6Fundamentals That Can Make You A Better Manager In 2014

ارسال شده توسط بابک بابکی | 3 Feb, 2014

When it comes to management, I’ve always been a bigger believer in fundamentals than fancy.  Sure, there’s nothing at all wrong with, say, presentation skills that spellbind an audience of thousands, but when it comes to operational effectiveness, chances are that will be determined by how well you execute fundamentals day in and day out.  In that spirit, here are 6 fundamentals that can make you a better manager in 2014.

1. Be open to new ways of looking at things - The best managers are flexible, adaptable, and closely attuned to their environment.  They’re always looking for opportunities.  Be a good listener.  Many of the best process improvement ideas routinely come from employees in the trenches, as they’re the ones closest to the actual work.  Rigidity is the enemy of progress.  Don’t be afraid to shift the paradigm and move away from, “This is the way we’ve always done it here.”

2. Expect excellence – Set high but not unattainable standards and expect your employees to meet them.   The best managers are ultimately not those who are “toughest” or “nicest,” but those who get the best results from people in their charge.  Once your employees recognize you have unfailingly high standards, that’s key data they won’t forget.  If your employees know you demand excellence from yourself, they’re more likely to find it in themselves.

3. Make sure your employees know – clearly – where they need to focus -  About those high standards just noted in point number 2… be sure your employees’ job objectives clearly reflect them. Well-conceived, measurable employee objectives are a manager’s best friend.   They move job performance from the realm of the subjective into – no surprise – the objective.   If created thoughtfully at the start of the year, objectives will be a valuable guide for both employee and manager as the year unfolds.

4. Protect your time as if it were gold (or perhaps Bitcoins?) – Time is an underrated but crucial management asset, essential to thoughtful decision making.   Managers are routinely pulled in too many directions.   I know I was, which often resulted in just getting stuff done…rushed work rather than optimized work.   The most effective executives I knew protected their schedules vigilantly.  They did what they needed to do, of course, but they prioritized well, delegated effectively, and left themselves with enough time to carefully think through what they most needed to.

5. Communicate regularly by providing meaningful feedback in real time – Sure, effective communication may sound a little trite, but that’s because its so fundamental to sound management.  Strong managers invariably are excellent communicators.  Providing ample feedback – both positive and negative – is a core skill.  Make yourself readily available to those you manage.  Be there, be present, be accessible.  Even if you’re managing remotely, you’re still easily reachable by phone, email, text, etc.  Better to be physically remote and easy to communicate with… than to be physically nearby but a distant communicator.

6. Don’t duck conflict, but deal with it directly and fairly – As any manager knows, the workplace environment is a fertile breeding ground for conflict.  Interpersonal issues, compensation, recognition, cost-cutting, layoffs, management-employee relations… there’s never a shortage of emotionally charged issues that can lead to conflict.  As much as it’s often tempting to look the other way, the best managers aren’t “conflict avoiders” – they address problems quickly and fairly.  Employees are keen observers; they note who takes action when needed and who doesn’t.  They respect managers who confront difficult situations, just as they’ll lose respect for those who chronically avoid them.

Management is a complex endeavor requiring a diverse skill set.

Mastery of  fundamentals provides a solid foundation on which to build everyday operations.

These are six basic ones, by no means an exhaustive list, but six reliable old ones to help get a new year off to a strong start.

 Victor Lipman

عامل موفقیت رهبران سازمانی تاثیرگذار چیست؟

ارسال شده توسط بابک بابکی | 4 Jan, 2014
Daneil Goleman نخستین فردی بود که اصطلاح «هوش هیجانی» را در کتاب خود با همین نام که در سال ۱۹۹۵ به چاپ رسید، مطرح کرد و نیز همین شخص بود که این مفهوم را در مقاله مجله هاروارد به صورت کاربردی مطرح کرد.

در تحقیق وی که روی حدود ۲۰۰ شرکت بزرگ بین المللی صورت گرفت، Goleman دریافت، با وجودی که شواهد نشان داده است خصوصیت هایی مانند هوش، سرسختی، اراده و چشم انداز ترسیمی ارتباط مستقیم با رهبری دارد و نیازمند موفقیت سازمان است ولی برای آن کافی نیست. به درستی نشان داده شده است که رهبران تاثیرگذار توسط درجه بالای هوش هیجانی که دربرگیرنده خود آگاهی، مدیریت خود، انگیزش، همدلی و مهارت های اجتماعی هستند از دیگران قابل تمیز هستند.

این ویژگی ها ممکن است به نظر ساده و غیر تجاری برسد ولی Goleman به این نتیجه رسید که ارتباط مستقیمی بین هوش هیجانی و نتایج قابل اندازه گیری تجاری وجود دارد. درحالی که ارتباط هوش هیجانی با تجارت بحث های بسیاری را در ۶ سال گذشته به همراه داشته است، مقاله Goleman همچنان به عنوان یک منبع صریح با توضیح هریک از اجزای هوش هیجانی و بحث تفصیلی در مورد اینکه چگونه آن را در رهبران حرفه ای تشخیص دهیم، چگونه و چرا این موضوع با عملکرد ارتباط می یابد و چگونه قابل یادگیری است، باقی مانده است.

هرفردی که در امر تجارت فعالیت دارد داستانی درمورد یک مدیراجرایی بسیارباهوش و ماهر می داند که به سمت رهبری گمارده شد، ولی نتوانست کار خود را به خوبی انجام دهد. و همچنین افراد اطلاعی از داستان فردی با توانایی های استعدادی و مهارت های فنی دارند که به همان سمت گمارده شد و به سرعت مراحل ترقی را طی کرد.

چنین داستان های کوتاهی حمایت کننده باور گسترده ای هستند که معتقد است شناسایی افراد با توانایی های درست برای رهبربودن کمتر جنبه علمی دارد.

بنابراین خصوصیات فردی رهبران بسیار خوب متفاوت است: برخی رهبران بسیار تحلیلگرا هستند، برخی دیگر بیانیه های خود را برای همه فریاد می زنند . به یاد داشتن این نکته اهمیت دارد که موقعیت های مختلف، رهبران مختلفی را نیز طلب می کند. اکثر ادغام های شرکت ها نیاز به یک مذاکره کننده نکته سنج دارد در حالی که بسیاری از طوفان های حوادث غیرقابل پیش بینی نیازمند فردی هستند که با نیروی اختیار خود آنها را هدایت کند.

با این وجود من به این نتیجه رسیده ام که اکثر رهبران تاثیرگذار در یک ویژگی با هم شباهت دارند: همه آنها از درجه بالایی از آنچه به عنوان هوش هیجانی شناخته می شود برخوردارند. این به آن معنی نیست که IQ یا مهارت های فنی اهمیت ندارد. البته که این عوامل مهم هستند، ولی به عنوان توانایی هایی نخستین برای این کار شناخته می شوند و مرحله ورودی برای مناصب اجرایی به شمار می رود. ولی تحقیق من به همراه دیگر تحقیقات به وضوح نشان می دهد که هوش هیجانی امری ناگزیر برای رهبری است. بدون آن یک فرد می تواند بهترین آموزش های موجود در جهان را دریافت کند و حمایت بی قید و شرطی از ایده های وی وجود داشته باشد ولی همچنان رهبر مناسبی نباشد.

در سال های گذشته، من و همکارانم بر این موضوع که چگونه هوش هیجانی در محیط کار اجرا می شود تمرکز کرده ایم. ما به بررسی ارتباط میان هوش هیجانی و عملکرد موثر به ویژه در رهبران پرداخته ایم و مشاهده کردیم که هوش هیجانی چگونه خود را در کار نشان می دهد. چگونه می توانید بگویید که یک فرد هوش هیجانی بالایی دارد و چگونه می توانید میزان آن را در خود تشخیص دهید. در ادامه ما به این سوالات با در نظر گرفتن هریک از اجزای هوش هیجانی شامل خودآگاهی، مدیریت خود، انگیزش، همدلی و مهارت های اجتماعی پاسخ می دهیم.

ارزیابی هوش هیجانی

اکثر شرکت های بزرگ روانشناسان کارآزموده ای را به خدمت گرفته اند تا به توسعه آنچه به آن الگوهای توانمند سازی گفته می شود بپردازند. این کار به آنها کمک می کند تا به شناسایی، آموزش و ترفیع ستاره های بالقوه سازما ن شان بپردازند. روانشناسان همچنین به توسعه این الگوها برای مناصب پایین تر نیز پرداخته اند.

در سال های اخیر من به تجزیه و تحلیل الگوهای توانمند سازی در ۱۸۸ شرکت پرداختم که اکثرآنها بزرگ و بین المللی بودند و از این میان می توان بهLucent Technologies، British Airways، وCredit Suisse اشاره کرد.

اهداف من به منظور انجام این کار شناسایی توانایی های فردی برای رسیدن به عملکردهای برجسته در میان این سازمان ها بود و اینکه تا چه میزان آنها به این مهم دست یافتند. من توانایی ها را به سه گروه: مهارت های فنی محض مانند حسابداری و برنامه ریزی تجاری؛ توانایی های شناختی مانند تجزیه و تحلیل منطقی و توانایی هایی که نشانگر هوش هیجانی هستند مانند توانایی کار با دیگران و تاثیرگذاری در هدایت تغییرات، دسته بندی کردم.

برای ایجاد برخی الگوهای توانمند سازی، روانشناسان از مدیران با سابقه در شرکت ها برای شناسایی توانایی هایی که به وسیله آن می توان رهبران برجسته را در سازمان مشخص کرد سوال کردند. برای ایجاد الگوهای دیگر، روانشناسان از معیارهای عینی مانند سوددهی بخشها استفاده کردند تا بتوانند عملکرد افراد شاخص را در مناصب مهم با دیگر افراد متوسط مقایسه کنند.

این افراد سپس بطور گسترده ای مورد مصاحبه قرار گرفتند و آزمون شدند و نیز توانایی های آنها با یکدیگر مقایسه شد. این پروسه موجب به وجود آمدن فهرستی از توانایی ها برای رهبران موثر شد. این فهرست شامل ۷ تا ۱۵ عنوان بود و دربرگیرنده عواملی مانند ابتکار عمل و چشم انداز استراتژیک می گردید.

زمانی که من به مطالعه همه این اطلاعات پرداختم نتایج مهیجی را یافتم. به یقین می توان گفت قدرت درک عامل به وجود آورنده عملکرد فوق العاده است. مهارت های شناختی مانند نگاه همه جانبه و چشم انداز دراز مدت اهمیت ویژه ای دارند. ولی زمانی که من به محاسبه نرخ مهارت های فنی، IQو هوش هیجانی به عنوان عوامل عملکرد مطلوب پرداختم، هوش هیجانی دوبرابر بقیه عوامل در شغل های گوناگون اهمیت خود را نشان داد.

۱۰ گاهی برای مدیران صد می شود (اشتباهات رایج مدیران)

ارسال شده توسط بابک بابکی | 1 Jan, 2014
تجربه نام اشتباهاتی است که هر کس مرتکب می شود.

اسکاروایلد

بسیار مطرح می شود که تجربه معلم و استاد بزرگی است که در زمان اشتباهات به سراغ ما می آید؛ این به راستی درست است؛ امّا واقعیت آن است که برنده آن کسی است که تا جایی که می تواند جلوی این اشتباهات را گرفته و خطای کمتری مرتکب شود .

در این مقاله نگاهی اجمالی داشته ایم به ده اشتباه رایجی که مدیران در سطوح مختلف گرفتار آن شده و بعد ها از آن بعنوان تجربه یاد می کنند ؛ تجربه ای که خاطره ای اندوهناک نیز بوده است . چرا که این ده اشتباه ، برای مدیران صدها اشتباه دیگر به بار می نشاند .

اگر بتوانید راهکار پیشگیری آنرا فرا گرفته و بکار ببرید ؛ خود را در برابر این اتفاقات محافظت کرده اید.

۱ Lack of feedback فقدان باز خورد :

یکی از کارمندان فروش به شیوه ای کاملاً غیر حرفه ای پاسخ مشتریان را می دهد و مدیر نیز از این مسئله آگاه است و اماّ این موضوع را با فرد مذکور در میان نمی گذارد و منتظر است ایشان رفتار خود را مرور کرده و در صورتی که بعد از مدتی متوجه این موضوع نشد و مسئله را حل نکرد به ایشان تذکرات لازم را بدهد.

این سبب خواهد شد مشتریان بالقوه زیادی را از دست بدهند .

مطابق نظر سنجی انجام شده از ۱۴۰۰مدیر؛ فقدان باز خورد متعارف ترین اشتباهی است که مدیران مرتکلب می شوند .(این نظرسنجی توسط شرکت The ken Blanchard برگزار شده است ).

وقتی شما بعنوان مدیر نظر خود را در خصوص کارایی یک فرد به او نمی گویید ؛ در واقع فرصت بهترین بودن را از او گرفته اید .

۲ نداشتن زمان برای تیم (کارمندان) :

وقتی شما مدیر هستید دلایل و بهانه های کافی برای این که مشغول باشید و البته گاهی اینگونه به نظر برسید را دارید ؛ و می توانید با همین دلایل در دسترس کارمندانتان نباشید و زمان کافی برای ملاقات ایشان نداشته باشید .

چرا که پروژه های زیادی در دست شماست و باید آنها را تحویل دهید . امّا واقعیت اینجاست که با هر محدودیت زمانی که دارید ؛پرسنل شما باید در اولویت باشند و برای آنها زمان کافی بگذارید .بدون اینکه احساس کنند مزاحم شما شده اند .

وقتی قرار است کارمندان شما کاری را انجام دهند؛در ابتدا نیاز دارند بصورت کامل راهنمایی شده و وجود شما را بعنوان رهبر و راهنما درکنار خود حس کنند. این بدان معنا نیست که همیشه و دربست در اختیار ایشان باشید. بلکه بدین معناست که راهنما و همراه خوبی برای او بوده و این احساس را با قوانین هوش احساسی به ایشان منتقل کنید .

بیاموزید که چگونه فعالانه و هوشمندانه به صحبت های او گوش فرا داده و چگونه پاسخ ایشان را بصورت کامل بیان کنید .اینها همان چیزی است که یک مدیر و رهبر را متمایز می سازد .

۳ دخالت نکردن (حضور نداشتن ):

گروهی از کارمندان بعد از چند وقت کار شبانه روزی ، امروز پروژه ای که در دست داشتند را به اتمام رسانیده اند ؛مشکل اینجاست که اشتباهی اساسی در مشخصات پروژه صورت گرفته است و از آنجایی که در این مدّت شما در دسترس نبوده و تماسی با اعضاء این گروه نداشته اید پروژه از مسیری خطا پیش رفته و به سرانجام رسیده است ؛ عده ای از مدیران به مدیریت خرد و بدون هیچگونه تفویض اختیاری اعتقاد دارند که کاری کاملاً اشتباه است و عده ای دیگر نیز بدون نظارت و حضور کارها را واگذار می کنند که این موضوع نیز خطای بسیار زیادی دارد.مهم این است که مدیر بتواند بین این دو تفکر تعادل مناسبی برقرار نماید .

۴ روابط خیلی صمیمی :

همه ما مشتاق روابطی صمیمی و دوستانه در محیط کار هستیم ؛ و گاه این روابط بین کارمندان و مدیر نیز صورت می گیرد که در حالت کلی اقدامی درست به حساب می آید؛ امّا مشکل از آنجایی آغاز می شود که این روابط صمیمی باعث سوء استفاده و تأثیر در عملکرد کارمندان می شود .

نکته مهم این است که باور کنید "حالا شما رئیس هستید "و همواره حریمی برای این موضوع قائل بوده و سبب نزدیکی بیش از حد پرسنل به خود نشوید .

۵ اهداف نا مشخص :

پنجمین اشتباه متداولی که معمولاً مدیران به آن دچار می شوند ؛ نداشتن اهداف مشخص برای تیم هایشان می باشد ؛بسیاری از مدیران اهداف کاملاً مشخصی برای خود داشته و به صورت مداوم نیز آنها را ارتقاء داده و ویرایش می کنند . امّا هیچ یک از اعضاء گروه های کاری از این اهداف اطلاعی نداشته و در جریان نمی باشند .

این موضوع سبب می شود زمان زیادی از شما گرفته شود ؛ چراکه کارمندانتان از اهداف شما خبر نداشته و در واقع خط مشی کلی برای عملکرد خود ندارند .

راه حل شما نوشتن اهدافی با توجه به قوانین Smart goals می باشد و سپس ارجاع بخش و یا تمام آن به تمامی کارمندان می باشد .

۶ بی انگیزگی کارمندان :

کارمندان شما از چه چیزی خوشحال شده و انگیزه می گیرند؟! نه؛نه؛ این اشتباه رایج اکثر مدیران می باشد که فکر می کنند کارمندان صرفاً با پول بیشتر خوشحال شده و انگیزه می گیرند .

در حالیکه اینطور نیست پیشرفت شغلی، احساس مفید بودن ،احترام،محیط فعال و ... مواردی است که گاهاً حتی ببشتر از مسائل مالی باعث انگیزه پرسنل می شوند .

وقتی کارمندان شما سرشار از انگیزه و نشاط باشند ، بطور باور نکردنی بازدهی بیشتری خواهند داشت ، برای ایشان از تاثیر کارشان بگویید و بگذارید حس مفید بودن و مهم بودن در کار را همواره همراه خود داشته باشند .

۷ عجله در استخدام :

وقتی حجم کاری شما بالا می رود و کارها بیشتر و بیشتر می شوند شما مجبور به استخدام فوری کارمندانی می شوید که این حجم کاری کاهش یابد .اشتباهی که از آن با عنوان اشتباه فاجعه آور یاد می کنند .

چرا که استخدام فرد یا افرادی که مناسب تیم و گروه شماد نیستند .آن چنان اثرات منفی و جبران ناپذیری بجای می گذارد که زمان زیادی برای برگشت به عقب لازم است .افرادی که می توانند تیم شما را به سکون رسانده و عقیم کنند .

