Manage Your Work, Manage Your Life

ارسال شده توسط بابک بابکی | 27 Mar, 2014
Work/life balance is at best an elusive ideal and at worst a complete myth, today’s senior executives will tell you. But by making deliberate choices about which opportunities they’ll pursue and which they’ll decline, rather than simply reacting to emergencies, leaders can and do engage meaningfully with work, family, and community. They’ve discovered through hard experience that prospering in the senior ranks is a matter of carefully combining work and home so as not to lose themselves, their loved ones, or their foothold on success. Those who do this most effectively involve their families in work decisions and activities. They also vigilantly manage their own human capital, endeavoring to give both work and home their due—over a period of years, not weeks or days.

That’s how the 21st-century business leaders in our research said they reconcile their professional and personal lives. In this article we draw on five years’ worth of interviews with almost 4,000 executives worldwide, conducted by students at Harvard Business School, and a survey of 82 executives in an HBS leadership course.

Deliberate choices don’t guarantee complete control. Life sometimes takes over, whether it’s a parent’s dementia or a teenager’s car accident. But many of the executives we’ve studied—men and women alike—have sustained their momentum during such challenges while staying connected to their families. Their stories and advice reflect five main themes: defining success for yourself, managing technology, building support networks at work and at home, traveling or relocating selectively, and collaborating with your partner.

Defining Success for Yourself

When you are leading a major project, you determine early on what a win should look like. The same principle applies to leading a deliberate life: You have to define what success means to you—understanding, of course, that your definition will evolve over time.

Executives’ definitions of professional and personal success run a gamut from the tactical to the conceptual (see the exhibit “How Leaders Define Work/Life ‘Wins’”). For one leader, it means being home at least four nights a week. For another, it means understanding what’s going on in the lives of family members. For a third, it’s about having emotional energy at both work and home.

Some intriguing gender differences emerged in our survey data: In defining professional success, women place more value than men do on individual achievement, having passion for their work, receiving respect, and making a difference, but less value on organizational achievement and ongoing learning and development. A lower percentage of women than of men list financial achievement as an aspect of personal or professional success. Rewarding relationships are by far the most common element of personal success for both sexes, but men list merely having a family as an indicator of success, whereas women describe what a good family life looks like to them. Women are also more likely to mention the importance of friends and community as well as family.

The survey responses consisted of short phrases and lists, but in the interviews executives often defined personal success by telling a story or describing an ideal self or moment in time. Such narratives and self-concepts serve as motivational goalposts, helping people prioritize activities and make sense of conflicts and inconsistencies.

When work and family responsibilities collide, for example, men may lay claim to the cultural narrative of the good provider. Several male executives who admitted to spending inadequate time with their families consider absence an acceptable price for providing their children with opportunities they themselves never had. One of these men, poor during his childhood, said that his financial success both protects his children and validates his parents’ struggles. Another even put a positive spin on the breakup of his family: “Looking back, I would have still made a similar decision to focus on work, as I was able to provide for my family and become a leader in my area, and these things were important to me. Now I focus on my kids’ education...and spend a lot more time with them over weekends.”

سال نو مبارک

ارسال شده توسط بابک بابکی | 21 Mar, 2014
سال نو بر تمام ملت ایران مبارک.
امیدوارم سال نو سالی سرشار از موفقیت و پیروزی و سربلندی بر همه ایرانیان باشد. 

توسعه كارآفريني اجتماعي و توانمندسازي شهروندان

ارسال شده توسط بابک بابکی | 17 Mar, 2014

توسعه كارآفريني اجتماعي و توانمندسازي شهروندان
بارويكردمحله وناحيه محوري بانگاه به سندچشم انداز1404

چكيده: چالش‌هاي متعدد زندگي بويژه در كلان شهرها از جمله نبود تعادل نسبي در روند زندگي اجتماعي شهري، افزايش مطالبات شهروندان، عدم مطابقت نيازها و خواسته‌ها با منافع مالي و ظرفيت‌هاي اداري، كم اطلاعي شهروندان از حقوق و تكاليف شهروندي، تضعيف روابط و مناسبات اجتماعي، مديريت شهري را با معضلات روز افزوني مواجه مي‌سازد. در طي دهه اخير مفهوم ساختار اجتماعي و احصاء آن در اتخاذ تصميم‌هاي كلان مورد توجه بسياري قرار گرفته و از سوي ديگر انتقادهايي را نيز دربرداشته است. با در نظر گرفتن توزيع قدرت در ساختار ناحيه محوري و افزايش اختيارات در مقياس كوچك در نظام پيچيده اجتماعي فعلي يكي از راهكارهاي مديريت شهري قلمداد مي‌گردد. از اين رو كاركردهاي سيستمي در اين ديدگاه نياز به بسيج تمامي امكانات مردمي و اجرايي دارد و در ساختار توسعه كارآفريني اجتماعي كه هنوز مفهوم مشاركت مدني و نرخ مشاركت اجتماعي در مقايسه با بسياري از كشورها پايين است نياز به تلاش و راهكارهاي افزايش فرهنگ كارآفريني در حوزه شهري مي‌باشد. پرداختن به اين موضوعات  با نگاهی به سندچشم انداز1404از  حداقل از دو ديدگاه مهم بوده و يا كاركرد دارد اول اينكه باعث توسعه اقتصاد شهري شده و مي‌تواند در توليد ناخالص داخلي شهرها اثر گذاشته و عملكرد اشتغال پايه و توليد مولد مناطق شهري را تحت تأثير قرارداده و از سوي ديگر با توسعه كارآفريني اجتماعي كه مقابله با آسيب‌هاي اجتماعي را هدف قرارداده است موجبات پايداري اجتماعي را فراهم سازد در اين مقاله سعي شده است ضمن تشريح وضعيت موجود، ديدگاه‌هاي مختلف در حوزه كارآفريني اجتماعي و توانمندسازي شهروندان مبتني بر رويكرد ظرفيت سازي مناطق مختلف شهري ارائه و در نهايت راهبردهاي عملياتي براي توسعه كارآفريني در مقياس خرد محله و ناحيه محوري با رويكردهاي: توسعه زيرساخت‌ها، راهبردهاي آموزشي و ترويجي، راهبردهاي حمايتي و پشتيباني وراهبردهاي شبكه سازي اجتماعي و بين بخشي درمسیرتحقق اهداف چشم انداز 1404درمدیرت شهری پيشنهاد گردد.

واژگان كليدي: كارآفريني اجتماعي، توانمندسازي، مديريت شهري، توسعه محلات

مقدمه
امروزه با نقد رويكردهاي كلان در مطالعات شهري و گشايش دريچه‌هاي جديد بسوي تأكيد بر واحدهاي كوچكتر عيني، ملاحظات شهري دستخوش دگرگوني اساسي گرديده است. تغيير در نگرش فوق اين سؤال را مطرح مي‌نمايد كه چگونه نظام سياست‌گذاري و برنامه‌ريزي شهري را به اصول و قواعدي مجهز نمود كه امكان توسعه پايدار در شبكه حيات شهري فراهم گردد؟
از جمله دلايل گرايش به رويكرد فوق، توجه به كاركردهاي اجتماعات محله‌اي است كه از منظر جامعه شناسي تبيين كننده بسياري از مسايل بويژه در سطح كلانشهري مانند تهران است. در رويكرد فوق تأكيد مي‌گردد كه ساكنين اين واحدها طي تجربه طولاني زندگي در محيط شهري مشترك مي‌توانند بسياري از نيازها و ضرورت‌هاي روزمره خود را دريافت كنند و به علاوه آنها در صورت شكل‌گيري نظام نوين محله‌اي بهتر قادر خواهند بود با مشاركت در حيات محله‌اي خود مانع شكل‌گيري معضلاتي گردند كه كليّت حيات شهري را مورد تهديد قرار مي‌دهد.[10] ديدگاه توسعه پايدار و حل مشكلات شهر با استفاده از نيروهاي توانمند در محلات شهري يعني اينكه گروه‌ها و اجتماعات محلي را به عنوان سرمايه‌هاي اجتماعي كه از جايگاه ويژه‌اي از لحاظ حفظ فرهنگ و توسعه اجتماعي برخوردارند، مي‌دانند لذا شناخت شبكه‌هاي اجتماعي درون محلات و افزايش اينگونه شبكه‌هاي اجتماعي در سطح نواحي كمك مي‌كند تا از تمامي ظرفيت‌هاي موجود محلي در جهت كاهش آسيب‌هاي اجتماعي و توسعه اقتصاد شهري و كاهش هزينه‌هاي ادارة شهر استفاده نمائيم.[13] در طي دو دهة‌ گذشته در سطح جهاني تأكيد بيشتري بر توسعه اجتماعي و مشاركت شهروندان در برنامه‌ريزي اجرايي به عمل آمده است. دلايل بانك جهاني براي توسعة مشاركت و توانمندسازي شهروندان بشرح ذيل مي‌باشد:
توانمندسازي و مشاركت شهروندان محلات و نواحي مختلف شهر مي‌تواند به آنها براي توسعه مهارت‌هاي فني و مديريتي و ارتقاي سطح آگاهي عمومي كمك كرده و فرصت‌هاي شغلي آنها نيز افزايش يابد.
مشاركت شهروندان نواحي مختلف شهر در افزايش منابع در دسترس براي برنامه مؤثر است.
مشاركت شهروندان محلات در طراحي پروژه‌ها مي‌تواند تعهد آنها نسبت به پروژه را افزايش دهد.
شهروندان محلات با توجه به اشراف آنها به محلات تجربه زيادي در ارتباط با اينكه چه كاري بايد انجام شود، دارند و مي‌توانند با خلاقيت به بهبود اجراي طرح‌هاي خرد و بزرگ محله‌اي كمك كنند.
توانمندسازي و مشاركت شهروند محلات راهي براي تحقق يادگيري اجتماعي و پايداري اجتماعي محلات مي‌باشد.
دراین راستا ازمهم ترین محورها و ویزگی سند چشم انداز 1404 جمهوری اسلامی ایران را می توان به شرح زیر برشمرد:
·  برخوردار از سلامت ،رفاه و امنیت غذایی،تامین اجتماعی ،فرصت های برابر، توزیع مناسب درآمد، نهاد مستحکم خانواده، به دور از فقر، تبعیض وبهره مندی از محیط زیست مطلوب
·  دست یافته به جایگاه اول اقتصادی ، علمی و فناوری در سطح منطقه آسیای جنوب غربی وکشورهای همسایه با تاکید بر جنبش نرم افزاری وتولیدعلم ، رشد پرشتاب ومستمر اقتصادی ، ارتقاء نسبی سطح درآمد سرانه ورسید به اشتغال کامل .
مولفه ها و شاخص هایی که برای ارزیابی وسنجش تحقق اهداف کلان می توان ذکر نمود مواردی از قبیل توسعه انسانی ، رفاه اجتماعی ، توسعه انسانی همراه با عدالت ، ضریب جینی( GINI) ، توسعه جنسیتی( GDI) ، فقر انسانی(HPI) وسایر شاخص های مشابه می باشد که درفرایند توسعه کارآفرینی قابل احصاء است.

كارآفريني اجتماعي در مديريت شهري
از جمله موضوعات كارآفريني كه در حوزه شهري كاربرد وسيعي دارد و مي‌تواند به يك شيوة عمل و به عنوان يكي از كاركردهاي مسير توسعه تلقي گردد، كارآفريني اجتماعي مي باشد. در كارآفريني اجتماعي هم با كارآفريني در حوزه اقتصادي و هم كارآفريني در حوزه اجتماعي سرو كار داريم اين مفهوم يكي از مفاهيم تقريبا نوظهور مي‌باشد كه در دو سه دهه اخير كاركردهاي مختلفي داشته است[12].
با واگذاري بخشي از وظايف مديريت شهري به نهادهاي مردمي، اداره شهر شكلي پويا و زنده به خود گرفته و براي مشاركت كامل مردم در امور زمينه ايجاد مي‌شود، يكي از نتايج چنين رويكردي اين است كه مردم بااستفاده عملي از حاصل كار خويش و ديگران به قدر شناسي از كار و كوشش انساني پي مي‌برند و براي خدماتي كه نتيجه ملموس آن را درك مي‌كنند. هزينه‌هاي لازم را پرداخت مي‌نمايند. پيوند مستقيم مردم با كانون‌هاي تصميم‌گيري در پديد آوردن فرآورده و خدمات پخش و توزيع آنها مي‌تواند انگيزة آنان را به نوآوري و ابتكار تقويت كند و شيوه‌هاي تازه و بهتري را براي ارائه خدمات فراهم آورد. داد و ستدهاي دو سويه و چندسويه، ميان مردم پديد مي‌آيد و نيروي مردمي به صورت شبكه‌اي گسترده در شهر بكار گرفته مي‌ شود] 11[
درحال حاضر محرز شده است كه مديريت شهري بدون همكاري و تعهد گروه‌هاي مردمي و سازمانهاي مردم نهاد نمي‌تواند به اهدافش دست يابد. اين نگرش مفهوم يك فعاليت اجتماعي را با رويكرد همه جانبه و نوآورانه تقويت مي‌نمايد و ارزش آفريني در جامعه را به يك الگوي كارآفريني اجتماعي مبدل مي‌سازد.

از جمله تعاريف مناسب كارآفريني اجتماعي مي‌توان تعاريف زير را برشمرد:
كارآفريني اجتماعي شامل توسعه برنامه‌هاي نوآورانه براي كمك به بهبود معيشت كساني است كه فاقد كسب و كار و قدرت مالي هستند و يا در استفاده از فرصت‌هاي خدمات اجتماعي با محدوديت مواجه مي‌باشند (American Development Bank 2000),.
كارآفريني اجتماعي زمينه نوظهوري است كه به ويژه در ميان سازمان‌هاي غير انتفاعي رايج گرديده و فعاليت‌هاي اجتماعي مخاطره آميز، كسب و كارها با هدف اجتماعي و فعاليت‌هاي مخاطره آميز در زمينه توسعه اجتماعي را شامل مي‌شود (The Internet Nonprofit Center, 2001).
كارآفريني اجتماعي، كسي است كه كسب و كار غيرانتفاعي را براي ايجاد درآمد جهت هزينه كردن براي خدمات اجتماعي متقبل مي‌شود (Mcnamara,1999).

بطور خلاصه در تعريف كارآفرينان اجتماعي و كارآفريني اجتماعي مي‌توان موارد زير را بيان كرد:]9[
-       تطابق با ماموريت ايجاد و حفظ ارزش‌هاي اجتماعي (نه ارزش خصوصي).
-       شناخت و پيگيري فرصت‌‌هاي جديد در راستاي آن هدف.
-       حضور در يك فرايند مستمر نوآوري، تطابق و ياديگري.
-       فعاليت بدون محدوديت‌هاي وضع شده از طرف عواملي كه فعلا در اختيار هستند.
-  ايجاد حس مسئوليت‌پذيري در قبال نهادهايي كه در راستاي ايجاد نتايج مناسب هستند.

پيوندهاي اجتماعي در هر شبكه فرهنگي، منجر به ايجاد روش‌هاي انعطاف پذير براي جذب منابع انساني و مالي مي‌شوند، اين امر يكي از عوامل تسهيل كننده كار آفريني اجتماعي است. غالباً شبكه اجتماعي با جامعه محلي قومي يا گروه قومي يكپارچه پنداشته مي‌شود و غالباً نابرابري‌ها در اينگونه شبكه‌ها، مورد اغماض قرار مي‌گيرند. در كنار وجود نابرابري درون اين شبكه‌ها، تحولات امروزي نيز سبب ايجاد تغييراتي در مرزهاي شبكه‌هاي قومي شده و اين اجتماعات پايگاه‌هاي اقتصادي مناسبي تشكيل مي‌دهند، كه در راستاي ايجاد كسب و كار ماندگار بكار گرفته مي‌شوند و در كنار توسعه اقتصادي به اهداف اجتماعي خود نيز مي‌رسند[14].
كارآفريني اجتماعي در عرصه‌هاي گوناگون از جمله توسعه پايدار تأثيرگذار مي‌باشد وبه تحقق اهدافي مانند معيشت پايدار، اشتغال و درآمدزايي، ظرفيت سازي و توانمندسازي، كاهش فقر، توسعه زنجيره‌هاي توليد و بازار و مانند آن كمك مي‌كند و كارآفريني اجتماعي به لحاظ نهادي و ساختاري ممكن است در شمايل نهادهاي مدني، سازمان‌هاي غيردولتي، بنيادها، بنگاه‌هاي غيرانتفاعي، گروه‌هاي شهروندي، موسسات خيريه ظاهر شود.

مراحل فرآيند كارآفريني اجتماعي را مي‌توان بشرح زير بر شمرد (Bloom, 2006) ]8[
1)  شناسايي مسايل و فرصت‌هاي مرتبط با مسايل موجود در محيط اجتماعي.
2) تدوين چشمنداز راهبردي و ماموريتهاي عملياتي در خصوص حل مسئله با بهره‌گيري نوآورانه از فرصت‌هاي موجود
3)  تدوين طرحي نوآورانه و در عين حال، عملي مبتني بر رويكرد حل مسئله
4)  برآورد و تأمين منابع و دارايي‌ها.
5)  ساختار سازي براي مديريت و رهبري انعطاف پذير.
6)  شناسايي، رايزني و جلب همكاري شركا و دست اندركاران.
7) تدوين راهبرد مورد نظر براي تأمين مالي بر پايه يك الگوي مالي و عملياتي مناسب.
8) پياده سازي الگوها توأم با پايش، ارزشيابي و بازخوردگيري به جهت بهبود آتي فرآيند.

موفقيت اين فرايند به دستاوردها و پيامدهاي حاصل براي جامعه وابسته است كه در آن به شبكه سازي، همكاري و همياري اجتماعي در گشايش مسايل اجتماعي استوار است. و اين موضوع جايگاه مهمي در ساخت سرمايه اجتماعي دارد. ] 8[
از آنجايي كه كارآفريني اجتماعي به توسعه برنامه‌هاي نوآورانه يا ابتكارات محلي براي كمك به بهبود معيشت افراد فاقد كسب و كار و قدرت مالي يا گروه‌هاي محروم از دسترسي به خدمات اجتماعي معطوف است. ] 9 [بنابراين مي‌تواند مانند راهبردي در توانمندي فقرا در مناطق شهري بكار آيد و نوعي ظرفيت سازي و توانمندسازي براي رشد همه جانبه جامعه به شمار مي‌رود.

توانمندسازي در راستاي ارتقاي فرهنگ كارآفريني شهروندان
به منظور رسيدن به يك ادبيات واحد به برخي از تعاريف مرتبط با توانمندسازي مي‌پردازيم:
توانمندسازي يك مفهوم سياسي، اجتماعي كه متعلق به مشاركت سياسي رسمي و افزايش آگاهي است يك تعريف كامل از توانمندسازي بايد شامل مؤلفه‌هاي شناخت روانشناختي، سياسي و اقتصادي باشد (Stromquist, 1993) ] 4[
مشاركت كامل مردم در تصميم‌ها و فرآيندهايي كه به زندگي شان شكل مي‌دهد. (Human Develwpment report, 1995).
توانمندسازي فرآيندي است كه باعث افزايش ظرفيت‌ها و سرمايه‌هاي افراد يا گروه‌ها براي انتخاب مي‌شود و انتخاب‌ها را به صوي نتيجه‌ها و اعمال مطلوب سوق مي‌دهد. (Alosp and Heinsobn, 2005)
در مراحل توانمندسازي  و داشتن قدرت سه جنبه مورد نياز است: الف) دستيابي به كنترل منابع؛ ب) عامليت (توانايي استفاده از اين منابع براي بوجود آوردن فرصت‌هاي جديد)؛ ج) دست‌يابي‌ها به درآمدهاي اجتماعي (Kabeer, 1999) ]4 [
توانمندسازي محلات شهر در راستاي كارآفريني به اين معني است كه با ارتقاي فرهنگ كارآفريني، استفاده از فرصت‌هاي موجود در نواحي شهري، مديريت منابع مالي و بكارگيري خلاقيت و نوآوري‌ها و با افزايش فرصت‌هاي اقتصادي در جهت پايداري اجتماعي تلاش نمود. در اين رويكرد چهار حوزة ساختار اجتماع، اقتصاد، ويژگي‌هاي اجتماعي، ظرفيت مديريتي و سازماندهي مورد بررسي قرار مي‌گيرد و مهمترين موضوعاتي كه بايد به آن توجه داشت مي‌توان موارد زير را برشمرد:
-  آيا ساختار فرصت‌هاي اشتغال و كيفيت افزايش صنايع شهري و اقتصادي در راستاي رفع مشكلات ساكنين مي‌باشد؟
-       تأثير پروژه‌هاي اقتصادي فرامنطقه‌اي در سطح محله و ناحيه چگونه و چه اثرات اجتماعي در بر خواهد داشت.
-  تغيير در ساختار فرصت‌هاي گردشگري، فراغت، تفريح و كسب و كارهاي نوين با كردار مذهبي و فرهنگ بومي سازگاري دارد؟
-  چگونه ايده‌هاي شهروندان در مسير نوآوري ارتقاء يافته و به سمت ارزش آفريني پيش رود؟
-  تغييرات جمعيتي و تفاوت فرهنگي و موقعيت جغرافيايي محلات مختلف شهر چه تأثيري در رويكردهاي كارآفريني داشته و كارآفرينان هريك چه ويژگي‌هاي متمايزي دارند؟
از عوامل بازدارنده در تحقق اهداف توانمندسازي زمينه كارآفريني مي‌توان دو دسته عوامل فردي و عوامل بيروني را در نظر گرفت. از جمله عوامل فردي پايين بودن مهارت عمومي، ويژگي‌هاي فيزيكي و روحي و تمايلات، عدم اعتماد به نفس، كمبود آگاهي‌ها و اطلاعات از حقوق شهروندي و عدم شناخت از توانايي خود كه مي‌تواند در خدمت بهبود شهري قرار گيرد و از جمله عوامل بيروني: پايين بودن نرخ مشاركت و فرهنگ خاص مردم هر ناحيه، تبعيض اقتصادي در انجام پروژه‌هاي مختلف شهري در نواحي مختلف، تفاوت سطح توليد داخلي محلات را مي‌توان نام برد.
پس از مشاركت، توسعه اجتماعي فرآيندي است كه در آن سطح بالايي از مشاركت فعال مردم در كليه جوانب فعاليت‌هاي يك مداخله وجود دارد و در واقع مرحله بالاتري از سازماندهي اجتماعي در يك دوره بلند مدت است و در توسعه اجتماعي تأكيد و تمركز به طور عمده بر مداخله‌ها و برنامه‌هاي روانشناختي و توسعه اقتصادي مي‌شود و هدف از آن ارتقاء و بهبود همه جانبة توانايي‌هاي فردي و شاخص‌هاي اقتصادي از قبيل نرخ رشد، ميزان اشتغال طرح‌هاي زيربنايي مي‌باشد در سازماندهي اجتماعي، ظرفيت و توانايي جوامع در حل مشكلات جديد ضروري افزايش و تسريع مي‌شود . ]2[

ظرفيت سازي و توانمندسازي
در ارتباط با توانمندسازي و ارتقاء فعاليت‌هاي كارآفرينانه شهروندان محلات گروه‌هاي مختلف پنج رويكرد را مي‌توان ذكر كرد:
1. توانمندسازي آموزشي: آموزش و بازسازي سيستماتيك برنامه‌هاي آموشي كارآفريني با هدف توانمندسازي علمي – مهارتي و فني گروه‌هاي رسمي و غي ردولتي و كانون‌هاي مردمي، تشكل كلاس‌ها، كارگاه‌ها و برنامه‌هاي ترويجي از طريق انجمن‌ها و سازمان‌هاي غيردولتي بدليل داشتن پايگاه اجتماعي و دسترسي آسان آن‌ها به ساير گروه‌هاي اجتماعي] 2[
2. توانمندسازي مالي و اقتصادي: علاوه بر دستگاه‌هاي اجرايي مسئول، مديريت شهري نيز با برنامه‌ريزي مي‌تواند در موارد زير مؤثر باشد:
-  تدوين برنامه‌هايي كه با برآورد و محاسبه ظرفيت اقتصادي و مالي جامع و كارآفرينان محلي صورت مي‌گيرد.
-       شناخت منابع علمي و بومي جوامع محلي كه منشاء مالي و اقتصادي دارند.
-  تلاش براي جلب كمك‌هاي مردمي و مالي براي تحقق برنامه‌هاي توانمندسازي و نوآوري‌هاي اقتصادي.
-  جلب حمايت مالي سازمان‌هاي اجتماعي از طرح‌هاي اقتصادي اجتماعي كارآفرينان.
3. توانمندسازي اجتماعي: براي توانمندسازي اجتماعي مي‌توان اقدامات زير را انجام داد:
-  توسعه مراكز رشد وكارآفريني، خانه‌هاي كارآفريني در سطح نواحي و محلات.
-       راه‌اندازي خدمات اجتماعي و اساسي جهت رفع نيازها و انتظارات جوامع.
-       تقسيم عادلانه هزينه خدمات در ميان اقشار و گروه‌هاي اجتماعي.
-       رفع موانع اداري و تسهيل در امور كارآفرينان.
4. توانمندسازي نهادي و شبكه سازي اجتماعي: از جمله اقدامات لازم موارد زير قابل ذكر است:
-  تشكيل و راه اندازي موسسات اجتماعي جهت عضويت افراد و گوه‌هاي مختلف مردمي.
-  حمايت و تقويت نهادهاي سنتي موجود در محلات كه از توان رهبري و حمايتي مهمي برخوردار هستند.
-  شبكه‌ سازي و ايجاد ارتباط پويا بين تشكل‌ها، نهادها و كارآفرينان و متخصصين محلي.
5. توانمندسازي فني و محيطي: به لحاظ ويژي‌هاي خاص هر منطقه و هر ناحيه ظرفيت‌ها و خصوصيات محيطي در توانمندسازي مؤثرند:
-       شناخت تكنولوژي‌هاي بومي و مدرن موجود در جامعه.
-       تقويت مهارت‌هاي مديريت و نظارتي.
-       حمايت از طرح‌هاي بومي و واگذاري آنها به مردم و كارآفرينان محلات.
-  ايجاد با اطلاعات كسب و كار محلات و ايده‌هاي شهروندي و طرح‌هاي تجاري موضوعي.

كاركردهاي شوراي محله‌اي و تسهيل در توسعه كارآفريني
فقدان قانون يا ايين‌نامه‌اي خاص براي تشكيل و اداره شوراهاي محلي، تصميم‌هاي اتخاذي از سوي گروه‌هاي كار افريني منسجم محله را با مشكل اجرا روبرو مي‌سازد. از يك سو برخي از تصميم‌ها بدون ايجاد چالشي خاص قابل اجرا هستند و نياز به رجوع به شهرداري يا ساير ارگان‌هاي عمومي نبوده مي‌توان به خود مردم سپرد. اهالي محله مي‌توانند براي اجراي برنامه‌هاي فرهنگي، ايده‌هاي شهري و اموري را كه معمولاً نواحي شهرداري نيز به عهده دارند را به گونه‌اي خاص توافق كرده انجام دهند. ]1  [از اين رو مي‌توان كاركردهاي ناحيه محوري متعددي را در قالب مشاركت كارآفرينان، شهروندان و شوراي محله‌اي به نتيجه رساند از جمله وظايفي كه در ماده 71 شوراهاي اسلامي شهر پيش‌بيني شده در مورد ناحيه يا محله نيز با رويكرد توزيع اختيار و مديريت مي توان انجام داد كه عمده آنها عبارتند از:
-  بررسي و شناخت كمبودها، نيازها و نارسايي‌هاي اجتماعي، فرهنگي، آموزشي و اقتصادي و... و تهيه طرح‌ها و راه حل‌هاي كاربردي و انجام آن با همكاري مديريت شهري
-  برنامه‌ريزي در خصوص مشاركت مردم در انجام خدمات اجتماعي، اقتصادي، عمراني وساير امور رفاهي با موافقت مديريت شهري.
-  تشويق و ترغيب مردم در خصوص مشاركت سرمايه‌گذاري در ايجاد و گسترش مراكز تفريحي، ورزشي و تجاري
-  براي رسيدن به اين هدف لازم است كه واگذاري برخي وظايف و كاركردها به شوراهاي محله‌اي به طور صريح در قانون موضوعه پيش‌بيني شود تا ضمانت اجراهاي حقوقي مناسب ار اعمال نمود و با تصويب طرح و لوايح در حوزه‌ كارآفريني موانع قانوني در اين مسير برداشته شود.

راهكارها و مدل‌هاي توسعه كارآفريني در مقياس خرد مبتنی بر محورهای سند چشم انداز1404
روش‌هاي مختلفي در توسعه كارآفريني پيشنهاد شده است با توجه به پيشينه تحقيقات صورت گرفته و تجربيات ساير كشورها در حوزه مديرتي شهري عوامل زمينه‌اي مرتبط با كارآفريني، بشرح زير قابل شناسايي مي‌باشد: 1) شخص كارآفرين؛ 2) زيربناهاي فيزيكي و فرهنگي شهري و منطقه‌اي كه تحت اختيار مستقيم مديريت شهري است؛ 3) زيربناهاي فيزيكي و اقتصادي و سياسي ملي كه ازطرف دولت بر آنها مديريت صورت مي‌گيرد. در اين ديدگاه مديريت شهري براي پرورش كارآفريني در بسر شهر با هريك از اين سه عامل بايد تعامل لازم و خاص را برقرار كند. در اكثر مدل‌ها نقش ميدريت شهري به عنوان يك واسطه جمع‌آروي منابع و شكل دهنده كارآفريني مي‌بينيم كه از طريق كمك به ايجادكسب و كارهاي كوچك، تلاش در جهت افزايش سرمايه‌هاي مالي، اجتماعي، هنري و محيطي شهر دارد، از سوي ديگر، زاويه متفاوتي از اين نقش آفريني را نيز بايد مورد توجه قرارداد و آن توان الگوسازي در زمينه كارآفريني است در حقيقت مديريت شهري با فراهم كردن بسر لازم براي فعاليت شهروندان به نوعي قادر به تأثيرگذاري در نوع و زمينه فعاليت‌هاي آنان نيز است و مي‌تواند با هوشمندي، تخصص‌هاي لازم براي مديريت شهري نامتمركز را ايجاد كند. مديريت شهري در چنين حالتي تبديل به سياستگزار و تعيين كننده راهبرد مي‌شود و قادر خواهد بود كه كسب و كارهاي كوچك و متوسط و نوآوري‌هاي كارآفرينانه را به سوي بخش‌هاي مورد نياز خود سوق دهد. ] 3[
با توجه به مفاهيم و كليات ذكر شده در يك نگاه فرآيندي و با ملاحظه و ويژگي‌هاي سند چشم انداز 1404 و اختيارات مديريت شهري مي توان مدل زير را براي توسعه كارآفريني اجتماعي و با مفهومي دقيق‌تر كارآفريني شهري را بشرح زير طرح ريزي نمود] 5[.
1- راهبردهاي كلان:
1-1-    پايداري اجتماعي و توسعه كيفيت شهروندي
1-2-    توسعه اقتصاد شهري و بكارگيري ظرفيت‌هاي بالقوه
2- اهداف خرد و مأموريت‌ها:
در حوزه پايداري اجتماعي:
-       ارتقاي فرهنگ كارآفريني، نوآوري...
-       كاهش ناهنجاري‌هاي مرتبط اجتماعي.
-       افزايش توانمندي‌ها و مهارت‌هاي شهروندي.
-       مشاركت حداكثري شهروندان.
-       توسعه NGO‌ها و سازمان‌هاي مردم نهاد گروه‌هاي اجتماعي محور.
درحوزه توسعه اقتصاد شهري:
-       بهبود فضاي كسب و كار
-       ساماندهي و افزايش پايداري مشاغل.
-       شناسايي و توسعه فرصت‌هاي شغلي نوين.
-       شناسايي و حمايت از كارآفرينان.
-       توسعه كارآفريني سازماني وبهبود ارائه خدمات.
-       استفاده از پتانسيل اقتصادي كارآفرينان و شهروندان.
-       بسترسازي و توسعه زنجيره ارزش اقتصادي
3- اقدامات و رويكردها:
3-1- توسعه زير ساخت‌ها: گسترش زير ساخت‌هاي محله‌اي، ناحيه‌اي، منطقه‌اي و كلان شهري – راه اندازي مراكز رشد و كارآ،ريني و خانه‌هاي كارآفريني.
3-2- توسعه نرم افزاري (فرهنگ سازي، ترويج و آموزش): برنامه‌های هدفمند آموزش كارآفريني، مهارت‌هاي اجتماعي، اطلاع رساني، برنامه‌هاي ترويجي و خدمات مشاوره كسب و كار] 7[.
3-3- حمايتي و تسهيل گرانه: حمايت‌هاي مالي، بيمه‌اي، حقوقي، خدمات دانش بنيان و تخصصي.
3-4- توانمندسازي سازماني و ساختاري: شبكه سازي اجتماعي، نظام كارآفريني درون سازماني و تعاملات بين بخشي] 6[.

جدول 1: شاخص‌هاي توسعه كارآفريني اجتماعي در سطح محله و ناحيه

حوزه

سطح محله

سطح ناحيه

مؤلفه‌هاي تأثيرگذار و ساختار فرصت

شخصيتي و سياسي

ميزان شركت كارآفرينان در شوراياري‌ها و حضور در عرصه سياست و ساير فعاليت‌هاي اجتماعي

ارتباط كارآفرينان و عوامل اجراي مديريت شهري در نواحي

1) ميزان تحصيلات
2) درصد شركت كنندگان كارآفرين در گروه‌هاي اجتماعي
3) ميزان زمان اختصاص داده شده به فعاليت در گروه
4) ميزان حضور در سطوح مختلف اجتماعي در مشاركت‌ها (زنان، مردان و جوانان)
5) ساختار خانواده‌ها و نگرش آنها در فعاليت‌هاي اقتصادي

اقتصادي

ميزان دسترسي به مراكز اقتصادي در سطح محله

 

ميزان كسب و كارهاي نوظهور در سطح محله

- ميزان مراكز اقتصادي در سطح ناحيه و نرخ توليد اقتصاد آن

- ميزان طرح‌هاي اقتصادي شهري در اختيار كارآفرينان

1) سطح درآمد و وضعيت اقتصادي خانواده‌ها
2) داشتن مهارت‌هاي عمومي و تخصي جهت فعاليت‌هاي كارآفرينانه
3) ميزان مشاركت اقتصادي شهروندان در مناسبت‌هاي محلي و ناحيه‌اي
4) تعداد صندوق‌ مالي در سطح نواحي و محلات
5) توجه و ميل به كاهش هزينه‌هاي مديريت شهري در محلات و نواحي
6) ميزان ايده‌هاي كارافريني اجرا شده در نواحي

اجتماعي و فرهنگي

توسعه و گسترش كانون‌ها و اجتماعات مردمي

توسعه تشكل‌هاي كارآفريني

- نرخ افزايش انجمن‌ها، خيريه‌ها و سازمانهاي مردم نهاد

- نرخ شركت‌هاي خصوصي سرمايه‌گذار در طرح‌هاي اقتصادي

1) كيفيت حضور در تجمعات صنفي و كارگروه‌هاي كارآفريني
2) وضعيت فعاليت مداوم كانون‌هاي كارآفريني
3) ميزان مشاركت در برگزاري مناسبت‌ها و مراسم تقدير از كارآفرينان
4) ميزان تمايل به راه‌اندازي مؤسسات خيريه، تشكل‌هاي فرهنگي و سازمان‌هاي مردم نهاد و صندوق‌هاي مالي محلي
5) ميزان ارتباط شبكه‌هاي اجتماعي كارآفريني بين محلات و نواحي
6) ميزان دسترسي به مركز كارآفريني
7) فراهم بودن بستر آموزش و ترويج فرهنگ كارآفريني

حقوقي و قانوني و اداري

ميزان آشنايي با قوانين و حقوق شهروندي مرتبط با محلات

- ارتباط حقوقي و اداري دستگاه‌هاي اجرايي در سطح ناحيه و خلاءهاي قانوني

- ميزان آشنايي با مقررات و قوانين مرتب با فعاليت‌هاي اقتصادي

1) كيفيت ارائه خدمات با رعايت حقوق شهروندي
2) نحوه برقراري عدالت اجتماعي در سطح محله و ناحيه و منطقه
3) آشنايي با حقوق كارآفرينان و چگونگي ايفاي حقوق خود
4) ساختار اداري بين مديريت شهري در نواحي و منطقه و فعاليت‌هاي كارآفرينان
5) تعداد آيين‌نامه‌ها و مصوبات قانوني در حوزه محلات و نواحي در راستاي تسهيل فعاليت‌هاي كارآفريني
6) اصلاح و تغيير نگاه مديريتي و عوامل اجرايي درسطح مديريت شهري نواحي و شهروندان محلات و داشتن رويكرد مردم سالاري در مقابله با سرمايه گذاران و كارآفرينان
7) ميزان ظرفيت مديريت شهري در پذيرش نقاط ضعف و انتقادات

نتيجه‌گيري
سرمايه اجتماعي به مفهوم يك كنش اجتماعي كه به بهبود عملكرد اقتصادي كمك مي كند از نكات مثبت اجتماعات محلي كم درآمد شهري است كه مي‌تواند مبناي برنامه‌ريزي توسعه اقتصادي اين جوامع باشد. اجتماعات براي مشكلات اقتصادي مشترك‌شان راه حل‌هاي خاص خود را ابداع و بكار مي‌بندند تا در اين راه توان و ظرفيت‌هاي محلي، حمايت و پشتيباني در سطح ملي لازم است. آنچه در يك فرآيند و عملكردي دو سويه براي توسعه كارآفريني اجتماعي بر اساس مطالب ذكر شده لازم مي‌باشد، اين است كه از برنامه‌هاي تدوين شده، شهروندان و هم دستگاه‌هاي اجرايي مديريت شهري بتوانند در مسير توسعه پايدار از آن بهره‌ببرند در اين رويكرد در تحقق محورهای سند چشم انداز راهبردهاي كلان شامل تلاش در پايداري اجتماعي و كاهش ناهنجاري‌ها و همچنين توسعه اقتصادي قابل تبيين است.در راستاي گسترش كارآفريني شهري چهار اقدام اساسي شامل: توسعه زيرساخت‌هاي فيزيكي، فرهنگ‌سازي (توسعه نرم افزاري)، اقدامات حمايتي و توانمندسازي سازماني، (ساختاري) پيشنهاد مي‌گردد.

منابع:
[1]   السان، مصطفي،حقوق شهروندي و توسعه پايدار، مجموعه مقالات همايش علمي حقوق شهروندي، دانشگاه آزادي اسلامي واحد ماكو صفحه 1 تا 18 سال 1385.
[2]   اميرخاني، محمد امير. ايازي، س.م و رفيعي، ش – راهنماي توانمندسازي شهروندان و محلات شهر براي ارتقاي سلامت، مركز مطالعات و برنامه‌ريزي شهر تهران، نشر مهرراوش، 228صفحه، 1387.
[3]   ايراندوست، كيومرث – مروري بر اهميت بخش غير رسمي در توانمندسازي اجتماعات محلي فقير، مجموعه مقالات همايش توسعه محله‌اي، نشر طرح نو، صفحه 115 تا 143 سال 1387.
[4]   ضيايي، كيوان، زارعي. اوضيايي، پ – ارايه الگويي نظري و عملي در توانمندسازي زنان سرپرست خانوار، دومين همايش توانمندسازي و توان افزايي زنان سرپرست خانوار، ادارة كل امور بانوان شهرداري ترها»، صفحه 253 – 272 سال 1388.
[5]   عبادتي، ناصر – طرح جامعه كارآفريني و اشتغال شهر تهران  - ستاد كارآفريني شهرداري تهران، 336 صفحه سال 1387.
[6]   عبادتي، ناصر، اخلاقي، ع- نگاهي به تجربيات توسعه كارآفريني كشورهاي مختلف در حوزه مديريت شهري، ستاد كارآفريني شهرداري تهران، ناشر فن‌آور تصوير آريا، 178 صفحه، سال 1387.
[7]   كنعاني، مهدي، جوانمردي، ش و رستگار، م – ارايه الگويي جهت آموزش و توسعه كارآفريني در محلات تهران (طرح مراكز رشد و خانه‌هاي كارآفريني)، مجموعه مقالات همايش توسعه محله‌اي، نشر طرح نو، صفحه 37 تا 49  سال 1387.
[8]   محمدزاده، سعيد، يدالهي فارسي، ج و شريف زاده، كارآفريني قومي – دانشنامه كارآفريني، جلد دوم، بنياد دانشنامه نگاري ايران و موسسه كار و تأمين اجتماعي 1654 صفحه سال 1388.
[9]   مقيمي، سيد محمد – كارآفريني در نهادهاي جامعه مدني،‌دانشگاه تهران، 415 صفحه سال 1383.
[10]  موسوي، يعقوب – بررسي سياست‌هاي شهري توسعه اجتماعي نوع محله‌اي شهر تهران، مجموعه خلاصه مقالات همايش ايده‌هاي نو در مديريت شهري، مركز مطالعات شهرداري تهران، صفحه 59 تا 60 سال1378.
[11]  قاليباف، محمدباقر – حكومت محلي يا استراتژي توزيع فضايي قدرت سياسي در ايران، انتشارات اميركبير، 241 صفحه سال 1387


[12]Clary, M, R.,The entrepreneuriaicity, University of Nevada, Lasvegas, Public administration Review, 305pp (2008).
[13]Quilley. S, Manchester first: From municipal socialism to the entrepreneurial city,International journal of Urban and Regional Research vol.24, pp 601-615 (2000).
[14]Tasan-kok: T-entrepreneurial Governance: challenges oflarge-scale property-led urban regeneration projects, Tijdscriftvoor economische en sociale  geografie,Pub,Blackwell,vol,101,No2,pp.126-149(2010).

 نویسندگان:

دكتر كاوه تيمورنژاد1 – دكتر ناصر عبادتي2

1-  دانشگاه آزاد اسلامي واحد تهران مركز
2- عضو هيئت علمي دانشگاه آزاداسلامي و مركز تحقيقات زمين

تفکر نظام مند (استراتژیک)

ارسال شده توسط بابک بابکی | 6 Jan, 2014

چکیده: در دهه 90 میلادی بحثی در گرفته بود که آیا استراتژی باید به عنوان هنر، علم و یا تلفیقی از هر دو تلقی شده و به کار رود یا خیر. در بین نویسندگان گوناگون، نویسندگان نامداری در حوزه ادبیات توصیفی و تلفیقی چون اُهمائه (1982)، مینتزبرگ (1994) و  اِستیسی (1993) به این بحث پرداختند که استراتژی عمدتاً باید به عنوان روند فکری ای مبتنی بر خلاقیت، حس و ادراک و تفکر واگرا (تفکری مبتنی بر خلاقیت) باشد و این یعنی استراتژی باید به عنوان هنر تلقی شود. نویسندگان دیگری در حوزه ادبیات تجویزی مانند اَندروز (1965)، آنسوف (1965) و پورتر (1980، 1985، 1990) از این باور حمایت کرده اند که استراتژی روند فکری ای مبتنی بر منطق، تحلیل و تفکر همگرا (تفکری مبتنی بر اینکه همیشه یک جواب درست وجود دارد) است، بنابراین استراتژی باید به عنوان علم تلقی شود. نویسندگان دیگری عمدتاً در اواخر دهه 90 اینگونه استدلال می کردند که استراتژی باید هر دو دیدگاه و رهیافت را برای رسیدن به بهترین نتایج با هم ادغام کند (ویلسون، 1994، 1998؛ ریموند، 1996؛ لییِدکا، 1998a، 1998b؛ هِراکلیوس، 1998). بررسی دقیق یافته های نویسندگان نامدار متعدد و گوناگون و قرار دادن آنها در زنجیره پیوسته استراتژی به عنوان هنر و استراتژی به عنوان علم، دیدگاه و بینش شگرفی را نسبت به ادبیات و پیشرفت های اخیر در حوزه استراتژی ایجاد کرده است. این دیدگاهها به آماده سازی تفکرات و مفاهیم و نیز مدل تفکر نظاممند (استراتژیک) کمک می کنند.

مقدمه
گلاک، کافمن و والک (1980) از ظهور و بروز الگوی استراتژی با توجه به مرحله طراحی و برنامه ریزی استراتژیک در دهه 70 و مرحله مدیریت استراتژیک در دهه 80 خبر می دهند. استیسی (1993) و هراکلیوس (1998) هر دو بر این باور بودند که در ادبیات دیدگاهی وجود دارد مبنی بر اینکه در حال حاضر الگو در حال گذار به مرحله تفکر استراتژیک در دهه 90 است. در حوزه استراتژی ، واژه شناسی به صورت عمده ای موضوع مورد مباحثه نویسندگان گوناگونی بوده است که از واژه های طراحی و برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک به طرق مختلف استفاده کرده اند. در حال حاضر ایجاد و معرفی واژه تفکر استراتژیک در حوزه ادبیات استراتژی منجر به سردرگمی بیشتر شده و نیز مباحثات سخت تری در خصوص اینکه واقعاً تفکر استراتزیک متشکل از چیست را در بر می گیرد.
یک دیدگاه در این مباحثه که مبتنی بر ادبیات استراتژی توصیفی و تلفیقی است بر این باور است که در یک محیط نامطمئن تجاری، استراتژی های موفق تجاری از روندی نشأت می گیرند که لزوماً شرقی (ریموند، 1996) ادراکی و احساسی ، خلاقانه ، واگرا و مربوط به نیمکره راست مغز است (اهمائه، 1982؛ پیترز و واترمن، 1982؛ مینتزبرگ، 1994). در این مقاله این رهیافت به عنوان، استراتژی به عنوان هنر تحلیل خواهد شد. دیدگاه دیگری که در ادبیات استراتژی تجویزی (اندروز، 1965؛ آنسوف، 1965 ؛ پورتر، 1980) ریشه دارد این است که در یک محیط ثابت تر تجاری یک رهیافت غربی (ریموند، 1996) مربوط به نیمکره چپ مغز ، تحلیلی و همگرا کارسازتر خواهد بود. در آخر دیدگاهی هست مبنی بر اینکه نیاز مبرمی برای اعمال هر دو دیدگاه وجود دارد، یعنی استراتژی به عنوان هنر و استراتزی به عنوان علم تا هر دو به صورت مناسبی در مقوله تفکر استراتژیک تلفیق شوند (ویلسون، 1994، 1998؛ ریموند، 1996؛ لییدکا، 1998a؛ هراکلیوس، 1998). این چشم انداز باعث ایجاد تعادل در سهمی است که هر یک از حوزه های ادبیات تجویزی، توصیفی و تلفیقی در ادبیات دارند.
بررسی دقیق دیدگاه های نویسندگان نامدار متعدد در خصوص این الگو و نیز قرار دادن پیشنهادات آنها بر پیوستار استراتژی به عنوان هنر/استراتزی به عنوان علم یا نیمکره راست مغز/نیمکره چپ مغز (رجوع شود به نمودار 1-پیوستار نویسندگان نامدار و تفکر استراتژیک) بینش آشکاری را در خصوص ادبیات در این زمینه در اختیار می گذارد. این امر در خصوص مفهوم سازی تفکر استراتزیک و ایجاد مدلی برای تحقیقات آینده مفید به نظر می رسد.

استراتژی به عنوان هنر
در این زمینه دیدگاهی وجود دارد مبنی بر اینکه طراحی و برنامه ریزی استراتژیک و تفکر استراتزیک دو حالت کاملاً متفاوت فکر هستند و تفکر استراتژیک باید بر طراحی و برنامه ریزی استراتژیک مقدم باشد (هراکلیوس، 1998). طرفداران دیدگاه تفکر استراتژیک اظهار داشته اند که برنامه ریزی استراتژیک به صورت موثری نمی تواند باعث توسعه استراتژی همانگونه که برنامه ریزی ، طراحی و تحلیل شده است ، شود. بلکه استراتژی های تجاری موفق از رهیافت فکری ای نشأت می گیرند که لزوماً ادراکی و احساسی و خلاقانه هستند تا اینکه منطقی (اهمائه، 1982) باشند زیرا منطق می تواند بیشتر مانع باشد تا اینکه کمکی برای شکل گیری موثر استراتژی (مینتزبرگ، 1994). این بدان معنی نیست که در این زمینه جایگاهی برای منطق نیست (اهمائه ، 1982)، بلکه به معنی سطح نسبی داده های منطق نسبت به خلاقیت (اهمائه، 1982؛ مینتزبرگ، 1994) و زمان این داده ها است (مینتزبرگ، 1994). در این متن مینتزبرگ (1994، ص 107) به این بحث می پردازد که: "برنامه ریزی استراتژیک ، همانگونه که تا به حال اعمال شده است، واقعاً به صورت استراتژیک برنامه ریزی شده است و بوجود آمدن و جزئیات استراتژی ها یا دیدگاههایی که در حال حاضر وجود دارند نیز استراتژیک هستند". در پهنه وسیع تر ادبیات مدیریت آلبرخت (1994) و کینی (1994) هر دو مانند هم از منتقدین برنامه ریزی استراتژیک بوده اند.
اهمائه در سال 1982 با نوشته توصیفی خود به نام ذهن یک استراتژیست بحثی را با قبول جایگاههای پیوستار نیمکره راست و چپ مغز در حمایت از مزایای ادارک و خلاقیت نسبت به تحلیل صرف، آغاز می کند. با توجه به استفاده نسبی از ادراک و تحلیل ، اهمائه (1982، ص 14-13) انعطافات و قابلیت هایی را برای متفکران استراتژیک قائل می شود:
"قابل اعتمادترین ابزارها و روش های تشریح قسمت های تشکیل دهنده یک موقعیت و سرهم کردن دوباره آنها به شیوه دلخواه ، با روش گام-به-گام مانند تحلیل سیستم ها نیست. بلکه این امر با روش نهایی غیرخطی ابزاری فکری، یعنی مغز انسان امکان پذیر است. تفکر استراتژیک در تضاد کامل با رهیافت سیستم های مکانیک متداول بر اساس تفکر خطی است. اما این امر با این رهیافت که همه چیز بر اساس ادراکات است و نیز رسیدن به نتایج بدون تحلیل امکان پذیر است، در تضاد است ... بهترین راه حل های ممکن ناشی از تلفیق تحلیل منطقی بر اساس ذات و طبیعت حقیقی اشیا و تلفیق دوباره خیالی تمام اجزا مختلف به صورت الگویی جدید با استفاده از نیروی ذهنی غیرخطی است".
در این شیوه استراتژیست به بهترین نحو می تواند با نیازهای مربوط به ایجاد اهداف و بیان موقعیت ها، شانس ها و تهدیداتی که از سوی محیط موجود، مشتری ها و بازار وجود دارد، روبرو شود. در پیوستار دیدگاهها بنظر می رسد بهتر است اهمائه (1982) را در سمت راست قرار دهیم زیرا در مقایسه با تحلیل ، حامی ادراک است، همراه با برخی انعطافات نسبت به مدیر اجرایی با توجه به این نکته که در مواقع لزوم می توان از منطق نیز استفاده نمود. یک اظهار نظر مهم در اینجا این است که دیدگاه اهمائه (1982) نسبت به تحلیل سیستم ها با پیشنهادات سایر نویسندگان (استیسی، 1993؛ لییدکا، 1998a و 1998b) مغایرت دارد که در این مقاله متعاقباً به آن پرداخته خواهد شد.
پیترز و واترمن (1982، ص 33-32) در نوشته های خود در سال 1982 به این امر مهم اذعان کردند که: "تا قبل از ظهور مدل تحلیلی استفاده از شیوه اعتماد به مهارت خود تنها راه موجود بود. و این راه برای مواجهه با این جهان پیچیده کاملاً نامناسب بنظر می رسید". این چشم انداز در ادبیات تصمیم گیری نهادینه شده است (لانگلی، 1995) و نیز به عنوان نظری مهم در مفهوم سازی تفکر استراتژیک تلقی می شود. در این زمینه پیترز و واترمن (1982) نقشی برای تحلیل در مدیریت تجارت قائل می شوند، با این حال در مورد این نکته نیز به بحث می پردازند که تحلیل به حد افراط انجام شده است. پیترز و واترمن (1982) نیازهای شرکت برای جستجو و یافتن بهترین راه ممکن برای آینده سازمان و جستجوی راه حل موثر مسائل اجرایی را در نظر گرفته اند. در این زمینه پیترز و واترمن (1982، ص 53) می گویند:
"پیدا کرن راه لزوماً روندی است ظریف و مبتنی بر ادراک، مانند روند طراحی. تعداد نامحدودی از جایگزین ها وجود دارند که می توان برای مشکلات طراحی مطرح نمود ... در کناراین تعداد نامحدود، ایده های بد بسیاری نیز وجود دارند، اینجاست که رهیافت منطقی به طبقه بندی مسائل و حذف مسائل کم اهمیت تر کمک می کند. چیزی که باقی می ماند تعداد زیادی از ایده های طراحی مناسب و خوب است، با این حال هیچ تحلیلی در بین آنها صورت نخواهد پذیرفت، بنابراین تصمیم نهایی دقیقاً همان چیزی است که مطلوب است".
پیترز و واترمن (1982) نیز مانند اهمائه (1982) آشکارا آماده بودند تا انعطافاتی را برای مدیریت در خصوص ارزیابی و تشخیص جایگزین های استراتژیک قائل شوند. با ارزیابی با دقت کارهای پیترز و واترمن (1982) در این زمینه به این نکته می رسیم که ارزش قائل شدن آنها برای ادراک خیلی بیشتر از اهمائه (1982) است، حتی با در نظر گرفتن این موضوع که آنها برای مدیران انعاطافاتی برای استفاده از تحلیل منطقی قائل هستند. پیترز (ریمن و رامانوجام، 1992) همچنین تقدیر خود را از موضع گیری در قبال کارها و روندهای مستقل تصمیم گیری شرکت هایی مانند 3M اعلام می دارد. ایجاد استقلال برای مدیران اصلی (مدیر تولید و فروش) نقش مهمی را در آسان سازی و کمک کردن توامان به فکر و عمل آنها دارد همانطور که می تواند باعث افزایش احتمال عملکردهای ممتاز در شرایط نامطمئن باشد.
با این حال عدم موفقیت پیترز و واترمن (1982) برای در نظر گرفتن آینده بدون هیچ بررسی دقیقی باعث می شود یک شخص فقط در پی فکر کردن به هزینه های مالی و عملی جهت گیری در مقابل یک عمل باشد، فعالیت های آموزشی آشفته ای همراه با این رهیافت به استراتژی.
استیسی (1993) به این بحث می پردازد که موقعیت استراتژیکی که شرکت با آن مواجه می شود منحصر به فرد ، مبهم و متناقض است و نشان دهنده سطوح مختلف عدم اطمینان بر اساس محیط حاضر است (بویسوت، 1995). مسئله عدم اطمینان و نامطمئن بودن چالشی را پیش روی مدیران قرار می دهد که همانگونه که بررسی شده است، آنها باید در فعالیت های روزانه شان تصمیم بگیرند که چه زمانی مسائل را بپذیرند و چه زمانی از چارچوبها، رسوم، قوانین و روش های شرکت برای بیان و نشان دادن موقعیت های استراتژیک کناره گیری کنند (استیسی، 1993). معنای موقعیت استراتژیک در بر گیرنده سطح مشخصی از عدم اطمینان و ابهام مدیران و سازمانها در زمانی است که احتمال رو در رویی با این مسائل در نظر گرفته نشده است. در نتیجه مدیران نیاز دارند که راه های جدید رو در رویی با موقعیت های خاص را توسعه دهند. استیسی (1993، ص 19) این مسئله را اینگونه تشریح می کند که:
"در واقع تفکر گام-به-گام در خصوص عملی که هنوز انجام نشده در موقعیت های منحصر به فرد غیرممکن است. در عوض مدیران باید در حین انجام کار فکر کنند زیرا آنها ملزم به این کار هستند، نه اینکه به صورت گام-به-گام در قبال یک هدف معین عمل کنند، بلکه حرکت باید به طرق نامنظم از یک قیاس به قیاس دیگر باشد تا با این کار هم اهداف و راههای رسیدن به آن را شکل دهند و هم آنها را بیابند".
او همچنین ادامه می دهد که موقعیت های استراتژیک ناچاراً باعث ایجاد کشمکش و ناسازگاری در سازمان می شوند و نهایتاً تفکر استراتژیک نیازمند در نظر گرفتن مسائل فرهنگی و سیاسی در سازمان نیز هست. او به تفکر استراتژیک مانند یک نقاشی بر سطح گسترده از لحاظ موضوع می نگرد که شامل مدیریت استراتژیک ، روانشناسی شناختی، پویایی گروهی و تئوری سیستم ها است. جایگاه استیسی (1993) به نظر قوی تر از پیترز و واترمن (1982) می رسد جایی که استیسی (1993) تقدیری بیشتر و وسیع تر را نسبت به موضوعاتی که همراه با تفکر استراتژیک هستند و نیز تلفیق موثر عوامل "سخت" و "نرم" سازمانی برای افزایش عملکرد شرکت که در مدل "S-7" مکینزی نشان داده شده اند (پیترز و واترمن، 1982، ص 10) ابراز می دارد. پیشنهاد او نیز در سمت راست پیوستار قرار دارد در حالیکه امکانات و انعطافاتی را برای مدیران در خصوص حل مشکلات استراتژیک فراهم می کند.
بیتس و دیلارد (جونیور) (1993، ص 103) به بحث در خصوص مزایای تفکر استراتژیک از طریق گروههای چند سطحی می پردازند که این امر ارتباط دهنده تفکر استراتژیک به توانایی ادراک ، کشش ذهنی، تفکر انتزاعی، تحمل ریسک و تحمل ابهام است. آنها بر نیاز کارمندانی که باید در استراتژی برای داشتن توانایی و انگیزه سهیم شوند، تأکید دارند و این صفات در اعضای گروه که نمایانگر بلندپروازی و مهارت های اجتماعی هستند، منعکس می شود. بدون این صفات یک کارمند نمی تواند سهمی موثر در روند استراتژی داشته باشد. با این حال این دیدگاه نیز چشم اندازی محدود به شمار می رود (لییدکا، 1998a، 1998b؛ ویلسون ، 1994، 1998). همانطور که بیتس و دیلارد جونیور (1993) اظهار می کنند موضوع پایدار در ادبیات استراتژی این است که همه کارمندان، می توانند طوری آموزش ببینند که به صورت استراتژیک فکر کنند ، نه فقط تعداد خاصی از آنها. پیشنهاد بیتس و دیلارد (1993) یکی از افراطی ترین دیدگاه ها است که حامی ادراک در پیوستار است.
هِنری مینتزبرگ سهم عمده ای در ادبیات در حوزه استراتژی داشته است. در مقاله کلاسیک بررسی تجاری هاروارد به نام "طلوع و افول برنامه ریزی استراتژیک" (1994، ص108) مینتزبرگ به روشنی درک خود را از تفکر استراتزیک به عنوان حامی پیوستار بر اساس نیمکره راست و چپ مغز بیان می دارد.

