مدیریت تحول در برنامه ریزی منابع سازمان

ارسال شده توسط بابک بابکی | 12 Jan, 2014

سيستم ERP عبارت است از مجموعه منسجمي از برنامه هايي که براي پشتيباني از فعاليتهاي اصلي سازمان نظير توليد، مالي و حسابداري، فروش و بازاريابي و منابع انساني به کار گرفته مي شود. سيستم ERP قسمتهاي مختلف سازمان را در توزيع و تسهيم اطلاعات و دانش، کاهش هزينه ها و بهبود مديريت فرايندهاي کسب و کار ياري مي دهد.

تجربه نشان داده است که مهمترين عامل ناکامي در پياده سازي و اجراي اين پروژه ، کارکنان استفاده کننده از نرم افزارها در بخشهاي مختلف شرکت هستند . اگر آنها نپذيرند که ERP روند اجراي کارها و فعاليتهاي آنها را نسبت به سيستم‌هاي قبلي بهبود مي‌بخشد ، در برابر اجراي آن مقاومت نشان مي‌دهند و آن را با شکست مواجه مي‌کنند . بنابراين اجراي مديريت تغيير که از مباحث عمده در مديريت به شمار مي‌رود، قادر است روند اين ناکامي و شکست را متوقف سازد به همين دليل در اين مقاله به معرفي راهبردهاي مديريت تحول براي اجراي موفقيت آميز ERP با نگرش رفتاري پرداخته خواهد شد.

باوجود مزايايي که سيستم ERP دارد، بسياري از سيستم هاي ERP که در شرکتهاي مختلف به کار گرفته شده اند، شکست خورده و يا به دليل مقاومت کارکنان بسياري از سيستم هاي ERP با مشکلات اجرايي روبرو شده اند. المشادي و زايري ادعا کردند که اجراي اثربخش ERP مستلزم ايجاد قابليتهايي است که از آن ميان به کارگيري راهبردهاي مديريت تحول براي بهبود پياده سازي ERP در سازمان از اهميت زيادي برخوردار است.

اگر چه در بعضي از مطالعات تلاش شده است تا اين مسئله با شناسايي آن دسته از راهبردهاي مديريت تحول، که موفقيت اجراي ERP را تسهيل مي کنند، نشان داده شود، اما هنوز بسياري از سيستم‌هاي ERP با مقاومت و سرانجام شکست روبرو مي‌شوند.

راهبردهاي اجراي ERP

نگاهي گذرا به ادبيات ERP نشان مي‌دهد که راهبردهاي متفاوتي براي اجراي موفقيت آميز ERP به کار گرفته شده است. که اين راهبردها را مي توان در سه گروه زير طبقه بندي کرد:

1. راهبردهاي سازماني:

راهبردهاي سازماني که براي بهبود اجراي موفق ERP به کار گرفته مي شوند، عبارتند از: استقرار و بهبود راهبرد تغيير، تکنيک‌هاي مديريت تحول، مديريـت پروژه، ساختار و منابع، ايدئولوژي و سبک مديريت.

2. راهبرد هاي فني:

راهبرد هاي فني که براي موفقيت ERP در نظر گرفته مي شوند عبارتنداز: جنبه‌هاي فني نصب ERP، پيچيدگي ERP و زمان و هزينه اجراي ERP.

3. راهبردهاي انساني:

نمونه هاي مربوط به راهبردهاي انساني عباتنداز: نگرش و ديدگاههاي مديران و کارکنان، مشارکت آموزش.

راهبردهاي مديريت تحول براي اجراي ERP

انتخاب راهبرد هاي مناسب تحول اساسي ترين عامل پيروزي يا شکست برنامه هاي تحول به شمار مي آيند. منظور از راهبردهاي تحول آن دسته از فنون و الگوهايي است که عملا تغيير و تحول مورد نظر را در زمينه‌ها و گستره تعيين شده به وجود مي آورند. به تعبير ساده تر اينها راهکارها و روشهايي هستند که به وسيله آنها تغيير و تحول مورد نظر پياده مي شود. همانگونه که در پيش اشاره شد راهبردهاي تحول را مي توان بر پايه گستره و کاربرد آنها در دو سطح خرد و کلان مورد نظر قرار داد.

 راهبردهاي کلان بر تمامي سيستم سازماني ناظرند و سمت گيري راهبردي (درازمدت، گسترده، بنيادي) دارند. هدف‌گيــري اين راهبــرد‌ها بيشتر دگرگون سازي بافت فرهنگي مجموع سازمان، زير و رو ساختن ساختار، فرايندها و مجموعه ارتباط‌هاي رسمي و غير‌رسمي و همينطور جايگزين کردن فلسفه و شيوه اي نوين در اداره امور سازمان است. راهبردهاي خرد بيشتر متوجه زير سيستم ويژه اي در سازمان است و کاربرد آنها بيشتر در سمت تغيير رفتار فردي و گروهي است. در سطح خرد استراتژي‌هاي تحول عموما در رابطه با چهار زير سيستم سازماني يعني ساختار، فناوري، وظيفه و رفتار به کار گرفته مي‌شوند.

 بايد بدانيم که چنين زير سيستم‌هايي معمولا آماج راهبرد هاي کلان نيز قرار مي گيرند. تفاوت کار در اين است که در سطح کلان معمولا از راهبردهاي چند منظوره بهره گرفته مي‌شود که همزمان زير سيستم هاي چندگانه را در بر مي گيرند. سطح خرد به برنامه هاي تغيير مشخصي که زمينه هاي ويژه را مورد نظر دارد اکتفا مي کند. با توجه به موارد فوق مي توان نتيجه گرفت راهبرد‌هاي تحول براي اجراي موفقيت آميز ERP جزء راهبردهاي خرد هستند، زيرا ERP فناوري است که ساختار سازماني، وظايف و کارکنان را تحت تاثير قرار مي دهد.

راهبردهاي مناسب بهبود(توسعه منابع انساني) به همراه راهبرد هاي اجراي ERP، به طور مشترک منجر به تحول سازماني مي‌شوند. از اين‌رو، براي سازماني که مي‌خواهد از مشکلاتي که در حين تغيير ممکن است روبرو شود اجتناب کند، پاسخگويي به مشتريان داخلي(کارکنان) از اهميت زيادي برخوردار است. براي کمک به مديريت ارشد سازمان به هنگام رويارويي با مشکل سازماني پيچيده اي به نام مقاومت کارکنان در برابر اجراي ERP، پيشنهاد مي شود با تو جه به شکل شماره 1 از چارچوب مفهومي منسجم و فرايندگرايي که شامل سه مرحله: فرمولي کردن دانش، اجراي راهبرد و ارزيابي موفقيت است، استفاده شود. در ادامه به توضيح سه مرحله فوق پرداخته مي شود.