همواره در دانش مدیریت مطرح می شود که برای اخراج عجله نکنید اما برای استخدام هرگز سریع تصمیم گیری نکنید .

چرا که همواره کسانی اخراج می شوند که از اول نباید استخدام می شدند.

۸ خرما خوردن و منع خرما کردن:

اگر در زمان کاری با تلفن شخصی صحبت می کنید ؛نمی توانید به کارمندان خود بگویید با تلفن شخصی صحبت نکنند .اگر هم بتوانید بگویید چون شما رئیس هستید ؛اثر بخش نخواهد بود.

بعنوان یک رهبر و مدیرلازم است مانند الگوی رفتاری ، شما اولین رعایت کننده قوانین باشید . و در وضع قوانین این موضوع را نیز در نظر بگیرید که براستی وضع این قانون چقدر می تواند کارایی مجموعه را افزایش دهد ، شاید وضع یک قانون غیر منطقی چنان انگیزه کارمندان شما را کاهش دهد که به راحتی جبران آن امکان پذیر نباشد .

۹ تفویض نکردن :

اشتباه دیگری که مرسوم است و مدیران را گرفتار می کند ؛ تفویض نکردن است ، اینگونه مدیران فکر می کنند ؛کسی مثل آنها نمی تواند کار را انجام دهد؛پس دنیایی از استرس، کمبود وقت و خستگی را برای خود خریده و تمامی کارها را خود انجام می دهند .

تفویض اختیار قوانین و شرایطی دارد؛که لازم است هر مدیر آنها را دانسته و بکار گیرد .این مهم علاوه بر کاهش استرس ،افزایش زمان و... برای مدیر ،سبب افزایش اعتماد به نفس پرسنل نیز می شود .

۱۰ فراموش کردن نقش و وظیفه:

آخرین اشتباه رایج در بین مدیران فراموش کردن وظایف و نقش خود است ؛شما نباید بعنوان مدیر و رهبر یک مجموعه همان کارهایی را انجام دهید که کارمندان شما انجام می دهند . و نباید آنقدر غرق روزمرگی شوید که وظایف و نقش های خود را فراموش کنید .

شما به عنوان مدیر و رهبر یک مجموعه باید به وظیفه رهبری وهدایت تیم خود بپردازید ودر این کار بهترین باشید.

تندرستی چیست و چگونه می توان آن را در سازمان ارتقا داد؟

ارسال شده توسط بابک بابکی | 1 Jan, 2014
تندرستی از جمله موارد بسیار مهم در رابطه با سلامتی کارکنان است که وجود آن در سازمان اثرگذاری عمده ای روی کارآیی و اثربخشی خواهد داشت.

همواره سه نوع تندرستی وجود دارد که عبارتند از: تندرستی فیزیکی، اجتماعی و روان شناختی. در این میان آنچه اهمیت ویژه دارد، تندرستی از لحاظ روانی است؛ چرا که وجود شرایط کاری خطرناک در محیط کار، بیش از آنکه روی تندرستی فیزیکی و اجتماعی اثر بگذارد، روی تندرستی روانی اثر دارد و همواره تندرستی روانی ارتباط تنگاتنگی با تندرستی فیزیکی و اجتماعی دارد. چهار دسته از عوامل هستند که جزو سرمایه های روانی درنظر گرفته می شوند و وجود آنها در فرد نشان دهنده سلامت روانی است. این عوامل عبارتند از: خودکارآمدی، امیدواری، خوش بینی و تاب آوری.

خودکارآمدی، اعتقادات فرد در رابطه با توانایی هایش است تا بتواند از طریق انگیزه، منابع شناختی و رشته ای از فعالیت های موردنیاز، وظیفه خاصی را در زمینه ای خاص با موفقیت به اتمام برساند.

امیدواری، حالت انگیزشی مثبتی است که بر مبنای هدف، داشتن اراده برای رسیدن به هدف و شناسایی راه های متفاوت برای رسیدن به هدف تعریف می شود.

خوش بینی، حالتی است که طی آن فرد انتظار وقوع رویدادهای مطلوب را دارد.

تاب آوری، ظرفیتی است که طی آن فرد قادر است از ناکامی ها، مصیبت ها، تعارض های زندگی و حتی رویدادهای مثبت، پیشرفت ها و مسوولیت های بیشتر تاثیر نپذیرد و به مسیر قبلی خود ادامه دهد.

علاوه بر عوامل فردی که در بالا به آنها اشاره شد، عوامل سازمانی هم بر تندرستی روانی افراد اثرگذار هستند. بعضی از این عوامل، شغل محور هستند و برخی ربطی به شغل ندارند. نکته حائز اهمیت این است که شرایط محیط کار و روند انجام گرفتن کارها تنها عوامل اثرگذار بر تندرستی نیستند. از جمله عوامل دیگر می توان به خود شغل و مفاهیم مرتبط با آن، هدف از انجام وظایف شغلی، ارتباطات سازمانی، سبک ها و شخصیت مدیریت و رهبری و ... اشاره کرد.

همان گونه که از تعاریف فوق برمی آید وجود هرکدام از این عوامل که منجر به سلامت روانی کارکنان می شود برای سازمان ضروری است؛ چرا که اثرات فردی و سازمانی عمده ای به دنبال دارد، اثرات فردی: موفقیت زندگی کاری، توسعه کارراهه شغلی، برقراری روابط موثر با سایرین و ...، اثرات سازمانی آن رضایت مشتری، بهره وری، سودآوری، نرخ ترک خدمت و موارد دیگر هستند.

سازمان ها همواره باید در پی گسترش سطح سلامتی روانی در محیط کار باشند. براین اساس باید رویکردهایی عملی و استراتژیک برای بهبود تندرستی روانی در سازمان در نظر گرفته شود. در ادامه نکات حائز اهمیت در عملیاتی شدن برنامه های بهبود تندرستی روانی افراد بیان می شود:

.۱ درگیر کردن رهبران ارشد و پرورش مدیران. ایجاد تندرستی روانی در کل سازمان و بهره بردن از نتایج حاصل از آن نیازمند استفاده از رویکردی استراتژیک است.

به این منظور از همکاری واحدهای سازمانی مرتبط همچون منابع انسانی، بهداشت حرفه ای و سلامت و ایمنی استفاده شود و در آنها نوعی تعهد نسبت به این مساله به وجود آید؛ چرا که در صورت نبود تعهد و همکاری اثربخش میان واحدهای مذکور، مزایای ناشی از وجود سطوح بالای تندرستی روانی که افزایش سطح عملکرد و بهره وری، کاهش نرخ بیماری و مدیریت روی استعدادهای سازمانی است، محقق نخواهد شد.

۲ برندسازی و شکل گیری ارتباطات. برای برنامه تندرستی روان شناختی، عنوانی انتخاب کنید که قابل درک و مرتبط با آن باشد. مجموعه ای از اهداف و نتایج را که ناشی از اجرای برنامه است در نظر داشته باشید و آنها را مکتوب کنید. در ادامه به منظور برقراری ارتباط با کارکنان و درگیر کردن آنان در اجرای موثر برنامه، این احساس باید در آنان شکل بگیرد که در واقع سازمان نگران سلامتی و تندرستی کارکنان است.

۳ سطوح تندرستی و محرک های مرتبط با آن را اندازه گیری کنید. از جمله روش هایی که به منظور سنجش سطح تندرستی روان شناختی کارکنان و شناسایی محرک های آن به کار می رود، انجام ممیزی در رابطه با میزان کلی سطوح تندرستی کارکنان در سازمان است.

۴ از نتایج به دست آمده در پرورش برنامه های عملیاتی استفاده کنید. پس از انجام ممیزی، از نتایج حاصل از آن در استراتژی ها و برنامه های عملیاتی سازمان در راستای ارتقای تندرستی استفاده کنید.

۵ برنامه ارتقای تندرستی را اجرا کنید. در این مرحله به منظور ارتقای سطوح تندرستی روان شناختی در سازمان برنامه های عملیاتی را اجرا کنید و پس از دریافت بازخوردهای ناشی از اجرای آن، بهبودهای لازم را اعمال کنید.

زمان یک مقیاس است

ارسال شده توسط بابک بابکی | 30 Dec, 2013
زمان یک معماست. معما این است که به نظر می رسد ما هیچوقت زمان کافی در اختیار نداریم در حالی که همه زمان موجود در اختیارمان است. اکثر ما آرزو می کنیم ای کاش وقت بیشتری داشتیم و آرزو می کنیم روزی برسد که ما برای تمام کارهایی که دوست داریم انجام دهیم، وقت کافی داشته باشیم. به طور کلی همه ما در یک روز می توانیم در همان ساعت ها، کار بیشتر و مطلوب تری را انجام دهیم.
بنابراین مساله کوتاه بودن وقت نیست، بلکه مشکل این است که ما چگونه زمان را به نفع مطلوب و سودمند تغییر دهیم. برای این کار لازم است از آرزوهایمان بکاهیم و یاد بگیریم چطور از وقتمان استفاده کنیم و انتخاب های زیرکانه ای داشته باشیم. وقتی یاد بگیریم که با هوشیاری و زیرکانه از وقتمان استفاده نماییم، زمان بیشتری در اختیار داریم تا بتوانیم هرکاری را آنطور که می خواهیم انجام دهیم.
بیشتر انتخاب های ما بدون فکر و اغلب از روی عادت است. به همین دلیل برای اینکه بتوانیم انتخاب های بهتری داشته باشیم باید عادت هایمان را بهتر بشناسیم. کنترل انتخاب های ما مهمترین موضوعی است که بدانیم چکار می کنیم. در واقع مشکل اینجاست که ما معمولا حتی نمی توانیم عادات و خلق و خوی خود را بشناسیم.
عادت ها و خلق و خو، رفتارها را به وجود می آورند. این عادات کارهایی هستند که ما بیشتر اوقات تکرار می کنیم. لازم نیست حتما آگاهانه فکر کرد. ضمیر ناخودآگاه برای رسیدن به موضوع اصلی برنامه ریزی می کند و در مسیر اصلی عکس العمل نشان می دهد.
به محض اینکه عادت ها و خلق و خوی ما شکل گرفت، این عادت ها هرکاری که ما انجام می دهیم را کنترل می کنند تا وقتی که یک رفتار جدید را جایگزین آن کنیم. راه حل اصلی برای رسیدن به هدف این است که عادت های خوب را جایگزین رفتارهای بد نماییم، اما ابتدا باید عادت های خود را بشناسیم.
برای اینکه رفتارهایمان را بشناسیم باید الگوهای رفتاری خود را مطالعه و تجزیه و تحلیل نماییم. ما می توانیم از دیگران بخواهیم که رفتارهایی که در ما می بینند را برایمان بازگو کنند. ممکن است مجله ای را بخریم تا بفهمیم چطور در موقعیت های خاص عکس العمل نشان می دهیم و هدف هایمان را مشخص می کنیم. وقتی ما از اعمال و رفتار خودآگاه شدیم، می توانیم الگوهای رفتاری خود را بشناسیم.
به وجود آوردن تغییر مثبت آسان نیست، اما همواره باارزش است. وقتی ما وقت خودمان را به دقت می سنجیم، به خوبی رفتارهایمان را تغییر می دهیم. پس از این کار، مرحله اصلی تغییر آنهاست، بنابراین سعی می کنیم از وقت خود بهتر استفاده کنیم. به این ترتیب یاد می گیریم که چگونه هدف های درست و آگاهانه را انتخاب نماییم.
برای اینکه وقت بیشتری داشته باشیم، باید آرزوهایمان را محدود نماییم و بیاموزیم چگونه انتخاب های درست و آگاهانه ای داشته باشیم.
روزهایتان را چگونه می گذرانید؟
طبق مطالعات دانشگاه میشیگان، افراد عادی جامعه معمولا روز خود را به شرح زیر می گذرانند: هشت ساعت خواب، هشت ساعت کار، دو ساعت تغذیه، دو ساعت رفت و آمد و یک ساعت از وقت شان صرف بهداشت شخصی می شود. بدین ترتیب تقریبا سه ساعت از روز برای همه کارهایی می ماند که به زندگی معنا می دهد و درست وقتی که شما می خواهید از این ساعات لذت ببرید، دوباره وقت خواب فرا می رسد.
اما یک لحظه صبر کنید؛ اجازه دهید یک هفته را حساب کنیم. شما فقط پنج روز در هفته کار می کنید چون پایان هفته را کار نمی کنید. در این صرت شما باید تقریبا بیست ساعت به آن سه ساعت در روزهای عادی اضافه کنید. پس بدین ترتیب شما در هفته حدود 35 ساعت وقت برای کارهایی دارید که به زندگی تان معنا و مفهوم می بخشد. این کمی معقول تر به نظر می رسد این طور نیست؟
با اینحال به خاطر داشته باشید عدد به دست آمده بستگی به این دارد که فرد به طور متوسط چهل ساعت در هفته کار کند اما بیشتر مردم بیش از این کار می کنند. به عنوان مثال مدیران معمولا حدود 50 ساعت در هفته و مدیران اجرایی اغلب شصت ساعت در هفته کار می کنند.
همچنین در این حالت بیماری و ناخوشی نادیده گرفته شده است که به طور متوسط در سرتاسر عمر، پنج ساعت در هفته وقت ما را تلف می کند. البته معمولا بیشتر مردم بیش از 26 ساعت از وقت خود را نیز در طی هفته صرف تماشای تلویزیون می کنند.
وقتی شما همه این زمان ها را با هم جمع می کنید، دیگر وقتی ندارید. پس از اینکه همه این کارها را انجام دادید، وقت بسیار کمی را برای آنچه می خواهید انجام دهید در اختیار دارید. به علاوه اگر مراقب نباشید، بیشتر وقت باقیمانده خود را نیز از دست می دهید و به راحتی به بطالت می گذرانید.
مدیریت درست زمان فقط یک موضوع مربوط به کار نیست؛ بلکه برای همه زندگی می باشد. گذشت وقت یعنی گذشت زندگی؛ و هدر دادن وقت یعنی هدر دادن زندگی. برای اینکه از وقت خود درست استفاده کنید، بیشتر وقت خود را برای انجام کارهایی که از آنها لذت می برید اختصاص دهید.
مدیریت صحیح زمان فقط مرتبط با کار نمی شود بلکه همه زندگی را شامل می شود. برای کار کردن روی آن داشته باشید بلکه این است که موضوعی برای زندگی داشته باشید.

برای انجام کارهای بیشتر بایستید
آیا شما می دانید که سرپا ایستادن می تواند در بهتر انجام دادن کار به شما کمک کند؟ ایستادن بیشتر از آنچه که فکر می کنیم مزیت دارد. این یکی از مهمترین رازهای انجام کار بیشتر در طول روز است که نادیده گرفته می شود.
برای مثال ملاقات های روزانه را در نظر بگیرید. آیا هرگز به این نکته توجه کرده اید که وقتی مردم در یک جا می نشینند، چه زمان طولانی را هدر می دهند؟ در این باره فکر کنید. اغلب ما وقتی با کسی به دیدنتان می آید بایستید چه اتفاقی رخ می دهد؟ اگر شما ننشینید شاید هیچ کس پیش شما نیاید. شاید این دور از ادب باشد، احتمالا آنها سریع تر سر اصل مطلب می روند و ... بنابراین شما می توانید بنشینید و کارتان را تمام کنید.
ممکن است حتی ایستادن، روابط شما با دیگران را بهبود ببخشد. در اینجا برای روشن شدن مطلب یک مثال می آوریم: شخصی با عجله وارد دفتر شما می شود. شما بدون اینکه از نوشتن دست بردارید و یا اینکه چشم تان را از روی میز بردارید، می گویید که به حرفهایش گوش می کنید و می توانید شروع کند. آیا شما هرگز درباره پیامی که رفتارتان به شخص مقابل منتقل می کند فکر کرده اید؟ اگر شما هنگام ورود او از جای خود بلند شوید، به طور ناخودآگاه به او نشان می دهید که تمام توجه تان به او معطوف گردیده است. پیام غیرزبانی و رفتاری شما می تواند موثرتر باشد و به این ترتیب شما هم در وقت صرفه جویی می کنید.
فکر کنید مجبورید یک ملاقات ایستاده داشته باشید. احتمالا شما کار بیشتری را در زمان کمتری انجام می دهید و بازده کار شما بالا می رود. فقط کار ایستاده، توقعات را در یک ملاقات تغییر می دهد. برخی از شرکت ها از میزهای کنفرانس ایستاده استفاده می کنند و به این نتیجه رسیده اند که افراد علاقه زیادی به این روش دارند.
ایستاده به روش های دیگری هم می تواند کمک کننده باشد. برای مثال ایستادن می تواند توازنی بین مقام و قدرت به وجود آورد. بیشتر مردم فکر می کنند ایستاده حالت رسمی تری نسبت به نشستن دارد. ایستادن برای انجام کار، شما را در وضعیت بهتری قرار می دهد. بعضی از مردم ادعا می کنند که وقتی ایستاده اند بهتر فکر می کنند.
چرا با ایستادن، خودتان را امتحان نمی کنید؟ احتمالا شما به روش های گوناگون در می یابید که ایستادن می تواند به شما کمک کند تا وقت را غنیمت بدانید و در آن صرفه جویی نمایید.
ایستادن شما را در موقعیت بهتری برای انجام کار قرار می دهد.

