اجرا توسط كاربر و يا مدير سيستم
3. فرآيندها : تغيير فرآيندهاي موجود و يا افزودن يك فرآيند جديد به سيستم در حال اجرا توسط كاربر و يا مدير سيستم
4. ديتابيس و نحوه ذخيره سازي اطلاعات : تغيير جداول بانك اطلاعاتي موجود و يا افزودن يك جدول جديد به سيستم در حال اجرا توسط كاربر و يا مدير سيستم
5. قواعد تجاري : تغيير قواعد تجاري موجود متناسب با قوانين و آيين نامه ها و يا افزودن قواعد جديد.
عدم وابستگي به تيم توليد كننده : سيستم به گونه اي باشد كه سازمان مصرف كننده كمترين وابستگي را به توليد كننده نرم افزار داشته باشد. اين امكان با استفاده از امكانات انعطاف پذيري نرم افزار در مقابل تغييرات قابل انجام است.
Best Practices : دارا بودن پيش فرضها و راه حلهاي مناسب و از پيش آماده براي صنعت شما.
تعريف ERP ، معمولا با واژه Best Practice همراه است. بدين معني كه توليد كننده ERP در كنار محصول نرم افزاري ارائه شده ، مي بايست پيش فرضهاي لازم را براي صنعت مورد نياز مشتري داشته باشد. يك Best Practice شامل موارد زير براي هر صنعت مي باشد :

Thursday, August 14, 2008صنايع مختلفي كه مي تواند براي آنها Best Practice در نظر گرفته شود عبارتند از :
شركتهاي ساختماني ، صنايع شيميايي ، صنايع دارويي ، صنايع غذايي ، صنايع كشاورزي ، صنايع فولاد ، شركتهاي مخابرات ، شركتهاي برق ، شهرداريها ، ...

تغييرات در ERP
پر واضح است كه راه اندازي يك سيستم يكپارچه بزرگ ، زمان زيادي مي خواهد (بيش از 2 سال) و در طول زمان ، نيازها تغيير مي كند. اگر سرعت تغيير نياز از سرعت تغيير در نرم افزار بيشتر باشد چه اتفاقي مي افتد؟
همه مي دانيم كه تغييرات در نيازها هميشه يك معضل اساسي در توليد نرم افزار است. قوانين جديد هر روز سبب مي گردند كه خواستهاي كارفرمايان تغيير نمايد. مستقل از قوانين ، تغييرات در مديران نيز مشكل ديگري است. هر مديري سليقه خاص خودش را دارد. لذا با توجه به اين تغييرات مشخص است كه هر چه طول زمان پياده سازي يك پروژه ERP طولانيتر شود ريسكهاي بيشتري موفقيت پروژه را تهديد مي نمايد.
در واقع نيازها بدون كسب اجازه از ما ، تغيير مي كنند پس بايد كاري كرد كه سرعت تغيير در نرم افزار از سرعت تغيير نياز بيشتر شود.
بدين منظور لازم است شيوه هاي سنتي توليد نرم افزار كنار گذاشته شود و تحولي در توليد نرم افزار ايجاد كرد. چون همواره توليد نرم افزار كار زمانبري بوده و در اكثر موارد شيوه سنتي توليد نرم افزار داراي سرعت كمتري از تغيير نياز است. در اين حالت هنوز نياز قبلي كه توسط كارفرما تعريف شده در نرم افزار اعمال نگرديده ، كارفرما نياز جديدي را مطرح مي نمايد و اين مطلب اجازه نمي دهد كه محصول هيچگاه به سرانجام مطلوبي برسد.
و اما تحولي كه اين روزها در توليد نرم افزارهاي حجيم ايجاد شده است استفاده از معماريهاي مبتني بر مدل (MDA )مي باشد.

نرم افزار ERP مبتني بر مدل Model Driven ERP) ) :
در اين نوع معماري ، سيستمهاي نرم افزاري بجاي آنكه كد نويسي شوند ، مدل مي شوند و يك ميان افزار اين مدل را اجرا مي كند.
انواع مدلهايي كه براي بيان يك سيستم نرم افزاري لازم مي باشند عبارتند از : مدل ديتابيس ، مدل واسط كاربر، مدل قواعد تجاري، مدل گزارشات، مدل فرآيندها
در واقع در اين معماري ، پس از تحليل و طراحي هر سيستم ، تقريبا نيازي به مرحله كدنويسي وجود ندارد. مزاياي اين نوع معماري عبارتند از :
• فرق زيادي بين برنامه نويسان سيستمها از سوي توليد كننده نرم افزار و راهبران سيستم از سوي مشتري وجود ندارد!
• نيازي به داشتن source نرم افزار نيست.
• براي توليد و تغيير سيستمها بجاي استفاده از برنامه نويس از افراد تحليلگر و يا طراح استفاده مي گردد.
• سرعت توليد سيستمهاي جديد و يا تغيير سيستمهاي موجود بسيار زياد است.
• كد نويسي به حداقل ممكن مي رسد بنابراين ديگر دغدغه رفع باگهاي مربوط به كدنويسي نخواهيد داشت.
• وابستگي مشتري به توليد كننده به حداقل ممكن مي رسد.

معماري ERP
يكي از خصوصيات ERP ها اينست كه داراي يك معماري مشخص باشند.
يك معماري خوب مي بايست داراي مشخصات زير باشد :
Scalable : متناسب با رشد كمپاني توسعه يابد.
Secure : سطوح امنيتي را رعايت كند.
Adaptable : تغيير پذيري را در قسمتهاي مختلف پشتيباني كند.
Extendible : قابليت توسعه سيستمهاي جديد را داشته باشد.
Attachable : قابليت اتصال به سيستمهاي Legacy داشته باشد.
Independent : وابسته به سيستم عامل يا محيط خاصي نباشد.
Replaceable : قابليت جايگزيني هر يك از اجزا را داشته باشد.

ERP Framework
به مجموعه نرم افزارهايي كه هسته اصلي ERP را تشكيل مي دهند گفته مي شود. Framework به نوعي ضامن جامعيت و يكپارچگي سيستمها ميباشد. تمام ERP ها داراي Framework نيستند وليكن ERP هاي مطرح و صاحب نام حتما داراي يك Framework متعلق به خود مي باشند. بعنوان مثال شركت SAP ، داراي نرم افزار Netweaver و شركت Oracle ، داراي نرم افزار Fusion به اين منظور مي باشد. در واقع بخش اصلي سرويسهاي افقي يك ERP توسط ERP Framework سرويس دهي ميگردد. 

ارسال شده توسط احمد محمدی | 17 12, 2013 | بازدید‌ها (619)

معرفي تكنولوژي EAI

بطور خلاصه هدف از يكپارچه سازي برنامه هاي سازماني يا Enterprise Application Integration كه بطور مختصر EAI ناميده مي شود، ارائه ابزاری است تا تبادل اطلاعات میان application ها و نرم افزارهاي موجود بر روی platform های ناهمگون که بطور مداوم در حال رشد و توسعه هستند، بشکلی کارآمد و مطمئن صورت پذیرد. یکی از کاربرد های مهم این تکنولوژی زمانی است که سیستم های اطلاعاتی یک شرکت بصورت سیستم های اطلاعاتی توزیع شده بايد در شبكه WAN عمل كند. مشكلي كه در راه حل هاي آنلاين  تحت شبكه هاي WAN وجود دارد ، این است که برای تبادل اطلاعات بین دو سازمان، بايد بطورهمزمان سیستمهای client و server در دسترس باشند و این همزمانی را در شبکه های WAN  نمی توان در حد بسیار بالائی تضمین نمود. در سیستمهای با ماهیت enterprise ، سیستم ها باید در حداکثر استقلال و مکانیزمهای ارتباطی میان آنها نیز تا آنجا که امکان دارد غیرهمزمان (asynchronous) باقی بمانند. يكي از نكات مهمي كه در اين تكنولوزي بايد تضمين گردد، اين است كه : براي مثال اگر سيستم A قرار است براي سيستم B  اطلاعات ارسال دارد،  سیستم A باید ، حتی اگر سیستم B در دسترس نباشد، بتواند بکار خود ادامه دهد و سیستم B در بازگشت خود اطلاعاتی را که بمقصد او فرستاده شده، بازیابی نماید .

معماری EAI بگونه ای است که تبادل اطلاعات حول محور یک bus مبادله انجام میگیرد. این باس یکی از اجزاء مرکزی سیستم اطلاعاتی می باشد که جریان دادها در آن متمرکز می شود و تبديلات و مسیردهی لازم در آن تضمین می گردد. در این سیستم بمحض اینکه اطلاعاتی در یک برنامه کاربردی بوجود آید که بتواند مورد توجه برنامه کاربردی دیگر باشد، این اطلاعات مستقیمآ به مقصد انتقال نمی یابد، بلکه به باس تبادل اطلاعات منتقل می شود و سپس این باس مسیر دهی اطلاعات بسمت برنامه هاي کاربردی مورد نظر را بعهدا میگیرد. برروی این اطلاعات تبدیلات لازم و احتمالی برای قابل فهم شدن اطلاعات در برنامه هاي کاربردی مقصد انجام میگیرد.

محصولات تجاری تكنولوژي EAI از مكانيزم هاي مختلفي براي تبادل داده ها استفاده  مي كنند كه  يكي از ساده ترين آنها، مكانيزم ارسال داده مبتني بر فايل است كه در تصوير زیر معماری آن نشان داده شده است :

همانطور كه مشاهده مي شود اين معماري از سه لايه تشكيل شده است : در لايه Import/Export كار استخراج و درج داده در سيستم اطلاعاتي انجام مي گيرد و در لايه Transfer/Receive تبادل اطلاعات ميان پلات فرم ها. لايه Format‌ نيز وظيفه اعمال پراسس هاي لازم جهت تبديل اطلاعات را بعهده دارد.

راه حلهاي تجاري  بدليل آنكه بصورت  بسته نرم افراري ارائه مي شوند از پشتيباني  انواع پلات فرم ها  براي تبديل داده ها برخوردارند و مي توانند براي مثال اطلاعات را بين ماشين هاي Main Frame و ساير سرور ها براحتي تبديل و مبادله نمايند. اين محصولات انواع پروتكلهاي ارتباطي و امنيتي و همچنين مكانيزم هاي مختلف فشرده سازي داده ها را تحت پوشش خود دارند. به اضافه آنكه  اينترفيسهاي متنوع براي ارتباط با  اپليكيشن ها و زبانهاي مختلف برنامه نويسي بخصوص Java را مي توان در آنها يافت. اين بسته ها  كارائي بالا و مطمئني را در اختيار مي گذارند و قادر به انجام چندين ارسال همزمان داده ها مي باشند. با  آنها مي توان شبكه اي پيچيده از سرور  ها را  به هم مرتبط ساخت و در اين ميان  برخي از سرورها را  بعتوان رابط و پل ارتباطي  بين دو سرور ديگر تعريف نمود و به اين ترتيب برخي از كمبود هاي ارتباطي شبكه  را در فضاي WAN برطرف نمود.  ليسانس استفاده از اين بسته هاي نرم افزاري مي تواند به ازاي هر سرور و تعداد ارسال هاي همزمان تعريف و قيمت گذاري شود و به همين علت استفاده از آنها در سازمانهايي كه داراي  پراكندگي زياد اطلاعات هستند هزيته قابل توجه اي را  بهمراه مي آورد. اما اين هزينه براي سازمانهايي كه سيستمهاي  آنها داراي حساست بالا مي باشد بخوبي قابل توجيه مي باشد.

راه كار shell در پياده سازي EAI

 با توجه به ويژگيهاي  مهم EAI  كه در بالا از نظر گذرانه شد،‌ يعني استقلال سيستمها و مكانيزم ارتباطي غير همزمان ميان آنها،  ما نيز   بر مبناي معماري تبادل داده ها مبتني بر فايل برنامه اي را براي يكپارچه سازي برنامه هاي سازماني طراحي و پياده سازي مي كنيم تا بتواند تبادل اطلاعات ميان چند سرور مبتني بر يونيكس را امكان پذير سازد. مسلم است كه در يك محيط واقعي تماميت تراكنشهاي يك فعاليت كه در سمت  سايت ارسال كننده مبناي پكپارچه سازي قرار مي گيرند  بايد  براي حفظ يكپارچگي  در سايت دريافت كننده  نيز انعكاس يابد. بعبارتي اگر اطلاعاتي پس از ورود به سيستم دچار عمليات بروز آوري يا حدف گرديد، عينآ همان عمليات با همان ترتيب زماني بايد در سايت دريافت كننده  نيز اعمال گردد. اما ما در طراحي راه كار خود، هر چند  زمينه اين كار را پيش بيني نموده ايم ، ولي براي ساده كردن برنامه نويسي كه صرفآ جنبه بررسي و امكان سنجي دارد ،  تمام تراكنش ها را مورد پردازش قرار نمي دهيم و فقط اطلاعات جديد را كه براي بار اول وارد سيستم مي شود، مورد ملاحظه قرار مي دهيم.

سيستم EAI ما ، بدليل استفاده از زبان Shell ناچارأ  بايد برروي سيستم هاي بر پايه يونيكس اجرا گردد. بهمين منظور  ما  سيستم عامل OpenSolaris را تحت Virtual Box هم براي ارسال كننده و هم براي دريافت كننده انتخاب كرده ايم.  بنا بر ماهيت Shell كه به منابع سيستم  فقط از طريق خط فرمان دسترسي مي يابد،  پايگاه داده اي نيز كه در آن مورد استفاده قرار مي گيرد بايد امكان استفاده از زبان SQL را در خط فرمان داشته باشد كه در برنامه ما از پايگاه داده Informix OnLine براي ارسال و دريافت اطلاعات استفاده شده است.

براي آزمايش يك محيط عملياتي يك سناريو را فرض كرده ايم كه در آن  يك كارخانه  توليدي در نظر گرفته شده است كه داراي يك سايت مركزي و چندين سايت نمايندگي فروش است. سايت مركزي نياز دارد تا  جهت برنامه ريزي توليد  و  تغديه  كالا بصورت Just in time به نمايندگيهاي خود، آمار فروش محصولات را در نمايندگيها بطور آنلاين، در اختيار واحدهاي خود قرار دهد. براي همين منظور نمايندگي ها موظف هستند تا بمحض فروش كالا ،‌ اطلاعات فروش محصول را در سيستم هاي خود ثبت كرده و  همزمان يك نسخه از آن اطلاعات را  به سايت مركزي ارسال دارند.