تبیان زنجان

1 مرحله فرمولي کردن دانش:

اولين گام در مديريت تحول مبتني بر IT، شناسايي، ارزيابي و تجزيه و تحليل نگرشهاي فردفرد کاربران و گروههاي با نفوذ در مورد تغيير است. اين تجزيه و تحليل بايستي پاسخ سوالات زير را مشخص کند:

1 چه گروهها و افرادي در مقابل تغيير (اجراي ERP) مقاومت مي کنند؟

2 آنها چه خواسته و نيازي دارند؟

3 آنها داراي چه عقايد و ارزشهايي هستند؟

4 علائق آنها چيست؟

پاسخ به سوالات فوق نقطه شروع خوبي در تعيين علل و منابع مقاومت کارکنان در برابر اجراي سيستم ERP محسوب مي شود.

طبق تحقيقات هالتمن عقايد و ارزشهاي کارکنان، شاخص تعيين کننده‌اي براي ارزيابي دلايل مقاومت در مقابل تغييرات است. براي مثال، بعضي از کاربران ممکن است با وجود اينکه دقيقا نمي دانند با به کارگيري سيستم ERP چه تغييراتي در شغل و فعاليت آنها به وجود خواهد آمد، مسائلي را درباره ناآشنائي با کامپيوتر، پيش بکشند و يا ادعا کنند که آنها طي سالهاي متمادي کار خود را بدون استفاده از سيستم ERP در حد اعلا انجام داده اند. حتي گروه ديگري از کاربران ممکن است بر روي ارزشهايي همانند اهميت وجود قدرت و ساختار هاي سلسله مراتبي که ممکن است با آمدن سيستم جديدي به نام ERP به خطر افتند و ناديده گرفته شوند، تاکيد کنند.

 2 مرحله اجراي راهبرد:

مديران مي توانند از اطلاعات جمع‌آوري شده در مورد کاربرهاي بالقوه در مرحله قبل براي ايجاد راهبرد هايي که به بهترين نحو مي توانند در زمينه غلبه بر مقاومت کاربران در برابر سيستم ERP به کار گرفته شوند استفاده و تا آنجايي که ممکن است کارکنان را براي انطباق با آن متقاعد کنند. فرايند انطباق سه سطحي (ThreeLevel adaption process ) [فکرکن احساس کن عمل کن] چارچوب خوبي براي تشريح اين مرحله ارائه مي کند.

در تلاش براي تغيير نگرشهاي کاربران بالقوه نسبت بهERP، مديريت ابتدا بايد تلاش کندتا شناخت و نگرش کاربران در مورد ERP را تحت تأثير قرار دهد.

راهبرد اصلي براي رسيدن به اين هدف، ارتباطات است. يکي از راهبردهاي موثر ارتباطي،آگاه کردن کاربران بالقوه از مزاياي ERP است. همانطور که مي دانيم بازاريابان موقع برقراري ارتباط با مشتريان معمولاً در خصوص مزاياي محصول صحبت مي کنند و به ساير ويژگيهاي آن کمتر مي پردازند تا مشتري را مجاب به خريد آن محصول کنند. مديريت ارشد نيز به شيوه فوق مي‌تواند از طريق اطلاع رساني در خصوص مزاياي ERP براي کارکنان آگاهي موثري به کارکنان بدهد، با اين وجود مديريت بايستي در خصوص انتظارات کارکناني که واقع نگر نيستند، هوشيار باشد، زيرا ممکن است با مقاومت شديد از سوي آنها روبرو شود.

راهبرد ارتباطي ديگر عبارت است از توضيح کلي در خصوص اينکه سيستمERP اجرا شده چگونه کار خواهد کرد. انتظار مي رود کاربران ERPاگر با چگونگي کار کردن آن آشنا نباشند، در استقبال از آن بي‌ميلي(مقاومت ) نشان دهند.

از آنجايي که آموزش گروههاي کاربر مختلف در مورد چگونگي کارکرد سيستمERP براي ايجاد آگاهي کاربران از اهميت زيادي برخوردار است. مديريت بايد چگونگي کارکرد ERP را به کاربران بالقوه توضيح دهد. به عنوان مثال مديريت بايد داده ها و ستاده هاي عمومي سيستم را مشخص کند، واحدهايي را که داده ارائه خواهند کرد را تعيين و ميزان دانش کامپيوتري لازم براي اجراي (عمليات) سيستم را مشخص کند.

 در همه موارد آنچه که بيشترين اهميت را دارد، اين نکته است کــه کارکناني که مسئوليت اجراي اين راهبـــردهاي ارتباطي را بر عهده دارند بايستي داراي مهارتهاي کافي باشند (Aadurani ,1999) تا آگاه کردن کارکنان مسير درستي را بپيمايد.

دومين قدم در فاز اجراي راهبرد، نفوذ کردن به جزء عاطفي نگرشهاي کارکنان است. اولين راهبرد که در اين زمينه به وسيله مديريت مي تواند مورد استفاده قرار گيرد، کاهش هزينه است. اگر مديريت مي‌خواهد که کاربران با سيستم جديد انطباق حاصل کنند، پس در آن صورت هزينه انطباق کاربران بايد در حداقل نگه داشته باشد. علاوه بر اين، اگر عاملان تحول، کاربران را متقاعد کنند که ستاده نهايي آنها از فرايند انطباق مثبت خواهد بود، در اين صورت آنها با انگيزه قوي تري سيستم جديد را قبول و با آن انطباق پيدا خواهند کرد. راهبرد حداقل کردن هزينه، بايد به شيوه اي توسعه داده شود که هم بر فردفردکارکنان و هم بر گروههاي با نفوذ تأثير کند. در سطح فردي، سيستم ERPبايستي هزينه پيش بيني شده براي هريک از کارکنان را به منظور ايجاد يک نگرش انطباقي مثبت حداقل کند. براي مثال اگر کارکنان فکر کنند که سيستم ERP فرصتي براي ارتقاي شغلي آنهاست، در آن صورت آن را با تمايل بيشتري مي پذيرند و هزينه هاي اضافي به حداقل مي رسد.

 به همين دليل افراد به احتمال زياد علاقه خود به سيستم ERP را تقويت خواهند کرد. همچنين گروههاي با نفوذ در سازمان نيز به جنبه هزينه اي اجراي ERP توجه مي‌نمايند. مثلاً، مارکوس مطالعه موردي را ارائه کرد که در آن سيستم جديدي اجرا شده بود که يکي از پيامدهاي آن تغيير توازن قدرت در سازمان بود و به همين دليل اين سيستم با مخالفتهاي گسترده از سوي افراد و گروههاي با نفوذ مواجه شد که در نهايت اين مخالفتها منجر به شکست سيستم جديد شد.