مدیران موفق چگونه در وقت صرفه جویی می کنند
طبق مطالعات به دست آمده، مدیران موفق معمولا 10 تا 12 ساعت در روز کار می کنند، به اضافه 10 ساعت یا بیشتر در پایان هفته. آنها معمولا صبح زود حدود ساعت 6 و 30 دقیقه از خواب بیدار می شوند. واقعا چکار می کنند که می توانند بیشترین بازده را در این ساعات داشته باشند؟ آنها چگونه زمان خود را برنامه ریزی و مدیریت می کنند.
طبقه بندی و زمان بندی یک ضرورت است. یکی از مدیران موفق گفته است: «همیشه کارهایی که برای انجام دادن داریم خیلی بیشتر از زمانی است که در اختیار داریم. من همیشه طوری برنامه ریزی می کنم که کارهایی را که مهمتر هستند و اولویت دارند را تمام کنم و کارهایی که اهمیت کمتری دارند را به بعد موکول می کنم. به این ترتیب من باید برنامه ها و موضوعات خاص را در نظر بگیرم تا بتوانم بر اساس اولویت های خود تصمیم گیری کنم.»
مدیران موفق خاطرنشان می کنند که یک منشی خوب می تواند در صرفه جویی عاقلانه و درست وقت، کمک کند. به علاوه آنها می گویند یک سیستم مخابراتی خوب و شبکه اطلاعاتی فعال هم مهم است. کابین های تلفن یک ابزار ارتباطی برای مدیران موفق هستند.
کنار گذاشتن کارهای غیرضروری، راهکار سودمند دیگری است که از آن نام برده شده است. آنها سعی می کنند فقط کارهای مهم را به دقت انجام دهند و جزئیات را به دستیاران و زیردستانشان واگذار می کنند.
مدیران موفق اغلب به برنامه های کاری شرکت برای ملاقات ها، تنظیم تقویم روزانه و برنامه ریزی ملاقات های تجاری در حین صرف صبحانه و نهار احتیاج دارند.
درست مثل خود ما، مدیران موفق نیز معمولا آرزو می کنند که ای کاش وقت بیشتری برای انجام کارهای اصلی داشتند. رشد منابع انسانی و غیر انسانی، دو موضوعی هستند که آنها بیشترین توجه را بدان ها مبذول می دارند.
انتخاب نماینده، برنامه ریزی، تعیین اولویت ها، کنار گذاشتن کارهای جزئی و پیش پا افتاده و برنامه های درست کاری، مهارت های سودمندی هستند که می توانند به هرکس کمک کند. در حقیقت مدیران موفق معمولا این مهارت ها را مدت های مدید قبل از اینکه یک مدیر موفق شوند تکمیل می کند تا کار بیشتری انجام دهید بلکه به شما برای کسب مقام بالاتر و ترفیع، کمک شایانی خواهد نمود.

اولویت ها را توسعه دهید.
آیا هرگز شما اولویت درجه «سه» بوده اید؟
سالها قبل از وقتی همسرم در دانشگاه هندوستان مشغول تحصیل شد، پسر زیبا و خوش تیپی بود که همیشه به او می اندیشید و اسمش هانگ بود. بیشتر ساعت های مهم درس و امتحان را صرف خیال پردازی درباره هانک می کرد، بدون اینکه زمان را در نظر بگیرد. هانک پسر زیبا و خوش قیافه در ضمن بسیار باهوش بود. تا امروز او تنها مردی است که توانسته همسرم را متقاعد کند پیراهن هایش را اتو بزند.
یک روز بعد از ظهر هانک به خوابگاه همسرم می آید تا هشت پیراهنی را که چند روز قبل برای اتو زدن آورده بود بگیرد. همسرم لبخندی زده و با غرور دست پسر شیک و زیبا را می گیرد، سپس او را به خوردن یک عصرانه با هم دعوت می کند، ولی هانک با تعجب لبخند زده و می گوید:
«عزیزم من تو را خیلی دوست دارم، اما 10000 دختر دیگر الان توی دانشکده هست و من وقت زیادی ندارم!» سپس پیراهن هایش را از دست همسر من قاپ می زند و به سرعت از او دور می شود. این ماجرا همسرم را شوکه می کند ولی این واقعه برای من یک خوش شانسی بود که همسرم در آن روز اولویت «ج» هانک شده بود.
اولویت ها! وقتی کارهای مهم بسیاری برای انجام دادن دارید، چگونه موضوعات مهم تر را انتخاب می کنید؟
برای تصمیم گیری و انتخاب اولویت هایتان، هدف هایتان را بررسی کنید. بعد از اینکه اهدافتان را روی کاغذ نوشتید، به ترتیب اولویت و اهمیت هر هدف و برای رسیدن به آن، اهداف را به صورت «الف» ، «ب» یا «ج» درجه بندی کنید. «الف» به این معنی است که رسیدن به این هدف برای شما بسیار مهم است. علامت « ب» یعنی اهمیت کمتری برای شما دارد و علامت «ج» به این معنی است که واقعا رسیدن به آن هدف برای شما چندان مهم نیست.
حالا قسمت مهم و سخت کار؛ هدف های «الف» خود را بخوانید و آنها را بر اساس اهمیت شان درجه بندی نمایید. مهمتری هدف عدد «1» دومین هدف «2» و الی آخر. وقتی این کار تمام شد شما یک سیستم اولویت بندی برای اهدافتان در اختیار دارید.
آیا این کار راحت است؟ البته که نه، اما این تناوب- تمام نکردن کارها- بدتر است. با مجبور کردن خودتان برای اتخاذ برخی انتخاب ها و تصمیم های راسخ، شما در مسیر رسیدن به اهدافتان قرار می گیرید. شما با زندگی خود روبرو می شوید و از آنچه که دارید بهترین را درست می کنید. شما می توانید توقعات خودتان را از خود پایین بیاورید.

عادت های خوب کمک کننده هستند.
آیا عادت هایی که دارید به شما برای رسیدن به نتایج مثبت کمک می کنند یا اینکه موفقیت شما را به تعویق می اندازند؟ عادت هایتان را با عادت های خوب مدیریت زمان کنترل کنید.
عادت شماره 1:
هدف های جدید را مشخص کنید. واقعیت ساده این است کسانی که اهدافشان را بر روی کاغذ می نویسند بیشتر به آنها می رسند. همچنین تحقیقات نشان داده که این روش بیشتر پولساز است و به این ترتیب کارهای شخصی بیشتر انجام می گیرد.
عادت شماره 2:
رفتارتان را تجزیه و تحلیل نمایید. چگونه کار می کنید؟ چرا این کار را انجام می دهید؟ چقدر وقت برای انجام کارتان در نظر می گیرید؟ چقدر این کار کمک می کند؟ بالاخره در طول یکسال یک بار گزارش یک ماه خود را یادداشت نمایید. زمان کار و زمانی که برای خودتان در نظر می گیرید، هر دو را مد نظر قرار دهید.
عادت شماره 3:
برای وقت تان برنامه ریزی کنید. یک برنامه خوب به شما کمک می کند تا کارهای بیشتری را انجام دهید. همچنین باعث می شود که شما در وقت و تلاش خود صرفه جویی کنید. یک برنامه هفتگی برای خود تهیه کنید. برای این هفته چه هدف هایی را در نظر دارید؟ چه کارهایی باید انجام دهید؟ چه موقع فعالیت ها در موقعیت خود تغییر می کند؟ شما به چقدر زمان برای انجام کار نیاز دارید؟ سعی کنید چند هفته این کار را انجام دهید و پس از آن روند خود را ارزیابی نمایید تا ببینید که این روش چقدر به شما کمک می کند.
عادت شماره 4:
از هدر دادن وقت بپرهیزید. بیشتر ما همیشه از گذر زمان در زندگی خود شکایت می کنیم. با این وجود افراد بسیار کمی با جدیت کار می کنند تا از هدر رفتن وقت و بیشتر به زحمت افتادن شان جلوگیری کنند. گله و شکایت را کنار بگذارید و کار را شروع کنید.
هر هفته یک کار اضافه را انتخاب کنید و سعی کنید آن را تمام کنید. آیا می توانید آن را کنار بگذارید؟ آیا می توانید حجم کارتان را کم کنید؟ آیا می توانید تاثیر آن را کم کنید؟ این کار را هر هفته در طول سال انجام دهید. ظرف چند هفته شما می توانید عادت جستجو و کنار گذاشتن کارهای بیهوده و وقتگیر را در خود به وجود آورید.
عادت شماره 5:
طفره رفتن را کنار بگذارید. ما معمولا سعی می کنیم با سرپوش گذاشتن روی موضوعات ناخوش آیند از آنها فرار کنیم . گاهی اوقات آن کار انجام می شود اما بیشتر اوقات کار انجام نمی گیرد. با این موضوع که «بعدا انجام می دهم» مبارزه کنید و به جای آن همین الان کار را انجام دهید.
وقتی عادت های شما به جای اینکه برعلیه شما باشد با شما کار کند، خیلی راحت تر به نتیجه دست می یابید. این پنج عادت خوب زمان را خوب یاد بگیرید و به این ترتیب زمان در اختیار شما می باشد.
وقتی عادت های شما به جای اینکه برعلیه شما باشند، همراه شما می شوند، سریع تر و آسان تر به نتیجه مطلوب دست می یابید.



فهرست مطالب
زمان یک مقیاس است    1
روزهایتان را چگونه می گذرانید؟    3
برای انجام کارهای بیشتر بایستید    5
مدیران موفق چگونه در وقت صرفه جویی می کنند    7
اولویت ها را توسعه دهید.    9
عادت های خوب کمک کننده هستند.    11

Nonwovens Manufacturing Technology: An Introduction to Developments

ارسال شده توسط بابک بابکی | 26 Dec, 2013

Nonwovens Industry:

The nonwovens industry is made up of a number of SMEs mainly privately owned. They manufacture products for insulation, filtration, geotextiles, hygiene, bedding, furnishing etc. Although there is a diversity of products there are many common issues across the industry. These are summarised below.

 

Production costs:

One of the key issues is competition from lower cost imports. Some of these imports are of good quality but others often do not meet the necessary technical specifications but are still purchased on the basis of price alone. The local companies believe that they can successfully compete with imports based on quality, local after sales support and expertise, logistics and responsiveness as well as superior performing products. Nevertheless there is a relentless pressure on production costs.

 

Although labour costs generally only represent around 10 to 15% of nonwovens production costs whereas input fibre materials are around 50%. The nonwovens industry is also very capital intensive and to be successful companies must maximise production through their machinery whilst minimising labour, material costs (including minimising wastage) and energy and other utility costs. In addition, for many companies their business is made up of short product runs which leads to low machinery utilisation putting them at a disadvantage compared to overseas companies. Whether companies have short or longer product runs there is an ongoing need to increase production rates through their machinery to achieve a good return on capital investment as well increase productivity per person employed. A crucial element of a successful nonwovens manufacturing business is to have an appropriate sized manufacturing operation for the size of the market being serviced. Although this may seem obvious it is not easily achieved in the nonwovens industry because of its capital intensive but short run multiple product nature. Other issues such as number of product lines and stock holdings, transport costs and utility costs are also crucial to a successful business.

 

Value addition:

Nonwoven products are often highly specified yet relatively low value-added products and therefore margins are often very tight. It is a globalised industry and competition is fierce. Improving product performance including incorporating new features is crucial to staying in business besides continually look to find innovative ways of adding value.

 

Sustainable manufacturing: A global trend affecting all manufacturing industries is the trend towards sustainable manufacturing processes. For the nonwovens industry, some product lines already have "green" credentials whereas for others it is of no importance. However, there is a clear move in the industry to use recycled polymer and fibres, move to zero waste manufacturing and reduce energy and water inputs. Whether this is driven by changing attitudes from customers or simply the need to reduce costs there will be a continuing trend towards sustainable manufacturing.

 

It is important for the nonwovens industry to continually lower production costs, add value to their products and make the industry more eco-efficient. The key technology areas which are necessary to achieve these goals are 'Process development; Materials development; Knowledge management, digital and lean manufacturing; Material, energy and water utilisation.

 

The industry has been driven by Process development and there are now many options for producing nonwoven products. The nonwoven companies mainly use carding to produce fibre webs and bond the web thermo bonding, needle punching or hydro entanglement. Spun bonding melt blowing are also used extensively. It is likely that nonwoven process will continue to evolve and the industry will have to carefully consider what investments should be in equipment to maintain or improve their global position. Increased productivity, processing of finer fibres, novel surface treatments and the production of novel three dimensional structures will lead to reductions in processing costs and the opportunity for more value added products.

 

Material costs can represent as much as 70% of the cost of nonwoven roll goods. Obviously Material developments will affect production costs and the performance of the nonwoven product. The materials used will also control the biodegradability and recyclability of the product. There is a reasonably level playing field in terms of fibre costs as most nonwoven manufacturers can source the same fibres from the same fibre producers around the world. Developments will therefore focus more on added value achieved through smart structures and chemical treatments which impart novel properties to the product or significantly reduce the weight of material necessary to meet performance requirements. Material development will lead to lighter weight, smarter products that better meet end user needs and may open up opportunities for the supplier to offer a service as well as a product. Over time there will be increasing pressure to use sustainable materials, design for recyclability and take a whole of life approach to products. This will drive the development of fibres from sources other than hydrocarbons. However in the long term, it will not be sustainable to produce fibres from agricultural products at the expense of food crops.

 

Of the entire textile manufacturing processes, nonwoven production is the most suited to taking a process engineering approach and utilizing automation, robotics and process monitoring and control. There is an increasing opportunity to apply a form of digital manufacturing to nonwoven production where the final properties of the fabric are entered into a computer and the flow of fibre from blending towers through web production, web bonding and final conversion is computer controlled.

 

Depending on the number of sensors which can be deployed in the manufacturing process this form of manufacturing can lead to higher quality products and reduced waste. The challenge is in developing sensors which provide the critical on-line measurements of intermediate and final product quality to ensure the process can be optimized and controlled by the digital systems. It is important that the nonwovens industry learns from other industries such as the petro-chemical industry where process control techniques are widely deployed and other manufacturing sectors where lean manufacturing techniques are widely utilised. Knowledge management in terms of benchmarking within and outside of the industry is therefore a key activity to ensure progress is made in manufacturing methods which can be applied to nonwoven production.

 

In an increasingly resource and carbon constrained world there will be more pressure to reduce energy and water inputs to manufacturing processes into the future.

 

Although at the moment there are no strong regulatory signals to push companies to produce green products some pressures are emerging from supply chain partners. It is therefore a long term priority to reduce inputs, strive for zero waste and closed loop manufacturing therefore material utilisation and energy and water inputs are important focus areas.

 

A glance at the research projects being carried out the world over reveals that there is a strong concentration of effort in material science including nanofibres and methods to impart additional functionality to the finished nonwoven. But there is relatively much lesser stress on biodegradability of nonwovens and also on the use of recycled fibres. However, the relationship between processing parameters and the nonwoven structures produced and their properties are well researched. These topics included modeling of nonwoven processes as well as methods to measure nonwoven properties. There is a slow progress reported in new nonwovens machinery or processes.

 

This research is more likely to be carried out by machinery manufacturers, who have the large resources required, rather than academic institutions. At the moment, it appears that there are hardly any chances in the near future to come across radical machinery developments for the nonwovens industry. The present research is mainly aimed at adding functionality to nonwovens for advanced applications, as well as fundamental studies of process - property relationships.

 

Clearly global research is concentrated on materials development to enable more functional and therefore more value added products and knowledge management activities such as process modeling, structure-property relationships and new measurement systems. This indicates that these are fertile areas for technology developments. Process developments are likely to be related to nanofibre production or methods of treating fibres to impart new functionalities.

 

This article was originally published in the November issue of the New Cloth Market: the Complete Textile Magazine from Textile Technologists.

بررسی و شناخت عوامل موثر بر بهبود و ارتقاء رفتار سازمانی

ارسال شده توسط بابک بابکی | 14 Dec, 2013

چکیده: آنچه موجبات بقاء سازمانها را فراهم می آورد رعایت اصول و شیوه های صحیح انجام کارها است که سازمانها در محیط رقابتی محکوم به تمرکز و اجرای بهره وری می باشند. از این رو نیروز انسانی هر سازمان که عامل اصلی حیاتی هر سازمان بشما می آید باید مورد شناخت قرار گرفته شود. یک مهندس برق چیزهای زیادی یاد می گیرد ولی به ناچار برای کار در سازمان باید رفتار سازمانی بداند. علم رفتار سازمانی درصدد است تبیین کند که انسان در هر سازمان چرا و چگونه رفتار میکند.

واژه های کلیدی: رفتار سازمانی، اهداف سازمانی، بهره وری

مقدمه
مدیریت رفتار سازمانی به عنوان یک علم زمانی در تاریخ تفکر بشری در غرب به وجود آمد که بشر مدرن معنویات را از یاد برده بود و می کوشید با شناخت انسان و رفتار آن، او را به کنترل درآورد. که این امر سبب به وجود آمدن علم مدیریت رفتار سازمانی گردید. هدف رفتار سازمانی شناخت، پیش بینی و کنترل انسان در سازمان بوده و نه فقط به دنبال علل رفتار، بلکه با ارائه راه حل، او را هدایت می نماید. در مطالعه علم رفتار سازمانی از موضوعات تجربی – عینی و نظری و ذهنی بحث می شود. باید اذعان کرد که برای بقا در یک سازمان، پیش بینی رفتار انسان حیاتی می باشد. یک قانون نانوشته در سازمان این است که کسی که رفتار سازمانی نمی داند، وارد نشود. یک مهندس برق چیزهای زیادی یاد می گیرد ولی به ناچار برای کار در سازمان باید رفتار سازمانی بداند. علم رفتار سازمانی درصدد است تبیین کند که انسان در هر سازمان چرا و چگونه رفتار میکند. دنیای امروزی، دنیای سازمانی است و همه افراد بنحوی نقش سازمانی را ایفا می کنند؛ بنابر این درک رفتار سازمانی ضرورتی انکار ناپذیری را در جهان دارد.