براي شبيه سازي سايت نمايندگي ها و سايت مركزي، يك جدول فروش براي نمايندگي ها  و يك جدول فروش براي سازمان اصلي يا سايت مركزي  تعريف مي كنيم كه ساختار بسيار ساده اي دارند. اين جدول در نمايندگي ها شامل ستونهاي اطلاعاتي: شناسه ركورد،  كد محصول، كد مشتري، تعداد و تاريخ فروش مي باشد. كليد اوليه اين جدول ستون شناسه ركورد  از نوع autoincrement تعريف شده است و داده هاي جدول از طريق  كاربران در سيستم فروش نمايندگيها تآمين مي گردد. ستونهاي جدول فروش در ديتابيس سايت مركزي همان ساختار نمايندگي ها را دارد  بعلاوه يك ستون agent_id  كه در واقع كد شناسايي نمايندگي است و مشخص مي كند ركورد مربوطه به كدام نمايندگي تعلق دارد. كليد اصلي اين جدول زوج ستونهاي agent_id‌ و id يا شناسه ركورد مي باشد. داده هاي اين جدول از طريق سيستم EAI  كه با نام كاربري eaiadm   اجرا مي شود، تغذيه مي گردد. بنا براين كليه مجوزهاي دسترسي به اين جدول را حتما بايد به اين كاربر اعطاء  كنيم. دستورات SQL براي تعريف اين دو جدول تحت اينفورميكس در زير آورده شده است:

 معماري سيستم EAI  مبتي بر Shell‌  مورد بحث اين مقاله، براي پاسخ دادن به نياز سناريوي فوق و موارد مشابه از  اجزاء اصلي زير تشكيل شده است:

 يك Bus تبادل اطلاعات و اتومات كردن ارسال اطلاعات به آن بمحض ايجاد آن توسط كاربران

 يك سرويس دهنده EA I  براي تبادل اطلاعات

يك برنامه راه انداز سرويس EAI

1 -  Bus  تبادل اطلاعات و اتومات كردن ارسال اطلاعات به آن بمحض ايجاد آن توسط كاربر

همانطور كه در تعريف EAI بيان شد، اطلاعات ايجاد شده در يك برنامه كاربردي مبدأ نبايد مستقيما به برنامه كاربردي مقصد ارسال گردد، زيرا در صورت در دسترس نبودن برنامه مقصد علاوه بر از دست دادن يكپارچگي اطلاعات، كاهش سرعت و كارايي را نيز در اجراي  برنامه شاهد خواهيم بود. اين اطلاعات بايد نخست در يك Bus تبادل اطلات نگهداري و سپس از طريق اين باس،  در صورت در دسترس بودن برنامه مقصد به طرف آن  هدايت شود. به اين دليل ما نيز يك bus تبادل اطلاعات براي برنامه خود ايجاد مي كنيم ولي براي سهولت در پياده سازي برنامه و آسان ساختن گزارشگيري،  اين bus را به صورت يك جدول با نام eai_bus در سمت ديتابيس نمايندگيها در نظر مي گيريم كه تراكنشهاي جداولي را كه منشاء  يكپارچه سازي قرار مي گيرند (در مثال ما جدول فروش) ، در خود ذخيره  كند.‌ اطلاعات درج شده در اين جدول با همان  ترتيب زمان ورود، توسط سرويس دهنده EAI مورد پردازش قرار مي گيرد. ستونهاي اطلاعاتي اين حدول شامل : شناسه ركورد  كه كليد اوليه است،‌ كد وضعيت كه نشاندهنده وضعيت هاي مختلف پردازش روي ركورد مربوطه است، نام جدول ايجاد كننده اطلاعات، ‌كليد اوليه ركورد در آن جدول،  يك ستون dmc به معناي Data Manipulation Code ، يك ستون sql براي ذخيره جملات SQL كه بر روي جدول مبدأ اطلاعات اجرا شده است، ستون تاريخ ايجاد ركورد،  ستون تاريخ ارسال ركورد بسمت مقصد و يك ستون تاريخ پردازش ركورد بوسيله سرور مقصد. مقادير مجاز براي ستون dmc حرف اول كلمه هاي Update، Insert و Delete مي باشد كه نوع جمله SQL را در ستون sql نشان مي دهد.  در طول زمان پردازش ركوردهاي اين جدول، هر رديف اطلاعاتي در وضعيت هاي مختلفي قرار مي گيرد كه ستون كد وضعيت چگونگي آنرا نشان مي دهد. مقادير اين كدها به اين شكل تفسير مي شوند. 0: مقدار اوليه در زمان درج ركورد، 1: ركورد export شده است، 2: ركورد فرمت شده است، 3: ركورد آماده براي ارسال است، 4: ركورد به مقصد ارسال شده است، 5: ارسال ركورد مورد تائيد قرار گرفته است، 6: پردازش ركورد از سوي سرور مقصد با خطا مواجه شده است و 7:‌ پردازش ركورد در مقصد با موفقيت انجام شده است. ستونهاي dmc و pk_reference صرفأ براي نياز به گزارش گيري  از اين جدول بكار مي آيند و در پردازش هيچ  نقشي ندارند. براي حفظ امنيت در اين جدول تنها به كاربر eaiadm مجوز بروزآوري داده شده است و ديگران فقط قادر به خواندن اطلاعات آن مي باشند.

براي خودكار سازي ارسال اطلاعات به جدول eai_bus يك trigger و يك stored procedure  با مجوز اجرا براي عموم كاربران تعريف مي كنيم. اين تريگر روي جدول فروش در نمايندگيها نصب مي شود و  بمحض ايجاد اطلاعات توسط كاربران سيستم فروش يك نسخه از آن را به صورت جمله SQL‌ باز سازي كرده و براي ارسال از طريق پراسيجر در اختيار جدول eai_bus قرار مي دهد. دستورات SQL‌ براي تعريف ساختار جدول eai_bus و پراسيجر مرتبط با آن و همچنين تريگر مربوط به جدول فروش نمايندگيها به شكل زير در اينفورميكس تنظيم مي گردد.

2 - سرويس دهنده EA I  براي تبادل اطلاعات

در طراحي سرويس دهنده EAI  از دو ماژول يكي براي ارسال و ديگري براي دريافت اطلاعات استفاده شده است. اين رويكرد اين امكان را فراهم ساخته است كه  خارج  از سناريوي فرضي ما هر نمايندگي همزمان بتواند هم ارسال كننده و هم  دريافت كننده اطلاعات باشد . اما اين مسئله را در برنامه خود به آزمايش نگذاشتيم.  براي تشريح اين سرويس دهنده در پارگراف بعدي ابتدا نحوه تبادل اطلاعات و اصطلاحات استفاده شده در آن را بررسي مي كنيم و سپس به توضيح در باره ماژول هاي آن مي پردازيم.

در مكانيزم تبادل اطلاعات بر مبناي فايل، معمولأ روي سرورهاي مبدأ و مقصد  تنظيمات مشخصي  براي تبادل فايلها انجام مي گيرد كه بكمك آنها هر كدام از سرورها عمليات متناسب با فايل دريافتي يا ارسالي را به انجام مي رساند.  اما ما بدليل آنكه محدوده سطح يكپارچه سازي خود را بشكلي شخصي سازي شده و بسيار ساده تعريف كرده ايم، هيچگونه تنظيماتي را براي سرويس دهنده هاي خود در نظر نگرفته ايم  و  دستورات SQL را كه ساختاري استاندارد دارد بعنوان پروتكل تبادل اطلاعات انتخاب كرده ايم.  به اين ترتيب ما دستورات SQL‌ را كه بترتيب بر روي جدول فروش در نمايندگي ها اعمال مي شوند، دوباره توليد كرده و بعداز ذخيره سازي در يك فايل SQL ، آنرا براي اجرا به سرور مقصد مي فرستيم. از آنجائيكه چندين نمايندگي با هم اين فايل ها را به يك شكل مشابه ارسال مي كنند، بايد روشي اتخاذ مي شد تا آنها با يك نام يونيك در سطح سازمان ايجاد و مبادله گردند تا بدينوسيله هم سرويس دهنده مقصد بتواند نمايندگي ارسال كننده اطلاعات را شناسائي كند  و هم نمايندگي ها قادر به پيگيري و كنترل  نتيجه ارسال خود باشند. براي تحقق اين امر ما به هر فايل ارسالي يك شناسه فايل يا IDF اختصاص داديم كه مخفف Identication of file  مي باشد. فرمت اين IDF از سه بخش بشكل agentid_tablename_eaibuspk تشكيل شده است  كه در  بخش agentid كد نمايندگي ، در بخش tablename  نام جدول توليد كننده اطلاعات و در بخش eaibusid كليد ركورد مربوط به اطلاعات ارسالي در جدول eai_bus قرار مي گيرد. اين IDF ها در سمت مقصد با پسوند "sql." ‌ دريافت مي شوند.

  ماژولهاي سرويس دهنده ما  Shell script هايي هستند كه بصورت پراسس هاي daemon  براي ارسال با نام eaisender و براي دريافت با نام eaireceiver برنامه نويسي شده اند. براي برقرار كردن ارتباط بين اين دو ماژول روي دو سرور Client و ُServer ما از دستورات rcp و rsh استفاده كرديم و كنترل همزماني براي پردازش ها روي دو سرور را با ايجاد IDF هاي Commitment انجام داده ايم. به اين معني كه سرويس دهنده دريافت اطلاعات براي اينكه يكIDF را براي پردازش به رسميت بشناسد بايد زوج آن را نيز با پسوند "cmt."  بيايد تا مطمئن شود كه ارسال كننده عمل ارسال خود را بطور كامل و كنترل شده به پايان رسانده است.

 هر كدام از اين ماژولها مطابق شماي معماري EAI‌ فوق از سه تابع اصلي براي پردازش اطلاعات برخوردارند. در eaisender تابع export براي استخراج داده ها از جدوا eai_bus و ساختنIDF به ازاي هر ركورد، تابع format براي تبديل داده هاي استخراج شده و تبديل آنها به  فايل SQL و تابع transfer براي ارسال IDF ها به سرور مقصد. اين توابع در صورت موفق عمل كردن كد وضعيت مربوط به ركورد يا IDF در حال پردازش را تغيير مي دهند و در كنار آنها يك تابع getreceipt نيز قرار دارد كه وظيفه آن دريافت رسيد از سرور مقصد در ارتباط با پراسس انجام شده روي IDF ارسالي و نهايي كردن وضعيت ركورد در جدول eai_bus مي باشد. در ماژول eaireceiver تابع receive براي دريافت اطلاعات، تابع format براي تبديل دستور SQL با ساختار جدول فروش در سايت مركزي كه در مثال ما كد نمايندگي به آن اضافه مي گردد و تابع Import براي وارد كردن اطلاعات در جدول فروش كه با اجراي دستور SQL موجود در IDF دريافتي و ويرايش شده، صورت مي گيرد. در كنار اين توابع يك تابع removereceipt در نظر گرفته شده است كه كار آن پاكسازي دايركتوري هاي است كه بعنوان محل برداشت رسيدهاي client در نظر گرفته شده است. پاكسازي اين رسيدها زماني صورت مي گيرد كه سايت ارسال كننده،  يك IDF با پسوند fin. نيز ارسال كرده باشد. اين IDF بيانگر اين است كه ارسال كننده از چگونكي پردازش در مقصد آكاه گشته و  وضعيت IDF براي او نهايي شده است.

3 - پياده سازي برنامه راه انداز سرويس EAI

برنامه راه انداز سرويس EAI‌ يك script بنام eaisrv  است كه وظيفه راه اندازي و  بازايستاندن سرويس ها يعني ماژولهاي eaisender و eaireceiver را بعهده دارد. براي اجراي اين برنامه حتما بايد كاربر eaiadm برروي سيستم عامل از قبل ايجاد شده باشد و مجوز دسترسي به ديتابيس نيز به آن اعطاء شده باشد. سورس اين برنامه و دو ماژول سرويس دهنده بخش 2  در زير قابل مشاهده مي باشد:

براي آزمايش اين كدها آدرس IP سرور دريافت كننده اطلاعات بايد در فايل eaisender  براي متغيير REMOTE_HOST معرفي گردد و در صورتيكه از پايگاه داده غير از اينفورميكس استفاده مي شود دستورات دسترسي به ديتابيس در آن و همچنين در فايل eaireceiver جايگزين گردد. بعلاوه آنكه سينتاكس تعريف جداول و تريگر مطابق ديتابيس مورد نظر كنترل و وبرايش شود.

ارسال شده توسط احمد محمدی | 17 12, 2013 | بازدید‌ها (1061)
برنامه ریزی منابع سازمانی راهکار بهینه تولید

مولف/مترجم:علیرضا نجابی- محمد مستبصری



مقدمه‌
‌ ‌امروزه‌ آنچه‌ که‌ در سازمانهای‌ تولیدی‌ و خدماتی‌ مهم‌ به‌ نظر می‌رسد نگهداری‌ و حفظ‌ منابع‌ انسانی‌ و ماشین‌آلات‌ نیست. بلکه‌ چگونگی‌ هدایت‌ و کنترل‌ اینگونه‌ مو‌لفه‌های‌ حیاتی‌ سازمانها به‌ وسیله‌ ساختارهای‌ اطلاعاتی‌ قوی‌ مبتنی‌ بر نهاده‌های‌ نرم‌افزاری‌ و سخت‌افزاری‌ مناسب‌ است. اطلاعات‌ در جوامع‌ صنعتی‌ امروز از اساسی‌ترین‌ عناصر تولید است. اطلاعات‌ تولید، اطلاعات‌ فروش، اطلاعات‌ انبار همه‌ و همه‌ منابع‌ حیاتی‌ شرکت‌ به‌شمار می‌آیند و در برنامه‌ریزی‌ منابع‌ سازمانی‌ (ENTERPRISE RESOURCE PLANNIN=ERP) تصمیم‌گیری، از جایگاه‌ ویژه‌ای‌ برخوردار هستند. بدون‌ اجرای‌ محاسبات‌MATERIAL REQUIREMENT PLANNING=MRP) ) بسیاری‌ از شرکتها و سازمانها قادر به‌ پاسخگویی‌ به‌ این‌ سوال‌ و اینکه‌ چگونه‌ شرکت‌شان‌ را مدیریت‌ می‌کنند و نیز اینکه‌ چگونه‌ زمان‌بندی‌ تولیدشان‌ را انجام‌ می‌دهند، نخواهندبود. امروزه‌ سیستمهای‌ERP از نوادگان‌MRP به‌ شمار می‌آیند. سرتاسر عرصه‌ سیستمهای‌ شرکتی‌ را از زنجیره‌ تامین‌ تا خدمات‌ مشتریان‌ را دربرمی‌گیرد و می‌توانند هوش‌ مهندسی‌ و بازاریابی‌ را در ساختارهای‌ مختلف‌ محصول‌ ایجاد کنند، به‌طوری‌ که‌ نه‌ تنها دید سنتی‌ ساخت‌ و تولید، بلکه‌ دید فروش‌ با گزینه‌ها و قیمتهای‌ متفاوت‌ را نیز می‌توان‌ مشاهده‌ کرد.

MRPII زمینه ساز ERP

(MRPII (MRP-MRPII-ERP روشی‌ برای‌ برنامه‌ریزی‌ کارآمد همه‌ منابع‌ سازمانی‌ در شرکت‌ است. MRPII در شرایط‌ مطلوب، برنامه‌ریزی‌ عملیاتی‌ واحدهای‌ سازمانی‌ و برنامه‌ریزی‌ مالی‌ را دربرمی‌گیرد و قادر به‌ شبیه‌سازی‌ برای‌ پاسخگویی‌ به‌ سوالهای‌ <اگرچه> (WHAT-IF) است. MRPII از وظایف‌ متنوعی‌ تشکیل‌ شده‌ است‌ که‌ به‌ یکدیگر مرتبطند. وظایفی‌ نظیر برنامه‌ریزی‌ شرکتی، برنامه‌ریزی‌ تولید، زمان‌بندی‌ اصلی‌ تولید، برنامه‌ریزی‌ نیازمندیهای‌ مواد و برنامه‌ریزی‌ نیازمندیهای‌ ظرفیت‌ و سیستم‌ اجرایی‌ برای‌ مدیریت‌ ظرفیت‌ و اولویت، خروجی‌ این‌ گونه‌ سیستمها با گزارش‌ مالی‌ به‌ صورت‌ یکپارچه‌ و مجتمع‌ درمی‌آید، گزارشهایی‌ نظیر، برنامه‌ شرکت، گزارش‌ کمیته‌ خرید، حمل‌ونقل، بودجه‌ موجودی‌ و... از این‌ رهگذر در سال‌ 1990 بود که‌ عبارات‌ جدیدی‌ تحت‌ عنوان‌ برنامه‌ریزی‌ منابع‌ سازمانی‌ رواج‌ یافت. سیستمهای‌MRP به‌ موضوع‌ موجودی‌ پرداختند و فرزندان‌ ایشان، سیستمهای‌ MRPII علاوه‌ بر آن، موضوع‌ حسابداری‌ را نیز دربرگرفتند و هم‌اکنون‌ سیستمهای‌ERP که‌ از نوادگان‌MRP به‌ حساب‌ می‌آیند کل‌ پهنه‌ سیستمهای‌ شرکتی‌ را از زنجیره‌ تامین‌ تا پشتیبانی‌ازمشتریان‌دربرمی‌گیرند.