راهبرد ديگري که مي تواند کمک موثري به انطباق نگرش کاربران با سيستم جديد کند، تمايز است. ادراک کارکنان از تمايزسيستم ERPدر قياس با ساير سيستم‌ها به دليل کيفيت و کارايي بالاي آن مطمئناً تأثير مثبتي بر نگرش آنها به اين سيستم خواهد داشت. بنابراين اگر سيستم‌هاي ERP داراي کنش کاربري (USER INTERFACE) ضعيفي باشند که کيفيت اين سيستم را در نظر کارکنان پايين بياورد، در آن صورت بايد تدبيري انديشيده شود تا اين امر باعث بروز مشکل نشود. به طور کلي کاربران سيستم به طور علمي و دقيق ويژگيهاي کيفي سيستم را اندازه گيري نمي کنند، بلکه هر کاربري ادراک مناسب خود را درباره سيستم، مبتني برتجربه واقعي خود (يا تجربه اي که به طور اجتماعي به وجود آمده است) ايجاد مي‌کند.

 بخش آخر در فاز اجراي راهبرد مرحله ايجاد انگيزه است. اخذ تأييد و حمايت مديران ارشد اولين راهبرد است که در اين مرحله مي تواند مورد استفاده قرار گيرد. به کارگيري اين راهبرد حمايت رهبران از گروههاي با نفوذ را درپي خواهد داشت. براي موفقيت در بسيج نگرش مديران ارشد، مديريت بايستي بر تلاشهايش به منظور حداقل کردن هزينه هاي سازگاري گروههاي صاحب نفوذ سرمايه گذاري کند. همچنين متقاعد کردن رهبران گروهها، براي درک اينکه آنها بازيگران کليدي تغيير هستند و با تعهدشان به تغيير، همکارانشان را نيز متقاعد خواهند کرد که بکارگيري سيستم ERP به نفعشان است، اهميت بسياري دارد.

راهبرد ديگر، زمانبندي دقيق براي معرفي سيستم جديداست. از نظر ويليامز (1982) اگر فرايند بازاريابي براي ارائه کالا در زمان نا مناسب و بدون مطالعه بازار انجام شود، به موفقيت در فروش منجر نخواهد شد. از طرفي «نگرش» يکي از مهمترين عواملي است که بايستي به هنگام زمانبندي مقدماتي براي ارائه يک محصول مورد توجه قرار گيرد. حال شايد اين سوال مطرح شود که مثال فوق براي اجراي موفقيت آميز ERP چه کمکي به ما مي کند؟ مثال فوق به مديران اجرايي ERP اين قانون آشکار را يادآوري مي کند که تا زماني که کاربران بالقوه نگرش مثبتي به ERP پيدا نکرده اند، نبايد به معرفي سيستم اقدام کرد.

 براي مثال زماني که بخش مهمي از کارکنان سازمان احساس کنند که با اجراي سيستم ERP موقعيتشان تهديد خواهد شد و يا باوجود اينکه هيچ اعتماد و تمايلي براي قبول سيستم جديد ندارند اما براي قبول آن از سوي سازمان تحت فشار قرار گرفته اند، معرفي سيستم به منظور اجرا، صحيح به نظر نمي رسد، زيرا حل چنين مشکلاتي قبل از معرفي سيستم به اجراي موفقيت آميز کمک خواهد کرد.

 آخرين و مهمترين نکته‌اي که در اينجا بايد مورد تاکيد قرار گيرد، اين است که تعهد مديريت عالي براي موفقيت کل فرايند اجراي ERPبسيار حياتي است.

تغيير مستلزم يک نگرش راهبردي است که موفقيت بلند مدت آن را تضمين کند. در تحقيقي که به تازگي توسط زريري و سيکلاير (1995) انجام شده است، رهبري به عنوان اولين تسهيل کننده در فعاليتهاي کلان تغيير(انتقال) رتبه بندي شده است . اجـراي ERP زمانـي امـکان پذير و عملـي است که مديريت ارشد کاملاً متعهد به پيشقدم شدن باشد.حمايت و تعهد مديريت، راهبرد مطلوبي است که شرايط لازم براي معرفي موفقيت آميز تغييري که با به کارگيري ERP در سازمان به وجود آمده است را فراهم مي کند.

3 مرحله ارزيابي موقعيت

فرايند نظارت و ارزيابي راهبرد هاي مديريت تغيير به منظور اجراي ERP آخرين جزء (عنصر) چارچوب پيشنهاد شده است. به عقيده نگارنده داشتن سيستم اندازه‌گيري عملکرد براي اطمينان از اينکه ستاده هاي کسب و کار مورد نظر به دست آمده‌اند، به اندازه داشتن يک سيستم نظارت بر پيشرفت فعاليتهاي مديريت تحول ERP مهم است. بنابراين ضروري است که مديريت عالي از تحت کنترل بودن مقاومت و نگراني کارکنان نسبت به ERP اطمينان حاصل کند.

مرحله ارزيابي ، اطلاعات بازخورد را براي مديريت عالي به صورتي پويا فراهم مي آورد و همچنين به منظور مفيد و قابل استفاده بودن، بازخورد بايستي بموقع، دقيق و سيستماتيک باشد.

برمبناي نتيجه مرحله ارزيابي موقعيت، مديريت عالي فعاليت مناسب را انجام مي دهد. با توجه به نتايجي که در اين مرحله (مرحله ارزيابي) به دست خواهد آمد، مديريت عالي فعاليتهاي خود را مورد بازنگري قرار مي‌دهد و سعي در بهبود دادن آنها خواهد کرد. البته بازخورد حاصله ممکن است مثبت يا منفي باشد.

مديريت ممکن است به اين نتيجه برسد که هنوز کارکنان مقاومت زيادي درمقابل تغييرات عملياتي نشئت گرفته از اجراي ERP دارند. در چنين مواردي، مديريت عالي بايستي تمام تلاش خود را به کار گيرد تا بفهمد که چه اشتباهي رخ داده است (چه اشتباهي منجر به زياد بودن مقاومت شده است). براي مثال ، مديريت عالي ممکن است به شناسايي دوباره نيازهاي کاربران واجراي راهبرد هاي مديريت تغيير مناسب براي دست يافتن به تناسب قابل قبول بين اين دو اقدام کند.

نتيجه گيري

در اين مقاله پيشنهاد شد که براي غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر تغيير، مديريت عالي بايستي اقدامات زير را انجام دهد:

1 مطالعه نيازهاي کاربران و دلايل مقاومت بالقوه آن در برابر تغيير؛

2 رويارويي با موقعيتها از طريق راهبرد‌ها و تکنيک هاي مناسب به منظور معرفي موفقيت آميز ERP ؛

3 ارزيابي وضعيت فعاليتهاي مديريت تغيير.

همانطور که قبلا گفته شد، اجراي موفق ERP مستلزم مطابقت راهبردهاي مناسب براي غلبه اثربخش بر منابع مقاومت (عادتها، خطرات و ريسک‌هاي ادراک شده) است. نگرش پيشنهاد شده نشان داد که چگونه اين هدف ممکن است حاصل شود.

براي تحقيقات آينده الگويي براي بررسي رسمي پيشنهاد مي شود.( شکل 2) اين مدل براساس ادبيات مربوط به اجراي ERP است. ايده هاي مطرح شده در اين مقاله در شکل فوق خلاصه شده اند که چارچوبي را براي ايجاد بدنه ترکيبي از دانش در حوزه اجراي ERP ، فراهم مي‌آورد.