اهمیت ضرورت شناخت و مطالعه رفتار سازمانی
یکی از سوالاتی که ممکن است برای افراد پیش آید این است که چرا در حال حاضر رفتار سازمانی در تمام سازمانها و ادارات به صورت جدی مورد مطالعه قرار می گیرد در حالی که در هیچ سازمانی نمودار مدیر رفتار سازمانی، معاون و یا رئیس رفتار سازمانی به مانند مدیر تولید، مدیر حسابداری و غیره دیده نمی شود.
به طور فطری هر انسانی تمایل دارد جهانی را که در آن زندگی می کند درک و پیش بینی کند. جهان امروزی، جهانی سازمانی است و همه مردان و زنان نقش سازمانی را در آن ایفا می کنند بنابر این درک و فهم رفتار سازمانی ضرورت بسیاری در جهان امروز دارد. تبیین روابط علت و معلولی به پیش بینی رفتار سازمانی کمک شایانی می کند. باید این نکته را مورد توجه قرارداد که این مدیریت در حد تبیین و پیش بینی رفتار باقی نمی ماند و بدنبال آن است که رفتار را مورد کنترل درآورد که این کنترل رفتار از هدف نهایی مطاله و بررسی علم مدیریت رفتار سازمانی می باشد.

تعارف رفتار سازمانی و شناسایی ریشه های آن
رفتار سازمانی علم مطالعه و کاربرد دانش درباره نحوه برخورد افراد در سازمانها می‌باشد. روابط بین مردم و سازمانها را در ارتباط با کل افراد، گروه ها، سازمانها را تشریح می نماید و هدف آن دستیابی به اهداف انسانی سازمانی و اجتماعی با ایجاد روابط بهتر می‌باشد.
باید این مهم را مورد توجه قرارداد که این علم تحت تاثیر علوم مختلفی بوده و آنها در شکل گیری و شکوفایی آن نقش داشته اند. در این بین علومی چون روان شناسی، جامعه شناسی، اقتصاد، مردم شناسی تاثیر بیشتری داشته و علومی چون پزشکی و علوم فنی نیز تا حدی در تکوین رفتار سازمانی نقش داشته اند.
•    روانشناسی. روانشناسان در مطالعه رفتار انسان به دنبال درک روان انسانند و در تبیین مفاهیم رفتار سازمانی همچون یادگیری، شخصیت، احساس، ادارک و غیره کمک شایانی را به مطالعه رفتار انسان نموده اند.
•    جامعه شناسی. برخلاف روانشناسان که به جنبه فردی رفتار تاکید دارد، جامعه شناسی به جنبه گروهی و اجتماهی تاکید دارد. رفتار گروهها در اجتماعات از دیرباز مورد توجه جامعه شناسان بوده و رفتار سازمانی مفاهیم کار تیمی، ساختار، ارتباطات و خیلی از معانی گروهی را از جامعه شناسان به عاریت گرفته است.
•    اقتصاد. رفتار شناسان معتقدند که مسائل اقتصادی موجب ایجاد نگرشهای خاصی و باعث بروز رفتارهای مختلفی در سازمانها می شود. افراد موفقیت پیشرفت خود را بر اساس پولی که میگیرند محاسبه می کنند حتی افرادی که به روح کار توجه نموده و برای پول ارزش چندانی قائل نیستند نیز از میزان پولی که میگیرند به عنوان یک بازخور استفاده می کنند.
•    مردم شناسی. دانشمندان این عرضه علاقمندند که رفتار انسان را در بطن جامعه و تاریخ گذشته مورد مطالعه قرار دهند. مقایسه مفاهیم، الگوها و مضامین فرهنگی در بین جوامع برای مردم شناسان جالب توجه بوده و ریشه تفکرات فرهنگ سازمانی در رفتار سازمانی به کارهای مردم شناسان بر می گردد.
ملاحظه می شود رشته های مختلفی در شکل گیری و تکامل رفتار سازمانی نقش داشته اند و این مسئله ایست که می تواند در مورد بسیاری از حوزه های مطالعاتی علم مدیریت صادق باشد.

بهبود و ارتقای رفتار سازمانی
برای بهبود و ارتقاء رفتار سازمانی ابتدا باید متغییر های تاثیر گذار بر آن را شناسایی کرد. به طور کلی دو دسته متغییر در رفتار سازمانی مورد مطالعه قرار می گیرند که عبارتند از متغییر های وابسته و مستقل.
متغییر های وابسته متغییر هایی هستند که تحت تاثیر متغییرهای مستقل اند؛ همه تلاشهای محققان رفتار سازمانی در نهایت در جهت مداخله در این متغییرهاست. تبیین و شناسایی این متغییرها از اهمیت بسزایی برخوردار است. افزایش رضایت شغلی،ارتقاء بهره وری، کاهش غیبت و جابجایی، تقویت رفتار شهروندی سازمانی و وفاداری سازمانی و عجین شدن با شغل هدف غایی مدیریت رفتار سازمانی است که شناسایی هر کدام از آنها بنحوی باعث بهبود و ارتقا رفتار سازمانی خواهد بود.

روشهای تغییر و بهبود رفتا سازمانی:
•    آموزش: تغییر رفتار در یک سازمان از مهم ترین برنامه های آموزش عمومی و از مهمترین روشهای تغییر و بهبود رفتار سازمانی است. بطور کلی آموزش یک روش اساسی ایجاد تحول و تغییر در سازمان است. آموزش و بهبود رفتار مدیران در اکثر سازمانها مورد توجه بیشتری نسبت به سایر افراد محور فعالیت بوده است.
•    تغییر افراد کلیدی: اگر در سازمان افراد مورد نظر در پست های کلیدی رفتار سازمانیمطلوب و مناسبی داشته باشند با تغییر و انتصاب آنها در پست های مختلف منجر به انتقال مفاهیم، تجربیات، ارزشها و همچنین کسب معرفت شده و موجب بهبود و ارتقاء رفتار سازمانی می شود.
•    توسعه نظام مشارکتی: یکی از روشهای بهبود و ارتقاء رفتار سازمانی، ایجاد توسعه نظام مشارکتی در سازمان است. در این نظام از آنجا که فکر و نظریات افراد مورد توجه قرار دارد، منجر به پرورش حس وفاداری، همکاری و تعهد افراد نسبت به سازمان می شود.
•    نظام ارزشیابی عملکرد: معیارهای ارزشیابی عملکرد مدیران و سایر کارکنان می تواند به ترویج رفتار سازمانی کمک شایانی کند. در واقع در این نظام به کیفیت و کمیت کار نباید توجه نمود بلکه بر اساس ارزش های رفتار سازمانی، معیارهایی تدوین گشته که به بهبود و ارتقا رفتار سازمانی بیانجامد.

نقش مدیران و رهبران در بهبود و ارتقای رفتار سازمانی
مدیران ارشد و رهبران، مسئول مدیریت رفتار سازمانی برای دستیابی به اهداف آینده سازمان هستند. بازبینی، تصحیح، بهبود و تطابق رفتار سازمانی، از نقش های اساسی و مهم رهبران در سازمان است. اگر رهبر می خواهد سازمان را به سوی آینده مطلوب رهنمایی نماید، در نخستین قدم باید اطمینان حاصل نماید که رفتار سازمانی با او همراهی نماید و بعد از آن اینکه بخش ها ، افراد و گروهها نیز بر سر موضوع با یکدیگر توافق داخلی دارند. یک مدیر باید همواره رفتار سازمانی را مورد بررسی و بازبینی قرار دهد تا بتواند مواردی که احتمال عدم موفقیت در آن وجود دارد را شناسایی قرار دهد. برنامه آموزشی تدارک دیده و به کنترل های مالی و از همه مهمتر به خلاقیت افراد توجه کرده و سنتها و اقدامهای که مانع پیشرفت می شوند را شناسایی کنند.

تاثیر فناوری اطلاعات بر رفتار سازمانی
اهميت و نقش فناوري اطلاعات و ارتباطات در اصلاح و بهبود رفتار سازماني كه به افزايش بهره وري سازمان مي انجامد امري انكار ناپذير است. اینترنت و انواع دیگر فناوری اطلاعات زندگی را متحول نموده است. هر فرد در هر سازمان می تواند با تمام نقاط دنیا ارتباط برقرار نماید. در دورن سازمانها ارتباطات سهولت پیدا کرده و در بیرون از سازمانها، مرزهای جغرافیایی از بین رفته است. مسلماً چنین وضعیتی تاثیر عمیق بر رفتار سازمانی داشته و کیفیت ارتباطات را تحت تاثیر خود قرار خواهد داد. بعنوان مثال می توان کار از راه دور را مثال آورد که نیاز به ایاب و ذهاب را از بین برده و افراد از طریق منزل و با یک رایانه شخصی کارهای اداری را انجام می دهند و از بسیاری از هزینه های اضافی جلوگیری خواهد شد.

نتیجه:
دنیای امروزی، دنیای سازمانی است و همه افراد بنحوی نقش سازمانی را ایفا می کنند؛ بنابراین درک رفتار سازمانی ضرورتی انکار ناپذیر را در جهان داشته دارد و از سویی مدیران و افراد امروزه با چالشهای متعددی در محیطهای کاری روبه برو هستند که در صورت آگاهی از رفتار سازمانی مناسب می توانند با ابراز رفتار مناسب در سازمان باعث حفظ جایگاه و منزلت سازممان باشند.


منابع:
قلی پور آرین 1380. جامعه شناسی سازمانها: رویکرد جامعه شناختی به سازمان و مدیریت، سمت، چاپ هفتم، شماره 53
قلی پور آرین 1388. مدیریت رفتار سازمانی: رفتار فردی، سمت، چاپ دوم

 

موضوع: بررسی و شناخت عوامل موثر بر بهبود و ارتقاء رفتار سازمانی
•   نویسنده: موسی رضایی قشمی
•    دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی (گرایش تحول) دانشگاه آزاد اسلامی واحد قشم
•    استاد راهنما: جناب آقای دکتر شهباز براهویی

مدیریت استراتژیک و موانع موجود در مسیر استفاده از آن

ارسال شده توسط بابک بابکی | 7 Dec, 2013
1- مقدمه: آيا تا به حال از خود پرسيده‌ايد كه چرا بعضي از شركت‌هاي بزرگ و موفق در مدت زمان كوتاهي با از دست دادن سهم بزرگي از بازار خود به موقعيتي معمولي و حتي تأسف بار تنزل يافته‌اند و چرا برخي از شركت‌هاي كوچك و گمنام به يكباره به جايگاه‌هاي

ممتازي در صحنه رقابت بين الملل رسيده‌اند؟ آيا در اين مورد فكر كرده‌ايد كه چرا برخي از مؤسسات، نوسان‌هاي سياسي، اقتصادي، اجتماعي را به راحتي تحمل نموده و بر آنها غلبه مي‌كنند و در مقابل برخي از سازمان‌ها طعم تلخ شكست را چشيده و از ادامه راه باز مي‌مانند؟ به عقيده بسياري از متخصصان علم مديريت پاسخ بسياري از اين گونه سئوالات را بايد در مفاهيمي به نام «استراتژي» و «مديريت استراتژيك» جستجو كرد. در اين مقاله سعي شده است نگاهي گذرا بر مديريت استراتژيك و ضرورت و موانع بكارگيري آن در سازمان‌ها داشته باشيم.

2- تعريف استراتژي و مديريت استراتژيك
تاكنون تعاريف مختلف و گاه ناسازگاري از استراتژي و مديريت استراتژيك ارائه شده است. به تعبير يكي از متخصصان مديريت اين عبارات مانند« هنر» است كه وقتي آنها را مي‌بينيم تشخيص دادن آنها آسان است اما وقتي در پي تعريف كردن و توضيح دادن آنيم خيلي مشكل به نظر مي‌رسد. با اين حال در اينجا سعي شده است تا تعاريفي كه جوهره كليه مفاهيم را دارا باشد ارائه دهيم.
2-1- استراتژي
الگويي بنيادي از اهداف فعلي و برنامه‌ريزي شده، بهره برداري و تخصيص منابع و تعاملات يك سازمان با بازارها، رقبا و ديگر عوامل محيطي است. طبق اين تعريف يك استراتژي بايد سه چيز را مشخص كند:
    چه اهدافي بايد محقق گردد
    روي كدام صنايع، بازارها و محصول‌ها بايد تمركز كرد
    چگونه براي بهره‌برداري از فرصت‌هاي محيطي و مواجهه با تهديدهاي محيطي به منظور كسب يك مزيت رقابتي منابع تخصيص يابد و چه فعاليت‌هايي انجام گيرد.
2-2- مديريت استراتژيك
تصميمات و فعاليت‌هاي يكپارچه در جهت توسعه استراتژي‌هاي مؤثر، اجرا و كنترل نتايج آنهاست.
بنابراين مديريت استراتژيك فعاليت‌هاي مربوط به بررسي، ارزشيابي و انتخاب استراتژي‌ها، اتخاذ هر گونه تدابير درون و بيرون سازماني براي اجراي اين استراتژي‌ها و در نهايت كنترل فعاليت‌هاي انجام شده را در برمي‌گيرد.

3- ضرورت استفاده از مديريت استراتژيك
با نگاهي دقيق به مفهوم مديريت استراتژيك مي‌توان به ضرورت استفاده از آن پي برد. با توجه به تغييرات محيطي كه در حال حاضر شتاب زيادي به خود گرفته است و پيچيده شدن تصميمات سازماني، لزوم بكارگيري برنامه‌اي جامع براي مواجهه با اينگونه مسائل بيشتر از گذشته ملموس مي‌شود. اين برنامه چيزي جز برنامه استراتژيك نيست. مديريت استراتژيك با تكيه بر ذهنيتي پويا، آينده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضايي راه حل بسياري از مسائل سازمانهاي امروزي است. پايه هاي مديريت استراتژيك بر اساس ميزان دركي است كه مديران از شركت‌هاي رقيب، بازارها، قيمت‌ها، عرضه‌كنندگان مواد اوليه، توزيع‌كنندگان، دولت‌ها، بستانكاران، سهامداران و مشترياني كه در سراسر دنيا وجود دارند قرار دارد و اين عوامل تعيين‌كنندگان موفقيت تجاري در دنياي امروز است. پس يكي از مهمترين ابزارهايي كه سازمان‌ها براي حصول موفقيت در آينده مي‌توانند از آن بهره گيرند «مديريت استراتژيك» خواهد بود.

4- مزاياي مديريت استراتژيك
مديريت استراتژيك به سازمان اين امكان را مي‌دهد كه به شيوه‌اي خلاق و نوآور عمل كند و براي شكل دادن به آينده خود به صورت انفعالي عمل نكند. اين شيوه مديريت باعث مي‌شود كه سازمان داراي ابتكار عمل باشد و فعاليت‌هايش به گونه‌اي درآيد كه اعمال نفوذ نمايد (نه اينكه تنها در برابر كنش‌ها، واكنش نشان دهد) و بدين گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آينده را تحت كنترل درآورد.
از نظر تاريخي، منفعت اصلي مديريت استراتژيك اين بوده است كه به سازمان كمك مي‌كند از مجراي استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقي‌تر راه‌ها يا گزينه‌هاي استراتژيك را انتخاب نمايد و بدين گونه استراتژي‌هاي بهتري را تدوين نمايد. ترديدي نيست كه اين يكي از منافع اصلي مديريت استراتژيك است  ولي نتيجه تحقيقات كنوني نشان مي‌دهد كه اين فرايند مي‌تواند در مديريت استراتژيك نقش مهم‌تري ايفا كنند. مديران و كاركنان از طريق درگيرشدن در اين فرايند خود را متعهد به حمايت از سازمان مي‌نمايند. يكي ديگر از مهمترين منافع مديريت استراتژيك اين است كه موجب تفاهم و تعهد هر چه بيشتر مديران و كاركنان مي‌شود. يكي از منافع بزرگ مديريت استراتژيك اين است كه موجب فرصتي مي‌شود تا به كاركنان تفويض اختيار شود. تفويض اختيار عملي است كه به وسيله آن كاركنان تشويق و ترغيب مي‌شوند در فرايندهاي تصميم‌گيري مشاركت كنند، خلاقيت، نوآوري و خيال پردازي را تمرين نمايند و بدين گونه اثر بخشي آنها افزايش خواهد يافت.

5- فرآيند مديريت استراتژيك
فرآيند مديريت استراتژيك را مي‌توان به چهار مرحله تقسيم كرد:
    تحليل وضعيت
    تدوين استراتژي  
    اجراي استراتژي
    ارزيابي استراتژي
كه اين مراحل را به اختصار توضيح مي‌دهيم:
5-1- تحليل وضعيت
    اهداف بلندمدت، مأموريت سازمان (علت وجودي و اينكه چه هستيم)، چشم انداز سازمان (چه مي‌خواهيم باشيم)
    تجزيه و تحليل محيط داخلي و قابليت‌هاي سازمان
    تجزيه و تحليل محيط خارجي
5-2- تدوين استراتژي
در تدوين استراتژي بايد ابتدا مجموعه استراتژي‌هاي قابل استفاده را ليست كرده و سپس با استفاده از مدل‌هاي مختلفي كه در بحث‌هاي مديريت استراتژيك آمده است و با توجه به نتايج بدست آمده در تحليل وضعيت كه در مرحله اول آمده است استراتژي برتر را انتخاب مي‌كنيم. در اين مرحله بايد مديران مياني و حتي رده پائين سازمان را نيز مشاركت داد تا در آنها ايجاد انگيزش كند.
5-3- اجراي استراتژي
براي اجراي استراتژي‌ها بايد از ابزار زير بهره گرفت:
    ساختار سازماني متناسب با استراتژي‌ها
    هماهنگ‌سازي مهارت‌ها، منابع و توانمندي‌هاي سازمان در سطح اجرايي
    ايجاد فرهنگ سازماني متناسب با استراتژي جديد سازمان
اجراي موفقيت آميز استراتژي به همكاري مديران همه بخش‌ها و واحدهاي وظيفه‌اي سازمان نياز دارد.
5-4- ارزيابي استراتژي
براي تعيين حدود دستيابي به هدف‌ها، استراتژي اجرا شده، بايد مورد كنترل و نظارت قرار گيرد. ارزيابي استراتژي شامل سه فعاليت اصلي مي‌شود:
    بررسي مباني اصلي استراتژي‌هاي شركت
    مقايسه نتيجه‌هاي مورد انتظار با نتيجه‌هاي واقعي
    انجام دادن اقدامات اصلاحي به منظور اطمينان يافتن از اين كه عملكردها با برنامه‌هاي پيش بيني شده مطابقت دارند.
اطلاعاتي كه از فرايند ارزيابي استراتژي به دست مي‌آيد بايد به گونه‌اي باشد كه عمليات و اقدامات را تسهيل نمايد و بايد كساني يا واحدهايي را معرفي نمايد كه نياز به اصلاح دارند.