ERP نگرشی‌ نو در زمینه‌ تولید
‌ ‌ERP، سیستمی‌ است‌ که‌ کلیه‌ منابع‌ تولیدی‌ (مواداولیه، تجهیزات، ماشین‌آلات، نیروی‌ انسانی، منابع‌ پولی) را دربرمی‌گیرد و با مدیریت‌ آنها نقش‌ اساسی‌ در پیشبرد و هدایت‌ آن‌ سازمان‌ درجهت‌ هدف‌ اساسی‌ آن‌ (که‌ کسب‌ سود باشد) ایفا می‌کند.
‌ ‌ERP یک‌ سیستم‌ عظیم‌ اطلاعاتی‌ است‌ که‌ کلیه‌ اطلاعات‌ موجود در شرکت‌ را در خود دارد و جریان‌ اطلاعات، تعامل‌ و کنترل‌ آنها را شامل‌ می‌شود به‌ تعبیر والمان(VOLLMNN),

MRPII که‌ وی‌ آن‌ را کنترل‌ برنامه‌ریزی‌ تولید MANUFACTURING PLANNING) CONTROL=MPC) نامید. یک‌ کارخانه‌ پنهانی‌ است‌ که‌ کاملاً‌ شبیه‌ کارخانه‌ فیزیکی‌ است‌ و محصول‌ آن‌ کالا است. او این‌ کارخانه‌ را <کارخانه‌ پنهانی(HIDDEN FACTORY) > می‌نامد. (شکل‌ شماره‌ 2)
‌ ‌ERP جزیی‌ از سازمان‌ است‌ و دقیقاً‌ به‌ سطوح‌ موردنظر باید برسد. با یکپارچه‌ کردن‌ بخشها و وظایف‌ در سازمانها و شرکتها با یک‌ کامپیوتر مرکزی‌(SERVER) می‌توان‌ نیاز بخشهای‌ مختلف‌ را برآورده‌ ساخت. برای‌ ایجاد و نگهداری‌ نرم‌افزاری‌ واحد برای‌ کامپیوترهای‌ مرکزی‌ به‌ منابع‌ مالی‌ برای‌ توسعه‌ و نگهداری‌ منابع‌ انسانی‌ نیاز داریم. هر قسمت‌ نوعاً‌ دارای‌ سیستم‌ کامپیوتری‌ است‌ و هر روش‌ مناسبی‌ برای‌ عملکرد خاص‌ در هر قسمت‌ کاربرد دارد. ولی‌ERP ترکیبی‌ از شرایط‌ را با یکپارچه‌ ساختن‌ نرم‌افزارERP فراهم‌ می‌سازد و استفاده‌ از اطلاعات‌ واحد را برای‌ قسمتهای‌ مختلف‌ که‌ می‌توانند به‌ راحتی‌ از اطلاعات‌ مشترک‌ استفاده‌ کنند را میسر می‌سازد.

‌ ‌نگرش‌ یکپارچه‌ بودن‌ می‌تواند دارای‌ مقادیر زیادی‌ برگشت‌ سرمایه‌ باشد مشروط‌ بر آنکه‌ شرکت، نرم‌افزار را به‌درستی‌ نصب‌ کند. اغلب‌ ارتباطات‌ و ارتباطات‌ مجدد با بخشهای‌ مختلف‌ با سیستم‌ کامپیوتری‌ از یک‌ طریق‌ صورت‌ می‌گیرد.
‌ ‌تاخیر در سفارشها و از بین‌ رفتن‌ آنها را در همه‌ موارد با سیستمهای‌ مختلف‌ کامپیوتری‌ می‌توان‌ کشف‌ کرد.
‌ ‌وقتی‌ عملیات‌ مربوط‌ به‌ یک‌ بخش‌ به‌ اتمام‌ رسیدERP عملیات‌ را به‌طور خودکار به‌ بخش‌ بعدی‌ اعلام‌ می‌کند، بدون‌ عملیات‌ جستجو، فرایند با موفقیت‌ به‌ پایان‌ می‌رسد. فرایند سفارش‌ انتقال‌ آن‌ همانند زدن‌ رعدوبرق‌ در سازمان‌ است‌ و سفارش‌ مشتریان‌ سریع‌ و با کمترین‌ خطا به‌ سیستم‌ داده‌ می‌شود.
‌ ‌ERP به‌طور شگفت‌انگیزی‌ می‌تواند در فرایند اصلی‌ تجارت‌ مثل‌ استفاده‌ از کارکنان‌ یا گزارشهای‌ مالی‌ به‌ کار رود، سیر تحول‌ERP (رویایی) بوده‌ است.

‌ ‌فرایند باید ساده‌ و درعین‌ حال‌ همراه‌ با کارایی‌ باشد. عملیات‌ مالی‌ و انبارداری‌ کار مهمی‌ نیست‌ ولی‌ اگر اشتباهی‌ در انجام‌ فعالیتها صورت‌ گیرد مشکلاتی‌ را به‌ همراه‌ خواهد داشت. با ERP خدمات‌ را به‌ مشتریان‌ ارائه‌ می‌دهیم‌ و مستلزم‌ صرف‌ زمان‌ طولانی‌ برای‌ ورود اطلاعات‌ به‌ شبکه‌ نیستERP. زمینه‌ای‌ را برای‌ ایجاد تجارت‌ فراهم‌ آورده‌ که‌ شامل‌ ارتباط‌ با مشتریان‌ با طبقه‌بندی‌ اعتبارات‌ در بخش‌ مالی، و سطح‌ موجودی‌ کالا در انبار است.

دلایل‌ اصلی‌ پذیرش‌

1 - اطلاعات‌ مالی‌ یکپارچه: ایجادERP تنها واقعیتی‌ است‌ که‌ در حقیقت، در آن‌ نمی‌توان‌ شک‌ داشت‌ چون‌ هرکسی‌ از این‌ سیستم‌ به‌ نحوی‌ بهره‌ می‌جوید.

2 - استانداردکردن‌ فرایند تولید: شرکتهای‌ تولیدی‌ به‌طور خاص‌ دارای‌ تمایل‌ شدیدی‌ برای‌ ترکیب‌ و بهره‌یافتن‌ از این‌ سیستم‌ و اغلب‌ به‌ دنبال‌ شرکتهای‌ تجاری‌ گوناگون‌ درمیان‌ شرکتهایی‌ هستند که‌ ازERP با روشهای‌ گوناگون‌ بهره‌ می‌برند.
‌ ‌استاندارد کردن‌ فرایند و استفاده‌ از یک‌ روش‌ با یکپارچه‌ کردن‌ سیستم‌ کامپیوتر می‌تواند در زمان‌ صرفه‌جویی، بهره‌وری‌ را افزایش‌ و نهایتاً‌ هزینه‌ها را کاهش‌ دهد.

3 - استانداردکردن‌ اطلاعات: به‌طور خاص‌ شرکتها با شرکتهای‌ تجاری‌ گوناگون‌ نباید یکی‌ شوند. روشهای‌ ساده‌ برای‌ جستجوی‌ کارکنان‌ و ارتباط‌ با آنها درپی‌ سود و خدمات‌ است‌ وERP می‌تواند با توجه‌ به‌ نوع‌ و ساختار سازمانی‌ سازمانها ایجاد شود.
‌ ‌سیستم‌ERP برای‌ استفاده‌ از تفکر شرکتهای‌ تولیدی‌ ایجاد شد. سیستم‌ERP برای‌ شرکتهای‌ (نفتی، شیمیایی‌... ) کاربرد دارد که‌ باعث‌ بکارگیری‌ روشهای‌ مدون‌ به‌ جای‌ استفاده‌ از افراد می‌شود.
‌ ‌بنابراین، برخی‌ دیدگاهها باعث‌ ایجاد هزینه‌ بالا در مرحله‌ برنامه‌ریزی‌ می‌شود.

تکمیل‌ پروژه‌ERP
‌ ‌شرکتها با نصب‌ERP نمی‌توانند در کوتاه‌مدت‌ از آن‌ بهره‌ ببرند. حداقل‌ 3 تا 6 ماه‌ برای‌ اجرای‌ آن‌ وقت‌ لازم‌ است‌ و نباید قضاوت‌ نادرست‌ نسبت‌ به‌ آن‌ داشت.
‌ ‌اگر مراحل‌ اصلی‌ERP به‌درستی‌ شناخته‌ شود توسعه‌ و گسترش‌ آن‌ حتمی‌ است. بهترین‌ روش‌ در تفکر این‌ است‌ که‌ چه‌ زمانی‌ می‌توان‌ با تلاش‌ و کوشش‌ اطلاعات‌ را طی‌ دوره‌ یک‌ ساله‌ به‌دست‌ آورد.
‌ ‌اما این‌ نکته‌ مهمتر است‌ که‌ چرا شما نیاز به‌ بکارگیری‌ این‌ سیستم‌ برای‌ بهبود در فعالیتهای‌ خود دارید‚

منابع‌ERP
‌ ‌منابعی‌ که‌ERP به‌ آنها می‌پردازد، کلیه‌ منابعی‌ است‌ که‌ در یک‌ کارخانه‌ یا سازمان‌ نقش‌آفرینی‌ می‌کند و در حیات‌ یا تکامل‌ آن‌ اثربخش‌ می‌شود که‌ شامل:

1 - نیروی‌ انسانی: نیروی‌ انسانی‌ اساسی‌ترین‌ منبع‌ هر سازمان‌ است‌ و مدیریت‌ آن‌ نیز نقش‌ بسزایی‌ در پیشبرد اهداف‌ERP دارد. از آنجا که‌ ERP به‌ عنوان‌ یک‌ سیستم‌ متولی‌ هدایت، سازماندهی، کنترل‌ و برنامه‌ریزی‌ و مدیریت‌ این‌ منبع‌ اساسی‌ است، انتظار می‌رود تا از ابعاد آن‌ با خبر باشد و در برنامه‌ریزی‌ سیستم، تخصیص‌ مناسبی‌ از آن‌ را ارائه‌ دهد.

2 - تجهیزات‌ و ماشین‌آلات: تجهیزات‌ و ماشین‌آلات، دومین‌ منبع‌ سازمانی‌ است‌ که‌ تحت‌ سیطره‌ سیستم‌ERP قرار دارد. اطلاعات‌ از وضعیت، توانمندیها و مشخصات‌ متنوع‌ تجهیزات‌ و ماشین‌آلات، مدیریت‌ را قادر خواهدساخت‌ تا با تعیین‌ مسیر استراتژیک‌ سازمان‌ در ساخت‌ و تولید محصولات‌ و خدمات، موفقیت‌ آن‌ را تضمن‌ کندERP. به‌عنوان‌ یک‌ سیستم‌ اطلاعاتی، لازم‌ است‌ تا از انواع‌ مشخصات‌ و توانمندی‌ ماشین‌آلات‌ مطلع‌ باشد و بستر مناسب‌ اطلاعاتی‌ را برای‌ تعیین‌ استراتژیها و مدیریت‌ سازمان‌ فراهم‌ آورد.

3 - پول‌ و سرمایه: استراتژیهای‌ پولی، وضعیت‌ سرمایه‌ در گردش، وضعیت‌ سهامداران، گردش‌ مالی‌ و بسیاری‌ دیگر از این‌ عناوین‌ مواردی‌ هستند که‌ERP خود را متولی‌ آن‌ می‌داند و از اطلاعات‌ پولی‌ برای‌ مدیریت‌ سازمان‌ و تعیین‌ راهکارهای‌ آینده‌ سود می‌جوید.

4 - مواداولیه: در این‌ منبع، داده‌ها و اطلاعات‌ مهمی‌ وجود دارد که‌ERP نیازمند سیطره‌ کامل‌ بر آنها است. اطلاعاتی‌ نظیر: مشخصات‌ کامل‌ مواداولیه، درخت‌ محصول(‌BILL( OF  MATERIAL، مشخصات‌ کامل‌ مواد نیم‌ساخته‌ و قطعات‌ یدکی، مشخصات‌ کامل‌ ضایعات، تامین‌کنندگان‌ مواداولیه، فروشندگان‌ محصول‌ و بسیاری‌ اطلاعات‌ دیگر.
‌ ‌ERP برای‌ تامین‌ مواد از تامین‌کنندگان‌ و شناسایی‌ تامین‌کنندگان‌ مناسب‌ مواد، باید برنامه‌ریزی‌ کند تا بتواند استراتژی‌ و راهکاری‌ مناسب‌ را ارائه‌ دهد. همین‌ مساله‌ به‌ جهت‌ ارتباط‌ تنگاتنگ‌ با فروش‌ محصول‌ و بازاریابی، بسیاری‌ مباحث‌ از این‌ دست‌ را نیز به‌ سیستم‌ ERP وارد می‌کند.

5 - داده‌ها و اطلاعات: در یک‌ جمله‌ می‌توان‌ گفت‌ که‌ اطلاعات‌ نقش‌ اصلی‌ را در هر سیستم‌ بازی‌ می‌کند.

اطلاعات‌ عامل‌ حیات‌ERP
‌ ‌اساساً‌ERP براساس‌ داده‌ها و اطلاعات، مفهوم‌ پیدا می‌کند و <کارخانه‌ای‌ داده‌ای> را که‌ تصویر <کارخانه‌ فیزیکی> است، نشان‌ می‌دهد. مواداولیه‌ این‌ کارخانه‌ را کلیه‌ اطلاعات‌ و داده‌های‌ کارخانه‌ فیزیکی‌ تشکیل‌ می‌دهند. با وجود چهار منبع‌ نیروی‌ انسانی، ماشین، پول‌ و مواداولیه، هنوز بسیاری‌ از مواد اولیه‌ کارخانه‌ ERP فراهم‌ نشده‌ است. هنوز داده‌ها و اطلاعاتی‌ در سیستم‌ سرگردان‌ هستند که‌ به‌ هیچ‌ یک‌ از این‌ چهار منبع‌ مربوط‌ نمی‌شوند. به‌عنوان‌ نمونه‌ اطلاعات‌ اموال، دارائیها، مشتریان، قراردادها، پروژه‌ها، برنامه‌های‌ توسعه‌ و تولید، نرم‌افزارها، تکنولوژیها و بسیاری‌ دیگر از این‌ موارد را می‌توان‌ برشمرد که‌ در هیچ‌ یک‌ از چهار منبع‌ قبلی‌ قرار نمی‌گیرند. بنابراین، با درنظر گرفتن‌ منبعی‌ مجزا با نام‌ <داده‌ها(DATA) > و قراردادن‌ کلیه‌ داده‌ها و اطلاعاتی‌ که‌ به‌ چهار دسته‌ قبلی‌ مربوط‌ نیست. در این‌ دسته، طبقه‌بندی‌ ما از منابع‌ شرکت‌ کامل‌ می‌گردد.

‌ ‌برین‌ جانسون‌ می‌گوید: با یک‌ سیستم‌ پیشرفته‌ERP، شما با چرخه‌ بسته‌ای‌ از اطلاعات‌ مواجه‌ خواهیدبودERP. با مدیریت‌ این‌ دسته‌ از داده‌ها و اطلاعات‌ که‌ اتفاقاً‌ سهم‌ عظیمی‌ از اطلاعات‌ را نیز شامل‌ می‌گردد، سیستم‌ هدایت‌ سازمان‌ را به‌ دست‌ می‌گیرد و سازمان‌ را به‌ جلو می‌راند.