کسب و کار/گرد آوری: گروه جامعه سایت تبیان زنجان
http://www.tebyan-zn.ir/society.html

منابع:

1 SAP and business process reengineering, Ian Martin and Yen Cheung, Business Process Management, Journal, Vol. 6 No. 2, 2000, pp. 113121.

2 Supplychain reengineering using enterprise resource planning (ERP) systems: an analysis of a SAP R/3 implementation case, Majed AlMashari and Mohamed Zairi , International Journal of Physical, Distribution & Logistics, Management,, Vol. 30 No. 3/4, 2000, pp. 296313.

3 http://www.moujmag.com/Archive/Web/n5/n5_010.htm

4 2005 ERP Change Management Survey, Gallup leadership institute & Deloitte Consulting LLP

5  زمرديان، اصغر مديريت تحول(راهبردها، کاربرد و الگوهاي نوين) سازمان مديريت صنعتي سال 1373 ص 113

عنوان مقاله: مديريت تحول در برنامه ريزي منابع سازمان

مولف/مترجم: رضا خدايي محمودي

موضوع: مديريت تغيير / برنامه ريزي منابع سازمان ERP

سال انتشار(ميلادي): 2007

وضعيت: تمام متن

منبع: ماهنامه تدبيرسال هجدهمشماره 187

Emerging Trends in ERP Software

ارسال شده توسط بابک بابکی | 6 Jan, 2014
The acronym ERP (Enterprise Resource Planning) for business software has been around for nearly 20 years. ERP replaced short-lived terms like accounting Software and MRP software, whose definitions were too narrow to allow for technology evolution. Because ERP includes the word “enterprise,” the concept has evolved during the past two decades, so much so that companies running ERP software purchased in the early or mid 1990s might be stunned by the breadth and depth of features included in modern, state-of-the-art ERP systems.

As business consultants, we first advise our clients to only purchase software that provides true, usable benefits, and to avoid features solely because they look cool in a software demonstration. However, in recent years we have identified several trends that new ERP-software buyers should understand as they consider alternatives.

Industry Specialization

As the ERP market has consolidated and matured, many observers predicted that a handful of large software companies would completely dominate the industry, akin to the automotive Big 3 in Detroit. At the high end of the market (manufacturing companies earning $1B or more in annual revenue), that prediction came true. But for small and middle-market manufactures, the number of ERP-software packages has actually grown during the past 20 years.

To compete against larger companies, many small and nimble software vendors have developed products to meet the unique requirements of specific types of manufacturers. Niche providers, relatively rare as recently as 10 years ago, are abundant today. In just the past two years, for example, we have identified and evaluated ERP software specifically for manufacturers of castings, chemicals, electronics, equipment, food, molded products, primary metals and printed products. We also recently evaluated software for metal-service centers and equipment distributors.

Software buyers are well-advised to consider and compare providers of niche packages with the more generic ERP packages from larger providers. Industry specialization may prove more beneficial than size, substance and breadth of functionality.

Software-as-a-Service

The 2007 to 2009 recession severely cut into new-license sales of the entire ERP software industry, except for those selling on a software-as-a-service (SaaS) basis. In fact, SAAS vendors did quite well during that period, picking up market share from traditional on-premise providers because of the no/low initial license cost.

Today, virtually all ERP providers offer or plan to offer their software through a SAAS model. Potential buyers are well-advised to compare the strategy of outsourcing their ERP system with the traditional on-premise model.

Greater Modularity and Options

During the last 20 years, ERP packages have experienced extensive development in features and functions. Many of the more mature packages now comprise dozens if not hundreds of modules. In the early days of ERP, most packages were sold all inclusively. Today, however, buyers have more flexibility in selecting specific features and modules from their software supplier. In some cases, the software company’s offer different grades or versions of modules, a “good-better-best” strategy. This strategy is common in other software specialties, including customer-relationship management (CRM), quality management and sales-order pricing.

Because of the increased number of choices, we advise ERP-software buyers to:

• Carefully match their needs with the vendors’ modules; and

• Time the purchase of modules closer to when they can actually be put into full use.

Mobility

Within the last 10 years, ERP-software vendors have met the challenge of providing salesforce-automation tools to field-sales personnel, through their own or third-party CRM packages. Most recently, the demand for mobile-computing options has increased for executive and operational personnel. Armed with smartphones and tablets, executives, field-service technicians and customer-service personnel also have demanded access to data and applications typically reserved for the back office. Even plant personnel who are on their feet much of the day are asking for mobile apps.

Tablet sales are predicted to eclipse laptop sales in the near future, and smartphones have become ubiquitous business-productivity tools. As such, ERP-software buyers should include the availability of mobile apps as criteria in their purchase decision.

Customization and Personalization

Generally, ERP software written and sold between 1990 and 2005 was highly rigid and required programmer-level skills and source-code access in order to make even minor changes, such as alterations to screen layouts. Many of these first-generation ERP solutions still are used and, in fact, are still being sold. Customizing these software packages is an expensive venture, so buyers either must conform to the software or pay upfront fees to the vendor for every upgrade.

Newer, more modern ERP systems provide greater independence from the software vendor, through customization and personalization tools. These tools allow a company’s’ IT personnel to make substantial changes to the software without requiring programmer intervention and without affecting upgrade paths. This allows adoption of future versions of the software without having to re-do the customizations.

In addition to this customization tool kit, many ERP systems come with workflow-management tools, which also allow a company to adapt the software to its own, unique business processes. Workflow tools, for example, can interrupt a software process; suspend a transaction and send a notification; suspend a transaction for managerial approval; or route a partially completed transaction to another employee. These tools help coordinate the activities of several employees, working in different areas of a company, on, say, the same record, such as loading a new item in the system. The workflow monitor could route responsibility from engineering to operations to accounting, quickly and paperless.

Note: The features described above may not always benefit every ERP-software buyer. For companies that prefer a low total-cost-of-ownership experience, the best alternative may be a rigid software package that can’t and won’t be customized.

Data-Conversion Tools and Strategies

To upgrade an aging ERP system, ERP-software buyers used to routinely pay programming experts anywhere from $10,000 to $100,000 to convert historical data and important static records like customers, items and BOMs from their old system to the new system. Often, the cost to convert historical transaction data outweighs the benefits.

Today, most ERP vendors offer data-import routines, templates and tools that simplify the process and reduce the data-conversion costs. If data can be extracted from the old system into a simple Access database or Excel spreadsheet, these tools allow the data to be copied into the new system quickly and with integrity checks.

Many companies, however, for a variety of reasons, still choose not to convert transactional data. Instead, they elect to export historical data into separate databases or into a set of spreadsheets and start history anew with the new ERP system. Or, in some cases historical data is copied to a data warehouse where it is appended later with new data from the new system. With the historical data safely stored, a company then can access a slew of analytical tool, including simple office tools, in order to analyze historical data outside the ERP software.