تفکر استراتژیک:
"... در مورد ساخت و تلفیق است. که شامل ادراک و خلاقیت می شود. نتیجه تفکر استراتژیک چشم انداز تلفیقی و یکپارچه عمل کردن است، نه یک دیدگاه دقیق طبقه بندی شده نسبت به مسیر ... استراتژی ها ... باید این آزادی را داشته باشند تا در هر زمان و مکانی در سازمان بروز پیدا کنند، علی الخصوص از طریق روندهای آشفته آموزش غیر رسمی که باید لزوماً توسط افرادی در سطوح مختلف که عمیقاً درگیر کارهای در دستشان هستند ، انجام شود".
مینتزبرگ (1994) به این بحث می پردازند که امکان دارد استراتژی ها توسط مدیران اصلی یا در کل با کمک برنامه ریزها یا مشاوران داخلی ایجاد شوند. مینتزبرگ (1994) بر این باور است که مدیریت ارشد و مدیران اجرایی ارشد باید خود را در حین روند استراتژی از واحدهای بازرگانی دور نکهدارند تا به بازتاب اندیشه و خلاقیت در آن سطح کمک کنند. مدیریت ارشد و مدیران اجرایی ارشد می توانند بعداً نقشی در شناسایی ارزش این استراتژیها و ایجاد امکانات برای "برنامه ریزی استراتژیک" توسط مشاوران داخلی داشته باشند، بدین صورت استراتژی می تواند در کل شرکت پخش و توزیع شود. این مقاله ارائه دهنده نقشی برای پیشنهادات از مشاوران خارج از سازمان نیست. مینتزبرگ (1994) به بررسی مزایای یادگیری از داده های فیزیکی می پردازد، او هنوز هم نشان می دهد که ارزش داده های فیزیکی ای که در روند استراتژی مورد استفاده قرار می گیرند توسط زمانی که صرف مطمئن ساختن دیدگاه، کیفیت و دقت می شود، تضعیف می گردد. داده ها اغلب متراکم هستند ولی بیانگر موشکافی های مهم نیستند. همراه با پیشرفت در فناوری اطلاعات و سیستم های پشتیبانی از تصمیمات در سالهای اخیر (روز، 1997؛ ساتِر، 1999) این جنبه از نظریه مینتزبرگ و دیدگاه منفی او نسبت به نقش تحلیل منطقی در خصوص استراتژی ممکن است قدیمی به نظر برسد. به نظر نمی رسد مینتزبرگ (1994) مانند اهمائه (1982) و پیترز و واترمن (1982) انعطافاتی را برای مدیران در خصوص استفاده از تحلیل منطقی قائل شود.
هامل و پراهالاد (1994، ص281) مانند مینتزبرگ (1994) بر لزوم نیاز به یک اساس برای استراتژی تأکید می کنند، اساسی که بیشتر از صرفاً "یک فرم پر کردن" یا برنامه ریزی استراتژیک است. در ایجاد یک استراتژی تحلیل نیز نقش دارد ، با این حال این امر باید با مدیران در همه سطوح شرکت که باذهنی باز به آینده چشم دارند در تعادل و رابطه باشد نه اینکه صرفاً یک عملکرد تحلیلی ارتقا دهنده باشند. با در نظر گرفتن عدم موفقیت استراتژی در دهه های 70 و 80 ، آنها اذعان کردند که سازمانها:
"... به روندی جدید برای ایجاد استراتژی نیاز دارند، رئندی که بیشتر اکتشافی باشد و کمتر تشریفاتی و سنتی باشد. سازمان ها باید منابع متفاوت و جدیدی را برای ایجاد استراتژی به کار گیرند، نه اینکه صرفاً وابسته به هوش عده کمی از برنامه ریزها باشند".
در ادامه هامل و پراهالاد (1994) با استیسی (1993) و مینتزبرگ (1994) توافق دارند علی الخصوص در مورد اهمیت ایجاد زمینه های فرهنگی ، سیاسی و گروهی در درون سازمان که از این طریق خلاقیت می تواند بروز پیدا کند. با "بنای سازه استراتژیک" (هامل و پراهالاد، 1994، ص283) در شرکت ،  شرکتها به توسعه ظرفیت تغییر با استفاده از قابلیت "تفکر" متفاوت و کنترل ورودی داده های کارمندان در تمامی سطوح در شرکت ، می پردازند. در این خصوص تفکر استراتژیک نیاز دارد مانند رفتار "چارچوب شکنی" که در هنر امری متداول است عمل کند (دوویت و مِیر، 1998، ص74). اسکون (1983) به این امر به صورت "انعکاس در عمل" اشاره می کند و هامل (1996) به صورت "استراتژی به عنوان انقلاب و تحول عمده". هامل و پراهالاد (1994) جایگاه مستحکمی را برای ادراک بر روی پیوستار قائل شدند.
این دیدگاه ها نسبت به تفکر استراتژیک لزوماً نمایانگر استفاده اخیر و محدود از این واژه است، که بر شیوه خاصی از تفکر با خصوصیات ویژه که همزمان باعث ارتقا در جهان سازمانی در اوایل دهه 90 شده است، تأکید دارد. این جایگاه همچنین توسط پراهالاد و هامل (1994) حمایت شده است. این دو بر این باورند که تفکر استراتژیک موثر در بر گیرنده خلاقیت، کاوش و درک ناپیوستگی در سازمان و محیط آن است. کارهای اخیر توسط مینتزبرگ نشانگر حرکتی عمده برای گذار از نگاه محدود به تفکر استراتژیک در ادبیات دهه 90 است همراه با گرایشی به سمت "مکتب التقاطی" در الگویی آشکار که این امر در نوشته های نویسندگان مبنی بر تشخیص تلاش های مدیران برای کارکردن و به سازش رسیدن با محیط نامطمئن ، نمود پیدا کرده است.
استراتژی به عنوان علم
بر اساس طبقه بندی مینتزبرگ (1990) چشم انداز استراتژی به عنوان علم ریشه در ادبیات تجویزی دارد. مایکل پورتر (1980،1985،1990) اصلی ترین حامی این دیدگاه بر این باور است که تفکر استراتژیک روندی تحلیلی است. چارچوبی که پورتر برای تفکر استراتژیک پیش رو می گذارد شامل 5 نیروی تحلیل، زنجیره ارزش، مدل الماس مزیت رقابتی ملی و استراتژی به عنوان سیستم عملکرد ابزارهای با ارزشی در روند مدیریت استراتژیک هستندو بنای مهمی برای استقرارِ مکتب ایجاد می کنند. اندروز (1965) که کارهایش در راستای مکتب طراحی است و آنسوف (1965) از مکتب برنامه ریزی نویسندگانی هستند که حامی رهیافت منطقی ، تحلیلی برای استراتژی هستند. اندروز (1965) به فعالیت های مهم در سیاست تجاری مانند شناسایی شانس ها و تهدیدات در محیط شرکت و ضعف و قوت داخلی آن می نگرد. استراتژیهای واضح ، ساده و منحصر به فرد از روند فکری آگاه ، هوشیار و سنجیده نشأت می گیرند. جالب است که این روند نه رسماً تحلیلی و نه رسماً ادراکی است، بلکه لزوماً تحلیلی است. آنسوف (1965) رهیافتی منطقی که بیشتر مکانیکی است را برای استراتژی پیشنهاد می کند. خلاصه نمودار مدل آنسوف (1965، ص203-202)، 57 قسمت دارد. 4 نوع اساسی تصمیم عملکرد عبارتند از: استراتژی ، سیاست، برنامه و رویه عامل (عملکرد) استاندارد اما استراتژی با احتمالات مداوم سر وکار دارد. در حالیکه تصمیمات سیاست، برنامه و رویه عامل استاندارد بیانگر مسائلی هستند که ممکن است هریک از جایگزینها را شناسایی کرده و امکان وقوع هر یک را تعیین کنند. آنسوف از اهمیت مسائل سیاسی و فرهنگی نیز تقدیر کرد.
نویسندگان متعددی آشکارا رهیافتهای تحلیلی تفکر استراتژیک را معنی کرده اند. برای مثال زابراسکی و هواِلمانتل (1991، ص27) روند 6 مرحله ای برای تفکر استراتژیک توسط مدیران ارشد پیشنهاد کرده اند، وقتی آنها:
o    می بینند که می خواهند سازمانشان چگونه شود
o    قادرند منابع شان را تغییر دهند تا بتوانند در بازارهای آینده رقابت کنند
o    ریسک ، درآمدها و هزینه های جایگزین های استراتژی پیش رویشان را ارزیابی و بررسی می کنند
o    فکر می کنند و سوال هایی که می توانند پاسخگوی طرح و برنامه استراتژیک باشند را تشخیص می دهند
o    منطقی و سیستماتیک در مورد گام های برنامه ریزی و مدلی که می خواهند استفاده کنند، فکر می کنند
o    تفکر استراتژیک خود را در کارهای شرکت فعال میکنند
اِدِن (1990) نیز روند تفکر استراتژیک تحلیلی ای را با استفاده از نقشه شناختی بیان کرد. رهیافت های تحلیلی مشابهی هم در ادبیات عمومی (موریسی، 1990) پیشنهاد شدند و این نویسندگان نیز بر پیوستار قرار گرفتند.
استراتژی به عنوان تلفیقی از هنر و علم
سومین چشم انداز در این بحث که دیدگاهم برای کار آینده ام نیز در این زمینه خواهد بود ، این است که تفکر استراتژیک نمی تواند به صورت موثر عمل کند اگر همه یا برخی از مشخصات هر دو قطب جایگاه پیوستار (اهمائه، 1982؛ پیترز و واترمن ، 1982؛ ویلسون، 1994،1998) یا تلفیقی از ادبیات های تجویزی، توصیفی و تلفیقی (مینتزبرگ، 1990؛ و غیره 1990؛ مینتزبرگ و لامپل ، 1999) را بر اساس شرایط درونی و بیرونی شرکت و وضعیت صنعت (لییدکا، 1998a ؛ ویلسون ، 1994؛ هراکلیوس، 1998) در نظر نگیرند. تفکر استراتژیک باید ادراک و خلاقیت و تفکر خیالی نیمکره راست مغز را با فعالیت کمی و تحلیلی نیمکره چپ مغز (اهمائه، 1982) ادغام کند به هر مقدار نه زیاد نه کم بلکه به میزان لزوم برای رسیدن به نتیجه مطلوب پایانی (ریموند، 1996). حامیان این دیدگاه در قسمت مرکزی پیوستار نیمکره راست/چپ مغز قرار دارند (ما اهمائه 1982 و پیترز و واترمن 1982 را می بینیم که تأکید بیشتری بر روی ادراک داشته اند ولی هنوز هم پیشنهاد می دهند که باید تعادلی بین استراتژی به عنوان علم و استراتژی به عنوان هنر برقرار باشد) و حمایت چشمگیری نیز در ادبیات از این دیدگاه شده است (لییدکا، 1998a، 1998b؛ ویلسون، 1994، 1998؛ ریموند، 1996؛ هراکلیوس، 1998). محدود کردن سرمایه گذاران درونی و بیرونی شرکت برای دستیابی آنها به روند فکری برای حل یک مشکل استراتژیک خاص مانند این است که به یک بازیکن فوتبال بگویید با یک پا بازی کند یا از یک نوازنده پیانو بخواهید با یک دست بنوازد. بازیکن فوتبال و نوازنده پیانو نیز مانند سرمایه گذار انتخابهای محدودی خواهند داشت و نمی توانند تأثیر کامل داشته باشند. پذیرش این قیاس و موضوعات باعث روشن شدن فعالیت هایی هستند که در بر دارنده تفکر استراتژیک هستند و می توانند تأمین کننده بخش مهمی از بنای فکری برای تحقیقات آینده باشند. در واقع این امر پیشتر در این مقاله دیده شده است که کار اخیر مینتزبرگ و لامپل (1999، ص2) موکد "یک مکتب التقاطی نوین" در الگوست و این امر بررسی مهمی در زمینه بحث حاضر است. کار هراکلیوس (1998) تلاش مهمی برای حل بحث دیالیکتیک در این زمینه به شمار میرود که استفاده موثری از کارهای مینتزبرگ (1994) و علی الخصوص پورتر (1991) داشته است، و به این بحث می پردازد که چگونه ممکن است یک شرکت به تلفیق استراتژی به عنوان هنر و استراتژی به عنوان علم در واقعیت بپردازد.
ویلسون (1994) با نمونه ای حدود 47 شرکت به تحقیق در مورد شرکتهای مختلف در خصوص سایز، صنعت و جایگاه و پهنه جهانی پرداخت. ویلسون (1994، ص12) مشاهده کرد که ظهور و بروز الگو از برنامه ریزی استراتژیک در دهه 70 با طرح اصلی اش به اشتباه به حیطه سیستم با دوام مدیریت استراتژیک (یا تفکر استراتژیک) پیوست. تمایز قائل نشدن بین مدیریت استراتژیک و تفکر استراتژیک باعث شد معنی گسترده ای از تفکر استراتژیک به مطالعات او راه یابد. تغییرات در روش هایی که شرکتها پایداری تفکر استراتژیک را بعهده می گیرند و نیز دیدگاههای نویسندگان دیگر در این زمینه توضیح داده شده است. مهمترین یافته این مطالعه تأکید روزافزون بر سازمان و فرهنگ به عنوان عوامل اساسی در استراتژی موثر است. تغییر عمده ای در مسئولیت پذیری از سطح کارمندان تا مدیران ارشد، و سطح همکاری مسئولیت پذیری تا سطح تجاری شرکت بوجود آمده است. شرکتها به صورت جهانی و زیادی در حال تلاش برای در ارتباط بودن مشتری ها و بازار، رقابت و پیشرفت در تکنولوژی هستند. ویلسون (1998، ص511) بعدتر اشاره دارد که:
"اگر یک چیز باشد که از تجربیات 20 سال پیش به وضوح به نظر می رسد، آن چیز این است که استراتژی های نوآورانه و مبتکرانه از تحلیل و محاسبات ریاضی صرف نشأت نمی گیرند: آنها نشأت گرفته از دیدگاههای جدید و احساسات ادراکی هستند. با این حال واقعیت این است که ادراک اگر نخواهد از لحاظ استراتژیکی مفید باشد، باید ریشه در واقعیات داشته باشد ... در مواجهه با پیچیدگی های اخیر، استراتژی های امروزی باید با تحلیل های روشن تری مکمل غریزه باشند".
کار ویلسون (1994، 1998) در مرکز پیوستار قرار دارد.
ریموند (1996، ص208) استراتژی را بدین صورت تعریف می کند: روند و دامنه تکنیک ها که با آنها تصمیم می گیریم چه اهدافی را پیگیری می کنیم و ابزاری که توسط آنها ، آن اهداف را پیگیری می کنیم. او دو رهیافت برای تفکر استراتژیک در نظر میگیرد. اول پیش بینی ابزارهای مورد استفاده تحلیلی برای آینده و تکنیک هایی برای تشخیص نیروهای مهم و کلیدی که بر نتایج اثر می گذارند. این رهیافت مربوط به نیمکره چپ مغز ، شدید، تحلیلی و همگرا نسبت به استراتژی در ارتباط با شرکت های آمریکای شمالی و انگلیسی بوده است. در ثانی ریموند (1996) بر این باور است که ساخت آینده توسط تفکر ادراکی و حسی و خلاقانه در مورد صنایع کلیدی است که می خواهیم در آن باشیم و اینکه چگونه شرکت ممکن است بر آنها توفق یابد.
رویکرد شهودی ,خلاق و واگرای نیمه راست مغز در استراتژی به عنوان یک نقطه رقابت و همچنین مزیتی برای شرکتهای آسیایی محسوب میشود.(نوناکو و تاکیوچی 1995).اما اخیراعدم تاکید بر عوامل قابل لمس و تحلیل های دقیق انجام شده, بحران اقتصادی آسیا را به وجود آورده که سازمانهای مالی غرب تحقیقات زیادی را در منطقه انجام داده اند.رایمون (1996) استدلال کرد که نیاز به 2 رویکرد به تفکر استراتژیک به عنوان وسیله ای برای کنترل نظرات و انرژی وتعهد کارکنان در همه سطوح شرکت و همچنین در مرکز زنجیره قرار میگیرد.
هرکلس(1998) با پیشنهادش کمک قابل توجه و شایانی برای الگو انجام داد.او به درستی مشاهده کرد که هیچ توافقی درمتون توصیفی در بین تفکر استراتژیک یا برنامه استراتژیک و یا رابطه ای بین این دو وجود ندارد.هرکلس(1998) با بکار بردن دیدگاه  منطقیش تفکر استراتژیک و برنامه استراتژیک را ازهم متمایز دانست, اما با اینحال بصورت برجسته به هم وابسته هستند و برای شرکت بصورت فرآیندهای تکمیلی عمل میکنند.او با مطرح کردن این استدلال منطقی, تفکر استراتژیک را در نیمه چپ مغز قرار داد که ساختگی ,خلاق و دارای فرآیند های مختلف تفکر است و برنامه استراتژیک را در نیمه راست مغز قرار داد که تحلیلی همگرا و دارای فرآیند تفکر معمول است.
نظریه هرکلس (1998) در مورده رابطه ئ بین تفکر استرتژیک و برنامه استراتژیک, مباحث اکادمیک موجود در متون توصیفی  را حل میکند وبررسی اینکه که چطور یک مدیر با تجربه بطور موثر مدیریت استراتژیک را هرروز بکار میبرد را پیشنهاد میکند.
ابزارها در هر یک از مراحل فرآیند مدیریت استراتژیک بکار میروندو این ابزار به تنهایی مهم نیستند اما به عنوان وسیله ایی برای تقویت خلاقیت وتحلیل ذهنیت بکار میروند وهمچنین نیاز به فرآیند منطقی تفکرکه توانایی واگرایی و همگرایی وجود دارد.خلاق بودن و سپس با مفهوم دنیای واقعی مواجه شدن.ساختگی بودن اما همچنین تحلیلی بودن.......تفکر استراتژیک و برنامه استراتژیک در طی زمان بطور پیوسته اتفاق میافتد.تحقیقات متناوبی برای کتاب و استراتژی های خلاقی که میتواند در ذهن متخصصان پدیدار شود و یا در اجتماع نمایان شود وجود دارد.و همچنین با بکار گرفتن از فرآیند تحلیلی کارمندان مباحثی مثل شرایط مطلوب استراتژی و عملی بودن آن و برنامه ریزی برای درک آنها را مشخص میکند.
بدین طریق یک متخصص یا مدیر میتواند بصورت استراتژیک فکر کند و با تحلیل مبلغ نتزیل شده پرداختها و هزینه های آتی,تفکر استراتژیک را آزمایش کند.نتیجه مشکلات استراتژیک نیازمند انعطاف پذیری فکری  در هر دو زمینه اکادمیک و یک مدیر با تجربه در این زمینه   میباشد.برخلاف آن تفکر استراتزیک در دنیای واقعی به عنوان یک استراتژی ساده و واضح تعیین کننده دیدگاه منطقی هرکلس میباشد بنابراین بحث این دسته از نویسندگان را به خوبی بر طرف میکند.
در آخر ,فعالیتهای که باعث به وجود آمدن مدیریت استراتژیک در دنیای هرکلس شده بسیار شبیه به نظرات مطرح شده ویلسن و رایمون درمورد تفکر استراتژیک می باشد. هر دو روش به متخصصان و مدیران در این زمینه  انعطاف پذیری و سازگاری قابل توجه ای میدهد.نظرات ما در تفکر استراتژیک وتحول الگو به پیشبرد بهتر شرکت کمک میکند.ارتباطی در حال حاضر در همکاری هرکلس با اوهمایی(1982) و پیتر و واترمن (1982) وجود دارد.و مسیری را جهت بررسی دوباره دیدگاه مینزبرگ با تاکیدش بر استراتژی به عنوان هنر و تاکید پورتر بر استراتژی به عنوان علم قرار میدهد.همچنین هرکلس با فراهم آوردن دیدگاه مفید دیگری در فرآیند مدیریت استراتژیک  به تکمیل همکاریش با ویلسن در دنیای واقعی و عملی میپردازد.
لیدکا (1998) از دیدگاه مینزبرگ پیروی میکند که او تفکر استراتژیک را فکر کردن بصورت روشهای خاص میداند و مدلی که متشکل از چهار عنصر است را مطرح میکند:اول:تفکر استراتژیک بر مبنای دیدگاه کلی نگر یک سازمان است.متفکر استراتژیک تصویر ذهنی از سیستم کاملی ازارزش های به وجود آمده دریک شرکت و نقش جزیی خودش با یک سیستم بزرگتر را دارد.دوم:تفکر استراتژیک ناشی ازهدف استراتژیک یک شرکت که توجه و تمرکز کارکنان و سازمان را برای رسیدن به هدف فراهم میکند.سوم:متخصصان نیاز دارند که در زمان فکر کنند و گذشته و حال و آینده شرکت به فرآیند تفکر آنها بستگی دارد.
سه قسمت وجود دارد:
ارزش پیشگویی گذشته برای آینده
انحراف از گذشته باعث تغییر مسیر شرکت از الگو معمول خود میشود
نیاز برای مقایسه پیوسته"تقریبا نوسان دائمی ازحال به آینده به گذشته وقبل"
چهارم:تفکر استراتژیک یک فرضیه است و متدهای علمی, تفکر خلاق و تحلیلی را بطور متوالی در برمیگیرد و در ساخت و آزمایش فرضیه ها ازآن استفاده میکنند.سرانجام:تفکر استراتژیک بطور هوشمندانه ای فرصت طلب است. شرکت در حالیکه از استراتژیهای خاصی پیروی میکند اما نباید  ازاستراتژیهای دیگری که ممکن است برای تغییر محیط شرکت مناسب باشدغاقل ماند.همچنین نظر لیدکا در مرکز زنجیره قرار میگیرد.
بطور واضح این شاخه از استراتژی  دیدگاه وسیع تفکر استراتژیک را در بر میگیرد.بنابراین بیشترنظریه پردازان اخیرا تلاش میکند تا فرق بین تفکر استراتژیک و مدیریت استراتژیک را بطور کامل توضیح دهند.در آخر استفاده از اصطلات خاص در این زمینه به طور پیوسته ادامه داردو تا حدودی غیر ممکن است که یک مدیر با تجربه زمان و انگیزه ئ خود را به این موضوع اختصاص دهد که آیا او استراتژی را یک هنر میداند یا یک علم. هدف یک مدیر با تجربه تمرکز برای حل مشکلات استراتژیک و درک آینده سازمان ودست یافتن به نتیجه دلخواه با بکار بردن درک شهودی وبررسی موقعیت برحسب نیازوطبق الویت اوخواهدبود.برای سهام داران خارجی وداخلی اینکه از پیش بدانند که در مواجه شدن با وضعیت به چه چیزی نیازدارن ویا به چه چیزی نیاز ندارن غیر ممکن است.چیزی که با اطمینان میتوانیم بگوییم این است که فرآیند استراتژِی بسیار متغییر است که قسمت وسیعی را به این موضوع اختصاص میدهد و ارتباط بین سهام داران خارجی و داخلی بسیار مهم است وما میتوانیم مدیران حرفه ای با انتخاب های موثر بیشتری داشته باشیم.
درک تفکر استراتژیک و ارتباطش با برنامه استراتژیک:
تعاریف و مدل ها

از لحاظ بحث پیشین,قسمتی ازمتون برای درک تفکر استراتژیک و به طور موثر عملی کردن مدیریت در یک محیط تجاری متغییر قابل اجرا میباشد, تفکر استراتژیک رابه این صورت تعریف کرده است.تفکر استراتژیک وسیله ای انعطاف پذیر برای حل مشکلات استراتژیک میباشد و درک آینده شرکت با مدیریت استراتژیک صورت میگیرد که فعالیتهای ذهنی را بصورت فردی و گروهی در بر میگیرد.
چندین نویسنده تعریف هایی را برای مدیریت استراتژیک پیشنهاد کرده اند:گلاک کافمن و والک شرح میدهند:
1. یک برنامه موانع را از سر راه مدیریت برمیداردو به  تصمیم گیری استراتژیک در مورده گروهی از مشتریان میپردازد وامور مالی را تسهیل میبخشد.
2.فرآیند برنامه ریزی که تفکر کارآفرین را برمی انگیزد.
3. سیستم یک شرکت تعهد مدیران را در قبال استراتژی شرکت افزایش میدهد.

...
ترجمه: دکتر شهلا سهرابی

توانمندسازی روشی نوین در محیط رقابتی

ارسال شده توسط بابک بابکی | 5 Jan, 2014
هادی حمزه یی ماشاری

چکیده: توانمندسازی روش نوینی برای بقای سازمانهای پیشرو در محیط رقابتی است. اکثر مدیران تصور می کنند با مفهوم توانمندسازی آشنا هستند درحالی که فقط تعداد محدودی از آنان با مفهوم و کاربردش آشنایی دارند. توانمندسازی یعنی قبل از آنکه به کارکنان بگوئید چه کار کنند می توانند به خوبی وظایفشان را انجام دهند. کارکنان توانمند قادرند راه حلهای مناسب برای حل مشکلات پیدا کنند. فرایند توانمندسازی در سه مرحله شامل: تسهیم اطلاعات، استقلال کاری و تشکیل گروههای خودگردان صورت می گیرد.
مقدمه
سازمانها امروزه در محیطی کاملاً رقابتی که همراه با تحولات شگفت انگیز است باید اداره شوند. در چنین شرایطی مدیران فرصت چندانی برای کنترل کارکنان دراختیار ندارند و باید بیشترین وقت و نیروی خود را صرف شناسایی محیط خارجی و داخلی سازمان کنند و سایر وظایف روزمره را به عهده کارکنان بگذارند. کارکنان زمانی می توانند به خوبی از عهده وظایف محوله برآیند که از مهارت، دانش و توانایی لازم برخوردار بوده و اهداف سازمان را به خوبی بشناسند. ابزاری که می تواند در این زمینه به کمک مدیران بشتابد فرایند توانمندسازی است. سبک مدیریت بر کارکنان توانمند با سایر کارکنان متفاوت بوده و در قالب هدایت و مربیگری است. در این مقاله بیشتر با مفهوم توانمندسازی آشنا می شویم.
توانمندسازی روش نوینی برای بقای سازمانهای پیشرو در محیط رقابتی است. در استراتژی مدیریت کیفیت جامع (TQM) اگر به توانمندسازی کارکنان توجه نشود محکوم به شکست است. بهبود مستمر (کایزن) هنگامی است که کارکنان اطلاعات لازم دراختیار داشته و مورداعتماد مدیریت باشند تا بتوانند مهارتها و تواناییهایشان را به کار گیرند (قوشچی ص 36). توانمندسازی دادن قدرت به کارکنان نیست چون کارکنان دارای قدرت بالقوه زیادی بوده که در قالب دانش و انگیزش جلوه گــر می شود و ابزاری برای انجام فعالیتهاست. (ساویچ ص 1). توانمندسازی یعنی به کارگیری دانش و افزایش انگیزش کارکنان از سوی مدیریت است که درنهایت سازمان به راحتی به اهدافش می رسد. ماتسوشیتا در کتاب نه برای لقمه ای نان» می گوید: تنها زمانی که مدیر دستانش را برای همکاری در برابر کارمندانش می گشاید کارکنان با شوق برای رسیدن به اهدافی که پیش روی آنان است تلاش و همکاری می کنند.اکثر مدیران تصور می کنند که با مفهوم توانمندسازی آشنا هستند درحالی که فقط تعداد محدودی از آنان با مفهوم و کاربردش آشنایند. اگر از 100 نفر درباره معنی توانمندسازی سوال کنید، شاید با 100 پاسخ متفاوت مواجه شوید. بسیاری از سازمانها علاقه مندند فرایند توانمندسازی را اجرا کنند، زیرا معتقدند کارکنان توانمند می توانند در نیل به اهداف موثر باشند. (ساویچ ص 1)پروفسور ادواردز مدیر بیمارستان وترینری می گوید: من در سمینارهای مختلف فرایند توانمندسازی حضور داشته ام که سخنرانان کراراً می گفتند: میزان رضایتمندی شغلی کارکنان توانمند نسبت به سایر کارکنان بیشتر است ولی متاسفانه هیچ کدام یک راه حل عملی و اجرایی ارائه نکردند. بنابراین، لازم است تعاریفی از توانمندسازی عنوان کنم:
1-     توانمندسازی، واگذاری اختیارات رسمی و قدرت قانونی به کارکنان است؛
2-    توانمندسازی فرایند توسعه است، باعث افزایش توان کارکنان برای حل مشکل، ارتقای بینش سیاسی و اجتماعی کارکنان شده و آنان قادرند عوامل محیطی را شناسایی و تحت کنترل بگیرند؛
3-    توانمندسازی اعطای اختیار تصمیم گیری به کارکنان به منظور افزایش کارایی آنان و ایفای نقش مفید در سازمان است. (اتروز 1997)
4-    توانمندسازی فقط دادن قدرت به کارکنان نیست، بلکه موجب می شود کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمندسازی فرایندی ارزشی است که از مدیریت عالی سازمان تا پایین ترین رده امتداد می یابد. (ساویچ ص 1)
5-    توانمندسازی محیطی را به وجود می آورد تاکارکنان بتوانند با اختیارات بیشتر کار کرده و در فرایند تغییر و بهبود تولید نقش داشته باشند، نیازشان به سرپرست مستقیم کاهش یافته و در تحقق اهداف سازمان مشارکت دارند.
6-    توانمندسازی تبدیل نیروی کار جسمی به نیروی فکری است.
7-    دو پژوهشگر به نامهای مارری و تورلاکسون (1996) می گویند: توانمندسازی یعنی قبل از آنکه به کارکنان بگویید چه کار کنند می توانند به خوبی وظایفشان را درک کنند. (ساوری، لوکز ص 97)
8-    توانمندسازی فرایندی است که موجب رشد کارکنان می شود. کارکنان توانمند قادرند راه حلهای مناسب برای حل مشکلات پیدا کنند.
9-    توانمندسازی ازطریق چالشهای داخلی و خارجی سازمـــــان به دست می آید. (نکسون 1996). چالشهای خارجی شامل: افزایش شتاب تغییرات، محیط رقابتی، انتظارات جدید مشتریان و شرایط جدید بازار کار است. چالشهای داخلی بیشتر تاکید بر حفظ و نگهداری نیروی انسانی موجود، افزایش سطح انگیزش، رشد و شکوفایی استعداد و مهارتهای کارکنان دارد. (ارتزتاد ص 325)
10-    توانمندسازی با اعمال فشار مدیران و دستورالعملها تحقق نمی یابد بلکه فرایندی است که لازمه اش پذیرش فرهنگ توانمندسازی و مشارکت کارکنان است. (ارتزتاد ص 135)
11-    توانمندسازی فرایندی است که در آن شرایط برای توانمندی فراهم است. اطلاعات از جنبه های مختلف تجزیه وتحلیل، اهداف روشن، تصمیم گیریها دارای مرزبندی و فعالیت کارکنان از کارایی بالا برخوردار است. ملاک صلاحیت وشایستگی کارکنان برای ارتقا، بستگی به میزان مهارت و دانش و توانایی دارد. در تـــــوانمندسازی سبک رهبری مرشد سالاری بوده و با حمایت از کارکنان آنان را پذیرش ریسک تشویق می کنند.
12-    توانمندسازی یعنی واگذاری اختیارات رسمی، تفویض قدرت به کارکنان تا بتوانند در تحقق اهداف سازمان سهیم باشند.
13-    توانمندسازی، قدرت اتخاذ تصمیم گیری در چارچوب مرزهای مشخص است. در توانمندسازی مدیر، بخش از اختیارات یا قدرت تصمیم گیـــری را به کارکنان واگذار می کند. بنابراین، توانمندسازی فرایندی است که در آن:
•    فرهنگ توانمندسازی در آن رشد می کند؛
•    تبادل اطلاعات و دیدگاهها به آسانی صورت می گیرد؛
•    اهداف مشخص و تعریف شده است؛
•    مرزهای تصمیم گیری روشن است؛
•    تقسیم کار صورت می گیرد؛
•    شایستگیها در قالب کسب تجربه و آموزشها شکوفا می شود؛
•    منابع کافی انجام کار (پول، مواد، تجهیزات، نیروی انسانی) در اختیار کارکنان قرار می گیرد؛
•    پشتیبانی لازم توسط مدیران عالی سازمان از فرهنگ توانمندسازی صورت می گیرد؛
•    کارکنان تشویق و ترغیب به پذیرش ریسک و مخاطره می شوند؛
•    تـوانمندسازی به سادگی و به سرعت تحقق نمی یابد بلکه فرایندی نسبتاً طولانی است.
•    نکتـــه مهم در توانمندسازی انتخاب برنامه ریزی صحیح برای اجرای برنامه هاست. (خان 1997)
بهبود مستمر
به اعتقاد اکثر کارشناسان امور اقتصادی و مدیریت سازمانها، برای ادامه بقا و حفظ خود در محیط رقابت آمیز نیازمند بهبود کیفیت کالا و افزایش سرعت در ارائه خدمات هستند. (چای لی، شینگ لی، کاترن چانگ ص 604)امروزه سطح انتظارات و توقع مشتریان به حدی بالا رفته، به طوری که کارخانجات برای برآورد آن مجبورند کیفیت محصولات و سرعت ارائه خدمات خود را بهبود بخشند به شرطی که امکانات مالی و نیروی انسانی توانمند دراختیار داشته باشند.بهبــود مستمر کیفیت (کایزن) یکی از برنامه های مهم استراتژیک سازمانهای تولیدی و خدماتی است که از آن طریق می توانند به هدفشان برسند. در چند دهه گذشته برای بهبود مستمر کیفیت از روشهایی مانند: هزینه های کنترل آماری، مدیریت کنترل کیفیت، ایزو 9000، استانداردهای جهانی کیفیت مهندسی مجدد... استفاده می شد. (چای لی، شینگ لی، کاترین چانگ ص 604)شرکتهای تولیدی، صنعتی جهان می دانند کیفیت در کاهش هزینه ها، بهبود محصولات و خدمات، استفاده مطلوب از زمان، کاهش ضایعـــات و رضایتمندی مشتریان خلاصه می شود که ضامن موفقیت آن طراحی صحیح سیستم و وجـود کارکنان توانمند است. (دمینگ 1986). پس هدف سازمانها از اجرای فرایند توانمندسازی ارتقای سطح کیفیت محصولات و سرعت ارائه خدمات است که نتیجه اش برآورد انتظارات، توقعات، رضایتمندی مشتری، سود بیشتر و افزایش سهم بازار است.کارکنانی که با ارباب رجوع ارتباط دارند نیازمند فراگیری مهارتهای ارتباطی هستند. ارتبـــاط با مشتری و با دریافت بازخور از او می توان از میزان رضایتمندی اطمینان حاصل کرد. بعضی از پژوهشگران موفقیت یک شرکت رابه روابط میان کارکنان و مشتریان می دانند و برای ارتباط جایگاه ویژه ای قائل هستند. از دیگر دلایل گرایش سازمانها به اجرای فرایند توانمندسازی، ناکامی آنها در دستیابی به هدف است. وقتی برنامه های سازمان با شکست مواجه می شوند مدیران تلاش می کنند بستر مناسبی برای اجرای توانمندسازی بسازند. توانمندسازی آب حیات سازمانها و شفابخش مشکلات آنان است که فقط باید پیامش را شنید و آن را به اجرا درآورد.پس می¬توان گفت سازمان به دو دلیل نسبت به اجرای فرایند توانمندسازی تمایل نشان می دهند:
1-    کمک به کارکنان برای تحقق اهداف سازمانی؛
2-    فراهم آوردن زمینه رشد کارکنان به منظور ارتقای عملکردشان.
فرایند توانمندسازی
امروزه هیچ سازمانی بدون داشتن کارکنان توانمند و تقویم سالیانه نیازهای آموزشی قادر به ادامه حیات نیست. توانمندسازی نه وظیفه است و نه پایان یک کار، بلکه یک فرایند شدن است و باید به عنوان بخشی از فرهنگ سازمانی محسوب گردد. فرایند توانمندسازی در سه مرحله بیان می شود:
1-     تسهیم اطلاعات: یعنی اطلاعات لازم به آسانی دراختیار کارکنان قرار گیرد. دسترسی به اطلاعات باعث اعتماد به نفس و آگاهی آنان از وضعیت فعلی سازمان شده و موجب تحکیم فرهنگ اعتماد و همدلی می شود. کارکنان اگر اطلاعــــات کافی نداشته باشند قادر به تصمیم گیری صحیح نیستند. دسترسی کارکنان به اطلاعات باعث احساس تعلق، بهبود عملکرد و احساس مسئولیت کارکنان می شود. اطلاعات خون حیات توانمندسازی است. در فقدان اطلاعات کارکنان سردرگمند و نمی دانند چه کار باید بکنند. متاسفانه تصور اشتباهی هست که اگر اطلاعات در اختیار کارکنـــــان قرار گیرد نقش مدیران کمرنگ می شود. در حالی که کارکنان با کسب اطلاعات می توانند مرزهای تصمیم گیری را شناسایی کنند و آنها قادرند فعالیتهای خود را در چارچوب مرزهای مجاز تنظیم کنند.
2-    استقلال کاری یا خودمختاری: باید در چارچوب مرزهای مشخص باشد. تا از اتلاف انرژی بیهوده جلوگیــــــری کند. عوامل تعیین کننده مرز فعالیتها عبارتند از:
•    ماموریت یا فلسفه وجودی سازمان: یعنی هدف از تشکیل یا کسب و کار سازمان چیست؟
•    ارزشها: حدود فعالیت شما چیست؟
•   تصورات: تصویر شما از آینده چیست؟
•  اهداف: چه چیزی، چه وقت، در کجا و چگونه انجام دهید؟
•    نقشها: چه کسی، چه کاری با چه نوع ساختار سازمانی انجام دهد و در انجام کار چگونه حمایت می شود؟ بسیاری از مدیران معمولاً از تفویض اختیار هراس دارند. زیرا معتقدند مهمترین عامل بقا
•    سازمانشان که کسب درآمد و سود است به خطر می افتد. البته این دیدگاه زمانی درست است که اختیار تصمیم گیری به کارکنان ناتوان واگذار گردد.
3-    جایگزین ساختار سلسله مراتب سازمانی سنتی با گروههای خودگردان: گروههای خودگردان شامل کارکنانی است که مسئولیت کامل اجرای یک کار یا تولید محصولی را از ابتدا تا انتها برعهده داشته و مسئولیت میان آنان تقسیم می شود. این گروهها ازطریق گذراندن دوره های آموزشی قادرند مهارتهای لازم را کسب، و درحین کار وابستگی کمتری به مدیران و سرپرستان احساس کنند. گروههای خودگردان در کار یکدیگر مداخله نمی کنند مگر آنکه گامی درجهت توانمندشدن باشد. مدیریت عالی سازمان بایستی نسبت به حمایت و پشتیبانی از گروههای خودگردان اعتقاد قلبی داشته باشد. عملکرد گروههای خودگردان به صورت مشــــارکتی و به قدری چشمگیر است که نمی توان تشخیص داد رهبر گروه کیست؟ این گروهها قادرند کارهایی را انجام دهند که قبلاً فقط از عهده مدیران بر می آمد.  بنابراین، این گروهها را می توان جایگزین سلسله مراتب سنتی سازمان کرد. هر سه مرحله توانمندسازی مکمل یکدیگرند ولی در شرایطی ممکن است یکی از آنان نسبت به سایرین ارجح باشد. کارکنان توانمند در انجام کار کمتر نیاز به سرپرست دارند و بیشتر به خودشان متکی هستند.  درصورت بروز مشکل شخصاً مسئولیت حل آن را برعهده می گیرند. آنان دارای آزادی عمل بوده و مسئولیت کار و پاسخگویی را برعهده دارند. در این گروهها وقتی درحین کار خطایی بروز می کند همه تلاش می کنند تا آن را سریع برطرف سازند. به هنگام بروز خطا، اعضا به جای سرزنش و ملامت خاطی از خطا به عنوان فرصتی برای یادگیری و کسب تجربه استفاده می کنند زیرا معتقدند بروز اشتباه و خطا باعث رشد و پیشرفت گروه شده و تجربیات مفیدی به دنبال دارد. سازمانهایی که فرایند توانمندسازی را اجرا کرده اند، نقش مدیران و سرپرستان آن با سایر سازمانها متفاوت است. یعنی در این سازمانها نقش مدیران عوض شده و بخشی از اختیارات و قدرت خود را به کارکنان واگذار می کنند. مدیر بیشتر نقش مربی و آرمانسازی دارد و اکثر وقت خود را صرف اصلاح رفتار، دیدگاه، راهنمایی کارکنان، رفع موانع و تدوین اهداف آرمانی می کند و معتقد است قدرتش در گرو وجود کارکنان توانمند است. لذا درجهت توانمندی کارکنان و نیز خودش گام بر می دارد. مدیران بایستی دقت کنند گاهی کارکنان توانمند فقط در زمینه کاری خاص آمادگی پذیرش مسئولیت و تصمیم گیری دارند و در سایر وظایف فاقد آمادگی لازم باشند. (ساویچ صفحات 2 و 3)
نظارت بر توانمندسازی
یکی از اشتباهات رایج مدیران این است که تصور می کنند با اجرای فرایند توانمندسازی، کارکنان می توانند بدون قید و شرط هر کاری را انجام دهند و نیازی به نظارت ندارند. این نگرش شبیه داستانی است که روزی پادشاهی در قصرش سرداران سپاهش را به حضور فراخواند. سپس شمشیرش را از غلاف بیرون آورده روی شانه یکی از سرداران گذاشت و گفت: اکنون من قدرت و اختیارم را به شما واگذار می کنم، از این لحظه به بعد تو توانمندی، به جای من تصمیم بگیر. دشمنان ما را نابود و سرزمینهای جدیدی را به قلمرو ما اضافه کن. حال برو و آرزوهایمان را برآورده کن. سردار به ظاهر توانمند با لشگریانش به جنگ دشمن رفت و پس از شکست آنان در بازگشت به کشورش گزارش نبرد با دشمن و تصرف سرزمینهای جدید را به عرض پادشاه رساند. پادشاه با شنیدن گزارش ناگهان بر سر سردارش فریاد کشید: بس است! خفه شو این چه پیروزی است که برایمان به ارمغان آورده ای؟ ما کی چنین انتظاری داشتیم. اکنون دستور می دهم جلاد سرت را با شمشیر از بدن جدا کند. چه حادثه دردناکی! شما فکر می کنید چرا این اتفاق افتاد؟ سرداری که این همه جانفشانی در راه پادشاه کرد چرا عاقبت باید سرش به دست جلاد سپرده شود؟ اشتباه پادشاه این بود که قدرت و اختیارش را به سردار تفویض کرد که قبلاً آموزشهای لازم را ندیده بود. سردار با اتکاء به فکر و مهارت محدودش سعی در تحقق اهداف پادشاه کرد لذا نمی توانست موفق باشد. این داستان به ما می آموزد، اگر اختیارات را به شخصی که فاقد شرایط لازم باشد و یا قبلاً تجربه چنین کاری را نداشته باشد واگذار کنیم درحقیقت او را در معرض خطر قرار داده ایم تا جایی که قبول این مسئولیت گاهی به نابودی و به اصطلاح بر باد دادن سرش بینجامد. البته ممکن است شخص احساس کند که می تواند مسئولیتهای سنگین را انجام دهد ولی وقتی درشرایط جدید قرارگرفت خود را ناتوان حس می کند و برای ادامه کار نیازمند حمایت مدیریت عالی سازمان می شود. (پاستور صفحات 5 و 6)
فرهنگ توانمندسازی
فرهنگ عنصری پیچیده است و به سادگی قابل بیان نیست. عده ای فرهنگ سازمانی را اساس شکل گیری توانمندسازی می دانند. سازمانهایی موفق به اجرای فرایند توانمندسازی می شوند که دارای اصول ارزشی (ارزشها تقویت کننده فعالیتها هستند) تعریف شده باشند. مدیرانی که از ارتباط میان توانمندسازی با فرهنگ سازمانی آگاهی دارند قادرند کارکنان خود را تشویق به توانمندسازی کنند. شما وقتی گروه کاری موفق دارید که محیطی فـــــراهم سازید تا کارکنان بتوانند با به کارگیری استعدادها، دانش، مهارت و تجربیاتشان برای تحقق اهداف گام بردارند. به این فرایند فرهنگ توانمندسازی می گویند. (اوپرمن) یکی از عواملی که در کنار فرهنگ توانمندسازی می تواند نقش سازنده ای داشته باشند وجود منابع است. در بسیاری از سازمانها منابع (سرمایه، مواد، ماشین آلات، نیروی انسانی) فقط تحت نظارت و کنترل مدیران و سرپرستان است. گاهی می توان کنترلهای غیرضروری بر منابع را کاهش یا حذف کرد و آن را به کارکنان تفویض کرد. کارکنان توانمند اگر برای رسیدن به اهداف منابع لازم را نداشته باشد به دام فعالیتهایی می افتد که به آن تله منابع انسانی می گویند. تله منابع انسانی زمانی اتفاق می افتد که مدیران توقع دارند کارکنان با بهبود عملکرد هرچه سریعتر به اهداف دست یابند بدون آنکه منابع لازم را دراختیارشان قرار دهند.فرهنگ توانمندسازی از کارکنان رده پایین و عملیاتی سازمان آغاز و به صورت گام به گام تا مدیریت عالی سازمان ختم می شود.توانمندی کارکنان هیچگاه مترادف با ناتوانی مدیریت نبوده، بلکه کارکنان توانمند قادرند از دو عامل زمان و انرژی به نحو موثر استفــــــــاده کنند. در سازمانی مانند مزدا با به کارگیری این فرایند ضمن افزایش شوق و انگیزش، کارکنان می توانند از مهارتشان برای رسیدن به اهداف استفاده کنند. دکسون (1996) پنج گزینه را لازمه استراتژی توانمندسازی می داند که به تدریج سازمان به توسعه می رسد و کارکنان می توانند به صورت انفرادی یا درقالب گروههای کار در مسیر اهداف گام بردارند. این پنج گزینه عبارتند از:
1-    بسط و گسترش نگرش؛
2-    طبقه بندی فعالیتهای قابل اقدام؛
3-    گسترش و تقویت ارتباطات؛
4-    توسعه شبکه های کاری؛
5-    استفاده از گروههای پشتیبانی داخلی و خارجی (ارتزتاد ص 326)

انواع توانمندسازی
1-    توانمندسازی فردی: در این مدل کارکنان با کسب مهارتها قادرند بدون نیاز به حضور مستقیم سرپرست فعالیت کنند. در این مرحله، قدرت تجــزیه و تحلیل کارکنان رشدیافته و می توانند برای سوالها و مشکلات خود پاسخ و راه حل مناسب پیدا کنند. همچنین شخص قادر است در شرایط جدید رفتارش را تنظیم کرده و در مقابل عملکرد و تصمیماتش مسئول و پاسخگو باشد.
2-    توانمندسازی عالی: در این سطح که ویژه مدیران است آنان قادرند برنامه های کلی سازمان را تدوین کنند. آنها تصمیم می گیرند چه کارهایی توسط چه کسانی و چطور انجام گیرد. مدیران به وظایفشان آگاه بوده و کماکان هدایت کارکنان را عهده دارند. در این مرحله مهارتهای رهبری را می توان به کارکنانی که توانمندسازی مرحله فردی را با موفقیت گذرانده اند آموزش داد.
مزایای توانمندسازی را می توان به شرح زیر بیان کرد:
1-    افزایش رضایتمندی کارکنان، مشتریان و ارباب رجوع؛
2-    کارکنان احساس مثبتی نسبت به شغل و خودشان می کنند؛
3-    کارکنان احساس نمی کنند که خون آنان به وسیله سازمان مکیده می شود لذا از تمام توان و شایستگیهای خود برای ارتقا عملکردشان استفاده می کنند؛
4-    باعث افزایش احساس تعهد و تعلق در کارکنان می شود؛
5-    تحقق اهداف سازمان آسان تر می گردد؛
6-    باعث افزایش احساس مالکیت کارکنان نسبت به شغلشان می شود؛
7-    کاهش ضایعات، هزینه ها و کالاهای مرجوعی و درنتیجه موجب افزایش سوددهی می گردد؛
8-    کاهش نظارت مستقیم بر عملکرد کارکنان؛
9-    کاهش بروز استرس حوادث، سوانح، در محیط کار؛
10-    بهبود شرایط ایمنی در محیط کار؛
11-    تغییر نگرش کارکنان از «داشتن» به «خواستن» یعنی همیشه باید به خواستنها فکر کرد؛
12-    بهبود ارتباطات میان مدیریت و کارکنان یا روان سازی است که باعث می شود بسیاری از مشکلات روزمره به وسیله ارتباطات حل شده و دیگر نیازی به تشکیل جلسه نباشد. بدیهی است نیاز به برگزاری جلسه وقتی است که قرار است نکات و مسائل بسیار مهم در آن مطرح گردد.
ارتباط با رضایتمندی شغلی
مطالعات نشان می دهد هنگام اجرای تغییرات سازمانی مانند: طرح تعدیل نیروی انسانی، مهندسی مجدد ساختار سازمانی و نصب ماشین آلات جدید زمینه بروز استرس در میان کارکنان فراهم می شود. برای جلوگیری از بروز استرس و حفظ کارایی کارکنان می توان از خدمات مشاوره ای روانشناس صنعتی و سازمانی و همچنین اجرای فرایند توانمندسازی استفاده کرد. در دهه اخیر سازمانها از طرح تعدیل نیروی انسانی به عنوان یک استراتژی برای انجام اصلاحات اساسی و حفظ موقعیت خــــود در اقتصاد و تجارت جهانی استفاده می کنند که البته از آثار منفی جانبی آن می توان به بروز پریشانی فکری، افزایش حجم کارفرد، کاهش حس همکاری، بیم و دلهره ناشی از دست دادن کار و بروز تضاد در انجام کارها در میان کارکنان اشاره کرد.تحقیقات انجام شده در انگلستان نشان از افزایش سطح استرس میان مدیرانی میانی سازمانهایی دارد که مشمول طرح تعدیل نیروی انسانی شده اند به نحوی که شرایط کاری آنان نسبت به قبل از اجرای طرح سخت تر شده است. برای حل این مشکل با اجرای فرایند توانمندسازی می توان توانایی مدیران را برای غلبه بر مشکلات افزایش داد. (ساوری ولوکز ص 98)در گزارش کارخانه شیمیایی وینسون آمده است از طریق توانمندسازی و بهسازی فرایند تولید، سالیانه به 25 میلیون دلار افزایش سود دست یافته اند. مدیر کارخانه رمز موفقیتش را وجود کارکنان توانمند می داند که دروازه های بازارهای جهانی را به روی محصولاتش گشوده اند. (ساوری ولوکز صفحه 100)کیوامــاکی (2000) در بررسیهایش نشان می دهد میان اجرای طرح تعدیل نیروی انسانی و سلامتی کارکنان رابطه معناداری وجود دارد. از آن جمله می توان به افزایش عوارض جسمی، فشار خون، ناراحتیهای گوارشی، احساس عدم امنیت شغلی، کم کاری، ناهنجاریهای رفتاری و روانی اشاره کرد. (ساوری ولوکز صفحه 98)
توانمندسازی و فشار عصبی
استرس حالت روحی و جسمی است که بر بهره وری عملکرد، کارآیی، سلامت جسمی و روانی کارکنان اثر می گذارد. استرس واکنشی جسمی و رفتاری است و زمانی بروز می کند که توازن بین توانایی شخص و انجام وظایف محوله وجود نداشته باشد. استرس از موانع رشد و توسعه سازمان بوده و عواملی مانند: کار اضافی، شرایط نامناسب کاری، روابط انسانی ناسالم، اعمال کنترل های شدید بر کارکنان، انتظارات و توقعات بیجا در بروز آن موثرند.آمار مرگ و میر ناشی از کار اضافی یکی از عوامل استرس زا است و آمار تلفات در کشور ژاپن سالیانه به 100000 نفر می رسد. اولین کارمندی که به علت این بیماری فوت کرد روزانه 15 ساعت کار می کرد و 100 ساعت در ماه اضافه کاری داشت. خسارت ناشی از استرس در کشور آمریکا سالیانه بالغ بر 200 میلیارد دلار، انگلستان 63 میلیارد پوند و استرالیا 15 میلیارد دلار تخمین زده می شود. خسارت فوق شامل کاهش بهره وری، غیبت، سوانح، هزینه های درمانی، حوادث و بیمه عمر است. در بازدید انجمن مدیریت آمریکا که بین سالهای 1990 تا 1996 از 292 کارخانه صورت گرفت، نشان می دهد رابطه معناداری بین استرس و کم کاری، پرخاشگری بیماریهای گوارشی، فشار خون و ناهنجاریهای رفتاری وجود دارد. (ساوری ولوکز ص 99)بنابراین، با توانمندسازی کارکنان توان آنان را می شود برای مقابله با استرس افزایش داد تا با حفظ کارایی خود موقعیت سازمان را در بازار جهانی تثبیت کنند.شاید این داستان تداعی کننده توانمندسازی باشد که می گویند: حضرت موسی (ع) از شدت فعالیت و کار داشت خود را هلاک می کرد. او درباره همه چیز از ریز و درشت پیروانش تصمیم می گرفت.حضرت شعیب (ع) که پدرزنش بود متوجه شد حضرت موسی (ع) بیش از اندازه به وجــودش فشار می آورد و ممکن است سلامتی اش به خطر افتد. درنتیجه تصمیم گرفت که با ایشان صحبت کند. به او گفت: یا موسی روش کارت درست نیست مطمئناً بیمار می شوی ایـن حجم کار برای تو زیاد است نمی توانی همه این کارها را به تنهایی انجام دهی لذا به تو دو پیشنهاد می کنم:
1-    ابتدا باید اصولی را که باور داری به پیروانت آموزش بده و به آنها یادآوری کن لازم نیست برای انجام دادن هر کاری به شما مراجعه کنند. پیروانش می توانند بسیاری از کارها را خودشان انجام دهند. این تفویض اختیاری قدرتمند است. آموزش دادن به افراد و سپس اعتماد کردن به آنها که می توانند کارشان را به خوبی انجام دهند.
2-    حضرت موسی (ع) باید پیروان وفاداری را انتخاب می کرد و انجام امور جزئی و عادی را به آنها واگذار می کرد و تنها انجام کارهای پراهمیت را برای خود نگه می داشت. (کاوی ص 246) به زبان ساده، روشی که حضرت شعیب (ع) به حضرت موسی (ع) آموزش داد یعنی «توانمندسازی».
نتیجه گیری
توانمندسازی را باید از زوایای مختلف موردبررسی قرار داد. سازمانهایی که تمایل به اجرای توانمندسازی دارند باید کاملاً با مفهوم آن آشنا باشند. توانمندسازی مانند یک مداد یا خودکار نیست که بتوان آن را از دست مدیران گرفته به کارکنان سپرد یا یک تفاهم نامه ساده نیست که با امضای آن بتوان گفت: که هم اکنون شما توانمندید. بلکه فرایندی است که نیازمند نگرشی روشن و پویا دارد که در آن زمینه مشارکت جویی و یادگیری مستمر برای کارکنان و مدیران فراهم می گردد و برای موفقیت آن باید آئین نامه و روشهای مناسب تهیه و تدوین کرد.با ترویج و توسعه فرهنگ توانمندسازی، مدیران می توانند کارهای روزمره را به گروههای توانمند واگذار کنند. ولی قبلاً باید اهداف برای کارکنان به صورت روشن بیان شده و ابزارهای لازم تصمیم گیری مانند: اطلاعات و منابع در اختیارشان قرار گیرد، آنگاه مدیر فرصت می یابد به کارهای اساسی و مهمتر بپردازد.پژوهشها نشان می دهد با اجرای فرایند توانمنـــدسازی و استمرار آموزش کارکنان می توان به آسانی به اهداف سازمان دست یافت. از مزایای توانمندسازی می توان به افزایش (سود، کیفیت، رضایتمندی مشتری، احساس تعلق و مالکیت کارکنان نسبت به سازمان) بهبود شرایط کار و کاهش (هزینه ها، ضایعات، فشار عصبی، سوانح، نظارت مستقیم سرپرست) اشاره کرد.

منابع
1-    جعفری قوشچی - بهزاد - راههای تواناسازی - تدبیر شماره 119 دی ماه 1380
2-    کاوی - استفن 1377 - انسانهای موثر - مترجم: مهدی قراچه داغی - نشر پیکان


3-    ERSTAD MARGARET (1997) EMPOWERMENT AND ORGANIZATIONAL CHANGE INTERNATIONAL JOURNAL OF CONTEMPORARY HOSPITALITY MANAGEMENT: MCB UNIVERSITY PRESS.
4-    PASTOR JOAN. 1996 EMPOWERMENT: WHAT IT IS AND WHAT IT IS NOT MCB UNIVERSITY PRESS. 5 - SUVAGE: SUSAN (2000) EMPOWERMENT FILE: //A: /Em02. HTM.
5-     - CHYILEE, CHING SHENGLEE, TIEN CHANG, CATHERINE (2001) QUALITY / PRODUCTIVITY PRACTICES AND COMPANY PERFORMANCE IN CHINA INTERNATIONAL JOURNAL OF QUALITY AND RELIABILITY MANAGEMENT. MCB UNIVERSITY PRESS.
6-      SAVERY.K.LAW SON, J.ALANLUKS (2001) THE RELATION SHIP BETWEEN EMPOWERMENT, JOB SATISFACTION AND REPORTED STRESS LEVELS SOME AUSTRALIAN EVIDENCE.

هوش سازمانی

ارسال شده توسط بابک بابکی | 29 Dec, 2013
در طول ۱۰ سال اخیر، اکثر سازمان ها مبالغ متنابهی در زمینه اتوماتیک کردن فرآیندهای سازمانی از طریق طراحی و پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی هزینه کرده اند. اما اکنون توجه اصلی خود را معطوف به بهینه کردن آن فرآیندها نموده اند.

 

پیش به سوی:

 

  Organizational Intelligence یا هوش سازمانی یعنی داشتن دانشی فراگیر از تمام عواملی که بر سازمان تأثیر می گذارند. هوش سازمانی به شما کمک می کند تا به نقاط ضعف سازمان خود پی برده و نقاط قوت خود را مستحکم تر کنید. در سازمان شما همه مدیران و تصمیم گیران، دسترسی فوری به همه اطلاعات را خواهند داشت و می توانند از آنها استفاده کنند.

در طول ۱۰ سال اخیر، اکثر سازمان ها مبالغ متنابهی در زمینه اتوماتیک کردن فرآیندهای سازمانی از طریق طراحی و پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی هزینه کرده اند. اما اکنون توجه اصلی خود را معطوف به بهینه کردن آن فرآیندها نموده اند. مشکل اصلی اینست که در اکثر مواقع اطلاعاتی که به ما در مورد شیوه بهینه سازی فرآیندها کمک می کنند در پایین ترین لایه های سیستم های اجرایی سازمان گیر افتاده اند.مجموعه ابزارهای هوش سازمانی به سازمان ها جهت ردیابی فرآیندهای اصلی و اندازه گیری کارایی آنها کمک می کند. محیط کار ساده و بسیار محاوره ای Qlik View به همراه امکان حرکت در میان اطلاعات فقط با فشردن یک کلید ماوس، شما را قادر می سازد تا در هر لحظه معیارهای کلان سازمان را در کنار جزئیات در حد یک سطر عملیاتی مشاهده کرده و بدین وسیله مسائل و مشکلات مخفی در سیستم های عملیاتی خود را شناسایی نمایید. ابزارهای هوش سازمانی یا هوش تجاری Business Intelligenceامکان اندازه گیری، کنترل و ردگیری فرآیندهای کلیدی را به مدیران ارائه می کنند و مدیران را در تصمیم گیری یاری می نمایند.

 

نرم افزارQlik View شما را قادر می سازد تا:

 

۱- بهره وری و اثربخشی فرآیندها را در سازمان خود اندازه گیری کنید.

۲- نقاط ضعف و قوت سازمان خود را شناسایی کنید.

۳- گردش اطلاعات مدیریتی را در سازمان خود روان تر کنید.

۴- اطلاعات مناسب در زمان مناسب و با سرعت مناسب در اختیار داشته باشید.

۵- فرآیندهای سودآور سازمان خود را تقویت کرده و فرآیندهای بدون توجیه اقتصادی را حذف کنید.

۶- توان رقابت سازمان خود را با سایر شرکت ها سنجیده و خود را در برابر حوادث آینده آماده سازید. باید بدانید Qlik View تجزیه و تحلیل را برای همه آسان می کند. تکنولوژی منحصر به فرد Qlik View می تواند حجم بالایی از اطلاعات را با سرعت زیاد، روی سخت افزارهای ارزان قیمت، به درون حافظه بارگذاری کرده و دستکاری نماید. این توانایی شما را قادر می سازد تا برنامه های تحلیلی و گزارش های خود را در سطح سازمان بدون در نظر گرفتن شرایط سخت افزاری توزیع کنید. با استفاده از Qlik View طراحی نصب و راه اندازی سیستم های گزارشگیری و هوش سازمانی دیگر پروژه های وقت گیر، هزینه بر، فنی و پیچیده نخواهد بود.


اما Qlik View چهار برابر سریع تر طراحی و نصب می شود، نصف قیمت نرم افزارهای مشابه است و ۲ برابر ارزش افزوده بیشتری برای سازمان ها به همراه می آورد. Qlik View باعث انقلابی در فناوری نرم افزارها و سیستم های هوش سازمانی شده است.


سرعت در نتیجه:


سازمان ها در کمتر از ۳۰ روز و در اکثر مواقع یک هفته می توانند گزارش ها و تحلیل های خود را طراحی و استفاده کنند.


بدون ریسک:


نسخه کاملاً عملیاتی و مجانی آن جهت استفاده سازمان ها در دسترس است.


راحتی استفاده:


کاربران در کمتر از یک روز و در اکثر مواقع در چند ساعت می توانند از آن استفاده کنند.


انعطاف پذیری:


ابعاد نامحدود اطلاعاتی، امکانات تحلیلی و محاسباتی که ظرف چند ثانیه قابل تغییر است.


متمرکز:

 

بسته کامل هوش سازمانی شامل ابزار تحلیل قدرتمند، امکانات فراوان محاسباتی و طراحی آسان گزارشات بر اساس معماری واحد.

 

قدرتمند:


توانایی پردازش حجم وسیع اطلاعات در کسری از ثانیه بدون استفاده از سخت افزارهای گران قیمت.


توانمندسازی هوش کاربر


به کاربران این قدرت را می دهد تا تصمیمات صحیح را در هر زمانی اتخاذ کنند و اطلاعات را، هر کجا که قرار دارند در دسترس داشته باشند. تحلیل و بررسی اطلاعات می تواند کاملاً جدا از سیستم های عملیاتی و بصورت کاملاً Off-Line، مثلاً بر روی نوت بوک در خلال یک جلسه بیرون سازمان، بدون از دست دادن سر سوزنی از امکانات برنامه انجام شود. نتایج تحلیل می تواند بصورت گزارشات چاپی، فایل های PDF، فایل های Excel و یا سایر برنامه های Microsoft Office توزیع و ذخیره شوند

 

. Qlik View آنگونه که کاربر می خواهد کار می کند.


سرعت در نصب، یادگیری آسان، سهولت در استفاده


Qlik View
نیاز به حداقل آموزش و در اکثر مواقع بی نیاز از آموزش است. کاربران ظرف چند دقیقه قادر به استفاده از برنامه های تولید شده تحت Qlik View هستند. کاربران به مجرد اینکه با ویژگی ها و مزایای آن آشنا می شوند، به سختی می توانند بدون این برنامه به کار خود ادامه دهند. کاربران از نرم افزارها و سیستم هایی که نیاز به صرف وقت زیاد جهت استفاده و یادگیری دارند گریزان هستند. Qlik View برای اولین بار در عرصه ابزارهای هوش سازمانی کاربران را به محیطی هدایت می کند که در آن پیچیدگی جایی ندارد.

Qlik View همیشه پاسخی برای کاربر دارد Qlik View به هیچ عنوان کاربر را محدود نمی کند.

QlikView از فهرست های فرم ها گرفته تا نمودارها و جداول- محاوره ای بوده و قابل کلیک کردن می باشد. تمام اشیا به گونه ای با هم ارتباط برقرار می کنند که تغییر انتخاب در یک شیء منجر به تغییر در اشیای دیگر می شود. نتایج تحلیل و پاسخ سؤالات همیشه با تغییر در رنگ اطلاعات بلافاصله به اطلاع کاربر می رسد. مقادیر انتخاب شده به رنگ سبز، مقادیر مرتبط با انتخاب کاربر به رنگ سفید و مقادیر نامرتبط به رنگ خاکستری ظاهر می شوند. با هر انتخاب و کلیک، کاربر دقیقاً متوجه می شود که چه اطلاعاتی موجود می باشد، چه اطلاعاتی در اختیار نبوده و به چه ترتیبی سؤالات و مقادیر انتخاب شده بر روی جمع ها و فرمول های محاسباتی، تحلیلی و آماری تأثیر گذاشته است.


تجمیع داده ها جهت تجزیه و تحلیل انواع فرمت های اطلاعاتی


Qlik View
امکان دسترسی و ترکیب تقریباً تمام فرمت های اطلاعاتی از داده های مرتبط استاندارد (Standard Relational Data) تا فایل های متنی (Text Files) تا فایل های Excel تا اطلاعات در قالب XML و HTML فراهم آورده، مرتبط و طبقه بندی کرده و ارتباط میان منابع اطلاعاتی مختلف را به صورت اتوماتیک برقرار می کند، امکانی که در هیچ برنامه دیگری وجود ندارد.

 . Qlik View خود را با ساختار اطلاعاتی سازمان شما منطبق می کند و شما هیچگونه نیازی به تغییر در منابع اطلاعاتی خود نخواهید داشت. اطلاعات شما چه در انبارهای داده (data warehouses) چه در سیستم های عملیاتی و چه به صورت فایل های Excel یا Text یا در بانک های اطلاعاتی Access یا هر پایگاه اطلاعاتی ارتباطی دیگری قرار گرفته باشد در برنامه Qlik View قابل دسترسی است.


بازگشت سریع سرمایه و هزینه های کمتر


هزاران نفر از مشتریان، Qlik View را تنها ظرف چند روز نصب و راه اندازی کرده اند. با استفاده از Qlik View می توان یک برنامه تحلیل یا گزارشگری را ظرف چند ساعت طراحی، پیاده سازی و استفاده نمود. تغییرات احتمالی در برنامه بصورت مداوم و بدون صرف هزینه اضافی در کمتر از چند ساعت قابل ایجاد است. Qlik View تعداد نامحدودی فیلد اطلاعاتی و ابعاد گزارش گیری را فراهم می آورد. تمام اقلام اطلاعاتی موجود در منابع اطلاعاتی شما، توسط خود شما و بدون نیاز به متخصصین کارآزموده قابل استفاده در گزارش ها و تحلیل های شما می باشد. دیگر نیازی به صرف هفته ها وقت و هزینه جهت دسترسی به اطلاعات موجود در سیستم های اطلاعاتی خود از طریق برنامه های مختلف و گران قیمت ندارید.


نسخه های مختلف QlikView


▪ QlikView Enterprise

جهت طراحی و پیاده سازی برنامه ها


▪ QlikView Enterprise

کامل ترین ابزار جهت طراحی و پیاده سازی برنامه های کاربردی است. QlikView Enterprise به طراحان امکان بازیابی اطلاعات از منابع اطلاعاتی پراکنده و مختلف جهت متمرکز کردن در یک برنامه واحد را ارائه می کند.


▪ QlikView Professional

جهت کاربران حرفه ای


QlikView Professional
به کاربران حرفه ای امکان ایجاد یا تغییر ظاهر برنامه های کاربردی موجود را می دهد. با استفاده ازQlikView Professional کاربران می توانند اطلاعات را بروزرسانی کرده و گزارش ها را براساس آخرین اطلاعات مشاهده کنند.

کاربران می توانند به برنامه های موجود در در دیسک رایانه خود و یا برنامه های موجود بر روی Qlik Server دسترسی داشته باشند.


▪ QlikView Analyzer

جهت کاربران معمولی


نسخه QlikView Analyzer به کاربران معمولی امکان دسترسی و استفاده از برنامه های موجود در QlikView Server را می دهد.
▪ QlikView Analyzer

در قالب های تحت مرورگر وب، برنامه تحت JAVA، بصورت ActiveX plug-in و یا برنامه های تحت ویندوز قابل نصب است.


▪ QlikView Analyzer

جهت کاربران معمولی +QlikView Analyzer همانند QlikView Analyzer تحت ویندوز است با این تفاوت که نیازی به وجود QlikViewServer نبوده و کاربر می تواند به صورت off-line از برنامه ها استفاده کرده و اطلاعات را از منابع اطلاعاتی بروزرسانی کنند.


در انتها لازم است گفته شود:


▪ QlikView

مجموعه نرم افزار کاملی در زمینه هوش سازمانی (BI) است. سریع نصب می شود، یادگیری آن بسیار ساده است، به آسانی و به دور از پیچیدگی های فنی قابل استفاده است.


▪ QlikView

با معماری یکپارچه خود انواع تحلیل ها، نیازهای اطلاعاتی و انواع نیازهای گزارش گیری را برای تمام سازمان ها فراهم می آورد.


▪ QlikView

قابل تنظیم برای نیازهای هر سازمانی بدون در نظرگیری ابعاد ساختار آن سازمان است.


▪ QlikView

در ۵۸ کشور دنیا توسط ۶۰۰۰ مشتری در قالب ۳۸۰۰۰۰ کاربر استفاده می شود.


برنامه های تحت QlikView چهار برابر سریع تر طراحی می شوند، نصف قیمت نرم افزارهای مشابه هزینه می برند و دو برابر ارزش افزوده بیشتری برای سازمان ها به همراه می آورند. مشتریان QlikView اولین صرفه جویی خود را در زمان صرف شده برای تهیه گزارشات به دست می آورند. بنابراین واحدهای IT برای انجام کارهای دیگر رها می شوند، در حقیقت بکارگیری این ابزار انحراف بین واحدهای مختلف سازمان را از بین می برد و در نتیجه در بهبود و اثربخشی و فرصت سازی ها کاربرد بسیار دارد.