محصول‌ سیستم‌ERP
‌ ‌نظیر هر کارخانه‌ فیزیکی، کارخانه‌ERP نیز محصول‌ دارد. مشتری‌ اصلی‌ و همیشگی‌ این‌ محصول، مدیریت‌ و کارکنان‌ سازمان‌ هستند. محصول‌ERP اساساً‌ اطلاعات‌ است‌ که‌ با در اختیار گذاشتن‌ آن‌ به‌ مدیریت‌ و کارکنان، زمینه‌ و بستر مناسبی‌ را فراهم‌ می‌آورد تا آنها بتوانند در پیشبرد سازمان‌ و تصمیم‌گیری‌ امور، کمال‌ استفاده‌ را از آن‌ ببرند.
‌ ‌محصول‌ سیستم‌ERP عبارتند از: سیستم‌ پردازش‌ اطلاعات‌(TPS)، سیستم‌ اطلاعات‌ مدیریت(‌MIS)، سیستم‌ پشتیبانی‌ تصمیم‌گیری‌ (DSS) و سیستم‌ اطلاعات‌ عملیاتی‌(EIS).
‌ ‌در سطح‌ سیستم‌ اطلاعاتی‌ مدیریت، ERP دارای‌ گزارشهای‌ مدیریتی‌ از پیش‌ تعریف‌ شده‌ای‌ است‌ که‌ به‌ صورت‌ جزیی‌ و کلی‌ اطلاعات‌ موردنظر مدیریت‌ را از داده‌های‌ درون‌ سیستم‌ گرفته‌ و ازطریق‌ سیستم‌ پردازش‌ معاملات‌ استخراج‌ می‌کند. این‌گونه‌ گزارشها معمولاً‌ به‌ صورت‌ مستند قابل‌ تهیه‌ است. محصول‌ERP در سطح‌ سیستم‌ پشتیبانی‌ تصمیم‌گیری‌ بسیار پیشرفته‌تر از سیستم‌ اطلاعات‌ مدیریت‌ است. در این‌ سطح، ERP با تجزیه‌وتحلیل‌ داده‌ها و اطلاعات‌ سیستم، راهکارهای‌ مختلفی‌ را برای‌ کمک‌ به‌ تصمیمات‌ مدیران‌ سازمان، فراهم‌ می‌آورد و در قالب‌ گزارشهای‌ مقایسه‌ای، جداول‌ و نمودارها و معمولاً‌ به‌ صورت‌ پرونده‌ به‌ آنان‌ عرضه‌ می‌شود. در این‌ حالت‌ باتوجه‌ به‌ مشخصات‌ سیستم‌ پشتیبانی‌ تصمیم‌گیری‌ مدیر می‌تواند با استفاده‌ از توانمندیهایی‌ نظیر خاصیت‌ اگرچه‌(WHAT=IF) و سناریوها، خبرهای‌ مختلف‌ تصمیم‌ خود را ارزیابی‌ کرده‌ و درنهایت‌ تصمیم‌ مناسبی‌ اتخاذ کند.

سیستم‌ اطلاعاتی‌ عملیات‌
‌ ‌ERP در سطح‌ محصول‌ خاص‌ خود را ارائه‌ می‌دهد. در این‌ سطح، گزارشهای‌ مقایسه‌ای، تجزیه‌وتحلیل‌ اطلاعات‌ برون‌ شرکتی، نظیر وضعیت‌ رقبا، بازار سهام‌ و مواداولیه، خروجی‌ ERP است. ازجمله‌ توانائیهای‌ سیستم‌ اطلاعاتی‌ عملیات‌ در این‌ است‌ که‌ به‌ مدیر این‌ امکان‌ را می‌دهد تا در مواجهه‌ با اطلاعات‌ کلان، بتواند تا چند سطح‌ اطلاعاتی‌ ریزتر، آنها را بررسی‌ کند و اثرات‌ سازنده‌ اطلاعات‌ مورد نظر مدیر را ارائه‌ کند.
‌ ‌علاوه‌ بر اینها ممکن‌ است‌ سیستم‌ERP ترکیبی‌ ساخته‌ شود، و با انواع‌ دیگری‌ از تکنولوژی‌های‌ اطلاعاتی‌ عجین‌ گردد. به‌ عنوان‌ مثال، یک‌ سیستم‌ ترکیبی‌ از سیستم‌ پشتیبانی‌ تصمیم‌گیری، سیستم‌ اطلاعاتی‌ عملیات، برنامه‌ریزی‌ منابع‌ یا سیستم‌ پشتیبانی‌ تصمیم‌گیری‌ که‌ به‌وسیله‌ سیستمی‌ هوشمند (EXPERT SYSTEM) پشتیبانی‌ می‌شود، ERP را شکل‌ می‌دهد.

‌ ‌به‌ هرحال، محصول‌ نهایی‌ERP باتوجه‌ به‌ نوع‌ سیستمهای‌ اطلاعاتی‌ سازنده‌ آن‌ دارای‌ اطلاعات‌ گوناگونی‌ است‌ که‌ به‌ مشتریان‌ اصلی‌ خود عرضه‌ می‌کند. به‌ عنوان‌ مثال‌ این‌ محصول‌ می‌تواند هریک‌ از موارد زیر باشد:

انواع‌ گزارشهای‌ مدیریتی، ادواری‌ و مقایسه‌ای‌ در قالب، جدول، نمودار یا نوشته

پیشنهاد انواع‌ استراتژی‌های‌ سازمانی‌ و راهکارهای‌ مناسب‌ درهمه‌ زمینه‌های‌ تولیدی‌ و غیرتولیدی‌ سازمان‌ (از تامین‌ مواداولیه‌ و قطعات‌ گرفته‌ تا عبور از فرایندهای‌ ساخت‌ و تولید و درنهایت‌ تحویل‌ به‌ مشتری‌ و دریافت‌ بازخورد از بازار و طی‌ دوباره‌ این‌ چرخه‌ است)

انواع‌ برنامه‌ریزیهای‌ ساخت‌ و تولید به‌عنوان‌ مثال‌ برنامه‌ریزی‌ نیروی‌ انسانی، برنامه‌ریزی‌ مواداولیه، برنامه‌ریزیهای‌ مالی، برنامه‌ریزی‌ ماشین‌آلات‌ و تجهیزات‌ و برنامه‌ریزی‌ سرمایه‌ای‌ و...

هزینه‌های‌ واقعی‌
‌ ‌گروه‌ <متا(METAGROUP. COM) > اخیراً‌ مطالعاتی‌ را درباره‌ کل‌ هزینه‌ERP انجام‌ داده‌ است‌ که‌ شامل‌ سخت‌افزار، نرم‌افزار، خدمات‌ حرفه‌ای‌ و هزینه‌ کارکنان‌ داخلی‌ است.
‌ ‌کل‌ هزینه‌ ایجاد شده‌ شامل‌ نصب‌ برنامه، هزینه‌ واقعی‌ نگهداری، ارتقا و بهینه‌ کردن‌ سیستم‌ مشاغلی‌ است‌ که‌ با هم‌ ارتباط‌ دارند. در این‌ میان، 63 شرکت‌ به‌ سه‌ دسته‌ کوچک، متوسط، بزرگ‌ تقسیم‌ شدند که‌ میانگین‌ هزینه‌ آنها 15 میلیون‌ دلار (بیشترین‌ هزینه‌ 300 میلیون‌ دلار و کمترین‌ هزینه‌ 400 هزار دلار) بوده‌ است.
‌ ‌آیا تربیت‌ افرادی‌ متخصص‌ برای‌ شرکتهایی‌ که‌ هدفشان‌ استفاده‌ از سیستم‌ERP است، کار دشواری‌ است‚ <متا> به‌ نتایجی‌ در پرهزینه‌ بودن‌ ایجاد سیستم‌ERP دست‌ یافت‌ ولی‌ هیچ‌ گونه‌ مشخصاتی‌ از شرکتهایی‌ که‌ از این‌ سیستم‌ بهره‌برند را نداشت‌ لذا کل‌ هزینه‌ اجرای‌ این‌ سیستم‌ برای‌ سازمان‌ و کاربران‌ 53320 دلار بود.

هزینه‌های‌ نامشهود
‌ ‌اگرچه‌ شرکتهای‌ مختلف‌ در جستجوی‌ فرآیند، دارای‌ بودجه‌یابی‌ مختلف‌ هستند اما اجرای‌ERP توافق‌ در هزینه‌های‌ یکنواخت‌ است‌ که‌ به‌ شرح‌ زیر است:

1 - آموزش: آموزش‌ نزدیک‌ترین‌ انتخاب‌ برای‌ بهره‌گیری‌ از تجربیات‌ در اجرای‌ERP است. هزینه‌ آموزش‌ خیلی‌ بالا است، چون‌ تقریباً‌ کارکنان‌ به‌طور ثابت‌ در فرایند یادگیری‌ قرار دارند.

2 - یکپارچگی‌ همراه‌ با فرایند ارزیابی: ارزیابی‌ نرم‌افزارERP و دیگر نرم‌افزارهای‌ ارتباطی‌ شرکتها با هم‌ دارای‌ حالت‌ مقایسه‌ای‌ است‌ که‌ در اغلب‌ موارد تخمین‌ هزینه‌های‌ آن‌ مورد ارزیابی‌ قرار می‌گیرد.
‌ ‌شرکتهای‌ تولیدی‌ عملاً‌ درصدد اضافه‌ کردن‌ هزینه‌ حمل‌ونقل، مالیات‌ و برنامه‌ریزی‌ تولید هستند. آموزش‌ و ارزیابی‌ همگام‌ با اجرا و با هدف‌ دیدگاه‌ فرایندی‌ است. درنهایت، ایجاد ساختار اطلاعاتی‌ همگام‌ با توسعه‌ و گسترش‌ ERP است.

3 - مذاکره‌ داده‌ها : هزینه‌ها پایه‌ای‌ برای‌ مشارکت‌ داده‌ و اطلاعات، طراحی‌ اطلاعات‌ برای‌ ارتقاء سیستم‌ همانندERP است. مدیر ارشد اطلاعات، هدف‌ اطلاعات‌ را برای‌ سیستم‌ کاربری‌ جدید آن‌ می‌داند لذا اغلب‌ شرکتها از اطلاعات‌ نادرست‌ نگران‌ هستند و از آنجایی‌ که‌ واقعاً‌ به‌ دنبال‌ فرایندی‌ برای‌ دستیابی‌ و از دست‌ ندادن‌ مشتریان‌ هستند، کامپیوترهای‌ مرکزی‌ از قسمتهای‌ لازم‌ برای‌ سیستم‌ERP است. درنتیجه‌ شرکتها کمتر به‌ برآورد هزینه‌ها اطمینان‌ دارند ولی‌ هدف‌ اصلی‌ داده‌ها پیاده‌سازی‌ یا اصلاح‌ فرایند با ترتیب‌ لازم‌ در توسعه‌ و بکارگیری‌ERP است.

4 - جایگزینی: موفقیت‌ERP درگرو تفکر برجسته‌ترین‌ افراد سازمان‌ است. نرم‌افزارها باعث‌ افزایش‌ دانش‌ کارکنان‌ می‌شود و آنها از این‌ راه‌ می‌توانند نیازمندی‌های‌ مشتریان‌ را برآورده‌ سازند.

5 - اجرای‌ تیمی: برخی‌ شرکتها براین‌ اعتقادند که‌ اجرای‌ERP باید با پروژه‌های‌ نرم‌افزاری‌ خاص‌ باشد. ازطرفی‌ وقتی‌ نرم‌افزار نصب‌ شد هر فرد می‌تواند به‌ شغل‌ قبلی‌ بازگردد ولی‌ بعداز ایجادERP دیگر نمی‌توان‌ به‌ شغل‌ قبلی‌ بازگشت.

6 - انتظار کاربردی: یکی‌ از مهمترین‌ عوامل‌ گمراه‌کننده، وجود داشتن‌ مدیریت‌ پروژه‌ نرم‌افزاری‌ سنتی‌ است‌ که‌ انتظار به‌دست‌ آوردن‌ ارزش‌ برای‌ آنها شاید مرتبط‌ با شرایط‌ کنونی‌ نباشد. بنابراین، هیچ‌ انتظار کاربردی‌ برای‌ERP وجود ندارد.

7 - کاهش‌ مشاغل‌ با سیستم‌: ERP شکست‌ سیستم‌ERP اغلب‌ به‌سبب‌ عدم‌ بکارگیری‌ در نصب‌ آنها بوده‌ است. اخیراً‌ کارشناسان‌ به‌ این‌ نتیجه‌ رسیده‌اند که‌ 64 مورد موفقیت‌ در 500 شرکت‌ ایجاد کرده‌اند. یکی‌ از 4 نتایج، پیگیری‌ عملیات‌ در زمانی‌ است‌ که‌ سیستم‌ERP ایجاد شد، دلایل‌ مشترکی‌ برای‌ مشکلات‌ وجود دارد که‌ هر تفکری‌ به‌ نظر می‌رسد کارها را مشکل‌تر از قبل‌ می‌کند ولی‌ وقتی‌ افراد در این‌ مشاغل‌ نمی‌توانند ایفا وظیفه‌ کنند درنتیجه‌ توانایی‌ تشخیص‌ روشهای‌ جدیدی‌ را از روشهای‌ بی‌اساس‌ ندارند چرا که‌ آنها تجارت‌ را فقط‌ با روش‌ سنتی‌ انجام‌ می‌دهند.

تکنولوژی‌ اطلاعات‌
‌ ‌هزاران‌ نفر از برنامه‌نویسان‌ و کاربران‌ باید خود را با فرایند تجارت‌ همگام‌ سازند. هر طراحی، نرم‌افزار را به‌ یک‌ مسیر یا سایر مسیرها ختم‌ می‌کند. درحال‌ حاضر فقط‌ شرکتها برای‌ هر کار، یک‌ روش‌ دارند. دریافت‌ و پرداخت‌ الکترونیکی‌ از ملزومات‌ است. شرکتها عملیات‌ مشخص‌ برای‌ هر واحد دارند و توزیع‌ گسترده‌ و یکپارچه‌ را توسط‌ یک‌ سیستم‌ انجام‌ می‌دهند. وقتی‌ که‌ تصمیم‌گیری‌ انجام‌ شد فرایند تجارت‌ مهندسی‌ مجدد(REENGINNERING) بر روی‌ آن‌ باید صورت‌ گیرد.
‌ ‌هیاهوی‌ زیادی‌ در این‌ سیستم‌ ایجاد شده‌ است‌ که‌ دستیابی‌ و نگرشهای‌ متفاوتی‌ در اجرای‌ ERP وجود دارد. کلیه‌ روشها نشان‌ می‌دهد که‌ ERP به‌زودی‌ اجرا خواهد شد. اجرای‌ERP همانند داستان‌ وحشتناک‌ از دهه‌ 90 به‌ شرکتها برای‌ استفاده‌ از این‌ استراتژی‌ آگاهی‌ می‌داد. هیچ‌کس‌ یا شرکتی، دارای‌ تجربه‌ استفاده‌ از آن‌ نبود و بنابراین، هیچ‌ شرکتی‌ اطمینان‌ از کار با آن‌ را نداشت. همچنین‌ پذیرفتن‌ERP از ملزومات‌ است.

‌ ‌سیستمها پیوسته‌ با مشارکت‌ اطلاعات‌ در به‌دست‌ آوردن‌ روشهای‌ اجرا، با دیدگاههای‌ کلی‌ در ارتباط‌اند. همیشه‌ شروع‌ فرایند، ایجاد حالت‌ تفکر باز در مشاغل‌ است‌ که‌ کجا مشاغل‌ همکاری‌ خود را از دست‌ می‌دهند.
‌ ‌هدف‌ERP به‌دست‌ آوردن‌ اجرای‌ سریع‌ و محدود با ایجاد مهندسی‌ مجدد و حمایت‌ سیستم‌ERP است. برخی‌ شرکتها دارای‌ نگرش‌ ERP هستند که‌ در این‌ راه‌ می‌توانند به‌ راحتی‌ به‌ روش‌ اولیه‌ برگردند ولی‌ درنهایت‌ استفاده‌ ساختاری‌ در حمایت‌ و کوشش‌ برای‌ رسیدن‌ به‌ ERP است. بسیار مواردی‌ رخ‌ می‌دهد که‌ سریعاً‌ سیستم‌ERP را بهتر از گذشته‌ می‌کند، چون‌ افراد مجبور به‌ تغییر رویه‌ به‌ روش‌ کار یکسان‌ نیستند. درحقیقت‌ فرایند کار متوالی‌ در مهندسی‌ مجدد همراه‌ با چالشهای‌ سیستمی‌ است، اگر هیچ‌ سیستمی‌ وجود نداشته‌ باشد، در این‌ زمان‌ افراد در شرکتها احساس‌ می‌کنند سود فراوانی‌ وجود دارد.
‌ ‌وظیفه‌ERP فعالیت‌ در تجارت‌ الکترونیک، برنامه‌ریزی‌ برای‌ زنجیره‌ تامین‌ و دادن‌ خدمات‌ به‌ مشتریان‌ استERP. دارای‌ رشد تدریجی‌ با توجه‌ به‌ کاربرد خاص‌ آن‌ دارای‌ رقابت‌ تنگاتنگ‌ است‌ و درنتیجه‌ERP می‌تواند خواسته‌های‌ اولیه‌ را به‌عنوان‌ سکویی‌ در آینده‌ به‌ کار برد.