Mature yet Evolving

Although ERP software has reached market maturity, the systems continue to evolve to meet the business-software needs of manufacturers. In fact, these systems still are the largest software investment for most manufacturers. Functionality has certainly increased since the programs released in the early 1990s, but for the most part, the functions available in those early ERP systems haven’t changed dramatically. We’ve simply seen feature expansion. Suppliers have developed new features to:

• Accommodate multinational trade;

• Simultaneously deal with make-to-stock and make-to-order supply-chain strategies;

• Improve scheduling of production facilities and resources;

• Better handle complex costing processes; and

• Provide better financial reporting. MF

Scott Holter will provide a keynote presentation at this year’s Manufacturing ERP Experience, slated for October 3-4, 2012, in Cleveland, OH. Learn more and register to attend at www.metalformingmagazine.com/ERP.

 September 01, 2012

SAP Mobile Platform 3.0 takes a portfolio approach to enterprise mobility

ارسال شده توسط بابک بابکی | 5 Jan, 2014

ERP NEWS – erpnews.us – The concept of a platform or portfolio approach to full cycle mobile application development, application management, and device management will likely become a dominant force in enterprise mobility in 2014. A primary benefit of a mobile back-end platform approach is offering enterprises a standard set of tools for mobile app development, integration with back-end corporate applications, and security management.

sap-mobile-platform-logo

I recently had an opportunity to speak with Tony Kueh, Global VP & Head of Product Management from the Mobile Division at SAP. He gave me an overview of SAP Mobile Platform 3.0 and some insight into SAP’s overall mobile strategy.

SAP Mobile Platform 3.0: First reactions

One very important thing about SAP Mobile Platform 3.0 is that it’s device and tools agnostics. Organizations considering a move to SAP Mobile Platform 3.0 don’t have to learn new development tools or have their mobile users standardize on one mobile device or operating system. The SAP Mobile Platform offers organizations and their developers:

No reengineering of processes, resources, or existing infrastructure

Focus on mobile app core services including onboarding configuration, life cycle management, logging, and data integration
SAP plans to add support for native, hybrid, meta-data driven, mobile web, and SMS app architectures in the future.

The SAP Mobile Platform also has a future-proof architecture based on open standards and open source technologies, including:

Offline capabilities using the Open Data Protocol (OData) standard

OSGi architecture with Spring and Equinox frameworks; open-source Apache Cordova container with platform plug-ins
HTML5 both in the product and for building apps

HTTP REST APIs common across the on-premise and cloud versions of the platform

SAP and mobility
SAP’s mobile strategy is certainly a departure from the strategies we assume with SAP.  Kueh explained to me that SAP Mobile is a portfolio of five key areas:

1. Mobile security: According to Kueh, the first key area is mobile security for employees to do any enterprise work using Bring Your Own Device (BYOD) and corporate-owned devices. SAP Mobile includes a portfolio of security products around MDM and the mobile app management space.

2. Platform: The platform play by SAP Mobile is another key element of the SAP Mobile portfolio. “It’s around the notion that you need a common runtime environment for all the applications, whether it be for integration, services, policy implementation, or multi device support. That’s where the technology and IT is to make that easy so your incremental investments in additional applications can be done very quickly and easily,” says Kueh.

3. Applications: “The next is our set of applications,” adds Kueh. “I think the applications that are traditional to SAP are there, but we see a new wave of applications that are increasing leveraging mobile to transform our thoughts around what an application should be.” It’s important to note that SAP stopped looking at apps as an inside/out process. SAP has broken from the established franchise focus they’ve traditionally held with their ERP and CRM applications with a new focus on open standard and technology agnostic back ends.

“About a year and a half ago, the company introduced the concept of persona-based frameworks. Instead of saying, ‘Here is the CRM system what can we extract out of it,’ we talk about, ‘Here is the sales executive and design applications that meet those needs,’ and then we leverage the platform to integrate the necessary back-end content to ensure that the application is fully functional. Technology-wise, there is a subtle difference, but from a design perspective, it is completely different.”
4. Mobile messaging: SAP also has its own mobile messaging portfolio based on an SMS messaging infrastructure. According to Kueh, “We are able to participate in the global exchange of the SMS network, which allows us access to 99.8% of the mobile devices that are provisioned on this planet.” SAP sees messaging as a common denominator, with use cases like pushing an invite to download applications and sending password reset information to a known device.

5. Cloud: “Finally, we have the cloud,” says Kueh. “The way we see mobile and cloud is not mutually exclusive. As a matter of fact, often mobile is spoken together in the same context of cloud.” Kueh explains, “Most of our large deals have a multi-backend requirement, and the reason for that is they are enabling life of specific individuals. They want to enable the sales team to be entirely mobile. For that, they need to enable ERP and the CRM, which may not necessarily be SAP.”

“And, so with all of the investment we are making around cloud, we are leveraging as much of that as possible for mobile deployment. We also have our mobile platform and mobile apps available in cloud deployments in our data centers and managed by SAP or compatible with cloud infrastructure players, such as Amazon AWS, and we offer subscription pricing. This is a multilayer approach around cloud and SaaS that we have put forward in the last 12 months.”
Kueh also told me that SAP Mobile customers are no longer only large enterprises, and their customers buy into the SAP Mobile stack in a variety of ways. After my discussion with Kueh, it’s easy now for me to see that mobile moves quicker with SAP and could be quite disruptive (in a positive way) to the staid side of their enterprise software business.

Conclusion

SAP Mobile Platform 3.0 can help enterprises develop, launch, and manage a mobile strategy that accommodates tablet and smartphone users without the challenges of mixing and matching infrastructure solutions. SAP Mobile does have a 30-day trial available if you want to explore the platform further.

By Will Kelly
Twitter: @willkelly
Source: http://www.techrepublic.com/blog/tablets-in-the-enterprise/sap-mobile-platform-30-takes-a-portfolio-approach-to-enterprise-mobility/

What will ERP fix in my business?

ارسال شده توسط بابک بابکی | 30 Dec, 2013

There are five major reasons why companies undertake ERP.

  1. Integrate financial information—As the CEO tries to understand the company’s overall performance, he may find many different versions of the truth. Finance has its own set of revenue numbers, sales has another version, and the different business units may each have their own version of how much they contributed to revenues. ERP creates a single version of the truth that cannot be questioned because everyone is using the same system.
  2. Integrate customer order information—ERP systems can become the place where the customer order lives from the time a customer service representative receives it until the loading dock ships the merchandise and finance sends an invoice. By having this information in one software system, rather than scattered among many different systems that can’t communicate with one another, companies can keep track of orders more easily, and coordinate manufacturing, inventory and shipping among many different locations at the same time.
  3. Standardize and speed up manufacturing processes—Manufacturing companies—especially those with an appetite for mergers and acquisitions—often find that multiple business units across the company make the same widget using different methods and computer systems. ERP systems come with standard methods for automating some of the steps of a manufacturing process. Standardizing those processes and using a single, integrated computer system can save time, increase productivity and reduce head count.
  4. Reduce inventory—ERP helps the manufacturing process flow more smoothly, and it improves visibility of the order fulfillment process inside the company. That can lead to reduced inventories of the stuff used to make products (work-in-progress inventory), and it can help users better plan deliveries to customers, reducing the finished good inventory at the warehouses and shipping docks. To really improve the flow of your supply chain, you need supply chain software, but ERP helps too.
  5. Standardize HR information—Especially in companies with multiple business units, HR may not have a unified, simple method for tracking employees’ time and communicating with them about benefits and services. ERP can fix that.