تأثيرنابهنگامي دركارايي واثربخشي

ارسال شده توسط بابک بابکی | 28 Dec, 2013
چكيده: كارآيي و اثربخشي موضوعي است كه در سخنرانيها و سمينارهاي مختلف مورد بررسي قرار مي گيرد. البته با درك مفهوم كارآيي و اثربخشي توسعه حاصل نمي شود بلكه عواملي را كـــه موجب نيل به كارآيي و اثربخشي است مي بايست مورد توجه جدي قرار داد. يكي از آن عوامل نگرش جديد در زدودن منسوخ شدگي و نابهنگامي است. مديريت و منابع انساني مانند تجهيزات، ماشين آلات، كارخانه هاي فرسوده، اگر به موقع بازپروري، ترميم، تقويت و تعويض نگردند موجب خسارت سنگين براي سازمان خواهد شد.يكي از گامهاي اساسي در جهت ارتقاي توسعه، شناخت علل و عواملي نظير رضايت شغلي، كيفيت زندگي كاري، ساختار سازماني و فرهنگ سازماني است كه موجب به روز نبودن سازمان در ابعاد مختلف مي شود.در اين مقاله، ضمن تعريف كارآيي و اثربخشي و نابهنگامي و اهميت آن به سه عامل مهمي كه در به روز نبودن مديران و در نتيجه كاهش كارآيي و اثربخشي نقش دارد، كاربرد نظريه هاي انگيزش در كاهش نابهنگامي و نيز شيوه ها و تكنيك هايي كه در محو يا كاهش به روز نبودن موثر است اشاره مي شود.
تعريف و اهميت موضوع 
كارآيي و اثربخشي دو مفهومي هستند كه امروزه به عنوان بهره وري از آن نام مي برند؛ بهره وري واژه اي كه از اواسط قرن هجدهم ميلادي مطرح گرديده است و امروز به عنوان يكي از مهمترين عوامل در مديريت و منابع انساني در توسعه مطرح است.
اثربخشي به مفهوم ميزان موفقيت در تحقق اهداف يا انجام ماموريتهاي محوله كه جنبه كمي قضيه آن چنان كه در مفهوم كارآيي توجه مي شود در نظر گرفته نمي شود و كارآيي به مفهوم بازده با نسبت كار انجام شده به منابع صرف شده است. (1) 
باتوجه به اينكه بهره وري از مجموعه دو مفهوم اثربخشي و كارآيي به وجود مي آيد در مفهوم كلي عبارت است از رابطه بين ستانده و نهاده يعني رابطه بين محصول توليدشده توسط سيستم توليدي و خدماتي و نهـاده اي كه براي به دست آمدن محصول به كار مي رود.     
گاهي بين مفهوم كارآيي و بهره وري اشتباه مي شود. كارآيي به مفهوم توليد كالا با كيفيت بالاتر در كوتاهترين زمان ممكن است. مفهوم بهره وري به طور فزاينده اي با كيفيت محصول، كيفيت نهاده و فرآيند محصول در هم ريخته است. عاملي كه اهميت كليدي دارد كيفيت نيروي كار، مديريت و شرايط كاري آن است.    
اكثر مديـــران و رهبران تعاريف كمي بهره وري را به كار نمي گيرند. آنها مفهوم وسيعتري از بهره وري را كه بيشتر جنبه كيفي دارد، در ارتباط با سازمان ترجيح مي دهند.
شايان مي گويد، اثربخشي يك سيستم را مي توان برحسب توانايي بدون توجه به وظايف خاصي كه انجام مي دهند تعريف كرد. اين عقيده مورد قبول و تاكيد عده اي از علماي جديد سازمان قرار گرفته و روشهاي جالبي براي اثربخشي سازمان ارائه كردند. بهره وري فقط نبايد به محيطهاي صنعتي منحصر شود، بلكه بايد به صورت يك فرهنگ درآيد كه همه جا از زندگي فردي گرفته تا كارخانه، دانشگاه، اداره، مزرعه، بازار و خيابان حضور موثر داشته باشد.
زماني توسعه ميسر مي گردد كه بهره وري به صورت فرهنگ درآيد. گاه جامعه و كشور به مجموعه اي پويا تبديل مي شود كه در آن از هر فرصت و از هر امكـــــــان به نفع انسانها بهره برداري خواهد شد و فرصت قابل توجهي از منابع موجود ايجاد مي گردد. (2)
بهبود بهره وري با كاركردن، دانش و آگاهي بيشتر حاصل مي شود تا با سخت كاركردن، چون كه شدت بخشيدن به كار به علت محدوديت انسان از نظر قدرت جهاني محدود خواهد شد .
امروز صف آرايي تمدنهاي جهاني شكل ديگري به خود گرفته است. ما با شتاب تمام به سوي ساختاري كاملاً متفاوت از قدرت در حركتيم كه جهاني را ايجاد مي كند كه ديگر دونيمه نيست، بلكه به وضوح ميان سه تمدن متضاد و رقيب تقسيم شده است. نماد نخستين تمدن هنوز كج بيل است. نماد دومين تمدن خط مونتاژ و نماد سومين تمدن رايانه است.
در اين جهان سه قسمت، بخش موج اولي، تامين كننده منابع كشاورزي و معدني است، بخش موج دومي، نيـروي كار ارزان را تامين مي كند و به توليد انبوه مشغول است. بخش تند رشد موج سومي به سيطره اي دست مي يابد و شيوه هاي تازه خلق و بهره برداري از دانايي مبتني است (3).  

مفهوم به روز نبودن
به روز نبودن همان نابهنگامي است. عبارت است از فقدان دانش يا مهارت نوين يا تقليل كارآيي در انجام كار، در طول زمان، نابهنگامي زماني صورت مي پذيرد كه فرد از دانش، مهارت و توانايي شغلي برخوردار نباشد.
از دهه 1960 منسوخ شدگي حرفه اي باتوجه به عواملي نظير بحران انرژي، رقابت نيروهاي متخصص و ورود انسان به فضا و... مورد بحث سمينارها و كنفرانس هاي داخلي و بين المللي قرار گرفت. از دهه 1980 نيز باتوجه به روند خصوصي سازي و احساس مسئوليت و پاسخگويي بيشتر در بخش خصوصي، نابهنگامي توجه انديشمندان علوم رفتاري و نيز پژوهشگران مديريت منابع انساني را به خود جلب كرد.            
استيرا و شييرو صاحب نظراني هستند كه معتقدند وقتي شخص به درجه اي از نابهنگامي برسد و نسبت به ديگر اعضـاي حرفه اش از آشنايي كافي برخوردار نباشد و يا از دانش و فناوري كه ديگران (همكاران) به كار مي گيرند به طور نامتناسب استفاده كند، چنين فردي (شاغلي) به منسوخ شدگي گراييده است. در هر سازماني منسوخ شدگي به درجات مختلف وجود دارد و هيچ حرفــه اي به طور كامـل نمي تواند بهنگام باشد، زيرا به هر حال در زمينه هايي دچار كهنگي گشته است. 
بعضي ديگر معتقدند كه منسوخ شدگي وقتي رخ مي دهد كه اختراعات و نوآوريها موجب خلاء معلومات بين نيازهاي شغلي و توانايي حرفه اي و تخصصي مي شود. بعضي نيز براين باورند كه نابهنگام شدن معلومات باعث مي شود كه مهارتهاي يك فرد متخصص يا حرفه اي براي انجام دادن وظايف محوله كافي نباشد. تعاريف نابهنگامي در عمل، به درك فرد از شغلش و نيز انجام وظايف سازمانـــي اش مربوط مي شود. بنابراين، حرفه اي كه فاقد دانش يا مهارت لازم براي انجام وظايف به طور موثر و مفيد باشد، بهنگام نيست. 
فرضهايي كه در زمينه نابهنگامي مورد بررسي و تحقيق دانشمندان قرار گرفته عبارتند از: 
- بين نابهنگامي و افزايش سن، رابطه معني دار وجود دارد، بدين معني كه هرچقدر سن
.  افزايش پيدا كند به كهنگي نيز افروده مي شود؛
- بين محيط كار و نابهنگامي نيز رابطه معني دار وجود دارد.
(4) 
عوامـل به وجود آورنده نابهنگامـي حرفه اي 
ادگار شاين معتقد است هنگامي كه افراد وارد دنياي كار مي شوند براي پيمودن مسير شغلي خود به محركي نياز دارند كه بتواند انگيزه و اشتياق كافي در آنها ايجاد كرده و آن را توسعه دهند. او تكيه گاه مسير رشد را خود تصويري و خودباوري فرد از نحوه ترقي شغلي اش تعريف كرده است .
تكيه گاه مسير رشد الگوي خودباوري در رفتار، انگيزه و ارزشهاست كه به هدايت، فشار، تثبيت، تغيير يا تلفيق مسير شغلي افراد مي انجامد. فردي كه وارد مسير خاصي مي شود در پي هدفي است كه براي او ارزشمند است. اراده خود را به طور كامل جزم مي كند تا بتواند مراحل مسير را طي كرده، به موفقيت دست يابد. وظيفه مديريت، برقراري سازگاري بين نيازها، تواناييها و قابليتهاي بالقوه افراد از يكسو و نيازهــاي حرفه اي سازمان از سوي ديگر و تعيين مسير شغلي و پيشرفت حرفه اي هر فرد در طول عمر خدمتش است.       
كوتاهي در مديريت مسير رشد شغلي، موجبات ركود حرفه اي، نگرش منفي نسبت به كار، فشارهاي رواني، تعارضات سازماني، تنشهاي شغلي و سرانجام كيفيــــت زندگي كاري نامناسب و نابهنگام شدن را بــــه همراه خواهد داشت.
مهمترين عواملي كه باعث كندي مسير رشد شغلي و نابهنگامي خواهد شد عبارتند از:        
بي توجهي به صلاحيت و شايستگي مديريتي: برخي از افراد بيش از ديگران احساس مسئوليت كرده و بهره برداري از فرصتهاي رهبري را ترجيح مي دهند.  كار متنوع و چالشي را پسنديده، مزاياي كوتاه مدت بيش از سود بلندمدت را ارزشمند مي شمرند.  
بي توجهي به صلاحيت و شايستگي فني: برخي از افراد تخصص گرا هستند و بيشتر تمايل به كار چالشي دارند و همواره در پي بهبود مهارت و دانش تخصصي خويشند.   فقدان استقلال كاري و وابستگي: برخي افراد علاقه اي به اينكه خود را محدود كنند، ندارند و به كارهاي مستقل پروژه اي بيشتر تمايل نشان مي دهند. پرداخت حقوق و مزايا براساس شايستگي را مناسب دانسته، سيستم ارتقاي مبتني بر شايستگي را كه به استقلال كاري بيشتر منجر شود مي پسندند و دريافت پاداش، جايزه و هديه نيــز آنها را به انجام كاري بهتر و مطلوب تر تشويق مي كند.
ارائه نشدن آموزش مداوم: فعاليتهايي كه در زمينه توسعه برنامه هاي آموزشي و بهره وري نيروي انساني در سطح سازمان ارائه مي شود، بر دانش شغلي و بينش حرفه اي افراد افزوده، موانع، محدوديتها، تهديدات و فرصتهاي موجود در مسيرهاي رشد فعلي را هرچه بيشتر آشكار مي كند. آموزش يكي از راههاي بالندگي سازماني است و سرمايه گذاري بلندمدت از عوامل رشد و رضايت روحي و نيز موثر در كاهش نابهنگامي در سازمان است.

بي توجهي به نيازهاي مادي و معنوي: امروز حقوق پرداختي بيشتر براي كاركنان به منظور ايجاد رضايت و شادي خاطر در كار، كافي نيست. كاركنان به معني دار بودن كار به عنوان بخشي از هويت فرد بايد درنظر گرفته شود.

كافمن يكي از صاحب نظران درمورد نابهنگامي در مديران سه عامل مهم زيرا كه نقش موثري در منسوخ شدگي مديــــــران مي تواند داشته باشد، ذكر كرده است:  
الف - انفجار اطلاعات و تغيير و تحولات علمي
پيشرفت روزافزون و سريع دانش و فناوري كه به رشد متناوب توليد و توزيع اطلاعــــات جديد و انفجار اطلاعات منجر مي شود كه ناشي از انتشار كتابها، مجلات، تحقيق و پژوهش اختراعات بوده است. پيدايش و ظهور اطلاعات باعث افزايش نشريات جديد مربوط به مديريت، بويژه باعث تغيير در حيطه تحقيق در عمليات و رايانه شده است.

عواملي كه باعث ايجاد تغييرات مستمر و مداوم در سازمان مي شود عبارتند از: 
1 - تغيير فناوري: ماشيني شدن (اتوماسيون) از مرحله جمع آوري اطلاعات تا مرحله كنترل توليد و نيز كاربرد فناوري رايانه سبب ايجاد تغييرات گرديده است. تافلر در كتاب موج سوم مي نويسد: بشر امروز از شدت و سرعت تغييرات به بيماري اي به نام بيماري تغيير دچار شده است و با پيدايش رايانه، موج سوم شكل مي گيرد. تلويزيون و ويدئو اشكال گذشته حكومت را تغيير خواهند داد.
2 - تغيير شغل: به دليل مكانيزه شدن و عوامل ديگر از قبيل كسب دانش و مهارت بيشتر فرد را وادار به تغيير شغل كرده است. 
3 - تغيير سازمان: طي بررسيها و مطالعات انجام شده در آمريكا بايد گفت حدود 66 درصد از عظيم تـــرين كمپاني ها، حداقل هر دو سال يك بار اقدام به ادغام بعضي واحدها و رايانه اي كردن واحدها مي
كنند.                              
4 - تغيير در روشهاي تحقيق و پژوهش: با كمك تكنيك هاي پژوهش عملياتي، تجزيه و تحليل سيستم ها و روشها، كاربرد رايانه در علوم رفتاري تصميم گيري را تسهيل مي سازد.

ب - ويژگيهاي فردي 
اين خصـــــــوصيات داراي ماهيت روان شنـــاسانه است. باتوجه به نظريه هاي مك گرگور، هرزبرگ، مازلو و به طوركلي موضوعهاي مربوط به نيازها و انگيزش، نيازهاي سطوح پايين در شروع به كار بويژه در طول پنج سال اول زندگي كاري، فرد را تهديد مي كند.
در بررسيها و مصاحبه با مديران توانايي ادراكي (شناختي) به عنوان مهمترين ويژگي شخصي است كه در نابهنگامي حرفه اي نقش دارد. ممكن است درجـــــــه نابهنگامي حرفه اي هايي كه توانايي ادراكي شان ضعيف است بيشتر باشد.
البته باتوجه به بررسيهايي كه »دالتون« و »تامپسون« در سال 1971 و استگر و شيرر در سال 1975 و »شوستر« در سال 1983 انجام گرفته معلوم شده است كه بين سن و نابهنگامي رابطــه وجود دارد و هرچه كاركنان مسن تر مي شوند داراي بازدهي كمتر و براي منسوخ شدن (كهنگي) مستعدترند.اگرچه در بعضي مواقع شاغلان مسن تر نسبت به همكاران جوان خود از شناخت قوي تر برخوردارند.

پ - محيط كاري و فضاي سازماني 
در اولين كنفرانس كه با شركت دانشمندان علوم رفتاري انجام گرفت، آنان نه فقط احساس كردند كه ويژگيهاي محيط و فرد ملاحظات مهمي اند، بلكه به اين نتيجه رسيدند كه عوامل محيطي در نابهنگامي مهمترند تا عوامل شخصي.
وارن بنيس معتقد است، محيط درجهتي درحركت است كه در آينده با سازمانهاي موقت غيرثابتي روبرو خواهيم بود. از اين رو، هر تغيير و تحولي طبعاً با خود، اوضاع و احوال تازه و ناآشنايي را به همراه مي آورد. افراد مجبور به كسب اطلاعات تازه و فراگرفتن مهارتهاي نويني مـــي شوندو لازم است كه با نظريات تازه اي آشنا شوند و آنچه را كه به آن، عادت كرده اند و راه و روشهــــايي را كه به خوبي مي شناسند رها سازند. موقعيتهاي تازه براي افراد ذي نفع با گنگي و ابهام همراه است.(5)             
كيفيت زنـــدگي كاري د رهر قوم و جامعه اي معنــــا و محتواي خاص دارد و نمي توان براي آن يك شاخص عام و جهان شمول ارائه كرد. ضمناً رابطه كيفيت زنــــدگي كاري و بهره وري منابع انساني، رابطه اي دوسويه است. محيط كار به شرطي داراي كيفيت است كه در آن افراد به عنوان عضو و عنصر اصلي سازمان به حساب آيند. ذهن انسان در آن محيط با چالش فكري و انديشه اي مواجه باشد، شرايط محيط باعث پرورش و رشد توانايي او شود و در آن محيط كارها به خوبي انجام پذيرد.

در تحقيقي كه در انجمن مديريت آمريكا به عمل آمده، كاركنان معتقدند كه 11 مورد ذيل اجزاي عمده كيفيت زندگي كاري است:
حقوق ودستمزد؛        مزايا بويژه مزاياي خدمات پرسنلي؛ 
امنيت شغلي؛
داشتن شانس انتخاب شغل ديگر در سازمان؛   
نداشتن تنش كاري؛   
شركت در تصميماتي كه در سرنوشت افراد مربوط مي شود؛
دموكراسي در محل كار؛   
سهيم بودن در سود؛   
وجود نظام بيمه بازنشستگي؛ 
وجود امكانات و خدمات رفاهي؛ 
چهار روز كار در هفته. (6)   

والتون معيارهايي نظير، حقوق كافي، محيط كار سالم، ايجاد فرصت براي رشد مداوم شغلي مستمر براي كاركنان، اجتماعي كردن كار در سازمان، آزادي در محيط كار، وجود تعادل و توازن در بين كار و زندگي كاري برشمرده است.(7)
نقش ساختار سازماني در نابهنگامي                            
ساختار سازماني، عبارت است از نحوه تنظيم خطوط مسئوليت در يك واحد توسط مديريت عالي.
از عوامل مهم در تسهيل و تقويت توان خلاقيت و نوآوري و همچنين بهنگام شدن و نيز بالابردن بهره وري كاركنان در سازمان، ساختار و تشكيلات متناسب با اهداف موردنظر است. بعضي، ساختارهاي سازماني را به ماشيني و زيستي تقسيم كرده اند. ساختار زيستي يا ارگانيكي ساختار مناسب خلاقيت و نوآوري درسازمان است. اين ساختار با شرايط معقول محيطي به سرعت هماهنگ شده امكان انعطاف و آزادي عمل را براي شاغلان فراهم آورده است و بستر مناسبي را براي رشد خلاقيت و نوآوري آماده مي سازد. از ويژگيهاي اين نوع ساختار، ارتباطات موازي، انجام امور در سطوح مربوطه، تعهد به اهداف وظيفه اي، مسطح بودن هرم سازماني، روابط نزديك شغلي و تخصصي و همكاري و همراهي كاركنان است. (8)
نقش نظريه هاي انگيزش در كاهش نابهنگامي       
يكي از نظريه هايي كه در كاهش نابهنگامي تاثير زيادي دارد، نظريه انتظار (ويكتور و روم) است. افراد وقتي بينديشند قادر به كسب دانش، مهارت و توانايي هستند، نه تنها آنها را فراخواهند گرفت، بلكه مورداستفاده نيز قرار خواهند داد. كاركنان دانش و مهارتهايي را كسب خواهند كرد كه معتقد باشند اين مهارت و دانش در به دست آوردن پاداش با ارزش مفيد است. نظريه هاي ديگر انگيزش نظير، سلسله مراتب نيازها (مازلو)، دو عاملي (هرزبرگ)، فراجويي (مك كلند)، تقويت مثبت يا اصلاح رفتــــــار (اسكينر) و نظريه برابري (آدامز) مي توانند مبناي حركت كاركنان و مديران در سازمان بوده و تمايل به توفيق دركار و افزايش بهره وري را در آنها ايجاد و باعث كاهش نابهنگامي در حرفه گردد.
شيوه هاي كنترل و مقابله با نابهنگام
1 - اطلاع يافتن از شدت نابهنگامي در سازمان ازطريق بررسي سوابق پرسنلي تجزيه و تحليلهاي سازماني، بررسي موجوديها، آزمون دانش و مهارتهاي مربوطه؛  

2 - براي اجتناب از استخدام افراد نامناسب با شغل و نيازهاي شغلي، لازم است شيوه ها و تكنيك هاي انتخاب و انتصاب را اصلاح كرد؛        

3 - مديريت مي تواند با ارزيابيها از استعدادها و تدارك مشاغل و نيز تكنيك ها و شيوه هايي نظير ارزشيابي مشاغل، مديريت برمبناي هدف و مشاور شغلي دردستيابي به پرورش و توسعه شغلي جهت كنترل و از دور خارج شدگي موثر واقع شود.
4 - تدوين خط مشي ها، سياستهاي قابل انعطاف بازنشستگي و فراهم ساختن مستمريهاي سبك، بازنشستگي بايد برمبناي توانايــــي افراد حرفه اي در همكاري باشد و براساس سن تاريخي مطلق نباشد مستمريهاي سبك، موجب تشويق و ترك افراد حرفه اي و فرسوده از سازمان مي شود. زيرا بدون از دست دادن حقوق خود مي توانند اين كار را انجام دهند.                     
5 - طرح ريزيهاي مكرر مشاغل حرفه اي به منظور ايجاد انگيزه بيشتر ازطريق بهبود روشهاي استفاده از دانش و مهارتهاي حرفه اي و افزودن مسئــوليت و نفوذ افراد انجام داد (غني سازي و گسترش شغل). البته اگر افراد حرفه اي از همان نخستين تجربه شغلي به مبارزه با نابهنگامي تشويق شوند كمك بهتر و موثرتــري در برانگيختن رشد و پرورش آنها مي شود.                   
6 - اجتناب از ايجاد تخصص محدود، در واگذاري شغل. اين امر مستلزم به كارگيري دانش و مهارتهاي مختلف است كه نه فقط آنچه را كه افراد حرفه اي مي دانند تشويق مي كند، بلكه فراگيري دانش و مهارتهاي بهنگام را نيز باعث مي شود و به تدريج اعتمادي را در افراد حرفه اي القا مي كند تا آنها با كمك آن آسانتر با نيازمنديهاي درحال تغيير خود را تطبيق دهند. 
7 - فراهم ساختن امكان تغيير شغل براي افراد حرفه اي كه نابهنگام شده اند. چنين تغييري نوعاً مستلزم اين است كه فرد حرفه اي دركاري گمارده شود كه در آن كار بيش از دانش و مهارت اوليه وي نياز نيست. به عبارت ديگر، دانش و مهارت لازم براي تصدي آن كار بر اثر مرور زمان و تحولات فناوري، دستخوش تغييراتي نشود.
8 - انتخاب مديران و سرپرستاني كه از دانش و مهارت لازم برخوردار باشند. شاغلان نسبت به مهارت رهبري در كار و حرفه بسيار حساسند. تكنيك هايي مانند مديريت برمبناي هدف، مشاور شغلي، مديريت جمعي را كه از پويايي لازم بهنگام شدن برخوردارند، مي توان اعمال كرد
9 - ايجاد فضاي سازماني مطلوب. ازطريق سياستها و خط مشي هاي انعطاف پذير.
10 - دقت در برنامه ريزي و ارزشيابي مستمر برنامه هاي آموزشي به منظور كمك به افزايش كارايي كاركنان درجهت بهنگام شدن آنها.  

هر نوع آموزش مستمر تا آنجا سودمند است كه پاسخگوي نيازهاي آني و درازمدت افراد حرفه اي باشد. برنامه هاي بهنگام بايد برپايه ارزيابي نيازهاي آموزشي و راهنمايي و مشاوره دقيق شغل تقويت شوند. (9) به اين نكته بسيار مهم بايد توجه كرد كه نابهنگامي (از دور خارج شدگي) نتيجه عدم تطابق نيازهاي شغلي و نيازهاي فرد است كه در يك زمان با هم همسان بوده اند، اما در بلندمدت نامتناسب شده اند. درضمن بايد گفت نابهنگامي بر روي مهارت، دانش و توانايي عمومي تاثير مي گذارد و هر سه (دانش، مهارت، توانايي) متأثر از تغييرات خارجي سازمان است. البته چنانچه شرايط احراز شغل را بتوان به صورت جاري نگاه داشت و ازطريق گزينشهاي معتبر و نيز افزايش سطح حقوق، به جذب كاركنان با توانايي بيشتر اقدام و بر نابهنگامي غلبه كرد.          
تغييرات حقوق و مزايا لازم است به طور ادواري موردآزمايش قرار گيرد و به شيوه اي مطابقت داده شود كه افزايشها نصيب كاركناني گردد كه از دانش، مهارت، و توانايي خويش در جهت نيازمنديهاي سازمان استفاده مي كند.

نتيجه گيري   
يكي از اقدامات موثر در به روز درآوردن و نگهداري منابع انساني، متناسب سازي، دانش، توانايي، مهارت شاغلان و نيز متناسب ساختن فرهنگ افراد (باورها، ارزشها، شخصيت، طرزتلقي، نگرش و نيازها و...) با فرهنگ سازمان (عصر سازمان، فناوري، ساختار سازماني، كيفيت كار مديران) است. لازم است در گزينش نيروهاي سازماني شناخت كافي از ويژگيهاي افراد، تواناييهاي آنان براي قسمتهاي مختلف سازمان كسب گردد.                               
گماردن افرادي كه شرايط لازم را براي سرپرستي ندارند باعث مي شود كه در افراد كاردان و متبحر سازمان تاثير منفي گذارده و باعث ايجاد رخوت و سستي و درنتيجه گرايش به سمت نابهنگامي در آنان شود.                         
افزايش بهره وري در سازمان متأثر از شرايطي است كه مهمترين آن برانگيختگي كاركنان براي انجام وظايف محوله است. برانگيختگي كاركنان با افزايش روحيه رضايت شغلي، كيفيت زندگي كاري و آموزش فراهم مي آيد.
براي افزايش روحيه رضايت شغلي لازم است به ارضاي نيازها در محيط كار توجه كرد. سازمانهايي مي توانند نيازهاي مراتب بالاي كاركنان خود را فراهم سازند كه فضاي رواني مناسب را در درون سازمان به وجود آورده باشد.
افراد لايق امروز، در آينده نزديك توان برتري و رقابتي خود را از دست داده و به افرادي غيركارامد تبديل خواهند شد.
براي پرهيز از اين وضعيت، همانا نياز به آموزش مداوم و پايدار در سازمان ضروري است و تنها راز بقا در محيط كسب و كار كنوني ايجاد و پيشبرد تغييرات اساسي در اداره سازمانها، يعني مديريت استراتژيك است كه يكي از شيوه هاي آن در بهنگــــام سازي برنامه ريزي اقتضايي است.                                      
به طور خلاصه، انسان و سازمان دو عضو اساسي اند كه لازم است خود را با تغييرات و تحولات علمي، فناوري ارزشي جامع وفق دهند. امروزه يكي از معيارهاي ارزيابي مديران موفق را مي توان ازطريق رشد و پرورش، ابتكار و خلاقيت كاركنان آن سازمان شناسايي كرد و اينكه چقدر مديران در بهنگام ساختن افراد زيرمجموعه و سازمان خود تلاش كرده اند.
احساس خستگيها و نابهنگاميها مي تواند ناشي از اجبار باشد. زماني حداكثر توانايي فرد به جريان خواهد افتاد كه تطابق شغل و ارزشهاي شاغل درنظر گرفته شده باشد. هرچه افراد در اثر نتيجه كار خود بر مجموعه كار و حركت كلي و جمعي مطلع تر باشند در قبال بهبود نتيجه فعاليتها احساس مسئوليت بيشتري خواهند داشت و درنتيجه به افزايش بهره وري خواهد انجاميد.
                           
منابع و ماخذ:                                         
1 - شايان، مهيـن، 1375، عوامـل موثر در بهـره وري نظام آموزش عالي در تربيت نيروي انساني، مركز آموزش مديريت
2 - جاسبي، عبدا...، اهميت بهره وري با تاكيد بر بعد فرهنگي آن، مجله علمي پژوهشي، اقتصاد و مديريت، شماره 10 و 11 پاييز و زمستان 1370    
3 - تافلر، هايدي، تافلر، الوين، به سوي تمدن جديد، ترجمه محمدرضا جعفري نشر سيمرغ 1374


4 - KAUFMAN.H.G
OPSOLESCENCE AND PROFESSIONAL CAREER DEVELOPMENT A DIVISION OF AMERICAN
MANAGEMENT ASSOCIATION, N.Y.1974.
5 - KAUFMAN.H.G
CAREER MANAGEMENT A GUIDE TO COMBATING OBSOLWSCENCE THE INSTITUTE OF ELECTRICAL
AND ELECTRONICS ENGINEERS, INC, NEWYORK. 1974

6 - ميرسپاسي، ناصر، تاثير متقابل بهره وري و كيفيت زندگي كاري، اقتصاد و مديريت شماره 15 زمستان 1371
7 - كمـــالوند، قدرت ا...، نوسازي و كيفيت زندگي كاري، مديريت امروز، دوره جديد شماره اول و دوم تابستان 1358
8 - باقري زاده، سيدمحمد، نوآوري در سازمان، مجله تدبير شماره 6 بهمن 1374

9 - FOSSUM AND ARVEY @ MODELING THE SKILLS OBSOLESCENCE PROCESS: A
PSYCHDOYICAL/ECONOMIC INTEYRATION ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, 1986, VOL@, NO.2


نویسنده: علی یگانه

جامعه شناسی سیستمی

ارسال شده توسط بابک بابکی | 25 Dec, 2013

جامعه شناسی همانند هر علم نوپدید دیگری در کوره راه پرفراز و نشیب پیدایی و رشد خود، تلاشها و مساعی بسیاری از علما و فلاسفه علوم اجتماعی را پشت سر گذاشته و همچنان در کشاکش دست یابی بر شناخت، اندازه گیری و تبیین و توصیف پدیده های اجتماعی در دنیایی از کشمکش ها و تقابل نظری پیش می تازد.
در فرا راه رقابت و همپایی علوم اجتماعی، بویژه جامعه شناسی با دانشها و علوم تجربی و طبیعی، ضروری می نمود که اندیشمندان فعال در این دسته علوم، تلاش بیش از پیش خود را صرف هرچه دقیقه و محض ساختن وسایل و روشهای کشف حقایق و واقعیتهای اجتماعی بنمایند. در این راستا، کوششهای متعدد چند گونه ای انجام شد تا موفقیتهایی را که علوم دقیقه و محض از طرق روشهای آزمایشگاهی و تجربی بدست آورده بودند، دستاویز قرار داده و با غسل تعمید این روشها از آن نتیجه قابل قبولی برای علوم اجتماعی و جامعه شناسی بیرون آورند. عزم ها جزم شد و با کوله باری از اصول و مدلهای برگرفته از علوم تجربی، بر واقعیتهای جان سخت اجتماعی هجوم برده شد. این تلاشها در انواع خود به چنان سرانجامی، انجامید که هنوز بسیاری بر علمی بودن دانشهایی چون جامعه شناسی تردید می ورزند و بر ایدئولوژیک بودن آن صحه می گذارند. عده ای بر تحصلی پنداشتن این دسته علوم می تازند و آن را به محافظه کاری و نادیده گرفتن علل و ریشه های اصلی نهفته در بطن و متن روابط و مناسبات اجتماعی و به بهانه برائت ارزشی و پرهیز از قضاوتهای ارزشی، به حفظ وضع موجود نابرابر و غیرانسانی محکوم می نمایند و عده ای دیگر بر تندرویان و گاه واقع بینان منتقد یورش می برند که این دسته از علوم را با صبغه هایی ایدئولوژیک و داوریهای خودخواهانه و غیرعلمی آغشته می سازند.
با اینهمه نحله های عمده ای که در جامعه شناسی سر برآورده و هنوز جان سختی می نمایند، عبارتند از کارکردگرایی(Functionalism) ، ساختارگرایی (structuralism) و دیالکتیک گرایی (Dialecticism) ؛ که در هر یک از این نحله ها، رویکردهای گاه متعددی نیز روییده اند که بر پراکندگی و آشفتگی درونی این مکاتب منجر شده اند. بگذارید قبل از هر چیز تعریفی مشخص و تا حدی قابل قبول از روش تحقیق در علوم اجتماعی بدست دهیم و پس آنگاه به طرح و توضیح نحله های مذکور، بپردازیم. اصولاً « روش شناسی، مجموعه طریقه ها، شیوه ها و روشهایی است که در زمینه های مختلف دانش‌ها و علوم جهت شناخت ویژگیهای قوانین حاکم بر پدیده ها بکار برده می شود. روش شناسی یا (Methodology) فن درست اندیشیدن و شیوه تحقیق و اسلوب علمی بررسی امور و پدیده هاست.» (گلابی، 13). با این تعریف می توان گفت که روش تحقیق در علوم اجتماعی و بویژه جامعه شناسی نیز عبارتست از مجموعه روشهای کشف قانونمندیهای حاکم بر روابط میان پدیده ها و رخدادهای اجتماعی خواه به صورت آشکار یا پنهان، در بطن مناسبات اجتماعی، جهت استخراج صفات و ویژگیهای مشترک و تعمیم آنها برای ارائه و پیشنهاد یک قانون تجربی یا نظریه اجتماعی.
اساساً ویژگیها و وجوه تمایز علوم اجتماعی از علوم طبیعی عبارتست از: سریع تر بودن تحول موضوع این علم، عدم استمرار قانونمندیهای حاکم بر واقعیتهای اجتماعی، کثیرالابعاد بودن این واقعیتها، کیفی بودن آنها، قابل کنترل نبودن این واقعیتها و قرار گرفتن محقق در زیر بار ارزشها. از این روست که عدم توجه به این وجوه افتراق، موجب بروز رویکردهای یکسویه ای چون فردگرایی در برابر جمع گرایی، جبرگرایی در برابر اختیارگرایی، کمیت گرایی در مقابل کیفیت گرایی و تداخل علم و ارزشها یا تخصص و تعهد شده است (عبداللهی، 16). چنین تداخلی تا جایی است که هر فرد غیرمتخصص و ناآشنا به این دسته از علوم و گاه حتی بدون آگاهی از دانش علمی امروز، در مسائل و معضلات اجتماعی اظهار نظرهای قطعی می کند و گاه در موقعیتهای خاص موجب تشدید آن معضلات اجتماعی می‌گردد.
با اینحال محقق جامعه شناسی باید آگاه باشد که هر پدیده یا مسئله اجتماعی در کلیت نظام یافته ای تحت عنوان جامعه یا نظام اجتماعی- انسانی، واقع است و هر بعد این نظام اجتماعی یا عینی و انسانی یا ذهنی، یک بعد مهمی را تشکیل می دهد که می تواند به عنوان علت یا معلول پدیده مورد بررسی ملحوظ نظر باشد. هلموت واگنر (H. Wagner) می نویسد:
« جامعه شناسان ممکن است آرزو کنند که رشته شان همچون یک پیکره واحدی بشود که در آن تمامی زمینه های خاص از لحاظ منطقی یکپارچه شده و از لحاظ سیستمی در پیوند متقابل قرار گیرند و تحت چتر جامع نظریه عمومی، وحدت یابند... ». به نظر او کوششهای قبلی جهت طبقه بندی نظریه های جامعه شناسی، اغتشاش تعدد بسیار رشته ها را منعکس می سازد. هیچ توافقی نه با تعداد طبقه بندیها و نه با عناوین آنها وجود ندارد. مثلاً کینگزلی دیویس و تالکوت پارسنز قصد کاربست صرفاً نظریه عمومی را دارند. روسکو و هینکل، دو طبقه را از هم تمیز می دهند : اثبات گرایی جدید و نظریه کنش اجتماعی؛ زیمرمن، سه مقوله را معرفی می کند: ساختارگرایی ایستا، تجربه گرایی نواثباتی و جامعه شناسی نوپویا؛ دانکن واسکز به تمایز رویکردهای فرهنگی، رفتاری و بوم شناختی می پردازند و مارتیندال از طبقه بندی پنجگانه استفاده می کند: ارگانیسم گرایی اثباتی، نظریه تضاد، نظریه رسمی، رفتارگرایی اجتماعی، کارکرد گرایی جامعه شناختی؛ و نیکولاس تیماشف از شش زمینه معاصر صحبت می کند: نو اثباتیون، بوم شناسی انسانی، کارکرد گرایی، جامعه شناسی تحلیلی، مکاتب فلسفی و جامعه شناسی تاریخی ... (واگنر، 736).
از اینروست که در « رسالت کنونی جامعه شناسی » گورویچ می نویسد : جامعه شناسی با کنار نهادن مسائل کاذب ، بدنبال پالایش و بازنگری در دستگاه تفهمی خویش، روش و فنون خویش است. جامعه شناسی در جستجوی همنهاد (یا سنتزی) میان توصیف تجربی و تبیین است ... . و اصولاً برای شناخت هر شئ یا پدیده ای پس از شناختهای جزیی و پراکنده اولیه و تدوین فرضیات، ارائه یک دستگاه نظری کلی و انتزاعی ضرورت دارد. دانش عبارتست از شناخت ضوابط پایدار و در نهایت قانونمندیهای ثابت درحوزه مورد پژوهش خویش؛ قانونهایی که مستقل از خواست پژوهنده و نیز خواست عناصر تشکیل دهنده موضوع مورد بررسی وجود داشته باشند و پیوسته در هر جا به یکسان اعمال شوند (ثاقب فر، 37 و 36) .
یکسویه نگری و تک ساختی بودن در معرفت علمی و بویژه جامعه شناسی، جامعه انسانی را با تلنباری از معضلات اجتماعی رویارو خواهد ساخت که همگی پیامد برخوردهای غیرواقع‌بینانه با چنین مسائلی، می باشند. امروزه گرایش بسوی یک رویکرد یکپارچه و همه جانبه نگر چنان ضرورتی یافته است که در بسیاری از محافل پیشروی علمی، در دستور کار قرار گرفته است. دستیابی به یک جامعه شناسی سیستمی، راهبردی است برای شناخت واقعی تر پدیده ها و واقعیتهای اجتماعی و رهیابی های واقع گرایانه تر معضلات و مسائل اجتماعی. چنین راهبردی بدون یک همگرایی اساسی و بنیادی با کنار نهادن برخی وجوه افتراق و یکسویه نگرانه نحله های غالب جامعه شناسی، میسر نخواهد بود. « جدا کردن عین از ذهن، مانند همه تجریدهای مغز آدمی، خود یک عمل ذهنی است برای شناخت آسانتر واقعیت؛ حال آنکه واقعیت چیزی یک بعدی نیست ، بلکه دارای ابعاد گوناگون ولی در گوهر خود، یگانه و یکتاست ... و باید باز آنچه را که گسسته است، پیوسته گرداند (ثاقب فر، 55).  لذا با بررسی اجمال اصول اساسی و بنیانهای نظری نحله های عمده کارکرد گرایی، ساختار گرایی و دیالکتیک گرایی، به طرح مبانی و مقدمه جامعه شناسی سیستمی، خواهیم پرداخت.

کارکردگرایی:
کارکردگرایی یا (Functionalism) ، رویکردی است که بنیانهای نظری آن در اوایل قرن بیستم پی ریزی شده و به یاری تحقیقات تجربی بسیار صاحبنظران خود، به صورت یک نحله جامعه شناختی نظام یافته و غالب درآمده است. بنیانگذاران نخستین این رویکرد عبارت از افرادی چون مالینوفسکی و رادکلیف براون هستند که با یک رشته مطالعات فرهنگی، به چگونگی وظایف یا کارکردهای عناصر و اجزای فرهنگی- اجتماعی پرداخته و با کشف آنها بر نقش عمده آنها در سلسله تعاملات اجتماعی، صحه نهادند. کارکردگرایی، از سویی واکنشی است در مقابل تحلیل های علّی رویکردهای رادیکال و مارکسیستی در جامعه شناسی و از سوی دیگر مولود طبیعی اندیشه ذره گرایی (Atomism) و تجزیه گرایی است که عناصر و اجزا را جدا از کلیت خود، مورد بررسی قرار می دهد و با کشف سنخ کارکردهایش، موجه و ضروری می شناسد. هر چند این رویکرد در جریان رشد خود و در واکنش به انتقادات بسیار از سوی منتقدین و تندرویان جامعه شناسی، جهت گیریهای متفاوتی بخود گرفته، ولی هرگز اصول اولیه و بنیانهای نظری خود را از دست نداده است.
با رجوع به مخرج مشترک رویکرد کارکردگرایی، بنظر می رسد این نحله شامل اجزا یا اصول مسلم زیر باشد:
1- جوامع باید در یک کلیت، ‌به عنوان نظامهایی متشکل از بخشهای متقابلاً مرتبط، نگریسته شوند.
2- علیت در پدیده های اجتماعی، چندگانه و متقابل است.
3- اگر چه یکپارچگی، هیچگاه تمام و کمال نیست ولی نظامهای اجتماعی اساساً در یک حالت تعادل پویا می باشند. مثلاً‌ واکنش وفاق جویانه نسبت به تغییرات بیرونی، بدنبال تقلیل دامنه تغییرات درونی نظام است؛ لذا گرایش غالب نظام اجتماعی در راستای ثبات و سکون می باشد، بطوریکه از طریق مکانیزم های سازگاری و کنترل اجتماعی حفظ می شوند.
4- بعنوان برآیندی از فرض سوم، کارکردهای نامناسب، تنش ها و انحراف هایی وجود دارند که می توانند برای مدت مدیدی دوام بیاورند؛ هرچند که عمدتاً تمایل دارند یا خود را رفع کنند و یا سرانجام به رسمیت برسانند.
5- تغییرات عمدتاً به یک سیاق تدریجی و وفاق جویانه و نه به شیوه انقلابی و یکباره رخ می دهند؛ تغییراتی که معلوم شوند شدید می باشند، در واقع تحت تأثیر روبنای اجتماعی هستند.
6- اصولاً تغییرات از سه خاستگاه اصلی ریشه می گیرند: سازگاری نظام با تغییر برون زا، رشد از طریق تفکیک کارکردی و ساختی، و اختراعات و نوآوریهای اعضا یا گروههای داخل جامعه .
7- مهمترین و اصلی ترین عامل موجد یکپارچگی اجتماعی، وفاق ارزشی است. آداب و رسوم ، نه تنها عمیق ترین و مهمترین خاستگاه یکپارچگی هستند، بلکه ثابت ترین جزء نظامهای اجتماعی و فرهنگی نیز می باشند (وان دن برگ، 696).
به زعم وان دن برگ، جامعه شناس اطریشی، با وجودیکه جوامع در حقیقت گرایش بسوی ثبات، تعادل و وفاق را نشان می دهند ولی آنها بطور همزمان در درون خودشان، گرایشهای متضاد آن را نیز پرورش می دهند. وفاق ارزشی، متشکل از اصلی ترین کانون یکپارچگی اجتماعی است. به یقین وفاق برای یکپارچگی، یک اصل مهم بشمار می رود ولی در عین حال این امر واقعیت دارد که جوامع (شاید به جز جوامع کمتر تفکیک شده)، پیش از وفاق کامل، ‌زوال می یابند و اغلب اختلافات قابل توجهی را نسبت به ارزشهای اساسی به نمایش می گذارند.
الگوی تعادل پویا با وجود ناچیز شمردن تغییر، دگرگون می شود. تغییر وفاق جویانه نظام اجتماعی خواه در پاسخ به تغییر برون زا یا درون زا، یک شرط اساسی حفظ تعادل است. برعکس، عدم تعادل روزافزون یا عدم یکپارچگی می تواند از ثبات و سکون برخی از اجزای یک جامعه (مثل نظام های سیاسی) ناشی شود که در سازگاری با تغییرات بخشهای دیگر جامعه، در می مانند (برگ، 697).  اصولاً رویکرد کارکردگرایی در جریان رشد خود، سه جهت عمده بخود گرفته است که از قرار زیر هستند:
الف) کارکرد گرایی کلاسیک: که غالباً با نام مالینوفسکی، مردم شناس انگلیسی- لهستانی، به عنوان پدر کارکردگرایی همراه است. مالینوفسکی در مقاله خود بنام « فرهنگ که به مثابه مانیفست فونکسیونالیسم » تلقی می شود، نشان می دهد که چگونه تمام اشیای مادی مورد استفاده در جامعه به نیازهای تکنیکی اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و روانی پاسخ می دهند ... او عقیده داشت که جامعه و فرهنگ به مثابه مجموعه سازمان یافته و وحدت بخشی است که کلی را تشکیل می دهد و خود متشکل از بخشهای مختلف و متعددی است. در نظر او جامعه ، نظامی به هم پیوسته و منظم است(وثوقی، 41 – 240). ضعف عمده کارکردگرایی از مشاهده ساختار اجتماعی به عنوان ستون فقرات ایستای جامعه و ملاحظه تحلیل ساختاری در علوم اجتماعی، مشابه علم تشریح در زیست شناسی ناشی می شود. رادکلیف براون بیش از هر کس دیگری عهده دار این نگرش یکسویه است که کارکردگرایی، تضادها و تناقض های لاینفک ساختار اجتماعی را نادیده  می گیرد. کارکردگرایان با نادیده گرفتن یکی از خاستگاههای حساس تغییر درون زا، مسائل تضاد و اختلاف بر سر ارزشها را تحت عناوین انحراف یا ناسازگاری، مطرح ساخته است (برگ، 698). به زعم برگ، مکتب کارکردگرایی به بیراهه ناچیز شماری تضاد و عدم تعادل و در عین حال فرض استمرار حرکت تدریجی و یکنواختی جریان تغییر کشیده می شود.
ب) کارکردگرایی نسبی گرا؛ با پیشقراولی رابرت مرتن، به نقد سه اصل کارکردگرایی کلاسیک مالینوفسکی می پردازد:
1- اصل وحدت کارکردی جامعه که براساس آن عناصر فرهنگی و فعالیتهای اجتماعی در کل نظام اجتماعی- فرهنگی، دارای کارکرد هستند و جامعه متشکل از عناصری است که با یکدیگر وحدت دارند. مرتن با قبول درجه ای از وحدت، آن را به طور تام و تمام نپذیرفته و در مورد جوامع پیچیده و قطور یافته، صادق نمی داند.
2- اصل عمومیت کارکردی که براساس آن هر عنصر اجتماعی یا فرهنگی دارای کارکرد است.
3- اصل ضرورت کارکردی که هر عنصر فرهنگی- اجتماعی را برای جامعه ضروری قلمداد می کند. مرتن با رد این سه اصل کلاسیک، سه اصل دیگر پیشنهاد می کند:
1- جایگزینی کارکردها، به جای اصل ضرورت کارکردی،‌بدینسان که همانگونه که عاملی به تنهایی می تواند چندین کارکرد داشته باشد، عوامل متفاوتی می توانند یک کارکرد داشته باشد.
2- مفهوم کارکرد منفی یا (Dysfunction) با نتایجی که مانع یا مزاحم تشکل و انتظام نظام می باشند.
3- تفکیک بین کارکردهای آشکار و پنهان در نظم، یا همنوایی نظام (وثوقی، 242). مهمترین خدمت مرتن به کارکردگرایی، طرح کارکرد نامناسب یا منفی است که راه را برای تحلیل « تغییر » گشوده و این مکتب را از ایستایی صرف، رهانیده است.
پ) کارکردگرایی ساختی: این رویکرد جدید به عناصر فرهنگی و اجتماعی توجهی نداشته، نقطه عزیمت خود را « جامعه » قرار داده و از هر دو لحاظ کل و جزء مورد بررسی قرار می‌دهد. در این رویکرد مقتضیات یا الزامات کارکردی، کارکردهای اساسی لازم برای ادامه بقای جامعه به شمار میروند. این الزامات عبارتند از: « ارتباط ضروری با محیط اجتماعی و طبیعی به منظور تجدید نسل، تفکیک و تخصصی شدن نقش ها،‌ارتباطات، آموزشهای عمومی، اهداف مشترک، اجتماعی شدن اعضا و کنترل موثر انواع انحرافات رفتار(وثوقی، 243). نظریه تالکوت پارسنز، نظریه پرداز مهم این رویکرد، به عنوان کاملترین نظریه کارکردگرایانه در جامعه شناسی، به علت تأکید بر ساختها، به رویکرد کارکردی ساختی (Structural-Function) معروف است. پارسنز جنون تئوری سازی دارد، آن هم نه تئوری معقول و نزدیک به تجارب انسانهایی که در این کره خاکی می زیند، بلکه « متاتئوری » (Meta theory) و به قول دیگری، «ابرتئوری».  پارسنز خود نیز از عجز یا نخوت، در مقابل کسانی که او را به بیماری نظریه پردازی متهم می سازند، اعتراف میکند که من یک تئوری ساز درمان ناپذیر هستم (نظامی، 20- 118) .نظریه پارسنز دارای سه ویژگی اساسی است:
1- با توجه به کل نظام، به تحلیل عناصر اجتماعی یا فرهنگی نپرداخته، به کل مجموعه نظر دارد تا شرایط ادامه حیات، کارکرد و تحول و تغییر آنها را بشناسد. چنین کارکردی دارای تحلیل دو گانه ای است: امکان تفکیک ساختارهایی که اجزای این نظام هستند، و آشکارسازی روابطی که بین نظام و محیط آن وجود دارند.
2- با الهام از روشهای بیولوژیک در علوم اجتماعی و استفاده از سیبرنتیک، نظریه ارتباطات و نظریه مبادله، به مدل خود پویایی بخشیده ، مفهوم کارکرد را از ساخت جدا کرده و با نظام مرتبط ساخت و مجموعه ای از فعالیتهای دوگانه نظام را روشن کرد: پویش های تعامل و مبادله بین ساختهای درون نظام، و روابط مبتنی بر کنشهای متقابل و مبادله میان یک نظام و سایر نظامهایی که آن را احاطه کرده اند.
3- اوضمن نقد فونکسیونالیسم کلاسیک، آن را به سوی فونکسیونالیسم تحول گرا تغییر داده است، چرا که جامعه صنعتی را متحول ترین و کاملترین نظام اجتماعی می داند (وثوقی، 47- 246).  پارسنز، همیشه درباره داوطلب بودن مردم در فعالیتهای اجتماعی حرف می زند. اصولاً به نظر او زندگی اجتماعی بر این امر جریان دارد که مردم، داوطلبانه قدرتها را می پذیرند و از آنها اطاعت می کنند. برعکس بندیکس، از هوادان مکتب تضاد، معتقد است نمی توان از قدرتهای مشروع در جامعه حرف زد، بلکه باید از تسلط و فرماندهی سخن گفت. تسلط، زور را به دنبال دارد. در جامعه عده ای پایگاههای مهمی را اشغال کرده و بر بقیه مسلط شده اند. وقتی از نظم اجتماعی سخن می گوییم ، در واقع از تسلط این گروه حرف می زنیم (ادیبی، 138).
به گفته پل لازارسفلد، فونکسیونالیسم در جامعه مدرن، گرایشهای محا فظه کار را تقویت کرد. در این جوامع، همه چیز به خوبی هماهنگ نیست و نباید نارسایی ها و نقایص را نادیده گرفت. لذا مفهوم جدیدی به نام نایکارآیی (یا کارکرد نامناسب) را مطرح ساختند که برای برقراری تعادل مجدد اجتماعی باید این انحرافات را (به عنوان کارکردهای نامناسب) کنترل کرد (لازارسفلد، 101).  در کل اینکه کارکردگرایی کاملاً عامرانه به سوی مطالعه نوع ویژه ای از پدیده ها- مطالعاتی که با تاریخ جامعه یعنی گذار از یک شکل بندی اجتماعی و اقتصادی به دیگری هیچ ارتباطی ندارد- متوجه است. به این دلیل این روش در اصل غیرتاریخی است. « لذا به همان دلیل، کارکردگرایی به عنوان وسیله ای کارآمد در تجزیه و تحلیل گروههای اجتماعی کوچک و در ساخت نظریه های معروف جامعه شناسی ثابت می گردد از قبیل نظریه های مربوط به برد متوسط (از مرتن). حال آنکه ورای این حدود، کارآیی آن به شدت کاهش می یابد (سادوسکی، 33).  به نظر لوئیس کوزر، منازعه و ستیز، همانند همکاری و تعاون، دارای کارکردهای اجتماعی است و نه تنها لزوماً کارکرد منفی ندارد، بلکه مقداری از آن بازمه کارکرد گروه و استمرار زندگی گروهی است.

ساختارگرایی :
روش شناسی ساختارگرایی (structuralism) که بیشترین زمینه خود را در زبانشناسی و با تلاشهای لوی اشتراوس، بدست آورد، برعکس تجزیه و تحلیل ساختاری- کارکردی در جامعه شناسی، هرگز به دقت و همگونگی تنظیم نشد، بلکه واکنشی بود در مقابل تفکر تجزیه گرایانه و عنصر گرایی بدون توجه به ساختهای نظام اجتماعی، اصول کلی این نحله عبارتند از:
1. تأکید بر کلیت موضوع مورد مطالعه در اولویت اول، به ویژه در زبان شناسی دوسو سور و روان شناسی گشتالت.
2.  مفاهیم ساخت و کارکرد از نظر ساختارگرایی و کارکردگرایی، اساسی هستند. در ساختارگرایی، برخلاف کارکردگرایی، تأکید بر مفهوم ساختار نهاده شده و ماهیت کارکردی عناصرش به عنوان یکی از شروط اولیه پژوهش به کار می رود.
3. ساختارگرایی با تأکید خاص بر گوناگونی و چندگونگی کارکردهایی که یک موضوع در اختیار دارد، به دو نتیجه روش شناختی می رسد: نخست، هدف تحلیل سنخ شناختی (Typo logic) ساختارها را معین می کند؛ و در وهله دوم، لزوم برخورد میان رشته ای (Interdisciplinary) با موضوع مورد مطالعه را مسلم قلمداد می کند.
4. ساختارگرایی، بارها در آثار مربوطه به عنوان متضاد تاریخگرایی (Historicism) مطرح شده است.
5. در ساختارگرایی، تمایلی قوی جهت کاربرد روشهای ریاضی و سایر روشهای صوری وجود دارد. این امر در همنوایی با هدف آگاهانه صورتبندی شده ساخت، یک روش شناسی همبسته برای علوم اجتماعی و نزدیکتر کردن آن به اصول شناخت در علوم طبیعی است.
در کل روش شناسی ساختارگرایی در انواع گوناگون و ملموس خود براساس دو اصل استوار است: گرایش به تثبیت ترکیب، یعنی ساختار موضوع  و تجرید از زمان تاریخی. اما درست همانطور که تاریخگرایی پا را از مرز محدودیتهای برخورد ناهمزمان فراتر می گذارد، ساختارگرایی نیز تغییر و تبدیل بنیادین برخورد همزمان است. یکی از فرضهای ضمنی مطالعه ساختار این است که عناصر یا اجزاء موضوع به وسیله خاصه های جوهری و موضوعی معین نمی شوند، بلکه به وسیله موضعشان در درون کل، بررسی شده ، یعنی به وسیله نقش هایی که اجرا میکنند، معین می شوند. بنابراین یک مطالعه مختص ساختارگرایی، مستلزم تحلیل کارگزاری (Functioning) موضوع است و در نتیجه به عنوان مطالعه ساختاری- کارکردی ظاهر می شود (سادوسکی، 244).
ساخت، مجموعه ای است از روابطی که ارتباط بین قسمتهای مختلف یک مجموعه را حفظ می کند مثلاً ساخت جامعه سرمایه داری نه تنها از تقسیمات طبقات اجتماعی دهقان، کارگر، بورژوا و خرده بورژوا و غیره تشکیل می شود و نه فقط تناسب جمعیت طبقات مذکور مطرح است، بلکه شیوه ارتباط این طبقات با یکدیگر و کوششی که برای سازگاری خود با شکل کلی مجموعه می نمایند نیز مطرح است. اگر این طبقات با یکدیگر ارتباط نداشتند، نمی شد از جامعه مشخصی نام برد. « برای مکتب اصالت ساخت ، انسان جز بازگوکننده ساختها چیزی دیگری نیست. از ورای انسان و ناخودآگاهی او، ساختها منعکس می شوند که ممکن است اقتصادی، روانی یا زیست شناختی باشند... ، هر کسی تابع زمینه های ساختی خاص اجتماع خود و مقید به آن است و خواه ناخواه از احکام ساختی و شبکه های روابطی که جریان اعمال او را در راههای خاصی می اندازند، تبعیت می نماید (شیبانی، 36).  هر جایی که ساخت وجود دارد، سیستم ارتباط و انتقال نیز وجود دارد. فایده سیستم این است که دارای نظامی است برای معنا دادن به اجزای متشکله یک مجموعه. ارتباط از مشخصات هر سیستم است و یک گروه اجتماعی به علت اینکه دارای ساخت است، همیشه یک میدان ارتباط و انتقال دارد.
معروفترین پایه گذاران مکتب اصالت ساخت، لوی اشتراوس، فوکو و آلتوسر هستند که به آنها لقب « سه تفنگدار » مکتب ساختارگرایی داده شده است. آیا مفهوم اصالت ساختارگرایی را جز این باید تعبیر کرد که عمل انسان مورد سؤال قرار گرفته است و قدرت او در تغییر جهان و توانایی او در خلاقیت مورد تردید و بحث واقع شده است؟ ژان پل سارتر در مصاحبه ای می گوید: « مهم این نیست که ساختار گرایان از انسان چه چیزی ساخته اند، بلکه آنچه مهم است اینکه انسان به آنچه که از او ساخته اند، چگونه پاسخ می دهد، آنچه از انسان ساخته اند، ساختها هستند یعنی مجموعه های معنی داری که مورد مطالعه علوم انسانی است. آنچه انسان می کند، تاریخ را می سازد که در جامعیت خود، عملی برتر از این ساختهاست (شیبانی، 36).  آیا مکتب اصالت ساخت با زایل نمودن موضوع شخصی و تحمیل ساخت به انسان و با طرد و نفی انسانیت، مسئله اخلاق را ناخودآگاه نادیده نمی گیرد؟ ساختارگرایی، نقطه مقابل تحلیل‌های تاریخ گرایانه است. هدف ساختارگرایی، مطالعه ساختار فرایند تاریخی نیست، بلکه هدف آن مطالعه همزمان ساختارهاست یعنی ساختارهای منفک از مضمون توسعه یا فرایند تغییر تدریجی، اساسی ترین خصیصه ساختارگرایی، گذار از دیدگاه جامع موضوع به عنوان یک کل به تجزیه و مطالعه متمایز ساختار و کارگزاری آن است.
با همه این احوال وظایف علمی معاصر مقرر می دارد که در روش ساختارگرایی و تاریخ گرایی نه  فقط به عنوان روندهای اصولاً متفاوت، بلکه به عنوان روشهای تکمیلی پژوهش نیز تلقی شوند. به قول پیاژه : « ساختارگرایی در کل یک روش است نه یک آیین و چون یک روش است، باید از نظر کاربرد، محدودیتهایی داشته باشد. به عبارت دیگر به سبب بارآوری‌اش با تمام روشهای دیگر پیوند برقرار می سازد. » (سادوسکی، 252) وجوه اشتراک رویکرد سیستمی با رویه ساختاگرایی در این است که در ساختارگرایی کوشش اصلی، گروهبندی و ایجاد ارتباط در پدیده هایی که ساخت مشابهی دارند، می باشد. دسترسی به قوانین واحد و ایجاد هم شکلی در پدیده ها و در قوانین معرفت، نیز یکی از اهداف اصلی رویکرد سیستمی است (فرشاد، 188).