سیستم‌های‌ نوین‌ تولیدی‌
‌ ‌وظایف‌ جدیدی‌ که‌ برای‌ سیستم‌های‌ پیشرفته‌ERP درنظر گرفته‌ می‌شود عبارتند از: برنامه‌ریزی‌ و مدل‌سازی، برنامه‌های‌ اجرایی‌ نظیر سیستم‌ مدیریت‌ انبار و اجزاء قابل‌ رویت‌ که‌ کل‌ زنجیره‌ تامین‌ را رهگیری‌ می‌کند و محصولاتی‌ که‌ تجارت‌ الکترونیک‌ را تسهیل‌ می‌سازد.
‌ ‌ERP در تقابل‌ با این‌ امکانات‌ جدید، با راه‌حلهای‌ جدیدی‌ نیز پاسخ‌ می‌دهد و در حقیقت، نام‌ جدیدی‌ برای‌ERP ظهور می‌کند و آن‌ برنامه‌های‌ سازمانی‌ENTERPRISE ) APPLICATIONS) است. راه‌حلهای‌ جدیدی‌ که‌ برای‌ سیستم‌ERP درنظر گرفته‌ می‌شود شامل‌ موارد زیر است:
وظایف‌ اجرایی‌ وسیع‌تر: تعدادی‌ از تولیدکنندگان‌ نرم‌افزارERP، درحال‌ ایجاد مجموعه‌های‌ کاملاً‌ یکپارچه‌ هستند که‌ نه‌ تنها برنامه‌های‌ فرایند شرکت‌ را پشتیبانی‌ می‌کند، بلکه‌ برنامه‌های‌ اجرایی‌ که‌ شامل‌ مدیریت‌ سفارشات، انبار، حمل‌ونقل‌ و برنامه‌ریزی‌ زنجیره‌ تامین‌ می‌شود را نیز حمایت‌ می‌کند.

دید داشتن‌ به‌ زنجیره‌ تامین: دید، یک‌ برنامه‌ تازه‌ است‌ که‌ منظری‌ فعال‌ و واقعی‌ از زنجیره‌ تامین‌ همه‌ شرکت‌کنندگان‌ در آن‌ را فراهم‌ می‌آورد و در آینده‌ آزمون‌ در این‌ خواهدبود که‌ سیستم‌ERP بتواند با سیستم‌های‌ دیگر در زنجیره‌ تامین‌ همکاری‌ و فعالیت‌ کند.
اینترنت‌ و:ERP اینترنت‌ برERP از راههای‌ گوناگون‌ اثر می‌گذارد. تولیدکننده‌ها اخیراً‌ ابزارهای‌ مدیریت‌ تجارت‌ الکترونیک‌ را پیشنهاد می‌کنند. بسیاری‌ از شرکتها فعالیت‌ خود را بر تجارت‌ الکترونیک‌ متمرکز کرده‌اند. آنها برنامه‌های‌ کاربردی‌ مختلفی‌ را برای‌ کنترل‌ از راه‌ دور کارخانه، استفاده‌ می‌کنند. برای‌ نمونه‌ یک‌ سیستم‌ میزبان‌ در آمریکا نصب‌ شده‌ است‌ تا برای‌ اجرای‌ عملیات‌ کنترل‌ شعبه‌های‌ آن‌ در اروپا ازطریق‌ اینترنت‌ استفاده‌ گردد.
تحلیلهای‌ شرکت: تحلیل، هنر استفاده‌ از داده‌های‌ تاریخی‌ به‌ وسیله‌ سیستم‌ERP برای‌ اندازه‌گیری‌ عملکرد شرکت‌ یا زنجیره‌ تامین‌ است‌ که‌ معمولاً‌ در قالب‌ مدیریت‌ استراتژیک‌ شرکت‌ شناخته‌ می‌شود. حجم‌ عظیمی‌ از اطلاعات‌ ارزشمند به‌وسیله‌ سیستم‌ERP ایجاد می‌شود و همچنین‌ می‌توان‌ گفت: با انباری‌ از داده‌ها، یک‌ شرکت‌ می‌تواند اطلاعات‌ را در زمان‌ واقعی‌ زیرنظر بگیرد و چگونگی‌ رسیدن‌ به‌ اهداف‌ شرکت‌ را اندازه‌گیری‌ کند.

مدل‌سازی‌ فرایند شرکت: درحالی‌ که‌ سیستم‌های‌ ERP سنتی، فرایندهای‌ شرکت‌ را مدیریت‌ می‌کنند، سیستم‌های‌ مدل‌سازی‌ به‌ یک‌ شرکت‌ کمک‌ می‌کنند تا فرایندها، تعریف، مدل‌سازی‌ و مستند شوند.
مدیریت‌ ارتباطات‌ مشتری: این‌ نوع‌ برنامه‌ها از مدیریت‌ سفارش‌ تا فروش‌ به‌ مشتریان‌ جدید، خدمات‌ به‌ مشتریان‌ و ضمانت‌ محصول‌ را شامل‌ می‌گردد. در این‌ تحلیل‌ توجه‌ به‌ دو نکته‌ زیر نیز مهم‌ است

نکته‌ اول: درهریک‌ از این‌ سیستم‌ها فناوری‌ اطلاعات‌ به‌ تنهایی‌ حرفی‌ برای‌ گفتن‌ ندارد، برای‌ هر سیستمی‌ که‌ بخواهد موفق‌ باشد، اصول‌ و فرایندهای‌ شرکت‌ بایستی‌ دارای‌ بنیان‌ مستحکم‌ باشند.
نکته‌ دوم : هدف‌ همه‌ برنامه‌های‌ کاربردی‌ خواه‌ از تولیدکننده‌های‌ERP به‌ دست‌ می‌آید، خواه‌ از دیگر تولیدکنندگان‌ برنامه‌های‌ کاربردی، فقط‌ یکپارچه‌ کردن‌ بخشهای‌ مختلف‌ یک‌ سازمان‌ نیست. بلکه‌ به‌ جای‌ آن، فراهم‌ آوردن‌ <دید> به‌ همه‌ تامین‌کنندگان‌ زنجیره‌ تامین‌ یا حتی‌ چندین‌ زنجیره‌ تامین‌ پیوسته‌ به‌ یکدیگر است.

نتیجه‌گیری‌
‌ ‌برخی‌ از اصول‌ERP که‌ باید در بخش‌ فعالیتها و طراحی‌ به‌ کار رود به‌ شرح‌ زیر است:
 نتایج‌ERP درجهت‌ بخشی‌ نتایج‌ موثر، ایجاد شود و در اجرا مورداستفاده‌ مناسب‌ قرار گیرد
  انتخاب‌ نرم‌افزارERP و اجرای‌ آن‌ می‌تواند از هدف‌ استراتژی‌ و فرایند آن‌ حمایت‌ کند
  داشتن‌ اجرا وسیله‌ای‌ است‌ که‌ توانایی‌ تغییر سریع‌ مشکلات‌ را دارند. ایجاد اطمینان‌ از احساس‌ ضرورت‌ و مسئولیت‌ صحیح‌ برای‌ انجام‌ و اجرای‌ فعالیتها در زمان‌ مناسب‌ است.
‌ ‌موفقیت‌ اجرای‌ERP در اولین‌ مرحله‌ نیازمند روشهای‌ ساختاری‌ در استراتژی، افراد و فرایند است. سوالات‌ زیر از دلایل‌ ایجادERP است:
1 - چگونه‌ ما می‌توانیم‌ برای‌ مشاغل‌ (خدماتی، صنعتی،... ) خودERP را ایجاد کنیم
2 - قبل‌ از ایجادERP چه‌ مشکلاتی‌ را باید حل‌ کرد
3 - چگونه‌ درک‌ و فهم‌ مقدماتی‌ نسبت‌ به‌ERP پیدا کنیم
4 - با درک‌ شرایط‌ خود در مقابل‌ شرایط‌ موجود چه‌ کاری‌ می‌توان‌ کرد
5 - چگونه‌ تعریف‌ دقیقی‌ از فعالیتها برای‌ برنامه‌ اجرایی‌ انجام‌ دهیم
6 - وظایف‌ چه‌ زمانی‌ و چگونه‌ ایجاد می‌شود‚
7 - چگونه‌ ارتباطها را با سیستم‌ فعلی‌ برای‌ انتخاب‌ERP قطع‌ کنیم
8 - هزینه‌ واقعی، سود و جدول‌ زمان‌ رسیدن‌ به‌ آن‌ چگونه‌ است
9 - اجرای‌ERP و ایجاد وظایف‌ چگونه‌ است

‌ ‌درنهایت، در اجرای‌ERP قبل‌ از تفکر به‌ تجربه‌ نیاز است‌ و باید تجربه‌ شرکتهایی‌ که‌ از این‌ فناوری‌ استفاده‌ کرده‌اند، مدنظر قرار دهیم‌ و برای‌ کسب‌ موفقیت، آن‌ را در شرکت‌ خود به‌ کار بندیم.

فهرست‌ منابع‌ و ماءخذ:
1 - ویژه‌نامه‌ نخستین‌ کنفرانس‌ ملی‌ مهندسی‌ صنایع، تهران، دانشکده‌ مهندسی‌ صنایع‌ دانشگاه‌ صنعتی‌ شریف، خرداد، 1380.
2- www.cio.com
3- www.rmdonovan.com
4- www.metagroup.com
5- ANONY MOUS, INTO THE FUTURE5 WITH ERP, MODERN MATRIALS HANDLING, BOSTON, NOV/1999, VOL. 54 NO. 13
6- THOMASE E. VOLLMANN, WILLIAM6 L. BERRY, D. CLAY WHYBARK, MANUFACTURING PLANNING AND CONTROL SYSTEM, FOURTH EDITION, 1997, IRWIN MCGRAW-HILL
ارسال شده توسط احمد محمدی | 15 12, 2013 | بازدید‌ها (1125)

انواع روش­های استقرار Enterprise Resource Planning) ERP) سیستم برنامه ریزی منابع سازمان:

۱- استقرار یکباره و آنی ( انفجار بزرگ یا  Big Bang) :

در این روش سیستم قدیم تا استقرار کامل سیستم جدید کار می کند و با استقرار کامل سیستم جدید، به یکباره سیستم قدیم حذف و سیستم جدید شروع به کار می نماید. این روش به عنوان یک روش سنتی با هدف کاهش هزینه ها می باشد که به دلیل معایبی که دارد چندان قابل توصیه نمی باشد.

 

شکل ۱ : استقرار یکباره و آنی ( انفجار بزرگ یا  Big Bang)

2- استقرار موازی و همزمان :

در این روش سیستم قدیم تا استقرار کامل سیستم جدید کار می کند و با استقرار کامل و شروع به کار سیستم جدید، به یکباره سیستم قدیم حذف نمی شود. زمانی که سیستم جدید تایید گردید سیستم قدیم حذف می گردد.

 

شکل ۲ : استقرار موازی و همزمان

جدول ۱ : مقایسه استقرار یکباره با موازی

۳- استقرار بخشی(ماژولار/پیمانه ای) :

این روش برای سیستم های جامع که دارای چند واحد مجزا و مستقل از هم هستند قابل کاربرد است. فرایند استقرار به شرح ذیل می­باشد:

۱- تقسیم بندی ماژول ها

۲- اولویت بندی ماژول ها بر اساس :  ۲-۱- نقش و پیش نیازها        ۲-۲- کمترین ارتباطات و تعاملات

۳- انتخاب ماژول

۴- انتخاب استراتژی و روش استقرار : ۴-۱- یکباره      ۴-۲- موازی

۵- جایگزینی ماژول انتخاب شده بر اساس استراتژی

۶- آزمایش ماژول و برقراری ارتباط با سایر ماژول ها

۷- شروع استقرار ماژول جدید

 

شکل ۳: استقرار بخشی(ماژولار/پیمانه ای)

ارسال شده توسط احمد محمدی | 10 12, 2013 | بازدید‌ها (3368)
بررسی معماری Client/Server در مدلهای تک لايه، دو لايه، سه لايه و چند لايه و اصول طراح معماری برنامه های تحت وب 

در اواسط دهه ۸۰ ميلادی و زمانيكه اولين بار توليدكنندگان تجهيزات شبكه، محصولات خود را به بازار عرضه كردند، واژه Client/Server وارد عرصه كامپيوتر گرديد. در آن زمان واژه فوق صرفا در رابطه با تجهيزات سخت افزاری ( كامپيوتر ) استفاده می شد و كامپيوتری كه از آن بعنوان مركز ثقل ارائه خدمات در يك شبكه ياد می شد، را با نام Server و كامپيوتری كه از اين امكانات استفاده می كرد را بعنوان Client می شناختند ( سايه نرم افزار بر اين واژه حضور سنگينی نداشت ).

امروزه واژه فوق دارای يك معنی خاص است كه چندان مرتبط با سخت افرار نمی گردد. اغلب مردم هنوز واژه Client را به يك كامپيوتر فيزيكی نسبت داده و واژه Server را به كامپيوتر فيزيكی ديگری كه به آن متصل و سرويس هائی را ارائه می نمايد، اطلاق می نمايند. مطلب فوق با اينكه درست است ولی صرفا يك بخش اندك از تمامی واقعيت های موجود در اين زمينه است. واژه فوق امروزه در مقياس وسيعتری به خدمت گرفته می شود. بمنظور آشنائی بيشتر با اين واژه لازم است در ابتدا با ساختار و يا معماری عمومی يك نرم افزار آشنا شويم.

اغلب برنامه های كاربردی دارای سه لايه اصلی می باشند :

لايه Presentation: ( بالاترين لايه ) اين لايه مسئول ايجاد ارتباط متقابل بين انسان و كامپيوتر است ( رابط كاربر). لايه فوق مسئوليت گرفتن اطلاعات ورودی از صفحه كليد، ماوس و ساير دستگاههای ورودی و نمايش اطلاعات ذيربط بر روی دستگاههای خروجی نظير صفحه نمايشگر است. 

لايه Application يا Business Logic: لايه فوق مسئول اعمال و پياده سازی سياست های مورد نظر در يك نرم افزار است، در حقيقت با عملكرد لايه فوق است كه می توان تفاوت بين يك نرم افزار از نرم افزار ديگر را مشاهده و بعنوان مثال تفاوت بين يك نرم افزار ثبت سفارش و يا انبارداری را حس كرد.

لايه Service: اين لايه مسئول ارائه سرويس های خاص و مورد نياز برای ساير لايه ها نظير سرويس های مربوط به فايل، چاپ، ارتباطی و از همه مهمتر دسترسی به بانك های اطلا عاتی است. در ادامه بحث خود را بر روی مجموعه ای از نرم افزارها ئی متمركز خواهيم كرد كه نيازمند سرويس های بانك اطلاعاتی باشند.

تعداد طبقات ( Tires )، در يك نرم افزار Client Server به نحوه ارتباط ( متراكم، معمولی ) هر يك از سه لايه گفته شده بستگی خواهد داشت. در ادامه به بررسی مدل های رايج در اين زمينه خواهيم پرداخت.