In the race to fix these problems, companies often lose sight of the fact that ERP packages are nothing more than generic representations of the ways a typical company does business. While most packages are exhaustively comprehensive, each industry has its quirks that make it unique. Most ERP systems were designed to be used by discrete manufacturing companies (that make physical things that can be counted), which immediately left all the process manufacturers (oil, chemical and utility companies that measure their products by flow rather than individual units) out in the cold. Each of these industries has struggled with the different ERP vendors to modify core ERP programs to their needs.

To help address industry-specific problems and customization needs, ERP vendors have recently begun to offer specially tailored application sets to take care of each vertical segment's needs. There still is customization work to do to satisfy each and every customer, but packaged applications now target such industries as: retail, media, utilities, high-tech, public sector, higher education and banking. In addition, ERP vendors have further tailored application to address the individual concerns within the broad manufacturing space. These range from consumer products to construction to HVAC to aerospace and defense companies.

By Thomas Wailgum

13 Common ERP Mistakes and How to Avoid Making Them

ارسال شده توسط بابک بابکی | 30 Dec, 2013
Implementing an ERP system is among the most expensive, time-consuming and complicated tasks an IT department can take on. The potential for delays and unexpected expenses lurk around every corner. To help you avoid costly mistakes, ERPNEWS.net asked IT executives, ERP vendors and technology consultants to provide advice on how to avoid becoming an ERP horror story.

man-question-mistake

 

Costing anywhere from hundreds of thousands of dollars to millions of dollars, and requiring hundreds of man hours to implement, enterprise resource planning (ERP) systems are huge investments of money, resources and time. And while a successful ERP implementation can help your organization streamline workflow and cut costs, a poorly planned and implemented ERP rollout can severely cost organizations, in terms of lost productivity and delays.

To help ensure your ERP implementation is a success, or at least to minimize potential problems, CIO.com surveyed dozens of ERP experts (IT executives, consultants and ERP vendors), asking them to describe the most common ERP-related mistakes organizations make and how to avoid or solve them. The 13 most commonly cited ERP mistakes—and their fixes—appear below.

ERP Mistake #1: Poor planning .

“Planning is absolutely necessary if you want your ERP project to succeed,” says Erik Kaas, vice president of Product Management for Mid-Market ERP products at Sage. “You simply can’t wing ERP.”

Kevin Beasley, CIO ofVAI, a provider of ERP software and solutions to mid-market and enterprise-level organizations, agrees. “Many organizations do not do enough up-front planning before they begin an ERP software evaluation,” he says. “This often leads to confusion down the road because they might not fully understand their current processes and how to evolve them to maximize business benefits and efficiencies.”

To solve this problem, organizations should conduct an internal audit of all of their processes and policies before choosing an ERP system. In addition, Beasley recommends putting together an ERP evaluation team composed of stakeholders from across the business. And, if you feel you do not have the in-house capability to properly evaluate ERP systems, consider hiring an experienced third-party, vendor-neutral consultant, who has experience implementing ERP solutions at companies in your industry.

ERP Mistake #2: Not properly vetting ERP vendors.

“Many of my best clients are ‘sold’ by the [vendor's] marketing team; however once the implementation is complete they are surprised by system functionality restrictions, lack of capabilities, and the impact on existing internal best practices,” says Shawn Casemore, president, Casemore & Co., which helps clients improve their operational performance. His advice: Always ask for references. Request the names of at least three companies “who are in your business sector, who you can contact and discuss the software with, then call and discuss features, functionality, and challenges,” he says. If the vendor can’t (or won’t) provide at least three names? “Walk away,” unless you want to be a guinea pig.

ERP Mistake #3: Not understanding or using key features.

“In our annual ERP survey, only 46 percent of respondents reported having a good understanding of which features they were using in their ERP system,” says John Hoebler, managing director, MorganFranklin Corp., a business consulting and technology solutions company. “This is shocking, considering the millions companies invest in [their ERP systems]. Without knowing features, companies miss opportunities to automate business processes, complete functions faster, and meet business objectives,” he says. In addition, “upgrades, enhancements, and maintenance are more costly, and less likely to succeed.”

To solve this problem, Hoebler suggests creating a master list with all features, tracking usage, and periodically reviewing the list to determine which features are being used and which are the most helpful. “This knowledge catalog can [then] be used to train new employees, write test scripts, and assist with audit, compliance, and reporting requirements,” he says.

ERP Mistake #4: Underestimating the time and resources required.

“All companies grossly underestimate the time and resources required to implement a new ERP system,” argues James Mallory, marketing director,e2b teknologies. How can you calculate the necessary time involved? “The time involved can be estimated by dividing the cost of the software by 100,” he explains. “For example, $20,000 for software will take approximately 200 man-hours or five weeks to implement using a certified consultant. Double that number if you plan to self-implement with minimal professional assistance.” In addition, Mallory stresses the importance of assigning a dedicated project manager.

ERP Mistake #5: Not having the right people on the team from the start .

“Often times, organizations do not bring the right people together from the very start of an ERP implementation,” says Beasley. “ERP implementation is one of the biggest projects an organization can undertake, and consequently, mistakes can be made and plans might get derailed if the right stakeholders are not involved in every aspect of the decision-making process,” he points out. For example, many organizations focus on getting executive approval, instead of gathering key participants from across the organization, from finance, operations, manufacturing, purchasing, and the warehouse, in addition to IT. The benefit: employees who are actively engaged with the ERP implementation, who have an investment in getting it right, right from the start.

ERP Mistake #6: Not setting priorities .

“When implementing an ERP system, the single most important thing one can do to minimize delays and accelerate time to completion is to reduce multitasking,” says Yoav Ziv, vice president, Realization , a project management specialist. “People work much slower when they are juggling multiple tasks and constantly switching gears,” he argues. Therefore, creating a priority system should be a top priority for IT managers. “The priority system should not only indicate when to do which tasks, but should also provide managers with the issues they need to resolve, per priority,” he says. In addition, “ERP implementation managers need to implement a rigorous issue resolution process to act upon those signals and remove issues immediately in order to avoid delays.”

ERP Mistake #7: Not investing in training and change management.

“A lack of proper training is one of the most common reasons that ERP projects fail, and it can also result in employees resenting the new system because they don’t understand it,” explains Kaas. “Making sure employees have a chance to become comfortable with the new system before it goes live will do wonders for your chances at ERP success.” Adds Kevin Herrig, president and CEO of GSI, an ERP software specialist with a primary focus on Oracle’s JD Edwards products: “If you don’t make training and frequent communication with users a top priority, you will end up owning a very expensive version of Excel.”