دیالکتیک گرایی :
دیالکتیک گرایی (Dialecticism) یا رویکردی است که به طور خاص در جامعه شناسی با اندیشمندانی چون مارکس؛ انگلس و سپس لنین، شناخته می شود. در رویکرد جامعه شناسی دیالکتیکی مارکس، مبانی نظری این نحله در ماتریالیسم دیالکتیک و مبانی روشی آن در ماتریالیسم تاریخی، تئوریزه شده است. از لحاظ روش شناسی تحقیق دیالکتیکی، شناخت ماهیت هر عنصری در ساختمان یک سازمان اجتماعی یا شناخت همبستگی مابین این عناصر، تنها در صورتی میسر است که نظام روابط اجتماعی به عنوان یک کل تبیین شده و ماهیت آن تعیین گردد.
روش شناسی جامعه شناسی دیالکتیکی، مستلزم دو گونه تحلیل است که هر دو بهم پیوسته و در عین حال متفاوتند:
1. تحلیل شیء به عنوان یک « فرایند » یا جریان یا استمرار: در چنین حالتی، شیء چون یک نظام معین از روابط در نظر گرفته می شود که آن منظومه و روابط سازنده آن ، مبیّن پویایی و مکانیسم تکامل آن شیء است،
2. تحلیل شیء به عنوان یک « چیز » که در این حالت شیء مورد بررسی چون مجموعه جامعی از عناصر و اجزاء معین در نظر گرفته می شود که هر یک از آن اجزا و ساختمان، مبین یک لحظه از ثبات نسبی آن چیز معین و نموداری از ساختمان آن مجموعه است (حمید، 255).
بنابراین ساخت به عنوان جنبه « چیزی » پدیده با « فرایند » به عنوان چنبه حرکتی آن در ارتباط است. دستاورد کارل مارکس در علمی کردن جامعه شناسی و فاصله آن از فلسفه عبارتست از اثبات خصلت عینی و نسبی پدیده های اجتماعی که در ایجاد جامعه شناسی به عنوان یک علم، نقش اساسی ایفا کرد که از قرار زیر هستند:
الف. عینی بودن علوم اجتماعی : مارکس برخلاف کنت می پنداشت که تمام مکانیسم های اجتماعی، با تأکید بر تأثیرپذیری رابطه های حقوقی ، شکل های سیاسی و ساختمان تشریحی جامعه از زیربنای اقتصادی، علم اجتماعی را بر پایه های کاملاً عینی بنا ساخت.
ب. خصیصه تحول یابنده پدیده های اجتماعی :‌همه عناصر واقعیت اجتماعی هم در ارتباط با یکدیگر و هم در ارتباط مجموعه آنها با تاریخ نسبی اند.
پ. تدوین نخستین نظریه عمومی علوم اجتماعی :‌که نخستین نظام کامل توضیح پدیده های اجتماعی، یعنی نخستین جهان بینی را تشکیل داد... هیچ جهان بینی نیامده که بتواند جانشین این جهان بینی گردد (دوورژه، 12 – 11).
از نقطه نظر جامعه شناسی دیالکتیکی، جامعه محصول تاریخی کنش متقابل اجتماعی افراد است. مفهوم کنش متقابل اجتماعی، مفهوم اساسی شکل بندی اقتصادی- اجتماعی است. کنش متقابل اجتماعی، روندی است دو جانبه که از طریق دو یا چند عمل اجتماعی در چارچوب یک روند تحت بعضی شرایط زمانی و مکانی عمل می کند. از دیدگاه مادی، کنش متقابل اجتماعی شبکه است بهم پیوسته و زنجیره ای از کنش متقابل جنبه های مهم تاریخ اجتماعی که در آن جنبه اقنصادی، عامل تعیین کننده است. جامعه شناسی دیالکتیکی جامعه را ارگانیسمی زنده، دایماً تکامل یابنده و یک نظام کارکردی بهم پیوسته می داند که موافق قوانین تاریخ، تکامل می یابد... این روش فونکسیونل علمی در بررسی زندگی اجتماعی، مستلزم بررسی دو گروه عمده قوانین است:
1. قوانین کلی پیدایش تکامل و از هم پاشیدگی ارگانیسم های اجتماعی و قوانین کلی کارگزاری و تکامل هر ارگانیسم ویژه اجتماعی.
2. قوانین خاص روابط بین نظام ها و روابط اجتماعی و ارگانیسم کل اجتماعی. اولین گروه قوانین اجتماعی، موضوع اصلی جامعه شناسی نظری (کلی) و دومین گروه، موضوع اصلی جامعه شناسی عملی (یا بررسی ها خاص اجتماعی) هستند (کامرانی و ...، 31- 30).
این رویکرد برخلاف برخی کج‌فهمی ها که جامعه شناسی مارکسی را متهم به جبرگرایی اقتصادی می کنند، مدعی نیست که نیروهای اقتصادی، تنها علت کنش اجتماعی اند و بقیه عوامل بی تأثیرند، بلکه زندگی اجتماعی، نتیجه کنش متقابل پیچیده نیروهای اجتماعی مختلف است. به نقل از خود مارکس؛ « طبق درک مادی تاریخ، عنصر تعیین کننده غایی در تاریخ، تولید و باز تولید زندگی واقعی است. ما جز این چیزی نگفته ایم. پس اگر کسی این گفته را به اینصورت در آورد که عنصر اقتصادی تنها عنصر تعیین کننده است، نظر ما را به صورتی بی‌معنا، مجرد و بی مفهوم در آورده است (کامرانی و ... ، 231). انگلس در نامه خود به بلوخ می نویسد: تحول اجتماعی به شکل کنش متقابل صورت می گیرد : در این کنش متقابل، حرکت اقتصادی در نهایت بر تعداد بیشماری از رویدادهای احتمالی اثر می گذارد ولی عوامل روبنایی یعنی اشکال سیاسی مبارزات طبقاتی و نتایج آن، اشکال حقوقی و انعکاس تمام این مبارزات در اذهان افراد (نظریات سیاسی، حقوقی، فلسفی، مذهبی و ...) نیز بر این کنش متقابل تأثیر می گذارند (کامرانی ، 69). در این رویکرد، پژوهش در نخستین اولویت قرار دارد. بنا به نظر مارکسیستها، باید به مشاهدات تجربی پرداخت و در پرتو عوامل عمده اقتصادی- اجتاعی، آن را تفسیر کرد.
در کلیه تحقیقات مستقل جامعه شناسی که منجر به ارائه یک نظریه در سطح متوسط می گردند، نظریه،  ترکیب و برآیندی از واقعیتها و نظریه تجربی و توجیه قانونمندی هاست که گاه بصورت تعمیمی و گاه بصورت تقلیلی به نظریه منتهی می شوند. ماده گرایی تاریخی نه تنها از دانشهای نوین سود می جوید، بلکه جهت اعمال نقش روش شناختی خود از یک فرایند می گذرد که مرکب از عینیت، قانونمندی و جهت گیری است؛ بعبارت دیگر در این مدل ترکیب متناسب عینیت و ذهنیت، بدست داده شده است.
با اینحال اساسی ترین خصیصه خاص جامعه شناسی مارکس، این است که در تحلیل واقعیت اجتماعی، تاریخگرایی و دیالکتیک را بهم می آمیزد. « روش تحلیل دیالکتیکی که نسبت به تاریخگرایی ، یک روش شناسی کلی تر است، به سبب جهت گیری واقعی اش به تشکیل سازو کارهای توسعه و تکامل، نه فقط بررسی تاریخی مناسب، بلکه بررسی ساختاری و کارکردی فرایندهای اجتماعی را نیز در بردارد (سادوسکی، 249). جامعه شناسی مارکسیستی بر پایه ارتباط درونی نزدیک همه پدیده های اجتماعی استوار است. هیچیک از آنها را نمی توان جداگانه تحلیل کرد. روبناها هم بر زیربنا تأثیر متقابلی دارند بنحوی که واقعیتهای اقتصادی نیز خود عمیقاً‌ از عناصر دیگر واقعیت اجتماعی تأثیر می پذیرند به گفته دوورژه، بیرون از تاریخ، واقعیت اجتماعی وجود ندارد. ادغام کل تاریخ در جامعه شناسی یکی از اصول اساسی این رویکرد است».  انسان محصول تاریخ است؛ ولی تاریخ هم محصول انسان است:  زیرا انسان تاریخ خاص خود را می سازد. شرایط اجتماعی- اقتصادی ماهیت هر فرد را تعیین می کنند، اما انسان با آگاهی از این امر می تواند بر آن شرایط اثر بگذارد...مارکسیزم، نخستین اقدام جهت آشتی دادن میان دو گرایش اجتماع گرایی و روانشناسی گرایی است (دوورژه، 19).
از دیدگاه  روش شناسی دیالکتیکی، جزء و کل پیوسته در یکدیگر مؤثر می افتند. اما بی تردید تأثیر کل در هر یک از اجزاء به مراتب بیش از تأثیر اجزا در کل می باشد: « از نظر جامعه شناسی دیالکتیکی فرد و جامعه به عنوان جزء و کل، پیوسته در یکدیگر مؤثر می افتند. بنابراین هیچ فردی نیست که یکسره از تأثیر همه جانبه محیط اجتماعی بر شخصیت خویش بدور باشد ... اگر موقعیت اقتصادی- اجتماعی از جهتی برای عملی خاص مهیا و ویژگیهای فردی نیز برای انجام آن عمل کاملاً مناسب باشد، در این صورت تأثیر فرد در جامعه بسیار خواهد بود (فرهانی اسلامی، 15- 13).  بنا به گفته پل لازارسفلد، اساساً‌ تضادی بین سنت مارکسیستی و جامعه شناسی عینی گرا وجود ندارد ... چرا که مارکس همواره از توصیف جزئیات وضع آینده جامعه کمونیست اجتناب کرده است. در این رویکرد ارتباط بین رشته ای نیز بسیار مورد تأکید بوده است.
چنانکه اسیپوف در دهه 60 از وضع جامعه شناسی در شوروی چنین میان دانشمندان رشته های مختلف آموزشی است و این امر در صورتی سودمند خواهد بود که تشریک مساعی فلاسفه، جامعه شناسان، اقتصاددانان، حقوقدانان، آمارگران، قوم شناسان، جمعیت شناسان، روانشناسان و نمایندگان دیگر علوم اجتماعی و متخصصان زمینه های دیگری چون ریاضیات، شمارشگری الکترونیکی، برنامه ریزی شهری، فیزیولوژی، پزشکی، آموزش و پرورش و بسیاری دیگر را به همراه داشته باشد (اسیپوف، 7).  به زعم این دانشمند، موضوع جامعه شناسی علمی از یکسو عبارتست از درک زندگی اجتماعی در کلیت تام و تمام و یکپارچگی درونی اش و از سوی دیگر شامل بستگی متقابل مراحل، روابط و پویش هایش می گردد. جامعه شناسی دیالکتیکی، به عنوان یک علم ترکیبی، بر فراز انبوهی از یافته های علوم اجتماعی قرار می گیرد و قوانین فراگیر تحول اجتماعی را به همراه اشکال عینی مسیری که آنها در شرایط مختلف آشکار می سازند، مطالعه می کند (اسیپوف، 1).
این نحله، با همه تأکیدی که بر تعیّن اقتصادی بعنوان عامل تعیین کننده غایی و نه علت تام و تمام، می نهند، بر تفکر سیستمی نیز مدخلی دارد که بقول سادوسکی، نه تنها اولین مثال تحلیل یک سیستم پیچیده را بدست داده بلکه وسایل روش شناسی لازم برای این هدف را نیز گسترش داده است: « در نتیجه کارهای مارکس و در رأس همه آنها، سرمایه، برای نخستین بار، روش شناسی پژوهش سیستم ها را آنطور که در جامعه به عنوان یک کل و در حوزه های مختلف زندگی اجتماعی بکار می رفت، در خود جای دادند ... وقتی که مارکس سرمایه را می نوشت، وسایل منطقی و روش شناسی ویژه پژوهش سیستمها را بوجود آورد (سادوسکی، 109).  در بخش بعدی، به نزدیکی هر یک از سه نحله عمده مذکور یا رویکرد سیستمی پرداخته و سعی خواهد شد که رویکردی همگرا از این نحله ها در قالب یک برخورد سیستمی، ارائه گردد.


لیست منابع :
ادیبی، حسین و انصاری، عبدالمعبود: نظریه های جامعه شناسی ، نشر جامعه، تهران، 58.
ادیبی، حسین: سیری در گرایشهای امروزین جامعه شناسی در امریکا، نامه علوم اجتماعی ، دوره 2، شماره 1، 57. صص 62 – 134 .
اسیپوف ویونجکوک: برخی از اصول نظری، مسائل و روشهای تحقیق در جامعه شناسی شوروی، ترجمه نویسنده چاپ نشده .
برتالنفی، لودویک فون: مبانی، تکامل و کاربردهای نظریه عمومی سیستمها، ترجمه کیومرث پریاین، تندر، تهران ، 66 .
ناقب فر، مرتضی: بن بست های جامعه شناسی، مجله نگاه نو، شماره 1. مهر 70، صص 68- 34.
حمید، حمید: جامعه شناسی تاریخی و روش شناسی شناخت جامعه، در مجموعه اندیشه های بزرگ فلسفی، نشر شرق، 56، صص 57- 249.
دوورژه، موریس: روشهای علوم اجتماعی، ترجمه خسرو اسدی، امیرکبیر، تهران، 62.
سادوسکی، بلاوبرگ ویودین: نظریه سیستمها؛ مسائل فلسفی و روش شناختی، ترجمه کیومرث پریانی، تندر، تهران، 61.
شیبانی، ثریا: مکتب اصالت ساخت، نامه علوم اجتماعی، دوره 1، شماره 2، زمستان 47، صص 39- 28.
طایفی، علی: تعهد علمی و عملی جامعه شناسی؛ علم و اخلاق در تحقیقات اجتماعی، مجله رونق، شماره 14 و 15، ص 40- 37.
عبداللهی، محمد: جزوه روشهای تحقیق در علوم اجتماعی، دانشکده علوم اجتماعی، دانشگاه علامه طباطبایی، تهران ، 67.
فرشاد، مهدی: نگرش سیستمی ، امیرکبیر، تهران، 62.
فرهانی اسلامی، محمدرضا: جامعه شناسی علمی و پویه تاریخ، فروردین، تهران، 60 .
کامرانی ، ح و نوریان، ع: نقدی بر جامعه شناسی، ترجمه و اقتباس، زوار، تهران، 52.
گلابی، سیلوش: توسعه منابع انسانی ایران: جامعه شناسی توسعه ایران ، نشر فردوس ، تهران، 69.
لازارسفلد، پل: بینشها و گرایشهای عمده در جامعه شناسی معاصر، ترجمه غلامعباس توسلی، امیرکبیر، تهران ، 70 .
نظامی، اسعد: تالکوت پارسنز، تئوری ساز درمان ناپذیر، نامه علوم اجتماعی، دوره 1، شماره 4، تیر 53، صص 23- 116.
وثوقی، منصور: فونکسیونالیسم و تغییر اجتماعی، نامه علوم اجتماعی جلد دوم، شماره 1، 69.

-Van Den Berghe, Pierre L: toward a theoretical synthesis: Dialectic and functionalism, American sociological Review, 1963, vol. 28.No. 5 p.p. 695 - 705.
-Wagner, Helmut, R: Types of Sociologixl theory: towards a systems of classification, A.S.R. 1963, vol. 28, No. 50 p.p. 735- 742.
-G. Ritzer, Sociological Theory, Mc Grawhill, 1989.
این مقاله در سال 1371 در نشریه رشد علوم اجتماعی منتشر شده است.
منبع : جامعه شناسی ایران
نویسنده: علی طایفی

استراتژی جذب، توسعه، مدیریت و ایجاد انگیزش منابع انسانی

ارسال شده توسط بابک بابکی | 18 Dec, 2013

چكيده: مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاست‌ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه‌هایی از فعالیت‌ کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان ، ارزیابی عملکرد ، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان. مدیریت امور کارکنان حوزه‌ای است که به اندازه کل حوزه مدیریت قدمت دارد اما به طور طبیعی دستخوش تغییر و تکامل شده است. نقطه عطف این تغییر و تکامل جایی است که به جای مدیریت کارکنان1 ، مدیریت منابع انسانی2 مطرح می‌شود. مدیریت منابع انسانی علاوه بر دارا بودن مبانی و مفاهیم مدیریت کارکنان، رویکردهای کلی‌تر و جدید‌تری را در مدیریت نیروی انسانی در نظر می‌گیرد.


مقدمه
مدیریت منابع انسانی معطوف به سیاست‌ها، اقدامات و سیستم‌هایی است که رفتار، طرز فکر و عملکرد کارکنان را تحت تأثیر قرار می‌دهند (نو و دیگران 2000، 4). مدیریت منابع انسانی عبارتست از رویکردی استراتژیک به جذب، توسعه، مدیریت، ایجاد انگیزش و دست‌یابی به تعهد منابع کلیدی سازمان؛ یعنی افرادی که در آن یا برای آن کار می‌کنند (آرمسترانگ 1993، 33-34)مدیریت منابع انسانی فرایندی شامل چهار وظیفه جذب، توسعه، ایجاد انگیزش و نگهداشت منابع انسانی است (دی سنزو و رابینز 1988، 4).
مدیریت منابع انسانی یعنی مدیریت کارکنان سازمان (اسکارپلو و لدوینکا 1988، 4)
مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاست‌ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه‌هایی از فعالیت‌ کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان، ارزیابی عملکرد، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان. برای مثال این سیاست‌ها و اقدامات دربرگیرنده موارد زیر می‌شود:
•    تجزیه و تحلیل شغل (تعیین ماهیت شغل هر یک از کارکنان)
•    برنامه‌ریزی منابع انسانی و کارمندیابی
•    گزینش داوطلبان واجد شرایط
•    توجیه و آموزش دادن به کارکنان تازه استخدام
•    مدیریت حقوق و دستمزد (چگونگی جبران خدمت کارکنان)
•    ایجاد انگیزه و مزایا
•    ارزیابی عملکرد
•    برقراری ارتباط با کارکنان (مصاحبه، مشاوره و اجرای مقررات انضباطی)
•    توسعه نیروی انسانی و آموزش
•    متعهد نمودن کارکنان به سازمان (دسلر 1381، 2)
•    دیریت منابع انسانی معطوف به سیاست‌ها، اقدامات و سیستم‌هایی است که رفتار، طرز فکر و عملکرد کارکنان را تحت تأثیر قرار می‌دهند (نو و دیگران 2000، 4). مدیریت منابع انسانی عبارتست از رویکردی استراتژیک به جذب، توسعه، مدیریت، ایجاد انگیزش و دست‌یابی به تعهد منابع کلیدی سازمان؛ یعنی افرادی که در آن یا برای آن کار می‌کنند (آرمسترانگ 1993، 33-34). مدیریت منابع انسانی فرایندی شامل چهار وظیفه جذب، توسعه، ایجاد انگیزش و نگهداشت منابع انسانی است (دی سنزو و رابینز 1988، 4). مدیریت منابع انسانی یعنی مدیریت کارکنان سازمان (اسکارپلو و لدوینکا 1988، 4)
مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاست‌ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه‌هایی از فعالیت‌ کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان، ارزیابی عملکرد، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان. برای مثال این سیاست‌ها و اقدامات دربرگیرنده موارد زیر می‌شود:
•    ۱-تجزیه و تحلیل شغل (تعیین ماهیت شغل هر یک از کارکنان)
•    ۲-برنامه‌ریزی منابع انسانی و کارمندیابی
•    ۳-گزینش داوطلبان واجد شرایط
•    ۴-توجیه و آموزش دادن به کارکنان تازه استخدام
•    ۵-مدیریت حقوق و دستمزد (چگونگی جبران خدمت کارکنان)
•    ۶-ایجاد انگیزه و مزایا
•    ۷-ارزیابی عملکرد
•    ۸-برقراری ارتباط با کارکنان (مصاحبه، مشاوره و اجرای مقررات انضباطی)
•    ۹-توسعه نیروی انسانی و آموزش
•    ۱۰-متعهد نمودن کارکنان به سازمان (دسلر 1381، 2)
•    مدیریت منابع انسانی و مدیریت کارکنان
•    برای دهها سال، اجرای وظایف انتخاب، آموزش و جبران خدمت کارکنان وظایف اصلی حوزه‌ای به نام مدیریت کارکنان بود. این وظایف بدون توجه به اینکه چگونه به یکدیگر مرتبط هستند انجام می‌شدند. اما اکنون حوزه‌ای به نام مدیریت منابع انسانی مطرح شده است. مدیریت منابع انسانی آنطور که در حال حاضر درک می‌شود، به جای رد یا حذف، تعمیمی از نیازمندهای سنتی اداره اثربخش کارکنان است. در این حوزه درک مناسبی از رفتار بشری و مهارت استفاده از این درک و بینش نیاز است. هم‌چنین داشتن دانش و درک از وظایف مختلف کارکنان و آگاهی از شرایط محیطی ضروری است (شرمان، بوهلندر و چرودن 1988، 4)
مدیریت منابع انسانی در دهه 1980 ظهور کرد و توسط طرفداران آن به عنوان فصل جدیدی در مدیریت نیروی انسانی تکامل یافت. اکنون این توافق وجود دارد که مدیریت منابع انسانی جایگزین مدیریت کارکنان نمی‌شود بلکه به فرایندهای مدیریت کارکنان از منظر متفاوتی می‌نگرد. هم‌چنین فلسفه‌های اصلی آن تا حد قابل ملاحظه‌ای متفاوت از مفاهیم سنتی مدیریت کارکنان است. با این همه برخی از رویکردهای خاص مدیریت کارکنان و روابط کارکنان می‌توانند تحت عنوان رویکردهای مدیریت منابع انسانی توصیف شوند زیرا در راستای فلسفه اساسی مدیریت منابع انسانی هستند (آرمسترانگ 1993، 33).
مدیریت منابع انسانی رویکردی جامع به مدیریت استراتژیک منابع کلیدی سازمان یعنی منابع انسانی است. مدیریت منابع انسانی نه تنها رویکردی از روی سودآوری به مدیریت کارکنان است بلکه رویکردی ویژه به روابط کارکنان با تأکید بر تعهد و دو طرفه بودن ارتباط دارد

 

فلسفه مدیریت منابع انسانی
•    ۱-منابع انسانی مهمترین دارایی یک سازمان است و مدیریت اثربخش آنها کلید موفقیت سازمان است.
•  ۲-اگر سیاست‌ها و رویه‌های مربوط به کارکنان سازمان با همدیگر تطابق و سهم قابل ملاحظه‌ای در دستیابی به اهداف سازمان و برنامه‌های استراتژیک داشته باشند دستیابی به موفقیت سازمانی محتمل‌تر است.
•    ۳-فرهنگ و ارزش‌های کلی، شرایط سازمانی و رفتار مدیریتی که از آن فرهنگ نشأت می‌گیرد تأثیر زیادی بر دستیابی به تعالی مطلوب می‌گذارد. چنین فرهنگی نیازمند مدیریت شدن است بدین معنی که باید تلاشی مستمر برای ایجاد پذیرش و انجام آنها صرف شود.
•    ۴-دستیابی به یکپارچگی نیازمند تلاش مستمر است. منظور از یکپارچگی این است که تمام اعضای سازمان با داشتن حسی از مقصود مشترک با یکدیگر کار کنند.

مدیریت منابع انسانی و مدیریت کارکنان
برای دهها سال، اجرای وظایف انتخاب، آموزش و جبران خدمت کارکنان وظایف اصلی حوزه‌ای به نام مدیریت کارکنان بود. این وظایف بدون توجه به اینکه چگونه به یکدیگر مرتبط هستند انجام می‌شدند. اما اکنون حوزه‌ای به نام مدیریت منابع انسانی مطرح شده است. مدیریت منابع انسانی آنطور که در حال حاضر درک می‌شود، به جای رد یا حذف، تعمیمی از نیازمندهای سنتی اداره اثربخش کارکنان است. در این حوزه درک مناسبی از رفتار بشری و مهارت استفاده از این درک و بینش نیاز است. هم‌چنین داشتن دانش و درک از وظایف مختلف کارکنان و آگاهی از شرایط محیطی ضروری است (شرمان، بوهلندر و چرودن 1988، 4
مدیریت منابع انسانی در دهه 1980 ظهور کرد و توسط طرفداران آن به عنوان فصل جدیدی در مدیریت نیروی انسانی تکامل یافت. اکنون این توافق وجود دارد که مدیریت منابع انسانی جایگزین مدیریت کارکنان نمی‌شود بلکه به فرایندهای مدیریت کارکنان از منظر متفاوتی می‌نگرد. هم‌چنین فلسفه‌های اصلی آن تا حد قابل ملاحظه‌ای متفاوت از مفاهیم سنتی مدیریت کارکنان است. با این همه برخی از رویکردهای خاص مدیریت کارکنان و روابط کارکنان می‌توانند تحت عنوان رویکردهای مدیریت منابع انسانی توصیف شوند زیرا در راستای فلسفه اساسی مدیریت منابع انسانی هستند (آرمسترانگ 1993، 33)
مدیریت منابع انسانی رویکردی جامع به مدیریت استراتژیک منابع کلیدی سازمان یعنی منابع انسانی است. مدیریت منابع انسانی نه تنها رویکردی از روی سودآوری به مدیریت کارکنان است بلکه رویکردی ویژه به روابط کارکنان با تأکید بر تعهد و دو طرفه بودن ارتباط دارد

رویکردهای مدیریت منابع انسانی
دو رویکرد کلی در مدیریت منابع انسانی وجود دارد: رویکرد سخت و رویکرد نرم.
رویکرد سخت:
به کارکنان مانند دیگر منابع نگاه می‌شود که باید معادله ورودی- خروجی برقرار شود و به صورت کارآمد اداره شوند.
رویکرد نرم:
بیشتر به این حقیقت توجه می‌کند که نمی‌توان با کارکنان مانند دیگر منابع رفتار کرد زیرا برخلاف دیگر منابع، منابع انسانی فکر کرده و عکس‌العمل نشان می‌دهند. در این رویکرد بر استراتژی‌هایی برای دستیابی به تعهد از طریق آگاه ساختن کارکنان از مأموریت، ارزش‌ها، برنامه‌های سازمان و شرایط محیطی، مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری در مورد چگونگی انجام امور و گروه‌بندی کارکنان در تیم‌های کاری بدون نظارت رسمی تأکید بیشتری می‌شود. در واقع رویکرد سخت بر فرایند مدیریت امور کارکنان تمرکز می‌کند در حالی که رویکرد نرم بر طرز تلقی کارکنان و چگونگی رفتار با آنان تأکید می‌کند. رویکرد سخت سیستم‌ها، رویه‌ها و دستور‌العمل‌ها و چگونگی انجام فرایندها را مورد بررسی قرار می‌دهد. رویکرد نرم عوامل انسانی و رفتاری را در نظر می‌گیرد.

اهداف مدیریت منابع انسانی
اهداف اساسی مدیریت منابع انسانی حصول نتایج مطلوب از تلاش‌های جمعی کارکنان سازمان است که می‌توان به صورت زیر آن را بیان نمود:
•    تأمین نیروی انسانی با حداقل هزینه
•    پرورش و توسعه استعدادها و مهارت‌های افراد
•    حفظ و نگهداری نیروهای لایق و ایجاد روابط مطلوب بین آنان
•    تأمین احتیاجات مادی و معنوی و جلب رضایت پرسنل بطوری که همسویی لازم بین اهداف شخصی آنها، و هدف‌های سازمان ایجاد گردد.

وظایف مدیریت منابع انسانی
همانطور که در تعاریف مدیریت منابع انسانی آمد وظایف کلی عبارتند از: جذب، توسعه ایجاد انگیزش و نگهداشت. اما این وظایف را می‌توان به حوزه‌های فعالیت زیر دسته‌بندی کرد:
1-سازماندهی
•    طراحی سازمان
•    طراحی شغل
•    تجزیه و تحلیل شغل
•    طبقه‌بندی مشاغل
2-جذب منابع انسانی
•    برنامه‌ریزی
•    کارمندیابی
•    انتخاب
•    استخدام
3-توسعه و منابع انسانی
•    مدیریت عملکرد
•    آموزش
4-مدیریت پاداش
•    حقوق و دستمزد
•    ارزشیابی مشاغل
•    پاداش
•    مزایا
5-روابط کارکنان
•    روابط صنعتی
•    مشارکت
•    ارتباطات
6-بهداشت، ایمنی و رفاه
•    بهداشت و ایمنی
•    رفاه
7-امور اداری استخدام و کارکنان
•    چارچوب قانونی و مقررات دولتی
•    رویه‌ها و اقدامات استخدام
•    سیستم اطلاعاتی منابع انسانی
البته مدل‌های متفاوت دیگری نیز برای دسته‌بندی وجود دارد (جزنی 1378، 29-36) اما همه آنها تقریباً همین اجزاء را شامل می‌شوند.

عوامل مؤثر بر مدیریت منابع انسانی
عوامل بیرونی
•    قوانین و مقررات
•    بازار نیروی کار
•    فرهنگ جامعه
•    سهامداران
•    رقابت
•    مشتریان
•    فناوری
عوامل درونی
•    اهداف اساسی یا رسالت سازمان
•    خط‌مشی‌ها
•    جو و فرهنگ سازمانی

ویژگی فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی
مدیریت منابع انسانی شامل انجام فعالیت‌هایی است که دارای مبانی، مفاهیم، فرایندها و ابزارهای متفاوتی هستند تا حدی که در سازمان‌های بزرگ برای برخی از آنها واحدهای مستقلی تشکیل می‌دهند. با وجود تفاوت ماهیتی بین این فعالیت‌ها، بیشتر آنها دارای ارتباط از جهت عملیات و اطلاعات هستند. نوزده فعالیت مشخص از مدیریت منابع انسانی عبارتند از:
•    تجزیه و تحلیل مشاغل
•    طراحی شغل
•    طبقه‌بندی مشاغل
•    ارزشیابی مشاغل
•    برنامه‌ریزی نیروی انسانی
•    کارمندیابی
•    انتخاب
•    انتصاب
•    اجتماعی کردن
•    آموزش کارکنان
•    ارزیابی عملکرد
•    بهداشت و ایمنی
•    بیمه و بازنشستگی
•    رفاه
•    انگیزش، مشارکت و روابط کارکنان
•    حقوق و دستمزد
•    پاداش
•    جابجایی
•    انضباط

مدیریت منابع انسانی در قالب یک سیستم
هیچ یک از منابع مطالعه شده در این زمینه، مجموعه فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی را در قالب سیستمی از فرایندهای مرتبط و به هم پیوسته ترسیم و تشریح نکرده‌اند. یکی از دلایل این واقعیت این است که فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی به قدری متفاوت، متنوع و دارای مبانی مختلف هستند که تجمع تمام آنها در قالب یک سیستم امکان‌ناپذیر است. همانند تقسیم‌بندی رویکردهای سخت و نرم به مدیریت منابع انسانی، فعالیت‌های آن را هم می‌توان در دو دسته سخت و نرم گنجاند. به عنوان مثال مبحث انگیزش کارکنان یک فعالیت کاملاً نرم است در حالی که فعالیت حقوق و دستمزد یک فعالیت کاملاً سخت است. البته این دسته‌بندی فرضی است چرا که میزان سختی یا نرمی دارای طیفی خواهد بود. به هر حال، علیرغم نبود چنین تصویر سیستماتیک از فعالیت‌های سخت مدیریت منابع انسانی، می‌توان سیستمی برای آن طراحی کرد که شامل فعالیت‌های رویه‌پذیر باشد.

سیستم اطلاعات منابع انسانی
تعاریف مختلفی از سیستم اطلاعات منابع انسانی وجود دارد. در بیون(1997) تعاریف زیر آمده است:
•    یک سیستم رایانه‌ای فقط برای جمع‌آوری، ذخیره، نگهداری، بازیابی داده‌های مورد نیاز یک سازمان از کارکنانش.
•    علاوه بر استفاده فوق برای کمک به برنامه‌ریزی، امور اداری، تصمیم‌گیری و کنترل فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی طراحی می‌شود.
•    یک سیستم اطلاعات منابع انسانی باید رویکردی یکپارچه برای جمع‌آوری، ذخیره، تحلیل و کنترل جریان اطلاعات منابع انسانی در داخل یک سازمان تعریف شود.
شرمان، بوهلندر و اسنل (1998، 8) سیستم اطلاعات منابع انسانی را سیستمی تعریف می‌کنند که اطلاعات جاری و دقیق برای مقاصد کنترل و تصمیم‌گیری فراهم کند. به گفته آنها طبق یک پیمایشی که اخیراً انجام شده است بیشتر فناوری اطلاعات استفاده شده، برای نگهداری اطلاعات کارکنان، نظارت بر عملیات حقوق و دستمزد، نگاهداری اطلاعات مربوط به غیبت‌ها و مرخصی‌ها و انجام امور اداری و استخدام و برنامه‌های آموزشی بوده است.
اسکارپلو و لدوینکا (1988، 714) سیستم اطلاعات منابع انسانی را بخشی از سیستم اطلاعاتی سازمان می‌دانند که اطلاعات لازم را برای تصمیم‌گیری در امور منابع انسانی ارائه می‌دهد.
تفاوت در سطح استفاده از سیستم اطلاعات منابع انسانی در تعاریف فوق، اشاره به این مطلب دارد که می‌توان سیستم اطلاعات منابع انسانی را در قالب یکی از سیستم‌های اطلاعاتی مانند سیستم پردازش عملیات ، سیستم اطلاعات مدیریت ، سیستم پشتیبان تصمیم‌گیری یا دیگر انواع سیستم‌های اطلاعات سازمانی طراحی کرد.

مراجع
1-    ايران نژاد پاريزي مهدي و ساسان گهر پرويز (1373)، سازمان و مديريت از تئوري تا عمل، تهران: موسسه بانكداري ايران، چاپ دوم
2-    سيد جوادين سيد رضا (1386)، مباني سازمان و مديريت، نگاه دانش، چاپ دوم
3-    سيد جوادين سيد رضا (1386)، تئوري هاي مديريت، نگاه دانش، چاپ سوم
4-    استيفن پي رابينز(1373) ، رفتار سازماني، ترجمه علي پارسائيان و محمد اعرابي، تهران: نوبهار ، چاپ اول
5-    محمدزاده عباس و مهر وژان آرمن (1375) ،رفتار سازماني، تهران: دانشگاه علامه طباطبائي، چاپ اول
6-    مورهد / گريفين (1374)، رفتار سازماني، ترجمه مهدي الواني و غلامرضا معمارزاده، تهران: چاپ صهبا، چاپ اول
7-    ترنس ميچل، مديريت در سازمانها، ترجمه محمد حسين نظري نژاد، مشهد: آستان قدس رضوي، چاپ اول
8-    مشبكي اصغر (1377)، مديريت رفتار سازماني، تهران: ترمه، چاپ اول
9-    نايلي محمد علي (1373)، انگيزش در سازمانها، اهواز: دانشگاه شهيد چمران، چاپ اول
10-    پاول هرسي و كنت ايچ بلانچارد (1373)، مديريت رفتار سازماني، ترجمه قاسم كبيري، تهران: جهاد دانشگاهي، چاپ چهارم
11-    شرمر هورن، جان آر و ساير همكاران (1378)، مديريت رفتار سازماني، ترجمه مهدي ايران نژاد پاريزي و ساير همكاران، كرج: موسسه تحقيقات و آموزش مديريت، چاپ اول

نويسنده : محمود کمالی

قدرت، سياست و رفتارهاي سياسي در سازمان

ارسال شده توسط بابک بابکی | 26 Nov, 2013

چکیده: رفتارهای سیاسی یا رفتارهای قدرت گرایی اغلب وقتی ظهور می کند که افراد در سازمانها برای بدست آوردن منابع کمیاب رقابت می کنند ، یا زمانی که تصمیمات مهمی باید اتخاذ شود که در نهایت بر روی فعالیت های سازمان تأثیر می گذارد ،که این تأثیرات می تواند جنبه های مثبت یا منفی را برای سازمان به ارمغان آورد در این مقاله مبحث رفتار سیاسی و علل بوجود آورده آن در سازمان ها مورد بررسی قرار می گیرد.

 مقدمه:
به ندرت اتفاق می افتد که افراد به سازمان بپیوندند تا صرفاً به اهداف آن سازمان تحقق بخشند . آنان به دلایلی ، برای تحقق اهداف و دست یابی به نیازهایشان سازمانی را انتخاب می کنند و با ورودشان تمام تلاش خود را برای تحقق منافع شخصیشان به کار می برند . یکی از این منافع و نیازها ، نیاز به برتری جویی نسبت به دیگران می باشد که لازمه تحقق برتری جویی بر دیگران داشتن قدرت است . افراد با قدرت می توانند دیگران را وادار کنند مطابق میل آنها رفتار کنند و در بسیاری از موارد با استفاده از سلاح قدرت جریانات حاکم در سازمانها را به نفع خود رقم زنند و جایگاهشان را در آنجا تثبیت یا ارتقاء دهند ، که در این راه سعی می کنند از تمامی ظرفیتها و رفتارهای ( سیاست ) معقول و غیر معقول استفاده کنند ، اما گاهی اوقات بکار گیری بعضی از این رفتارها باعث اختلال در پیشرفت سازمانها می شود ، و زیان های جبران ناپذیری را به دلیل شناخت ناکافی از این رفتار به پیکره سازمان وارد می کند . به این دلیل شناسایی قدرت ، منابع قدرت ، و رفتارهای سیاسی ( که هم از سوی مدیران و هم از سوی زیردستان برای کسب قدرت و یا متصل کردن خود به منابع قدرت استفاده می شود ) امری ضروری و حیاتی است .  در این مقاله سعی شده تعریفی از قدرت و رفتارهای سیاسی و عوامل پدید آورنده آن را بررسی کنیم ، تا بتوانیم پیامدهای ناشی از رفتار های سیاسی در سازمانها را کنترل کرده و در جهت هدایت آنها به سمت اهداف سازمانها گامهای موثری برداریم.

تعریف قدرت:
برای قدرت تعریف های بیشماری ارائه شده که در اینجا به تعدادی از آنها اشاره می شود :  
- قدرت عبارت است از توان و تمایل نفوذ در دیگری
- ظرفیت تحقق ( اثر گذاری ) بر هدفهای سازمان .
- نیرویی که اگر بکار گرفته شود بتواند احتمال انجام رفتار خاصی را بالا ببرد و اگر بکار گرفته نشود رفتار به شکل دیگری انجام می شود .  
- امکان تحمیل خواسته یک نفر بر رفتار دیگران
. - توانایی بالقوه شخص در اثرگذاری بر طرز تلقی و یا رفتار فرد یا افراد مورد نظر در جهتی که مورد نظر وی می باشد . (مورهد و گریفین،1382 ،ص381(
هر چند هر یک از این تعریف ها بر جنبه خاصی تأکید کرده اند ، ولی در مفهوم دارای شباهتهایی هستند که می توان از ترکیب آنها به تعریفی قابل قبول دست یافت . به این ترتیب می توان قدرت را توانایی بالقوه یک نفر و یا یک گروه برای نفوذ در فرد یا گروه دیگر تعریف کرد . به همین خاطر قدرت یک مفهوم رابطه ای است . یعنی مفهوم قدرت همیشه روابط بین اشخاص را بیان می کند . تنها و بدون ارتباط با دیگران ، نمی توان به شخص گفت که با قدرت است . قدرت یک شخص تنها در هنگام برقراری روابط با دیگران فهمیده می شود . اگر شخص بتواند دیگران را به رفتاری در جهتی که خود تعیین کرده سوق دهد در آن حال می توان گفت که با قدرت می باشد.

منابع قدرت :
منبع قدرت به اين معنا است که در سلسله مراتب اداری سازمان قرار دارد و از سطح سازمانی يا مديريتی که فرد در آن قرار می‌گيرد، نشات می‌گيرد. دو پژوهشگر به نامهای «جان فرچ» و «برت رام روان»، 5 منبع قدرت را شناسايی کرده‌اند. هر يک از آنها در سطحهای متفاوتی قرار دارند و در برخی موارد همه اين 5 منبع می‌توانند در هر سطحی از سازمان وجود داشته باشند (استونر و فری من، 1375، 343).  

رابينز این سه منبع را در 2 دسته طبقه‌بندی می‌کند (رابينز و جاج، 1389، 345) که اين دو دسته عبارتند از:  
1.قدرت رسمی: بر اساس پست فرد در سازمان استوار است.
• قدرت مبتنی بر زور: توانايی تاثير گذاشتن بر رفتار ديگران از طريق تنبيه و مجازات.
• قدرت مبتنی بر پاداش: توانايی تاثير گذاشتن بر رفتار ديگران از طريق تشويق و پاداش دادن به آنها.
•قدرت مشروع: اختيار رسمی مدير سازمان برای تاثير گذاشتن بر رفتار زيردستانش به علت مقام و پستی که در سازمان دارد.
2. قدرت شخصی: قدرتی که از ويژگی‌های منحصر به فرد شخص ايجاد می‌شود و احترام و تحسين ديگران را برای او به همراه دارد.
• قدرت تخصص: توانايی برای تاثيرگذاری بر رفتار ديگران به علت مزيتی رقابتی، هوش يا دانشی خاص.
• قدرت مرجع: توانايی تاثير بر رفتار ديگران به علت اين که فرد مذکور از طرف ديگران مورد احترام و علاقه است (سايت اينترنتی باوا).
در دسته‌بندی‌های جديد منبع ششمی نيز اضافه گرديده که منبع اطلاعات نام دارد. اطلاعات اغلب توسط افراد در سازمانها مهار می‌شود. اگر شخص «الف» مشخص کند که چه کسی در سازمان چه اطلاعاتی را داشته باشد، به ميزانی که شخص «ب» می‌پندارد که اطلاعات مورد نيازش از طرف «الف» مهار می‌شود، شخص «الف» صاحب قدرت تلقی می‌شود (آرميچل، 1373، 423).

-تعریف سیاست
•سياست يعني كاربرد قدرت به منظور اعمال نفوذ بر فرآيند تصميم‌گيري براي رسيدن به نتيجه (کريمی، 1387، سايت راهکار مديريت).
•تشخيص و نهايتاً تطبيق دادن علایق رقابتی افراد در سازمانها (سايت منيجمنت کانسلت کورس).
• روند و انجام تصميم‌گيری‌ها برای هر گونه گروه است؛ از قبيل حکومتها و کشورها، نهادهای سازمانی، دانشگاهی، دينی و ديگر نهادها (سايت ويکی پديا).
•ارسطو سياست را تضاد منابع و شيوه‌های مذاکره و ائتلاف و نفوذ متقابل افراد در سازمان می‌داند (ظهوری، 1384، 855).
•نيروی موجود يا بالقوه برای رسيدن به نتيجه‌های مورد نظر (دفت، 1374، 790).
در بالا 5 تعريف از واژه سياست ارایه شد. حال يک تعريف نسبتاً جامع را بيان می‌کنيم: «موريس دوورژه» استاد علم سياست دانشگاه پاريس، هسته اصلی قلمروی سياست را «قدرت» می‌داند. به عقيده «برتراند دوژونل» استاد جامعه‌شناسی سياسی دانشگاه پاريس و از صاحب‌نظران سياسی مشهور، سياست عبارت است از مطالعه قدرت و نفوذ. به نظر او هر کس که ديگری را وادار به انجام عملی کند و يا از انجام عملی باز دارد، اعمال قدرت کرده است. سرانجام نتيجه‌ای که از این تعريف گرفته می‌شود اين است که: «علم سياست عبارت است از بررسی تمام اشکال قدرت در جوامع انسانی» (سايت آفتاب اينترتينمنت).
- رابطه قدرت و سياست
هر کجا که افراد دور هم جمع شوند، گروهی با هدف مشخص تشکيل می‌دهند، حتماً عده‌ای قدرت به دست می‌آورند و به منابع قدرت دست می‌يابند. افراد گروه به دنبال دستيابی به اين منابعند و برای به دست آوردنش تلاش می‌کنند. به محضی که افراد از قدرت خود در عمل استفاده کنند و مجرای اعمال آن را بيابند، در واقع دست به رفتارهای سياسی زده‌اند. آنها می‌آموزند که چگونه از منابع قدرتشان استفاده کنند تا به اهدافشان برسند.

-دوسته رفتار سیاسی:
رفتار سياسي مشروع: شكايت كردن به سرپرست يا رئيس، سختگيري و زياده‌روي روي مقررات و...
رفتار سياسي نامشروع (خرابكاري) : ايجاد اغتشاش، سوت زدن، دعوا و درگيري و...

عدم اطمينان و رفتار سياسي:
مانورهاي سياسي به طور عمده در اثر عدم اطمينان شكل مي‌گيرند. منابع معمول عدم اطمينان در سازمان عبارتند از:
1.  هدف‌های نامشخص: هر چه هدف مبهم‌تر و پيچيده‌تر باشد مسائل سياسي آن بيشتر خواهد بود.
2.  ابهام در استانداردهاي عملكرد: لازمه عملكرد عالي كاركنان روشن بودن استانداردهاي عملكرد است.
3. نامشخص بودن فراگردهاي تصميم‌گيري: تصميمات مبهم يا تصميماتي كه توافق همگاني را در برندارند منجر به رفتارهاي سياسي بيشتر مي‌گردند.
4. رقابت فردي يا گروهي شديد: در ارتباطات متقابل شخصي يا گروهي، همكاري بر رقابت مزيت دارد. زيرا رقابت موجب سياسي كاري مي‌گردد.
5. منابع كمياب و حياتي: ميان ميزان رفتار سياسي و دست‌یابی به منابع حياتي و كمياب ارتباط مستقيمي وجود دارد.
6. فناوري و محيط بيروني: به طور كلي هر چه فناوري داخلي سازمان پيچيده‌تر باشد، مسائل سياسي درگير آن بيشتر خواهد بود.
7. تغيير و تحول: تجديد ساختار سازماني يا برنامه بهبود سازمان يا حتي تغيير برنامه‌ريزي نشده تحميلي در اثر فشارهاي خارجي، مانورهاي سياسي را شدت خواهد بخشيد.

راهکارهایی برای کاهش سیاست رفتار سازمانی:
ابتدایی‌ترین راه برای کاهش رفتار سیاسی، برطرف‌کردن ابهام است. جریان اطلاعات در سازمان بایستی شفاف و روشن بوده و برای همه کارکنان قابل دریافت و فهم باشد. هرگونه ایجاد سوال و عدم فهم وظایف خود و دیگران باعث افزایش ابهام و گسترش رفتارهای سیاسی خواهد شد
دومین راه توزیع قدرت در سازمان است. آموزه های مدیریت می گویند که هرجا در سازمان توازن قدرت برقرار نباشد رفتار سیاسی آغاز می گردد. در واقع کارکنان می‌کوشند تا به وسیله رفتارهای غیرفنی و سیاسی قدرت ازدست رفته خود در موازنه قدرت را بازیابند
سومین راه در الگوی کار تیمی سازمانی حاکمیت الگوی کارتیمی است  که روابط کارکنان از روابط رسمی به روابط دوستانه و صمیمی تغییر خواهد کرد و روابط برد/باخت (جمع صفر) جای خود را به روابط برد/برد خواهد داد. این تغییر باعث جلوگیری از بروز رفتار سیاسی در سازمان خواهد شد.
چهارمین راه برای کاهش رفتار سیاسی در سازمان اصلاح فرهنگ سازمانی است. فرهنگی که تقویت کننده اعتماد در سازمان باشد٬ یعنی از مدیر گرفته تا کارکنان همه در جاری‌سازی اعتماد کوشا بوده و این مؤلفه به عنوان محور اصلی فرهنگ سازمانی در آن سازمان رعایت شود .
پنجمین راهکار رعایت عدالت در پاداش‌ها می‌تواند به عنوان پنجمین عامل برای کاهش رفتار‌های سیاسی در نظر گرفته شود. درصورتی که کارکنان درقبال فعالیت خود، دریافت مناسبی داشته باشند به رفتار سیاسی (برای جبران) روی نخواهند آورد ..
ششمین راهکار و به نظر من مهمترین آن‌ها کنترل رفتار مدیران است. هرچه قدر رفتار مدیران دور از رفتار سیاسی باشد؛ بالطبع آن کارکنان هم در سازمان از آن پرهیز خواهند نمود و بالعکس هرچه کارکنان در سازمان رفتار سیاسی بیشتری در حوزه مدیریت مشاهده کنند، آن‌را درحوزه کاری خود پیاده خواهند‌کرد .(پایگاه جامع مدیریت دانش)

نتیجه‌گیری :
به طور کلی چيزی که از اين بحث نتيجه می‌شود اين است که ارتباط بين قدرت و سياست در سازمان بسيار نزديک و حایز اهميت است. مضاف بر اين، هر کدام از اين موارد با ساير متغيرهای سازمانی به هم مرتبطند. وجود قدرت و وسوسه آن افراد را در سازمان به تلاش برای دستيابی به آن می‌اندازد، اين تلاش می‌تواند بعد منفی يا مثبت داشته باشد. با توجه به آن چه در مقاله بيان شد، بر خلاف باور عمومی سياست دارای بعد مثبت نيز می‌باشد که بسيار در سازمان کارگشاست. رفتارهای سياسی در تمام سطوح سازمان وجود دارد. رفتارهای سياسی همان فعاليتهايی هستند که جزو وظايف افراد نيستند اما در قالب گروههای غير رسمی در سازمان انجام می‌پذيرند تا افراد را در به کارگيری قدرتشان ياری کنند يا آنها را به سمت دستيابی به قدرت هدايت کنند.


منابع:

  • آرشرمرهورن (1386)، مدیریت و رفتار سازمانی ، ترجمه دکتر مهدی ایران نژاد پاریزی ، چاپ دوم ، تهران ، انتشارات مدیران
  • ، رابینز، استیفن (1378)، مبانی رفتارسازمانی ، ترجمة دکتر قاسم کبیری ، چاپ پنجم ، تهران، مرکز انتشارات علمی دانشگاه آزاد
  • رضائیان ، علی (1379)، اصول مدیریت ، چاپ یازدهم ، تهران، سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی (سمت) 4- سید جوادین ، سید رضا (1383)، مروری جامع بر نظریه های مدیریت و سازمان ، چاپ اول ، تهران، نشر نگاه دانش
  • لوتانز ، فرد( 1372)، رفتار سازمانی ، ترجمة غلامعلی سَرمَد ، چاپ دوم ، تهران، مؤسسه بانکداری ایران بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران
  • مورهد ، گرگوری و گریفین ، ریکی ( 1382 ) ، رفتارسازمانی ، ترجمة سید مهدی الوانی و غلام رضا معمارزاده ، چاپ هفتم ، تهران،نشر مروارید
  • هرسی ، پال و بلانچارد ، کنث (1379) مدیریت رفتار سازمانی کاربرد منابع انسانی ، ترجمة دکتر علی علاقه بند ، تهران، چاپ شانزدهم ، انتشارات امیرکبیر

رهبران تغيير

ارسال شده توسط بابک بابکی | 24 Nov, 2013
نويسنده: پيتر اف. دراكر
مترجمان: حميد رحيميان و محمدرضا بابائي 

امروزه در مورد غلبه بر مقاومت در برابــــر تغييرات، كه تا 10 يا 15 سال پيش از متــــداول ترين موضوعهاي كتابهاي مديريت و سمينارهاي مديريتي بود، كمتر مي شنويم. هر شخص تاكنون پذيرفته است كه تغيير غيرقابل اجتناب است. اما هنوز هم تلويحاً گفته مي شود كه تغيير مانند مرگ يا ماليات است كه بايستي تا آنجا كه امكان دارد به تاخير بيفتد و هيچ تغييري همواره كاملاً مطبوع نخواهد بود. اما در يك دوره تغيير ناگهاني و وسيع، همانند آنچه كه در آن زندگي مي كنيم، تغيير همه گير و طبيعي خواهد بود. مطمئناً تغيير رنج آفرين و همراه با ريسك است و از همه بالاتر نيازمند تلاش زياد و سخت خواهد بود. اما چنانچه سازمان رهبري تغيير را وظيفه خود نداند، (اعم از آنكه سازمان تجاري، يك دانشگاه و يا يك بيمارستان باشد) نجات نخواهد يافت. در يك دوره سريع تغيير بنيادين، فقط سازمانهايي نجات خواهند يافت كه رهبران آن اهل تغيير باشند. بنابراين، يك چالش مهم قرن بيست ويكم براي مديران، آن خواهد بود كه سازمان آنان به يك رهبر تغيير، تبديل شود. امروزه صحبتهاي زيادي در مورد يك سازمان نوآور وجود دارد اما سازماندهي سازماني كه پذيراي نوآوري باشد - حتي سازماندهي آن براي نوآوري - كافي نيست تا بتوان آن را به رهبر تغيير تبديل كرد. براي رهبر تغيير بودن، لازم است تمايل و توانايي تغيير آنچه را كه اكنون در حال انجام است داشته باشيم و همچنين توانايي براي انجام كارهاي جديد و مختلف نيز در ما باشد. براي دستيابي به اين هدف، نياز به بكارگيري سياستها و انجام اعمالي است كه باعث شود زمان حال، آينده را بسازد.

پشت سر گذاشتن ديروز

اولين قدم براي يك رهبر تغيير اين است كه منابعي كه موجب به دست آمدن و اجراي عمليات بي نتيجه مي شوند را آزاد سازد. نگهداري ديروز هميشه مشكل ساز و زمان بر است. نگهداري ديروز هميشه باعث مي گردد كه منابع كمياب و باارزش آن و از همه بالاتر قادرترين پرسنل آن نتايجي را كسب كنند. اما انجام كارها به روشهاي مختلف - نوآوري تنها - هميشه موجب بروز اشكالات خارج از انتظار مي شود. و اگر افرادي تمايل به نگهداري ديـروز دارند، به ايـن معنـي است كـه آنها بـــه سادگي براي ايجاد فردا آمادگي نخواهند داشت. بنابراين، اولين سياست تغيير بايستي پشت سر گذاشتني سازمان يافته باشد. رهبر تغيير سعي مي كند محصول خدمت، فرايند، بازار كانال توزيع، مشتري و استفاده كننده نهايي را در طول عمر آن آزمايش كند. اين كار براساس يك برنامه مشخص انجام مي گيرد. سوالي كه به طور جدي بايد پرسيد اين است كه آيا ما باتوجه به آنچه كه تاكنون انجام داده و نتايج آن را ديده ايم، مي خواهيم باز هم به دنبال ادامه آن برويم؟ اگر پاسخ منفي است نبايد اجازه مطالعات ديگري داده شود بايد ديد كه چه كاري بهتر است انجام شود؟در حالتهاي زير، بايد ديروز را پشت سر گذاشت.

1 - زماني كه فكر مي كنيد هر يك از محصول، خدمات، بازار يا فرايند هنوز چندسال خوبي از عمرشان باقي است. چنين محصولات، خدمات، بازار و يا فرايندهايي قطعاً در حال زوال هستند كه هميشه بيشترين مراقبت و توجه را نياز دارند و تقريباً هميشه بايد برآورد كنيم كه چقدر از زمان عمر واقعي آنها، باقيمانده است. البته معمولاً آنها در حال زوال نيستند بلكه آنها مرده اند.

2 - زماني كه تنها بحث براي نگهداري يك محصول، خدمت، بازار يا فرآيند، اين باشد كه ارزش آن صفر شده است. حسابهاي دارائي كه ارزش آنها صفر شده است در حسابداري ماليات جايگاه خود را دارد اما براي مديريت هرگز نبايد سوال اين باشد كه ارزش آن چقدر است؟ سوال بايستي اين باشد كه چه چيزي را توليد خواهد كرد؟

3 - زماني كه به خاطر حفظ يك محصول، خدمت يا فرايند قديمي، محصول، خدمت يا فرايند جديد و روبــه رشد مورد غفلت قرار مي گيرد. براي هر محصول، خدمت، بازار يا فرايند، هر رهبر تغيير بايستي سوال كند كه «اگر قرار بود اكنون وارد اين وضعيت شويم و اگر آنچه را كه الان مي دانيم، قبلاً مي دانستيم، آيا به همين طريق وارد اين وضعيت مي شديم كه الان وارد شده ايم؟ و آن سوال بايستي در مورد محصولات، خدمات، بازارها و يا فرايندهاي موفق و همچنين ناموفق هر دو پرسيده شود. همچنيـن پرسش بسيار مهمـــــــي بايد در مـورد توزيع كنندگان و شبكــــه هاي توزيع كه در دوره تغيير بيش از هر چيز ديگري تمايل به تغيير سريع دارند، پرسيده شود.


بهبود نظام مند

هر كاري را كه شركت انجام مي دهد، هم داخلي و خارجي، اعم از محصول يا خدمت، فرايند توليد، بازاريابي، فناوري، آموزش و توسعه نيروي انساني و استفاده از اطلاعات، لازم است با نرخ ساليانه جاري، بهبود داده شوند. در بيشتر مناطق، نرخ بهبود ساليانه 3 درصد واقعي و قابل دسترس است و نياز به بهبود سيستماتيك و مستمر دارد. به هرحال لازمه بهبود مستمر اتخاذ تصميمات اصلي توسط سازمان است. سازمان بايستي به سوالهايي همچون پرسشهاي ذيل پاسخ دهد: در يك حوزه مشخص و معين شاخص عملكرد چيست؟ كيفيت در يك محصول چيست؟ تا چه حد بهبود مي تواند توسط مشتري مشخص گردد؟» پس تعريف و تعيين عملكرد در حوزه خدمات معمولاً خيلي مشكل است. بهبود مستمر در هر حوزه اي غالباً باعث تغيير شكل عمليات اجرايي مي گردد. آنها به سمت ايجاد نوآوري هدايت مي شوند و باعث ايجاد نوآوري در خدمات مي گردند. فرايندها و تجارتهاي جديد به وجود مي آورند. غالباً بهبود مستمر باعث تغيير بنيادي مي گردد.


بهره برداري از موفقيت

تقريباً 70 يا 80 سال از ابداع گزارش ماهيانه و معرفي آن به بيشتر سازمانهاي تجاري مي گذرد. تقريباً بدون استثناء صفحه اول اين گزارش، حيطه هايي را كه نتايج آنها كمتر از انتظار بوده و يا هزينه هاي بيشتر از رقم بودجه پيش بيني شده را نشان مي دهد. اين گزارشها بر روي مشكلات متمركز است. از مشكلات نمي توان چشم پوشي كرد. اما براي رهبر تغييربودن شركتها بايستي بر روي فرصتها تمركز كنند. براي حصول اين منظور نياز به ايجاد يك تغيير كوچك اما بنيادين است: صفحه اول گزارش ماهيانه جديد، بايستي برروي نتايجي كه بهتر از حد انتظار بوده اند تمركز داشته باشد، سپس صفحه مشكلات مطرح شود. زمان صرف شده براي صفحه جديد بايستي همانند زمان صرف شده براي صفحه مشكلات باشد. همانند حالت بهبود مستمر، بهره برداري از موفقيت، به هرحال دير يا زود ما را به نوآوري اصلي رهنمون خواهد ساخت. زماني مي رسد كه كليه گامهاي كوچك در راه بهره برداري باعث تغيير بنيادي اصلي مي گردد و آن همان چيز جديد اصلي و متفاوت خواهد بود كه مطلوب ماست.

نوآوري نظام مند

امروزه به نوآوري توجه بيشتري مي شود. يك پشت سر گذاري سازمان يافته، بهبود مستمر وبهره برداري از موفقيت ممكن است براي بسياري از شركتها مثمرثمر باشد. بدون آن سياستها، هيچ سازماني نمي تواند به كسب موفقيت در نوآوري اميدوار باشد. اما در سازمان يك رهبر تغيير موفق، بايستي يك سياست نظام مند نوآوري وجود داشته باشد. دليل اصلي اين نيست كه رهبران تغيير بايستي نوآوري كنند، بلكه دليل اصلي اينست كه يك سياست نظام مند نوآور افكار پرسنل سازمان را براي رهبري در تغيير آماده مي كند و كليه پرسنـل سازمان را وادار به مشاهده تغييـر به عنوان يك فرصت مي سازد. نوآوري نظام مند نيازمند به يك سياست بازبيني نظام مند است كه هر 6 تا 12 ماه براي تغييرات در حوزه هايي انجام مي گيرد كه من آن را دريچه هاي فرصت مي نامم. آن دريچه ها شامل:
*
موفقيتها و شكستهاي دور از انتظار سازمان و موفقيتها و شكستهاي دور از انتظار رقبا؛
*
تضاد و ناهماهنگي بين آنچه هست و آنچه بايد باشد، - خصوصاً اختلاف در فرايندها مانند توليد و توزيع يا اختلاف بين فعاليتها و كوششهاي يك صنعت و ارزشها و انتظارات مشتريان آنها
*
احتياجات و ملزومات فرايند همانند ارتباط ضعيف در يكي از فرايندهاي داخلي سازمان؛
*
تغييرات در صنعت و بنياد بازار؛
*
تغييرات در جمعيت؛
*
تغييرات در معاني و پذيرشها - مثلاً تغيير ديد از مشاهده نيمه خالي ليوان به سوي نيمه پر آن؛
*
دانش جديد.

هر تغيير در يكي از اين موارد سوالهايي را مطرح مي كند كه آيا اين يك موقعيت نوآوري براي ماست؟» نوآوري هرگز بدون مخاطره نيست. اما اگر نوآوري براساس بهره برداري از وقايع به وقوع پيوسته باشد، به مراتب كم مخاطره تر از موقعيتهاي غيربهره برداري خواهد بود.

اجتناب از دامهاي نوآوري

رهبران تغيير در نوآوري با سه دام مواجه خواهند شد. آنها آنقدر جذاب هستند كه ممكن است رهبران مكرراً در دام يك و يا هر سه آنها بيفتند.

1 - زماني كه دنبال راههاي نوآوري هستيد، اولين دامي كه بايد از آن اجتناب كرد موقعيتي است كه سازگاري با واقعيتهاي استراتژيك ندارد: پايين آمدن نرخ زادوولد، دگرگوني در مصرف درآمد غيرثابت را به وجود مي آورد. حتي اگر نوآوري به شكست منجر نگردد - همان طور كه معمولاً اتفاق مي افتد - هميشه مستلزم كوشش و تلاش زياد، پول و زمان است.

2 - دومين دام گيج كننده نوآوري، نوظهور بودن است. آزمايش يك نوآوري باعث خلق ارزش مي شود. نوظهور بودن فقط سرگرمي ايجاد مي كند. مديريت مكرراً بدون هيچ دليلي به جاي انجام كارهاي روزانه مشابه و خسته كننده، اقدام به نوآوري مي كند و نكته اين نيست كه آيا ما آن را دوست داريم؟ بلكه اين است كه آيا مشتريان آن را مي خواهند و براي آن پول خواهند داد؟

3 - سومين دام گيج كننده مربوط به حركت و عمل است. معمولاً زماني كه يك محصول، خدمت يا فرايند سودآور نباشد بايستي كنار گذاشته شود و يا سريعاً تغيير كند. مديريت، سازماندهي مجدد انجام مي دهد كه اغلب براي اطمينان مورد نياز است. اما بايستي بعد از عمل انجام پذيرد. سازماندهي مجدد به تنهايي يك حركت است و جايگزين عمل نيست. فقط يك راه براي اجتناب از دامهاي فوق پيش گفته و يا نجات شخصي كه در يكي از دامها گرفتار شده است وجود دارد: سازماندهي پيش نياز تغيير است.


پيش نياز تغيير در مقياس كوچك:

كســـي نمي تواند تحقيقات بازار را براساس مقياس واقعي جديد انجام دهد. همچنين هيچ ابداعي بــراي اولين بار كامل نيست. همواره مشكلات بدون اينكه كسي فكر كند بـــروز مي كنند. همواره مشكلاتي كه به نظر نوآوران بـــزرگ مي رسيدند جزئي يا غيرقابل لمس بوده اند. اين تقريباً يك قانون طبيعت است كه هرچيز جديد واقعي، خواه محصول و يا خدمت يا يك فناوري، بازار اصلي و مصرف كننده اصلي خود را الزاماً در آنجا كه نوآوران و شركتها انتظار دارند پيدا نمي كند. بهترين مثال از نمونه هاي اوليه است. بهبود موتور بخار كه «جيمز وات» در قرن هفدهم طراحي كرده در رخدادي است كه بيشتر مردم، آن را ظهور انقلاب صنعتي اعلام مي دارند. جميز وات در طول عمر خود فقط يك كاربرد موتور بخار را مشاهده كرد و آن تخليه آب از معدن ذغال سنگ به بيرون بود. بنابراين، او فقط آنها را به معادن ذغال سنگ فروخت. در واقع پدر واقعي انقلاب صنعتي شريك او ماتيوبولتون است. 10 يا 15 سال بعد از اينكه 70 درصد كاهش پيدا كرد. مطالعات، تحقيقات بازار و شبيه سازي رايانه، جايگزيني براي تست واقعيت نيست. هرچيز بهبود يافته يا جديد، ابتدا نياز به تست در مقياس كوچك يعني نياز به تست اوليه دارد. باتوجه به اينكه هرچيز جديد در زمانهايي با مشكل مواجه مي شود، نياز به يك رهبر و قهرمان كه مورد احترام سازمان باشد، دارد اما لازم نيست كه آن شخص در سازمان حاضر باشد. بهترين راه براي تست يك محصول يا خدمت جديد اغلب اين است كه يك مشتري پيدا كنيم كه واقعاً خواستار نوآوري بوده و تمايل داشته باشد براي حصول موفقيت با توليدكننده همكاري كند.

بودجه تغيير

در بيشتر شركتها فقط يك بودجه وجود دارد. در زمانهاي خوب هزينه هــــا افزايش مي يابند. در زمانهاي بد هزينه ها كــــاهش مي يابند. اين روند عملاً در دست داشتن آينده را ضمانت نمي كند. رهبري تغيير نيازمند دو بودجه جداگانه است. اولين بودجه بايستي يك بودجه عملياتي باشد كه نياز به هزينه ها بر اي حفظ كسب و كار فعلي را نشان مي دهد و معمولاً بين 80 تا 90 درصد كليه هزينه هاست. هميشه با اين سوال كه حداقل بودجه مورد نياز براي ادامه عمليات چقدر است؟ مي توان به آن بودجه رسيد. در زمانهاي نامناسب بايستي در واقع به طور معكوس اصلاح گردد سپس رهبري تغيير بايستي بودجه جداگانه اي براي آينده داشته باشد. آن بودجه بايستي در زمانهاي خوب و بد ثابت نگه داشته شود. اين بودجه كمي بيش از 10 تا 20 درصد كل هزينه ها خواهد بود. تعداد كمي از اقلام هزينه اي براي آينده نتايج كسب خواهند كرد مگر اينكه بودجه در سطح ثابت در يك دوره اساسي نگهداري و حفظ شده باشد.
(نكته مهم و قابل توجه: به هرحال، زمانهايي خواهد بود كه حوادثي وجود دارد كه حفظ آن هزينه ها حيات شركت را تهديد خواهد كرد.) به همين ترتيب براي محصول جديد، خدمات جديد و فناوريهاي جديد، براي توسعه بازار، مشتريها و شبكه هاي توزيع و بالاتر از همه براي توسعه نيروي انساني هم بودجه هايي بايد در نظر گفته شود.
بودجه مورد نياز آينده را مي توان با سوال مطلوب ترين چيزي كه اين فعاليتها در راستاي بهترين نتايج به دست مي آورند چيست؟ پيدا كرد. متداولترين، اما خطرناكترين عمل، كاهش هزينه براي نيل به موفقيت، خصوصاً در زمانهاي نامناسب است. چنين تصور مي شود كه اين محصول، خدمات يا فناوري به هرحال موفق است و نيازي به صرف پول بيشتر نيست. اما صحيح اين است كه اين يك موفقيت است و بنابراين، بيشترين حمايت ممكن را نياز دارد. بايستي خصوصاً در زمانهاي بد حمايت شود يعني زماني كه در گــــردونه رقابت شروع به كاهش هزينه ها مي كنيم.

موازنه، تغيير و استمرار

سازمانهايي كه رهبران تغيير هستند درواقع براي تغيير طراحي شده اند. اما مردم به استمرار نياز دارند. آنها بايستي بدانند كه موقعيت آنها چيست. آنها نياز به اين دارند كه بدانند با چه كساني كار مي كنند.  آنها نياز دارند كه ارزشها و مقررات سازمان را بدانند. اگر محيط كاري غيرقابل پيش بيني، غيرقابل درك و ناشناخته باشد، عمليات به خوبي انجام نخواهد شد. استمرار به طور مساوي در خارج از سازمان نيز مورد نيازاست. توانايي در تغيير سريع نياز به ارتباط و همكاري بلندمدت با تامين كنندگان و توزيع كنندگان دارد. موازنه تغيير و استمرار نياز به كار مستمر بر روي اطلاعات جاري دارد. هيچ چيزي به اندازه اطلاعات غيرموثق وضعيت، باعث گسيختن استمرار و تباهي ارتباطات نخواهد شد (به استثناء، شايد، اطلاعات غيرموثق عمدي). اين براي هر شركت و براي هر تغييري به صورت روتين درآمده است حتــي براي پايين ترين رده هاي سازمان كه چه كساني بايستي اطلاع داشته باشند؟ شركتي كه مي خواهد يك رهبر تغيير موفق باشد، بايستي داراي مقررات استوار باشد. بالاتر از همه نياز به استحكام بنيادي در سازمان از جمله در اهداف، ارزشها، و تعريف عمليات و نتايج آنها وجود دارد. باتوجه به اينكه تغيير يك فاكتور ثابت در موسسات رهبري تغيير است، بايستي پايه اي فوق العاده قوي داشته باشد.
نهايتاً، موازنه بين تغيير و استمرار بايستي براساس پاداش، شناسايي و جايزه ساخته شود. ما مدتها پيش آموختيم كه يك سازمان نوآوري نخواهد كرد مگر اينكه به نوآوران خيلي خوب جايزه داده شود و در يك بنگاه كسب و كار اگر نوآوران موفق نشوند به رده هاي مديريت ارشد ارتقا يابند، در آن صورت مديريت بالا به تنهايي موفق به نوآوري نخواهد گرديد. همين طور ما بايستي ياد بگيريم كه يك سازمان بايستي به استمرار جايزه دهد و در نظر داشته باشد كه افرادي كه بهبود مستمر را ارائه مي دهند براي سازمان ارزشمند بوده و لياقت شناسايي و دريافت جايزه به عنوان يك نوآور حقيقي را دارند. هرچه بيشتر يك سازمان به عنوان رهبر تغيير شناخته شود نياز بيشتري به موازنه تغيير سريع و استمرار دارد. اين موازنه يكي از ملاحظات مديريت فردا خواهد بود. يك چيز مشخص است، ما سالهاست كه با تغييرات عميق روبرو هستيم. بيهوده است كه تغييرات را ناديده بگيريم و وانمود كنيم كه فردا همانند ديروز خواهد بود. اگرچه تغييرات قابل پيش بيني نخواهند بود، تنها سياستي كه موفق خواهد بود - اگرچه از ريسك بالايي برخوردار است - آينده سازي است.