مدل One-Tire
در اين نوع نرم افزارها سه لايه گفته شده بصورت متراكم و فشرده در كنار يكديگر قرار می گيرند. در مدل فوق لايه Presentation دارای آگاهی خاص و جزئی از ساختار بانك اطلاعاتی است. لايه Application اغلب بصورت موجی با لايه های Presentation و Service مرتبط خواهد بود. تمام سه لايه گفته شده بهمراه بانك اطلاعاتی، اغلب بر روی يكدستگاه كامپيوتر قرار گرفته و اجرا خواهند شد. نرم افزارهائی با اين خصوصيت بسادگی طراحی شده و بكمك ابزارهای برنامه نويسی امروزی بسرعت نوشته خواهند شد.

در صورتيكه بخواهيم يك نرم افزار One-tire با چندين كاربر را طراحی نمائيم، می توان نرم افزار را بر روی چندين كامپيوتر اجرا و با به اشتراك گذاشتن بانك اطلاعاتی زمينه استفاده از داده های موجود در بانك را برای ساير كاربران نيز فراهم نمود. بانك اطلاعاتی را می توان بر روی يكدستگاه كامپيوتر معمولی در يك شبكه نظير به نظير ( Peer to Peer ) و يا بر روی يك سرويس دهنده فايل ( File Server ) نصب نمود. در اين حالت هر يك از كامپيوترهائی كه برنامه بر روی آنها اجرا می گردد می بايست دارای يك نسخه از Database Engine بوده تا قادر به استفاده از داده های موجود در بانك اطلاعاتی باشند. در اين مدل صرفا داده ها به اشتراك گذاشته شده و منطق بانك اطلاعاتی به اشتراك گذاشته نشده است. اين نوع از نرم افزارها ( چند كاربره One Tire ) تا زمانيكه تعداد كاربران كم باشد موفق عمل می نمايند ولی با افزايش تعداد كاربران، با مشكل مواجه می شوند.

علت عمده بروز مشكل پايبند بودن اين نوع از نرم افزارها به انجام عمليات مربوط به بانك های اطلاعاتی بر روی هر يك از سرويس گيرندگان است. مثلا اگر برنامه ای از اين نوع نياز داشته باشد كه ليست تمامی كاربرانی را كه نام آنها Reza است، را نمايش دهد، می بايست تمامی اطلاعات ( ركوردهای داده و ايندكس های مربوطه ) بمنظور پاسخگوئی به درخواست واصل شده، بر روی شبكه فرستاده شود. در برخی حالا ت خاص و با توجه به پيچيدگی درخواست های صادر شده برای اطلاعاتی خاص، ممكن است تمامی بانك اطلاعاتی برای سرويس گيرنده ارسال گردد.

اگر از يك سطح فنی به مسئله فوق نگاه كنيم، مديريت Database Engine های مستقل بر روی سرويس گيرندگان بمنظور ممانعت از بروز تعارض ( Conflict ) بين دو سرويس گيرنده جهت تلاش برای دستيابی و يا بهنگام سازی برخی ركوردها مشكل است ( مسئله Record Locking ).

مدل Two Tire
بمنظور حل مشكل مطرح شده در مدل One-tire از بعد كارائی و مسائل فنی مربوطه، مدل فوق معرفی گرديد. نرم افزارهائی كه با اتكا بر مدل فوق طراحی و پياده سازی می گردنند در اغلب موارد دارای عملكردی مشابه مدل One Tire بوده با اين تفاوت مهم كه Database Engine بر روی سرويس گيرنده ها اجرا نخواهد شد.

در مدل فوق بانك اطلاعاتی بر روی سرويس دهنده اجرا می گردد. از روش های متعددی برای ارتباط بين لايه Application(Logic) و Database Service استفاده می گردد. SQL ( زبان ساختيافته پرس و جو ) از متداولترين روش های موجود در اين زمينه است. دستورات SQL به سرويس دهنده بانك اطلاعاتی ارسال شده و در آنجا عمليات مربوطه بصورت محلی انجام و نتيجه ( اطلاعات مربوط به درخواست ارسال شده ) برای سرويس گيرنده ها ارسال خواهد شد. در مدل فوق صرفا سرويس دهنده بانك اطلاعاتی از برنامه مجزا شده و لايه های Presentation و Busines Logic همچنان در هم تنيده هستند. دو لايه فوق همچنان دارای آگاهی اساسی ( محرمانه ) از بانك اطلاعاتی خواهند بود.

نوشتن برنامه هائی از اين قبيل تا اندازه ای پيچيده تر از مدل قبل است. امروزه ابزارهای برنامه نويسی نيز مجهز به پتانسيل هائی شده اند كه طراحی و نوشتن اين نوع از برنامه ها را سرعت می بخشد. اغلب ابزارهای برنامه نويسی دارای امكاناتی جهت استفاده از DataBase Engines بوده كه می توان از آنها در طراحی برنامه های One-Tire استفاده كرد ( نظير Jet Engine كه توسط اكسس و ويژوال بيسيك استفاده می گردد) اما نرم افزارهای Two Tire نيازمند محصولات مجزای بانك اطلاعاتی نظير Oracle , IBM DB2 , Sybase و SQL Sever می باشند.

مدل Three Tire
اين مدل همانگونه كه احتمالا حدس زده ايد تمامی سه لايه گفته شده را در بخش های مستقل قرار می دهد. در مدل فوق Business Logic يك سرويس است و می تواند بر روی كامپيوتر اختصاصی خود فعال و اجرا گردد. زمانيكه Business بصورت يك سرويس دهنده در نظر گرفته می شود با نام Application Server ناميده می شود. يك Application Server اغلب ممكن است بر روی همان كامپيوتری كه DataBase Engine قرار دارد، نصب گردد. شايد يكی از دلايل مهم جهت انجام اين كار افزايش كارآئی سيستم باشد.

يكی از مزايای مهم و كليدی، داشتن يك Application Server اين است كه بتوان آن را در محلی قرار داد كه به بهترين نوع ممكن خدمات خود را ارائه نمايد. در اين مدل مسئله حائز اهميت در اين است كه تمامی Application Serverها بتوانند و می بايست سرويس بانك اطلاعاتی خود را از يك كامپيوتر مركزی دريافت دارند. ( ممكن است در برخی حالات تعدادی از كاربران نرم افزار از يك Application Server كه بر روی يك كامپيوتر مجزا قرار گرفته است استفاده نمايند و يك كاربر از راه دور ممكن است Application Server را بر روی يكدستگاه كامپيوتر اختصاصی اجرا نمايد.) بهرحال محل Application Server و Database Server ارتباطی با كاربر نداشته و تمامی آنها با يك روش يكسان از نرم افزار و توانائی آن استفاده می نمايند.

در مدل فوق لايه Presentation دارای آگاهی خصوصی از بانك اطلاعاتی نبوده و لايه فوق از طريق لايه Application Server و بكمك يك استراتژی خاص با بانك اطلاعاتی مرتبط خواهد بود. مرورگرها در حالت خاص دارای هيچگونه شناختی از ساختار بانك اطلاعاتی در سايت Amazon.com نمی باشند ولی با اين حال قادر به ارتباط با بانك اطلاعاتی و خريد يك كتاب هستند. در مدل فوق با نگرش وب، سرويس گيرنده از طريق يك پروتكل خاص با يك Application Server مرتبط می گردد. برنامه هائی از اين نوع ( مدل Three Tire ) پيچيده تر از مدل های قبلی بوده و هنوز ابزارهای برنامه نويسی خاصی در اين زمينه وجود ندارد و برنامه نويسان مجبور به نوشتن حجم بالائی از كدها خواهند بود.

مدل N Tire
اين مدل امروزه بسرعت رايج و مطرح شده است. در حقيقت مدل Three Tire در حالت خاص به سمت N-Tire ميل خواهد كرد. در اين حالت يك Application Server می تواند درخواست خود را از چندين سرويس ديگر داشته باشد. هر يك از سرويس های صدا زده شده نيز خود می توانند سرويس های ديگری را جهت پاسخگوئی به درخواست واصل شده، فعال نمايند. واژه MiddleWare اغلب جهت تشريح ارتباط يك برنامه يا Business Logic بر روی يك Application Server استفاده می گردد.

چه ميزان از Bussines Logic می بايست بر روی Application Server قرار گيرد؟
بدون شك يكی از بخش های مهم هر نرم افزار كه دائما می تواند دستخوش تغييرات گردد، مجموعه قوانينی است كه با اعمال آنها سياست عملكردی يك نرم افزار تعيين می گردد. مثلا در يك سيستم بازرگانی می توان قانونی را داشته باشيم كه برای خريدهای بالای يكصد هزار تومان مجوز مدير مربوطه فرض است. در اين حالت می توان قانون فوق را بصورت يك روتين ( سرويس ) و بصورت جامع طراحی و در لايه Application قرار داد، سرويس فوق می تواند توسط ساير سرويس های موجود در اين لايه و يا ساير لايه ها مورد استفاده قرار گيرد. بديهی است در صورتيكه اين سياست به نوعی تغيير نمايد و قرار شود از اين پس خريدهای بالای يكصد و پنجاه هزار تومان مكلف به تاييد مديريت مربوطه باشند، بسادگی با اعمال تغيير در روتين فوق و تزريق سياست جديد، زمينه استفاده اتوماتيك از آن برای ساير سرويس های استفاده كننده فراهم می گردد.

نحوه و زمان تغيير سياست فوق از ديدگاه استفاده كننده و لايه Presentation مهم نبوده و تغييرات بصورت خودكار در تمامی سرويس های موجود در ساير لايه ها حس خواهد شد. بنابراين مجموعه قوانين و سياست هائی كه در روند عملياتی يك نرم افزار نقش تعيين كننده ای را دارند، می بايست در لايه Application قرار گرفته تا بدينوسيله امكان درج تغييرات و اعمال سياست های جديد مركزيت يافته و مسائل مربوط به پشتيبانی و ارتقا يك نرم افزار با اطمينان خاطر و صرف كمترين زمان و هزينه صورت پذيرد.

در برخی از موارد می توان اين سياست ها را در قالب مجموعه ای از سرويس ها در لايه Presentation قرار داد. بررسی صحت داده های ورودی يك نمونه مناسب در اين زمينه است. در اين مورد اغلب قوانين جهت بررسی اعتبار و صحت داده های ورودی بر روی لايه Presentation قرار خواهد گرفت. بديهی است در چنين حالتی بجای ارسال اطلاعات بررسی نشده به لايه Application و بكارگيری يك روتين جهت بررسی صحت داده ها، می توان اين عمليات را در لايه Presentation قرار داد تا بدينوسيله از يكطرف ترافيك محيط انتقال داده ها افزايش نيابد و از طرف ديگر كاربران رودرو با لايه Presentation بازخوردهای سريعی را از سيستم داشته باشند. بهرحال در چنين حالاتی بخشی از منطق عملكرد يك نرم افزار را در لايه Presentation قرار داده ايم. در صورتيكه حجم Logic اضافه شده در لايه Presentation كم و ناچيز باشد، در اينصورت لايه فوق بصورت انحصاری مسئوليت های پيش فرض خود را دنبال خواهد كرد. در چنين وضعيتی سرويس گيرنده را Thin Client می گويند. در حالتيكه بر روی سرويس گيرنده، Logic بالائی قرار گرفته باشد، به آن Fat Client می گويند.بهترين نمونه از يك Thin Client، مرورگرهای وب بوده كه قادر به ارتباط با انواع نرم افزهائی است كه بر روی وب سايت قرار دارند.

جمع بندی
واژه Client Server دارای معانی بمراتب بيشتری نسبت به جداسازی يك كامپيوتر سرويس گيرنده و سرويس دهنده از يكديگر است واژه فوق بسرعت در دنيای نرم افزار نيز مطرح و دارای جايگاه ويژه ای در اين زمينه شده است. از ديدگاه فوق يك روتين ( سرويس ) می تواند ارائه دهنده خدمات خاصی به ساير سرويس ها باشد. در چنين وضعيتی سرويس ارائه دهنده خدمات را Server و سرويس استفاده كننده از يك خدمات را Client می گويند. با تعميم سياست های طراحی نرم افزار از مدل های One Tire به Two-Tire و Three Tire و نهايتا N-Tire و تاكيد بر نگرش ساختيافته و اصولی به عملكرد هر يک از لايه ها، مفهوم روتين های سرويس دهنده ( Server ) و روتين های سرويس گيرنده (Client) جايگاه ممتازی را پيدا نمودند.

يك سرويس می تواند در عين خدمات دهی به ساير سرويس های متقاضی، خود نيز از خدمات ساير سرويس ها استفاده نمايد. بنابراين يك سرويس دهنده در چنين حالتی بصورت اختصاصی صرفا رسالت سرويس دهی و يا سرويس گيری را انجام نخواهد داد. اگر از ديگاه هر لايه به عملكرد سرويس ها نظری داشته باشيم، قطعا تمامی آنها مسئوليت ارائه يك سرويس خاص را در لايه مربوطه برعهده خواهند داشته و قدرمطلق تمامی آنها ارائه خدمات است. مهمترين مزيت نگرش فوق حركت بi سمت توليد سرويس هائی خواهد بود كه اولا امكان استفاده از آنان در چندين نرم افزار فراهم شده و ثانيا زمينه تحقق اصل بسيار مهم استفاده مجدد از كدهای نوشته شده (Reusable Code) نيز فراهم می گردد. امروزه با توجه به نياز روزافزون به طراحی و پياده سازی نرم افزارهای متكی بر وب، مدل های Three Tire و N-Tire بشدت مورد توجه طراحان و پياده كنندگان نرم افزارهای متكی بر بستر وب قرار گرفته است.

ارسال شده توسط احمد محمدی | 10 12, 2013 | بازدید‌ها (2715)

برنامه ریزی منابع انسانی با رویکردی استراتژیک
مولف/مترجم: احمدرضا طالبیان
موضوع: مدیریت منابع انسانی / برنامه ریزی راهبردی
سال انتشار(میلادی): 2003


چکیده: یکــــی از عناصر عمده در مدیریت، برنامه ریزی است. برنامه ریزی شالوده عناصر مدیریتی و فرایندی است که سازمانها در قالب آن همه فعالیتها و کوششهای خود را درمورد اهداف موردنظر، راه رسیدن به آن و چگونگی طی مسیر را در یکدیگر ترکیب وادغام کرده،(1) و هدف از اجرای آن دستیابی به نتایج سازمانی است. پس مدیریت برای کلیه منابع تحت اختیار خود بایستی برنامه ریزی مناسبی داشته باشد. یکی از این منابع که منبع راهبردی برای سازمانهــــا محسوب می شود، منابع انسانی است که جزء مهم و قرین به مباحث برنامه ریزی راهبردی است، عواملی موجب نگرش جدید در برنامه ریزی راهبردی منابع انسانی شده اند ولی هنوز به علت برخی مسائل ومحدودیتها این نوع برنامه ریزی در سازمانها به صورت جامع وکامل و مناسب به کار گرفته نشده است.