ERP Mistake #8: Underestimating the importance of accurate data.

Your ERP system is only as good as the data that is in it. So, if you want your ERP implementation to succeed, “it is imperative that proper programming and procedural parameters are put in place [right from the start] to minimize the likelihood of errors,” argues Martin Levesque, director of Professional Services, iDatix , a document management and workflow solutions provider.

ERP Mistake #9: Taking the kitchen sink approach.

“No matter how powerful or flexible an ERP system is, it will not be able to absorb all business logic,” explains Akan Iza, software architect, NetFoliage, a website development firm. “One of the most common mistakes made during ERP implementations is to assume that ERP can be used to run a business end to end,” he points out. “To avoid this costly mistake, companies should focus on implementing ERP to optimize value chain and to trace costs. Everything else should be a secondary goal.”

ERP Mistake #10: Not decommissioning legacy applications.

“If [organizations] do not actively work to decommission applications during the implementation, the end result is an ERP with all of the original legacy applications hanging off of it,” argues John Picciotto, principal, Application Modernization & Optimization at Accenture . “The end result is another piece of software that [you] are paying maintenance and support on, paying for hardware and upgrades, and paying for interfaces back into the core ERP,” when the point of getting an ERP system was to streamline workflow and reduce costs and waste.

ERP Mistake #11: Not having an active load testing environment .

“You won’t be able to see the true results of your changes based on a couple of test users,” points out Herrig. “You must be able to simulate your user load in order to see the real-world effects of changes and avoid costly unplanned downtime.”

ERP Mistake #12: Ignoring third-party support alternatives.

“Many companies insist on premium vendor support, despite the fact that maintenance rates are at an all-time high and they can get the same level of service from a third-party support provider,” says Jon Winsett, CEO of NPI, an IT spend management consultancy that works with Fortune 1000 enterprises. “Companies should explore all options for support, ranging from hybrid support providers that work directly with their vendor to deliver service, as well as providers that work independent of their vendor’s partner program,” he says. “A third-party support alternative can easily reduce support costs by 30 to 50 percent.”

ERP Mistake #13: Not having a maintenance strategy.

“Customers not conducting preventative maintenance are not taking full advantage of their ERP investment and their maintenance dollars,” states Marco Valencia, vice president, Upgrade Office, North America & Latin America, SAP America, Inc. “By not applying maintenance, their systems will quickly become obsolete (from a technical perspective) as will their business processes.” Moreover, he says, it is important to “keep the kernel up-to-date, with the right legal changes applied to prevent potential problems,” and with improvements in installation technology, customers now experience only limited disruption when implementing support packs.

Have an ERP mistake and solution not covered above that you would like to share? Please leave a comment.

Jennifer Lonoff Schiff (2013)
Source: http://www.cio.com/article/702989/13_Common_ERP_Mistakes_and_How_to_Avoid_Making_Them?page=1&taxonomyId=3009

Powered By ERPNEWS.net

How Cloud Computing is going to change the future of ERP

ارسال شده توسط بابک بابکی | 30 Dec, 2013

ERP NEWS – Large businesses depend a lot on Enterprise Resource Planning (ERP), and every decision taken by them is solely based on information extracted by using ERP application. There is no business domain that does not use ERP in today’s fast moving world. ERP is installed on a centralized server in the company and is managed by a team of specially trained people who look over all the functions and operations of it. From generating critical real time reports to marking employees’ attendance, ERP plays a critical role in controlling the flow of information throughout the company.

cloud-computing

With all the benefits of ERP, it still requires a lot more attention and resources to be managed. With the increase in cost of maintenance, many companies are thinking to move the whole ERP system over the cloud. Cloud Computing which was once seen as a total disaster for the ERP systems is now being linked with it for the better management of ERP.

Why go for Cloud ERP

Unlike traditional ERP system, Cloud ERP provides much more flexibility and ease of use without increase the cost of setup and still providing much more features that are fit for every type of business.

Lower Cost and Licensing

Unlike traditional ERP, companies do not need to purchase a license for every user that uses the system. Instead, a company can simply pay a fixed amount for the Cloud ERP license and then everyone can use the system. In a nutshell, Cloud ERP is cost effective solution for small and medium sized businesses.

System Updates OTA

The biggest advantage for deploying Cloud ERP is that companies do not need to update their systems every time to get new features and upgrades. Cloud ERP gets updated OTA and saves a lot of time and effort as compared to getting updates on the traditional ERP.

Better Data Management

Cloud ERP also provides better scalability over managing a company’s data placed in the cloud. With the whole data in the cloud, it is very easy for any company to move it anywhere at any time without losing it.

More Security for Company Data

Cloud ERP also provides top level security and privacy to a company’s data by using strict protocols and mechanism that can protect data from any potential threat.

Verdict

Cloud Computing and ERP together can bring innovations and can drastically change the fortune of a company. Not many Cloud ERP systems are available in the market but according to analysts, it can take up to 5 years to fully transfer from traditional ERP to a Cloud based ERP.

By Walter Bailey (2013)

Role of ERP software in an organization

ارسال شده توسط بابک بابکی | 24 Dec, 2013

Enterprise Resource Planning (ERP) is the latest high end software solution, Information Technology has lent to the world of business application. An ERP software solution seeks to streamline and integrate operations, processes and information flows in an enterprise, to synergize the resources of an organization namely men, material, money and machine. In other words, ERP systems integrate all data and processes of an organization into a unified system. A typical ERP will use multiple components of computer software and hardware to achieve the integration. A key ingredient of most ERP systems is the use of a unified database to store data for the various system modules.


Most organizations across the world have realized that in a rapidly changing business environment, it is impossible to create and maintain a custom designed software package which will cater to all their requirements and also be up-to-date. Realizing these requirements of organizations, companies have designed and developed ERP software, which offer an integrated software solution to all the functional processes in an organization.


Although, in the initial stage ERP originated in the manufacturing environment, now ERP software solutions typically cover all basic business process/functions of any organization, regardless of the organization's business or charter. A typical ERP module include: Manufacturing, Supply Chain, Financials, Customer Relationship Management (CRM), Human Resources, Warehouse Management and Decision Support System. These solutions are often incorrectly quoted as back office solutions indicating that customers and the general public are not directly involved. This is contrasted with front office systems like Customer Relationship Management (CRM) systems that directly deal with customers, or ebusiness systems such as eCommerce, eGovernment, eTelecom, and eFinance, or Supplier Relationship Management (SRM) systems. In reality, ERP modules are cross-functional and enterprise wide software solutions. All functional departments that are involved in operations or production can be integrated in one system using it. In addition to manufacturing, warehousing, logistics, and Information Technology, it also includes; accounting, human resources, marketing, and strategic management.


There are many different flavors of ERP that serve businesses' varying procedure types. An ERP solution has numerous benefits depending on the type of business that it serves; these are business solutions and industry solutions. The industry solutions are designed for people who are working in specific industries, like finance, communications, education, healthcare to name a few.