واقعيتهاي جديد استراتژي

در يك دوره زماني تغيير سريع و كاملاً نامشخص استراتژي، همانند نمونه اي كه جهان در ابتداي قرن بيست و يكم با آن روبرو شده است، برچه اساسي مي تواند استوار باشد؟ آيا هيچ چيز قطعي وجود دارد. در واقع پنج پديده را مي توان در آينده قطعي انگاشت. آنها به هرحال با آنچه استراتژي جاري مدنظر دارد متفاوت هستند و بالاتر از همه اساساً اقتصادي نيستند. آنها اجتماعي و سياسي هستند. اين پنج پديده عبارتند از:

1 - كاهش شديدزاد و ولد: يكي از واقعيات مهم واحد - چون در تاريخ هيچ گاه به وقوع نپيوسته بوده - كاهش نرخ زاد و ولد است. حتي مهمتر از آن مي توان توزيع سن افراد را در جامعه دانست. هيچ گاه در تاريخ نديده و نداشته ايم كه ساختار جمعيت به گونه اي شود كه افراد مسن تعدادشان از افراد جوان - همانند آنچه كه در اواسط قرن بيست و يك در كل دنيا اتفاق خواهد افتاد و هم اكنون در بخشي از اروپا شاهد آن هستيم - بيشتر شود. استراتژي اصلي و كلي اكنون براين اساس گذاشته شده كه تعداد افراد و جمعيت جهاني در حال كاهش است و مخصوصاً جمعيت جوان بيشتر روبه كاهش گذاشته است.

2 - تغييرات در چگونگي مصرف درآمد: هنگامي كه كسب و كارها و صنايع نسبت به موقعيت بازار خويش آگاهي مي يابند، عملاً هيچ يك واقعاً تركيب مهم آن را نمي شناسند و عملاً هيچ كدام نمي دانند كه آيا مشاركت مشتري در خريد محصولات با خدماتشان افزايش پيـدا مي كند يا كاهش مي يابد. به عنوان يك قانون، روند توزيع درآمدهاي جاري در طبقات يعني از محصولات يا خدمات، كه يكبار بنا گذاشته شده اند، معمولاً براي يك مدت زمان طولاني ماندگار مي مانند و چرخه كسب و كار در آنها تاثيري ندارد. به همين دليل، تغييرات كمي مي توان يافت كه بااهميت تر از گرايش جديد توزيع باشند. چهاربخشي كه درآمدهاي جاري آنها در قرن 21 رشد داشته است عبارتند از دولت، موسسات بهداشتي و درماني، مراكز آموزشي، دانشگاهي و تفريحي، تغيير روندها در اين چهار بخش اولين موضوعي است كه در استراتژي ها بايد مدنظر قرار گيرد.

3 - تعاريف جديدي از عملكرد: دو نوع توسعه يعني ظهور كارگران غيريدي طبقه متوسط و افزايش انتظار عمر، باعث توسعه موسساتي از قبيل صندوقهاي بازنشستگي و يا صندوقهاي دوجانبه گرديده است. اين صندوقها مالكان دارائيهاي عمده اجتماع مدرن و توسعه يافته يعني شركتهاي سهامي عام هستند. اكنون با اين تغيير در مالكيت، با تغيير در قدرت نيز مواجه هستيم. در آمريكا از اواخر دهه 1920، تئوري غالب، اگرچه نامعلوم و مبهم، براين استوار بود كه در كسب و كار بايد بين سهام كليه ذينفعان شامل مشتريان، كاركنان، سهامداران و مانند آنها توازن برقرار گردد و در واقع براي هركسي قابل محاسبه باشد. تئوري آمريكايي كه مدعي است كسب و كارها بايد انحصاراً براي منافع كوتاه مدت سهامداران فعاليت كنند، ماندگار و قابل دفاع نبوده و بايد بازنگري شوند. امنيت اقتصادي افراد بي شماري كه انتظار عمر طولاني تري نيز دارند، به طور فزاينده اي بستگي به درآمدهاي آنها به عنوان صاحبان سهام دارد. بنابراين، تاكيد بر اندازه گيري عملكرد، براساس ميزان منافع سهامداران، ديگر كاربرد نخواهد داشت. دستاورهاي فوري چه در درآمدها و چه در نرخ سهام آن چيزي نيست كه سهامداران نياز دارند. آنها به برگشت اقتصادي براي 20 يا 30 سال بعد نياز دارند. ما مجبور خواهيم بود كه بين نتايج كوتاه مدت، (آنچه كه در حال حاضر بر ارزش تجمعي سهامــــداران تاكيد مي كند) و تجارت و حيات بلندمدت شركت توازن برقرار سازيم. همچنين شركتها به طور روزافزون مجبورند علايق كاركنان علمي و تحصيلكرده خويش را ارضاء كنند. عملكرد بايد به صورت غيرمالي تعريف شود به گونه اي كه براي كاركنان علمي معنادار باشد و تعهد ايشان را برانگيزاند.

4 - رقابت جهاني: هيچ سازماني نمي تواند اميد به حيات داشته و موفق شود مگر آنكـه به اندازه هاي استاندارد دست يافته و در هر جاي دنيا كه هست خود را با رهبران اين زمينه هماهنگ سازد. سازمانها در هرجاي دنيا كه باشند مدت طولاني نمي توانند بر پايه كارگران ارزان قيمت زنده بمانند (به استثناي كسب و كارهاي كوچك مانند رستورانهاي محلي) و بايد نيـــــروي كار آنها به سرعت به سطح بهره وري مشابه كاركنان رهبران آن صنعت دست يابند. اين موضوع به ويژه در صنايع توليدي صادق است. در اغلب صنايع توليدي در كشورهاي توسعه يافته، هزينه نيروي انساني به سرعت تبديل به عامل كوچك و كوچك تري مي شود. در حال حاضر اين هزينه مساوي يا كمتر از يك هشتم كل هزينه ايجاد محصول است. اين بدين معنا است كه عمر مدل توسعه اقتصادي قرن بيستم - مدلي كه اولين بار توسط ژاپني ها بعد از سال 1955 توسعه يافت - به پايان رسيده است. هزينه هاي پايين نيروي كار، مدت زمان طولاني نمي تواند بهره وري پايين نيروي كار را جبران كند. در چند دهه بعد ما با يك موج طرفداري از صنايع داخلي مواجه خواهيم بود. اولين عكس العمل در دوران آشوب اين است كه سعي كنيم ديواري بسازيم كه از ملك شخصي ما در مقابل باد سرد بيرون حفاظت كند. اما چنين ديواري مدت طولاني نمي تواند از موسسات و به ويژه كسب و كارهايي محافظت كند كه در سطح استانداردهاي جهاني شكل نگرفته و رشد نكرده اند. اين روش آنها را آسيب پذيرتر مي كند.

5 - رشد ناهمخوان بين اقتصاد جهاني و تجزيه سياسي: تجــارت بدون مشخص شدن محدوده هاي اقتصادي و مرزها نمي تواند ادامه داشته باشد. محدوده هاي صنعتي و خدماتي جهاني بايد از نو تعريــــف شوند. مرزهاي بين المللي سربار، مانع و هزينه زا هستند. ولي در همين موقع مرزهاي سياسي به كار نمي روند، چيزي آشكار نمي شود مگر اينكه يك رويداد سياسي توسط دولت ملي صورت پذيـرد. حتي در سازمانهاي اقتصـادي افـــزون طلبي سياست هنوز براقتصاد منطقي غلبه دارد.  سه نوع حوزه و قلمرو وجود دارد. حوزه اول اقتصاد حقيقي جهاني، پول و اطلاعات است. حوزه ديگر اقتصاد منطقه اي است كه كالاها در آن آزادانه گردش مي كنند و باعث ايجاد سربار ناشي از خدمات باربري شده و نقش مردم كاهش يافته، اگرچه منظور حذف آنها نيست. و در نهايت حوزه سوم در مورد واقعيتهاي محلي و ملي است كه اقتصاد زير نفوذ سياست هستند. اين سه حوزه يا قلمرو در حال رشد سريع هستند و كسب و كار بايد در اين سه حوزه رشد و دوام داشته باشد. روش اول در كسب و كار، مديريت بر عدم تطابق بين واقعيتهاي سياسي و اقتصادي است. كاري انجام ندهيد كه با واقعيتهاي اقتصادي ناهمخواني داشته باشد كه نتيجه آن عدم رشد و توسعه در مقياس جهاني است. توسعه و رشد تجارت در عرصه هاي مختلف در دنيا نهايتاً براساس پيوستن به ديگــران و افزايش يا حتي شروع مجدد نخواهد بود. بلكه بايد براساس توافق بين كشورها، شركاي تجاري، پيوستن به ديگران و تمامي روابط بين سازمانهاي محلي تصميم گيرنده و دخيل در سياست پايه گذاري شود. به عبارت ديگر، سازمانها به طور فزاينده اي براساس ساختاري پايه گذاري مي شوند كه ضمن اقتصادي بودن، حقوقي و سياسي نيستند.


مقاله حاضر از سايت WWW.INC.COM/MAGAZINE انتخاب شده است.

خلاقيت و نوآوري ضرورتي براي سازمان‌هاي هزاره سوم

ارسال شده توسط بابک بابکی | 23 Nov, 2013
چكيده:‌
از آنجا كه پويايي و تغيير مهمترين ويژگي محيط سازمان‌هاي امروزي است حفظ و بقاي سازمان‌ها تنها در صورتي محقق مي‌شود كه همگام با تغييرات غيرقابل تصور اقتصادي، سياسي و اجتماعي محيطي، خود را در مسير تحول و توسعه بهبود بخشند. امري كه تحقق آن كاري بسيار مشكل، ظريف و حساس است و تنها با بكارگيري ايده‌هاي نوين و پذيرش و پرورش استعدادهاي خلاق و نوآور محقق مي‌شود. اگر انعطاف پذيري لازم در سازمان‌ها براي مقابله با تغييرات محيطي و همچنين ذهن‌هاي داراي پيچيدگي لازم براي حل مسائل در سازمان‌ها نباشد مسلماً توفيق و بهره‌وري سازماني از بين خواهد رفت و سازمان از ميدان رقابت حذف مي‌گردد.

مقدمه:‌

با وارد شدن جهان به هزاره سوم اكثر مديران در انديشه ايجاد دگرگوني و تحول در شيوه اداره سازمان تحت مديريت خود برآمده‌اند. هزاره سوم با مشخصه‌هايي از قبيل؛ پيشرفت روزافزون فناوري، استقرار مدل‌هاي كيفيت فراگير (TQM) تغييرات سريع در نظام‌هاي اقتصادي، سياسي، اجتماعي و فرهنگي، استفاده و بهره‌گيري از منابع خارجي براي فرآيندهاي داخلي، ادغام و يكي شدن شركت‌ها و از همه مهمتر ميدان رقابتي بي‌حد و مرز، نوعي از مديريت را طلب مي‌كند كه در آن سازمان‌ها مي‌بايست با ايجاد انگيزه و آموزش‌هاي لازم در سرمايه‌هاي انساني زمينه بروز خلاقيت و پرورش فكرهاي نوين را فراهم كنند. امروزه سازمان‌ها در چنان محيط پويا و پرتلاطمي به فعاليت مشغولند كه اندكي درنگ و تعلل كافيست تا از صحنه رقابت حذف گردند. از اين رو مقوله خلاقيت و نوآوري از اهميت فراواني برخوردار گرديده است زيرا خلاقيت و نوآوري تنها راه نگهداري، تأمين و حفظ مزيت‌هاي رقابتي است.
سازمان‌هاي امروزي در خلاقيت و نوآوري به عنوان چيزي بيش از يك موضوع مورد علاقه خود مي‌نگرند. در بيان ديگر سازمان‌ها براي آنكه بتوانند فاصله خود را نسبت به رقبا حفظ كنند مجبورند در مقاطع زماني مختلف خدمات جديدي را به بازار عرضه كنند كه لازمه اين امر وجود فكرهاي پويا، خلاق و نوآور است پس بحث خلاقيت و نوآوري در سازمان‌هاي نوين امروزي ديگر بحث علاقه و تفريح نيست بلكه ضرورت و لازمه‌اي است براي حفظ پويايي و توان سازمان در برخورد با تهديدها و مخاطرات محيطي.
سازمان‌ها براي ادامه حيات موفق خويش نياز به زندگي همراه با نوآوري دارند. نوآوري فرآيندي چند بعدي است كه تمام مقاطع سازمان را در بر مي‌گيرد. نوآوري از يك سو عامل شناساندن هويت سازمان به مشتريان است و از سوي ديگر رمز ادامه حيات موفق سازمان‌هاست. در هزاره سوم نوآوريها رشد فزاينده‌اي داشته‌اند رشدي كه با كمك تكنولوژي پيشرفته غناي بيشتري به موضوع بخشيده است. در شرايط كنوني، كه الگوهاي كاري و فناوري در زمان‌هاي بسيار كوتاه در حال دگرگوني است، خلاقيت و نوآوري يك چاره نيست، بلكه يك ضرورت است، ضرورتي كه عدم توجه لازم و كافي به آن، لطمات جبران ناپذيري به دنبال دارد.

بهره‌گيري از روش‌هاي جديد از طريق فكرهاي نوآور و خلاق:‌

همانگونه كه عنوان شد تنها راه بقاي سازمان‌ها در محيط پرتلاطم و متغير امروزي، همگام شدن با تغييرات محيطي است. مقوله‌اي كه تنها از طريق خواست، انگيزش و خلاقيت نيروي انساني محقق مي‌شود. به بيان ديگر در محيط سياسي، اقتصادي و اجتماعي امروز كه سرعت تغييرات غيرقابل تصور و پيش‌بيني است، تنها سازمان‌هايي مي‌توانند به ادامه حيات خود اميدوار باشند كه از سرمايه‌هاي انساني پيشرو، خلاق، مبتكر و نوآور برخوردارند. عدم انطباق لازم با تغييرات محيطي انفعال و يا مرگ زودرس سازمان را به همراه دارد به همين علت سازمان‌هاي نوين امروزي اهميت فزاينده‌اي براي خلاقيت و نوآوري قائل مي‌باشند تا بتوانند از طريق فكرهاي نوين و جديد ضمن ايجاد تغييرات مناسب در راستاي تحولات محيطي به توسعه و بالندگي سازماني دست يابند. بدون شك نوآوري و خلاقيت، سنگ بنا و راه‌گشاي بهره‌وري اقتصادي است و سازمان‌هايي كه توانسته‌اند در اين راستا اقدامات لازم را انجام دهند شاهد نتايج چشمگيري در برونداد و بازده خود هستند.
تغييرات سريع نيازهاي انسان‌ها، سازمان را مجبور به بهره‌گيري از روش‌هاي جديد و نوين نموده است، روش‌هايي كه تنها از طريق فكرهاي نوآور و خلاق ايجاد مي‌شود. با عنايت به مطالب فوق‌الذكر به نظر مي‌رسد تداوم حيات سازمان‌ها به بازسازي، اصلاح و بهبود روش‌هاي كار و ايجاد و توليد خدمات و محصولات جديد و نو بستگي دارد. محيط پرتلاطم سازمان‌ها و تنوع نياز انسان‌ها اين موضوع را همواره يادآوري مي‌كند كه: «براي دستيابي به اثربخشي سازماني خلاقيت و نوآوري امري غيرقابل اجتناب است». از اين رو امروزه يكي از چالش‌هاي مهم مديران بكارگيري توانائي‌هاي ذهني براي ايجاد يك مفهوم يا فكر جديد است. چالشي كه ناشي از نقش حساس و مهم مديران در پرورش استعداد و توانايي خلاقيت و نوآوري منابع انساني مي‌باشد. به بيان ديگر مديران با رفتار و عملكرد خود مي‌توانند افراد خلاق و نوآور بار بياورند و يا موجبات فرسودگي و ركود مغزها را فراهم نمايند. نظام مشاركت جو و فرهنگ مشاركتي در كنار آموزش و راه‌اندازي واحد تحقيق و توسعه و توجه به ملزومات ساختاري از مهمترين وظايف مديران براي ايجاد خلاقيت در منابع انساني است.

خلاقيت و نوآوري:‌

خلاقيت ايجاد يك ايده يا مفهوم جديد از طريق بكارگيري توانائي‌هاي ذهني و علت و سبب نوآوري است و بدون آن نوآوري صورت نمي‌گيرد. در واقع خلاقيت «سنت‌شكن» است كه در آن روش‌هاي مورد استفاده قبلي زير سؤال مي‌رود. خلاقيت و نوآوري مختص افراد خاص نيست و تمام افراد مي‌توانند در جهت آن كوشش نمايند.
دانشمندان معتقدند انسان‌ها در هر سطح سازماني و در هر رده شغلي، قدرت خلاقيت، تفكر و انديشه دارند كه البته ميزان آن در انسان‌هاي مختلف متفاوت است. به بيان ديگر افرادي داراي خلاقيت بالاتر هستند كه از عوامل خاصي برخوردار باشند. «استيز» عواملي از قبيل؛

1- سلاست و رواني ادراكي
2- انعطاف پذيري ادراك
3- ابتكار
4- ترجيح دادن پيچيدگي نسبت به سادگي
5- استقلال رأي و داوري

را از مهمترين ويژگي‌هاي افراد خلاق مي‌داند. مطالعات رفتاري نشان مي‌دهد افراد خلاق از قدرت اعتماد به نفس بيشتري برخوردارند. مقاومت،‌ سماجت، انرژي و همچنين ريسك پذيري آنها در كار نيز بالاتر است.
اغلب يافته‌هاي پژوهشي نشان مي‌دهد، خلاقيت با كوشش و پشتكار در بكارگيري مغز ارتباط بيشتري دارد تا با استعداد دروني افراد. از اين رو آموزش‌هاي خلاقيت باعث تقويت بروز آن مي‌شود.

آموزش‌هاي خلاقيت و نوآوري و تأثير آن در كارآيي:‌

در تحقيقاتي كه انجام شده است مشخص گرديده آموزش‌هاي خلاقيت 125% باعث افزايش كارآيي مي‌شود. مديران بايد بدانند كه اجزاي سيستمشان زنده و داراي افراد خلاق با نياز و انگيزه‌هاي انساني هستند. سيستم كاري آنها يك ماشين با اجزاي مربوطه نيست و آنها بايد در جهت بهبود و توانايي يادگيري خود در راستاي خلاقيت و نوآوري تلاش كنند.
مدير بايد تحريك كند، انتخاب كند، واكنش‌هاي انطباقي را در ارگانيسم‌ها تقويت كند تا استعداد و توانايي نوآوري را بهبود بخشد. در چنين وضعي عمده‌ترين مسائل سرانجام به انسان‌ها و توانايي برخورد صحيح با آنها بر مي‌گردد. همچنان كه محيط سازماني (علم و تكنولوژي) پيچيده‌تر مي‌شود، مسائل انساني و مديريت نيز پيچيده‌تر مي‌شود. بنابراين اگر ما بايد با چالش‌هاي واقعي نوآوري (علم و تكنولوژي) روبرو شويم، نظام انساني ما نيز بايد متناسب با آن رشد كند. به عبارت ديگر مديران بايد «يادگيري نوآوري» را در سازمان ترويج دهند امري كه از طريق آموزش امكان‌پذير است.
آموزش، يكي از عوامل كمك كننده پرورش و بروز خلاقيت و نوآوري است. با آموزش مي‌توان استعداد خلاقيت و نوآوري افراد را پرورش داد. تقويت ويژگي‌هايي از قبيل تحمل ريسك، كاهش كنترل بيروني، قبول ابهام، تحمل تضاد و افزايش ارتباطات همه جانبه بروز خلاقيت و نوآوري را تسهيل مي‌كند.
«خودانگيزشي» فيزيكي از عوامل مهم نوآوري است امري كه از طريق ايجاد همسويي بين هدف‌هاي سازماني و فردي حاصل مي‌شود. اگر ميان اهداف فردي و سازماني همسويي بوجود آيد و كاركنان تحقق هدفهاي خود را در گرو تحقق هدف‌هاي سازمان بدانند، انگيزش لازم را براي عملكرد بهتر و تفكر و تلاش بيشتر مي‌يابند.
در سازماني كه خلاقيت و نوآوري عامل اصلي اثربخشي و بقاست بايد ساختار و فرهنگ متناسب و فراهم آورنده آن نيز فراهم باشد. به عبارت ديگر خلاقيت و نوآوري ساختار مناسب خود را مي‌طلبد و مديران بايد نسبت به آن توجه و آگاهي لازم را داشته باشند.

موانع خلاقيت و نوآوري:

مسلماً در مسير بروز خلاقيت و نوآوري نيروهاي سازماني موانعي بروز مي‌كند كه عدم توجه به آنها ممكن است تمركز ذهني افراد را برهم زده و زمينه بروز انديشه‌هاي نوين و جديد را از بين ببرد. از اين رو در عصر جديد علوم رفتاري تلاش مي‌كنند شرايطي را فراهم سازند كه در آن ذهن‌هاي پيچيده و توانمند بتوانند به آناليز و تجزيه و تحليل مسائل بپردازند. امري كه عدم توجه به آن مي‌تواند موجب انفعال و هرز پتانسيل‌هاي سازماني شود و مسير پويايي و تحول و توسعه سازمان را مسدود سازد.
وابستگي و كمبود فكري، تمايل به همرنگي و همگوني، كم‌رويي، مقاوم نبودن، عدم دانش كافي، عدم تمركز ذهني و عدم انعطاف پذيري از مهمترين موانع خلاقيت و نوآوري است. مديران بايد بدانند آزاد ساختن توان خلاقيت و بكارگيري فكرهاي نو در گرو پيروزي بر موانع مذكور است كه البته پيروزي بر آنها چندان مشكل نيست اما نياز به زمان دارد.

نتيجه‌گيري:

سازمان‌هاي هزاره سوم براي ادامه حيات مستمر خود نيازمند همگامي و انعطاف در برابر تغييرات محيطي هستند.
امري كه تنها از طريق پويايي و خلاقيت ذهن‌هاي سازماني حاصل مي‌شود. از اين رو ايجاد زيرساخت‌هاي اساسي براي پرورش و بروز فكرهاي نوين و خلاق امري حياتي است كه ضرورت آن غيرقابل انكار مي‌باشد. سازمان‌ها بايد بتوانند در مقابل محرك‌هاي محيطي از خود پاسخ مناسب نشان دهند تا بتوانند از اين طريق مزيت‌هاي رقابتي خويش را حفظ كرده و در ميدان رقابت باقي بمانند.
بكارگيري ايده‌هاي نوين و پذيرش و پرورش استعدادهاي خلاق و نوآور يعني؛ توانائي سازگاري بيشتر با محيط، پيچيدگي ذهني لازم براي حل مسائل، انعطاف پذيري در مقابل تغييرات محيطي، اثربخشي بالاتر، توانايي رقابتي بيشتر و يعني ... تضمين بقاي سازمان در هزاره سوم.

منابع و مأخذ:

1- الواني، مهدي، مديريت عمومي، چاپ سوم
2- الكس، س.اسبورن، پرورش استعداد همگاني ابداع و خلاقيت ترجمه حسن قاسم‌زاده، انتشارات نيلوفر.
3- هنري منيتزبرگ، سازماندهي؛ پنج الگوي سازگار، ترجمه فقيهي و سابقي، مركز آموزش مديريت دولتي .
4- رضائيان،‌ علي، مجله دانش مديريت، دانشكده علوم اداري و مديريت بازرگاني.
5- متين، حسن، مجله دانش مديريت، دانشكده علوم اداري و مديريت بازرگاني.
6- رضائيان، علي، اصول مديريت، انتشارات سمت.
7- حقيقي، محمدعلي، مديريت رفتار سازماني.

بررسی تاثیر بکارگیری اتوماسیون اداری بر بهره روی کارکنان

ارسال شده توسط بابک بابکی | 22 Nov, 2013

چکیده: در شرایط دائماً در حال تغییر ما نیز باید تغییر نمائیم ، و گر نه بهای سنگینی  بابت عدم  تغییر پرداخت خواهیم کرد. ( دکترنوردال، رئیس اتحادیه جهانی علم و بهره وری: پیام مدیریت). امروزه ارتباطات ومکاتبات اداری در سازمان ها و موسسات اقتصادی، به دلیل گسترش و توسعه روز افزون تغییرات فناوری در جهان و نیز افزایش سریع تغییرات محیطی و لزوم پاسخگویی سریع و مناسب سازمان به این تحولات کاملاً متحول شده است. بدین منظور استفاده از سیستم اتوماسیون اداری به عنوان روشی نوین ، از سویی به جریان کار سرعت می بخشد و از سویی دیگر، با جمع آوری اطلاعات مجموعه فعالیت های سازمان و طبقه بندی آنها ، بستر مناسبی را برای سرعت بخشیدن به امور روزمره  فراهم می سازد. مسلماً با تسهیل فرایند انجام کارها ، یکی از اهداف هر سازمان که همانا رضایت ارباب رجوع و افزایش بهره وری منابع انسانی است ، حاصل می شود. بنابراین تاثیر به کارگیری اتوماسیون اداری بر بهره وری منابع انسانی ، 2 شاخص کارایی و اثربخشی را نیز در بر دارد و چون بهره وری تلفیقی از کارایی: درست انجام دادن کارها و یا انجام دادن کارهای درست و اثر بخشی: کارهای درست انجام دادن و یا انجام دادن کارهای درست است ، یعنی هم متضمن کارایی است و هم اثر بخشی (صرافی زاده و علیپور،1388) . بهره وری یعنی استفاده بهینه از منابع گوناگون جهت تولید کالاها و خدماتی که رضایت مصرف کنندگان را جلب کند، رضایت شغلی کارکنان را به حداکثر برساند و مطلوبیت زندگی کارکنان را در همه ابعاد آن، افزایش دهد. به طور کلی بهره وری مفهومی است که برای نشان دادن نسبت درون داد بر برون داد یک فرد ، واحد و سازمان یا یک ملت به کار گرفته می شود. در این صورت اگر میزان تولید و خدمات یک سازمان بیش از مجموعه میزان نیروی کار ،سرمایه ، مواد و وسایلی باشد که به کار گرفته است ، می گوئیم سازمان مورد نظر ، بهره وری دارد. یکی از عواملی که می تواند در افزایش بهره وری نقش مهمی ایفا کند، تکنولوژی اطلاعات است. از عمده دلایل کاربرد تکنولوژی اطلاعاتی در محیط های اداری ، افزایش بهره وری کسانی است که در این ادارات کار می کنند.

تعریف واژه‏ها و اصطلاحات فنی و تخصصی (به صورت مفهومی و عملیاتی):
اتوماسیون  اداری ( Office  Automatic ):
مکانیزمی است در راستی بهبود بهره وری سازمان از طریق اعمال مدیریت اثر بخش و کارا بر مجموعه فعالیتهای سازمان با بهره گیری از : گردش الکترونیکی  مکاتبات در سطح سازمان ، جستجوی آسان در اطلاعات ذخیره شده ، پاسخگویی سریع و به موقع به مراجعان ، حذف کاغذ از چرخه مکاتبات اداری ، اعمال کنترل مناسب بر کاربران ، ثبت و نگهداری بهینه اطلاعات ، بهبود ارتباطات درونی سازمانی .(تعریف عملیاتی)
اتوماسیون اداری ، مشتمل بر تمام سیستم های الکترونیک رسمی و غیررسمی بوده که به برقراری ارتباط اطلاعات بین اشخاص در داخل و خارج موسسه و بالعکس مربوط می شود. کلمه اصلی که اتوماسیون اداری را از داده پردازی ، سیستم اطلاعات مدیریت و سیستم پشتیبانی تصمیم متمایز می سازد ارتباطات است. اتوماسیون اداری به منظور تسهیل انواع ارتباطات به هر دو صورت شفاهی و کتبی است.(تعریف مفهومی)

بهره وری :
بهره وری خارج قسمت ستاده به یکی از عوامل تولید است بدین ترتیب می توان از بهره وری سرمایه ، بهره وری سرمایه گذاری ، بهره وری سود، خام و نیروی انسانی ، بسته به این که ستاده در ارتباط با کدامیک از عوامل تولید باشد ، نام برد.(تعریف عملیاتی)
بهره وری در لغت به معنی قدرت تولید و بارور بودن و مواد بودن به کاررفته و در ادبیات فارسی بهره وری ، با فایده بودن و سود برندگی معنی شده است.(تعریف مفهومی)

مقدمه :
اتوماسیون اداری که هدیه صنعت فن آوری اطلاعات  ITبه بروکراسی اداری است ، ایده ای نوین است که عمر آن در ایران به بیش از یک دهه نمی رسد (رحیمی کیا و همکاران ،1390). اتوماسیون اداری ترکیبی از وسایل و تجهیزات گوناگون برای تسهیل امور مرتبط با فعالیت های اداری می باشد که دارای مزایایی از قبیل پشتیبانی از اهداف و رسالت های سازمان ، افزایش بهره وری ، افزایش سودآوری ، بهینه سازی کارکنان ، بهبود سرعت که منجر به بازده در اداره می شود .
بخشی ازعمده ترین اطلاعات در گردش هر سازمان در قالب مکاتبات داخلی و خارجی سازمان صورت می گیرد و نرم افزارهای اتوماسیون به گونه ای طراحی و تولید گردیده اند تا بتوانند تمام نیازهای سازمان را تامین کرده و لذا یک سیستم یکپارچه گردش اطلاعات تولید کنند . امروزه کامپیوترها در زمینه های بسیاری از جهت سرعت و دقت از انسان ها پیشی گرفته اند آن ها می توانند مسایل ساده و تکراری به سرعت و با حوصله حل کنند و محاسبات پیچیده را انجام دهند(شیخ بکلو ، بدون نیاز به حضور فیزیکی و مستمر انجام داد که این ویژگی بر کوتاه شدن فواصل زمانی و مکانی به عنوان یک ابر شاهراه تاکید دارد. سیستم های اتوماسیون اداری از این طریق موجب آسان شدن روند اداری و افزایش بازده نیروی انسانی و مدیریت می شوند. در مطالعه انجام شده جهت بررسی اثرات فناوری اطلاعات و ارتباطات بر رشد بهره وری نیروی کار در اقتصاد ایران ، . با توجه به  راه اندازی  اتوماسیون اداری به صورت رسمی در بسیاری از سازمانها و تاکیدات مکرر مسئولین جهت استفاده از این تکنولوژی این سئوال پیش می اید که آیا بکارگیری این روش توانسته است تاثیری در بهبود ارائه خدمات نوین و بهره وری کارکنان داشته باشد و هم چنین آیا با صرف هزینه های نسبتاً بالا جهت تجهیز به سیستم اتوماسیون اداری در جهت مکانیزه نمودن هر چه بیشتر سیستم اداری  به استفاده بهتر از نیروی کار و افزایش بازده فردی پرسنل و استفاده از زمان به جهت کارائی بیشتر و کیفیت بهتر مدیریت و هم چنین اثر بخشی نائل شده است یا نه؟

اهمیت و ضرورت انجام تحقیق :
تغییر و تحولات بین المللی  وسرعت این تغییرات دولتها را بر آن داشته است تا در راستای کسب مزیت رقابتی در عرصه بین المللی ، دور نمای استراتژیک حرکت های خود را ترسیم نمایند . ترسیم چشم انداز در حقیقت آینده دور یک کشور و بیانگر ارزشها ، آرمانها و تفکرات سیاستگزاران کشور می باشد . تصمیمات استراتژیک و ملی مبنی بر ایجاد دولت الکترونیکی ، چشم انداز ایران 1400 و به تبع آن تصمیمات استراتژیک در راستای چشم انداز و تبیین اهداف و سیاست های کلی و اجرایی در برنامه چهارم توسعه و تبیین چالشها و راهکار های دستیابی به اهداف ، الزام های دهکده جهانی در امر ارتباطات ، استاندارد سازی عملیات و جلب رضایت ارباب رجوع و همچنین علاقمندی ایران به ورود در جرگه کشور های عضو سازمان تجارت جهانی و پذیرش ایران به عنوان عضو ناظر پس از ده ها بار رد تقاضا ، حضور چشمگیر ایران در سازمانها و مجامع بین المللی وتاکید بند چهارم سند فرابخشی بر گسترش  آگاهی عمومی و توسعه فن آوری و تحقیقات ، مقدماتی را پیش روی سیستم سازمانی می نهند که روی آوری به اتوماسیون اداری یکی از آنها است 1997)،Khaki). استفاده از سیستم اتوماسیون اداری علاوه بر این که باعث افزایش محصول یا بازده و صرفه جویی در وقت و یا نیروی کار می شود باعث موارد دیگری از قبیل کنترل بهتر برکار ، به خاطر تقسیم کمتر نیروی کار - تبدیل اطلاعات از یک شکل به شکل دیگر صورت می گیرد - سازماندهی پرسنل بهتر انجام می شود - نیاز کمتر به تشریفات و کنترل جهت نظارت بر جریان کار بین ادارات - به دلیل افزایش اثربخشی کارکنان در انجام یک سری کار خاص رضایت شغلی آنها افزایش می یابد رضایت بیشتر مشتری به دلیل ارائه بهتر اطلاعات و خدمات به موقع (رحیمی کیا و همکاران ،1390). حال آن که بررسی ها نشان داده بین سرمایه گذاری و تکنولوژی اطلاعات یا سیستمهای اتوماسیون اداری وبازده موسسات و بهره وری نیروی انسانی ارتباط دوسویه مثبتی وجود دارد. تکنولوژی اطلاعات منجر به افزایش توانایی سازمان ها و در نتیجه، افزایش تنوع محصولات و بهبود کیفیت و جلب رضایت مشتری میگردد(2004،Turban).

در زمینه ارزیابی تاثیر به کارگیری سیستم های اتوماسیون اداری بر متغیرهای اقتصادی بنگاه ها و سازمان های دولتی و خصوصی ، مطالعات بسیار اندکی صورت گرفته است ، این در حالی است که در کشورهای مختلف جهان از جمله ایران ، مطالعات بسیاری در زمینه تاثیرات فناوری اطلاعات (IT) و فناوری اطلاعات و ارتباطات (ICT) بر متغیرهای اقتصادی نظیر بهره وری ، رشد اقتصادی و غیره در سطوح مختلف فعالیتی به ویژه در سطح کلان ، انجام گرفته است(نوروزیان قره تکان و همکاران،1390). محیط پر رقابت کسب و کار و دگرگونی های آن در دهه 1960 و نیز جهانی شدن اقتصاد و تبدیل سیستم های اقتصادی و جوامع صنعتی به اقتصاد خدماتی بر پایه دانش و اطلاعات ، لزوم توجه به سیستم های اطلاعاتی را مضاعف ساخت . به همین جهت از دهه 60 میلادی ، استفاده از سیستم های اتوماسیون اداری که نوع خاصی از سیستم های اطلاعاتی هستند ، روز به روز اهمیت بیشتری یافت(یزدانی و همکاران،1389). اتوماسیون اداری ترکیبی از وسایل و تجهیزات گوناگون برای تسهیل امور مرتبط با فعالیت های اداری می باشد که دارای مزایایی از قبیل پشتیبانی از اهداف و رسالت های سازمان ، افزایش بهره وری ، افزایش سود آوری ، بهینه سازی کارکنان ، بهبود سرعت که منجر به بازده در اداره می شود . بخشی از عمده ترین اطلاعات در گردش هر سازمان در قالب مکاتبات داخلی و خارجی سازمان صورت می گیرد و نرم افزارهای اتوماسیون به گونه ای طراحی و تولید گردیده اند تا بتوانند تمام نیازهای سازمان را تامین کرده و لذا یک سیستم یکپارچه گردش اطلاعات تولید کنند. امروزه کامپیوترها در زمینه های بسیاری از جهت سرعت سرعت و دقت از انسان ها پیشی گرفته اند آن ها می توانند مسایل ساده و تکراری را به سرعت و با حوصله حل کنند ومحاسبات پیچیده را انجام دهند . اتوماسیون اداری مشتمل بر تمام سیستم های الکترونیک رسمی و غیررسمی بوده که به برقراری ارتباط اطلاعات بین اشخاص در داخل و خارج موسسه و بالعکس مربوط می شود. کلمه اصلی که اتوماسیون اداری را از داده پردازی ، سیستم اطلاعات مدیریت و سیستم پشتیبانی تصمیم متمایز می سازد ارتباطات است. اتوماسیون اداری به منظور تسهیل انواع ارتباطات به هر دو صورت شفاهی و کتبی است (شیخ بکلو،1391). واژه بهره وری برای نخستین بار به وسیله فرانسوا کنه ریاضیدان و اقتصاد دان طرفدار مکتب فیزیوکراسی (حکومت طبیعت) به کار برده شده . کنه با طرح جدول اقتصادی اقتدار هر دولتی را منوط به افزایش بهره وری در بخش کشاورزی می داند.در سال 1883 فرانسوی دیگری به نام لیتر بهره وری را دانش و فن تولید تعریف کرد. در سال 1950 سازمان همکاری اقتصادی اروپا به طور رسمی بهره وری را چنین تعریف کرد بهره وری حاصل کسری است که تقسیم مقدار یا ارزش محصول بر مقدار یا ارزش یکی از عوامل تولید به دست می آید . سازمان بین المللی کار بهره وری را چنین تعریف کرده است بهره وری عبارت است از نسبت ستاده به یکی از عوامل تولید (زمین ، سرمایه ، نیروی کارو مدیریت) (رحیمی کیا و همکاران ،1390). به کارگیری فناوری اطلاعات و ارتباطات در کشور آمریکا طی دوره 95-1973، منجر به 4/1 درصد رشد بهره وری نیروی کار شده است. در کشور انگلستان ، تعمیق سرمایه مربوط به فناوری اطلاعات و ارتباطات و رشد بهره وری کل عوامل تولید این نوع فناوری ها طی سال های پایانی دهه 1990، منجر به رشد بهره وری نیروی کار در این کشور شده است. فناوری اطلاعات و ارتباطات به طور قوی بهره وری کار را در کشورهای اروپای شرقی و مرکزی افزایش داده و بیشترین تاثیر را بر همگرایی کشورها در دهه 1990 داشته است (نوروزیان قره تکان ،1390). با توجه به این که اتوماسیون اداری، بهترین ابزار برای رسیدن به راهکارهای مفید، جهت صرفه جویی در زمان و استفاده بهینه از امکانات موجود در سازمان میباشد. از همین رو است که راه حلهای مکانیزه به گردش مکاتبات سازمان سرعت بخشیده و همچنین مدیریت بر گردش کارها را میسر میسازد. در این فرایند، مکاتبات کاغذی، صرفه جویی و استفاده  بهینه از زمان و افزایش بهره وری عملی می گردد بنابراین تاثیربه کارگیری اتوماسیون اداری بر بهره وری منابع انسانی، 2 شاخص کارایی و اثربخشی را نیز در بردارد و چون بهره وری تلفیقی از کارایی (درست انجام دادن کارها و یا انجام دادن درست کارها ) و اثربخشی (کارهای درست انجام دادن و یا انجام دادن کارهای درست) است.
ب-  متغیرهای مورد بررسی در قالب یک مدل مفهومی و شرح چگونگی بررسی و اندازه گیری متغیرها:

نتیجه گیری
چنین نتیجه گیری شد که سرمایه فناوری اطلاعات و ارتباطات و نیز سرمایه انسانی ، تاثیر مثبت بر بهروری نیروی کار در اقتصاد ایران داشته است(نوروزیان قره تکان و همکاران،1390). بسیاری از شرکت های موفق در اواخر دهه 1980 به اهمیت سرمایه گذاری در امور اداری پی بردند. نتایج استقرار اتوماسیون اداری ، گویای افزایش بهره وری سازمان ها و تاثیراتی مثبت در امور شامل ، استفاده بهتر از نیروی کار توام با کاهش تعداد کارکنان ، افزایش بازده فردی پرسنل ، استفاده بهتر از زمان ، کیفیت بهتر مدیریت با تصمیم گیری بهتر و ... می باشدکه بنیان سوم اقتصاد و مدیریت اطلاعات را تشکیل می دهد.(یزدانی و همکاران،1389) . در اکثر سازمانها به منظور ایجاد سرعت و دقت در مکاتبات گردش الکترونیکی اسناد مکاتباتی اعم از سند کاغذی ، فایل های کامپیوتری به اشکال مختلف و کاهش تدریجی حجم مکاتبات کاغذی و بسترسازی انجام مکاتبات الکترنیکی(paper less) و کاهش هزینه های مکاتباتی و مراسلاتی و حفاظت اسناد و مدارک و اطلاعات طبقه بندی شده از طریق برقراری نظام دسترسی به منظور کاهش آسیب پذیری و جلوگیری از افشاء غیرمجاز و حصول اطمینان از امنیت آرشیو اطلاعات دارای رده حفاظتی از  سیستم ارتباطات یا اتوماسیون اداری نموده اند .

منابع
1- رحیمی کیا ، امین و قدم پور ، عزت اله و روشن زاده ، فاطمه (بهار و تابستان 1390). بررسی نقش بکارگیری اتوماسیون اداری در بهره وری کارکنان شهرداری خرم آباد . مدیریت شهری ، (27) ،ص 124-99.
2- نوروزیان قره تکان ، فاطمه و محمدی ، محمد علی و حسن نژاد ، مریم و سلطانی ، سحر (نیمه اول 1390) . بررسی اثرات سیستم های اتوماسیون اداری بر شاخص های بهره وری سازمان مطالعه موردی : سازمان مرکزی دانشگاه فردوسی مشهد . دانش و فناوری ، (4) ، ص154-139.
3- صرافی زاده ، اصغر و علیپور ، سمانه  (مرداد 1388) . بررسی تاثیر به کارگیری اتوماسیون اداری بر بهره وری منابع انسانی. مدیریت توسعه و تحول ،(3) ،ص 24-17
4- یزدانی ، امیرعباس و فلاح ماکرانی ، یاسر و حلاجیان ، ابراهیم (مرداد 1389) . بررسی تاثیر استقرار اتوماسیون اداری در کاهش هزینه ها با روش تحلیل نقطه سر به سر مطالعه موردی : صنایع چوب و کاغذ مازندران ، مدیریت توسعه و تحول ، (5) ، ص 56-49
5- شیخ بکلو ، سارا و صرافی زاده ، اصغر و تیمورنژاد ، کاوه (1391). بررسی تاثیر اتوماسیون اداری بر کارایی ، مدیریت توسعه و تحول ، (9)، ص58-53


-6Khaki, Gh, R. (1997). Understanding productivity management. Saye Nama Publication, Tehran (In Persian).
-7Turban, E. (2004). “Information Technology for Management: Transforming  Business in the Digital Economy”. Fourth Edition, City University of HongKong.

تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com

The "organization" as an interdisciplinary learning zone: Using a strategic game to integrate learning about supply chain management and advertising

ارسال شده توسط بابک بابکی | 21 Nov, 2013

Abstract
Purpose – The research study seeks to explore the relationship among strategic gaming, the learning
organization model and approach, and transfer of learning as key success strategies for improved
individual and organizational performance and sustainable competitive advantage. This research
aims to identify and elaborate on the strategic integration of interdisciplinary organizational areas
leading to the development of a learning organization.
Design/methodology/approach – The research uses a cross-sectoral case study approach to
learning by focusing on the newly designed Advertising-SCM (Ad-SCM) simulation consisting of a
strategic organizational game where experiential learning in organizational practice was emphasized
and, subsequently, student learning outcome assessment results were analyzed.
Findings – The Ad-SCM simulation game project strengthened the interdisciplinary business
education for the learners by preparing them to connect to the corporate world effectively through the
use of strategic gaming that modeled learning organization practice and transfer of knowledge, skills,
attitudes and job relevant qualities to excel in the workplace. Interdisciplinary strategic games are
valuable tools for learning and knowledge management within and across organizations, and need to
be further investigated.
Research limitations/implications – The research is useful for educators to try interdisciplinary,
innovative projects to reinforce learning across all organizational disciplines in an inter-organizational
setting, and improve organizational performance for a sustainable competitive advantage. The
research is of great value to industry professionals as it motivates critical thinking through the use of
the “learning organization” as an interdisciplinary learning zone and investigates the key issues in
cross-sectoral business management areas.
Practical implications – Interdisciplinary strategic gaming enables industry involvement to build
up cross-disciplinary management exchanges between employees and provides real-life case scenarios
for interdisciplinary research projects. This research explores the possibility of transfer of learning
during the individual’s academic pursuits leading to the reduction in training costs and improved
return on investment for organization in the future.
Originality/value – The paper utilizes an innovative research stream highlighting the relationship
among the use of strategic gaming, becoming a learning organization and transfer of learning for
effective learning and knowledge management.
Keywords Strategic game, Learning organizations, Management games, Simulation,
Ad-SCM Experiential Lab Organization Game, Supply chain management, Advertising
Paper type Case study
Introduction
Organizational strategic gaming is effective in creating elaborate solutions for the
issues of both individual behavioral control and collaborative strategy techniques.
The current issue and full text archive of this journal is available at
www.emeraldinsight.com/0969-6474.htm
Using a strategic
game
121
The Learning Organization
Vol. 19 No. 2, 2012
pp. 121-133
q Emerald Group Publishing Limited
0969-6474
DOI 10.1108/09696471211201489
Strategic gaming gained popularity way back in 1944 when von Neumann and
Morgenstern (1944), in their book, Theory of Games and Economic Behavior,
emphasized the mathematical theory of games of strategy. There has been a surge of
interest in the study of competition in the presence of strategic complementarities in
networked organizations, where systems competition is important, like in software
(Vives, 2005). Organizational strategy games can link major organizational functions
and objectives and hence, they are very effective in educational environments as well.
Research suggests that in learning organizations there should be a complete
synchronization and integration of knowledge and learning between organizational
business strategies, and what is being taught in the business schools today (Buhler,
2002; Dougherty, 2004; Velada et al., 2007) because the first transfer of learning
happens when an individual joins the business world after graduation. Strategic
organizational gaming methodologies and techniques can serve to reduce gaps in
learning between what is expected to excel in organizations today and the current
business education practices (Weldy, 2009). Implementing the integrative learning
curve between organizations and education can effectively facilitate learning and
knowledge management, and is described as an organizational – educational strategy
for making improvements in organizational performance and providing a sustainable
competitive advantage, yet many organizations and educational institutions fall short
of success in either area.
In the interaction between organizations and businesses, our business education
today is traditionally considered conservative. From the education perspective, there is
a need and an opportunity for a joint coordinated approach of academicians and
researchers to think in interdisciplinary terms, for example, an educational focus on
advertising and effective supply chain management, leading to a “learning
organization” approach. The concept of “learning organization”, which is defined as
a valuable tool for facilitating learning and knowledge management (Weldy, 2009) is
strengthened through the use of strategic gaming in organizations and educational
environments, thus leading to improved organizational learning and performance.
This research paper explores the application of strategic gaming in organizations by
focusing on the description and implementation of the newly designed Advertising and
SCM laboratory where experiential learning organizational practice was emphasized
and subsequently, student learning outcomes were analyzed.
The research study focuses on the challenging implementation of a learning
organization approach by integrating two different and non-related areas of business
education – supply chain management (SCM) and advertising. It is often a challenge
for academia to teach the subjects of advertising and SCM, and sensitize the students
(from different backgrounds and subject interest areas) about the interaction between
the areas of advertising and SCM. There are business simulation strategic games
available in SCM to teach industrial production and distribution systems like “The
Beer Game” (a role-playing simulation game developed by Systems Dynamics Group
at the Massachusetts Institute of Technology), “The Siemens Briefcase Game” (another
supply chain game developed by Siemens, but not commercially available), and “The
Harvard Business School’s Interactive Online Simulation Game” (developed in 2004 to
help students manage the complexities of a global supply chain and make key supply
chain management decisions in a mobile phone company). However, none of these
simulation games can be applied to illustrate the commonalities and differences in the
TLO
19,2
122
areas of advertising and SCM together. Hence, the key task is to ensure that the
students learn and integrate both advertising and SCM concepts. This has attracted a
great deal of interest and created notable challenges for academics.
The paper describes the newly designed Advertising and SCM (Ad-SCM) laboratory
as a case study to illustrate the “learning organization” model and the use of “strategic
gaming” for facilitating effective learning and improvements in knowledge
management performance. The case study is designed to enhance the transfer of
learning by simulating the real-life business environments in the form of Ad-SCM
experiential lab where experiential learning organizational practice was emphasized
and subsequently, student learning results were analyzed.
Research methodology
The research draws on a cross-sectoral Case Study approach, where two business
management areas were strategically integrated by using the Ad-SCM experiential lab
organizational game for an advertising course over a two-year period from Fall
2008-Fall 2010. The case study approach was used as the main strategy of inquiry in
preference of strategies of focus groups, ethnographic research, phenomenology, etc.
The case study approach was preferred over the others because of the lack of literature
about integrating the inter-disciplinary areas of advertising and SCM and because it
fits with the learning organization model approach emphasizing on the real-life
business example and transfer of learning from the educational world to the business
organization. The nature of the investigation utilized in the study is exploratory and
the case study gives an opportunity of studying in a natural setting by facilitating an
investigation of “context” as described by von Krogh et al. (2000), with an added ability
to capture a holistic view of a social phenomenon (Yin, 1994).
The case study described in this paper constitutes a preliminary research project
whereby the strategic gaming approach is added to the inter-disciplinary areas to
highlight the overall learning experience. This research acknowledges the presence of
Hawthorne effect, which implies that people in an experimental group behave
differently and perform better when they receive attention because they respond to the
demands of the situation / experiment. Advocates of the Hawthorne effect (Campbell
and Stanley, 1966, Tuckman, 1988) suggested the inclusion of a control group in order
to ensure that the experimental treatment is making the difference to the dependent
variable, rather than uncontrolled events, thereby maintaining the validity and
credibility of the research findings. The Ad-SCM case research in this study has not
incorporated the control group study and this may be a research limitation. However,
the action research approach has a different view of the Hawthorne effect (Coombs and
Smith, 2003), which advocates the importance of the relationships between the
researcher and the subjects for achieving successful research outcomes (Coombs and
Smith, 2003). Accordingly this case study approach uses participatory action research,
where “ [. . .] people become capable of jointly producing the flow of actions that make
up social episodes and in the structures of which social relations have their immanent
being” (Harre´, 1993, p. 26). Coombs and Smith’s (2003) research places the Hawthorne
effect in the context of very different research paradigms such as “participatory action
research” which invokes a very different social setting.
Using a strategic
game
123
Learning organization and transfer of learning
The learning organizational literature clearly emphasizes learning facilitation,
knowledge management, collaborative involvement and shared values leading to
both individual and collective learning (Watkins and Marsick, 1996; Garvin, 1993).
This research study used the Ad-SCM experiential lab organizational game in which
the learning organization model formed the core of experiential learning to further
strengthen the important role of learning transfer (Garavaglia, 1993; Saks, 2002;
Gumuseli and Ergin, 2002). The Ad-SCM research paper highlights the transfer of
learning as being generalized to the job and maintained over a period of time, through
the transfer of knowledge, skills, attitudes and job relevant qualities to the workplace.
Reasons for selecting two business areas of advertising and SCM for Ad-SCM case study
Firms are increasingly thinking in terms of competing as a part of a supply chain
against other supply chains offering more or less the same product assortment
(Christopher, 1998). Advertising Industry has complex supply chains, both for study
and research purposes. Globalization and technology advances enforced the global
view of the business environment as a chain of suppliers which promoted the concept
of Supply Chain Management (SCM) for managing the relationship and the synergy
between them (Al-Turki et al., 2008). SCM by nature is integrative and intricate; as a
result, it is impossible to address all aspects of this subject at one time (Johnson and
Pyke, 2000), and adding to that is the high level of complexity of the common problems
associated with supply chains (Chan et al., 2002). Advertising, on the other hand, is an
integral part of western socio-economic systems. In our complex world, advertising has
evolved into a vital communications system for both consumers and businesses. The
subject areas of advertising and supply chain management (SCM) are integrated
deeply through complex structures, complex decision making processes involved at
every stage and above all, psychological nuances involved in both. However, these
areas are not related in the minds of students and even professors, to an extent. In
real-life situations, there is a very little to no interaction between advertising and SCM
industry professionals because “advertising” is considered to be a “soft” management
stream while “SCM” is considered to be a hard-core management area. When the
marketing professors are questioned about these areas of study, it is found that not
many of them have undertaken researches in the joint areas of advertising and SCM.
Academicians realize the commonalities in these two areas only when they are probed
deeper. Due to reasons cited previously, these business areas of advertising and SCM
were targeted through the implementation of Ad-SCM experiential strategy game.
Case study approach for “Strategic Gaming” in the context of “Learning Organizations”
The Ad-SCM case study method used experiential simulation strategy games and the
“learning organization” model as a pedagogical method to facilitate transfer of
learning, enrich classroom discussions and enhance students’ learning in
interdisciplinary education at both undergraduate and graduate levels. From the
case study perspective, the Yin (1994) approach was adopted as a guiding schema,
whose components are listed in the following:
. the case study’s strategic questions – as illustrated by the Ad-SCM game in
three phases;
. its proposition, if any – as depicted through Phases I to III of Ad-SCM game;
TLO
19,2
124
. its unit(s) of analysis – as shown by the students’ assessments, team dynamics,
lessons learned and evolution of SCM thinking;
. the logic linking the data and the case study propositions – as illustrated
through the results; and
. the criteria for interpreting the findings – through the usage of learners’ learning
styles, preference for teaching strategies, team experience, effectiveness and
overall feedback.
The cross-sectoral case study approach is illustrated through the Ad-SCM experiential
lab game and is performed through the following distinct stages:
(1) Pre-step: Since Fall 2008, data were collected on 161 students in a Historically
Black College and University (HBCU). The sample consists of 74.0 percent
African-American students, 18.6 percent Caucasian students, 6.2 percent Asian
students and 1.2 percent Hispanic students. These 161 students were subjected
to the Solomon-Felder Index of Learning Styles (ILS), given by Solomon and
Felder (1999). ILS has four dimensions. First, active/reflective (A-R) dimension
shows how students prefer to process information; active learners learn best by
doing things and are likely to say, “Let’s try it out and see how it works.” In
contrast, reflective learners think about the topic first and process information
through introspection. Second, the visual/verbal (V-V) dimension refers to how
sensory information is most effectively perceived. Visual learners remember
best what they see, like pictures, diagrams, and flow charts, while verbal
learners remember best what they hear and read, like words, written and
spoken (Felder, 1993; Solomon and Felder, 1999). Third, the sensing/intuitive
(S-I) learning dimension identifies the type of information the student
preferentially perceives. Sensing students like sight, sound, and physical
sensation and are good with detail and memorizing facts. They also like a
connection to the real world, whereas intuitive students like memories, ideas,
and insights and prefer discovering possibilities and relationships (Felder, 1993;
Solomon and Felder, 1999). Finally, the sequential / global (S-G) learning
dimension shows how the student progresses toward understanding.
Sequential students gain understanding in linear steps and follow logical
stepwise paths in finding solutions. In contrast, global students are holistic in
their approach to learning; they suddenly “get it” (Felder and Solomon, 2000).
(2) Pre-analysis: This step provides an analysis of the learning styles for our
students, who were found strong on reflective (out of A-R dimension), verbal
(out of V-V dimension), intuitive (out of S-I dimension), and global (out of S-G
dimension) learning dimensions. The sample was skewed towards
African-American population as it was conducted in a HBCU.
(3) Main steps: In order to accommodate the previous learning styles towards
advertising and SCM education, students were exposed to a Ad-SCM simulation
experiential lab game project and subsequently, the challenges and the key
learning outcomes were identified and analyzed, along with recommendations
for further implementations vis-a`-vis students’ learning styles.
(4) Post steps: This is characterized by the “reflective cross-sectoral Ad-SCM
experiential lab game” case study inquiry method whereby the results are
Using a strategic
game
125
analyzed and three techniques of reflection (Mezirow, 1991) are utilized. Content
reflection supports thinking about the important issues; process reflection
focuses on the strategies, procedures and the way things are performed; and
premise reflection critiques underlying assumptions.
Ad-SCM experiential lab case study project
As a part of the “Advertising” course in a historically black college and university
(HBCU), an Ad-SCM experiential lab case study project was implemented during Fall
2008 to Fall 2010. HBCU set up provided a unique dimension to this Ad-SCM case
study project due to the implementation of an innovative “reflective” education method
to a diverse student population.
A brief history and background of the advertising industry for Ad-SCM experiential lab
game
Many companies have in-house advertising agencies but still it is preferable to hire and
use outside ad agencies in order to provide the client with the services of highly skilled
individuals who are specialists in their chosen fields. Some ad agencies are full-service
agencies, which offer its clients a full range of marketing, communications, and
promotions services, including planning, creating, and producing the advertising;
performing research; and selecting media (Belch and Belch, 2009) thus integrating both
ends of the supply chain, right from the client, client’s business partners on the
upstream side to the retailers, distributors, dealers, customers, and end-users on the
downstream side of SCM. Account management is the link between the ad agency and
its clients. The account executive is responsible for understanding the advertiser’s
marketing and promotions needs and interpreting them to agency personnel (Belch and
Belch, 2009). Marketing services department may include account planners who are
individuals that gather information that is relevant to the client’s product or service
and can be used in the development of the creative strategy as well as other aspects of
the integrated marketing communications campaign (Belch and Belch, 2009). Creative
services’ individuals conceive the ideas for the ads and write the headlines, sub-heads,
and body copy, are known as copywriters. For print ads, the art director and graphic
designers prepare layouts, while for TV commercials, the layout is known as a
storyboard, a sequence of frames or panels that depict the commercial in still form
(Belch and Belch, 2009). Creative boutiques are small ad agencies that provide only
creative services but do not have media, research, or account planning capabilities.
Media specialist companies specialize in the buying of media, particularly radio and
television time (Belch and Belch, 2009).
Implementation of the Ad-SCM experiential lab game case study project
Students were divided into the following teams – two clients representing different
industries (one “electronics” giant and the other as “quick service restaurant”
company), one full service ad agency (with a team of one account planner, one account
executive, one research person for copy testing, two copywriters, one creative head and
one media specialist), two creative boutiques, one media specialist company, and two
production companies. These teams signified the supply chain relationships within
advertising industry. The goal of Ad-SCM experiential lab game case study project
was to satisfy the clients’ needs along with increasing sales for the product or service.
TLO
19,2
126
Sales data were obtained by mapping the purchase intentions from the advertising
class as end-users for the product or service. The target audience is the entire class and
not merely the instructor or invited reviewer. The teams sold their product/service
through the developed content first to the client, and then to the entire class as the
target audience.
In Project Phase I, the teams developed the client’s needs matrix and further
developed strategies for the client’s product/service. Thereafter, the teams developed the
creative strategies, designed print ads, developed television ads, interactive and social
media ads and using technology and media to integrate various media environments.
In Project Phase II, the teams interact among themselves and the client company for
an approval by the client. They make presentations to the client and answer questions.
The client approves or disapproves the work with suggested changes. The teams
implement changes and present their work again for final approval.
In Project Phase III, the consumer or the end-user participates. In our case, the class
is our target audience. The creative and media strategy is presented to the class. The
entire class helps in the evaluation of the ad-content through ranking team
presentations, content and delivery. Finally, the professor shares the audience
perceptions and ranking to the teams along with the feedback and the lessons learned.
The phases of the Ad-SCM project are given in Figure 1.
Team dynamics, lessons learned and evolution of SCM thinking
In Figure 1, it is evident that the advertising class progress from Ad-SCM Game Phases
I to III is dynamic and there are issues that teams overcome at each stage. Hence, there
is a “Lessons Learned” document prepared at every stage of this Ad-SCM project
phase. Team dynamics and challenges play a major role in the team’s success. Before
presenting the work to the client, client negotiations and final target audience
presentations, the teams must speak the same thing, share common understanding and
consensus, and support each other while being crystal clear about their creative and
media strategies. Teams which met more often, and worked rigorously to remove all
common doubts, perceptions and come to a common thinking were the ones that
excelled in this project. This leads to the concept of common thinking which can be
termed as “SCM thinking” where all supply chain partners must be at the same
mindset and share the common feelings of trust, credibility and shared knowledge. In
the “Final Lessons Learned” Document prepared at the last stage, the teams were able
to employ SCM thinking in their Ad-SCM experiential lab game project.
Figure 1.
Ad-SCM Experiential
Game Project
(Three-Phased Approach)
Using a strategic
game
127
Findings and discussions
It was observed that the teams enjoyed Ad-SCM experiential lab game as it
incorporates all learning style strategies for active, reflective, sensate, intuitive,
sequential, global, verbal, and visual learners (Solomon and Felder, 1999). Table I
illustrates the students’ preferences for different teaching strategies as a part of this
Ad-SCM project.
Table I indicates that all learners gained great insights about the Ad-SCM game in
this preliminary case research project and understood SCM thinking of integrating and
synchronizing all supply chain business partners with the necessary qualities of trust,
credibility, understanding and reliability. This experiment helps in evolved SCM
mindset for an effective advertising supply chain.
The learners were asked questions in three categories of logistics and effectiveness
of Ad-SCM game project – Team Experience, Team Effectiveness, and Overall
Feedback, as an assessment tool for evaluating the project success. The questions are
illustrated in Table II.
Table II parameters were helpful in deciding the success of Ad-SCM case study
project, which simulates the real-life business organization environment for
investigating complexities in the advertising supply chains. While Table I reveals
the preferences of active, reflective, visual, verbal, sensate, intuitive, sequential and
global learners, for teaching strategies leading to insights into the individual
behaviors, Table II highlights the team experience, team effectiveness and overall
feedback which brings the “SCM thinking” of the individual and the group to the fore.
For example, in A-R learning dimension, active learners helped in SCM thinking of
trust, building reputation, and credibility, while the SCM thinking of the reflective
Learners Preference for teaching strategies
Active learners Presentations, team leadership, team work and hands-on practical Ad-
SCM experience
Reflective learners “Lessons Learned” document preparation, group work, and guest
speakers
Visual learners Overhead presentations, tutorials to understand the important topics
in advertising and SCM, and presentations
Verbal learners Presentations, “Lessons Learned” discussions at the end of each phase,
Asking relevant questions and gaining insights, Questioning
effectively and responding during Negotiations Phase with the Client
Sensate learners Lecture notes and tutorials, case readings prior to the start of Ad-SCM
Lab to be better prepared for the phases involved, learning by
retrospection of “Lessons Learned” documents and gaining insights
Intuitive learners Team players, imaginative, creative with no boundaries involved,
dislike questions and ever ready to come up with new innovative ideas
for Ad-SCM Game
Sequential learners Guest speakers, case readings, group work, Like to discuss the
findings at the end of each phase to effectively move ahead, preferred
“Lessons Learned” documents at the end of each phase
Global learners Disliked “Lessons Learned” at each phase and instead preferred the
“Final Lessons Learned” Document, Appreciated the end-results more
than the results at the end of each project phase, Motivated the team to
see the end result as a “Big Picture” or “Whole Egg” Philosophy
Table I.
Preferences for different
learners: evolving
insights
TLO
19,2
128
learners evolved through reflection exercises on individual and team work by
preparing “Lessons Learned” documents and performing unbiased critique on the
Ad-SCM project. In V-V dimension, verbal learners’ SCM thinking was expressed
through ideas and feedback in “words”, as they believe words are powerful in building
trust and reputation. On the other hand, visual learners’ SCM thinking focused on
image advertising, soft-sell strategies, building soft skills for ensuring success for
business partners, repeating routine tasks, using standard templates or formulating
their own structured templates, and creating “lessons learned” document. In S-I
learning dimension, sensate learners liked group work and their SCM thinking was the
“connect” of this Ad-SCM game with the real world. They viewed this game exercise as
a preparatory tool to join the business world. Intuitive learners, on the contrary, liked
abstractions, math calculations, innovation, and discovering possibilities and
relationships, and hence, their biggest challenge was researching facts and writing
“lessons learned” documents at the end of each project phase. In S-G learning
dimension, the SCM thinking of sequential learners was based on applying “Lessons
Learned” documents at every phase to ensure corrections and corrective feedback.
Sequential learners applied the overall feedback to other interdisciplinary business
projects as well, while the global learners viewed the project as a “Big Picture”
approach or “Whole Egg” philosophy. The end result always weighs more and the
global learners believed in presenting the team with end benefits of this Ad-SCM
project. Subsequently, all teams realized the utmost importance of SCM thinking of
Ad-SCM project as building long-term sustainable relationships within and across the
advertising supply chains.
Research implications
The Ad-SCM experiential lab game is real-life business organization environment
simulation project exploring complexities in the advertising supply chains. It provides
Team experience What did you learn while designing creative and media strategy for
the client?
What did you learn while presenting creative and media strategy for
the client?
What did you learn from other teams’ creative and media
presentations?
Team effectiveness What was the biggest challenge involved in the Ad-SCM project?
What was particularly effective in your team’s work on creative and
media strategy?
What was particularly effective in your team’s delivery on creative
and media strategy?
What was effective regarding your team, especially in terms of
winning approval of clients and customers?
What was effective regarding the other teams, especially in terms of
winning approval of clients and customers?
Overall feedback What was the most intriguing and effective part of your Ad-SCM
project?
How did your Ad-SCM work help you to better understand the two
subject areas – Advertising and Supply Chain Management?
Table II.
Logistics and
effectiveness questions:
team experience,
effectiveness and overall
feedback
Using a strategic
game
129
knowledge about the importance of information sharing, information visibility and
dissemination across all business partners of any complex supply chain. Ad-SCM
project learners and participants realized the importance of information systems and
technology as a unified and coordinated link in a supply chain system. Communication
and collaboration were elaborated and illustrated as key indicators for the success of
this project.
The Ad-SCM game highlighted the bullwhip effect related to erratic shifts in
demand-supply structures up and down supply chains affecting organizations. The
students were sensitized greatly to their clients’ needs and how the bullwhip effect
affected their clients and hence their own advertising business. Collaborative planning,
forecasting, and replenishment (CPFR) was elaborated, discussed and practiced by the
student teams participating in this experiential lab project. CPFR is an organizational
practice in which suppliers and retailers collaborate in planning and demand
forecasting in order to ensure that supply chain members will have the right amounts
of raw materials and finished goods when they need them. This information is highly
critical for the clients and hence to the advertising agency designing and developing
advertising and communication needs for the clients. Since we considered an
“electronics” giant and a “quick service restaurant” as clients in our Ad-SCM project,
the students were made to research not just the clients’ industry but also their supply
chain business partners and perform CPFR analysis for the clients. This helped the
teams to develop relevant creative and media strategies for their clients and their final
customers. We can effectively conclude that the student teams working on Ad-SCM
organizational game project explored and understood a big supply chain integration
picture representing the complexities within and across the organizations.
Ad-SCM experiential lab organizational game has strong implications for industry
professionals and SCM consultants. This is an example of the existence of “learning
organization” in education sector where the learners were prepared to take on the
organizational challenges as a part of the curriculum study and implemented the
successful integration of key business areas of advertising and SCM. Industry
professionals may use this reflective Ad-SCM action research project as a practical and
strategic gaming “exercise” for their own employees which can be used at regular
intervals to assess their knowledge in interdisciplinary business management areas
and at the same time, reinforce the critical management issues in real-life
organizational environments using the “learning organization” approach for effective
learning and knowledge management.
Conclusion
The research presented a successful case study approach by incorporating
participatory action research and integrating the advertising and SCM education.
The study acknowledges the Hawthorne effect and considers the research as a
“preliminary research project” where at the end of the project, the participants were
found to acquire knowledge on SCM capabilities and thinking, while focusing on
creative and media advertising strategies. It can be concluded that the Ad-SCM
experiential case study project strengthened the interdisciplinary business (advertising
and SCM) education by preparing the business students to connect to the real world
organizations effectively. Through this preliminary action research case study project,
it was found that the learners who interact, learn, involve and participate in
TLO
19,2
130
interdisciplinary projects appear to be better suited for the real-world business
challenges posed by the worldwide learning organizations.
The importance placed on strategic gaming and the “learning organization”
approach within the context of business school game based interdisciplinary
organizational learning as sustainable competitive strategies in real business world
need to be further explored. Further research is needed before it could be concluded
that the findings of the study of learning styles and the corresponding assessment of
the interdisciplinary Ad-SCM experiential lab game project are generalizable. Further
research along the lines indicated in this Ad-SCM project may prove useful for
educators to try interdisciplinary, innovative projects to reinforce learning across all
organizational disciplines in an inter-organizational setting, and improve performance
for future workforce joining the industry.
The participatory action research model highlighted through Ad-SCM case study
may provide great value to the industry professionals as it motivates the critical SCM
thinking through the use of the “learning organization” as an interdisciplinary learning
zone and investigates the key issues in cross-sectoral business management areas.
Such research can be of great interest to the industry as it can help build up the
cross-disciplinary management exchanges between employees and provide the real-life
case scenarios for interdisciplinary research projects. Furthermore, such research
explores the possibility of transfer of learning during the individual’s academic
pursuits leading to the reduction in training costs and improved ROI for organization
in the future. Consequently, the use of strategic gaming, applying a “learning
organization” approach at the academic level, and thereby improving the transfer of
learning from education to organizations, may turn out to be critical success factors for
improving individual and organizational sustainable competitive performance.