6- موانع و مشكلات طراحي برنامه‌هاي استراتژيك
در اين زمينه اولين مشكلات عبارتست از موانع ايجاد و توسعه روند مديريت استراتژيك در سازمان‌ها كه اين فرآيند را از بنيان و پاي بست با مشكل مواجه مي‌سازند. دلايل گوناگوني وجود دارند كه برخي از سازمان‌ها تمايل چنداني به ايجاد و توسعه روندهاي مديريت استراتژيك از خود نشان ندهند كه مهمترين آنها عبارتند از:
    عدم آگاهي مديريت سطح بالا نسبت به وضعيت واقعي سازمان
    خودفريبي مديران سطح بالا به طور جمعي درباره موقعيت سازمان
    توجه مديران به حفظ وضع موجود
    درهم آميختگي دشواري‌هاي مشترك مديريت سطح بالا و دشواري‌هاي عملكرد روزانه
    كاميابي‌هاي گذشته سازمان
    اشتباه تلقي كردن هر گونه تغيير در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است
    نارسايي در كاربرد وظايف فوري

7- بررسي موانع اجراي برنامه‌هاي استراتژيك
يكي از پژوهشگران مديريت استراتژيك، در مقاله‌اي تحت عنوان«هفت خطاي مرگبار استراتژيك» به بيان خطاها و مشكلات رايج در زمينه اجراي استراتژي مي‌پردازد:
خطاي مرگبار شماره ۱- استراتژي ارزش اجرا ندارد
استراتژيي ارزش اجرا كردن را دارد كه قدرت الهام‌دهي داشته باشد و به كاركنان كمك كند تا دريابند وظايفشان چگونه با استراتژي مرتبط مي‌شود، به عنوان راهنمائي براي اولويت بندي تصميمات بكار رود و در كاركنان براي تسهيل ارتباطات ايجاد بصيرت نمايد.
خطاي مرگبار شماره ۲- كاركنان در مورد اينكه استراتژي چگونه اجرا خواهد شد روشن نيستند
در اين مورد تعدادي موضوع مهم هستند كه بايد در ابتدا مشخص شوند. اين موضوعات عبارتند از:
    اولويت‌ها: اولويت‌هاي شما چيست؟
    جدول زماني: اجراي استراتژي با چه سرعتي بايد پيش برود.
    تأثيرات: استراتژي، چه تأثيري بر فعاليت‌هاي شما مي‌گذارد.
    مشاركت: چه كساني بايستي مشاركت داشته باشند و در چه زماني.
    مخاطرات: مخاطراتي كه مانع اجراي استراتژي هستند را شناسايي و آنها را كاهش دهيد.
خطاي مرگبار شماره ۳- مشتريان و كاركنان، استراتژي‌ها را به طور كامل در نيافته‌اند
برنامه اجراي استراتژي بايد شامل يك برنامه ارتباطات باشد كه مشخص كند به چه افرادي و تا چه اندازه بايد در مورد استراتژي توضيح داده شود.
خطاي مرگبار شماره ۴ - مسئوليت اشخاص در زمينه اجراي تغييرات نامشخص است
كاركنان بايد به منظور اجراي استراتژي كاملاً تفهيم شده و مسئوليت‌هاي خاص هر يك به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادي كه بطور مستقيم در فرايند اجرا مشاركت داده مي‌شوند بيشتر باشد بهتر است.
خطاي مرگبار ۵- مدير عامل و مديران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج مي‌شوند
غالباً، سطح علاقه مديران ارشد پس از تدوين استراتژي و توافق بر آن كاهش مي‌يابد. اگر كاركنان احساس كنند كه مديريت ارشد كاملاً نسبت به استراتژي متعهد نيستند علاقه آنان نيز كاهش مي‌يابد.

خطاي مرگبار ۶- عدم تشخيص موانع
برنامه‌ها هيچگاه دقيقاً اجرا نمي‌شوند. سازمان‌ها در يك محيط پويا و متغير فعاليت مي‌كنند لذا حوادث پيش بيني نشده ممكن است در طول اجرا سر بر آورند. بايد اين موانع، تشخيص داده شوند و زماني كه اين بحران‌ها و عدم اطمينان‌ها به وقوع مي‌پيوندند، كاركنان بايد براي ايجاد راه‌حل‌هايي خلاقانه در جهت غلبه بر اين موانع تشويق شوند.

خطاي مرگبار ۷- فراموش كردن كسب و كار
يك مخاطره ديگر عبارت است از اين كه تدوين و اجراي استراتژي تمام توجه مديران ارشد را به خود جلب نمايد و آنان فراموش كنند كه كسب و كاري دارند كه بايد به اداره آن بپردازند.

سیمین همتی خمارتاج
منابع
ديويد، فردآر، مديريت استراتژيك، ترجمه:دكتر علي پارسائيان و دكتر سيد محمد اعرابي
واكر،آوريل سي.، استراتژي بازاريابي، ترجمه دكتر سيد محمد اعرابي و داود ايزدي
سيد صالحي، سيد رضا، بررسي موانع بكارگيري مديريت استراتژيك در شهرداري تهران، پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه امام صادق (ع)
شكري، مصطفي، كنكاشي در شناخت مديريت استراتژيك، نشريه مديريت(انجمن مديريت ايران)، شماره۵۳و،۵۴ آبان ۸۰

Dr. Richard W. Oliver, The Evolution of Business Strategy, Journal of Business Strategy, 2005

تبلیغات بازرگانی در عصر اطلاعات

ارسال شده توسط بابک بابکی | 2 Dec, 2013

تحولات اخير فناوري ارتباطات و اطلاعات و شكل گيري زمينه هاي جديد فعاليت در كنار آموزش هاي نوين براي پيشبرد فعاليت هاي اجتماعي توجه صاحب نظران را در عرصه هاي مختلف به خود جلب كرده است. فناوري هاي جديد ارتباطي و اطلاعاتي ، جامعه اطلاعاتي شكل داده است و ظهور اين جامعه شرايط خاصي را پيش روي مخاطب قرار داده است . يكي از زمينه هاي مطرح ، تبليغات بازرگاني است كه با امكانات و فناوري جديد داراي ويژگي هاي خاص براي تبليغ كالا و معرفي پديده هاي توليدي جديد شده است . كارگزاران تبليغات بازرگاني تلاش مي كنند تا در كنار استفاده از نمادها تركيب رنگ ها، با تأكيد بر اصول و شيوه هاي تبليغ بازرگاني ، از آخرين فناوري هاي ارتباطي و رسانه اي براي معرفي كالا بهره گيرند تا تمايل مخاطب را نسبت به يك محصول يا خدمت جلب كنند. آنها مي كوشند با مخاطبان وسيع تري ارتباط برقرار كنند، كه از راه هاي مختلف ، به خصوص شبكه ، با علاقه هاي شان آشنا شده اند و در حال حاضر با همين امكان درصدد تبليغ محصولات هستند.

تمايل به گسترش تبليغات بازرگاني به سبب سودآوري بالاي آن فعاليتي اقتصادي است . امروزه ، بيشترين درآمد اقتصادي كشورها تابع تبليغات بازرگاني آنها است . سالانه بيشتر از400 ميليارد دلار هزينه تبليغات در سطح دنيا مي شود كه از اين ميان آمريكا با حدود 50درصد، بالاترين سهم و كشورهاي در حال توسعه با كم تر از 20 درصد اين مبلغ كمترين سهم را مي برند. امروزه فناوري هاي نوين ارتباطي توانسته اند در مقايسه با وسايل ارتباطي گذشته ، فرايندهاي تجاري و كسب درآمد اقتصادي را بهبود بخشند. به عنوان مثال ، اينترنت به عنوان يك فناوري جديد توانسته است ويژگي هاي فناوري هاي قديمي ارتباطي را يك جا در خود داشته باشد و لذا در فعاليت هاي اخير به خصوص در زمينه بازرگاني نفوذ بيشتري پيداكند.

از ديدگاه تبليغ بازرگاني ، چه از لحاظ نوع ارايه خدمات ، يعني پوشش جغرافيايي و يا حوزه دريافت مخاطب ، از بعد زماني و همچنين تعداد مجراهاي دسترسي ، يك فناوري جهاني ، فراگير، شبانه روزي و چند مجرايي و چه از ديدگاه ويژگي هاي رسانه اي به لحاظ كيفيت صدا، تصوير، متن ، استفاده از قابليت هاي تركيب صوت ، تصوير، حركت در قالب فيلم و پويانمايي انيميشن ، بسيار برجسته است و ويژگي تعاملي بودن آن وجه ممتاز اين فناوري است كه مخاطب را جذب استفاده از تبليغات بازرگاني نموده است .

در 20 سال اخير سازمان هاي تبليغاتي دريافته اند كه با توسل به ظاهرپرستي افراد مي توانند، انواع كالاهايي را كه در واقع نيازي به آنها نيست به آنها بفروشند. مردم وقتي صبح از خواب بر مي خيزند، صورت خود را با صابون مخصوص و گران قيمتي مي شويند كه توليدكنندگان آن مي گويند، صورت را خوشبو خواهد كرد. به اين ترتيب مردم ، تقريبا به هركاري دست مي زنند، آن هم نه براي اين كه خودشان مي خواهند، بلكه از ترس شرمندگي يا ناخوشايندي ظاهر خود نزد ديگران ، در حالي كه همه اينها ساخته سازمان هاي تبليغاتي است كه غرورهاي طبيعي و جزيي را تبديل به اضطراب هاي مهمي كرده اند تا صاحبان كالاها و خدمات بتوانند از آنها سود ببرند.

منتقداني مانند «بي اف، آرليوايز» (7) وسايل ارتباط جمعي به خصوص تبليغات را متهم مي كنند كه سبب مي شوند مخاطبان واكنش هاي مكانيكي بروز دهند و با تلقين ، انتخاب سريع ترين لذت ها را بدون كم ترين تلاش به آنها مي دهد. او اخطار مي دهد كه تبليغات بازرگاني احساسات را به فساد مي كشاند، زبان را كم ارزش، از نيازهاي عاطفي و ترس مردم بهره برداري و آنان را به حرص و طمع و طلب ثروت و انطباق با زندگي ثروتمندان تشويق مي كنند. او دقت و توجه را به آنچه به اذعان وي ، تأثير نامحسوس آگهي هاي بازرگاني بر پاسخ هاي انتقادي مردم به محيط اطراف شان است ، معطوف مي دارد. با اين كه چند دهه از اين اظهارنظر مي گذرد، انتقادهاي آرليوايز حتي امروز نيز قابل طرح و داراي اعتبار است ، با اين تفاوت كه امروز جاذبه هاي تبليغات شبكه اي ، به سبب تعاملي بودن و هم خواني بيشتر با سليقه هاي فردي بيشتر شده است و لذا در نگاه منتقدان آسيب هاي به همراه آمده بيشتر است ، اگر چه در اينجا صرفا نگاه به آسيب ها معطوف نيست يا كلا در ارايه چشم انداز تبليغات بازرگاني در شرايط شبكه اي نمي توان چشم را بر اين آسيب ها بست .

قطعا با توجه به مخارجي كه امروز توسط شركت هاي بزرگ صرف تبليغات بازرگاني مي شود و اين هزينه ها كه سرسام آورند انتظار فروش بيشتر كالاهاي مورد تبليغ و يا تغيير شمار مصرف كننده بالاتر است . جاذبه هاي تبليغات شبكه اي و به خصوص ويژگي تعاملي بودن اين نوع ارتباط، مصرف كننده پيام گير را در جايگاهي قرار مي دهد كه خواسته هاي خويش را برآورده و پيام را بيشتر منطبق با انتظارها و خواسته هاي خود مي يابد. علت اين امر ويژگي هاي جديد اين امكانات است .

به اعتقاد «دنيس مك كوئيل» صاحب نظر بازرگاني، فناوري هاي جديد داراي اين ويژگي ها هستند.

ارتباطات تعاملي (دوطرفه بودن فرايند ارتباط).
جمع زدايي (گرايش به ارتباطات فردي ).
ارتباط ناهمزمان (ارتباط دائم پيام ها).
تمركز زدايي (تأكيد بر پيام خاصي نيست ).
استفاده از ظرفيت بيشتر (افزايش مجراهاي ارتباط و حافظه و ذخيره بيشتر). و انعطاف پذيري (حق انتخاب ).

از نظر دنيس مك كوئيل اين ويژگي ها به بركت توزيع و انتشار فناوري ، كوچك سازي ، فناوري انباشت و دريافت ، فناوري ارزان نمايش يا دسترس دهي پيام و فناوري كنترل محقق شده اند. با نظر به امكاناتي كه در عصر كنوني از طريق رايانه هاي شخصي به همراه خطوط تلفن (به ويژه از طريق تحولي كه در توزيع كابلي از طريق الياف نوري و توزيع ماهواره اي از طريق نظام هاي پخش مستقيم رخ داده است ) فراهم شده است ، در حال حاضر عملكرد فناوري هاي جديد (كه البته در دنيا مورد استفاده است و براي كشورهاي پيشرفته چندان هم جديد نيست ) معرفه ها و ابعاد جامعه اطلاعاتي را شكل داده است .

سرعت در انتقال ، كيفيت انتقال و انتخاب هاي شخصي ويژگي هاي اين جامعه را تشكيل مي دهند. البته ، هنگامي كه «دانيل بل» براي اولين بار اين اصطلاح (جامعه اطلاعاتي ) را به كار برد، ويژگي هاي ديگري را نيز براي آن برشمرد، از جمله اضافه بار اطلاعاتي و سوخت شدن اطلاعات كه مي توان آن ها را به ويژگي هاي عمل رسانه اي در اين چارچوب اضافه كرد.

به هر حال ، نكته مورد تأكيد امكاني است كه اين شبكه اي شدن در اختيار اقتصاد و بازاريابي كالاها قرار داده است و تصوير مجسم آن در تبليغات بازرگاني به خوبي نمايان است .تبليغات بازرگاني امروز در قالب شبكه (به شرط در دسترس بودن و اتصال به شبكه اينترنت و يا حتي مانند اينترنت هاي شركتي ، سازماني و نهادها) با تنوع و گستردگي زيادي روبه رو شده است كه سهم هزينه كرد و بازگشت سرمايه و سود را به رقم هاي بسيار بالا صعود داده است . هزينه هاي توليد آگهي هاي تجاري به روش هاي مختلف و جديد، از بزرگ ترين ارقام تجارت جهاني اند. در حال حاضر، تبليغات تجاري و بازرگاني جديد، نه تنها كالاهاي موجود جديد را به مشتريان معرفي مي كند، بلكه روش و الگوي مخصوص اين گونه تبليغات ، انگيزه مهمي براي ايجاد بازارهاي جديد شده است .

مجموعه عوامل متعدد تبليغات بازرگاني در عصر اطلاعات را به سلاح و حربه جديدي در تجارت بين المللي و داد و ستد كالاها تبديل كرده اند؛ عواملي چون رقابت براي تسخير بازارهاي جهاني و تسلط بر آنها، افزايش توليد همراه با خلق كالاهاي جديد، انگيزه مصرف گرايي ، رقابت هاي اقتصادي بين شركت هاي بزرگ چند مليتي ، محدوديت مشتريان و بازارهاي مشخص جهاني هدف اين گونه تبليغات فروش مستقيم كالا نيست ، بلكه تزريق ارزش هايي است كه مصرف كالاهاي مورد نظر را در درازمدت تضمين مي كنند. تبليغات در عصر اطلاعات مبتني بر دو شيوه كلي عمل مي كند: 1- روانشناسي كاربردي و مهارت هاي ارتباطي. 2- به كارگيري، تكميل و ابداع وسايل و ابزارهاي جديد.

اينترنت امروز جايگزين مدل هاي قبلي تعامل بين مشتري و توليدكننده يا عرضه كننده كالا شده است . به زودي مشتريان در تمام بازارها اين فرصت را خواهند داشت كه به طور دقيق خواسته هاي خود را به عرضه كنندگان ارايه دهند، در مقابل ، عرضه كنندگان نيز از اين توان برخوردار خواهند شد كه به طور دقيق ، آن چه را مشتري مي خواهد، بدون تأخير و يا انحراف از خواست وي تحويل دهند. تابلوهاي انتخاب يكي از نوآوري هاي فناوري جديد ارتباطي است كه اين حركت را تسريع كرده است .

تابلوهاي انتخاب عبارت اند از نظام هاي تعاملي كه امكان طراحي محصولات مورد نياز تك تك مشتريان را فراهم مي آورند. مشتري اين كار را با انتخاب آزاد محصولات از فهرستي انجام مي دهد كه ويژگي ، اجزاء، قيمت ها و شيوه هاي مختلف تحويل در آن وجود دارد. تركيب اين عناصر، منجر به ايجاد تنوع بسيار زياد در انتخاب مشتري و شكل گيري مشتري سالاري در روابط تجاري مي شود. نقش مشتري در اين نوع نظام خريد، از نقش دريافت كننده منفعل به طراحي كننده فعال تغيير مي كند. اين حركت فقط يك مرحله (مرحله خيز) از تكامل بلندمدتي است كه نقش مشتري در اقتصاد طي مي كند. تا اواخر قرن 20، نقش مشتري در اقتصاد بيشتر در قالب پذيرنده قيمت و پذيرنده محصول تعريف مي شد، چرا كه كالاها و قيمت هاي ارايه شده ، توسط عرضه كننده را بدون تغيير مي پذيرفت ، اما در طول دو دهه گذشته ، با رشد قدرت مشتريان در طول فرايند خريد، نقش تأثيرپذير آن ها كم كم كنار گذاشته شد.