مقدمه
از آنجا که امروزه منابع انسانی با ارزشترین عامل تولید و مهمترین سرمایه هر سازمان و منبع اصلی زاینده مزیت رقابتی و ایجادکننده قابلیتهای اساسی هر سازمان است&، پس یکی از عمده تریـــــن برنامه ریزیهای سازمانی، برنامه ریزی منابع انسانی است. عامل مهم برای وجود برنامه ریزی منابع انسانی، برنامه ریزی جهت نیل به نیازهای مهارتی، آموزشی و درنهایت بهسازی منابع انسانی است. موثرترین راه دستیابی به مزیت رقابتی در شرایط فعلی کارآمدتر کردن کارکنان سازمانها از طریق بهبود و بهسازی آنان است و آنچه که در راستای توسعه منابع انسانی اهمیت دارد این است که بهبود منابع انسانی تنها با آموزشهای فنی و تخصصی حاصل نمی شود بلکه ازطرق متعدد به توسعه کارکنان پرداخت و این مهم جزء با اعمال مدیریت استراتژیک درقلمرو مدیریت منابع انسانی امکان پذیر نخواهدبود.
باتوجه به اینکه منابع انسانی، منبع استراتژیک برای سازمانها محسوب می شود، جزء مهم و لاینفک مباحث برنامه ریزی استراتژیک است و اکثر برنامه ریزیهای سازمانی و منابع انسانی ماهیت راهبردی دارند. از عمده ترین عواملی که موجب نگرش جدید در برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی شده است روند تغییرات و دگرگونیهای تکنولوژیک، اجتماعی و اقتصادی در محیط داخلی و خارجی سازمانهاست که همواره با آن مواجه اند. اگر سازمانها می خواهند همسو با این تغییرات باشند بایستی نگرش جامع و راهبردی داشته و الزامات گوناگونی را مدنظر قرار دهند. در عصر حاضر، اساسی ترین منبع رقابتی سازمانها، منابع انسانی کارآمد یا کارکنان دانشی هستند. درعین حال، بسیاری از سازمانها فاقد تخصص و مهارت لازم هستند که بتوانند به طور موثر برنامه های استراتژیک منابع انسانی را تهیه کنند.

پیوند میان برنامه ریزی راهبردی و منابع انسانی
همانگونه که گفته شد، برنامه ریزی عبارت است از طریقه و روش نیل به اهداف سازمانی، و به تبع آن استراتژی عبارت از تمام امکانات لازم برای انجام موفقیت آمیز وظایف سازمانی است.(2) از این رو، برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که ضمن آن اهداف بلندمدت سازمانی تعیین و تصمیم گیری برمبنای روشها، جهت دستیابی به این اهداف را دربرمی گیرد که از قبل پیش بینی شده اند. یا به عبارتی، تلاش سازمان یافته و منظم برای تصمیم گیری اساسی و انجام اقدامات بنیادی است که جهت گیری فعالیتهای یک سازمان با دیگر نهادها را در چارچوب قانونی شکل می دهند.(3)
برنامه زمانی، برای فرایند برنامه ریزی استراتژیک به ماهیت، نیازهای سازمان و محیط خارجی آن بستگی دارد. برنامه ریزی در سازمانها درقالب تولیدی و خدماتـــی انجام می گیرد که سریعاً درحال تغییراند. در چنین موقعیتی، برنامه ریزی ممکن است یک یا دو بار در سال به صورت یک سری مراحل جامع و جزئـــــی تدریجی با توجه به ماموریت، چشم انداز، ارزشها، کنکاش محیطی، اهداف، استراتژی ها، مسئولیتها، جدول زمانی، بودجه و غیره انجام گیرد. به عبارتی، اگر سازمانی سالهای زیادی در بازار ثابت فعالیت می کند برنامه ریزی ممکن است در سال یک بار و فقط در بخشهای مشخصی صورت گیرد. برای مثال، برنامه ریزی درحین کار (ACTION PLANNING) ازطریق اهداف&، مسئول یتها، جدول زمانی، بودجه و غیره هر ســال به روز می شوند. توجه به راهنماییهای زیر می تواند موسسات را در برنامه ریزی استراتژیک یاری کند.(4)
اجرای برنامه ریزی استراتژیک همزمان با آغاز فعالیت سازمان است. برنامه ریزی استراتژیک معمـــولاً بخشی از یک برنامه کسب و کار تجاری، همراه با برنامه بازاریابی، برنامه مالی و عملیاتی است؛ برنامه ریزی استراتژیک با آمادگی موسسه برای سرمایه گذاری جدید انجام می شود. برای مثال توسعه یک بخش جدید، تولید عمده کالای جدید یا خط تولید جدید؛
برنامه ریزی استراتژیک باید حداقل سالی یک بار به منظور آماده سازی سازمان جهت سال مالی جدید اجــــرا شود. به عبارتی، برنامه ریزی استراتژیک باید در یک زمان مشخصی باتوجه به اهداف سازمانی تعیین شده و منابع دردسترس برای نیل به اهداف در طول سال مالی انجام شود. فرایند برنامه ریزی استراتژیک باید حداقل در سه سال اجرا شود و اگر سازمان درحال تغییر و دگرگونی است این فعالیتها باید هر سال اعمال گردد؛ هر سال برنامه های حین کار به روز گردند؛
در طول اجرای برنامه های استراتژیک، پیشرفتهای اجرای برنامه باید بازبینی شود.
برنامه ریزی استراتژیک ازطریق روشهای مختلفی در سازمانها به کار گرفته می شود که مزایایی را برای سازمانها وموسسات به ارمغان می آورد، این مزایا عبارتند از:(5)
تعریف واضح از اهداف سازمان درجهت سازگاری با ماموریت سازمان باتوجه به ظرفیت و چارچوب زمانی تعیین شده برای سازمان؛
ارتباط اهداف و مقاصد سازمان با اجزاء و عناصر سازمانی مشخص می گردد توسعه حس مشارکت در برنامه ها
اطمینان از به کارگیری اثربخش تر منابع سازمان
تمرکز بر اولویتها و منابع کلیدی
فراهم آوردن مبنایی برای پیشرفت کارکنان و سازوکارهایی جهت تغییر توجه بیشتر به کارایی و اثربخشی؛
پل ارتباطی بین کارکنان و هیئت مدیره و مدیران؛
تیم سازی قوی در هیئت مدیره و کارکنان؛
برقراری ارتباط بین اعضای هیئت مدیره؛
ایجاد رضایت بیشتر بین برنامه ریزان با یک چشم انداز مشترک؛ افزایش بهره وری ازطریق ارتقا کارایی و اثربخشی.
از دیگرسو، برنامه ریزی منابع انسانی فرایندی برای ارزیابی تقاضا، اندازه، ماهیت و عرضه منابع انسانی برای نیل به تقاضای موردنیاز است. از این رو، نخستین مرحله هر برنامه مدیریت امـــــور کارکنان و منابع انسانی، برنامه ریزی منابع انسانی است.(6)

همان طوری که گفته شد، برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که ضمن آن اهداف کلی، فعالیتها و ماموریتهای سازمان در درازمدت تعیین می شود. بنابراین، با بیان اهداف کلی سازمان، روشهای دستیابی به این اهداف، منابع، شرایط بازار، تغییرات تکنولوژیک، توسعه و بهبود محصول و سرمایه ازجمله مواردی هستند کــــــه در فرایند برنامه ریزی استراتژیک موردتوجه هستند. برنامه ریزی منابع انسانی به طور مستقیم با برنامه ریزی استراتژیک پیوند می یابد و مهمترین عامل و ابــــــزاری که اهداف و خط مشی های سازمانی را به اهـــداف و برنامه های منابع انســـانی ارتباط می دهد. برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی است. از این رو، بین برنامـــه ریزی منابع انسانی و برنامه ریزی استراتژیک ارتباط تنگاتنگی وجود دارد. (شکل 1)(7)
 
برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی
به عقیده دوچینزو و رابینز (DECENZO ROBBINS) برنامه ریزی منابع انسانی فرایندی است که به وسیله آن سازمان معین می کند که برای نیل به اهداف خود به چه تعداد کارمند، با چه تخصص و مهارتهایی برای چه مشاغلی و درچه زمانی نیاز دارد. (8) هدف برنامه ریزی منابع انسانی تجزیه و بررسی تعادل عرضه و تقاضا با یک روش ساختاریافته است، این امر با یک تصویر روشن و با حرکت سریع باتوجه به آینــده آغاز می گردد و مقصود آن است که زمینه های عملی را به عنوان یک نتیجه، تجزیه وتحلیل و تعیین کرد. در برنامه ریزی منابع انسانی ما به شناخت اعضا و مهارتهای موردنیاز برای انجام وظایف روزمره و تغییراتی که ممکن است ظرفیت کار را در آینده و حجم فعالیتهای تعهد شده را تغییر دهد نیازمندیم. این درک خوبی از استراتژی و برنامه های تجاری جزئی تر را دربرمی گیرد. بعد از آن ما باید وضعیت عرضه نیروی انسانی را ازنظر فهرست موجودی نیروی انسانی جاری و نیازهای آنان که چقدر باید تغییر کند را درنظر داشته باشیم. این موضوع بیانگر آن است که سازمانها نیاز به شناخت دقیق از اعضا و ویژگیها و روابط بین آنان با سازمان دارد.
برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی فرایندی است درجهت برقراری اهداف منابع انسانی و توسعه استراتژی های منابع انسانی برای نیل به اهداف، سیاستها ازطریق بسیج، توسعه و نگهداری منابع انسانی.(9) برنامه ریزی منابع انسانی با مفاهیم محیط و عملیات سازمان در ارتباط بوده و شامل عوامل داخلی وخارجی می شود. عوامل خارجی همچون فشارهای اقتصادی، تغییرات تکنولوژی، قوانین و مقررات، وضعیت سیاسی، بازار نیروی کار و آموزش، عوامل داخلی شامل هدف و مقاصد سازمان، فرهنگ، ساختار، منابع انسانی و ذینفعان می گردد. برنامه ریزی منابع انسانی ویژگیهای ممتاز و مشخصه ذیل را داراست:(10)
1 - آگاهی: مفروضات روشن و آشکار را در مبحث منابع انسانی به وجود آورد؛
2 - تحلیلی: بر یک سری قضاوتها و واقعیات متکی است؛
3 - هدف گرایی: ابزاری برای تصمیم گیری سازمانی درجهت نیل به اهداف
منابع انسانی بویژه مقاصد سازمانی است؛ 4 - چشم انداز به آینده: مسائل منابع انسانی را پیش بینی و آینده نگری می کند؛
5 - اجتماعی یا جمع گرایی: بر گروهها توجه دارد نه به افراد؛
6 - کمـــی : به افراد و اعضای سازمان توجه می کند.

چرا سازمانها برنامه ریزی منابع انسانی را به کار می برند. دلایلی وجود دارد که سازمانها خود را بــا برنامه ریزی منابع انسانی سازگار می سازند:
1 - خوش بینی نسبت به استفاده از منابع و یا انعطاف پذیری بیشتر منابع؛
2 - کسب و پرورش مهارتهایی که برای توسعه ضروری است؛
3 - تعیین و تبیین مشکلات بالقوه؛
4 - به حداقل رساندن فرصت تصمیم گیریهای نامناسب؛
5 - درک و شناخت از وضع موجود به منظور مواجه با آینده؛
6 - مفروضات چالشی و تفکر آزاد؛
7 - اتخاذ تصمیمات آشکار که می تواند چالشی گردد؛
8 - پیــوند میان برنامه های منابع انسانی با برنامه های کسب و کار؛
9 - هماهنگــــی و انسجام بین اعمال و تصمیم گیریهای سازمانی؛
10 - به دست آوردن کنترل واحدهای عملیاتی سازمان.
بــه طور خلاصه سازمانها به آسانی با برنامه ریزی منابع انسانی به طرق زیر سازگار می شوند:(11)
برنامه ریزی اساسی (بنیادی): این برنامه ریزی بیانگر آن است که برنامه ریزی منابع انسانی دارای اثر علمی است؛
برنامه ریزی فرایندی: این نوع برنامه ریزی نشانگر آن است که برنامه ریزی منابع انسانی دارای فرایند سودمندی برای سازمان است؛
برنامه ریزی سازمانی: این نوع برنامه ریزی، منابع و مسائل سازمانی را دربرمی گیرد.
برنامه ریزی منابع انسانی هدفهای مشخص و معینی را برای سازمانها دارد، واضح ترین آن تصمیم گیری درمورد منابع انسانی است که ازطریق تلاش درجهت منبع یابی منعطف تر با نوآوری، الگوهای ساعات کاری و اشکال قراردادهای کاری به وضوح مشاهده می شود. برخی از سازمانها به ارتقا تواناییهایشان ازطریق نقل و انتقال کارکنان (گردش شغلی) و بعضی دیگر به مهارتهای کمیاب و درحال پرورش آنها در دوره بلنــدمدت تمایل نشان می دهند. برنامه ریزی منابع انسانی به همه سازمانها اجازه می دهد روش تفکر و مفروضاتی را که براساس آنهـــا تصمیم گیری می شود را چالشی کنند. به علاوه، بدون تفکر آگاهانه این شالوده فکری شکل نخواهدگرفت. آن فرصتی را برای سازمانها فراهم می آورد که رؤسای آنها به طور معمولی مواردی که در آینــــده به آن توجه می کنند را درنظر داشته باشند.
فرایند برنامه ریزی منابع انسانی مزایایی را برای کلیه سازمانها بویژه برای سازمانهایی دارد که سازماندهی مجدد را انجام می دهند و آنهایی که قدرت تصمیم گیری را به واحدهای عملیاتی واگذار کرده اند. درحالی که شایستگی بایستی در فعالیتهای سازمان تبلور یابد ولی خوش بینی به منابع مزایایی برای سازمان به همراه دارد. برنامه ریزی منابع انسانی می تواند به عنوان یک سازوکار نفوذ و هماهنگی برای بخشهای مختلف تجاری و بازرگانی مدنظر قرارگیرد. ارتباطات و هماهنگی روشی است که ازطریق آن استراتژی تجاری شناسایی و با استراتژی منابع انسانی پیوند برقرار می کند. ما شاهد آن هستیم کــــه سازمانها نظامهای برنامه ریزی منابع انسانی را به دلایل فرایندی و سازمانی به کار می برند. یکی از مواردی که در اداره موفقیت آمیز منابع کاربرد دارد، دیدگاه سیستمی و منسجم نسبت بـــه سازمان و برنامه ریزی منابع انسانی است.

موانع موجود
سازمانها بایستی موانعی که در اجرای برنامه ریزی منابع انسانی وجود دارد را شناسایی و در رفع بــه موقع آن اقدام کنند. عمده ترین موانع موجود در برنامه ریزی منابع انسانی عبارتند از: (12)
بدبینی نسبت به برنامه ریزی و پیش بینی در موارد خاص؛
مقاومت واحدهای عملیاتی در مقابل دخالتهای واحدهای مرکزی؛
عدم ارتباط بین فعالیتهای مختلف در فرایند برنامه ریزی، بخصوص بین برنامه ریزی تجاری، مالی و پرسنلی؛
تضاد و تعارض در مجموعه منابع انسانی که توسط واحـــدهای مالی و پرسنلی به وجود می آید؛
ایجاد استراتژی به وسیله برنامه ریزی تجاری که رابطه ای بین بـــــودجه ریزی مالی و برنامه ریزی منابع ندارد؛
به علت عدم ارتباط استراتژیک بین فراینــــدهای برنامه ریزی و بودجه ریزی، نمی توان استراتژی های عملی را به هدف نزدیک تر کرد.
در برنامه ریزی منابع انسانی برای ارزیابی احتیــــاجات آتی از فنون نامناسبی استفاده می شود؛
برای پیش بینی آینده منابع انسانی از خط روند گذشته استفاده می گردد؛ برنامه ریزی منابع انسانی بعد از برنامه ریزی عملیاتی به وسیله موسسات اجرا می شود؛
در برنامه ریزی منابع انسانی توجه کافی به جنبه های کیفی (توسعه مهارتهای خاص و عملکرد بالقوه افراد) نمی شود؛
برنامه ریزی منابع انسانی تا اندازه زیادی به عنوان یک موضوع اجرایی کوتاه مدت موردتوجه قرار می گیرد.
اگر واحدهای مرکزی و عملیاتی شرکت با هم درگیر و نسبت به هم بدگمان باشند این مسائل و مشکلات حادتر خواهدشد، پس عامل تحریک کننده چنین درگیری و مشکلات بدگمانی به برنامه ریزی و اعتماد نداشتن واحدها به یکدیگر است.