References
Al-Turki, U.M., Duffuaa, S.O., Ayar, T. and Demeril, O. (2008), “Stakeholders integration in
higher education: supply chain approach”, European Journal of Engineering Education,
Vol. 33 No. 2, pp. 211-9.
Belch, G.E. and Belch, M.A. (2009), Advertising and Promotion – An Integrated Marketing
Communications Perspective, 8th ed., McGraw-Hill, Maidenhead.
Buhler, P.M. (2002), “Managing the new millennium: building the learning organization for the
21st century: a necessary challenge”, Supervision, Vol. 63 No. 12, pp. 20-3.
Campbell, D.T. and Stanley, J.C. (1966), Experimental and Quasi-experimental Designs for
Research, Rand McNally, Skokie, IL.
Chan, F.T.S., Tang, N.K.H., Lau, H.C.W. and Ip, R.W.L. (2002), “A simulation approach in supply
chain management”, Integrated Manufacturing Systems, Vol. 13 No. 2, pp. 117-22.
Christopher, M. (1998), Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Cost
and Improving Service, 2nd ed., Financial Times/Prentice Hall, London.
Coombs, S.J. and Smith, I.D. (2003), “The Hawthorne Effect: is it a help or a hindrance in social
science research?”, Change: Transformations in Education, Vol. 6 1, May, pp. 97-111.
Dougherty, J. (2004), “Why learning isn’t about learning”, Training, Vol. 4 No. 11, pp. 46-7.
Felder, R.M. (1993), “Reaching the second tier: Learning and teaching styles in college science
education”, Journal of College Science Teaching, Vol. 23 No. 5, pp. 286-90.
Using a strategic
game
131
Felder, R.M. and Solomon, B. (2000), “Learning styles and strategies”, North Carolina State
University, Resources in Science and Engineering Education, available at: www2.ncsu.
edu/unity/lockers/users/f/felder/public/ILSdir/styles.htm
Garavaglia, P.L. (1993), “How to ensure transfer of training”, Training and Development Journal,
Vol. 47 No. 10, pp. 63-8.
Garvin, D. (1993), “Building a learning organization”, Harvard Business Review, Vol. 71 No. 4,
pp. 78-91.
Gumuseli, A.I. and Ergin, B. (2002), “The manager’s role in enhancing the transfer of training: a
Turkish case study”, International Journal of Training and Development, Vol. 6 No. 2,
pp. 80-97.
Harre´, R. (1993), “Reappraising social psychology, rules, roles and rhetoric”, The Psychologist,
Vol. 6, January, pp. 24-7.
Johnson, M.E. and Pyke, D.F. (2000), “A framework for teaching supply chain management”,
Production and Operations Management, Vol. 9 No. 1, pp. 2-18.
Mezirow, J. (1991), Transformative Dimensions of Adult Learning, Jossey-Bass, San Francisco,
CA.
Saks, A.M. (2002), “So what is a good transfer of training estimate?”, A reply to Fitzpatrick, The
Industrial-Organizational Psychologist, Vol. 39 No. 3, pp. 29-30.
Solomon, B. and Felder, R. (1999), “Index of learning styles (ILS)”, available at: www2.ncsu.edu/
unity/lockers/users/f/felder/public/ILSpage.html (accessed August 2000).
Tuckman, B.W. (1988), Conducting Educational Research, 3rd ed., Harcourt Brace Jovanovich,
San Diego, CA.
Velada, R., Caetano, A., Michel, J.W., Lyons, B.D. and Kavanagh, M.J. (2007), “The effects of
training design, individual characteristics, and work environment on transfer of training”,
International Journal of Training and Development, Vol. 11 No. 4, pp. 282-94.
Vives, X. (2005), “Games with strategic complementarities: new applications to industrial
organization”, Journal of Industrial Organization, Vol. 23 No. 7-8, June, pp. 625-37.
von Krogh, G., Ichijo, K. and Nonaka, I. (2000), Enabling Knowledge Creation: How to Unlock the
Mystery of Tacit Knowledge and Release the Power of Innovation, Oxford University Press,
New York, NY.
von Neumann, J. and Morgenstern, O. (1944), Theory of Games and Economic Behavior, Princeton
University Press, Princeton, NJ, Vol. xviii, p. 625.
Watkins, K.E. and Marsick, V.J. (1996), In Action: Creating the Learning Organization, American
Society for Training and Development, Alexandria, VA.
Weldy, T.G. (2009), “Learning organization and transfer: strategies for improving performance”,
The Learning Organization, Vol. 16 No. 1, pp. 58-68.
Yin, R. (1994), Case Study Research: Design and Methods, 2nd ed., Sage, Thousand Oaks, CA.
Further reading
Davis, D. and Daley, B.J. (2008), “The learning organization and its dimensions as key factors in
firms’ performance”, Human Resource Development International, Vol. 11 No. 1, pp. 51-66.
Korth, K. (2007), “Re-establishing the importance of the learning organization”, Automotive
Design and Production, Vol. 19 No. 11, pp. 12-15.
TLO
19,2
132
About the author
Anshu Saxena Arora, PhD, PMP (G-LIBER Project Director) is a Professor of Marketing in the
College of Business Administration, Savannah State University, Savannah, Georgia. She is a
Certified Project Management Professional (PMP) from Project Management Institute (PMI),
USA, and holds a Foundation Certificate in IT Service Management from Information Systems
Examination Board (ISEB), UK. Dr Arora has been a Visiting Professor at the University of
California, Davis and Thunderbird School of Global Management, Glendale, Arizona. She was
awarded a PhD in the area of Hypermedia CMEs from the Indian Institute of Technology, Delhi,
India. Dr Arora is the winner of the Advertising Educational Foundation (AEF) faculty
internship – Visiting Professor Program (VPP) 2010 in New York City. Dr Arora has more than a
decade of industrial and academic experience. She has been actively involved in major
international projects with Lufthansa German Airlines, Hyundai Motor India Limited, and
Siemens India. She has published 23 research articles in peer-reviewed scholarly journals and
presented 27 papers in academic conferences. Her book, titled Hypermedia – From Multimedia to
Virtual Reality, was published by Prentice Hall of India in 2004, and she contributed a book
chapter titled “Creativity and innovations in organizations” to the book: International
Encyclopedia of Organizational Behavior by Pentagon Press, UK in 2007. Dr Arora is “2011
Special Issue Editor” for the International Journal of Online Web Based Learning and Teaching
Technologies, and Associate Editor for the International Journal of Systems and Software
Engineering. She has been on the editorial review boards of the International Journal of Online
Pedagogy and Course Design since 2010 and the International Journal of Online Web Based
Learning and Teaching Technologies since 2008. Anshu Saxena Arora can be contacted at:
aroraa@savannahstate.edu
Using a strategic
game
133
To purchase reprints of this article please e-mail: reprints@emeraldinsight.com
Or visit our web site for further details: www.emeraldinsight.com/reprints

سازمان به عنوان ناحیه ی آموزشی منظم

ارسال شده توسط بابک بابکی | 21 Nov, 2013
خلاصه: هدف _ مطالعه این تحقیق منجر به اکتشاف رابطه بین بازی های استراتژیکی دیدگاه آموزش سازمانی و انتقال آموزش به عنوان کلید موفقیت استراتژیک هایی برای پیشرفت صنعتی عملکرد سازمانی و یک رقابت پایا می باشد. هدف این مقاله این است که یکپارچکی استراتژیکی نواحی سازمانی را روشن تر کند تا منجر به پیشرفت آموزش سازمانی گردد، رویکرد این تحقیق از یک رویکرد چند بخشی به منظور تمرکز بر تبلیغات طراحی شده استفاده می کند که شامل بازی های استراتژیکی سازمان می شود و جایی که آموزش تجربی بر عملکرد سازمانی تاکید می شود و متعاقبا دانشجو قادر به تجزیه نتایج دارایی خواهد شد.
بررسی ها _ پروژه های شبیه سازی Ad-SCM  آموزش حین شغل را استحکام می بخشد و باعث آماده سازی به منظور برقراری با شرکت های جهانی برای کارورزان می باشد ،که این دیدگاهها را می توان مواردی از قبیل انتقال دانش تجربه ، نگرش و کیفیت شغلی مربوطه در عرصه کاری نام برد. بازی های استراتژیکی ابزار در دسترس هستند که به منظور آموزش و علم مدیریت در سازمان ها بوجود آمده اند و نیاز به سرمایه گذاری بعدی دارند.
محدودیت تحقیق_ این تحقیق برای آموزش دهندگانی که سعی در وارد شدن به پروژه های جدید و تازه دارند بسیار مفید می باشد، این تحقیق نظم سازمانی را در عملکرد سازمانی برای ایجاد یک رقابت با دوام تقویت می کند.
این تحقیق فاکتور با ارزش در صنعت به شمار می رود که تفکر انتقادی استفاده از سازمان یادگیرنده را به عنوان بخش آموزشی منظم ومتفاوت بر می انگیزد و کلید موفقیت در نواحی تجاری، مدیریتی، محسوب می شود.
مفاهیم عملی_این استراتژی، مشارکت در صنعت را به منظور نظم مدیریتی توانمند می کند، این تحقیق امکان انتقال از آموزش در طی پیگیری های فرهنگی که منجر به کاهش هزینه های تجاری و برگشت سرمایه برای سازمان ها در آینده شده است.
اصل /ارزش _ این مقاله یک سری از تحقیقات جدید را مورد استفاده قرار می دهد که سر منشا ارتباط بین استفاده از بازی های استراتژیکی به عنوان سازمان یادگیرنده و انتقال از آموزش برای یک مدیریت موثر را بیان می کند.
معرفی
بازی استراتژیکی سازمانی راه موثری به منظور ایجاد راه حل هایی برای مسائل کنترل رفتار فردی وتکنیک های مشارکتی می باشد.
بازی های استراتژیکی  در سال 1944رونق گرفتند. زمانی von Neumann و Morgenstern از پیشگامان آن بودند و آنان را در کتابی با عنوان تئوری بازی های رفتار اقتصادی گنجاندند که این کتاب بر تئوری ریاضی بازی استراتژی تاکید دارد.
شاخه های مطالعاتی وسیعی در زمینه رقابت در حضور تشویقیات استراتژیکی در سازمان های شبکه ای وجود دارد. در جایی که سیستم رقابت پر اهمیت است، بازی های استراتژیکی سازمانی میتواند یک خط اتصال مهم بین توابع سازمانی و هدف های سازمانی باشند که آنها به زمینه های پر اهمیت آموزشی تحقیق اشاره دارد که سازمان یادگیرنده باید یکپارچگی دانش و یادگیری بین سازماندهی شغلی وآنچه در مکاتب تجاری تدریس داده میشود را هماهنگ سازد .
روشها وتکنیک های سازماندهی استراتژیکی می تواند به منظور کاهش فاصله در آموزش بین آنچه مورد انتظار است و آنچه موجود است مورد استفاده قرار گیرد.
یکپارچگی آموزشی  در سازمان ها می تواند آموزش و استفاده از علم مدیریت را به طور موثر تسهیل کند که همچنین باعث بهبود بخشیدن در عملکرد سازمانی و ایجاد یک رقابت پایا می شود.
در تعامل بین موسسات و تجارت، آموزش تجاری عامل ثابتی محسوب می شود. در گستره ی آموزشی یک نیاز اساسی و یک فرصت مهم برای یک دیدگاه هماهنگ به هم پیوسته وجود دارد که زنجیره ی مدیریت را تامین می کند. مفهوم سازمان یادگیرنده که به عنوان استفاده بازی های استراتژیکی در سازمان ها و زمینه های آموزشی تلقی می شودکه باعث بهبود سازمان یادگیرنده و عملکرد آن می شود این مقاله کاربرد بازی های استراتژیکی در سازمان را به وسیله تمرکز بر بکارگیری تبلیغات طراحی شده را مورد اکتشاف قرار می دهد.
مطالعه این مقاله باعث تمرکز بر بکارگیری مخاطره انگیز دیدگاه های  سازمانی می شود که به وسیله ی دو دیدگاه متفاوت نواحی تجاری و غیر تجاری محقق می شود و باعث تامین زنجیره های مدیریتی می شود .
بازی های استراتژیکی تجاری شبیه سازی شده که در دسترس هستند و وظیفه آموزش تولید صنعتی و توزیع سیستم هایی از قبیل Beer Game و Siemens Briefcase Gameدارندباعث تامین بازی های زنجیره ای می شوند و توسط بازی Siemens توسعه یافت، اگرچه هیچکدام از این بازی های شبیه سازی شده نمی توانند به منظور روشن ساختن تفاوت ها در نواحی تبلیغات و SCM استفاده شوند ولیکن آنها بسیار موثر می باشند و  وظیفه کلیدی این است که با اطمینان، دانشجو را به جهت مفاهیم تبلیغات و SCM یکپارچه سازد .
روش تحقیق
یک دیدگاه مطالعاتی را ترسیم می نماید که دو ناحیه ی تجاری _مدیریتی به صورت استراتژیکی به وسیله ی بازی های موسسه ای برای یک دوره ی تبلیغاتی در طی دو سال ترکیب شده اند، دید گاه مطالعاتی به عنوان یک استراتژی مهم در پدیده شناسی تحقیقات مربوط به قوم نگاری و پدیده شناسی مورد استفاده قرار می گیرد. دید گاه مطالعاتی ترجیح داده می شود، زیرا کمبود دانش در مورد یکپارچگی نواحی مختلف تجاری و تبلیغاتی و SCM را جبران میکند و علاوه بر دیدگاه سازمانی که بر زندگی واقعی مطابقت و تاکید دارد. طبیعت بررسی و بکارگیری شده در روش مطالعاتی به عنوان یک روش اکتشافی و همچنین فرصتی در مورد مطالعه ی طبیعت بافت یک تحقیق و پژوهش را برقرار می سازد که توسط von Krogh توصیف گردید روش مطالعاتی در این مقاله که شامل یک پروژه ی تحقیقاتی اولیه می شود توصیف می کند که دیدگاه بازی استراتژیکی به نواحی مختلف تجاری اضافه می گردد تا تجربه ی حاصل از آموزش را پررنگ جلوه دهد. این تحقیق گواهی می دهد که حضور اثر هاثورن که اشاره می دارد افراد در گروه تجربی رفتار متمایزی دارند و عملکرد بهتری را دارا می باشند و این زمانی است که آنها مورد توجه قرار می گیرند، زیرا آنها به تقاضای محیط و موقعیت پاسخ می دهند .
طرفداران نظریه هاثورن و استندلی 1966 ، تاکمن  1988، اشاره دارند که کنترل یک گروه به منظور مطمئن ساختن رفتار تجربی که باعث ایجاد تمایز بین متغییر های مستقل و متغیر های کنترل نشده می شود .
سازمان یادگیرنده و انتقال سازمانی
ادبیات سازمان یادگیرنده به طور واضح به آموزش امکانات علم مدیریت  و مشارکت همه جانبه و ارزش سهامی که منجر به یادگیری فردی وگروهی می شود، تاکید دارد.
مقاله تحقیقاتی Ad-SCM_  انتقال یادگیری برای اکتساب شغل در یک دوره خاص را پر رنگ جلوه می دهد که این یادگیری ها شامل دانش مهارت ها ،دیدگاه شغلی است که مربوط به کیفیت شغل در عرصه کاری می شود.
دلایلی به منظور انتخاب کردن نواحی تجاری تبلیغاتی وSCM برای مطالعه Ad-SCM:
شرکت ها به طور پیوسته در حال ایجاد یک تفکر رقابتی به عنوان بخش زنجیره مدیریتی می باشند که این زنجیره ها کم و بیش بر تولید محصولات وطبقه بندی آنها تاکید دارد.
صنعت تبلیغات دارای یک زنجیره تامینی پیچیده ای می باشد که هم برای مطالعه وهم برای هدف های تحقیقی استفاده می شود. ماهیت Ad-SCM یک ماهیت یکپارچه و پیچیده می باشد و به عنوان یک نتیجه غیر ممکن  است که تمام جنبه های این موضوع در یک زمان مورد برسی قرار گیرد و علاوه بر آن یک سطح رایجی از مشکلات در رابطه با زنجیره های تامین وجود دارد. تبلیغات از طرف دیگر یکی از مسائل مهم توسط سیستم های ارتباطی ،هم برای مصرف کنندگان وهم برای تاجران صورت می گیرد. موضوع نواحی تبلیغاتی ومدیریت زنجیره ای تامینی به طور عمیق در یک ساختار کاملا پیچیده و پیوسته هستند.فرایند پیچیده ی تصمیم گیری در هر مرحله و مطلبی که در بالا ذکر شد قابل اجرا است.
تعاملات بین تبلیغات و SCM کمی با یکدیگر متفاوتند ، در صنعت به دلیل اینکه تبلیغات به عنوان فاکتور مدیریت نرم به شمار می آید واین در حالی است که SCM به عنوان هسته نواحی مدیریتی به حساب آورده می شود. زمانی که بازار یابان در مورد نواحی  مطالعاتی مورد سوال قرار میگیرند بدان معنا است که بسیاری از آنها وظیفه تحقیق در نواحی تبلیغاتی وSCMرا به عهده نمیگیرند بدلایلی که قبلا ذکر شد این دو نواحی تجاری به منظور به کار گیری در بازار های استراتژیکی تجربی Ad-SCM مورد هدف قرار می گیرند.

دیدگاه مطالعاتی برای بازی های استراتژیکی در محتوای سازمان یادگیرنده
مطالعه ی روشAd-SCM استفاده شده در بازی های استراتژیکی شبیه سازی شده  و سازمان یادگیرنده مدلی است که انتقال از آموزش را آسان می سازد.
مناظره ی دیدگاه مطالعاتی ومولفه های آن به قرار زیر می باشد:
•    مبحث مطالعه استراتژیکی _توسط بازی های Ad-SCM در سه فاز روشن می گردد.
•    موضوع آن در سه فاز 1 تا 3 بازی های Ad-SCMنشان داده می شود .
•    واحد تجزیه آن توسط دانشجویان ،گروه های فعال به نمایش گذاشته می شوند.
•    ارتباط منطقی بین داده ها ومقاصد مطالعاتی- در بین نتایج روشن می گردند.
•    معیار برای تفسیر یافته ها-مورد استفاده در روش های آموزشی ترجیحی استراتژیک های تدریس ویک بازخور کلی به حساب می آید .
دیدگاه مطالعه چند بخشی به شرح مراحل متفاوت ذیل قابل اجراست:
1.پیش مرحله:تا تابستان 2008تمام داده ها درBlack college و University(HBCU) جمع آوری می شدند که روی 161دانشجو مطالعه قرار داده بودند، نمونه شامل 74% دانشجویان آفریقایی_آمریکایی، 6/18%دانشجویان قفقازی2/6%دانشجویان آسیایی و 2/1%دانشجویان اسپانیایی می باشد. این 161 دانشجو در معرض سبک آموزشی شاخص Salmon-Felder قرار گرفتند که اینILS شامل چهار بعد می باشد:
بعد اول:فعال/متفکر(A-R)این بعد نمایانگر این است که چگونه دانشجویان فرآیند اطلاعات را اولویت بندی کنند یادگیران فعال می آموزند که کارها را چگونه انجام دهند و بهتر است بگوییم (بیایید ببینید چگونه کار می کنند)برخلاف آن یادگیران متفکر در مورد موضوع فکر کرده و بعد از اینکه به خود برگشتند توسط اطلاعاتی که بدست آورده اند آنرا پردازش می کنند.
دومین بعد:دیداری/شفاهی(V-V)اشاره داردکه چگونه اطلاعات حسی به طور موثر دریافت می شود.یادگیران دیداری آنچه را که می بینند بخوبی به خاطر می سپارند از قبیل تصاویر،نمودار و جداول و این در حالی است که یادگیران شفاهی آنچه را که می شنوند و می خوانند بخوبی بخاطر می سپارند از قبیل هر نوشته وهر فیلم.
سومین بعد:حسی/غریزی(S-I)این بعد به دانشجویان کمک می کند که بینایی، شنوایی و حس های فیزیکی خویش را تقویت  سازند که در بخاطر سپردن حقایق با جزئیات کامل مفید است. یادگیران حسی ارتباط با دنیای واقعی را ترجیح می دهند واین در حالی است که یادگیران غریزی تمایل به خاطرات، ایده ها و مسائل درونی دارند وکاشف احتمالات و روابط هستند.
سرانجام بعد ترتیبی/جهانی(S-G):این بعد نمایانگر آن است که چگونه دانشجویان به سمت فرآیند یادگیری وفهم حرکت می کنند. دانشجویان ترتیبی برای حل یک مساله یک سری از گامهای منطقی را با فهمی که بدست آورده اند بر می گزینند ودر تضاد آن دانشجویان جهانی در دیدگاه هایشان بسیار جامع نگرند.
2.پیش تجزیه:این گام یکسری از تجزیه وتحلیل را در مورد روش های یادگیری برای دانشجویانمان در دسترس قرار می دهد دانشجویانی که میل شدیدی به متفکر بودن، شفاهی بودن، غریزی بودن و جهانی بودن را دارند.
نمونه ای که بدست آمد از این گام در مورد جمعیت  آفریقایی و آمریکایی بودکه در HBCUمورد تجزیه قرار گرفت.
3.گامهای اصلی:به منظور جای دادن سبک های آموزشی قبلی به طرف تبلیغات وSCMآموزشی دانشجویان پروژه ی بازی تجربی شبیه سازی شده Ad-SCMرا مورد بحث قرار می دهند ومتعاقباً با توجه به چالش های به وجود آمده کلیدهای تجزیه وتحلیل حاصل می شود.
4.گامهای پستی:این مرحله توست Ad-SCMچند بخشی تجربی شناسایی می شود وبه وسیله سه تکنیک بازتابی مورد تجزیه قرار می گیرد.
پروژه مطالعاتی آزمایشگاهی تجربی Ad-SCM:
به عنوان قسمتی از دوره تبلیغات black college و دانشگاه (HBCU) موارد زیر را در دسترس می گذارد.
یک خلاصه تاریخچه وزمینه صنعت تبلیغات برای بازی های آزمایشگاهی تجربی Ad-SCM:
بسیاری از شرکت های تبلیغی تمایل به اجاره آژانس های تبلیغاتی را دارند.واز این آژانس تبلیغاتی به منظور سرویس دهی به مشتریان با کیفیت بالا توسط متخصصان در رشته های برگزیده شده استفاده می کنند.بعضی از آژانس های تبلیغاتی دارای یک خدمات رسانی کامل برای مشتریان در گستره وسیعی از مواردی از قبیل بازار یابی، ارتباطات ، بهبودسرویس دهی، کاشت تولید و تبلیغات می باشد.مدیریت حسابداری خط ارتباطی بین آژانس های تبلیغاتی و مشتریانشان است که مجریان حسابداری مسئول بازار یابی و تبلیغ کنندگان مسئول رفع نیاز آنها می باشند . دپارتمان خدمات رسانی بازار یابی شامل حسابگذارانی است که به صورت انفرادی اطلاعاتی را مربوط به محصول مشتری یا خدمات رسانی به مشتری جمع آوری نموده که سبب ارتقاء یک استراتژی خلاق می شود .
بکارگیری پروژه مطالعاتی بازی های آزمایشگاهی تجربی Ad-SCM دانشجویان در دسته های مختلف عرصه ی مشتریان صنعتی گروهبندی می شود .در این گروهبندی ها تیم ها در تامین روابط زنجیره ای در صنعت تبلیغات کوشا هستند. پروژه ی مطالعاتی بازی های آزمایشگاهی تجربی Ad-SCM نیازهای مشتریان را برای خرید و فروش محصولات یا سرویس دهی برآورده می کند .گروههای تشکیل شده در سه فاز مشغول به انجام کار می شوند.
در پروژه ی فاز 1 ،گروه سعی در رفع نیازهای مشتری از قبیل کالا و خدمات رسانی را دارد بنابراین گروه از استراتژیک های خلاقانه ای از قبیل تبلیغات طراحی شده، تبلیغات تلوزیونی، تبلیغات چند رسانه ای به منظور اطلاع رسانی استفاده  می کند .
در پروژه ی فاز 2، تیم به گونه ای عمل می کند که توجه مشتری را جلب نموده و باعث جلب مشتری می گردد آنها تمام سوالات مشتریان را پاسخگو می باشند ،ممکن است مشتری از تغییرات پیشنهاد شده راضی یا ناراضی باشد. تیم این تغییرات را در کار بکار میگیرد ،تغییراتی که نهایتاً به رضایت مشتری منجر می شود .
در پروژه ی فاز سه مصرف کننده یا استفاده کننده در کار مشارکت می کند .
می توانید عملکرد تیم را در فاز های مختلف جدول مشاهده نمایید: فاز یک Ad-SCM
•    تحقیق در مورد شرکتهای مشتری
•    ترسیم نیاز های مشتری
•    گسترش استراتژی های خلاق
•    گسترش تبلیغات تلویزیونی
•    گسترش رقابت های رسانه ای
•    گسترش تبلیغات بصری
•    ارائه ی زمانی و محتویایی     

فاز دو Ad-SCM
•    تعامل گروه
•    تعامل گروه مشتری
•    ارائه ی یک کار خلاق
•    پاسخگویی به سوالات مشتریان
•    اکتساب رضایتمندی مشتریان از کار گروهی
•    کار مجدد در صورت عدم رضایت مشتری
•    ارائه ی مجدد و کار مجدد غلبه بر گروه های چالشی و گروه های پویا

فاز سه Ad-SCM
•    مشارکت کلاس به عنوان تامین کننده ی نهایی زنجیره
•    ارائه ی استراتژی های خلاق و رسانه ای
•    شکل گیری کار گروهی
•    رتبه بندی کار گروهی و کار تبلیغاتی
•    غلبه بر گروه های چالشی و گروه های پویا

بررسی ها ومذاکرات
مشاهده شده است که تیم آزمایشگاهی  Ad-SCMمشارکت های وسیعی را به منظور استراتژی های روش تدریس برای فعالیت بیشتر باز تاب بیشتر، بینش بیشتر برای یادگیری جهانی شفاهی و دیداری فراهم آورده است. جدول یک نشان دهنده ی تمایل دانشجویان برای استراتژی های مختلف آموزش به عنوان یک بخش پروژه ی Ad-SCM است. جدول یک نشان می دهد که تمام یادگیران، بینش وسیعی در مورد بازی های Ad-SCM کسب نموده اند که این بینش ها مواردی برای تحقیق و فهم SCM و یکپارچه نمودن و همزمان نمودن تمام زنجیره های تامین مدیریتی با درجه اطمینان بسیار بالا و اعتبار بالا به شمار می آیدکه این آزمایشات به شکل گیری SCM کمک شایانی می کند که برای تامین زنجیره ای تبلیغات بسیار موثر است . یادگیران در سه گروه منطقی و موثر پروژه های بازی های Ad-SCM مورد سوال قرار می گیرد تجربه تیم ، تاثیر پذیری تیم و به طور کلی باز خور که به عنوان یک ابزار ارزشیابی برای پروژه ی موفق به کار می رود .سوالات در جدول 2 نشان داده می شود ،پارامتر های جدول 2 به جهت تصمیم گیری موفق و مطالعه ی موردی پروژه های Ad-SCM بسیار مفید می باشد که یک محیط واقعی تجاری را برای سرمایه گذاری های پیچیده در زنجیره های واقعی تبلیغات را شبیه سازی میکند در حالی که در جدول 1تمایل به فعالیت ، بازتاب ، دیداری ، شفاهی، بصری  و جهانی را افشاء میکند که به این منظوراستفاده از استراتژی های آموزشی  سبب سوق دادن بینش هایی به سمت رفتار فردی  می شود، جدول 2 تجربه ی تیمی ، تاثیر پذیری تیمی و به طور کلی بازخور تیمی که تفکر SCM را فراهم می آورد مورد توجه قرار می دهد. برای مثال در ابعاد آموزش فعالی- بازتابی ، یادگیران فعال تفکر صادق ،آبرو و اعتبار را در خود پرورش می دهد در حالی که تفکرات بازتابی SCM از بازتاب تجربه های ناشی از فعالیت های فردی و تیمی به وسیله ی درس های آموخته شده و طبق مدارک و اسناد و اجرا طبق هنر سنجی خویش بر روی پروژه ی Ad-SCM شکل میگیرد. در بعد شفاهی_دیداری تفکرات Ad-SCM از ایده های موجود و بازخور اتفاقات ناشی می شود . آنها معتقدند اتفاقات در شکل گیری اطمینان و اعتبار موثر است. از طرف دیگر یادگیران SCM بر چهره ی تبلیغاتی استراتژی های فروش نرم ایجاد مهارت های نرم برای کسب اطمینان بیشتر در مشارکت های تجاری و وظایف روتین آماده سازی استفاده از چهارچوب های استاندارد و بکاربستن درس های آموخته شده تمرکز می کنند . در بعد آموزش درکی _ حسی، یادگیران حسی به کار تیمی تمایل دارند و خط مشی فکری SCM آنها به بازی های Ad-SCM با دنیای واقعی مرتبط است. آنها از این بازی ها به منظور پیوستن به دنیای تجارت استفاده های ابزاری می کنند. یادگیران درکی به طور کامل متضاد تمایل به مفاهیم انتزاعی محاسبات ریاضی ، نوآوری و کشف احتمالات و روابط هستند. بنابراین بزرگترین چالش آنها تحقق واقعیت ها و نوشتن درسهای آموخته شده به عنوان نتیجه ی پایانی فاز هر پروژه می باشد. در ابعاد یادگیری ترتیبی _جهانی تفکرات SCM یادگیران ترتیبی بر پایه ی بکارگیری دانش های آموخته شده در هر فاز به منظور اطمینان از صحت و باز خور صحیحی استوار است. یادگیران ترتیبی از بازخور کلی شان استفاده می کنند، در حالی که یادگیران جهانی پروژه ها را به عنوان یک تصویر بزرگ در نظر میگیرند . یادگیران جهانی اعتقاد برارائه ی تیم هایی دارند که پروژه های سودمند Ad-SCM را  دارا می باشند. تمام تیم ها خطرات SCM  و پروژه های Ad-SCM را به منظور ساخت و روابطی بلندمدت و مستحکم و زنجیره ای تامینی تبلیغاتی گوشزد می کنند.

جدول1:
یادگیران                                     تمایل برای استراتژی های آموزشی
یادگیران فعال                               ارائه ،رهبری تیم ،کار تیمی ،بر روی تجربیات Ad-SCM
یادگیران بازتابی                             آماده سازی درس های آموخته شده – تیم گروهی
یادگیران دیداری بصری                   ارائه سربار ، تک آموزی به منظور فهم عناوین مهم در تبلیغات و SCM
یادگیران شفاهی                            ارائه، مذاکرات درس های آموخته شده در پایان هر فاز طرح سوال وکسب
بینش ها
یادگیران حسی                              تک آموزی ،مطالعه موردی به منظور شروع آزمایش های بهتر Ad-SCM
برای هر فاز
یادگیران درکی                              کارگروهی ،تخیل ویا خلاقیت نامحدود تولید ایده های جدید برای بازی های
Ad-SCM
یادگیری ترتیبی                              سخنرانان مطالعه ی موردی ، کارگروهی ،تمایل به بحث و بررسی سرانجام
هر فاز تمایل به درس های آموخته شده در پایان هر فاز
یادگیری جهانی                              عدم تمایل به درس های داده شده در هر فاز و علاقه مند به نوشتن سرانجام
درس های آموخته شده،ایجاد انگیزه ی تیمی و دیدن سرانجام نتایج به عنوان
یک تصویر بزرگ


جدول2:
________________________________________________________________
تجربه ی گروهی       در حالی که طراحی خلاقیت هایی به منظور استراتژی برای مشتری شده اید، چه چیزی را
آموخته اید؟
در حال ارائه ی خلاقیت ها برای مشتری چه آموختید؟
از ارائه ی تیم های دیگر چه آموخته اید؟
تاثیر پذیری تیمی      مهمترین چالش در پروژه ی Ad-SCM چه بود؟
چه چیزی در تاثیر پذیری تیمی مهم بود ؟
در تحویل تاثیر پذیری تیمی چه چیزی پر اهمیت بود؟
بازخور کلی               مهم ترین بخش و موثر ترین بخش پروژهی Ad-SCM شما چه بود؟
چگونه Ad-SCM شما به فهم بهتر موضوعات کمک کرد ؟

نتیجه گیری
این مقاله یک دید گاه مطالعاتی بسیار موفق را ارائه می دارد که قادر به ترکیب تبلیغات و آموزش SCM بوده است. اثر هاثورن به عنوان پایه ی پروژه ی تبلیغاتی مورد توجه قرار می گیرد در پایان پروژه شرکت کنندگان توانایی کسب دانش در نظرات و قابلیت های SCM را پیدا میکنند. می توان نتیجه گرفت پروژه های موردمطالعه ی  Ad-SCM نواحی مدیریتی چند بخشی را مستحکم می سازد و آموزش سبب آماده سازی دانشجویان به منظور ورود به دنیای واقعی تجارت را مهیا می کند، در پروژه ی مطالعه موردی که بدست آمد یادگیرانی که مشارکت می کنند و در پروژه های چند بخشی خود را سهیم می دانند، برای دنیای واقعی تجارت بسیار مناسب تر می باشند.
اهمیت در بازی های استراتژیک و آموزش سازمان نهفته شده است ،سازمان یادگیرنده به عنوان استراتژی های رقابتی پایدار در دنیای کسب و کار واقعی امری مهم تلقی می شود. پژوهش ها قبل از آنکه به نتیجه گیری برسند بیشتر نیازمند مطالعه و بررسی روشهای آموزشی و ارزیابی مشابه پروژه ی بازی های آزمایشگاهی Ad-SCM چند بخشی قابل تامین می باشند. تحقیقات بیشتر در این زمینه نشان می دهد پروژه های Ad-SCM موارد مفیدی را برای مربیان به منظور سعی در پروژهای چند بخشی را فراهم آورند، تا سازمان یادگیرنده چند بخشی و بین سازمانی را تقویت سازد. مدل ها ی مطالعاتی Ad-SCM  پر اهمیت می باشند و یک ارزش بالایی را برای متخصصان صنعتی فراهم آورده که باعث گسترش نقد بیشتر تفکرات SCM   شده و گسترش استفاده ی سازمان یادگیرنده را به عنوان آموزش چند بخشی فراهم می آورد و نواحی مدیریت تجاری را مورد کاوش قرار می دهد. تحقیقات می توانند در فعالیت های صنعتی بسیار مثمر ثمر بشمار آیند که برای پروژه های تحقیقاتی چند بخشی استفاده می گردند ، به علاوه این تحقیقات امکان آموزش را فراهم آورده و باعث کاهش دادن هزینه های آموزشی برای موسسات در آینده می شود. نتیجه ی استفاده از بازی های استراتژیکی و بکارگیری دیدگاه آموزش سازمانی به عنوان یک آکادمیک باعث گسترش و انتقال از آموزش به موسسات و یک فاکتور موفقیت آمیز برای گسترش عملکرد های رقابتی پایا و موسسه ای و فردی تلقی می شود.

Self-Organizing Teams: What and How

ارسال شده توسط بابک بابکی | 16 Nov, 2013
Do you have a self-organizing team? If so, half the battle is already won. But if not, beware: Creating a self-organizing team is far more challenging than we had ever imagined. This is especially true in today's dynamic world, where the focus of building a team can get sidelined due to changing business demands.

Defining self-organizing teams

A group of motivated individuals, who work together toward a goal, have the ability and authority to take decisions and readily adapt to changing demands. Let's look at some important ingredients of a self-organizing team:
They pull work for themselves and don't wait for their leader to assign work. This ensures a greater sense of ownership and commitment.
They manage their work (allocation, reallocation, estimation, reestimation, delivery, and rework) as a group.
They still require mentoring and coaching, but they don't require "command and control."
They communicate more with each other, and their commitments are more often to project teams than to the ScrumMaster.
They understand requirements and aren't afraid to ask questions to get their doubts clarified.
They continuously enhance their own skills and recommend innovative ideas and improvements.

Five essentials of self-organizing teams
Competency: Individuals need to be competent for the job at hand. This will result in confidence in their work and will eliminate the need for direction from above.
Collaboration: They should work as a team rather than as a group of individuals. Teamwork is encouraged.
Motivation: Team motivation is the key to success. Team members should be focused and interested in their work.
Trust and respect: Team members trust and respect each other. They believe in collective code ownership and are ready to go the extra mile to help each other resolve issues.
Continuity: The team should be together for a reasonable duration; changing its composition every now and then doesn't help. Continuity is essential for the team.

Creating a self-organizing team
Who takes responsibility for making a self-organizing team? Is it the ScrumMaster, who is also focusing on timeline and delivery; or senior management, who are concerned about financials; or the organization itself, which has bigger challenges to ponder?
In fact, it takes a combined effort from all three entities to help a team emerge as self-organizing. The ScrumMaster should act as a coach and ensure that the team gets job-specific training and coaching. He or she is primarily responsible for ensuring a cohesive and soothing working environment, which is a must for the blossoming of a self-organizing team. Coaching individual team members is important so that they understand the principles of self-organizing teams and trust each other. The ScrumMaster should also look at a variety of ways to improve collaboration within the distributed team (using application lifecycle management tools, video conferencing, and so on).
Senior management should ensure that they don't get in the way of the team's work; they need to act as supports rather than distractions. Team goals should be set and individual heroism should be discouraged — it only acts as a block to self-organizing teams. It's essential to allow team members to fail before they're expected to deliver.
The organization as a whole should ensure that it provides the necessary infrastructure, training, and incentive system to keep employees motivated at work. These are hygiene factors that constitute the first barrier to cross before you can expect your team members to be self-organized.

A three-step process: Training, coaching, mentoring
Creating a self-organizing team can be considered a three-step process.

First step: We need to groom employees to get the desired skill set. At the end of this phase, you can assume the team has the capabilities to exhibit self-organizing behaviors. Provide any needed classroom and on-the-job training to make each employee competent in a particular domain/technology. Behavioral training is also helpful.
Second step: Once the team starts working together, adopt a coaching style to see if the members are facing any difficulties. They may require more support and guidance at the beginning. As noted earlier, some indicators of a self-organizing team are: Scrum ceremonies are productive, the team enjoys the work and members help each other, new ideas are forthcoming, and teams are pulling work for themselves. By the end of this phase, you know the team is self-organizing. However, keep your eyes open to observe the team's behavior and provide need-based coaching. This is the phase that will result in innovative ideas and improved results from the team.
Third step: Once the team is in self-organizing mode, the key is to sustain this for the longer run. Assign mentors who can help the team go to the next level. Job rotations can be an important aspect of keeping employees involved and of encouraging continuous learning. As mentioned earlier, a self-organizing team doesn't need "command and control," but it does need coaching and mentoring.

Teams aren't static;
they change over time. Building a self-organizing team is an ongoing process, and we're really never done. Whenever a team's composition changes, we need to repeat the whole process.



*
http://www.scrumalliance.org/community/articles/2013/january/self-organizing-teams-what-and-how

خود سازماندهی تیم ها

ارسال شده توسط بابک بابکی | 16 Nov, 2013

تیم چابک شامل افرادی - شبیه به سازمانهای غیر وابسته- که تعامل دارند در ساختار خود سازماندهی و خود- نظم دهی مي باشد. افراد دارای درجه ای از اختیارات درون این ساختار هستند و آنها به نوبه خود، خود نظم دهی تمرین می کنند. تیم های بزرگ چابک که شامل چندین تیم تخصصی و قابلیت هستند، به همین شیوه عمل می کنند- هر فرد یک سازمان در تیم می باشد و خود تیمها هم یک سازمان در پروژه می باشد. در ساخت تیم های بزرگ چابک، شبکه جایگزین ساختار سلسله مراتبی عمومی می شود، تصمیم گیری و همکاری می بایست به دقت طراحی شود و دیسیپلین قوانین ارتباطی بین تیمها را منعکس می کنند.

اصول تیم های خود سازماندهی از فصل سوم تا فصل نهم برای تیمهای بزرگ بکار برده می شود، اما آنها به آن ایده ها متصل می شوند. ایجاد چارچوب خود سازماندهی برای تیم های بزرگ مستلزم:
• بکارگیری رهبران مناسب
• بیان شکست کار و استراتژی یکپارچه سازی
• تشویق تعاملات و جریان اطلاعات براساس تیمها
سازمان، از طریق رهبر پروژه، مسئول تشکیل تیم پروژه با افراد مناسب می باشند. در سطح تیم، بکارگیری افراد مناسب به معنی پیداکردن آنهایی است که از نظر فنی و رفتارهای فردی مناسب هستند. در سطح پروژه، تیم رهبری پروژه و رهبر پروژه برای اطمینان از اینکه رهبران مناسبی به هر یک از تیمهای تخصصی و قابلیت تخصص داده شده باشند، كار مي كند.

تیم رهبری پروژه، مسئولیت اطمینان حاصل نمودن از اینکه هر شخصی چشم انداز محصول را متوجه شده باشد دارا مي باشد. فرآیند تصور در فصل ششم شرح داده شده است.- چشم انداز، اهداف، محدودیتها، پیکره معماری، برنامه انتشار- نیاز به حرکت کردن در کل پروژه را دارند. سپس، هر تیم قابلیت حرکت بر اساس تمرین تصور خودش- جعبه چشم انداز و غیره- برای بخش های خاص محصول دارد. نمای کلی معماری، تشریح اجزاء، تعاریف روابط می تواند کمک به هر تیم قابلیت برای فهم تصویر بزرگ و بخش محصول کند. یکی از وظایف مهم تیم، مدیریت وابستگی ها می باشد، توالی وظیفه به رهبر پروژه انتساب داده می شود. اغلب خیلی از مدیریت وابستگی به دلیل توسعه سریالی به دام می افتند- مدیریت یا مستند سازی ارجح به تعاملات می باشند. در تیم قابلیت، اعضا خودشان وابستگی بین داستانها را مدیریت می کنند. آنها وابستگی ها را در جلسات برنامه ریزی و بر روی کارتهای داستان نشان می دهند، و برنامه ریزی جایگزین وقتی آنها مشکلات را پیش بینی می کنند پيشنهاد مي دهند. آنها همچنین وابستگیها را طی جلسات ایستاده روزانه شناسایی می کنند. این بحث و گفتمان، نه تنها وابستگی ها را شناسایی می کند بلکه همچنین ماهیت این وابستگی و چگونگی اختصاص کار برای انجام آن را نیز نشان میدهند. همین بحث ها در سطح تیمها طی برنامه ریزی انتشار در سطح کلان اتفاق می افتد. رهبران پروژه ممکن است درباره وابستگی ها بدانند، اما اعضای تیم نیازمند اطلاعات جزئی تر برای درک چگونگی کار با آنها هستند. اگر چه راهکارهایی هستند که تعاملات بین تیمها را مشخص می کنند (برای مثال: جلسات ایستاده روزانه)، ولي مجموعه کوچکی از راهکارها که تمام شرایط پروژه های بزرگ را پوشش دهند، وجود ندارد. هر پروژه منحصر به فرد می باشد و تیم رهبری نیاز به تجربه در راهکارهای تعاملی دارد همانگونه که افراد فنی انجام می دهند. گفته شد، چندین راهکار کلیدی می تواند برای ایجاد انواع روابط مناسب و تعاملات بین تیمهای مختلف كمك كنند. یکی از راهکارها "داستانهای الزامی بین تیم " می باشد که در بخشهای بعدی درباره آن توضیح خواهیم داد. یکی دیگر از راهکارها ، قوانین تعامل و پاسخگویی بین تیمها می باشد.

ابزار سازماندهی تیم با حداکثر بهره وری

کار گروهی خوب در اغلب سازمان ها دارای اهمیت ویژه ای است. در بیشتر موارد اعضای تیم های کاری به سادگی انتخاب می شوند، چرا که افرادی انتخاب می شوند که دسترسی بیشتری به آنها باشد. اما تاکنون این تجربه را داشته اید که بخشی از اعضای تیم شما با استعداد و سخت کوش ظاهر شده و تعدادی دیگر در رسیدن به اهداف تیم موفق عمل نکنند؟
ممکن است علت این باشد، نقشی که به افراد در تیم محول شده منطبق با نقاط قوت آنها نبوده است یا اینکه تیم طیفی از توانمندی ها را در اختیار خود نداشته است. در اینجا مد نظر مهارت های فنی نیست، چراکه معمولاً به آسانی می توان فهمید افراد تیم از دانش و تجربه مورد نیاز برخوردار هستند.
اما تشخیص جنبه های عمومی تری ازکار چون توانایی حل مساله، برنامه ریزی، اجرایی بودن و توانایی کنترل، بسیار سخت تر است. هنگامی که تیمی شامل افرادی باشد که در نقش های مختلف به خوبی عمل می کنند، احتمال اثربخشی تیم بالاتر می رود.
با فرض اینکه افراد از انجام کاری که بهتر انجام می دهند لذت می برند، مدیران باید به این درک برسند که افراد انجام چه کارهایی را ترجیح می دهند، به این ترتیب می توان افرادی با نقاط قوت متفاوت را در یک تیم جمع کرد که حاصل کار آنها به بهترین شکل ارائه شود.

معرفی ابزار:
بررسی ها نشان می دهند ترجیحات افراد برای انجام کار به چهار دسته کلی تقسیم می شود:

جمع آوری و استفاده از اطلاعات
تصمیم گیری
سازماندهی خود و دیگران
ارتباط با دیگران

بر همین اساس می توان شناسنامه ترجیحات فردی برای قبول مسوولیت در یک تیم را به صورت مدل چرخ تیم مدیریت (Margerison-McCann) نمایش داد.
در مدل چرخ تیم مدیریت، نقش ها به این گونه تفسیر می شوند:

Untitled-1.jpgdfsdfsdfasdfasdfasf

سازماندهی کننده: شخص علاقه مند به پیگیری و کسب نتایج است.
مشاور- گزارش دهنده: فرد از جمع آوری و ارائه اطلاعات لذت می برد.
جست و جوگر: فرد از جستجوی اطلاعات و فرصت های جدید لذت می برد.
تولید کننده: فرد به انجام فعالیتی با جنس تولید خروجی در کار علاقه مند است.
بازرس- کنترل کننده: شخص از تمرکز بر جزئیات و کنترل دقیق کار لذت می برد.
خلاق و نوآور: شخص علاقه مند به ایده های جدید و رویکردهای نو در شغل خود است.
نگهدارنده: فرد علاقه مند به رعایت استانداردها و حفظ ارزش های تیم است.
ارزیاب: فرد ترجیح می دهد فرصت های جدید را تجزیه و تحلیل کند و در محل کار آنها را مورد آزمایش قرار دهد.

نقش «ارتباط دهنده»، در مرکز چرخ بسیار کلیدی است، چراکه ایجاد یکپارچگی و هماهنگی بین اعضای تیم را به عهده دارد، به همین دلیل کسی که این نقش را ایفا می کند باید توانایی رهبری داشته یاشد.
بررسی ها نشان می دهند افراد بر اساس نوع کاری که مورد دلخواه و ترجیحشان است عملکرد بهتری از خود نشان می دهند.
شما به عنوان مدیر با استفاده از این ابزار، می توانید علایق و توانمندی های افراد خود را بشناسید و به این ترتیب واگذاری نقش و وظیفه به آنها برای ایجاد انگیزش بیشتر، آسان تر خواهد شد. افزایش درک شما از این موضوعات، می تواند به تهیه برنامه توسعه فردی برای کارکنان نیز کمک کند، ضمن اینکه تقسیم وظایف در تیم بر اساس علاقه مندی افراد، آنها را به سطح بالاتری از رضایت، بهره وری و وفاداری می رساند.
به اشتراک گذاری اطلاعات، علایق و توانمندی افراد در تیم می تواند به درک کلی و وحدت اعضای تیم کمک کند. برای مثال وقتی بدانید همکار شما از بررسی جزئیات لذت می برد، از مواجه شدن با این موضوع عصبانی نخواهید شد.
روی این پیشنهاد ابزارهای ذهن فکر کنید، چراکه ممکن است موجب بازنگری اثربخش روی اعضای تیم شما شود!

 منبع: Mindtools
نویسنده: سید محمد اعظمی نژاد
عضو هیئت رئیسه کمیته تخصصی توسعه – انجمن مدیریت منابع انسانی ایران
Hrjournalist.blogfa.com

چالش های تئوری بومی مدیریت درایران-موقعیت تئوریهای بومی در مدیریت

ارسال شده توسط بابک بابکی | 14 Nov, 2013

گرچه گام نهادن دراین راه ناشناخته وتفحص وتحقیق درتئوری بومی مدیریت کاری دشوار ونیازمندتوانایی علمی بیشتری است امابراساس"آب دریا رااگرنتوان کشید هم به قدرتشنگی باید چشید"درپاسخ به رغبت وعلاقه خودوبه امیدرهیابی وبهره گیری ازآثاربزرگان