به هر حال ، استفاده از اينترنت در فعاليت هاي تبليغاتي ويژگي هايي دارد كه يكي ازمهم ترين آن ها دو طرفه بودن اينترنت است . متقاضيان ، كاربران و مصرف كنندگان هنگام بررسي «وب» مي توانند به صورت دو طرفه با منبع پيام ارتباط برقرار كنند و نحوه نمايش و نوع اطلاعات مورد نياز خود را در آن تعيين كنند. با توجه به اين كه تجارت الكترونيكي ويژگي جامعه اطلاعاتي است و مبادلات از طريق شبكه اتفاق مي افتند ، همين امكان در خصوص تبليغات بازرگاني نيز صدق مي كند. البته ، همين ساختار، مانع از انجام بسياري از فعاليت هاي تجاري در اينترنت شده است . از جمله اين محدوديت ها مي توان به مشكلات حقوقي ، محدوديت هاي فني و انتقال كالا اشاره كرد. از آنجا كه تبليغات از نظر ماهيتي ، جنبه اطلاعاتي بيشتري نسبت به ساير فعاليت هاي تجاري دارد، امكان و فرصت بيشتري نيز براي انجام فعاليت هاي تبليغاتي در اينترنت مشاهده مي شود. به دليل همين ماهيت اطلاعاتي است كه بسياري از شركت هاي كوچك و بزرگ ازفناوري «وب» در راستاي ايجاد ارتباط با مشتريان بالفعل و بالقوه خود استفاده مي كنند.

از اصول ديگري كه مبناي فعاليت تبليغي را در اينترنت شكل مي دهند، طراحي پيام متناسب با مخاطب ، صراحت و روشني پيام هاي ارسالي ، تحريك تمايلات با شيوه تعاملي ، سهولت دسترسي به اطلاعات ، تازگي و به روز بودن تبليغات و آگهي ها و دسترسي به اطلاعات منبع آگهي دهنده است . ابزار تبليغ در اينترنت نيز متعدد است ، اما «سايت وب» تنها ابزار تبليغاتي اثربخشي است كه در اينترنت مورد استفاده قرار مي گيرد. وب به عنوان بستري براي تبليغات ، بروشورها، كاتالوگ ها، ويترين فروشگاه ها و رسانه هاي ارتباطي را پوشش داده است . سايت وب مركز بسيار مهمي است كه براي ارايه حجم قابل توجهي از اطلاعات در اينترنت مورد استفاده قرار مي گيرد. اين اطلاعات مي تواند شامل اطلاعات مربوط به شركت ، نشان تجاري ، خدمات مشتري و فروش باشد.

مشتري محوري در اينترنت يك اصل است . با توجه به ماهيت اينترنت ، به نظر مي رسد كه مشتريان اينترنتي از طبقات جوان تر، مرفه تر و تحصيل كرده تر جامعه باشند. به لحاظ تركيب جنسي نيز هر دو جنس مؤنث و مذكر به نسبت مساوي (البته در كشورهاي پيشرفته ) از اينترنت بهره برداري مي كنند. اين موضوع در ايران با غلبه جنس مذكر همراه است . از آنجا كه افراد بهره بردار عمدتا در جست وجوي اطلاعات هستند، لذا علاقه مندند كه خود انتخاب كنند و اين مشتري است كه تأثير اصلي را بر مبادلات مي گذارد.

اگر چه اين شبكه ها هيچ حد و مرزي را نمي شناسند و محدوديت ها كم تر بر آن ها اعمال مي شوند و افراد هر لحظه در معرض صدها هزار پيام قرار مي گيرند، با اين وصف كارگزاران امر تبليغات محتاطانه عمل مي كنند و اين تلاش به خوبي مشهود است كه راي و حريم افراد محترم است ، زيرا افراد از هدايت اجباري به سمت خريد يك كالا و يا كسب آگاهي اجباري از تغييرات قيمت يك كالا و نظاير آن گريزان هستند. اگر چه هنوز از لحاظ حقوقي بسياري از مسايل اينترنت لاينحل مانده است ، با اين وصف چارچوب هاي حقوقي نيز براي فعاليت اينترنت وجود دارند.

از بعد حقوقي اگر چه كشورهاي پيشرفته غربي تلاش هاي خود را براي تدوين قوانين و مقرراتي براي مبارزه با پديده هاي ناهنجار و نادرست و جنايات ناشي از اينترنت از يك سو و براي كنترل برنامه هاي مختلف رايانه و اينترنت از سوي ديگر، آغاز كرده اند، هنوز هيچ منبع اطلاعاتي معتبر و پذيرفته شده اي در سطح جهان ايجاد نشده است تا به كار اينترنت جهت پيش گيري از تعارض هاي غير ضروري كمك كند و معيارها و موازين روشن و مشخصي را به آنان معرفي نمايد. تبليغات بازرگاني نيز از اين قاعده مستثني نيست . به هر حال ، استفاده كنندگان از اينترنت در تمامي زمينه ها، از جمله تبليغات بازرگاني ، مي توانند با در نظر داشتن قوانين مربوط به حق تأليف ، ثبت علائم تجاري ، اسرار تجاري ، حق ثبت اختراع و حقوق مالكيت معنوي و همچنين قوانين كيفري مربوط به افترا و تهمت و اهانت و اصول مربوط به اجازه فعاليت در امور نشر و مطبوعات ، به طور نسبي تكليف و حقوق خود را در استفاده از اينترنت دريابند و نادانسته مرتكب فعاليت هاي غير قانوني نشوند.

آنچه كه به عنوان تبليغ و سپس فروش كالا در يك نظام تعاملي اينترنتي رخ مي دهد، نيازها را به خوبي قابل شناسايي مي كند. به عبارت ديگر، دشواري هايي كه در شيوه قبلي شناخت نيازهاي مخاطب وجود داشتند، ديگر با وجود شبكه وجود نخواهند داشت و فعاليت هاي بازارسنجي براي كالاهاي مختلف و همچنين آگاهي از انتظارات مصرف كننده به راحتي گردآوري مي شود. البته ، هميشه زمينه نفوذ به شرايط بازار فروش در تبليغات بازرگاني اينترنتي و از بعد امنيتي هميشه خطر دسترسي به اطلاعات مشتري وجود دارد، بنابراين ديواره آتش براي محافظت از ارتباطات لازم است . ديواره آتش يك اصطلاح ژنريك براي توصيف انواع روش هاي امنيتي جهت محافظت از ارتباطات اينترنتي و شبكه اي افراد است . خط تلفن يا ارتباط كابلي كه رايانه را به اينترنت وصل مي كند، تعداد نقاط دستيابي را در اختيار نفوذگران مي گذارد. پروتوكل كه براي دستيابي به اكثر محتويات «وب» و فايل هايي كه بينندگان اينترنت با آن ها كار مي كنند ، به كار مي رود، بيش از 65000 درگاه مرتبط با خود دارد، كه مكانهايي هستند كه به داده ها در آن ها اجازه عبور از اينترنت به رايانه كاربر داده مي شود.

«هكرها» ي باهوش مي توانند دريابند كه كدام درگاه ها بيشترين قابليت دستيابي را دارند و توجه خود را معطوف نفوذ به آن ها مي كنند. كاربران تنبل و بي تجربه معمولا از جست وجوكنندگان درگاه خودكار شده بهره مي گيرند، كه داده ها را به هر درگاهي مي فرستند. درگاه هاي ضعيف علامتگذاري مي شوند و براي جست وجوهاي بعدي يادداشت مي شوند؛ نظارت و حفاظت روي همه اين درگاه ها وظيفه اصلي يك ديواره آتش است . به هر حال ، تبليغات بازرگاني در عصر ارتباطات شبكه اي ويژگي هاي ديگري نيز دارد كه عبارت اند از:

سهولت ارزيابي تبليغات مختلف بازرگاني با يكديگر.
شرايط برابر براي رقباي تجاري .
ايجاد علاقه در افراد به استفاده از تبليغ بازرگاني به سبب جاذبه هاي طراحي پيام .
سوق دادن افراد به خريد كالا يا خدمات با شرايط سهل رقابتي .
گستردگي شبكه ارتباط.

قابليت فروش مطلوب .
انبوهي تبليغات بازرگاني .
ازدحام و شلوغي شبكه براي بهره برداري.
نامشخص بودن نوع تأثيرها.

گرايش به تبليغ كالاها با قيمت بالاتر در مقايسه با كالاهاي ارزان قيمت .
تشديد روند خودكار شدن فرايند تبليغ.
تغيير در نحوه ارتباط، حتي براي خريد كالا.
به روز بودن آگهي هاي شبكه اي .
پاسخ به سؤال هاي مشتري و مصرف كننده ، و دسترسي به اطلاعات منبع آگهي دهنده و ضعف زمينه هاي حفاظتي از اطلاعات .

لازم به ذكر است كه حتي در شرايطي كه تبليغات بازرگاني شبكه اي در عصر اطلاعات مورد توجه است و كاربري زيادي نيز ممكن است داشته باشد، ديگر اشكال تبليغ بازرگاني كه با رسانه هاي ديگر صورت مي گيرند، همچنان به حيات خود ادامه خواهند داد و اشكال قديمي تر تبليغ بازرگاني از ميان نخواهند رفت .
 منبع: اقتصاد فراصنعتي

پنج درس مدیریتی که در مدارس بازرگانی یاد نمی‌دهند

ارسال شده توسط بابک بابکی | 24 Oct, 2013
در کلاسی نشسته بودم که استاد ویژگی‌های مدیران بزرگ را توصیف می‌کرد.مسلما با لیست او مخالف نبودم: داشتن دید سازمانی، اشتیاق کاری، الهام بخشی، فداکاری، انصاف، پاسخگویی و مسوولیت‌پذیری .

همه این ویژگی‌ها برای مدیران بزرگ اهمیت دارند. به عنوان مثال «الهام بخش بودن برای گروه» توصیه بسیار خوبی است، اما چگونه باید این کار را در دنیای واقعی انجام داد؟ بعد از مدتی از آن دوره متوجه شدم،آموخته‌های لازم برای مدیریت به تنهایی از مدارس بازرگانی یا کنفرانس‌ها و سمینارها کسب نمی‌شوند، بنابراین سعی کردم بهترین درس‌های مدیریتی که از طریق کار و تجربه آنها را کسب کرده‌ام در این مقاله ارائه کنم:
1. اطلاعات می‌آیند و می‌روند اما احساسات برای همیشه باقی می‌مانند.
آمار و نمودارها اهمیت دارند. توضیح دادن منطق و تفکر پشت سر یک تصمیم می‌تواند به ایجاد تعهد کاری و علاقه به انجام آن کار کمک کند. جداول، نمودارها، گراف‌ها، تصاویر و... بسیار مفید هستند ولی به سرعت هم فراموش می‌شوند.امااگر کارمندی در مقابل دیگران شرمنده شود هرگز آن احساس را فراموش نمی‌کند. بنابراین نوع ارتباطات و روابط در سازمان‌ها نقش بسزایی دارند. شما برای مدیریت صحیح باید دوبرابر زمانی که درباره اطلاعات و منطق کاری فکر می‌کنید درباره احساسات کارمندان فکر کنید. تصحیح اطلاعات اشتباه آسان است. ولی به هیچ صورت نمی‌توان آسیبی که به عزت نفس یک کارمند وارد شده - چه به صورت عمدی باشد چه غیر عمدی - ترمیم کرد.
2. ایده‌های ناب هرگز در سمینارها پیدا نمی‌شوند.
هرچقدر سمینارها راه خوبی برای به اشتراک گذاشتن جزئیات و اطلاعات پیچیده هستند، شیوه‌ای وحشتناک برای به اشتراک گذاشتن ایده‌های ناب محسوب می‌شوند.
ایده‌های ناب می‌توانند در یک یا دو جمله خلاصه شوند. کارمندان شما این ایده‌ها را دارند. تنها کاری که شما باید انجام دهید شنیدن است. کارمندان تان به خاطر شنیدن عاشقتان خواهند شد. به شما تضمین می‌دهم این کار باعث می‌شود تا افرادتان بهتر از گذشته و با اشتیاق بیشتری کار کنند.
3. افزایش مسوولیت کارمندان داوطلب، ایده‌های ناب بعدی را نابود می‌کند.
بهترین کارمندان تمایل دارند تا از طریق بهترین ایده‌هایشان رشد کنند.طبیعی است که اجرای آن ایده به همان کسی که آن را ارائه داده است واگذار شود. علاوه بر این اگر آن شخص کارمند برجسته‌ای باشد طبیعی است که چون بیشتر از هرکسی خواهان اجرایی شدن آن ایده است از او بخواهیم مسوولیت کار را قبول کند. مسلما بهترین کارمندان قبلا هم به سختی کار می‌کردند، بنابراین اگر هربار که پیشنهادی مطرح می‌کنند مسوولیت جدیدی به آنها واگذار شود طبیعی است که ایده‌های بعدی آنها متوقف خواهدشد. همانطور که یک کارمند فوق‌العاده یکبار به من می‌گفت: «بالاخره فهمیدم که باید پیشنهاد دادن را متوقف کنم زیرا هر بار که من یک پیشنهاد جدید دادم یک مسوولیت جدید به مسوولیت‌هایم اضافه شد» گاهی اوقات برخی از کارمندان از پذیرش مسوولیت جدید برای اجرای پیشنهادهایشان استقبال می‌کنند. اما همیشه اینطور نیست. چگونه متوجه شویم که برای یک کارمند بخصوص کدام راه مناسب تر است ؟ از خودشان بپرسید.
4. صرفا نکات مثبت را بیان کردن، معمولا نتیجه معکوس دارد.
تصور کنید نتایج پشت سر یک تصمیم را با افراد گروه‌تان در میان گذاشته‌اید. طبیعتا شما تنها نتایج مثبتی که از آن تصمیم حاصل می‌شود را توصیف خواهید کرد. اما در همین حال کارمندان شما به صورت غریزی نکات منفی را جست‌وجو می‌کنند . به یاد داشته باشید که تقریبا هر خط خاکستری برای یک کسب و کار از نظر حداقل تعداد کمی از پرسنل، مشکی دیده می‌شود.
هرگز نکات منفی -حتی آن نکاتی که احتمال عملی شدنشان کم باشد- را نادیده نگیرید. درباره همه نکات منفی مخصوصا آنها که تاثیرشان مستقیما روی کارمندان است به صورت باز صحبت کنید. بهترین و بدترین چیزی که می‌تواند اتفاق بیفتد و چیزی که ممکن است عاید اعضای تیم شما بشود را کاملا به نمایش بگذارید.
وقتی که آزادانه درباره نکات منفی بالقوه، بحث می‌کنید کارمندان نه تنها احترام بیشتری برای شما قائل می‌شوند بلکه در اغلب موارد نهایت تلاششان را به کار خواهند بست تا مانع بروز آن نکات منفی شوند.
5. اطلاعات دقیق هستند، اما افراد حق دارند.
برخی اوقات اطلاعات به دست آمده شما را به عنوان مدیر یک کسب وکار به سمت نتایج غیرقابل اجتناب هدایت می‌کند،ولی با این وجود شما بازهم باید یک تصمیم متفاوت اتخاذ کنید. یک بار برای 30 نفر از پرسنل شرکت چرخش شغلی ایجاد کردم و شیفت کاری آنها را جابه‌جا کردم چون بر اساس دانسته‌هایم در نتیجه این فرآیند به صورت خودکار 10 درصد به بهره وری کار اضافه می‌شد. من با وجود آن که می‌دانستم کارمندان با این جابه‌جایی جدید موافق نیستند، در موضع خود باقی ماندم، زیرا بر اساس آموخته‌هایم معتقد بودم مدیران بزرگ در تصمیماتشان استوار هستند و تا رسیدن به نتیجه بر اهداف خود پایبندند. نتیجه این کار نشان داد که من کاملا اشتباه می‌کردم. مطمئنا جابه‌جایی کارکنان به نحوی که من انجام داده بودم روی کاغذ کارآیی داشت. یک تصمیم باید براساس مسائلی فراتر از تحلیل، منطق و استدلال اتخاذ شود. هیچ تصمیمی هرگز نباید در خلأ اخذ شود چون در آخر، آن تصمیم باید توسط افراد اجرا شود.
مدیریت باید بر مبنای اطلاعات هدایت شود، اما مدیران بزرگ اغلب بر تفکرات شخصی عمل می‌کنند و این عملکرد حتی آشفته نیز به نظر می‌رسد. اگر کارمندان شما موافق شما نیستند از آنها بپرسید چرا، اما این پرسیدن نباید به این دلیل باشد که بتوانید از موضع خودتان دفاع کنید. برای آموختن بپرسید.
شما چیزهایی را می‌دانید که کارمندانتان از آنها بی اطلاع هستند و آنها نیز چیزهایی را می‌دانند که تا وقتی شما حرف‌های آنها را نشنوید نخواهید دانست.
نوشته : Jeff Haden
ترجمه: مهدی سریرچی
منبع: Inc