الگوهای برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی
الگوی برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی (13) مفهومی برای انسجام برنامه ریزی منابع انسانی و برنامه ریزی استراتژیک موسسه است. این الگو با هدف و مفهوم کاربردی که بیانگر استقلال سازمانی است طراحی و در سطوح متفاوت ساختارهای سازمانی می تواند به کار رود. اهداف و مقاصد الگو به شرح زیر است:
مشارکت در بهبود کلی عملکرد سازمانی؛
نمایش اهمیت نقش منابع انسانی. نقش فعال در توسعه منابع انسانی موردی
است که از بهبود مستمر سازمانها حمایت می کند؛ ایجاد ارتباط روشن بین فعالیتهای اصلی تجاری و منابع انسانی؛
طراحی ابزار برنامه ریزی که حمایتها و تسهیلات لازم بـــــرای توسعه منابع انسانی به وجود آورد.

عناصر الگوی برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی
1 - فرایند استراتژیک؛
2 - فرایند برنامه ریزی منابع انسانی؛
3 - برنامه ها؛
فرایند استراتژیک: این جزء شامل تبیین و تعریف موقعیت راهبردی، اهداف و تصمیمات استراتژیک و تجزیه وتحلیل محیط داخلی و خارجی است. برای تعریف وضعیت استراتژیک بایستی عوامل داخلی و خارجی تعیین و تبیین گردد. اجزاء و عناصر این فرایند عبارتند از: (شکل 2)
 
تصمیمات استراتژیک: ابزاری برای نیل به اهداف نهایی واستراتژیک موسسه هستند و اهداف استراتژیک همان مقاصد نهایی موسسه اند که کلیه عوامل درجهت دستیابی به آن فعالیت می کنند. مقصد استراتژیک به بخشهای وظیفه ای مختلف برای ارزیابی پیامدهای عملیاتی راهبردی کمک می کند.
تجزیه و تحلیل محیط داخلـــــی: شامل تجزیه وتحلیل خرد از مسائل درون سازمانی، تعداد کارکنان، مهارتهای شغلی، ساختار سازمان، توانایی عرضه، سهام، فروش وغیره، تعریف و تبیین وضعیت منابع انسانی و طراحی برنامه ها برای نیل به اهداف است، آنچه که در این مرحله حساس به نظر می رســــــد تجزیـــــه و تحلیل منابع انسانی موجود و پیش بینی منابع انسانی موردنیاز که عوامل متعددی از محیط درون سازمانی بر تصمیمات مدیریت اثر می گذارد ولی عمده ترین اثر را ویژگیهای کمی و کیفی منابع انسانی، فرهنگ سازمانی. ساختار سازمانی، مهارتهای شغلی هستند که باید مدنظر کارشناسان و مدیران برنامه ریزی منابع انسانی قرارگیرد.
تجزیه و تحلیل محیط خارجی: این جزء شامل شناسایی و تجزیه و تحلیل از عوامل کلیدی در محیط خارج موسسه که تاثیر بالقوه بر مدیریت منابع انسانی سازمان دارد. تغییراتی در تکنولوژی اقتصاد، بازار سرمایه، وضعیت آموزشی و فرهنگی، جمعیت شناسی و عوامل سیاسی صورت گیرد باید تاثیر آنها بر برنامه ها و خط مشی های منابع انسانی شناسایی گردد. و از این عوامل شرایط اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی، عرضه نیروی کار و توسعه تکنولوژی اثر چشمگیرتر و قابل لمس تری را از سایر شرایط در منابع انسانی دارد چرا که زندگی روزمره کارکنان سازمانها و امرار معاش آنان و همچنین شناخت فرهنگ افراد داوطلب استخدام در سازمانها و گزینش افراد همسو با فرهنگ سازمانی، استراتژی موثری در مدیریت منابع انسانی است، و از طرفی بازار کار و عرضه نیروی انسانی یک پدیده ملموس بویژه درکشورهای صنعتی مطرح شده است که در هر مقطع زمانی نوع بازار کار برای هر حرفه و تخصص تاثیر خاصی دارد.
تجزیه و تحلیل قوتها و ضعفها، فرصتها و تهدیدات (SWOT):
 این تجزیه و تحلیل براین منطق استوار است که استراتژی اثربخش، قوتها و فرصتها را حداکثر می کند درعین حال که ضعفها و تهدیدات آن را به حـــــــــداقل می رساند.(14) فرصتها، موقعیتهای مطلوب در محیط موسسه است، عوامل کلیدی یکی از منابع فرصت تلقی می شود، شناخت بازار، تغییر در رقابت، تغییرات تکنولوژی و غیره برای موسسه فرصت به حساب می آید. تهدیدات بر وضعیتهای نامطلوب در محیط موسسه تاثیر عمده دارد. رشد بازار، قوانین و مقررات و غیره می تواند جزء تهدیدات باشد. قوتها، منابع، مهارتها یا مزایای دیگری نسبت به رقبا و نیازهای بازارهایی که موسسه در آنها کار می کند یا خواهدکرد. ضعفها، محدودیتها یا کمبودها در منابع، مهارتها و تواناییهایی است که مانع اثربخشی می شود، تجهیزات، منابع مالی، تواناییهای مدیریتی، بازاریابی می تواند منبع ضعف باشند.
برنامه ها: در ایـــــن فرایند، استراتژی ها و خط مشی های منابع انسانی مشخص می شوند که چگونه یک شرکت کارکنانش را برای نیل به اهداف سازمانی اداره کند و چارچوبهای توسعه منابع انسانی ازطرق متعدد (آموزش، گردش شغلی، ارتقا و...) موردبررسی قرار گیرد و پیامدهای اقتصادی برنامه های شرکت و بهبود تولید و بازاریابی معین و اعلام می گردد.
فرایند برنامه ریزی منابع انسانی: این جزء شامل تجزیه وتحلیل خرد و کلان از متغیرهای موجود منابع انسانی، جو و فرهنگ سازمانی، ساختار سازمانی، کیفیت زندگی کاری، مهارتهای شغلی، سطح شایستگی، الگوبرداری از بهترینها، ارزیابی پیامدهای منابع انسانی، بررسی پیامدهای توسعه منابع انسانی، ابزارهای اندازه گیری توسعه منابع انسانی و اعمال اصلاحی است.
تصویربرداری از وضع موجود و تجزیه و تحلیل از وضع موجود دو وظیفه اصلی هستند که باید تصویری مناسب و شایسته از منابع انسانی را نشان دهند. تصویربرداری از وضع موجود وظایف کارکنان براساس شرایط احراز و شرح شغل مشخص و سطح شایستگی آنان نیز ازطریق شرایط احراز و مهارتها و صلاحیتی معین می گردد که از خود بروز می دهنـــــــــد. آنچه که در وظیفه تجزیه و تحلیل مدنظر است الگوبرداری از روی بهترینها است که موجب بهبود عملکرد ازطریق شناسایی و به کارگیری بهترین مهارتهایی می گردد که در زمینه توسعه منابع انسانی وجود دارد. هدف از الگوبرداری، یافتن نمونه هایی از عملکرد عالی و آگاهی یافتن از فرایندهای برنامه ریزی منابع انسانی است که سبب بروز عملکرد موردنظر می شود. تاکید فرایند برنامه ریزی منابع انسانی بر بررسی و مطالعه پیامدهای توسعه منابع انسانی، طراحی فرایندها، ارزیابی پیامدهای منابع انسانی، استراتژی ها و برنامه هاست که ازطریق بخشهای وظیفه ای تثبیت می گردد. براساس ارزیابی صورت گرفته از منابع انسانی، تصمیم نهایی درمـــــورد برنامه های موسسه اتخاذ می شود. به هرحال، گاهی سازگاری مقصد استراتژی و پیامدهای ارزیابی قبل از تصمیم نهایــی مفید است، که در برنامه موسسه اتفاق می افتد. ستاده تصمیمات استراتژیک به عنوان چارچوبی برای توسعه برنامه ها به کار می رود. بخش منابع انسانی یک فرایند مدیریت و نقش مشاوره برای اطمینان از اجرای برنامه های منابع انسانی است. بخش منابع انسانی به طراحی فرایندها، اجرای چارچوبهای زمانی، مسئولیتهــــــا و بهبود روش شناسی کاری می پردازد.
این بخش نقش فعالی در برنامه های توسعه منابع انسانی دارد و به صورت منسجمی باعث توسعه تجاری می شود. پیامدهای همه طرحها و برنامه ها در واژه منابع انسانی است و وقتی به اتمام برسد به عنوان الگوی منابع انسانی عمل می کند. بعد از تبیین الگو، تفاوتها تجزیه و تحلیل و بـــررسی می گردد، مقایسه نتایج تجزیه و تحلیل منابع انسانی با مرحله پیامدهای توسعه منابع انسانی است. درحال حاضر، ما به مسایلی چون: اشتباه یا خطا کجاست؟ شما چگونه مرتکب اشتباه می شوید؟ ابــــزار اندازه گیری شکافها چیست؟ برای منابع انسانی چه نــوع کاری انجام شده است؟ کمتر توجه می کنیم.
در تجزیه و تحلیل الگوی حاضر و ابزارهای اندازه گیری آن، میزان نیاز به نیروی انسانی در برنامه ریزی منابع انسانی را مطرح می کند؛ برنامه باید قبل از اجرا به تصویب مدیریت برسد. به کارگیری ابزار اندازه گیری باید با همکاری مدیریت و باتوجه به تغییر وظایف منــــابع انسانی اجرا شود. اجرای برنامه ریزی، تعیین عملکرد و شاخصهای فعالیت وعوامل موفقیت در این مرحله موضوعهای مهمی هستند. آخرین جزء الگو شامل نظارت بر پیشرفتها و اعمال اصلاحی است. برنامه اجرایی باید به طور مستمر مطابق با طرح درجهت نیل به اعمال اصلاحی به کار روند تا جواب مناسبی برای سازمان به ارمغان آورد.

نتیجه گیری
از آنجا که منابع انسانی با ارزش ترین عامل تولید ومنبع اصلی زاینده مزیت رقابتی و ایجادکننده قابلیتهای کلیدی هر سازمان است و عامل انسانی منبع راهبردی برای سازمانها محسوب شده لذا برنامه ریزی منابع انسانی جزء برنامه ریزی استراتژیک است و سنگ زیربنای برنامه ریزی منابع انسانی شناخت مفروضاتی است که تصمیمات در آن اتخــاذ می شود و درصورت پیش بینی و قضاوت مناسب، اهداف موردانتظار تحقق می یابد. آنچه که در سالهای اخیر در برنامه ریزی منابع انسانی مطمح نظر قرار می گیرد و برای آن برنامه ریزی استراتژیک انجام می گیرد، شناخت از وضعیت موجود داخلی و خارجی موسسه به منظور مواجهه با آینده است، چرا که آن جنبه ای از برنامه ریزی موسسه است که به جای توجه به مسائل مالی یا دیگر منابع به نیروی انسانی توجه دارد و تجزیه وتحلیل قوتها، ضعفها، فرصتها و تهدیدات باتوجه به عوامل داخلی و خارجی تاثیرگذار بر فعالیتهای موسسه صورت می گیرد. همچنین با افزایش رقابت و کمیابی پرسنل مـــاهر با احتیاجات مناسب بازار، برنامه ریزی و مدیریت منابع، تلاش بسیاری را در راستای برنامه ریزی منابع انسانی می طلبد. از این رو، بررسی الگوها و مدل های مختلف برنامه ریزی منابع انسانی و استفاده بهینه از آنها در موسسات و سازمانها جهت برنامه ریزی و بهسازی منابع انسانی مثمرثمر خواهدبود.

منابع و ماخذ:
1 - پاتریک. ج.بیلو؛ راهنمای اجرایی برنامه ریزی استراتژیک؛ ترجمه:
منصور شریفی کلویی، نشر آردین، تهران، 1376، ص 17. 2 - جیمز دبلیو واکر؛ برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی؛ ترجمه:
خدابخش داشگرزاده، انتشارات موسسه نشر فرهنگی زند، چاپ اول، 1375، ص 5. 3 - منوریان، عباس؛ فرایند برنامه ریزی استراتژیک؛ فصلنامه مدیریت
دولتی، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی، شماره 10 پاییز 1369، ص 67.
4 - CARTER MCNAMARD “STRATEGIC PLANNING (IN NONPROFIT OR FOR PROFIT
ORGANIZATIONS) INTERNET” P.4. 5 - M.G.SINGER “HUMAN RESOURCE MANAGEMENT” PWS-KENT CO.1990” P.100.
6 - MR. MOSES M. SIMELANE “THE HUMAN RESOURCE PLANNING NATIONAL AND
REGIONAL APPROACH BENCHMARKING AND RE-ENGINEERING “2000” P.1. 7 - MR. MOSES & M SINELANE” OP.CIT. P.5.
8 - سعادت، اسفندیار؛ مدیریت منابع انسانی؛ انتشارات سمت، چاپ اول،
1375، ص 57. 9 - زارعی متین، حسن، برنامه ریزی استراتژیک برای منابع استراتژیک؛
فصلنامه دانش مدیریت، انتشارات دانشگاه تهران، شماره 17، تابستان 71، ص 66.
10 - MR. MOSES M SINELANE “OP.CIT. P.2.
11 - IBID. P.3.
12 - IBID. P.4.
13 - IBID. P.5.
14 - پیرس و رابینسون؛ برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک؛ ترجمه: سهراب خلیلی شورینی، انتشارات یادواره کتاب، چاپ دوم، 1380، ص 307.

 

ارسال شده توسط احمد محمدی | 10 12, 2013 | بازدید‌ها (641)
رویکردی به ساخت و پیاده‌سازی سیستم هوش تجاری
 

مولف/مترجم: ترجمه: مهدی محمودی
موضوع: مدیریت بازرگانی
سال انتشار(میلادی): 2009
وضعیت: تمام متن
منبع: Olszak, Celina. M, and Eweio Ziemba, Approach to Building and Implementing Business Intelligence System, Inter disciplinary Journal of Information, Knowledge and Management, Volume 2,2007

چکیده: هدف این مقاله تشریح فرایندهایی است که در ساخت سیستم های هوش تجاری به کار می رود‌. در نتیجه بررسی ویژگیهای سیستم های هوش تجاری ، نویسندگان این مقاله متدولوژی ویژه‌ای را برای ایجاد و به کارگیری این گونه سیستم‌ها در سازمان پیشنهاد کرده اند. این بررسی ها ، متمرکز بر هدف‌ها و سطوح کارکردی هوش تجاری در سازمانها است . براین اساس ، در مجموعه حاضر ، رویکرد مورد نظر، دو مرحله اصلی را در برمی گیرد که از یک تقابل نسبت به یکدیگر برخوردارند؛ یعنی ایجاد سیستم هوش تجاری و به کارگیری سیستم هوش تجاری. بخش اعظم این مقاله متوجه هدف‌ها و وظایفی است که برای ایجاد و پیاده‌سازی هوش تجاری مورد نظر است.

مقدمه
حقیقت اجتماعی - اقتصادی سازمانهای معاصر، آنها را ملزم به جستجوی ابزارهایی برای تسهیل فرایند کسب اثربخش داده ها، پردازش و تحلیل وسیع آنها از منابع مختلف و پراکنده کرده است تا براساس آن پایه ای را برای کشف دانش جدید بنا نهند.
برای سالیان متمادی، سیستم‌های اطلاعات مدیریت (MIS)، سازمانها را در انجام وظایف مختلفشان مورد حمایت قرار داده اند؛ هر چند ، امروزه به سیستم‌های اطلاعاتی ، توجه کمی می شود. تاکنون سیستم‌های اطلاعات مدیریت موجود مانند: (MIS، DSS،ES ،EIS ) نتوانسته است انتظارات تصمیم گیرندگان سازمانی را، به ویژه در موارد زیر برآورده سازد :
_ گرفتن تصمیمات در فوریتهای زمانی،
_ صد کردن رقابت،
_ به دست آوردن اطل