هرمقاله وکتاب ونوشته ا ی که بوی "مدیریت بومی"می داد ودردسترس بودپی گرفتم تامگردرنهایت ازمیان این راههای پیچ درپیچ حرفی برای گفتن بازیابم. وقتی سخن ازمدیریت واداره ی امورعمومی به میان می آیدبایدآن را درمیان فرهنگ وتمدن بشری جستجونمودچراکه پیدایش مدیریت به پیدایش گروههای اجتماعی وشکل گیری خانواده اجتماعات وزندگی جمعی انسانها برمی گردد.روابط متقابل اساس زندگی جمعی است وروابط برهراساس مبتنی باشد اداره ومدیریت رادرپی دارد.
مطالعه ای ولواجمالی درتمدنهای باستان درشرق وغرب ازچین وایران گرفته تاروم ومصر وجود یک نوع ویژه ازمدیریت عمومی رانمایان می سازد.تجهیزارتشهای منظم اداره سرزمینهای پهناور وامپراطوریهای قدرتمندهمه وهمه نشان ازیک نظم وسازمان دقیق حکومتی دارد.وجود سلسله مراتب ونظم وانظباط درارتشها وسازمان دهی دقیق آن ها مقررات خراج ومالیات سرانه حکومتها وجودحاکمان ورهبران مقتدربادفترودستک ودواوین مالی ولشکری به خوبی مشخص می سازند که تولد مدیریت قرنها پیش همراه باتولداجتماع وگروههای بشری صورت گرفته است.لذا به جرات می توان گفت مدیریت جدیدعلیرغم خصوصیات ویژه وسیستماتیک-که مستلزم شرایط خاص اجتماعی وپیشرفت علوم بشری است-ریشه درگذشته های دورداردومسیردورودرازی راطی کرده تابتدریج یک دانش آکادمیک ودانشگاهی مطرح شده است.
گرچه"مدیریت"به مفهوم کلی آن سابقه ای به قدمت زندگی جمعی انسانهادارداماآن چه که بنام دانش مدیریت سازمانهاوموسسات بخصوص موسسات انتفاعی تکامل پیداکرده است مربوط به اواخر قرن نوزدهم وعمدتا بیستم است تاقبل ازقرن بیستم سازمانها درمقیاسی کوچک وبااستفاده ازروشهای ساده اداره می شدندووهنوزپیچیدگی امروزخودراپیدانکرده بودنددرحالی که امروزمدیریتهابامسائل گوناگونی همچون جمعیت فزاینده .رکود.آگاهی اجتماعی. کمبودمنابع-بخصوص منابع انرژی-تورم .تامین ورفاه رقابت ونظایرآن روبروهستند.توجه به همه این مسائل همراه بابزرگ شدن نسبی سازمانها وپیشرفت تکنولوژی واستفاده ازعلوم ریاضیات .اقتصادوکامپیوتر پیچیدگی مدیریت رابیشترکرده است.پیشرفت مدیریت تاانقلاب صنعتی هماهنگ ومحسوس نبود(جاسبی-۱۳۶۸-ص۱۹).سقوط فئودالیسم وایجادنظامهای سلطنتی نظریه مرکانتی لیستها انقلاب صنعتی وپدیده ی رسانس ایجاد کارخانه ها پیدایش شهرنشینی مدرن وبطورکلی تغییر وتحول درساختاراقتصادی اجتماعی شرایط جدیدی رااقتضاء می نمود رهبران فکری اقتصادآزاد بتدریج ضرورت نقش پذیری دولتها رامی پذیردچراکه لزوم بازاریابی برای گسترش دامنه ی بازرگانی وفروش محصولات کارخانجات وتهیه ی مواداولیه موردنیازایفای نقش دولت وسازمانهای متعدد راالزامی می سازد.کامرالیستهای آلمانی اولین جریان بودندکه لزوم آموزش برای اداره عمومی رالازم برشمردند.البته به طورحتم اگوست کنت جامعه شناس فرانسوی باپایه گذاری جامعه شناسی علمی راه تول سایرعلوم انسانی واجتماعی-ازجمله مدیریت جدید-راهموار ساخت .ویلسون باانتشارمقاله معروف خودبطور مشخص فتح بابی بوددراندیشه مدیریت جدید.درهرحال آن چه قطعی به نظرمی رسدایجادرشدوتوسعه نظریه ی جدیدمدیریت ازاوایل قرن بیستم باتولدنظریه های کلاسیک-اعم ازبورکراسی ماکس وبر نظریه اداری هنری فایل مدیریت علمی تایلور پابه عرصه ی وجودگذاشته است.
ظهوراکثریت قریب به اتفاق دانشمندان ومخترعان ومکتشفان درممالک اروپایی وغربی وکشورهایی که وجهه استعماری دارندصحت این استنباط راقطعی می سازد که پیشرفت علوم وتکنولوژی درممالکی میسراست که دارای حاکمیت مستقل سرمایه وامکانات کافی باشند.لذامشاهده می شودکه مدیریت جدیدبه سان سایرعلوم جدیدازغرب واروپا سربلند می کند.به نظرمی رسد پیروزی کشورهای فاتح جنگ های جهانی اول ودوم وسیطره ی آنها برجهان ودستیابی به سرمایه های هنگفت کشورهای محکوم یکی ازعوامل مهم واساسی پیشرفت آنان درعلم وتکنولوژی بوده است بدیهی است که همین عامل نیزبستر رشدوتکامل مدیریت جدید رادرهمین سرزمینها ایجادنموده باشد.ظهوربانیان اصلی نظریه کلاسیک درآمریکا واروپاغرب رامرکزاصلی ومهدمدیریت جدیدقرارداده است.رشدوتکامل اندیشه هایی که پس ازرنسانس وانقلاب صنعتی وظهورماشینیسم دراروپاایجاد شده بودندپس ازتحکیم پایه های قدرت بی رقیب جهانی آمریکاواروپا بتدریج به تناسب نیازها وضرورت پیشرفت علم وتکنولوژی ولزوم گسترش سازمانهاومراکز صنعتی وبازرگانی ظهورتئوریهای جدیدومکمل تئوریهای موجود راباعث گردید.مدیریت جدیددرغرب که ازتئوریهای کلاسیک آغازوبه نظریه رفتاری وتئوری نئوکلاسیک وسرانجام نظریه های نوین سیستمها اقتضاء رسیده است یک مسیروروندطبیعی متناسب باخواستهانیازهاورشدوترقی نظامهای حاکم برغرب راطی نموده است وهنوز هم این روندپابپای احتیاجات جامعه غربی به پیش می رود.
ممالک سوسیالیستی ودرراس آنهاروسیه ی شوروی اگرچه درابتدابه خاطر اندیشه های دگم وبسته مارکسیستی بامنطقی سست دربرابرمدیریت جدید وهسته ی اولیه ی آن بورکراسی بنای مخالفت نهادند وآن راابزاری دردست طبقه ی حاکم برای استثمار می دانستند اما به مرورزمان ازآن جاکه علیرغم اختلافات ظاهری اساس وپایه ی ارزشهای موردقبول آن هاباغرب تفاوت چندانی نداشت نه تنها وجود سازمان وبورکراسی ومدیریت جدیدبرای دستیابی به قدرت-لااقل درمراحل اولیه تاسیس یک جامعه ی سوسیالیستی-رالازم دیدند(جاسبی.۱۳۵۸ص۲۹و۲۸)بلکه حراست ازمتخصصین مدیریت راهمانند تخم چشم ازوظایف مسئولان ورهبران جامعه سوسیالیستی شمردند(جاسبی ص۴۷)البته بعضا اظهارنظرهایی ازجانب رهبران کشورهایی مانند چین ویوگسلاوی برعلیه بورکراسی-بعنوان یکی ازارکان تئوری کلاسیک-شده است که اکثرا جنبه ی سیاسی داشته است امادرهرحال.شرق ناگزیرا ازتوجه به مدیریت جدیدشده ودراین راه تاجایی پیش رفت که لنین می گوید:"به نظرمن اکنون لازم ترین چیز برای مایادگیریی اصول ومبانی مدیریت جدیدازاروپاوآمریکاست"(جاسبی ص۴۸)بدین سان مشاهده می شودظهور استخانوسیم-که کوپیه اشمیت قهرمان کارتایلور است-موجی ازگرایش روسیه به تئوریهای جدید مدیریت غربی راعیان می سازدودرسالهای اخیربا سقوط پایگاه اصلی رژیمهای کمونیستی وگرایش چشمگیرآنان به روشهای غربی پذیرش تئوریهای غربی تاحدزیادی قطعی شده است.
● زمینه های پیدایش تئوری بومی مدیریت:
کشورهای جهان سوم که عموما یامستعمره ی دول غربی بوده اندیابه نحوی تحت نفوذآنان پس ازدستیابی به استقلال سیاسی بازهم متاثر ازفرهنگ غرب ومحکوم خواستها ونیات آنان شدند ازآن جاکه سرمایه های هنگفتشان توسط قدرتهای بزرگ تحت لوای کمک به رشدوتوسعه ازاختیار خودشان خارج شده است.طبیعی است ممالک محکوم هیچگاه دارای نظریه ی مستقل وبرخاسته ازنیازهای جامعه ی خودنشده واستفاده ازهدفهاوروشها بصورت تزریقی وبانظر استعمارگران جدید ودرجهت منافع آنها بوده استدرواقع"آنچه بعنوان نهادهای اداری وسیاسی درکشورهای عقب نگه داشته شده وجوددارندنهادها وسازمانهایی هستند که فارغ ازنیازها واحتیاجات بومی آنها تاسیس شده اندوتنها بصورت اهرمهایی درجهت تحصیل غارت منابع آنها بوسیله کشورهای امپریالیست بوده است بنابراین پس ازاستقلال سیاسی{واقعی}دراین کشورها بایدتحول وانقلابی درنظام اداری آنهاروی دهد"(طاهری۱۳۶۴)ونیز"اداره عمومی درکشورهای درحال توسعه بواسطه عوامل مختلف همواره به تناسب توسعه سریع اقتصادی واجتماعی دیگر هدفهای ملی بنیان نیافته است.به همین خاطرمدیریت جدید درممالک جهان سوم نتوانسته است روندصحیح ومنطقی مناسب احوال خودبیابد".
آمریکا بخاطر ویژگیهای خاص خود ازجمله برخورداری ازنیروهای نخبه ازهمان ابتدای تشکیل کشور آمریکابدورماندن ازصحنه های جنگ اول ودوم جهانی وسیاستهای مالیویژه ای که طی یک قرن اعمال نموده است چندین دهه است درسطح جهان به ایجاد سلطه ی فرهنگی سیاسی اقتصادی پرداخته ودراین راستا تایک دهه پیش به بهانه جلوگیری ازنفوذ مارکسیسم درکشورهای جهان سوم درزمینهای مختلف فعالترین کشور سلطه گری پس ازجنگ بوده است:"ازآغازسال۱۹۶۳تا۱۹۴۵ایالات متحده به تنهایی علاوه برارسال یک میلیاردوششصد میلیون دلارهزاران تکنسین رابه عنوان بخشی ازبرنامه کمکهای فنی خود{دارامرمدیریت}به۵۷کشورجهان سوم گسیل داشته است این کمکها بطورمختلف انجام گرفته آمریکاییهابعنوان مشاور پیمانکار محقق قطعات دانشگاهی ونظایرآن بهکشورهای جهان سوم فرستاده شدند""درسال۱۹۶۰گروهی علاقمند به مشکلات اداری ممالک درحال توسعه باعنوان گروه مدیریت تطبیقی درایالات متحده آمریکا تشکیل شد.علاقه ی{!}این گروه آن طور که درنوشته هایشان منعکس است به بهینه کردن ساختار وعملکرد اداری کشورهای درحال توسعه بود"(فقیهی اقتصادمدیریت ۱۳۶۸شماره۲ص۹۸)شکی نیست آمریکا دراین حاتم بخشی ها انگیزه وهدفی جزنفوذفرهنگ غرب ووابستگی بیشتر جهان سوم به بلوک سرمایه داری نداشته است کمااین که پس ازگذشت قریب نیم قرن مشاهده می شود جزدویاسه مورداز۵۷ کشوری که توسعه آن ها موردنظرآمریکا بوده است تاکنون نه تنها دهها کشور موردحمایت آمریکا پیشرفت نداشته اندبلکه روزبه روز اقتصادونظام مدیریتی شان بیمارترازگذشته می شود.
همانگونه که قبلاذکرشد مدیریت تطبیقی اصطلاحی است که گروهی علاقمندبه مشکلات اداری جهان سوم مطرح ساختند.بطورطبیعی عوامل متمایل به غرب عنوان"مدیریت تطبیقی"یامدیریتی که منجربه توسعه ی این کشورها شود را پذیرفته وتبلیغ نموده اندباور آنه براین بودکه"هدف اصلی درکوشش های مربوط به اصلاحات بایدموجب توانییهای اداری ومدیریتی بیشتربرای نیل به هدفهای ملی گردد(مدیریت امروز ص۱۹)این سخنی است که درسمینار بین المنطقه ای دانشگاه ساکن انگلستان درسال ۱۹۷۱توسط موسسه مطالعات توسعه برگزارشده مطرح می شود:"مکرراشنیده ایم که اداره ی عمومی دربسیاری ازکشورهاازحدیث دیدگاه متاثرازسنت هاوازحدیث عمل درمحدودیت روشهای اجراقراردارد وبه این جهت بایدآنرا بصورت وسیله ای موثردرتوسعه ی اقتصادی واجتماعی درآورد"(مدیریت امروز ص۱۹)و"نظربه تفاوتهایی که میان کشورها وجودداردتعیین یک استراتژی خاص یا نمونه که بتوان آن رابعنوان قالبی کلی وعمومی ازاستراتژی مناسب برای همه کشورهای درحال توسعه یایک دسته ای ازآن ها ارائه دادامکان پذیرنیست.درهرکشوربایداستراتژی مخصوصی باتوجه به شرایط واوضاع واحوال تنظیم کرد"(مدیریت امروز ص۱۹)درواقع "مدیریت توسعه یعنی اداره ی خط مشی ها برنامه ها وطرحهایی که برای هدفهای توسعه ای تنظیم شده است.درمفهوم بهبوداداره نیز به کارمی رود"(فقیهی ص۹۸)اگرچه ظاهرا چنین برداشت ی ازالگوی عرضه شده ی غرب محتمل است اماعملا بسیاری ازعلمای مدیریت ومدیران نسبتا علاقمند به کشورهای جهان سوم دریافتند که دیکته کردن طرحهای ازپیش ساخته غرب نمی توانند گام مثبتی درپیشرفت وتوسعه جهان سوم بردارند وعکس العمل های متفاوت ازخودشان دارند چراکه:"مدل مدیریت توسعه زمینه ی روشنفکرانه ای برای اجرای سیاست خارجی امریکادرآن زمان{۱۹۵۰-۱۹۶۰} شد"(فقیهی ص۹۸)ودرهمین حال تعدادی معتقد به پیروی ازالگوی ممالک غرب شده وبرخی نیز براین باورکه:"درپیوستگی بافرهنگ غرب اگربه تسخیرواخذ عوامل خلاق این فرهنگ توجه نشود ضعف عمومی یعنی فقدان تولیدکننده فرهنگ همچنان درجسم وجان یک فرهنگ ضعیف ترباقی می ماند"(مدیریت امروز۱۳۵۲ ش۸ ص۱)چراکه"روشهای مدیریتی غرب منبعث ازنیازمندیهای آنان وقدرتی است که در امکانات وشرایط آنان وجودداردوناشی ازیک تجربه وممارست طولانی ومولودتکامل تدریجی نظام اجتماعی واقتصادی آنهاست"(مدیریت امروز ۱۳۵۱ ش۸ ص۷)این گونه است که علیرغم وابستگی فکری اکثزافراد مرتبط باتوسعه ورشددرممالک جهان سوم اندیشه تئوری بومی ومدیریت والگوی که متناسب باساختار اجتماعی وفرهنگ جوامع تحت سلطه باشد دربرابرتئوری قالبی غرب ساخته مدیریت تطبیقی وتوسعه مطرح می شود.
"پی گیری هدفهای توسعه ای مناطق درحال توسعه-توسط غرب وبدلیل سیاسی-منجر به پیدایش رشته فرعی مدیریت تطبیقی وتوسعه که گرایشی ازدانش مدیریت دولتی است شد"(فقیهی ص۹۸)امابروز انقلابهای مردمی وحصول استقلال سیاسی برخی ازممالک جهان سوم بسیاری ازصاحب نظران مدیریت آن ها رابه تبیین الگوی مناسب درمدیریت وتلاش برای مصرفی تئوری بومی ومحلی مدیریت واداشت.دراین فضباوربراین شدکه:"ماازراه ترجمه وانتقال روشهای مدیریت غرب به سیستم آموزشی خودنمی توانیم آگاهی ودرکی کافی ازعوامل شناسایی نیازمندیهای واقعی مطالعه درروشها وکیفیت مدیریت بدست آوریم مگرآن که خوددرکارمدیریت باتوجه به سه عامل فوق دست به مطالعه وتحقیق زده وبااستفاده ازقواعد تحقیقی علمی وضوابط کلی که علم مدیریت بدست میدهد ازتقلید واقتباس کلمه به کلمه ی روشهای مدیریت درفرهنگ ودرتجربه های عینی وعلمی روزانه اداری خودداری کنیم مامی توانیم بامطالعه وتحقیق درکارمدیریت ضرورت علمی تغییراساسی مضمون ومحتوای کارسازمان ها وایجادروشهای تازه مدیریت رابرای تضمین حداکثرسرعت مطلوب رشدوتوسعه گوشزدنمائیم ووجودناهماهنگی بین شکل غربی مدیریت ومضمون بومی ومحلی آن راازراه بررسیهای تجربی وعملی نشان دهیم"(مدیریت امروز۱۳۵۱ ش۸ ص۴)درهمین زمینه گروه تحقیق سازمان ملل درتوصیه های خودبه ممالک درحال توسعه می گوید:"دستگاههای دولتی بایددرخدمت ومتعلق به جامعه باشند بعبارت دیگر درفرهنگ ارزشها مشکلات وآروزهای جامعه شریک باشندحتی هنگامی که مشورتهای کارشناسی ازکارشناسان خارجی پذیرفته می شود.دولتهاباید به این اقدامات وتوصیه ها جنبه بومی بدهند"(طاهری.ص۱۶و۱۵)ونیزتاکیدمی نماید: "اگردریک کشوردرحال توسعه تمایل به رشداقتصادی وتغیرات سریع اجتماعی وجود داشته باشد دستگاههای دولتی آن کشورناگزیرندازروشهاومراحل اداری گذشته خلاص شوند.امادربکارگیری روشهای جدیدونیروی انسانی آموزش دیده بایدفرهنگ ملی وقابلیت پرسنل دربکارگیری آن روشها رانیزدرنظرداشت.برای توسعه عمل پویا نیازبه دستگاههای اداری مناسب می باشد.البته بایددرعین این که ازروشهای جدید استفاده می شودبه سنن ملی نیزتوجه کافی می شود".(طاهری ص۸۸)اگرچه بازهم ردپای نفوذغرب دررهنمودهای فوق مشهود است لکن به هرحال خوداندیشمندان جهان سوم به این مهم پی می برندکه تبعیت ازیک الگوی قالبی وتحمیلی نه تنها دررشدوتوسعه ی کشورشان موثرنیست بلکه آنان رابه ورطه ی نابودی می کشاند.گروه فوق الذکراضافه می نماید:"یک مشکل ومسثله دیگری که کشورهای درحال توسعه باآن روبروهستند مدیریت نیروی انسانی است.درگذشته یعنی پیش ازاستقلال نظام پرسنلی این کشورها براساس سیستمهای مدیریتی غربی بوده است لذالازم است که کشورهای مذبورباتوجه به آداب ورسوم ملی وسنن خودوشرایط بومی نظامی جدیدبنیان نهند"(طاهری ص۸۸)مهمترین ویژگی تئوری بومی مدیریت که وجه تمایزآن باتئوری تطبیقی وتوسعه نیزهست هماناارائه آن توسط اندیشمندان ممالک جهان سوم است که بامدل قالبی وپیش ساخته ی غربیها تفاوت خواهدداشت انتظارمی رودازآن جاکه برخاسته ازخواستها آرمانها وشرایط فرهنگی اجتماعی جهان سوم است بتواندبابهره گیری ازابتکار تجربه مطالعه وتحقیق درجهت توسعه وپیشرفت جامعه موثرباشد.
تئوری بومی مدیریت درایران:ایران باستان شش صدواندی سال قبل ازمیلادباپی ریزی دولت مادوسپس دولتهای هخامنشی واشکانیان وسرانجام ساسانیان موجب گردیدسلاطین وشاهان ایرانی بااختیارات کامل دراداره امورمالی لشکری وقضاوت که منشاء خدایی برای آن تامل بودندصدها سال براین سرزمین حکمرانی کرده که امپراطوریهای وسیع منظم وقدرتمندشان نشان ازوجودمدیریت دارد.درآخرین حکومت قبل ازاسلام حکومت استبدادی برپاست شاه ایجاد تشکیلات دولتی متمرکز شده ومقامات مهم مملکتی ازحالات توارثی خارج وشاه شخصاامراء وصاحب منصبان راانتخاب می نمود بطورکلی ازویژگیهای بارزدوران قبل ازاسلام وجودتشکیلات منظم ارتش سیستم مالیات وخراج ودفترودواوین وحساب وکتاب مالی تمرکز سیاسی رامی توان نام بردکه همه بیانگروجودشیوه ای مشخص ازنظام مدیریتی درایران باستان است.
اسلام بعنوان دینی فراترازارتباط شخصی فردباخدا باداشتن مجموعه ی قوانین مقررات ویژه توانست درشبه جزیره ی عربستان تشکیل حکومت داده وبه تدریج باشعارعدالت خواهی ومبارزه باظلم افکارملل همجوار ازجمله ایران –رابه خود جلب نماید وسرانجام سایه ی خودرابراین سرزمین گستراند.اسلام زمانی واردایران شدکه دامنه ی حکومت خلفای راشدین (رض)وسیعتر شده وتشکیلات نسبتا منظم لشکری وکشوری ایجاد کرده بود.تشکیلات سیاسی(خلیفه ووالیان)تشکیلات نظامی(خلیفه وامراوسرداران)تشکیلات قضایی(خلیفه وقضات)تشکیلات مالی(خلیفه ومتصدیان بیت المال وعاملین زکات)و..ازحکومت اسلامی یک نظام مقتدرومتمرکز ساخت.درآن زمان حاکم ایران بمنزله ی یکی ازوالیان خلیفه تلقی شده وایران یکی ازایالتهای قدرتمند نظام خلافت اسلامی بود.این روند تاپایان حکومت خلفای راشدین تداوم یافت.پس ازاستقرار نظام سلطنتی وموروثی بنی امیه تشکیل حکومت استبدادی آن ها بخاطرتبعیضات نارواجنبشهای ملی ومذهبی درایران نضج گرفت وبه تدریج دوره ی سلاطین مستقل ایرانی فرارسید.پس ازحمله ی مغول ترکان حاکم شدند ودرمقاطعی بازهم حکومت های کوچک وخودمختاربه وجود آمدند تااین که صفویان باایجادقدرت مرکزی سازمان دائمی ارتش رابه وجودمی آورند.حکومت استبدادی اختیارات شاه وماموران دولتی زیرنظروی درسازمانها عمل می کنندپس ازصفویه بازهم مدتی حکومتهای پراکنده وغیرمتمرکز حاکم شدندتااین که قاجاریان دگربارتمرکزنسبی رابه ایران برمی گرداند.تاسیس دولت قاجاریه هم زمان باتحولات عمیق سیاسی واقتصادی اروپاست ولذابه تدریج باارتباطات شاهان قاجار باممالک غربی باب مراوده بازشدوپای آنها به ایران بازمی شود واندک اندک فرهنگ واندیشه ی غربی واروپایی واردایران می شود تشکیل وزارتخانه وسازمانها بخصوص پس ازمشروطه-روند سریعتری به خودمی گیرد.زمانی که شاهان قاجار باب مرآوده باغرب راگشودند بتدریج درپی اجرای الگوی جدیدغربی برآمدندتااین که باجریان مشروطه وتدوین قانون اساسی وتفکیک قواتشکیل هیئت وزراوایجادوزارتخانه هاوسازمان های دولتی به سبک اروپا کشورواردمرحله ی جدیدی می شود-پس ازاضحلال سلسله ی قاجاریه وحکومت یافتن رضا خان که باحمایت انگلیسی ها ورضایت شوروی صورت گرفت ایران نیزپس ازجنگ وحضورسران سه قدرت فاتح وغالب-آمریکا-شوروی-انگلستان وشکست وتجزیه کامل عثمانی واردجرگه کشورهای جهان سوم شدکه وضعیت اموراداری متناسب باغرب ونیات سوء سیاسی بعنوان الگوونمونه ترقی وتمدن وتحت لوای توسعه وپیشرفت ممالک جهان سوم به این کشورها تحمیل گردیددرنتیجه وضعیتی حاصل شدکه شکل ومحتوای راه حل مغایرفرهنگ وشرایط عمومی این کشورها وروند پیشرفت علوم وتکنولوژی بوده وتناسبی باآن الگوی ازپیش ساخته نداشتند ولذاتنشها بوجودآمد وبرخی کشورها که موفق به انقلاب درارزشها می شدنددرصددارائه الگوی بومی ومحلی برای اداره کشور خود برآوردند.درایران نیز به سال ۱۳۵۷ه.ش نظام سلطنتی موروثی استبدادی متمایل به غرب ساقط وانقلاب اسلامی به پیروزی رسید وتحولاتی راموجب شدکه به آن اشاره خواهدشد.دخالتها وحضورآمریکا وغرب درایران عصرپهلوی تاحدی بودکه درسال ۱۳۲۹ یک گروه آمریکایی برای تجدید ساختارونظام خدمات کشوری واردایران شده وپس ازکودتای ۲۸مرداددرپی طرح اصل۴ترومن به فعالیتهای خودسرعت بیشتری داده وتاسال ۵۷تقریباهمه ارکان اداری راباب طبع ونظرخودسازماندهی کرده بودند."به اعتقاد پارهای ازصاحب نظران رشته ی مدیریت دولتی ایران دردوران شاه قراربود الگویی از"مدیریت توسعه"باشد"(فقیهی ص۹۸)ودلایل این امر راتامین ثبات وحفظ ایران درقلمرو غرب حفظ وصدورنفت به غرب استحکام روابط بین ایران وآمریکاراایجادثبات سیاسی ورفاه عمومی{رفاه ظاهری}ومقاومت دربرابرکمونیسمدانستند.(فقیهی ص۹۸)امابرخورد صاحبانظران اموراداری ایران پس ازپیروزی انقلاب اسلامی دوگونه بوده است به طوری که دودیدگاه نسبتا متفاوت رادنبال کرده اند دراین جابه اجمال به نظریات این دوگروه اشاره خواهدشد: دکترجاسبی ضمن اشاره به دیدگاه متاثرازغرب می گوید آنها براین باوراندکه درزمینه ی تهیه وتنظیم وارائه مطالب گذشته که عمدتا برگردان کتب غربی وترجمان فرهنگ غرب است بایستی بدون کم وکاست وحتی بدون نقدوبررسی اصول ومبانی آن مورداستفاده قراربگیرند(جاسبی ص۱۴)دکترفقیهی درمقاله ی دیوان سالاری وتوسعه درتئوری وعمل اشاره دارندبه این که:"تعدادی ازنویسندگان معتقدند که نوین گرایی سیاسی وتحول اقتصادی واجتماعی بایدمبتنی برالگوهایی باشدکه ممالک صنعتی غرب تجربه کرده اند"(فقیهی ص۹۸)بدیهی است افرادی که تحصیلات عالیه خودرا درزمینه ی مدیریت درغرب گذرانده ویا درداخل درمحیطی غرب زده وهمه ی منابع وکتب موردمطالعه ی آن ها آثارغربی ویا برگردان ترجمه ی آن ها بوده است چنان چه درهمان چهارچوب بیندیشند نظری جزآن نخواهندداشت وحتی مباحث صرفا عملی وداخلیشان هم درچهارچوب اندیشه ی مدیریت غربی عرضه خواهدشد.نگاهی گذرا به کتب مدیریت منتشرشده پس ازانقلاب به مامی گویدکه غالب مطالب یاترجمه آثارغربی هاست ویادرچهارچوب آن مقالات.و نشریات معدودمدیریت نیزوضعی مشابه دارندوچنانچه انتقادی ازجانب افرادایرانی-این طرز فکر-صورت گرفته باشدتکرارانتقادات غربی هاست ونه ازدیدیک کشورجهان سومی ودرراستای تبیین تئوری بومی ومتناسب بامقتضیات جامعه خود.تفکردیگرازاین توهم ونادرست نشأت می گیردکه هرآنچه ازغرب وآثارمنصوب به آن هابه دست می آیدرابایستی یکجابه دست فراموشی سپردویکباره دورریخت.درحقیقت این طرزفکر.نفی نظام های سرمایه داری سوسینالیستی رابه معنی نفی علوم تکنولوژی.فنون .روش هاوهرآنچه که دراین نظام هامی توان به دست آوردتلقی می نماید.(جاسبی ص۱۴).پس ازپیروزی انقلاب اسلامی وایجاداین اندیشه که اسلام به عنوان مکتبی حاوی قوانین اجتماعی می توانداداره ی جامعه رابرعهده بگیردبرخی رادراین توهم فروبردکه صرفاباتوصیه های اخلاقی وذکرصفات مدیرمی توان مکتب جدید مدیریت به وجودآورد.فاصله وجدایی عمیق بین طرفداران اسلامی کردن مدیریتوطرفداران اجرای کامل هرآن چه غربی هامی گویندبه وجودآمدکه قطعا عامل این شکاف وجدایی عدم توجه به مرزهای دین وعلم کاربرد هریک ازآن دوزمینه ی مدیریت ودراصل نبودساختمان بین این دو دسته است.عدم ارتباط متقابل دوگروه فوق الذکر ریشه درزمینه های تاریخی اندیشه ی آن دودارداززمانیکه شاهان قاجارشیفته ی فرهنگ وتمدن غرب شدند زمینه ی رشدگسترش این اندیشه فراهم آمدکه رمزپیشرفت وموفقیت غربی هاصرفادرشکل وظاهرپیگیری شدتاجایی که دراواخردوران حکومت شاه درتمام زمینه هاسعی درالگوگرفتن ازغرب می شد.به همین روال سیستم اداره عمومی ومدیریت نیزمتاثرازتئوریها ونظرات غرب بود.نگاهی اجمالی آثارمدیریتی تالیفات وترجمه ودرج مقالات درمجلات ویژه مدیریت برای اثبات این مدعاکافی است.پس ازپیروزی انقلاب اسلامی در۲۲بهمن۵۷وظهورتفکرجدیدی به نام لزوم اسلامی کردن روابط قوانین وبرنامه ها یک تضادعمیق بین حامیان اندیشه ی توسل به غرب وفکرجدیدبوجودآورد.اگرچه تفکرجدید درقریب یک ربع قرن پس ازانقلاب نه تنهاتئوری ونظریه مشخص وقابل اجرایی ارائه ننموده اندبلکه می روند که دراثرافراط کاری پذیرای مجددوکامل اندیشه توسل به غرب شوند.متاسفانه طی این مدت نه تنهاارتباط وهمفکری برای ایجادیک تئوری والگوی بومی ومتناسب باشرایطامعه ایرانی حاصل نشد بلکه قلمها به ردوقبول وتعصب بیش ازحد کشانیده شده چنانچه هیچکدام ازتحصیلکرده های غرب-جزمعدودانگشت شمار-حاضربه مطالعه وایجاد بشری واستثمارگرتلقی کرده وعلیرغم تلاشهای محدود سالهای اخیرتوسط برخی مراکزی مثل مرکزآموزش مدیریت دولتی این تضادتاکنون ادامه داشته است.بمنظورحصول نتیجه وردیابی تئوری بومی ازمیان مباحث مطرح شده ضمن تجزیه وتحلیل نظریات دوگروه فوق الذکر و معدودافراد معتقدبه لزوم تنظیم تئوری بومی مدیریت بطوراجمال طرح پیشنهادی گروه اخیرنیزبررسی می شودحامیان مدیریت غربی بااستدلال این که مدیریت یک علم است وعلم بدورازقضاوتها وارزشهای فردی واجتماعی است لذا قابل دخل وتصرف وتعدیل نیست مگراین که باروشهای علمی تئوری سازی نموده یابه اصطلاح آن پرداخت به دفاع ازنظرخودپرداخته اند ازترجمه ی کتب مدیریت سازمان وشقوق مختلفه آن گرفته تانگارش کتب ومقالات که علمای مدیریت ایرانی وحتی جزواتی که مراکزآموزش عالی مدیریت تدوین ومنتشر کرده اند همه حامل اصول ومبانی مدیریت غربی است وتلاش چندانی درجهت تطبیق بافرهنگ وشرایط خاص اجتماعی فرهنگی ایران انجام نگرفته. چراکه آنان براین باورندکه:"امروز دانش وفن مدیریت وعلم اداری نیز باحیطه ی وسیعی که یافته است مانند همه علوم دارای زبانی است که بالغات واصلاحات ویژه ی خود درعصرمارواج یافته است.سرچشمه درغرب دارد.مااندک زمانی پس ازغریبان به اهمیت آن پی برده ایم ودراین اندک زمان علوم اداری ومدیریت درغرب چندان وسعت یاقته است که به اندوخته های آن نیازهای قاطع داریم."(مدیریت اسلامی سازمان اموراستخدامی ۱۳۵۶ ص۳۴).طبیعی است وقتی بنابراخذازغرب گرفته باشیم وآن راماخذ ومرجع فرض کنیم نیازی به نوآوری بومی نخواهد بود!تفکردوم وپیروان مدیریت اسلامی بدون این که تعریف دقیقی ازمدیریت کرده باشند به کلی گویی اکتفا نموده وبیان ویژگیهای مدیرمسلمان رابجای بحث درمورداداره ومدیریت واصول مبانی آن قرارداده اند.چشم اندازی برکتب ومقالات وجزواتی که طی این دهه پیرامون مدیریت اسلامی-اگرآن را به جای مدیریت بومی بپذیریم که جای بحث دارد-عرضه شده است.به جزچنداستثنا مارادرپی گیری نقاط قوت وضعف آن رهنمون خواهدشد.این تفکربراین مبنااستواراست که:"همه ی مکاتب مدیریت یکصدسال گذشته نشان می دهد که هم علمای مدیریت معروف بربهبودکارونتایج حاصل ازآن بوده است.حتی درمکاتبی چون مکتب روابط انسانی که به ارتباط بین انسانها بیش ازهرعامل دیگر اهمیت می دهد مراد ومقصود بهره ی بیشتر وسودجستن بیشتراست.درحقیقت دراغلب مکاتب مدیریت انسان وسیله ای است که اگر بیشتر موردتوجه قرارگیردبازده بهتری بارخواهدآوردنه این که انسان به عنوان انسان وبه خاطرشرافت وکرامت انسانی موردنظرقرارگرفته باشد.مدیریت جدید که درجهان غرب به عنوان دانش مدیریت ازآن سخن گفته می شود مدیریتی است که درجامعه ی سرمایه داری به عنوان ابزاری درجهت استثمار هرچه بیشتر کارگران به نفع سرمایه داران دراختیارمدیران قرارگرفته است"(توانایان فرد۱۳۶۵ ص۱۱۲)مجموعا همه ی افرادی که درزمینه ی مدیریت اسلامی بحث کردندمدیریت غرب راابزاری برای سودجویی بیشتروتبدیل انسان به وسیله ی تولیدقلمدادکرده اند وحتی مکتب روابط انسانی راراه تلطیف شده ای برای بهره بری بیشترازانسان درخدمت سیستم اختاپوسی تولیددانسته اند(زمردیان ۱۳۵۸ بهاروتابستان)پیروان این تفکرهمواره درپی یافتن مبانی نظری وعلمی مدیریت دربینش اسلامی براساس قرآن واحادیث بوده اند(مدیریت اسلامی سازمان اموراستخدامی ص۷)وازتعابیری مانندمدیریت خداگونه وپیامبرگونه استفاده کردند.(توانایان فرد ص۱۱۲).تعریف موردنظراین فکر ازمدیریت عبارتست از:"مدیریتی که زمینه رشدانسان به سوی الله رافراهم نماید ومطابق کتاب وسنت وسیره وروش پیامبر(ٌص)وامامان معصوم وعلوم وفنون وتجارب بشری جهت رسیدن به اهداف یک نظام وابعاد مختلف همانند یک محور ومدار وقطب عمل کند مدیریت اسلامی می نامیم"( مدیریت اسلامی. سازمان اموراستخدامی ص۱۲)و"درجامعه ی قسط آمیز اسلامی دانش مدیریت چیز دیگری خواهد بود که نه تنها ابزار استثمارکارگرتوسط مدیربه نفع سرمایه دارنیست بلکه ابزاررفع استثمارواستقرارقسط نیزباشد"(توانایان فرد ص۱۱۲)وبعضا به جای مدیریت ازواژه تدبیر نام برده می شودبرعکس مدیریت علمی که مدیریت راعبارت ازترکیب عوامل مادی وانسانی برای کارآیی وبازده ی بیشتری ویاهرهدف مشترک دیگر تعریف می کندووظایفی ازقبیل:برنامه ریزی فرماندهی سازماندهی ونظارت برای وی قائل اندافرادی که مدیریت اسلامی رامطرح کرده انداغلب به بیان اوصاف وویژگی ها وصفات مدیرپرداختند.بیان صفاتی ازقبل:ایمان تقوااعتقادبه ولایت فقیه ویالزوم سعه ی صدربرای مدیر-بدون ارایه تعریف مشخصی از آنها-ازآن جمله است(ری شهری مجله دانش مدیریت ۱۳۶۸ شماره ی ۵)ناگفته نماند چند مورد استثنا نیزدرسالهای اخیرمنتشر شده است که یاازمنظرمنفی به مدیریت اسلامی نگریسته ویا اصولی راازقرآن برای آن استخراج نموده اند.ازجمله آقایان مصباح یزدی ولی الله تقی پورری شهری مکارم شیرازی و...عملابین دواندیشه فوق هیچ ارتباط یا امکان ارنباطی به چشم نمی خوردامادراین میان افرادمعدود وانگشت شماری نیزبوده اند که ضمن اعتقاد وپایبندی به اصول وارزشهای فرهنگی جامعه درصددیافتن کانال وپلی برای ایجادرابطه بین اصول وتطبیق آن باتکنیک های پیشرفته بشری قابل اجرا درجامعه کنونی راجزووظایف نسل متعهد دانشگاهی ایران برشمرد وشرایط فعلی رانیازمند ایجاد پل بین اصول ومکتبی وتئوریها وعقاید علمی امروزه جهان دانستند(افجه ای ۱۳۶۳نشردانشگاهی )وباتفکیک قائل شدن بین مکتب وعلم کوشیدند درراستای تنظیم تئوری بومی مدیریت گام بردارند(افجه ای۱۳۶۸ اقتصادمدیریت)بایدگفت اساسی ترین گام راآقای دکترعلی اصغرزمردیان درسال ۵۸برداشته است که متاسفانه ازجانب اساتیدمدیریت ایران بااستقبال روبرونشد.وی برای اولین بارازضرورت تنظیم وتدوین تئوری بومی مدیریت سخن به میان می آوردوضمن بررسی فعالیتهای قبلی که برای تطبیق مدیریت رایج غرب باشرایط واوضاع واحوال ایران ازجانب بیگانگان صورت گرفته است ازجوشش درونی وخودی وبومی اساتید مدیریت سخن می گوید.نقش مدیریت رادرتوسعه ی جوامع درحال توسعه انکارناپذیر خوانده اماالگوی مدیریت توسعه وتطبیقی راارائه مدلهای پیش ساخته طراحان آن تئوری وممالک غربی استثمارگرمی داندچراکه معتقداست تئوری مدیریت توسعه ازبدوامرتعصب ایدئولوژیک ومفهوم محدودی ازتوسعه بوده ونگرش اغراق آمیز برای نیل به تغیرات اجتماعی ازطریق مدیریت داشته است وپیروی ازآن را منطبق با سیاست های خاص کشورهای جهان سوم درقالب نظام اقتصادی سیاسی بین المللی راعلت شکست آن می داندولذاپس ازتحول عمیق حاصله ازانقلاب۵۷ وبریدن ازسیاستهای غرب لزوم تنظیم تئوری بومی مدیریت راموردتاکید قرارداده وطرح مسئله مدیریت رافراتر ازگزینش فلان مدیریا هیئت مدیره ویابحث ازشورایی وغیرشورای بودن مدیریت می شمارد وی معتقداست:"آن چه فقدانش ملموس است نبودن یک چهارچوب تئوری مناسب مدیریت مبتنی برارزشهای ایدئولوژیک وواقعیتهای اجتماعی فرهنگی اقتصادی وسیاسی جامعه ی ماست تابرپایه ی آن نوع مدیریت فراخور بخشهاوسازمانها مختلف تعیین واعمال شود"به همین جهت تلاش درجهت تدوین تئوری بومی مدیریت راوظیفه ی ملی واخلاقی پژوهشگران ودست اندرکاران مطلع ومتعهد رشته ی مدیریت می داند.دکترزمردیان ضمن پرداختن به معنی تئوری وقواعدتئوری سازی بهره گیری ازنگرشهای اصیل وسودمندی چون نظریه ی سیستم رامطرح وبراین اساس پنج مرحله اساسی رابرای تنظیم ارائه یک تئوری جامع مدیریت قائل است:مرحله ی اول تعیین نظام ارزشها به عنوان زیرساخت سایرمراحل که ملهم ازمبانی ایدئولوژیک وواقعیتهای حاکم برجامعه خواهدبودمثلا دراین خصوص نگرش فرهنگ جامعه مابه هدف سازمان وجایگاه خوددرسازمان....رابایدمشخص نمود.مرحله دوم تنظیم قالبهای ذهنی وچهارچوبهای تئوری باالهام ازنظام ارزشها وباعنایت به جنبه های مختلف دانش مدیریت دراین مرحله ی تئوری باید قالبی برای اخذتکنولوژی منطبق بانیازهای جامعه که منبعث ازواقعیتهای اجتماعی اقتصادی...باشد.بهره وری حداکثر ازمنابع محدودتامین کندارائه نماید.مرحله سوم الگوها ومدلهاکه باتنظیم قالبهایی می توان الگو اقتباس نمود.مرحله چهارم پژوهش وآموزش .دراین فرایندتوجه به قالبهای مناسب تئوری محتواوسرانجام انتخاب تزمتدولوژی پژوهشی که به نحوی عینی مسائل ومشکلات رابررسی نموده وبه راه حلهای مناسب دست یابد اساس کار راتشکیل می دهد.وسرانجام مرحله پنجم مرحله کاربرد است.نتایج پژوهش وآموزش تواما منتج به کاربردفنون وتکنیکها وازدید تئوری نتایج حاصل ازکاربرد بطورمداوم برپایه ی واقعیتهای سیاسی اجتماعی...ازیک سو ویافته های دانش ازسوی دیگرموردارزشیابی قرارگرفته ونتایج حاصل ازرابطه بامسایل جدید به صورت بازیافت وارد سیکل ترمیم شده گته و خودبه معیاری برای تعدیل تئوری هامدلها الگوهاویاروندهای پژوهشی وآموزشی تبدیل خواهدشد(مدیریت امروز۱۳۵۸ )ظاهراعدم استقبال واحیانا ناخوشایندی اساتیدمدیریت درایران دررابطه بامقاله ی آغازین آقای زمردیان موجب می شود که درسال ۵۹ طی مقاله ی دیگری (زمردیان مدیریت بومی ازتئوری تاعمل مدیریت امروز ش۴۷ ۱۳۵۹)مصرانه برپیشنهادی خودپافشاری نموده وضرورت تنظیم تئوری بومی وعملی بودن این نظریه راگوشزدنمایدوباذکرسه مقطع اساسی تشکیل دهنده ی چهارچوب نظام مدیریت بومی یعنی تبین ارزشها تعیین استراتژی وجهت گیریها تنظیم الگوها فنون وروشها که منجربه کاربرد مرحله ی عملی خواهدشدالگویی رابه عنوان پیشنهادعرضه می کند که نتیجه ی آن عام گرایی هدایت وکمک به عامل انسانی دربرابرکنترل شدیدعامل انسانی برتری فردبرسیستم به جای برتری سیستم برفرد وبالاخره تاکیدبرمشارکت موثرفرددرتصمیم گیریهای مهم دربرابر نفی مشارکت فرددرتصمیم گیریهای مهم خواهدبود.درالگوی جدیدپیشنهادی ایشان که نقطه ی مقابل مرکزاقماراست.ویژگیهایی به شرح ذیل وجودخواهدداشت:
۱) خط مشی ها وتصمیم گیریها ازواحدناشی می شودکه ماهیتا باهم متفاوت بوده وبانیازهای هربخش مطابقت دارد.
۲) مشارکت واحدها(بخش ها)درتنظیم خط مشی هاوتصمیم گیریهای کلی درحداکثراست.
۳) مرکزواحدها مشترکادرآزمایش وانتخاب فرآیندها-روابط تقسیم کار وهدایت امور-سهیم هستند.
۴) مرکزوواحدها هردودریادگیری مسائل وچگونگی حل آن ها شرکت دارند.
۵) کنترل مرکزی تنها درحدهماهنگی ومرکزاطلاعاتی وجوددارد.

● جمع بندی وارایه پیشنهاد:
۱) ضرورت پرداختن به مقوله مدیریت درجوامعی بافرهنگهای متفاوت هم ازمنظر نگرش اقتضایی وتئوری های مدیریت تطبیقی مدیریت استراتژیک واخیرا مدیریت بین المللی وهم ازمنظرنظریه پردازان عرصه ی فرهنگ وجامعه شناسی موردتوافق است.نکته ی مهم دراین باب اعتنا به ارزشهای حاکمبرهرجامعه ازجمله ارزشهای دینی درکشورمسلمانی مثل ایران است.البته نباید دربررسی هاومطالعات به ماهیت دین وعلوم بی توجه بودهمانگونه که روشهای مطالعه دراین امرمتفاوت است حوزه ی آن هاکاربردها وعملکردشان نیزبایستی مجزاازهم مدنظر قراربگیرد.خلط کردن حوزه دین وعلم نادیده گرفتن ماهیت آنان است.اخیرابرخی ازصاحب نظران باطرح جایگاه ارزشهای دینی درعلوم کاربردی-وازجمله مدیریت دریچه ی جدیدی به روی پژوهشگران گشوده اند. شاید یک ازرویکردهای پژوهشگران عرصه ی مدیریت درجامعه اسلامی ایران بررسی ازهمین منظراست که ارزشهای دینی چگونه برمدیریت تاثیرمی گذارد؟تئوری مدیریت اسلامی درجامعه ایرانی ازجمله دیگرابهاماتی است که نظریه پردازان مربوط ملزم به پاسخگویی آن هستند. ظاهرابراساس این نظریه آن چه تحت عنوان مدیریت اسلامی مطرح می شودنه تنها برای جامعه ی ایرانی بلکه برای سایر مسلمانها-حدودچهل کشور مسلمان-است درحالی که اگرماتاثیر فرهنگ وارزشهای حاکم برهرجامعه ای رادرتبیین تئوری بومی مدیریت آن جامعه قطعی فرض کنیم-که ظاهراچنین است –مشکل بتوان نسخه ی مدیریت اسلامی واحدی رابرای دههاکشورمسلمان تجویزنمود.البته شفافیت این موضوع تاحدی بسته به رویکردمابه مدیریت است.اگرمدیریت اسلامی رابرداشتی ازدستورات قرآنی وحدیثی وتوصیه های اخلاقی بزرگان بدانیم-بدون توجه به شرایط هرجامعه شایدبااصلاح اصطلاح مدیریت اسلامی به توصیه های اخلاقی برای مدیران مسلمان ابهام رفع گردد امااگربناست اصولی متناسب بافرهنگ هرجامعه طراحی شودتاحدی جابرای نوآوری وانعطاف بازگذارده شوداین کارممکن به نظرنمی رسد.
۲) اگرتعریف ماازمدیریت عبارت است ازفرآینداستفاده بهینه ازمنابع که ظاهرا موردپذیرش همه اندیشمندان عرصه ی مدیریت است آن گاه مدیریت جایگاه روشنی پیدامی کندواضافه کردن پسوندهای اسلامی فقهی شرعی وغربی غیرمعقول خواهربود.البته اگر پژوهشگران مسلمان برای پاسخ گویی به مسائل مدیریتی جامعه ی خودفرضیه هایی رازطریق روشی علمی آزمون نمایندنتایج آن می توانددرعرصه ی مدیریت عرض اندام نموده ومسلمانان وایرانیها هم درجنگل تئوریهای مدیریت نقشی ایفانمایدواین مستلزم رعایت قواعدپژوهشی علمی وتئوری سازی است.بهره گیری ازتئوری های موجود مدیرت برای تحلیل مسایل مدیریتی ونظریه پردازی درجامعه خودمی تواند بااستفاده ازنظریه های سیستمی واقتضایی که تاثیر عوامل محیطی رادرفرآیندعملیات سازمان به رسمیت می شناسدبه اندیشمندان مااین اجازه رامی دهدکه ازمدلها واگوهایی تبعیت کنندکه باویژگیهای جامعه ی ماسازگاری داشته باشد.باپذیرش این اصل که اخیرابعضی ازاندیشمندان مسلمان تحت عنوان نظریه های امضایی برآن صحه نهاده اندبراین حقیقت نیزمهرتاییدزده می شودکه علوم دستاوردبشریت است وهیچ کشوروشخصی نمی تواندآن رادرانحصارخوددرآورد.بااین نگرش چیزی به عنوان مدیریت غربی وشرقی به لحاظ فنی وجودنخواهدداشت تمام تئوریهای مدیریتی یافته های بشریت اندوکیفیت اجرای آن ها درهرجامعه ای متناسب بافرهنگ وارزشهای خودمتفاوت خواهدبودامانکته ی مهم دراین باب پرهیزازتوجیه دینی کردن همه ی پدیده ها است اگر این امربانی لحاظ قراردادن تفکیک بین حوزه وعلم ودین باشدخطری متوجه آن نخواهد بوددرغیراین صورت خلط مطالب باعث سردرگمی وناکارآمدی نظریه هامی شود.تئوری بومی مدیریت باهرتعبیری که باشداعم ازاین که روشهای اجرای مدلها والگوهای دیگران ویاتئوری سازی دردرون جامعه ی خودبرای پاسخ گویی به مسائل مشابه ومشترک وجوامع ارائه کرده اندبایددرنهایت به جایی برسندکه یک الگوی تعریف شده ازویژه گیهای مدیریت درجامعه ایرانی درتمام حوزه ها بخصوص حوزه رهبری ورفتارسازمانی معرفی نماید.اگربخواهیم ازنظریه منطقی مدیریت برمبنای اخلاق مرحوم دکترمنوچهرکیا بهره بگیریم ویابراساس نظریه تاثیر گذاری ارزشها برمدیریت که توسط آقای مصباح یزدی ارائه شده است به موضوع بنگریم ویاازمنظردکترزمزدیان مسئله رابررسی کنیم درهرحال کوشش برای شناسایی مکتب مدیریت ایرانی باتمام خصوصیات وویژگیهای دینی وملی وفراملی آن یک ضرورت است.واین مهم تحقق نخواهدیافت مگراین که طرفهای مدعی مسئله یعنی هم تحصیلکردگان علم مدیریت وهم نظریه پردازان دینی دریک گفتمان شفاف وصمیمانه باهم پیرامون آن به بحث وگفتگونشسته وداشته های خودرامکمل یکدیگرقراردهند.

منابع:
۱-اپل بام،گالووی استامف،لوکالیس،مدیریت استراتژیک عباس منصوریان،تهران،مرکزآموزش مدیریت دولتی،۱۳۷۹
۲-استانلی،دیویس،مدیریت فرهنگ سازمانی،ناصرمیرسپاسی،تهران،مروارید،۱۳۷۳
۳-الوانی،سیدمهدی ،مدیریت عمومی ،تهران نشرنی،چ چهاردهم،۱۳۷۹
۴-بابایی،عبدالله،ارتباطارزشهای انسانی،تهران،انتشارات دستان،۱۳۷۲
۵-باقریان،محمد،مفاهیم وچارچوب مدیریت راهبردی بانگرشهای بومی،تهران،مرکزآموزش مدیریت دولتی،۱۳۷۹
۶-جاناتان،اچ،ترنر،مفاهیم وکاربردهای جامعه شناسی،محمدفولادی ومحمدعزیزبختیاری،تهران موسسه پژوهش امام خمینی،۱۳۷۸
۷-جفری هریسون وکارول جان،مدیریت استراتژیک،بهروزقاسمی،تهران،آبتین،۱۳۸۰
۸-دراکر،پیتر،چالشهای مدیریت درسده ۲۱،محمودطلوع،تهران،رسا،۱۳۷۹
۹-رابینز،استیفن پی،مبانی رفتاروسازمانی،علی پارسائیان وسیدمحمداعرابی،تهران،دفترپژوهشهای فرهنگی،چ سوم،۱۳۷۳
۱۰-راگونات،مدیریت تطبیقی،عباس منصوریان،تهران،دانشگاه آزاداسلامی،۱۳۷۱
۱۱-گلوک،اف،ویلیام وجاج،آر،لارنس،سیاست بازرگانی ومدیریت استراتژیک،مهراب خلیلی شورینی،تهران،شرکت یادواره کتاب،۱۳۷۱
۱۲-سازگارا،پروین،نگاهی به جامعه شناسی باتاکید برفرهنگ،تهران،نشرکویر،۱۳۷۷
۱۴-سروش،عبدالکریم،مداراومدیریت،تهران،صراط،۱۳۷۶
۱۵-محسنی،منوچهر،جامعهشناسی عمومی،تهران،کتابخانه طهوری،۱۳۷۴
۱۶-کیا،منوچهر،تئوری مدیریت ومدلهای سازمان،تهران،مرکزآموزش مدیریت دولتی،۱۳۷۷
۱۷-محمدافندی،حسن،نگرش تولیدی درمدیریت امورعمومی،تهران،مرکزآموزش مدیریت دولتی،۱۳۷۶
۱۸-مصباح یزدی،محمدتقی،پیش نیازهای مدیریت اسلامی،تهران،موسسه آموزش وپژوهش امام خمینی،۱۳۷۶
۱۹-جمعی ازنویسندگان،تبیین مفهوم مدیریت اسلامی(دیدگاههای اسلام درباره مدیریت)،تهران،مرکزآموزش مدیریت دولتی،۱۳۷۸

۲۰-۱۹۸۲-usa،culture’s consegences،geert hostede
۲۱-understanding organi zational،۲۰۰۲mats alvesson،sage pubcications،london،culture
۲۲-masteriny strategic mangment،۲۰۰۲tim hannayan،newyork،pelyrave


وبلاگ مدیریت و عرفان

تأثير عوامل ارگونوميك محيط كار بر اجراي سيستم مديريت كيفيت

ارسال شده توسط بابک بابکی | 11 Nov, 2013

چكيده: عـدم توجـه به اصـول ارگونومي و رعايـت نكـردن آنها در محـيط كار، هزينه هـاي بسيار زيادي را هم براي كـارفرما و هم براي كاركنان بدنبال خواهد داشت و موجب كاهش كارآيي و كيفيت مي گردد. از طرفي با توجه به اينكه طي ساليان گذشته و تحقيقات انجام شده، نقش حياتي ارگونومي در كاهش ناراحتي هاي عضلاني - اسكلتي، افزايش بهره وري، بهبود كيفيت، زندگي كاري، ايمني و كارآيي كلي سازمان مشخص تر شده و متخصصين ارگونومي نيز با بهينه كردن تناسب بين انسان - ماشين و محيط، كارآيي سيستم ها را بهبود بخشيده اند. مي توان گفت توجه به ارگونومي از حد يك ابزار فراتر رفته و به يك استراتژي جهت بهبود بهره وري سيستم، ايجاد كار مناسب، پيشگيري از حوادث و بيماري هاي ناشي از كار و بهبود راندمان و عملكرد انسان تبديل شده است و ديگر نسل جديد ارگونومي مستقل از ملاحظات سازماني و سيستم مديريتي نمي تواند وجود داشته باشد. پس در اين تحقيق سعي شـده اسـت به بررسـي جنبه هاي مختـلف تاثيـر گـذاري ارگـونومي شـامل «فيزيولوژي كار، بيومكانيك شغلي، روان شناسي مهندسي، آنتروپومتري» بر نظام كيفيت و بهره وري بپردازد. سپس مديريت كيفيت جامع مبتني بر استاندارد سري ISO 9000 را خاستـگاه سـازمان هاي پيشرو معرفي مي كند. در همين راسـتا با شناخته شـدن جنبه هاي ارگونـومي به تاثير گذاري آن بر اجراي سيستم مديريت كيفيت جامع مبتني بر استاندارد ايزو 2008 :9001 مي پردازد و رعايت اين اصول را در اجراي سيستم مديريت كيفيت جامع مبتني بر استاندارد ايزو 2008 :9001 لازم مي داند.


كليدواژه : ارگونومي ؛ آنتروپومتري ؛ بيومكانيك شغلي ؛ فيزيولوژي كار ؛ روانشناسي مهندسي ؛ مديريت كيفيت جامع ؛ استاندارد ايزو
--------------------------------------------------------------------------------

1- مقدمه
ظـهور سـازمانهاي اجـتماعي و گسترش روز افزون آنها از ويژگي‌هاي بارز تـمدن بشري است. به طوري كه با توجه به عوامـل گوناگـون مكاني و زماني و ويژگي‌ها و نيازهاي خاص جوامع مختلف همه روزه انـواع سـازمانهاي اجتماعی، ظـهور و گسترش مي‌يـابد و بر تعدادشـان افزوده مـي‌شود [1]. اما واقعـیت این است که بسـیاری از سازمانها در سالیان اخیر، حرکت خود در جهت کیفیت را معطوف به استقرار نظام مدیریت کیفیت بر اساس سری ««ISO 9000»» و مدلهای مشابه کرده‌اند. انتظار اولیه این سازمانها جلـب اعتماد مشتریان و کـارفرمایان به عـنوان ارایه‌دهنده خدمـات و محصولات تعهدشده بوده ولـی به درستی انتـظارات دیگری در ذهـن آنان مطرح شـده و آن ارتقای سـطح کیفی سازمان و محصول، همـگام با پیشـرفت جهانی بوده اسـت. اما در عمـل مشاهده می‌شود نه تنها در کشور ما بلکه در سـایر نقاط جهان، سازمانها در دستیابی به انتظارات ثانویه خود به تجربیاتی در یک دامنه وسیع دست یافته‌اند و آن این است که يك مـلت به واسطه شهروندانش و يك سـازمان به وسيله كاركـنانش شناخته مي‌شود و پيشرفت و پویایی يك سـازمـان به وسيله سـلامتي و تندرستي كـاركنان مشخص مي‌شود [2].
بنا بر آمار سازمان بين‌المللي كار، سالانه 250 ميليون حادثه در جهان اتفـاق مي‌افتد كه در آنها 335000 نفر جان خود را از دست مي‌دهند (حـوادث راننـدگي و خـانـگي در اين آمار لحاظ نشده است). همچنين سالانه 160 ميليون بيماري شغلي در جهان ديده مي‌شود كه منجر به فوت 1100000 نفر مي‌گردد. همچنين 4 درصد توليد ناخالص ملي در جهان به لـحاظ اين حـوادث و بيماري‌ها هـدر مـي‌رود [3]. ناديده گـرفتن ايـمني و بهداشـت كـار مـوجب زيان اقتصادي قابـل توجـهي مـي‌شود كه تاثيرات جدي بر بهره‌وري دارد. ميزان بروز حوادث شغلي منجر به مرگ در كشورهاي در حال توسعه 3 تا 4 برابر كشورهاي توسعه‌يافته است و اين حوادث معمولاً به صورت غير عمدي هستند. در كشـور ما ساليانه حدود 14 هزار حادثه شغلي رخ مـي‌دهد [4].
در طـول جنگ جهانی دوم تأکید اصـلی دانشمندان علوم رفتاری بر استفاده از آزمونهایی برای انتخاب افراد مناسب برای هر کار و ابداع راهـکارهای تربیتی بهتر بود. کـانون توجه، انطباق دادن شخـص با کار بود. حرفـه عوامـل انسانی در دوران پـس از جنـگ در سـال 1949 زاده شـد. انجـمن پژوهشی ارگـونومی ‌که اکنون «انجمن ارگـونومی» ‌نامیده می‌شود در انگلستان تاسیس شد و اولین کتـاب در باب عوامل انسانی، به نام روان‌شناسی تجربی کار و بسته عوامل انسانی در طراحی مهندسی در سال 1959 انتـشار یافـت. موسسه بیـن‌المللی ارگـونومی ‌با هـدف برقـراری ارتبـاط بیـن چنـدین انجـمن عوامـل انسـانی و ارگونومی، ‌در کشورهای مختلف جهان تاسیس شد. دوران 20 ساله بین 1960 تا 1980 شاهد رشد و بسط سریع عوامل انسانی بود [5].
از ایـن رو علـم ارگونومی ‌از رابطه بین انسان، محیط و ابزار سخن می‌گوید و سعی دارد تا با شناخت تعامل بین این سه عامل، بیشترین بـهره‌وری را بـرای اهـداف تکـاملی مقـوله کـار در سیـستم پـیچیده تکنولوژی امروزی آشکار سازد. وظیفه مهم این علم تعیین کردن این است که كدام قسمت از فشارهای کاری انسان که در وضعیت جدید ناشی از تغییر شرایط تکنیکی شده است، حذف یا تابع آن وضعیت شود و چگونه می‌توان از توانایی‌های خاص انسان در این زمینه به بهترین نحو استفاده کرد [5]. در مـقابـل سـازمـانهایـی که استقـرار استـانـداردهای سـری ««ISO 9000»» و اخذ گواهی مربوطه را گامی ‌موثر بر پیشبرد اهداف نظام مدیریت کیفیت جامع دیده‌اند، بسیاری از سازمانها پویایی لازم را در این حرکت خود احساس ننموده‌اند.
با توجـه به این که در جامعه ما بیش از هـزاران سـازمان در جهت استقرار ««ISO 9000»» حرکت کـرده و تجربه‌های جهانی نشـان می‌دهد که این تعداد روز به روز افزایش خواهد یافت، موضوع عدم پویایی لازم دارای اهمیتی فـراتـر از یک موضـوع صرفاً نـظری و دارای ابعاد بسـیار وسیعی در اقتصاد، فرهنگ و صنعت می‌باشد. اگر این موضـوع به درستی تحلیل نگـردد خیـل عظیمی‌ از صنایع و ارایـه‌دهندگان خدمـت در پیشرفـت خود دچـار مشکل خواهند شد و منافع لازم از استقرار مدل «ISO 9000» یا مدلهای مشابه را برای نظام کیفیت خود کسب نخواهند نمود. در مقـابل در صورت درک صحیح از عوامل تاثیرگذار ارگونومی بر این تجربیات و عمل به آن، می‌توان انتظار داشت که درصد قابل توجهی از کـاربران مدیریت کیفیت جامع مبتنی بـر مـدل «ISO 9000» در مسیر صحـیح و بـا سـرعـت مـناسـب گـام بـر می‌دارند.

2- ارگونومی
تعـريف رسمـي ‌ارگونومـي ‌كه به وسيله انجمن ملي ارگونومـي ‌«IEA» تاييد شده است به شرح زير مـي‌باشد: ارگونومي یا «فاكتورهاي انساني» اصول علمـي ‌مرتبط با فهم تعامل بيـن انسان و سـاير عنـاصر يـك سيستم است و همچنین حـرفه‌اي اسـت كـه شامل تئوري‌ها، اصول و داده‌ها و روشها براي طراحي مطابق با بهينه‌سازي آسـايـش و رفـاه افـراد و عملـكرد كـامـل سيستم مـي‌باشـد [4]. واژه ارگـونومـي ‌آميزه‌اي از دو واژه يوناني ارگـو «به معني كار» و نوموس «به معني قانون» است. در آمريكا، مهندسي عوامل انساني يا عوامل انسان مترادف واژه ارگـونومـي‌ دانسته شده است. ارگـونومـي ‌در اروپا، ريشه در فيزيولوژي كـار، بيومكانيك و طـراحي ايستگاه كـار دارد. در حالي كه عـوامل انساني آمريكایيان، از فيزيولوژي تجـربي سـرچشمه گـرفته، بر عملكرد انساني و طراحي سامانها متمركز است [5]. حرفه عوامل انسانی در دوران پس از جنگ جهاني دوم زاده شد.  
پيشرفت تكـنولوژي و اتوماتيك شـدن ابزار و وسايل با پيشرفت در زمينه ارگـونومـي ‌همـراه نبوده است. بيماري‌هاي مـهمـي ‌كه در زمينه ارگونومـي‌ مـطرح است، ناتـوانايي‌هاي جـراحتي شـديد اسـت كه شامـل صدمـات اسكـلتي ـ ماهيـچه‌اي و سيستم عصـبي مـي‌باشـند و از در معرض قرار گرفتن ضرباتي مثل حركات مربوط به مچ و كمر، به صورت تكـراري بـه وجـود مـي‌آيند. اين صـدمات يا كـارهايي كه با دست انجام مـي‌شوند و در دفاتري كه كارها به صورت اتوماتيك انجام مـي‌شود رايج هستند كه بيشتر به دلايل زير مـي‌باشد:

■حالتهاي بد بدني
■حالتهاي بدني ثابت
■نياز به نيروي زياد از حد براي انجام كار
■حركات تكراري با تعـداد زيـاد
■مدت زمان ناكـافي براي استـراحت بين حركـات تكراري ارتعاشات
■دماي سرد [7].
امروزه با توجه به ماشيني شدن زندگي اغلب افراد، عوامل آسيب رساني شغلي نيز دستخوش تغييرات فراواني شده‌اند. به عنوان نمونه بسياري از باربـرداري‌هاي سنـگين تـوسـط ماشينها صـورت گـرفته و كاركنان مجبور به انـجام چنين فعاليتهايي نيستند. امـا از سـوي ديگر همين زنـدگي صنعتي، انسان را در معرض آسيبهاي جـديدي قـرار داده اسـت كــه از آن جمـله مـي‌تـوان به حفظ حالتهاي بدني ثابت طولاني مدت كه بعضاً با حفظ اجسام خــارجي در دست نيز همراه‌اند اشاره نمود [8].

برخي مشكلات معمول در صنايع شامـل:

■ طـراحي نامنـاسب محـل كـار
■عـدم انطباق بين قابليتهاي كـارگر و الزامات شغلي
■وجود محيط كار و مشاغل زيان‌آور
■طراحي نامناسب سيستم انسان – ماشين
■برنامـه‌هاي ضعيف مديـريت مـي‌باشد.
اين مشـكلات منجـر به ايجاد مخاطرات در محل كار، ضعف سلامتي كارگران، صدمات ناشي از كار با تجهيزات، معلوليتها و در عوض كاهش بهره‌وري كارگر و كيفيت توليد و افزايش هزينه مـي‌شود. كـاربرد مـوثـر ارگـونومي در طـراحي سيستم كـاري مـي‌تواند تـعادلي را بين ويژگي‌هاي كـارگـر و نيـازهاي شغلي او برقـرار كند. اين علم، گستره وسيعـي را در زمينه طـراحي كـار، ابـزار، تجـهيزات، ماشين‌آلات، ايستگـاه كـار و سيستمـها در مـوارد مخـتلف صنعتي، آموزشي، ورزشي و غيره در بر می‌گيرد [9]. هدف ارگونومـي ‌آن است كه در طراحي ابزار و وسايل كار و سيستمهاي فني و توليدي نيز در طراحي محيط كار، نيازها و خصوصيات جسمـي ‌و روحي انسانها در نظر گرفته شود تا در عين نيل به افزايش بازدهي توليد، به سلامت و بهداشت و راحتي انسانها نيز به بيشترين حد توجه شده باشد [10]. ارگـونـومـي ‌داراي اهـدافـي چـون بهـبود بهره‌وري، سلامتی، ايمني و آسـايش مردم و افزايـش كـارآيـي متقابل سيستمهاي انسان- ماشين- محيط است [11].
ارگـونومـي،‌ علمـي‌ چنـد نظامه است كه در چـهار حـيطه عـمده، روان‌شناسي مهندسي، فيزيولوژي كار، بيومكانيك شغلي و آنتروپومتري فعاليت مي‌كند [12].

2-1- روان‌شناسي مهندسي
شامل فاكتورهاي محيطي فيزيكي و شيميايي مانند سر و صدا، ارتعاش، روشنايي، آب و هوا و مواد شيميايي كه مي‌توانند بر روي ايـمني، سـلامتي و آسـايـش افـراد تاثيـر بگـذارد مـي‌باشد [6]. صـداي زيـاد، نور نامنـاسب، دمـاي بالا يا پايين، شلوغي، كمبود حريم خصوصي و ناتواني در شخصي‌سازي محيط كار مـي‌تواند به توليد مشکلات روحی روانی بر کارکنان بیانجامد [13].

2-2- فيزيولوژي كـار
وظيفه فيزيولوژي كـار اين اسـت كه ميزان سخـتي كار را اندازه‌گيري كند و آن را با توانايي‌ها و قدرت فرد متناسب سازد. اين مساله خود باعث مـي‌شود كه تنشهاي مختلف كه فرد را تهديد مي‌كند كاهـش يـابند [14]. تنـش يا فشـار روانـي مـي‌تواند موجب اختلال در سـوخت و سـاز بـدن (متابوليسم) شود، ضـربان قلـب را بـالا برد، باعث افزايش فشـار خـون گـردد، سـردرد بياورد و فرد را مستعد حمله قلبي كند [15].

2-3- علـم بيومكانيك
در علم بیومکانیک از قوانين فيزيـك و مـفاهيم مهندسي براي توصيف حركت بخشهاي مختلف بدن و نيروي وارد بر آنها در طي فعاليت روزانه استفاده مـي‌شود [5]. فشار مداوم ناشي از ثابت بودن يك وضـعيت بدن و يا حركات تـكراري آن بـر روي عضـلات بـدن منجر به ايجاد خستگي موضعي در آنها مـي‌شـود. به عـبارتي اين فـشار باعـث كاهش فعاليت و كارآيي عضلات خواهد شد [6]. روشهاي بيومكانيك تعـامل فيزيكي بيـن انسـان و سيستم مـكانيكي اطراف او را مورد نظر داشته و ابزار، تجهيزات و تسهيلات كار را در اين رابطه مورد مطالعه قرار مـي‌دهند [16].

2-4- آنتروپومتري
آنتروپومتري عبارت است از اندازه‌گيري سيستماتيك بدن با استفاده از وسـايل انـدازه‌گيـري [17]. با توجـه به اين كه در مشاغل دفتري و اداري و اصـولاً مشاغلي كه فرد اكثر وقت كـاري خود را پشت ميز کار سپري مـي‌كند هماهنگی و همخوان بودن خصوصيات و ارتفاع مـيز کار و صندلي با ابعاد آنتروپومتريكي بـدن فرد و بيان اين مطلب كه اكثر مشكلات اسكلتي عضلاني كه افراد دچار آن مـي‌شوند به دليل استاندارد نبودن اين خصوصيت مـي‌باشد، حایز اهمیت است. چرا كـه ميز كوتاه مـوجب خـم شـدن زياد فـرد به جـلو و مشكل ناراحتي در كمـر، گـردن و شانه‌ها مـي‌گردد و  همچنین ميز بلند مسبب ايـجاد درد در قسمت آرنج، كتف و گردن مـي‌باشد و به همين ترتيب متناسب نبودن اندازه صندلي و مشخصات پشتي صندلي و سطح نشیمنگاه بدن فرد و ميز كار وي مـي‌تواند علـت اصلي مشكلات اسكلتي عضلاني در مشاغلي يا اين ماهيت باشد [18].

3- مدیریت کیفیت جامع (TQM)
تشخیص سازمانهای پیشرو و این که آنها چگونه در این مسیر قدم برداشته‌اند موضوعی بوده است که مستمراً مورد توجه نظریه‌پردازان و صاحبان صنایع بوده است [19]. با کمی‌انعطاف‌پذیری و دوری از مباحث تخصصی می‌توان فرمـول مشـترکی را در نظریات و تجربیات مختلف پیدا نمود که عبارت است از: دستیابی به یک استراتژی مناسـب برای سـازمان که در آن به وجوه مختلف توجه شده باشد و به عنوان یک ارزش برای تیم مدیریت سازمان مطرح باشد.

■ایجاد یک محیط مناسب از نظر روابط انسانی.
■استفاده مناسب و موثر از ابزارهای مدیریت کیفیت.

تعریف و پیاده‌سازی یک استراتژی مناسب برای سازمان در کشور مـا به «مدیریت استراتژیک» مشهور اسـت و عنـاوین دیگری نیز برای آن مطــرح شـده کــه مـی‌تـوان از «Management By Objective» یا «MBO» و «هوشین کـانری» نیز نـام بـرد. در بـررسی سـازمانهای پیشرو مشاهده می‌شود که مشتری‌گرایی یک محور اساسی در هدف‌گذاری‌های کلان بوده و درک نیازهای حال و آتی مشتریان به صورت عمیق و حتی تاثیرگذاری بی‌نیازی مشتریان به صورت نیازسازی مطرح بوده است. در کنار مشتری‌گرایی لازم اسـت به سـایر جنبه‌های مهم توجه شود که می‌توان از نیروی انسانی، سازماندهی، تکنولوژی، خلاقیت، فرایندها و امور مالـی نام برد [20]. در سـالیان اخیر موفقیت سـازمانها در شامل نمودن تأمین‌کنندگان در استراتژی خود نیز کاملاً مشهود شده اسـت. در این نگرش استراتژی تأمین‌کنـندگان نیـز جزیی از سـازمان دیده می‌شود و همراه نمودن آنها در دستیابی به اهداف کلان سازمان مطـرح می‌شود و تأکـید بر ایجاد منافع مشترک با تأمین‌کنندگان در جهت ارزش افزوده به خصوص برای مشتریان می‌باشد. این حرکت اخیراً به عنوان زنجیره تأمین «Supply Chain Management» مطرح بـوده و پیش‌بینی می‌شود در دهه آینده جهش سـازمانها بیش از بیش متکی به این رویکرد باشد.
در بررسی عمیق‌تر سازمانهای پیشروی معاصر می‌توان دید که آنها تنها به اتکــا به یک مجمـوعه از استراتژی‌های موفق به جلو حرکت ننمونده‌اند. عامل دیگری که باید به آن توجه نمود ایجاد محیطی پویا از نظـر روابط انسانی می‌باشد. اعتصابات کــارگری در دهه 1960 در ژاپن باعث توجه به این موضوع و ارایه نظریاتی توسط «پروفسور ایشیکاوا» در این مقطع بحرانی شد. در این نظریه که در مـقابل نظریات «فردریک تیلور» مطـرح شد از بین نبردن انگیزه در پرسـنل، توجه به پیشنهادات، جلب مشارکت، کـار گروهی، الگـو بودن مدیران از نظر رفتاری و به طور کلی وجود خصوصیات راهبری و مربی‌گری در مدیران (در مقابل صرفاً ریاست) مورد توجه قرار گرفت. این یک واقعیت غیر قابل انکار است که سازمـانهای ژاپنی در این زمـان توانـستند با تـوجه به موضوع روابـط انسـانی به موفقیت چشمگیری دست یابند. اما عامـل تکـمیل‌کننده حرکـتهای فـوق را می‌توان استفاده از تکنیـکهای بهبـود کیفیت دانست. تکنـیکهای بهبود کیفـیت بی‌پایان می‌باشند و باید انتظار داشـت که هـر روز تکنیـکهای جدید مـطرح شوند. قطعاً روشهای آمـاری در میان این تکنیکها همیشه به عـنوان یـک عـامـل اسـاسی مطرح بوده و کلیه نظریه‌پردازان به آن تأکید داشته‌اند که می‌توان از «دمینگ»، «جـوران» و «ایشیکاوا» تنها به عـنوان نمـونه‌هایی نام برد.
جـالب است کـه به نکته‌ای در این زمینه تـوجه شود و آن آفت تکنیک‌زدگی در برخی از سازمانها است. در این گونه موارد تکنیکهای گوناگونی که اکثراً پیچیده‌تر می‌باشند پی‌درپی در سازمانها مطرح می‌شوند اما به تعـمق و فرهـنگ سازمانی کمتر توجه می‌شود و قبل از آن که یک تکنیک در سـطوح مختلف و در وسـعت لازم جـاری شود، تکنیک جدید معرفی می‌گردد. کلیه سازمانهای پیشرو به حفظ دستاوردهای خود حساس می‌باشند لذا در این زمینـه وجود یک سـیستم رسمی،‌ جهت طرح‌ریزی و استانداردسازی فرایندها مـطرح می‌شود. اما مجدداً ذکـر نکته‌ای در این مـورد ضروری است و آن آفت سیـستمهای صلـب و بـدون تغییر است. بعضـاً خود سیستم و استانداردهای کــاری می‌توانند از بهبود جلوگیری نمایند و دلیل بر سکون گردند. لذا در حالی که سازمانهای پیشرو دارای سیستمهای دقـیق و طـرح‌ریزی شـده می‌باشـند امـا همـیشه تـحـرک در سیستم را به عـنوان یک ارزش مطرح نموده‌اند و می‌توان چرخه برنامه‌ریزی، اجرا، بررسی و اقدام اصلاحی را در حرکت آنان یافت که به چرخه دمینگ «PDCA» نیز معروف است.
سازمانهایی که از کلیه عوامل فوق به نحو مناسبی جهت ایجاد و تحرک و پیشروی استفاده نموده‌اند کم و بیش نام رویکرد خود را «TQM» نهاده و چنان که از مباحث پیداست، «TQM» چیزی نیست که بتوان به آن دست یـافت بلـکه ابزاری است که با استفاده از آن سـازمان به نـحو مؤثر و کارایی به سمت آرمان «vision» خود حرکـت می‌کند. درک ما از «TQM» به خصوص در جزییات، هر روز در حـال تغیـیر است و با توجه به تجربیات جدید و رقابت تنگاتنگ که در صحنه کیفیت به وجود می‌آید ویژگـی‌های جدیدی از آن مـطرح می‌شـود که به عنوان مثال می‌توان از رویکرد شش سیگما نام برد که در چند سال اخیر مطرح شده است.
در این میان سازمـانها عـلاقـه‌مند هستنـد که دریابنـد تا چه حد در استقرار و نتیجه‌گیری از رویکردهای «TQM» موفق بوده و در جهت پاسخ‌گـویی به این نیاز، مـدلهای تعالی کسب و کار مطرح شده‌اند که می‌توان از مــدل جــایزه دمینگ به عنـوان قـدیمی‌ترین مدل (1951) و هم چنین مدلهای مالکوم بلدریج «MBNQA» و مدل بنیاد کیفیت اروپا «EFQM» نام برد. مـدلهای اخیر به ســازمانها این امکان را می‌دهد که پختگی رویکرد خود در به کارگیری «TQM»، را ارزیابی نمایند و با تحلیل نتایج این ارزیابی به برنامه‌ای جهت اقدامات اصلاحی دست یابند [21].