الگوی فازی در مدیریت بازار

ارسال شده توسط بابک بابکی | 13 Oct, 2013
امروزه مدیران بازاریابی باید با واقعیتهای بازار و تغییراتی که در خلال این واقعیتها رخ می دهد، تطبیق پیدا کنند تا امکان دستیابی به اهداف فراهم شود. برای دسترسی به این مهم، آنها باید به سازگاریها و ناسازگاریهای آن دسته از مشتریانی که در حال حاضر در بازار هستند (مشتریان موجود)، توجه داشته باشند و توجه کمتری را به مشتریانی که هنوز وارد بازار شرکت نشده اند یا آن را ترک کرده اند، معطوف دارند.
یک بازار پویا به شیوه زیر می تواند شکل گیرد:
(اول)یک مشتری مراجعه می کند.
(دوم)یک مشتری مراجعه می کند.
*یک شخص(اولی یا دومی)برای بار دوم خرید می کند.
(مشتری دیگری)وارد می شود.
(مشتری دیگری)برای بارچندم خرید می کند.
(برخی مشتریان) دیگر مراجعه نمی‌کنند.( ترک می کنند)
* مشتریان دیگری وارد می شوند.
*مشتریان به طور فراوان و متعدد برای بارچندم خرید می کنند.
*برخی مشتریان دیگر مراجعه نمی کنند.
گامهایی که با علامت( *) نشان داده شده اند با توجه به توالی چندم که ممکن است عدد بزرگی باشد، به طور تصادفی اتفاق می‌افتند. اما از یک مشتری به مشتری دیگر و نیز از لحاظ درجات توالی با هم متفاوت هستند.
بنابراین در خصوص بازارهای فازی می توان گفت که در یک زمان مشخص، صاحبان کسب و کار، بازار را به عنوان اثری تجمعی از ورودها، تکرار تجارب و ترک آن درک می کنند. آنان می دانند که تغییرات فردی، بسیار فراوان و آنی بوده و تعریف دقیق آن از یک فرد به فرد دیگر متفاوت است. بنابراین هر مفهومی از بازار یک مقوله فازی است.
مدیران باید همچنین بدانند که بازار و مولفه های آن از هم مجزا نیستند و اینکه ادراک آنها از بازار، واقعیتی که در بازار جریان دارد، نیست. از آنجا که بازارها واقعا به این مسئله که مدیران چگونه آنها را درک می کنند، توجه نمی کنند، لازم است که مدیران بر درک بازار (ادراک صحیح آن) و مولفه هایش توجه کنند. برای مثال از تحقیقات مستمر بازار استفاده کنند.
بازار یک پدیده فازی نیست بلکه ادراک و تعریف آن فازی است و این دقیقا همان چیزی است که مدیران باید با آن سر و کار داشته باشند. گفته شد که بازار، مولفه های بازار و ادراکات مدیریتی آن پویا هستند و نیز ترکیب بازار به تبع خواسته های تک تک مشتریان تغییر می کند. پس باید ادراکات صاحبان کسب و کار نیز تغییر کند. در اینجا تعریف "بازار فازی" لازم به نظر می‌رسد. چنین تعریفی در هر لحظه زمانی خاص، به ادراک فعلی از آن بستگی دارد. در کوتاه مدت، فعالیتهای بازاریابی، برای تطبیق با واقعیات درک شده جدید، تعدیل می شوند. بنابراین این فعالیتها با توجه به ادراک ترکیب بازار تغییر می کنند. برای هر مشتری معینی، هر یک از شرایط زیر با توجه به فعالیتهای بازاریابی ممکن است وجود داشته باشد:

-1 تغییر در فعالیتهای بازاریابی ممکن است با تغییر در مشتریان شانه به شانه باشد.
-2 سرعت تغییر در فعالیتهای بازاریابی ممکن است از سرعت تغییر در مشتریان پیشی بگیرد.
-3 سرعت تغییر در مشتریان ممکن است از سرعت تغییر در فعالیتهای بازاریابی پیشی بگیرد.
بروز تغییرات شدید در بازار ممکن است آنقدر زیاد شود که مشتری خاصی را در زمان ویژه ای نادیده بگیرد. از سویی مشتریان به عنوان افرادی سرگردان با توجه به ادراکات خود از داده های بازار (کالاها و خدمات) حضور دارند و از سوی دیگر داده های سرگردان بازار بر آن است تا با ادراکات مدیریتی در حال تغییر تطبیق یابد.
هنگامی که این دو حالت سرگردانی از هم فاصله می گیرند، مشتری احتمالا ترجیح می دهد به جستجوی گزینه دیگری برای تامین رضایت فردی خود بر آید، تقریبا بدون آنکه هیچگونه شناختی از وضعیت برای تصمیم گیرندگان بازاریابی وجود داشته باشد.

تعامل با بازارهای فازی
هنگامی که با پدیده های فازی ارتباط برقرار می کنیم لازم است که با فازی بودن تطبیق یابیم و از تعاریف مطلق بپرهیزیم. روابط با مشتریان صرفا زمانی ثابت است که نقشهای آنها را دنبال و از طبقه بندی آنها که تعاملات ما را محدود می سازند، دوری کنیم. بنابراین یک مدیر باید آنقدر انعطاف‌پذیر باشد که زمانی که پدیده های فازی رخ می دهند، بتواند با آنها تطبیق یابد، یعنی قادر به ایجاد ادراک و پاسخ انطباقی به بازار باشد، اگرچه ممکن است تصور شود که ارائه پاسخ ثابت کاراتر باشد.
بنابراین در نظر آوردن تعریف ثابتی از بازار بسیار مطلق گرایانه است، اگر چه در این حوزه نیازمند تعاریف مشخص هستیم، اما باید دیدگاهی انعطاف پذیر از درک و پاسخ بازار وجود داشته باشد.

طبقه بندی فازی مشتریان
فواید این تقسیم بندی به شرح زیر است:
** مشتریان را به صورت تک به تک مورد توجه قرار می دهد.
**منجر به ایجاد و متنوع کردن برنامه های جامع بازاریابی می شود.
**ارزیابیهای مشتریان را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهد.
مثالی از طبقه بندی فازی مشتریان عبارت است از طبقه بندی آنان بر مبنای ویژگیهای:
-1 گردش عملیات (100-0):
گردش پایین عملیات (499-0) و گردش بالای عملیات (1000-500)
-2پرداختها (از قبل، بموقع، پس از موعد، بسیار دیر):
رفتار پرداخت جذاب (از قبل، بموقع) و رفتار پرداخت غیر جذاب (پس از موعد، بسیار دیر). در طبقه بندی فازی خطوط جداکننده را باید به شکل خط چین ترسیم کرد چراکه احتمال انتقال هر گروه از مشتریان به خانه های دیگر وجود دارد. این مثال و کارکرد آن در شکل (1) قابل مشاهده است.

نقش منطق فازی در طراحی آمیخته بازاریابی
فیلیپ کاتلر مدیریت بازاریابی را تحت عنوان تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی، اجرا و کنترل برنامه های طراحی شده برای ایجاد مبادلات مطلوب با مخاطبان هدف، با هدف سود شخصی یا متقابل تعریف کرده است. یکی از مهمترین تصمیمات در مدیریت بازاریابی، تعیین ارزشهای آمیخته بازاریابی و انتخاب و به کارگیری استراتژی است که به طور ادواری آمیخته بازاریابی مربوط را در واکنش به تغییرات محیط کسب و کار تغییر می دهد. مشکل آمیخته بازاریابی، تعیین ارزشهای متغیرهای تصمیم بازاریابی است؛ چهارپی (4p) یعنی محصول (کیفیت آن)، قیمت، مکان (توزیع و هزینه های نیروی فروش) و ارتقا (تبلیغات، فروش). توسعه یک آمیخته بازاریابی مؤثر برای برنامه ریزان و طراحان محصول جهت کسب مزیت رقابتی در بازارهای صنعتی اهمیت دارد. تصمیم مربوط به تعیین و مشخص کردن آمیخته بازاریابی، بستگی به نوع متغیرها، میزان تصادفی بودن، پویایی، ابهام یا نادقیق بودن و کیفی یا ناملموس بودن آنها دارد؛ نظیر قیمت رقیب، کیفیت محصول رقیب، سطح رقابت، فروش پیش بینی شده و غیره.
این نوع متغیرها، اتخاذ رویکردهای مناسبی را که می توانند با ماهیت چنین متغیرهایی سر و کار داشته باشند، می طلبند. الگوی مورد بررسی در اینجا عموما برای هر بخش کسب و کار یا صنعتی کاربرد دارد و بویژه در موقعیتی که متغیرهای تصادفی، کیفی و مبهم در ورودیها یا داده های مربوط به مسئله به طور بالقوه وجود دارند، سودمند است.

الگوی فازی آمیخته بازاریابی
مشکل آمیخته بازاریابی یک مسئله نوعی است که درگیر نوع ابهام و نامطمئنی از متغیرهای ورودی و پویاییها و روابط غیرخطی است. متغیرهای ورودی برای مسئله آمیخته بازاریابی ممکن است به شکل زیر طبقه بندی شوند:

_ اهداف و مقاصد فعلی
- فروش هدف؛
- سود و مزیت هدف و نظایر آن.

_ توسعه اخیر (فعلی) و عملکرد
- فروش و سود قبلی؛
- فروش و سود قبلی رقیب؛
- تلاش بازاریابی قبلی و فعلی؛
- موقعیت رقابتی یا نقطه قوت شرکت و نظایر آن.

_ تغییر شرایط محیطی بازار
- پیش بینیها (فروش مورد انتظار، واکنش نهایی مورد انتظار بازار، نوسانات اقتصادی و غیره)؛
- سطح رقابت؛
- فرصتهای جدید؛
- تهدیدات جدید و نظایر آن.
_ توانایی مالی شرکت
- بودجه در دسترس
با بررسی چنین متغیرهای ورودی مشاهده می شود که برخی از آنها بویژه پیش بینی فروش، متغیرهایی هستند که ارزش آن نامطمئن است. فروش رقیب، هزینه های تبلیغات و توزیع متغیرهایی هستند که ارزش آنها نمی تواند کامل شناخته شود، ولی می توانند با توجه به ارزش محوری یا اصلی شان به شکل با درجه "بالا" یا "پایین" بیان شوند. متغیری نظیر واکنش نهایی بازار که ارزش آن مبهم است و نمی تواند به طور کامل تعیین شود، یا اطمینانی به تثبیت آن نیست، بر مبنای تخمین یا پیش بینی داده های بی اعتبار قرار دارد. عوامل یا فاکتورهای ذهنی نظیر سطوح رقابت و موقعیتهای رقابتی شرکت که کمی سازی آن بر مبنای قضاوت صرف کارشناسان شرکت و قضاوت انسانی قراردارد، به ناچار به شکلی نامعین مشاهده می شوند. رابطه میان اهداف، شرایط اقتصادی، پیشرفتها و سایر متغیرهای ورودی دیگر از یک طرف و تعیین آمیخته بازاریابی از سوی دیگر، غیرخطی و دشوار است یا تا وقتی که در قالب قوانین تصمیم اگر- پس بیان شود، نمی تواند به طور کامل تعریف شود. اکنون واضح و آشکار است که تنها راه مدیریت همه این ابعاد مسئله آمیخته بازاریابی، به کارگیری مجموعه های منطق فازی است که به گونه ای مؤثر چنین داده‌ها یا ورودیهای ذهنی نامعین و نامطمئن را مدیریت کرده و روابط غیرخطی میان ورودیهای مسئله و خروجیهای آن را شکل می دهند.
 الگوی فازی آمیخته بازاریابی شرکت فرضی ABC: یک مثال تصویری مشروح
کاربرد الگوی فازی آمیخته بازاریابی برای شرکت انتفاعی ABC، نشان خواهد داد که چگونه متدولوژی فازی برای به کارگیری در چنین مسئله بازاریابی مناسب است. این الگو بر مبنای سیستم تصمیم گیری فازی (FDMS) قراردارد که از آن برای الگوسازی و شکل دهی ارتباط آمیخته بازاریابی استفاده شده است. این الگو، متغیرهای ورودی را که عمدتا بر ارزشهای متغیرهای تصمیم بازاریابی در جهت متغیرهای خروجی تأثیرگذار هستند، طراحی و ترسیم می کند که در واقع شرایط و تنظیمات آمیخته بازاریابی هستند:

- قیمت (P)
(CZK/Unit)
- تبلیغات، فروش شخصی و هزینه های ارتقا یا ترویج (A)
(CZK)
- توزیع (صرفا نیروی فروش و هزینه تحویل قابل اصلاح و تنظیم در کوتاه مدت)(D)
(CZK)
- کیفیت محصول (از طیف 0 تا 2، با میانگین یا متوسط 1)
متغیرهای خروجی الگو ثابت هستند، در حالی که انتخاب متغیرهای ورودی بر مبنای نقطه نظرات کارشناسان شرکت و دانش محیط بازار آنها قراردارد. فرض کنید که کارشناسان شرکت، تشخیص داده اند که متغیرهای ورودی زیر عمدتا آمیخته بازاریابی را تعیین می کنند:
I1-: فروش قبلی (CZK)
I2-: فروش پیش بینی شده (CZK)
- I3: فروش هدف (CZK)
- I4: سود هدف (CZK)
- I5: رضایت مشتری هدف (CZK)
- I6: قیمت رقیب (CZK/Unit)
- I7: کیفیت محصول رقیب
- I8: تبلیغات رقیب (CZK)
- I9: واکنش نهایی (CZK sales/CZK marketing expenditures)
- I10: سطح رقابت
فرض می شود که محصول برای نوع خاصی از مشتریان (بخش خاصی) و در حوزه خاصی از فروش توزیع می شود و متغیرهای ورودی برای چنین جزئیاتی شناسایی می شوند. شکل (2) الگو فازی آمیخته بازاریابی شرکت ABC را نمایش می دهد.
در این حالت ارزشهای متغیرهای ورودی و خروجی فازی می شوند. بر مبنای ایده کارشناسان و تحلیل گران، توابع عضویت مثلثی شکل با 5 مجموعه فازی به کارگرفته می شوند: "خیلی پایین" مساوی با VL، "پایین" مساوی با L، "متوسط" مساوی با M، "بالا" مساوی با H و "خیلی بالا" مساوی با VH است. عامل ماکزیمم برای حل «عضویت بخشی» در 2 مجموعه فازی، جهت تعیین مجموعه‌های فازی ارزش های عملی فعلی متغیرها به کارگرفته می شود. محور افقی در تمام متغیرها اعداد به دست آمده از آمار و اطلاعات و محور عمودی (µ;) از 0 تا یک، این متغیرها را برحسب 5 عبارت فازی یادشده در بالا می سنجد. به عنوان مثال، در شکل (4) ارزش سود هدف60=I4 است که به صورت بخشی متعلق به دو مجموعه فازی "متوسط" با درجه عضویت 0.6= µ و مجموعه فازی "بالا" با درجه عضویت 0.4= µ است. پس، عامل ماکزیمم، این ارزش را برای مجموعه فازی تعیین می‌کند که دارنده ماکزیمم درجه عضویت است؛ در اینجا مجموعه فازی "متوسط". در مورد ارزشهای مساوی درجه عضویت، نظیر شکل (3)، مجموعه فازی با ارزش محوری بزرگتر انتخاب می‌شود. برای بقیه متغیرهای ورودی نیز وضع به همین منوال است و توابع مثلثی (نظیر شکل 3 و 4) برای تک تک این متغیرها تشکیل می شود.
 مبنای قانون
مبنای قانون (Rule-base) دربرگیرنده قوانین تصمیم کارشناسی است که ترجمه و تبدیل متغیرهای ورودی به تنظیمات آمیخته بازاریابی را مدیریت می کند. کار طراحی و ترسیم از متغیرهای ورودی به سمت مدل آمیخته بازاریابی خروجی بر مبنای یک استراتژی کاملا انطباقی است که تغییرات دوره ای در آمیخته بازاریابی را در واکنش به همه پیشرفتهای فعلی، شامل گذر زمان، تحولات در فروش و سود خود و رقیب و تحولات در آمیخته بازاریابی رقیب ایجاد می کند. به علاوه، چنین قوانین تصمیمی برای حصول اطمینان از ثبات و دوام رابطه میان کیفیت محصول و قیمت و سپس هزینه های توزیع با کیفیت و قیمت و بعد از آن هزینه های تبلیغات با کیفیت، قیمت و توزیع ساختارمند شدند. این امر نخست از طریق تعیین کیفیت محصول، مطابق با مؤلفه‌های تأثیرگذار انجام می شود، سپس کیفیت به عنوان یک متغیر ورودی در تعیین تصمیم قیمت اضافه می شود و نظایر آن. در قسمت زیر، قوانین تصمیم کارشناسان شرکت ABC در جداول 1و2 مطرح می شوند.
نظیر این دو جدول را می توان برای بقیه متغیـرهای ورودی مثل رضایت مشتری هدف، سود هدف و... و تعیین تاثیر آنها بر آمیخته بازاریابی شرکت ABC نیز ترسیم کرد.
 نتیجه گیری
دستاورد های الگوی منطق فازی برای تعیین آمیخته بازاریابی به شرح زیر است:
1. توسعه الگویی که ارزشهای متغیرهای ورودی نامطمئن را مدیریت می کند، نظیر پیش بینیها و غیره.
2. توسعه الگویی که با متغیرهای ورودی مبهم و ناقص نظیر کیفیت، واکنش نهایی و غیره سر و کار دارد.
3. توسعه الگویی که به شکلی کارا متغیرهای ذهنی نظیر قدرت رقابتی شرکت، سطح رقابت و کیفیت محصول و ترکیبی از آنچه برای فراهم سازی راهکارها یا تصمیمات واقع گرایانه لازم است را مدیریت می کند.
4. توسعه مدلی که اثر آمیخته ناهمگون متغیر کمی و هم فاکتورهای کیفی را صرفنظر از واحد یا ابعاد چنین متغیرهایی از طریق بیان ارزشهایی چون (بالا، پایین، خیلی قوی و نظایر آن) ارزیابی و ترکیب می کند.