4- مطالعه الزامات «ISO 9001:2000» در مقابله با وجوه اصلی «TQM»
با مـطـالـعـه الــزامات «ISO 9001:2000» و همچـنین «ISO 9001: 1994» می‌توان دید که به طور کلی میان رویکرد «TQM» و مـدلهای فوق فرقی وجود ندارد [22]. در تاریخ 15 نوامبر 2008 (25 ابان 1387) ویرایش جـدید اسـتانـدارد ایــزو  «2008:9001» (ویرایش چهارم ) منـتشر شد که تغییرات این ویرایش نسـبت به استـاندارد ایزو «2000:9001» انــدک بــوده و تغیـیــرات اســاســی در آن دیــده نمی‌شود [16].
اهم ویژگی‌هایی از «TQM» که در مدل «ISO 9001:2008» یافت می‌شود به طور خلاصه عبارتند از:

■سیکل PDCA
■سیستم‌گرایی و استانداردسازی جهت حفظ دستاوردها
■مشتری‌گرایی
■تدوین اهداف کیفی سازمان و پایه‌گذاری آنان در فعالیتها و سطوح مربوطه
■تحلیل داده‌ها با استفاده از روشهای آماری
■بهبود مستمر.

اما در صورتی که برای اجرای «TQM» تنها به الزامات مدل «ISO 9001:2008» اکـتفا کنیم نمی‌توانیم نکـات زیـر را که از رابطه بین انسـان، محیط و ابزار سخـن می‌گوید و سعی دارد تا با شناخت تعامل بین این سه عامل، بیشترین بهره‌وری را برای اهداف تکاملی مقوله کار در سیستم پیچیده تکنولوژی امروزی آشکار سازد (اصوال ارگونومی)، را در لابلای متن استاندارد دریابیم.

4-1- مستندسازی فرایند
عوامل ارگونوميكي، در محيطهاي كار يكي از عوامل زيان‌آور به شمار رفـته و درصد قابل توجـهي از آسيـبها و حـوادث ناشي از كـار و غيبتهاي ناشـي از آن را به خود اختـصاص مـي‌دهد. پـرداختن به اين مقوله و حل مشكلات ناشي از اين عوامل آسيب‌زاي محيط كار نشان‌دهنده ارزش نــهادن به نيروي انســاني مـي‌باشــد و در كـل منجر به افزايش بهره‌وري در بخشهاي مختلف مـي‌شود. بنابراین مستندسازی دستورالعمل کاری، بـرای جلوگیری از عــدم انطــباق محيطهاي کار و محصول با الزامات مشتریان داخلی و خارجی و ایجاد سوابق کیفیت در راستای اجرای عملیات طبق اصــول ارگونومی ‌برای حصول اطمینان از بر آورده شدن نیازهای مشتریان ضروری است.

4-2- تعهد و مسئولیت مدیریت
اجرای عملیات طبق اصول ارگونومی ‌و توجه به عامل سه جانبه انسان، ســازمان و تکــنولوژی هــمواره می‌تواند ضامن اصلی ایمنی و کارآیی در سازمان باشد که عمدتاً منجر به ازدیاد بهره‌وری می‌شود و تاثیر شــایان توجـهی بر افزایش تــولید، کــاهش هزینه‌های درمانی، پزشکی، کاهش فشارهای عصبی و روانی، افزایش رضایت شغلی، افزایش بهره‌وری و به طور کلی افزایش درآمــد کلی و مـنافع اقتصادی دارد. این در حــالی است که تعهد كاركنان بـرای اجرای مدیریت كیفیت جامـع حیاتی است.
برنامه‌ریزی ضعیف و نامنـظم سـازمـان، تلاشـهای مدیریت كیفیت جامـع را در بسـیاری از سـازمانـهـا به زوال می‌كشاند. بسیاری از كاركنــان فكر می‌كنند كه این امــر با فلسفه مدیریت كیفیت جامع (كه امنیت شغلی را برای كاركنان خوب آموزش دیده و مشاركت‌كننده فراهم می‌كند) متناقض است. همچنین روحیه كاركنان ضعیف می‌شود و انعطاف‌پــذیری سازمان، آن طور كه انتظار می‌رود، بهبـود نمی‌یابـد. بـنابراین حمـایت مدیریت ارشد سـازمانی یك عامل بسیار مهم و مؤثر در اجرای موفقیت‌آمیز آن است. حمایت باید واقعی باشد و با اعمالی از قبیل فراهم آوردن منابع ضروری و تفویض اختیار مورد نیــاز بـرای اجــرا بهتر همـراه باشـد. البته مـدیریت نباید فقـط تلاشهای ارگونومی ‌را حمایت كند بلكه سازمان باید قادر بــــاشد تا عــزم حـرکـت را به رغم تغییــــر مشخص در موضع رهبری به خاطر گزینش، توافــق و یا جابه‌جایی تكالیف حفظ کند که انجام این امر مستلزم تعهدات بیشتر است. زیرساختها باید ایجاد و باید با فرهنگ سازمان تلفیق شده باشد.

4-3- مدیریت منابع
توسعه، ترقي، رقابت، استفاده بيشتر و پيشرفت تكنولوژي و تغيير رفتار كاركــنان باعث می‌شود ‌الـگـوی بیـماری‌هایـی که سلامـت انسـان را تهـدید می‌کرد، تغییر یابد چون كار جزء لاينفك زندگي بشری است. این در حالی است که فقـدان تنـاسب مـیان تکـنولوژی و استفـاده‌کننده از آن، نتـایج منفی از قبیـل پایین بودن سـطـح و کیفـیت تولـید و بالا بودن جراحات و حوادث ناشی از کار را سبب شده است. بنــابراین مـدیریت منـابع انسـانی و مدیریت تجهـیزات باید با استراتژی متنــاسب با اصــول ارگونومی، فـقدان تنـاسب میـان تکـنولوژی و استفـاده‌کننده از آن را برطرف نمایند.

4-4- تحقق محصول
كــاركنان بايد در ارتقاي فرآيند و محصول، دخالت داشته باشند. زيرا 85 درصد مشكـلات كيفیت به علت فرآيند و مـواد مصرفي مي‌باشد. بنابراین متناسب بودن لوازم خریداری شده و تعیین اهداف و نیازمندی‌های کیفیت با الزامات ارگونومی ‌برای ارایه محصول ضروری است.

4-5- اجرای فرآیند پایش و اندازه‌گیری
تطبیق کــار با کــارگر با توجه به تفاوتهای فردی، بهبود روشهای اجرای کار، استانداردهای زمانی اجرای کار که انتظارات کارفرما را تأمین می‌کند،‌ شناخت قابلیتها و محدودیتهای نیروی کار، ‌شناخت و پاسخ‌گــویی به خواستهای مصـرف‌کـنندگـان بـا در نــظر گـرفتن محدودیتها و نیازهای جسمانی و روانی آنها همه تلاشهایی هستند کـه در نهایت بهــره‌وری بالاتر و راحـتی بیشتر نیــروی کــار و قبول گسترده مصرف‌کنندگان را به دنبـال خواهــد داشـت. ضمیمه كردن پایش و سنجش به اهداف ارگونومی‌ در آینده، تعهد سازمان به مدیریت كیفیت جامع  متناسب با اصول ارگونــومی‌ را حمایت می‌كند و به آن اعتبار می‌بخشد. در صورتی که سازمان در پایه‌گذاری نظام مدیریت کیفیت جامع صــرفــاً به الــزامات استـاندارد «ISO 9001:2008» اکتفا نماید، این احتمال وجـود خواهـد داشـت کــه بعـضی از اصول که جهت پویایی سیستم مورد نیــاز خواهــد بود را در نظــر نگیرد. امــا تجربه جهانی ارگونومی ‌نشان می‌دهد که عدم توجه به این موضوع اساسی می‌تواند در درازمدت باعث عدم پویایی سیستم شود.

5 ـ نتيجه و جمع‌بندی
توجـه به حیطه گسترده دانش ارگونومی ‌و با اعمال نظر بر اين ديدگاه كه اين علم گستره وسيعی از سيستمهای صنعتی يعنی محيط كار، انسان و ماشين‌آلات را مورد توجه قرار می‌دهد، مـي‌توان گفت يكی از مهمترين راههای توجه به انسان و چگونگی عملكرد صحيح و برتر، آگاهی از اصول ارگونومی ‌و كاربرد آن اصول در طراحی پستهای كاری است. بنابراین برای این که سازمانها بتوانند به نحو مطلوبی با استقرار سیستم مدیریت کیفیت مبتنی بر استاندارد «ISO 9001:2008» و اخـذ گواهی نـظام مـدیریت کیفیت در مسیر سـازمـانهای پیشرو قرار گیرند باید از رویکردهای متناقص با اصول ارگونومی ‌احتراز نمــاید. تنـها رعایت الزامات «ISO 9001:2008» نمی‌تواند سازمان را نسبت به وقـوع چنین وضعیتی بیمه کند. بنابراین سازمانها نباید استقرار «ISO 9001:2008» و انطباق با الزامات آن را هدف خود قرار دهند و باید جهت نتیجه گرفتن از نظام مدیریت کیفیت خود، به فراتر بیاندیشند.

مراجع
--------------------------------------------------------------------------------
[1]رضاييان، علي؛ مباني سازمان مديريت، انتشارات سمت، تهران،1386.
[2]Kashyap,Nupur, and Sinha,Sanjeev; Selection of Critical Stress Factors for Enhanced Productivity through Interpretive Structural Modeling(ISM) Approach,2008.
[3]شرعي، زهره؛ :بررسي رابطه بين سطح ارگونومي و كيفيت ارائه خدمات در شعب بانك كشاورزي شهرشتان بيرجند، پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه سيستان بلوچستان، 1385.
[4]Akbari ME, Naghavi M, Soori H; Epidemiology of deaths from injuries in iran,2004
[5]شهرياري احمدي، منصوره؛ روانشناسي عوامل انساني(ارگونومي)، انتشارات زرباف اصل، تهران، 1386.
[6]صمدي،صادق؛ اصول ارگونومي، انتشارات چهر، تهران، 1385.
[7]فدوي، عارفه؛ ارگونومي و بهره وري، تدبير، 86،مهر، 56-60، 1377.
[8]ورمرزيار، سكينه؛ صفري، علي؛ يونسي، مريم؛ ارزيابي پوسچرهاي كاري و بررسي شيوع اختلالات اسكلتي عضلاني در بين كاركنان بسته بندي دارو با استفاده از روش RULA و پرسشنامه BODY MAP، كنفرانس بين المللي ارگونومي، تهران، 1388.
[9]جزء كنعاني، معصومه؛ مرتضوي، باقر؛ خوانين، علي؛ اصيليان، حسن؛ ارگونومي، ايمني و بهره وري، نخستين كنفرانس بين المللي ارگونومي، 1388.
[10] دميستر، وبر؛ ارگونومي براي مبتديان، ترجمه علي پور قاسمي، چاپ سوم، نشر مركز، تهران، 1387.
[11] اميني، عليرضا؛ يك تحقيق علي و معلولي در باره عوامل ميكرو و ماكرو ارگونوميكي در فاجعه بوپال، كنفرانس بين المللي ارگونومي، 1388.
[12] صادقي نائيني، حسن؛ اصول ارگونومي در طراحي سيستم هاي حمل دستي كالا، انتشارات آسانا، تهران، 1379.
[13] وهابي، حسين؛ امنيت شغلي با رويكرد ايمني و سلامت و نقش آن در نگهداري كاركنان سازمان، مجله راهكار مديريت، شماره، 1385.
[14] سيدي، سيد مسعود؛ سياوشي، الهام؛ ارگونومي "الف" تا "ي"، ماهنامه مهندسي پزشكي و تجهيزات آزمايشگاهي، سال 7، شماره84، 1387..
[15] رابينز، استيفن؛ مباني رفتار سازماني، ترجمه علي پارساييان و محمد اعرابي،چاپ سيزدهم، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، تهران، 1385.
[16] ميرسپاسي، ناصر(1375): مديريت منابع انساني و روابط كار نگرش راهبردي، انتشارات شروين، تهران.
[17] صدرا ابرقويي، ناصر؛ حسيني نسب، حسن؛ آنتروپومتري ايستاتيك در ايران، نخستين كنفرانس بين المللي ارگونومي ايران.
[18] حيدري محمود؛ رفيعي امامي، مريم؛ بررسي مسائل و مشكلات ارگونوميكي كاركنان شاغل در يكي از كتابخانه ها و مراكز اسناد كشور، كنفرانس بين المللي ارگونومي ايران، تهران، 1388.
[19] Michael, J. Fox “Quality Assurance Management”, Chapman and Hall, London.
[20] شهرياري، محمد؛ فرشيد، مالك؛ پروژه مديريت كيفيت جامع در شركت فولاد مباركه، كنگره كيفيت اروپا، هاروگيت(انگلستان)، 1381.
[21] جزوات آموزشي دوره ارزيابي بر اساس مدل EFQM منتشر شده توسط بنياد كيفيت اروپا، شهريور 1381، تهران.
[22] فرشيد، مالك؛ طباطبايي، امير محمد؛ مروري بر ويرايش استاندارد ISO 9000:2000 ، نشر آموزه، 1380.

 * راهکار مدیریت

تفویض اختیار و رابطه ی آن با دوره های عمر سازمان

ارسال شده توسط بابک بابکی | 9 Nov, 2013
بسیاری از افراد ادعا می کنند که وقت آنها به هدر نمی رود و ابراز می دارند که: من خیلی سازمــاندهی شده کار می کنم، اگر شما واقعاً جزء این دسته از افراد هستید باید بگوییم که در گروه اقلیتی جای گرفته اید. خیلــی از مردم نسبت به روزهای بدون بهره وری (بی حاصل) خود بی تفاوت هستند در حالی که همگی مایل هستیم کارهای بسیاری را در یک روز انجام دهیم، ولی معلوم نیست کارهایمان چقدر ارزش داشته و بر چه اساسی اولویت بندی شده اند و چقدر وقت باید صرف آنها کنیم.

حقیقت آن است که ما باید خود را اداره کنیم نه زمان را. چرا که زمان اساساً اداره شدنی نیست و خواه ناخواه زمان می گذرد و این ما هستیم که بایستی از آن به خوبی استفاده کنیم.ما برای اداره کردن خود و استفاده درست از زمان به مهارت هایی نیازمندیم مانند توانایی و مهارت در برنامه ریزی، تفویض اختیار، سازماندهی، رهبری و کنترل تا بتوانیم به خوبی زمان را مدیریت کنیم.
تا به حال به این موضوع فکر کرده اید که واقعاً وقت شما در طول روز صرف چه کارهایی می شود؟
به طور اجمال می توان عوامل موثر در اتلاف وقت را به قرار زیر برشمرد:
ـ عدم تفویض اختیار؛
ـ عدم برنامه ریزی مناسب؛
ـ جلسات بسیار (درون سازمانی و برون سازمانی)؛
ـ قبول بیش از حد مسئولیت و کار؛
ـ امور شخصی و گرفتاریهای خانوادگی؛
ـ آشفتگی و بی نظمی فردی و عدم تمرکز فکری؛
ـ نداشتن کارکنان و همکاران شایسته و کارآمد؛
ـ مسافرتها و ماموریتهای متعدد اداری؛
ـ کار امروز را به فرداافکندن.
همانگونه که مشاهده می شود موضوع «عدم تفویض اختیار» به عنوان شاید مهمترین عامل اتلاف وقت بویژه برای مدیران عنوان گردیده است.
پس در سازمان ها برای اینکه ما بتوانیم مدیریت زمان را در دست بگیریم باید به مسئله ی اختیار و تفویض آن توجه کافی داشته باشیم و بدانیم که چه زمانی باید آن را تفویض کنیم و موانع و محاسن تفویض آن را نیزبشناسیم.
همچنین باید بدانیم که هر سازمانی در هر دوره ای به چه مقدار نیازمند تفویض اختیار است و این تفویض در آن دوره از عمر سازمان طبیعی و سودمند است یا باعث ضایع شدن سازمان می گردد زیرا در هر دوره از عمر سازمان موانع و محرک هایی برای تفویض اختیار وجود دارد که این عوامل باعث طبیعی یا ضایع کننده بودن تفویض اختیار در این دوره ها می شود.رابطه ی اختیار با دوره ی عمر یک سازمان و درجه ی عدم تمرکز در آن دوره از جمله موارد مهم است که باید به تفضیل بررسی شود تا مدیران با به کار گیری آن در بسیاری موارد در تفویض اختیار به نتایج مناسب دست یابند.
● سازمان و دوره های عمر آن:
ما برای اینکه بتوانیم اختیار را در سازمان به خوبی تفویض کنیم باید ابتدا سازمان و دوره های عمر آن را بشناسیم و بدانیم که سازمان در هر کدام از این دوره ها چه خصوصیات و شرایطی دارد تا به راحتی مشکلات و محاسن سازمان را دردوره ها ی مختلف تشخیص دهیم.
واژه ی سازمان به الگوی پیچیده ای از ارتباط و پیوند های میان گروهی از منابع اشاره دارد؛ یا به عبارت بهتر سازمان وسیله ای است برای ترکیب منابع انسانی و مادی جهت تولید و توزیع کالا و خدمات.
یک سازمان به این دلیل مهم است که از راه برقراری ارتباط ها محیط های اطلاعاتی را برای رشد افراد و نظارت بر کار آنان ایجاد میکند؛همچنین وسیله ی اعمال قدرت و نفوذ بر دیگران را ایجاد میکند و به وسیله ی سازمان است که میتوان سیستم های تشویق و تنبیه را برای تفویض اختیاری سودمند ایجاد کرد.
سازمان ها نیز مانند تمامی موجودات زنده دارای یک طول عمر و سیکل حیات میباشندو اگر سازمانی می خواهد در موقعیت های پیش آمده به حل مشکلاتش بپردازد باید ادوار زیستی و دوره های حیاتی خویش را بشناسد.هر سازمانی از ابتدای به وجود آمدنش تا زمان مرگ خود دارای دوره های زیر با خصوصیات خاص مربوط به این دوره هاست:
▪ ایجاد
این دوره شامل مراحل قبل از تولد و تولد می شود.دراین دوره عنصری که بیش از همه برای سازمان لازم و ضروری است ایده ی نو است و در واقع تأ کید سازمان بر ایده ها و آرمان هاست.
آنچه که در این دوره بسیار حائز اهمیت است دیدگاه غیر منفعت طلبانه ی بنیانگذاران است که با عناصر تعهد ترکیب شده و اساس سازمان را بنا می نهد.
از جمله دامهایی که در این دوره سازمان را تهدید میکند نیز می توان به تناسب نداشتن ایده با هدف و یا مورد آزمایش و سؤال قرار نگرفتن ایده قبل از اجرای آن نام برد.
▪ طفولیت
در این دوره تمام ایده های دوره ی ایجاد تبدیل به عمل می شوند.مشخصه های این دوره عبارتند از:فضای بسیار صمیمی،سلسله مراتب محدود،فقدان سیستم برای ارزیابی افراد،عدم تقسیم مسئولیت ها بر اساس تواناییها و وجود افراد.
مرگ در طفولیت نیز تحت دو عامل شناخته می شود:
۱) ترک بنیانگذار که با خسته شدن بنیانگذار از سازمان و ترک سازمان توسط وی به وجود می آید
۲) فقدان تعهد بنیانگذار که حاصل بیگانه شدن بنیانگذار با سازمان و بخشیدن عطای سازمان به لقایش است
همچنین در این دوره کمبود های شدید مالی مانع ایجاد زیر ساخت های اقتصادی می شود. به طور کل این مرحله یکی از سخت ترین مراحل رشد سازمانی است.
▪ رشد سریع
این مرحله زمانی است که سازمان بر مشکلات مالی خود فائق آمده و موفق به ایجاد زیر ساخت های قابل اعتمادی در بخش اقتصاد شده است.در این دوره سازمان به فروش گرایش دارد ولی به دلیل وجود ساختار سازمانی ضعیف این فروش بیشتر به معنای سود بیشتر نیست.
بزرگترین مشکل این دوره نیز این است که بنیانگذار پس از پشت سر گذاشتن مشکلات دوره ی بلوغ مغرور شده، ازسازمان غافل می شود و به کارهای حاشیه ای می پردازد و به این ترتیب باعث فقدان انسجام و تمرکز در سازمان میگردد.در این مرحله است که در صورت خروج بنیانگذار از متن سازمان ــ چه فوت و چه انزواــ سازمان به سمت پدیده ی ترک بنیانگذار می رود و پس از آن به انحطاط و مرگ سوق داده میشود.
▪ بلوغ
مهمترین مرحله در چرخه ی زندگانی سازمان دوره ی بلوغ است.این دوره که در آن ساختار سازمانی شکل می گیرد و ارائه ی ایده ها کاهش میابد به دو دلیل زیر بسیار حادثه ساز است:
۱) انتقال مسئولیت از بنیانگذاران و رؤسای قبلی سازمان به افراد جدید
۲) تغییر اهداف اولیه سازمان یا اصلاح آنها
در این دوره است که در پی نا موفق بودن بنیانگذار در رشد سریع مدیران و افراد جدید وارد سازمان می شوند و این امر باعث بروز تضادهایی بین قدیمی ها و تازه واردها می شود.در صورت عدم توافق بین با سابقه ها و افراد جدیدالورود جدایی صورت می گیرد؛اگر در نتیجه ی این جدایی افراد قدیمی تر در سازمان باقی بمانند سازمان دچار پیری زودرس می شود و اگر حاصل این جدایی باقی ماندن تازه واردها باشد تله خلاقیت به وجود می آید و این افراد جدید به نام نوآوری و خلاقیت، ریشه و اصل سازمان را به کلی نابود می کنند.
▪ تکامل
مرحله ی تکامل دوره ای است متعادل در بهترین حالت ممکن برای یک سازمان.در این مرحله سازمان به خوبی تولید کرده، سیستم اداری قوی دارد و ایده های خوبی نیز ارائه می دهد.
البته این دوره از سازمان نیز مشکلات کمی مانند تقابل اداری ها با کارآفرینان و یا از خود راضی بودن افراد را به دنبال دارد که با توانایی مدیریت قابل حل است.
▪ ثبات
با کاهش ایده ها در دوره ی تکامل، سازمان به دوره ی ثبات وارد می شود.از این مرحله به بعد دوره ی افول سازمان آغاز می شود.در این دوره سازمان قدرتمند است اما به تدریج انعطاف پذیری خود را از دست می دهد و به سمت پیری می رود.
دلیل این افول در سازمان می تواند ابراز نشدن مشکلات سازمان به دلیل همبستگی بیش از حد افراد باشد که در دوره ی ثبات به وفور دیده می شود.
▪ اشرافیت
این مرحله یکی از مراحل نزول سازمان به سمت انحطاط است.از مشخصه های این دوره می توان نوآوری کم، نقدینگی بالا، کاهش تولید، سیستم های اداری قوی، تجمل گرایی و روابط قوی بین افراد را نام برد.
در این دوره افراد دیگر تعهدی نسبت به شرکت ندارند و فقط به این اندیشه اند که چگونه از شرکت ثروتمند اشرافیت به نفع خود سود ببرند.سازمان زمانی به این مصیبت گرفتار میشودکه رهبران آن در پس موفقیت های چشمگیر دوره ی تکامل به خود مغرور شده و از رسالت اصلی خویش غافل شوند.
▪ بوروکراسی اولیه
در این دوره سازمان دیگر ثروتمند نیست و نمی تواند برای همه منفعت داشته باشد؛به همین دلیل جنگ های داخلی شروع می شود چون سوءظن در سازمان بالا می گیرد.افراد سازمان به جای آنکه به دنبال را ه حلی برای مشکلات بگردند به دنبال مقصر می گردند.
در پی مشکلات سازمان انجام کارهای مشتریان نیز پردردسر و همراه با کاغذ بازی های زیاد طی می شود و مدیران نیز به سیاست بازی و گفتمان غیر شفاف روی می آورند.
▪ بوروکراسی و مرگ
در این دوره سازمان با دست خود گور خویش را میکند.سازمان تنها یک اسم است و دیگر وجود ندارد و تنها دلیل وجود همین سازمان مرده نیز حمایت سازمان های دیگر و به خصوص دولت از آن هاست که سازمان را مانند مرده ای متحرک نگه داشته اند.
سازمان ها در این دوره مانند خرابه هایی هستند که نابودی آنها به وزش باد بعدی بستگی دارد.
● اختیار
هر سازمانی همواره باید با عوامل متغیر داخلی و خارجی هماهنگ شود.هماهنگ کردن سازمان با این عوامل برای رسیدن به هدف در قالب وظیفه ای به نام مدیریت تعریف می شود.در واقع سازمان ((شبکه ی تصمیم))و مدیریت ((عمل تصمیم گیری)) است.
در یک سازمان عمل تصمیم گیری معمولاً در رده های بالایی سازمان و انجام کار معمولاً در رده های پایینی سازمان صورت می گیرد؛پس تصمیم گیری نیز از وظایف اصلی مدیر به عنوان یکی از افراد رده بالای سازمان است. هر مدیر برای گرفتن تصمیمات درست واجرای کار آمد آنها نیاز به منابع انرژی دارد که این منابع عبارتند از: اختیار(حق تصمیم گیری)، قدرت(ظرفیت تنبیه و تشویق)و نفوذ(توانایی مجبور کردن افراد به انجام کاری بدون استفاده از اختیار و قدرت) و مدیر با استفاده از این منابع است که می تواند به هدف های فرعی و اصلی سازمان دست یابد و سازمان را کارآمدتر سازد به این معنی که سازمان بتواند با صرف هزینه ی کمتر کارهای مفید را انجام دهد تا اتلاف انرژی در سازمان به حد اقل برسد.
همانطور که میبینید اختیار یکی از سه عامل مورد تکیه ی مرئوسین برای اداره کردن زیر دستان است و آن را می توان قدرت گرفتن تصمیم هایی که کنشهای دیگران را هدایت کنند، تعریف کرد.
طبق نظریه ی ماکس وبر اختیار عبارت است از قدرت تحمیل تصمیم که ناشی از قبول دستور مافوق از طرف زیر دست می باشد. .ایزاک ادیزس نیز اختیار را وابسته به ((بله)) و ((نه)) گفتن مدیر می داند و اعتقاد دارد که این ((بله)) و ((نه)) گفتن در صورتی می تواند معیار اختیار باشد که مدیر در هر محیط سازمان امکان گفتن هر دو را بنا به دلایلی داشته باشد (محیط بوروکراتیزه نباشد.). و به نظر چستر بارنارد اختیار زمانی در یک سازمان دیده می شود که شخص اجازه دهد تصمیم های وی از راه مفروض هایی که به کوشش فرد دیگری فراهم آمده است گرفته شوند.
همچنین طبق نظر وبر و بارنارد تناسب بین اختیار و مسئولیت باید حفظ گردد زیرا نمی توان کسی را مسئول عملی دانست که اختیار کافی برای انجام آن را در اختیار نداشته باشد. البته این تناسب به معنای تساوی نیست زیرا برای سنجش تساوی بین اختیار و مسئولیت نمی توان معیار مشترکی پیدا کرد ولی ادیزس در سازمان های در حال رشد توازن بین اختیار و مسئولیت را بی معنی می داند و می گوید توازن بین این دو وقتی به وجود می آید که سازمان مرده باشد.
با وجود تمامی این نظریه ها و با در نظر گرفتن مشابهت ها و تضاد های آنها اگر بخواهیم تعریف واحدی از اختیار را ارائه بدهیم می توانیم آن را یک پیوند میان دو نفر در نظر بگیریم؛ یکی بالادست و دیگری زیردست. الگوی رفتاری بالادست نخست فرمانی را در بر دارد و سپس توقعی را شامل می شود. زیردست نیز از تواناییهای هوشی خود برای گزیدن گزینه ها دوری می جوید و معیار رسمی دریافت فرمان یا نشانه ای را پایه گزینش خود قرار میدهد. این همان تعریفی است که تئوری های نوین از اختیار ارائه میدهند.
همچنین طبق این نظریه ها تناسب بین اختیار و مسئولیت در سازمان ها امری ضروری است ولی تساوی بین این دو موجب افول سازمان می شود؛در نتیجه یک مدیر باید سعی کند تا ضمن ایجاد توازن بین اختیار و وظایف، میزان اختیار را کمتر از وظایف قرار دهد تا اشخاص برای اجرای تصمیمات از نفوذ خود نیز بهره برند زیرا نفوذ نیز یک عامل کمکی برای اعمال اختیار بهتر است.
نفوذ سازمانی بر فرد را می توان به صورت تعیین پاره ای از فرض ها برای وی تعریف کرد تا تصمیمات خود را بر آنها استوار سازد. فعلهای ترغیب کردن و پیشنهاد کردن معرف گونه هایی از نفوذ هستند و فرمان دادن معرف اختیار. این سه پدیده از آن رو با یکدیگر اشتباه می شوند که اغلب در یک موقعیت واحد حضور دارند. همچنین نظریه های نوین در زمینه ی اداره کردن، تأکید بر استفاده از نفوذ دارند تا با متقاعد کردن افراد از راههای منطقی آنها در مورد کاری که انجام میدهند به ایمان کامل برسند.
منشأ اختیار قانون و مقررات اداری است و اختیار هر شخص به اعتبار مقام اوست. هر سازمان برای رسیدن به اهداف مورد نظرش باید از اختیاراتی که قانون به آن اعطا نموده است استفاده نماید؛ یعنی چون اختیار به اعتبار مقام است و قانون حدود آن را مشخص می کند لذا هرکس به اندازه ای می تواند اعمال قدرت کند که اختیارات قانونی او اجازه می دهد. مرتبه ی افراد نیز به عنوان پایه ای برای روابط اختیار است و در مواقعی که یکی از افراد به دلایلی سر کار حاضر نگردد اختیارات او با توجه به مراتب سازمانی جایگزین میگردد.
پس از گفتن مطالب بالا در مورد اختیار میتوانیم به طور کلی اختیار را همان پذیرش تصمیمات از سوی زیردست تعریف کنیم نه قدرت بالادست در به کار بردن کیفرها.که با توجه به این تعریف اختیار دارای سه کارکرد در سازمان است که عبارتند از:
۱) تعیین مسئولیت فرد
۲) همراه کردن تصمیمات با کاردانی
۳) ایجاد هماهنگی برای گروه ها
البته لازم به ذکر است که این کاربردهای اختیار در سازمان زمانی به خوبی ایجاد می گردند که سازمان دارای خطوط ارتباطی مناسبی باشد و بالادست که به دلیل جایگاهش از امتیاز اطلاعات نسبت به زیردست برخوردار است بتواند به راحتی از اعمال زیردست اطلاع یافته و او را در انجام آن کارها یاری کند.
با تجاوز تعداد کارمندان سازمان از یک نفر، تفویض اختیارات صورت میگیرد که در بخش بعد به آن میپردازیم.
‌● تفویض اختیار
با توجه به تخصصی تر شدن مؤسسات امروزی،اداره سازمان های بزرگ و مدرن امروزی با تنوع فعالیت ها و مسائل و مشکلات گوناگونی که با آن مواجه می باشند، بدون تفویض قسمتی از اختیارات مدیریت به مدیران سطوح پایین تر و ایجاد عدم تمرکز در انجام فعالیت ها، امری غیرممکن به نظر می رسد.
در چنین شرایطی اختیارات لازم برای اجرای وظایف بین کلیه ی افراد سازمان طبق صلاحیت فنی آنها تقسیم می شود و اختیارات لازم برای انجام وظایف هر شخص به او اعطا می شود. مدیران سطوح فوقانی برای اینکه فرصت کافی برای انجام وظایف اساسی مدیریت داشته باشند ناگزیرند قسمتی از اختیارات خود را به مدیران زیرنظر خود تفویض کنند و در جهت عدم تمرکز امور مختلف سازمان گام بردارند.
فرآیند انتقال وظایف به رده های پایین تر سلسله مراتب سازمان و اعطای قسمتی از اختیارات مدیر به کارکنان را تفویض اختیار گویند. وقتی وظیفه اجرای تصمیمی باشد که قبلاً انتخاب شده و اختیار داده شده هم ماهیتی تاکتیکی داشته باشد، آن را تفویض یا اعطای نمایندگی خوانند. و اگر وظیفه شامل اتخاذ تصمیم و اجرای آن باشد، آن را تمرکز زدایی نامند.
تفویض اختیار باعث افزایش کارآیی سازمان در نتیجه ی کاهش فشارها بر مدیر می شود و مدیریت بدینوسیله می تواند کار بهتری را در نتیجه ی فعالیت کمتر ایجاد کند.
تفویض کاهش یا از دست دادن قوت و قدرت نیست بلکه با اجرای آن قوت های موجود تقویت می گردد و هر یک از کارکنان دارای قدرت بیشتری خواهند شد. قدرت واقعی آن است که افرادی را متعهد سازد و زمانی وجود خواهد داشت که واگذار شود و به کسانی داده شود که در وضع یا موضع بهتری قرار گرفته و برای انجام کارها بهتر از مدیر عمل میکنند.
در یک سازمان هر وقت و تا آنجا که ممکن است کارها باید تفویض شوند و در پایین ترین سطح ممکن انجام شوند به طوری که وقتی کاری از طریق سلسله مراتب سازمانی به شخصی میرسد باید اولین فکر او این باشد که آن را واگذار کند و دوم اینکه به چه کسانی واگذار کند.
در واقع واگذاری کارها باید برای مدیران یک قانون باشد نه یک استثنا و میزان این تفویض به رده ی سازمانی وابسته است. به طور مثال که یک مدیر ارشد تنها حدود یک درصد از وقتش باید صرف انجام امور گردد و ۹۹ درصد آن باید به مدیریت و ارائه ی رهبری بگذرد در حالی که یک سرپرست عملیاتی ۶۰ درصد وقتش را به انجام امور و ۴۰ درصد را به مدیریت می گذراند.
با تعاریفی که از تفویض اختیار داشتیم این را نیز باید بدانیم که تفویض اختیار شامل سه مرحله میباشد:
۱) واگذاری وظائف از طرف رئیس به مرئوس
۲) اعطای اجازه و حق تصمیم گیری به منظور انجام تعهدات
۳) تعیین مسیولیت مرئوسین در برابر رئیس برای حسن انجام وظایف
● آداب کار در تفویض اختیار
به منظور تحقق اهداف سازمان، اختیارات مدیران سطح بالای سازمان باید به رده های پایین سازمانی به نحو ثمربخش و با اصول مشخصی تفویض گردد.عده ای از این اصول را میتوان به قرار زیر برشمرد:
۱) در آغاز کار، انتظارات از اعضای گروه در مورد آنچه باید انجام دهند به وضوح به آنان گوشزد شود.
۲) حسی از الزام و تعهد در اعضای گروه ایجاد شود.
۳) در تفویض اختیار نباید صرفاً به واگذار کردن کارهای پیش پا افتاده و دست و پاگیراکتفا شود.
۴) به‌جای ارائه راههای انجام دادن کار روی نتایج حاصله تمرکز شود.
۵) برای بررسی کارهای زیر دست وحدت فرماندهی ایجاد شود.
۶) برای اطلاع از میزان پیشرفت کارهای زیردست ارتباطات صحیح و دقیق به کار گرفته شود.
۷) مدیر آماده باشد تا در مواقع ضروری خودش مداخله کند.
۸) کارها طوری تنظیم شود که افراد را به مبارزه بطلید و اوقات کارکنان را به طور کامل پر کند.
۹) مسئولیت ها به کسان دیگری که باید بدانند و به آن کار مرتبط اند اعلام شود.
۱۰) کار ها به مسئولین بلافصل خود تفویض شوند و این کار نیز با منطق و دوستی انجام شود نه با زور.
۱۱) کسانی را که خوب کار انجام داده اند در حضور جمع تشویق کنید.
همچنین در تفویض اختیار رعایت چند نکته ضروری است:
اولاً باید بدانیم که انتقال اختیارات مسئولیت تفویض کننده را سلب نمی کند و او به هر حال در برابر وظیفه ی تفویض شده ی خود مسئول است؛ و در واقع ((مسئولیت غیر قابل تفویض)) است. همچنین تفویض نسبت به قسمتی از اختیارات ممکن است نه نسبت به تمام آن.مثلاً در یک سازمان امور پرسنلی، امور محرمانه، تنبیه و اخراج کارمندان، برنامه ریزی استراتژیک و تعیین خط مشی های سازمان قابل تفویض نیست. ولی باید توجه کرد که در صورت تفویض یک وظیفه تمام آن وظیفه باید اعطا گردد نه قسمتی از آن که این امر یکی از مشکلات بزرگ مدیران در تفویض اختیار است.
نکته ی دوم اینکه اختیارات قابل فسخ است و می تواند کلاً پس گرفته شود. ونکته ی آخر نیز بیانگر این موضوع است که نباید کار را به بیش از یک نفر سپرد و از هر کدام جداگانه مسئولیت خواست. بعضی از مدیران به خیال خودشان برای محکم کاری به چنین اقدام بد عاقبتی دست می‌زنند، غافل از اینکه این نوع “ محکم کاری” آنها بشدت عیب خواهد کرد!● رویه ی تفویض اختیار:
تفویض اختیار واگذاری کار به فرد دیگری است که تعهد متقابلی را بر عهده می‌گیرد. فردی که به او تفویض اختیار می‌کنید متعهد می‌شود که انتظارات شما را برآورده کند و شما نیز متعهد می‌شوید با کارکنان به طور کامل همکاری کنید و از آنان پشتیبانی و قدردانی نمایید. برای ایجاد این تعهد متقابل روشی با چهار مرحله پیشنهاد شده است که بهتر است تفویض اختیار با پیروی از این چهار مرحله انجام شود. این مراحل عبارتند از:
۱) هدف و اهمیت پروژه، مهلتها و حیطه مسئولیت تفویضی را تعریف کنید و نگذارید قسمتی از مسئولیت تفویضی مبهم باقی بماند.
۲) اختیارات، منابع و حمایت لازم را فراهم آورید تا افراد بهانه ای برای درست انجام ندادن کارها و ارجاع دوباره ی کار به شما نداشته باشند.
۳) به دست آوردن نتایج را تفویض کنید و برای دریافت نتایج استاندارد تعیین کنید ولی مراقب باشید که با ایجاد ایت استانداردها دست و پای افرادرا نبندید.
۴) پیشرفت کار و پیگیری آن را کنترل کنید تا کارکنان متوجه شوند که شما همیشه ناظر پیشرفت کارها هستید و از سرعت کار و چگونگی گرفتن تصمیمات آگاهید.
همچنین توجه داشته باشید که اگر شخصی برای سؤال در مورد وظیفه ی تفویضی خود به مدیر مراجعه کند باید جواب آن را نیز به همراه بیاورد و باید مدیر را قانع کند که در باره ی مشکل فکر کرده است و مدیر نیز نباید به تشریح و توضیح کامل آن وظیفه بپردازد زیرا در این صورت آن فرد به ادامه ی چنین شیوه ای برای راحتی در کار دست میزند؛بلکه مدیر باید به راهنمایی و اندرز اکتفا کند تا هم به تفهیم بهتر کار برای افراد کمک کند و هم افراد را از ادامه ی چنین شیوه ای منصرف سازد. در این صورت برای کارمندان روشن میشود که مدیر همیشه از گوش دادن خوشحال میشود اما در عین حال می خواهد خودشان نسبت به کارشان تصمیم بگیرند.
با توجه به مطالب بالا میتوان کلید تفویض اختیار را مسئولیت وضع استانداردها و مطمئن ساختن کارکنان از این امر که مدیر از مسئولیت آنان در دستیابی به نتایج آگاه است دانست و برای رسیدن به این شرایط مدیر باید بر کار افراد نظارت کند و اگر افراد در تکمیل وظایف خود سریع و کارآمد بودند نظارت خود را کاهش دهد.
‌● عوامل مؤثر در تفویض:
برای یک تفویض اختیار سودمند علاوه بر آداب و مراحلی که ما باید در تفویض رعایت کنیم عوامل دیگری نیز برای موفقیت در تفویض لازم اند. عواملی مانند افرادی که کار را به آنها تفویض میکنیم، مسئولیت مورد تفویض، ارتباطات و ... . این عوامل از مهمترین عوامل تفویض اختیار مناسب اند.
برای تفویض طبیعی باید وظائف به افرادی واگذار گردد که برای انجام آنها مناسب اند و همچنین مسئولیت ها نیز باید مورد قبول افراد باشند تا آنها به انجام مسئولیت ها روی آورند.
برای انجام مناسب کارها وقتی فردی را انتخاب میکنید باید به چند عامل توجه کنید که آن عوامل عبارتند از:
۱) از سابقه ی هر فرد در انجام کار او با دیگران آگاه باشید.
۲) از علاقه ی افراد به چنین کارهایی آگاه باشید.
۳) از علاقه ی حرفه ای و اهداف افراد آگاه باشید.
۴) توجه کنید که کدامیک از کارکنان برای انجام آن وظیفه وقت دارند.
با توجه به این عوامل بهتر است کارها به افرادی با خصوصیات زیر تفویض شوند:
۱) کسانی که در سازمان استقلال را دنبال میکنند.
۲) افرادی که کار را دقیقاً بشناسند.
۳) افرادی که مسئولیت را بپذیرند.
۴) افرادی که شناخت درستی از اهداف دارند.
۵) افرادی که در مشارکت جو هستند.
۶) افرادی که علاقمند هستند وظائف را بپذیرند.
همچنین برای تفویض طبیعی باید مسئولیت های تفویضی به گونه ای باشند که مورد قبول زیردستان قرار گیرند. برای اینکه دستوری مورد قبول زیردستان یک مجموعه سازمانی قرار گیرد باید شرایط ذیل در آن جمع باشد:
۱) دستور برای مجری باید قابل درک باشد.
۲) دستور رئیس باید از نظر مرئوس معتبر باشد و به عنوان وسیله ای در جهت رسیدن به هدف های سازمان تلقی شود.
۳) مجری دستور بایداز حیث قوای جسمی و فکری، توان اجرای دستور را داشته باشد.
برای اینکه ابهامی در دستورات وجود نداشته باشد بین رئیس ومرئوس باید مجاری ارتباطی روشنی وجود داشته باشد تا اگر ابهامی نیز وجود داشته باشد مرتفع شود. در واقع تفویض اختیار مؤثر مستلزم ارتباطات مؤثر است و این شبکه های ارتباطی است که رایطه ی بین رئیس و مرئوس را ایجاد میکند و میتواند شرایط کمک گرفتن را برای مرئوس و کمک کردن را برای رئیس ایجاد کند.
● مزایا و محاسن تفویض اختیار:
تفویض اختیار و واگذاری مسئولیت ها باعث ایجاد تغییرات مفیدی در سازمان می گردد. عده ای از این تغییرات که میتوان آنها را فواید تفویض اختیار نیز نامید به شرح زیراند:
۱) تسریع در تصمیم گیری:
چون تعداد افراد تصمیم گیرنده افزایش یافته و تصمیمات تفویض شده است سازمان زودتر به هدف خود میرسد و تصمیمات نیز سریعتر، کارآتر و اثربخشتر خواهند بود.
۲) تخصیص زمان بیشتر برای برنامه های استراتژیک و خط مشی ها :
با کمتر شدن وظایف مدیر و کاهش میزان تصمیمات وی مدیر وقت بیشتری برای تعیین هدفهای جدید و تعیین خط مشی های سازمان خواهد داشت و بدین ترتیب کارآفرینی نیز در سازمان افزایش میابد.
۳) تفویض اختیار به عنوان عامل انگیزش :
پس از تقسیم مسئولیتها و اعطای حق تصمیم گیری به کارمندان آنها با علم به این موضوع که در سازمان سهم داشته و نقش ایفا میکنند به فکر بهبود سازمان افتاده و برای پیشرفت آن تلاش میکنند. همین امر باعث ایجاد انگیزه ی بیشتر برای کار بهتر در سازمان می گردد.
۴) آموزش و تقویت توانایی های مدیریت :
در پی کمتر شدن کار مدیران است که آنها زمان کافی را برای افزایش کارآیی خود و تکمیل اطلاعاتشان خواهند داشت. همچنین این زمان موقعیت مناسبی برای پرورش یک شخص توسط مدیر برای جانشینی وی در سازمان است که با این کار سازمان دیگر نگران پدیده ی ترک بنیانگذار نخواهد بود.
در پی این تغییرات در سازمان اتفاقات مفیدی مانند افزایش بازدهی، تکامل انفرادی افراد و در نهایت جلوگیری از مرگ سازمان و رسیدن به هدف ها صورت میپذیرد که این تغییرات نشانگر مدیریت خوب و تفویض اختیار کارآمد در سازمان اند.
● دلایل عدم تفویض اختیار توسط مدیران:
اگرچه تفویض اختیار مزایای متعددی دارد و برای انجام عملیات سازمانی ضروری است با این حال بعضی از مدیران تمایلی به تفویض اختیار نشان نمی دهند. این بیمیلی مدیران نسبت به تفویض اختیارات میتواند حاصل طرز تلقی های مختلفی باشد که متداولترین آنها عبارتند از:
۱) برتر دانستن خود از دیگران:
مدیران ممکن است اعتقاد داشته باشند که خودشان در انجام وظایف زیردستان تواناترند.
۲) نداشتن اعتماد و اطمینان به زیردستان:
از آنجایی که مدیر در نهایت، مسئول نتایج عملیات زیردستان است لذا ممکن است ترجیح دهد که خودش اختیارات به عهده گیرد.
۳) ناتوانی مدیران در راهنمایی مرئوسان:
مدیران ممکن است نتوانند افکار و اندیشه های خود را به گونه ای سازمان یافته بیان کنند.
۴) احساس عدم امنیت به مدیران:
وقتی که زیردستانشان توانایی و ظرفیت بیشتری از خودشان در انجام امور نشان دهند، مدیر بیم آن را دارد که در مقام رقابت با زیردستان قدرت خودش را از دست بدهد.
۵) فقدان کنترل:
اگر مدیر مطمئن باشد که نظام کنترل برای بررسی و تفحص نتایج اختیار کافی نیست از دادن اختیار به زیردستانش خودداری می کند.
۶) سعی در محرمانه نگه داشتن اطلاعات:
بعضی مدیران تمرکز اطلاعات را برتر میدانند و اعتقاد دارند برخی اطلاعات محرمانه ممکن است به دلیل انتخاب نادرست زیردستان برای تفویض پس از تقصیم مسئولیتها دیگر محرمانه نمانند.
۷) نداشتن زمان کافی توسط کارمندان:
وقتی مدیر فکر کند که اغلب سر کارمندانش شلوغ است از دادن اختیارات به آنها امتناع می ورزد.
۸) نداشتن حوصله ی رسیدگی به اختیارات افراد:
اگر مدیری حوصله ی بررسی کار افراد و پاسخگویی به سؤالات آنها در مورد نحوه ی انجام کار را نداشته باشد هیچگاه تفویض نخواهد کرد.
در پایان نیز می توان فقدان همگرایی، هم اندیشی، خرد جمعی، کثرت مقررات و قوانین دست و پا گیر و یکنواختی کارها را از جمله مؤلفه های موانع تفویض برشمرد.
همچنین برای برطرف کردن این موانع بهترین راه آگاه کردن مدیر از شرایط مطلوب تفویض و همچنین تشکیل گروه و کارآموزی کارمندان برای در دست گرفتن اختیارات است زیرا زمانی مدیران دست به تفویض اختیار سود مند میزنند که بدانند سریعترین راه برای ارتقاء، داشتن جایگزینی قوی در محل است که برای دنبال کردن راه آنها وقتی که زمان آن فرا برسد توانا و آماده است.
● دلایل عدم پذیرش اختیار توسط زیردستان
با اینکه تفویض اختیار می تواند یک عامل انگیزشی قوی برای بعضی از زیردستان باشد همانطور که مدیران به دلایلی از تفویض طفره میروند زیردستان نیز به دلایل مختلفی از تفویض گریزان اند که آن دلایل عبارتند از:
۱) بسیاری از کارکنان به سبب ترس از اینکه ممکن است به واسطه اتخاذ تصمیمات غلط و نامعقول موردانتقاد و سرزنش قرار گیرند یا اخراج شوند از قبول اختیار خودداری می کنند. این امر خصوصا در موقعیت هایی که کارمند قبلانیز مرتکب اشتباهاتی شده است بیشتر به چشم می خورد.
۲) وقتی که انگیزش کافی برای قبول مسئولیت سنگین تر که مستلزم تقبل کار و فشار بیشتر است وجود نداشته باشد در زیردستان تمایلی برای قبول اختیار وجود نخواهد داشت بدین معنی که در صورت نبودن پاداش کافی به صورت حقوق و مزایای مناسب یا فرصت های ترفیع، کارمند از پذیرش اختیار بیشتر امتناع می کند.
۳) کارمند ممکن است به توانایی خودش در انجام وظیفه اعتماد نداشته باشد و برای اینکه ناتوانی خود را پنهان کند از قبول اختیار خودداری ورزد.
۴) زمانی که امکانات و منابع مالی و انسانی کافی برای انجام کاری موجود نباشد کارمند ترجیه میدهد از تفویض اختیار شانه خالی کند زیرا در صورت پذیرش اختیار کار سختی را در پیش خواهد داشت.
۵) بسیاری از کارمندان نیز به دلیل فقدان ضوابط و موازین برای ارزشیابی نتایج عملیات از پذیرفتن اختیارات طفره می روند زیرا میدانند که معیار خوبی برای ارزیابی کار آنها وجود ندارد.معمولاً افرادی که خوب کار میکنند و به کار خود مطمئن هستند به این دلیل از تفویض می گریزند.
● راهکارهای رفع موانع تفویض:
از آنجا که تفویض اختیار مزایای متعددی برای سازمان در بر دارد لذا مدیران باید موانعی را که در این راه وجود دارد از میان بردارند. برای اینکه موانع تفویض اختیار تا حدودی برطرف شود باید اقدامات زیر را معمول داشت:
۱) تفویض اختیار باید کامل و به وضوح مفهوم باشد: زیردستان باید آنچه را که باید انجام شود دقیقا بدانند. بهتر است که تفویض اختیار، کتبی و همراه با دستورالعمل های لازم باشد.
۲) برای تفویض اختیار، کارکنان باید به طور مناسب انتخاب شوند و آموزش های لازم را ببینند.
۳) مدیریت بایداز نیازها و هدفهای مرئوسان آگاه باشد و مشوق های کافی مانند ترفیع، شرایط کاری بهتر، یا پاداش های مالی را برای آنها به وجود آورد.
۴) مدیران نباید به سبب اشتباهات، تنبیهات و جرایم سخت و جدی اعمال دارند (مگر آنکه اشتباهات به طور مکرر اتفاق افتد) بلکه باید نسبت به تشویق زیردستان برای پند گرفتن از اشتباهات همت گمارند.
۵) اگر کنترل های کافی در سیستم وجود داشته باشد (مانند گزارش های هفتگی) مدیران مجبور نخواهند بود که به طور مداوم وقت خود را در نظارت برعملکرد کارکنان و درجه پیشرفت آنان در کار مصروف دارند. پس ایجاد نظام های ارتباطی قوی نیز یکی از راه های ایجاد تفویض سازنده است.
● تمرکز و عدم تمرکز
نوع دیگری از تفویض اختیارات که در سازمان صورت میپذیرد تمرکز زدایی نام دارد.در این نوع زیردست دیگر از تواناییهای هوشی خود برای گزیدن گزینه ها دوری نمی جوید و معیار رسمی دریافت فرمان یا نشانه ای را پایه گزینش خود قرار نمیدهد؛ بلکه او با باید از قوهی خلاقه ی خود نیز در پیشبرد امور یاری بجوید.
همانطور که گفته شد وقتی گرفتن تصمیم و اجرای آن به طبقات سازمان انتقال یابد، این عمل باعث عدم تمرکز یا تمرکز زدایی می شود؛ این بدان معناست که وظایف خاص مدیریت بین رؤسای سایر طبقات سازمان و دوائر سازمان تقسیم می شود که این عمل باعث کاهش تصمیمات مدیریت و پخش شدن کار در تمام قسمت های سازمان می شود.
معمولا عدم تمرکز در حالت گروهی ایجاد میشود تا تصمیمات درست تر و کارآتری گرفته شود.به همین دلیل عدم تمرکز سازمانی زمانی ایجاد می شود که تفویض اختیارات جنبه ی عمومی داشته و در کلیه ی طبقات سازمان صورت گیرد. البته تذکر این نکته ضروری است که درجه ی عدم تمرکز در کلیه ی واحد های سازمان یکسان نیست و چگونگی تفویض وظایف به رؤسای این واحدهاست که درجه ی عدم تمرکز سازمان را در آن واحد تعیین می کند.
به طور کلی دو مسئله در تعیین درجه ی عدم تمرکز سازمانی مؤثر است :یکی نوع اختیاراتی که به واحد ها تفویض می شود و دیگری حدود و شمول این اختیارات در طبقات متعدد سازمان؛ که برای تعیین اندازه ی این دو مورد در هر یک از طبقات سازمان باید به موارد زیر توجه کنیم:
۱) دسترسی آن طبقه به اطلاعات لازم برای تصمیم گیری.
۲) توانایی اخذ تصمیم توسط آن واحد.
۳) سرعت تصمیم گیری آن واحد و نزدیکی آن به منطقه ی وقوع عملیات.
۴) اهمیت موضوعی که می خواهیم تفویض کنیم.
۵) میزان گرفتاری رؤسای مناطق مختلف سازمان.
۶) میزان ابتکار و تفکر خلاقه ی آن منطقه از سازمان.
● تفویض اختیار و دوره های عمر سازمان:
حال که با مفاهیم تفویض اختیار و عدم تمرکز آشنا شدیم با ید به بررسی رابطه ی آنها با مراحل عمر سازمان بپردازیم.
تفویض اختیارات با تمامی موانع و محاسن و راهکارهایی که برای آن ذکر شد در هر دوره ای قابل اجرا و یا حداقل مفید نیست.تقسیم اختیارات رابطه ی بسیار قوی با دوره های عمر سازمان دارند که همین رابطه ها باعث سودمند شدن و یا مضر بودن تفویض میگردند.
اگر ما ندانیم که چه موقع نیاز به تفویض اختیار با چه درجه ای داریم ممکن است تفویض اختیار ما نه تنها به سود سازمان نباشد بلکه به سازمان زیان نیز برساند و این امر دلیلی برای توجه به مدیریت زمان در تفویض اختیار است که معمولاً مدیران به این موضوع مهم توجه چندانی ندارند و به همین دلیل در راه تفویض اختیار به توفیقی دست نمیابند و از تفویض دلسرد میشوند.
پس به طور مختصر به تفویض اختیار در دوره های عمر سازمان میپردازیم.
۱) ایجاد
در این دوره اختیار فقط در انحصار بنیانگذار است و چون تنها عضو شرکت اوست و شخص دیگری برای تفویض در کنار او نیست تفویض اختیارات امری بی معنی است. در این دوره هیچ چیزی به نام تفویض در سازمانی که هنوز متولد نشده است وجود ندارد.
۲) طفولیت
در این دوره نیز اختیار در انحصار بنیانگذار است البته نه به دلیل تنها بودن بنیانگذار در شرکت. بلکه به این دلیل بنیانگذار از تفویض امتنا میکند که افرادی که با او کار میکنند هنوز آمادگی و توانایی پذیرش مسئولیت را ندارند و همان طور که در بخش های پیش گفته شد این امر از اصلی ترین دلایل عدم تفویض اختیار توسط مدیران است که البته در این دوره دلیل درست و منطقی به شمار می آید و این تفویض اختیار است که در این دوره میتواند به ضرر سازمان تمام شود. همچنین به دلیل کمبود نقدینگی سازمان در این دوره اشتباه و خطا میتواند ضررهای جبران ناپذیری را به سازمان وارد آورد؛ پس تفویض اختیار که در آن خیلی از کارها با اشتباه و خطا صورت میگیرد برای این دوره از سازمان توصیه نخواهد شد.
با آموزش کارکنان و افزایش نقدینگی در دوره های بعدی این دلایل برای عدم تفویض مرتفع میشود.
۳) رشد سریع
این دوره زمانی است که حجم نقدینگی و فعالیت های سازمان به تعادل رسیده است ولی سازمان هنوز مقررات، سیستم و بودجه بندی درستی را در اختیار ندارد. به همین دلیل فقر سیستم های ارتباطی تفویض اختیار در این دوره زیاد مرسوم نیست.به خصوص اینکه در این دوره بنیانگذار به دلیل نداشتن اطمینان کافی به زیردستان نمی خواهد کنترل را نیز از دست بدهد و همین امر باعث صدمه دیدن شرکت می شود. ولی با این وجود خیلی از مدیران در این دوره دست به تفویض میزنند که سرانجام این کار با شرایط موجود همان پدیده ی تله ی بنیانگذار خواهد بود.
۴) بلوغ
در این دوره کم کم سیستم های ارتباطی و اطلاعاتی شکل میگیرند و شرایط تفویض فراهم می آیند.در واقع با تفویض اختیار است که سازمان از رشد سریع به دوره ی بلوغ وارد می شود پس تفویض اختیار در این دوره امری ضروری است . ولی این تفویض باید به شکل صحیح خود و در صورتی رخ بدهد که بنیانگذار کنترل سازمان را حفظ کند و بتواند خود را با سازمان هماهنگ سازد.
اگر بنیانگذار موفق به این امر شود تفویض را انجام می دهد ولی اگر بنیانگذار نتواند با شرکت هماهنگ شود باید ابتدا به تعویض بنیانگذار و سپس به تفویض اختیار دست زد.
به طور کلی تفویض اختیار مهمترین مشخصه ی این دوره است ولی باید به شکل درست خود انجام شود تا سازمان را به سمت پیری زودرس و تله ی خلاقیت سوق ندهد.
۵) تکامل
اگر سیستم اداری برقرار شود و رهبری سازمان به صورت نهادی درآید سازمان به دوره ی تکامل وارد می شود. در این دوره هم سازمان سیستم های اطلاعاتی خوبی را دارد و هم کارمندان لایقی را؛ مدیریت نیز در دوره ی بلوغ با مسئله ی تفویض اختیار کنار آمده است. پس تمامی امکانات تفویضی خوب فراهم آمده است. در نتیجه تفویض در این دوره نه تنها برای سازمان مفید است بلکه ضروری نیز هست تا با کارآفرینی که در نتیجه ی این تفویض ها ایجاد میشود سازمان در همین دوره بماند و به دوره ی پیرتر بعدی نرود.
۶) ثبات
این دوره آغاز کاهش کارآفرینی در سازمان است. در نتیجه برای افزایش کارآفرینی در سازمان باید وظائف را به افراد تفویض کرد تا با کارآفرینی آنها را پیش برند. ولی این تفویض به خودی خود برای سیتم کافی نیست بلکه باید همراه با آن سیستم های اداری کاهش یابند تا تفویض اختیار آزاد تر و بیشتر در سازمان صورت گیرد. در این دوره پذیرش اشتباه و خطا است که میتواند سازمان را به سمت تفویض اختیاری سودمندتر پیش برد.
۷) اشرافیت
در این دوره نقصان روحیه ی کارآفرینی بیشتر می شود و سازمان بیشتر به تفویض نیاز پیدا میکند و همچنین سیستمهای ارتباطی در این دوره نیز مانند ثبات بیش از حد افزایش یافته اند پس سیستم ها ی اداری نیز نیاز به کاهش بیشتری دارند. در این دوره تفویض اختیار ضروری است ولی باید قبل از آن افراد را برای تفویض آماده کرد تا پذیرای تفویض گردند. البته خود تفویض نیز تا حدودی به این امر کمک میکند.
۸) بوروکراسی اولیه
در این دوره نیز طبق روال دوره های پیش سیستم های اداری افزایش بیش از حدی داشته اند و افراد دیگر تعهدی نسبت به شرکت ندارند پس تفویض اختیار در این دوره مهمتر، سخت تر و بیشتر از دوره های پیش باید باشد. این در حالی است که اکثر مدیران در این دوره به تفویض اختیار دست نمیزنند زیرا از نظر آنها اختیار در این دوره دیگر وجود ندارد. برای از بین بردن این طرز طلقی باید قبل از تفویض اختیار کارهای دیگری انجام کیرد.پس تفویض در این دوره مورد نیاز سازمان است ولی اگر همراه با عوامل دیگری باشد، مفید خواهد بود.
۹) بوروکراسی و مرگ
در این دوره نه سازمانی وجود دارد و نه اختیاری ،پس تفویض اختیار امری بی معنی است. در این دوره فقط و فقط سیستم های اداری هستند که حکمرانی میکنند و مسئولیتها نیز کاملاً مشخص اند ولی کسی که مسئولیت دارد اختیار ندارد و کسی که اختیار دارد مسئولیت ندارد.مهمترین عامل انحطاطا این سازمانها نیز همین مسئولیت بی اختیار و اختیار بی مسئولیت است.


● نتایج:
اختیار در سازمان یکی از مهمترین عوامل دخیل در مدیریت است که رابطه ی مستقیمی با دوره های عمر سازمان دارد و همانطور که بررسی شد در هر یک از دوره ها میتواند طبیعی یا ضایع کننده باشد.این طبیعی و غیرطبیعی بودن اختیار در سازمان به دلایل محتلفی رخ میدهد که هر کدام از آنها مربوط به دوره ی خاص خود هستند. به طور خلاصه تفویض اختیار در دوره های مختلف سازمان به صورت بالا می باشد.


منابع:
کتاب رفتار اداری ؛ هربرت سایمون؛ ترجمه محمد علی طوسی
کتاب ۵۲۵ راه برای مدیریت بهتر؛ ران کلمن- گیلز بری؛ ترجمه دکتر محمد محمودی
کتاب سازمان و مدیریت آن؛ غلامرضا غنوی
کتاب سازمان ومدیریت:سیستم و رفتار سازمانی؛ علیمحمد اقتداری
کتاب دوره های عمر سازمان؛ ایزاک ادیزس؛ ترجمه کاوه محمد سیروس
مقاله ی تفویض اختیار راهبردی برای مدیران؛ مهدی شریعتمداری
مقاله ی تفویض اختیار و موانع و محاسن؛ امیر عباس میرزاخانی؛روزنامه رسالت
مقاله ی فساد اداری؛ سید محمد موسوی؛ روزنامه کیهان
مقاله ی سازمان، طفولیت تا پیری؛ مصطفی مؤمنی؛ ماهنامه صنعت خودرو


http://vista.ir/article/340116