منابع
-1 اصغرپور، محمدجواد "تصمیم گیریهای چندمعیاره"، نشر دانشگاه تهران، 1383، چاپ سوم
-2 بودجاریف، جرج و ماریا بوجادزیف "منطق فازی و کاربردهای آن در مدیریت"، سیدمحمد حسینی، نشر ایشیق، تهران، 1381، چاپ اول
3- Tsaur,sheng-Hshivng, Te-Yi Chang & Chang-Hua Yen (2002), "The Evaluation Of Airline service quality by Fazzy MCDM", Tourism managent, Vol 23, pp.107-115
4- Kahraman, Cengiz,Ufukcebeci (2003), Multicriteria suppliers selection using fuzzy AHP, Logistico & information management, vol 16,pp 382-394
5- S.Aly, I.Vrana, "Fuzzy expert marketing-mix model", Czech university of Agricultural, Prague, Czech Republic, 2005.pp 69-79
6- William T.Jackson, "Fuzzy Marketing: Implications for small Business", The university of Texas of the permain Basin, 2002
7- Vipul Jain,M.K Tiwari and F.T.S Chan, "Evaluation of the supplier perfprmance using an evolutionary fuzzy-based Approach", Journal of manufacturing technology management,2004. VOL 15,PP 735-744.

مدیر الکترونیک یک الزام

ارسال شده توسط بابک بابکی | 5 Oct, 2013
چکیده: فناوری اطلاعات و به‌خصوص اینترنت، فضای کسب و کار و بازار محصولات و خدمات را دگرگون ساخته است. بنابراین بسیاری از سازمانها و شرکتها برای اینکه بتوانند در محیط رقابتی جهانی فعالیت کنند، به استفاده از ابزارها و روشهای الکترونیک از جمله کسب و کار الکترونیک روی آورده اند. آنچه در این بین اغلب فراموش می شود مدیریت موثر فعالیتهای الکترونیکی است. مدیریت الکترونیک مجموعه فرآیندهایی است که موفقیت کسب و کار الکترونیک را تضمین خواهد کرد.

مقدمه
طبق نظر بسیاری از اقتصاددانان، متخصصان و آینده نگرها در سالهای اخیر انقلابی مشابه انقلاب صنعتی به وقوع پیوسته که جهان را وارد ” عصر اطلاعات“ ساخته و بسیاری از جنبه‌های اقتصادی،‌ اجتماعی و فرهنگی حیات بشر را دستخوش تحولی عمیق نموده است. یکی از ابعاد این تحول، تغییرات عمیقی است که در فناوری اطلاعات به وجود آمده است(مومنی، 1381). چشم‌انداز جهان با بهره گیری فناوری اطلاعات بسیار متفاوت اززندگی امروز ماست. فرزندانی که درقرن آینده متولد خواهند شد شهروندان جامعه اطلاعاتی نامیده می شوند؛ جامعه ای که درآن زندگی اقتصادی و اجتماعی افراد جامعه شدیدا تحت تاثیر فناوری اطلاعات وارتباطات است و در محیط کار، منزل و هنگام تفریح با زندگی مردم عجین شده است.کیفیت زندگی انسانها تحت تاثیر زیرساختهای ارتباطی با ظرفیت بالا و پر سرعت در تمام جهان برای انتقال نوشته ها، صدا، اسناد، تصاویر، طرحها و ... دائما ارتقا می یابد و اطلاعات افراد را در تمام ابعاد تحت تاثیر خود قرار می دهد (‌ساموئلسون و واریان، 2002).
اصطلاحاتی همچون تجارت الکترونیکی، دولت الکترونیکی، آموزش الکترونیکی، جامعه الکترونیکی و... به گوش عموم مردم آشنا هستند و چنین به نظر می رسد که فناوری اطلاعات یکی از ابزارهایی است که با جذب و به‌کارگیری صحیح، دقیق و سریع آن می توان در عرصه پر رقابت امروز پیروز شد. در عصر فناوری اطلاعات، سازمانها به سازمانهای الکترونیک تبدیل شده اند وکارکنان خارج از فضاهای فیزیکی به فعالیت مشغولند. علاوه بر این تغییرات فناوری و نیروی بی حد و مرز اینترنت باعث شده است که مشتریان بیش از گذشته به سازمان نزدیک شوند. به گفته یکی از مدیران مایکروسافت" هر زمان احساس شکست کردید از مشتریان خود سئوال کنید و از همکاری و مساعدت آنها در پیشبرد اهداف سازمان کمک بگیرید." با این اوصاف محیط جدید فرصتی تازه برای عملی کردن مهارتهای مدیریتی است. اما سئوال این است که کلید موفقیت چیست؟(برک،2004)

رهبری و مدیریت الکترونیک
جهان الکترونیک نیازمند فصل مشترک میان انسانها و فناوری است و کلید دستیابی به نتایج موفقیت آمیز به مدیریت تحول گرایی بستگی دارد که سازمان ، کارکنان و تجارت الکترونیک را به خوبی هدایت کند. تاکید بر کارآفرینی، توجه ویژه به خلاقیت و نوآوری، هدایت و رهبری مبتنی بر اصول فنی، فرهنگ سازی موثر و توسعه مهارتهای ارتباطی از عمده ترین وبژگیهای عصر دات کام است ؛ عصری که به شدت حوزه مدیریت و رهبری را چالش برانگیز ساخته است ( رافونی،2001) به اعتقاد سگال " 90 درصد مشکلات شرکتها در فعالیتهای آنلاین ناشی از مدیریت است نه فناوری." تلفیق نظام مدیریتی و نظام فناوری مستلزم داشتن رابطه همه جانبه با مشتری، کارکنان و سازمان است. تخمین زده می شود تا سال 2013 هر یازده ساعت یکبار، اطلاعات دوبرابر شود. به این سرعت تغییر، افزایش رقابت و تغییر سلیقه و ذائقه مشتری نیز باید اضافه شود. بنابراین در صورت عدم مدیریت درست، از دست دادن یک مشتری به قدری سریع اتفاق می افتد که می توان آن را به کلیک کردن بر موس کامپیوتر تشبیه کرد( برک، 2004).
مدیریت الکترونیک چیزی بیش از یک تلاش گروهی یا اجتماعی برای تحقق اهداف سازمان است و در واقع به این موضوع اشاره می کند که چگونه مدیریت در پرتو اقتصاد شبکه ای و تجارت الکترونیک تکامل می‌یابد. نسل الکترونیک، صدای غالب قرن 21 است و مدیریت الکترونیک به منزله پلی است که این افراد را در جهت عملکرد بهتر یاری می رساند( رهبری الکترونیک در دنیای شبکه، 2000).
در مدیریت الکترونیک اگرچه نقشها تغییر عمده ای می یابند، اما بسیاری از مهارتهای اصلی مدیران همان مهارتهای متداول و سنتی است. سازماندهی ساز و کار، نظارت، انگیزش، تیم سازی، تضمین کیفیت، رفع نواقص، رسیدگی، نظام مند کردن امور و اقدام در جهت بهبود اوضاع. تفاوت در فرآیند تعامل با کارکنان، کار و مشتریان واقع می شود.
افرادی که ریشه در کارکردهای سنتی دارند غالبا معتقدند که مدیران بایستی همواره در دسترس و دم دست باشند تا با مسائل سازمان و کارکنان دست و پنجه نرم کنند. این مورد می تواند در کارهای معینی که راهکارهای فیزیکی و یدی می طلبد مصداق داشته باشد، اما برای بسیاری از وظایف مدیریتی در محیط کاری الکترونیک پایبندی به یک مکان ثابت، کارآمد نیست.
در رهبری و مدیریت الکترونیک، خصوصیات خاص مدیران در ایجاد سازگاری، رشد سریع و مهارت نوآوری بسیار حائز اهمیت است. عصر اینترنت نیاز به تغییر مهارت های مدیران و نحوه یادگیری آنان ایجاد کرده است. به منظور یکپارچه سازی مدیریت و فناوری، لازم است تکنولوژی با تمام سیستمهای سازمانی هماهنگ شود. در چنین فضایی از مدیران الکترونیک انتظار می رود که:
_ مرکز توجه و کانون تمرکز تجارت خود را به روشنی مشخص سازند. مدیران الکترونیک موفق در جهت ایجاد الگویی گام برمی دارند که بتوان به واسطه آن، ایده ها را به درآمد و سود تبدیل کرد. آنها باید استراتژی منسجمی را ترسیم نمایند که تمام بخشها و اهداف شرکت را یکپارچه سازد. در شرایط عصر حاضر، کانون توجه تجارت الکترونیک بیشتر بر مشتری و ارتباط با او متمرکز است تا بر تولیدات و فرآیندهای درونی سازمان. در نتیجه مدیران باید در اتخاذ تصمیمات، شجاعت زیادی نشان دهند و به منظور بقا و رشد شرکت در صورت لزوم تغییرات لازم را به سرعت اعمال نمایند.
_ در جهت جذب و حفظ کارکنان با استعداد تلاش نمایند. تجارت الکترونیک درصدد جذب، استفاده و حفظ نیروی کار کمتر اما بهتر و مناسبتر است، لذا مدیران باید برنامه هایی را در جهت تکریم کارکنان، شناسایی استعدادها و مهارتها و برآورده ساختن انتظارات آنها اعمال نمایند. _ فرهنگ کاری مناسب در جهت عملکرد بهتر را تقویت نمایند. فرهنگ کار الکترونیک باید منجر به بهبود عملکرد سازمانی و ایجاد مزیت رقابتی شود. همکاری، کار گروهی و ارزشها و هنجارهای مشترک در موفقیت تجارت الکترونیک بسیار اهمیت دارد.
_ سازمانی شبکه ای و هوشمند ایجاد نمایند. مدیران الکترونیک باید اتحاد و ادغام خارجی را ترویج و تصمیم گیری را توزیع نمایند. علاوه بر این در فضایی تعاملی از ابداعات و فرصتهای بازار، مشتریان و کارکنان استفاده کنند.
_ توسعه و توزیع دانش را ترویج و یادگیری سازمانی را تشویق کنند. مدیران الکترونیک باید به منظور دستیابی به فرصتهای بازار؛ ابتکار، خلاقیت و یادگیری را مورد تشویق قرار دهند و فضای لازم برای توسعه مهارتهای آموزش و رشد و بالندگی کارکنان را فراهم سازند(والکر، 2000).

شرایط لازم برای مدیریت الکترونیک
هر مدیر خوبی می تواند یک مدیر الکترونیکی خوب نیز باشد. البته برای تبدیل شدن به یک مدیر الکترونیکی موفق شرایط و ویژگیهای لازم است که در زیر به ده مورد از بهترین این شرایط اشاره می شود:
-1 سرعت: در جهان امروز، سریع بودن بسیار مهم تر از بزرگ بودن شده است. کوتاه شدن دوره عمر محصولات و خدمات، رشد سریع بازارها، تغییرات فزاینده تکنولوژی، تغییرات روز افزون انتظارات و سلیقه مشتریان و مصرف کنندگان و .... منجر به کوتاه شدن تاریخ مصرف تصمیمات مدیران شده است. برای افزایش سرعت تصمیم گیری، لازم است از تکنولوژی مبتنی بر اینترنت کمک بگیرید. فراموش نکنید که بوروکراسی قاتل سرعت تصمیم گیری شماست ، آن‌را کنترل و مهار کنید.
-2 کارکنان خوب: منابع انسانی مهمترین ورودی های سازمان هستند. سازمانهای امروزی به نیروهای کمتر اما با کیفیت تر نیازمندند. کارکنانی با استعداد، مهارتها و نگرشهای تازه در خصوص کار در خانه نیاز مدیران امروز است. لازم است شرکتها در روشهای استخدام و گزینش خود برای جذب کارکنان دانشی تجدید نظر نمایند. همچنین باید روشهای ارزیابی عملکرد نیز مورد بازنگری قرار گیرد.
-3 صداقت: در کسب و کار الکترونیکی به شرکاء تامین کنندگان و حتی مشتریان اجازه داده می شود به برخی از اطلاعات و پایگاههای اطلاعاتی آن لاین شرکت دسترسی یابند. این امر مستلزم اعتماد و اطمینان است. صداقت، اساس موفقیت و استراتژی کلیدی جذب مشتری است.
-4 مهارتهای همکاری: اینترنت فرصتهای جدیدی را برای همکاری در اختیار تیم ها و شرکتها قرار می دهد. همکاری با مشتریان، تامین کنندگان وعرضه کنندگان مواد اولیه، شرکاء و رقبای تجاری علی‌رغم بعد مکان و زمان از طریق اینترنت امکان پذیر می‌شود. یک مدیر الکترونیکی باید با مزایای همکاری و مشارکت آشنا بوده و با استفاده از برون‌سپاری، ارزش افروده محصولات و خدمات خود را افزایش دهد.
-5 نظم و انضباط: اینترنت چیزی جز فرآیند‌ها، پروتکل ها و برنامه های استاندارد منظم نیست. شرکتها باید وب سایت خود را به گونه ای طراحی کنند که موجب سردرگمی و گیجی مشتریان نشود. مدیر الکترونیکی نیز باید کلیه مراحل ارتباط با مشتری را بر اساس اصول منظمی سازماندهی کند تا حداکثر بهره وری کسب شود.
-6 ارتباطات قوی: با توجه به سرعت تغییرات و پیچیدگی محیط رقابتی، استراتژی‌های ارتباطی یکی از مهمترین استراتژی های هر سازمانی است. ارتباطات نمی تواند در داخل سازمان یا حتی در چارچوب مرزهای یک کشور محدود باشد. مدیر الکترونیکی باید در برقراری ارتباط اصولی و قوی با کلیه مشتریان، تامین کنندگان و سایر شرکتهای دیگر نهایت دقت و توجه را مبذول کند.
-7 مهارتهای مدیریت محتوا: اساس و شالوده وب سایت تمام شرکتهای الکترونیکی اطلاعات است. متاسفانه بسیاری از مدیران، مدیریت سایت تجاری را نمی دانند و یا نمی توانند یک سایت را به خوبی طراحی و اداره نمایند.
-8 تمرکز بر مشتری: در دنیای رقابتی امروز فرصتهای جدیدی برای عمیق تر کردن ارتباطات شرکتها با مشتریان ایجاد شده است. تغییر نگرش مدیران از استخدام به نگهداری بالندگی کارکنان ، از تولید محوری به ارائه خدمات و از بازار انبوه به بازارهای سفارشی و منحصر به‌فرد گویای این مطلب است. مدیر الکترونیکی باید بیش از توجه به محصول و مدیریت فرآیند، بر مشتری تمرکز نماید و این مساله جز با تقویت کانالهای ارتباطی و بهبود استراتژی‌های اطلاعاتی، امکان پذیر نیست.
-9 مدیریت دانش: انقلاب ارتباطات، اهمیت مدیریت دانش را افزایش داده است. توسعه پایگاههای داده و گسترش اینترنت به شرکتها این امکان را داده تا بتوانند جهانی فعالیت کنند. اما فعالیت جهانی نیاز به کارکنان دانشی دارد که پیچیدگی و حساسیتهای بیشتری را برای مدیریت و رهبری می طلبد.
-10 رهبری: بسیاری از مدیران بخصوص در اروپا و آسیا، نحوه استفاده از اینترنت را نیاموخته اند، در حالی‌که در کسب و کار الکترونیکی مقدار زیادی از وقت مدیر صرف ارتباط از طریق پست الکترونیکی، برقراری ارتباطات آنلاین، به روز نگهداشتن وب سایت و .... می شود. رهبری الکترونیک با شکلهای دیگر رهبری اثر بخش تفاوت ندارد، جز اینکه به دلیل ماهیت رقابتی محیط الکترونیک سازمانها و مشتریان الکترونیک، لازم است سطح بالایی از رهبری تحول گرا اعمال شود. داشتــن نگرش رهبری تحول‌گرا به مدیر الکتــرونیکی کمک می‌کند برترس خود از مــواجهه با محیط الکترونیکی غلبه کرده و با سرعت خـود را با تغییرات رقابتی هماهنگ سازد( کارکنان اکونومیست، 2000).

نتیجه گیری
مدیریت نوعی هنر است که در جهان متلاطم و رقابتی امروز، نقش و جایگاه آن اهمیت بیشتری می یابد. چالشهای جهان الکترونیک به قدری پیچیده و بدیع هستند که بدون جهش استراتژیک تمام افراد و عناصر سازمان، امکان مقابله و رویارویی با آنها وجود ندارد. در دنیای متلاطم کنونی سازمانهایی که قادرند به‌طور سریع و موثر از فناوری استفاده کرده و الگوهای جدید موجود در اطلاعات مشتریان، رقبا و کارکنان را تشخیص دهند، دارای مزیت رقابتی می‌شوند. در این بین مدیریت الکترونیک و فرآیند اداره کسب و کارهای دیجیتال نیازمند تامل و تعمق ویژه ای است. هر مدیر خوبی می تواند یک مدیر الکترونیکی خوب نیز باشد. در مدیریت الکترونیک اگرچه نقشها تغییر عمده ای می یابند اما بسیاری از مهارتهای اصلی مدیران همان مهارتهای متداول و سنتی است و تفاوت تنها در فرآیند تعامل با کارکنان، کار و مشتریان واقع می شود.

منابع و ماخذ:
1- Being an e-manager (2006)http://www.flexibility.com
2- Burke, Robert(2004) E-leadership, http://www.metafuture.org/articlesbycolleagues/
3- Economist staff ( November 2000)How to be an e-manager, http://www.cfo.com
4- E-leadership in the world of the web(august 2000) Human Resource Management news, vol 50, Issue 16
5- E-management:A critical success factor for e-business( march 2006) http://emergingtech.ittoolbox.com/pub/E-Management.pdf
6- Raffoni, Melissa(2001)Rethinking E-leadership, http://hbswk.hbs.edu/pubitem.jhtml?
7- Samuelson, Pamela;Varian, Hal R(2002)The new economy and information technology, http://www.sims.berkeley.edu/~hal.
8- Walker, James W(2000) Perspectives E-leadership?Human Resource planning, vol23, no 1
-9 هوشنگ مومنی (1381) مدیریت فناوریهای اطلاعات و ارتباطات، مرکز نشر دانشگاهی، چاپ اول