Importance of ERP software for businesses:


ERP softwares business solutions are designed for companies that work in a wide variety of areas. IT combines a large number of different elements into a single unit. Three of the most important ERP tools available today are manufacturing, human resources, and finance.


The finance tools allow companies to successfully maintain their financial information like that of the assets, accounts, budgets and cash. ERP can also assist a company in managing internal as well as external factors affecting it. A company that uses ERP financial products can save a great deal of money over the long term, the reason being, the productivity of the organization will be improved. Enterprise Resource Planning is instrumental in getting rid of time consuming activities as paper management. A company is able to study their processes, earnings, and performance by merging their operational information with their financial information. Once this information is connected together, a company can become more competitive and productive. Synergy is an important part of ERP solutions. The concept of combining multiple processes into a single whole will allow the company to become successful in the long term.


In addition to finance and business processes, it is also important to look at materials maintenance. Enterprise Resource Planning will allow a company to successfully automate the process of buying materials and maintaining them. There are modules that track the supplies that are purchased and can also make calculations about how these materials should be distributed. It also becomes possible for a company to predict the demand of the market based on history, economic statistics, and data from their employees. They can even decide when a product should be produced, and they can do this based on the raw material that is available.

Implementation:

Business Process Reengineering is a pre-requisite for going ahead with a powerful planning tool, ERP. An in depth BPR study has to be done before taking up ERP. Business Process Reengineering brings out deficiencies of the existing system and attempts to maximize productivity through restructuring and re-organizing the human resources as well as divisions and departments in the organization.


Implementing an ERP module in an enterprise is never a cake-walk. Most ERP experts estimate that the total time required for a successful implementation can take from 18 to 24 months. The long time frame accounts for a necessary phasing of the software across the enterprise because an immediate switch in all levels of the organization has the potential to yield disastrous results. Also, as ERP software depends heavily on its end users, it is advisable, that a company gradually introduces the software, department by department. This will allow for kinks in the system to be worked out in small chunks rather than opening the business up for organization-wide failures as users acclimate to a new way of doing business. Gradually stepping the business into the system also provides the opportunity for the first sets of end users to gain expertise and help train new users, thereby reducing the strain on IT professionals and consultants during the latter stages of implementation. Training is undeniably the most important part of a successful ERP implementation.

ERP software solutions have the ability to make a business more profitable as it allows automation of most of the functional business processes across the enterprise. Knowing this fact, more and more companies across the globe are offering customized ERP software solutions to their clients that are helping them to streamline their business and be more productive.

 

 

About the Author:

 Ashwin Raj   Author is a Marketing Executive with an Offshore Software Development Service provider located in India. The company deals in offshore software development and offshore outsourcing. For more detailed information about the company and its services visit: http://www.otssolutions.com

 

ویژگیهای بازار ERP در ایران

ارسال شده توسط بابک بابکی | 14 Dec, 2013

چکیده
این پژوهش که حاصل تلاش یکساله کارشناسان یکی از شرکتهای نرم افزاری است با هدف ارائه آمار و اطلاعاتی مناسب از وضعیت بازار ERP ایران، در ابعاد زیر انجام شده است:
_ شناسایی و تعریف رده‌های بازار ERPایران،
_ شناسایی حجم بالقوه بازار، براساس تعداد شرکت‌های موجود در هر رده‌،
_ شناسایی وضعیت کمی و کیفی زیرساخت‌های شرکت‌های مستقر در هر رده از بازار،
_ شناسایی بهترین رده بازار برای سرمایه گذاری با توجه به توان و استعداد شرکت های ارائه دهنده ERP در ایران.
با توجه به هدفهای یاد شده، اجرای این پژوهش به شرح زیر پیگیری شده است:
_ شناسایی جامعه آماری شرکتهای موجود در بازار،
_ شناسایی و انتخاب شاخصهای مناسب برای رده بندی بازار،
_ رده‌بندی بازار ERP براساس بهترین و مناسب ترین شاخص و تحلیل وضعیت رده‌های بازار.

مقدمه
در دنیای امروزی، کسب و کار و فناوری اطلاعات، آن چنان در هم آمیخته‌اند که تفکیک این دو در برخی از سازمانها، نا ممکن به نظر می رسد. ERP (برنامه ریزی منابع بنگاه) و ERPII از راهکارهای نوین مدیریتی هستند که در ترکیب این دو منظر، پا به عرصه نهاده‌اند‌.
مدتی است در کشور ما نیز نسبت به تهیه این سیستم اقدام شده است و حتی سازمانها و شرکتهای بزرگی نیز به خرید و پیاده سازی آن مبادرت کرده اند که قضاوت در مورد موفقیت یا عدم موفقیت آنها خارج از حوصله این پژوهش است. در این پژوهش به منظور ارائه اطلاعاتی مناسب، برای انجام مطالعات اولیه و شناخت بازار از نگاه مدیریتی و بازاریابی تلاش داشتیم تا یک چارچوب مناسب برای رده بندی و تقسیم بازار در سطح کشور ارائه دهیم. سعی ما بر این است تا از این راه پایه‌ای اساسی برای سایر پژوهشهای بازار در این حوزه را گذاشته باشیم و چارچوب مناسبی برای اتخاذ تصمیم در سطح خرد و کلان ارائه داده باشیم.

بررسی و مرور ادبیات پژوهش
همان گونه که آگاهی دارید در بسیاری از سازمانها، سیستم‌های نرم‌افزاری مختلفی، مانند: حسابداری، فروش، حقوق و دستمزد، انبار و... به صورت مجزا در حوزه های کارکردی سازمان، مانند: واحد مالی، واحد بازرگانی، واحد اداری، واحد برنامه ریزی تولید و... مستقر شده است که مورد بهره‌برداری قرار می‌گیرند و هر یک نیز به تنهایی در حوزه سازمانی مربوطه به نسبت موفق عمل می کنند. ولی با تغییرات سریع و تحولات شگرفی که در بازار رقابت بین سازمانهای تولیدی و خدماتی صورت گرفت بسیاری از آنها برای ادامه حیات با مشکلاتی این چنینی روبه رو شدند:
_ پیچیدگی فرایند زنجیره تامین،
_ ضعف در مدیریت ارتباط با مشتری،
_ عدم انعطاف در پاسخگویی به ظهور بازارهای جدید،
_ عدم انعطاف در پاسخگویی موثر به نوسانهای تقاضا و....
سیستمهای سنتی که به صورت جزیره‌ای در سازمان پراکنده بودند و ماهیت کارکردی داشتند، به علت عدم یکپارچگی و فقدان ارتباط بین آنها و نبود زیر ساخت و بستر مشترک نرم افزاری و سخت افزاری، نتوانستند گام مناسبی در حل مشکلات یاد شده داشته باشند. برای حل این مشکلات نیاز به سیستم جامعی که پاسخگوی طبیعت فرایند گرای سازمان باشد تا بتواند تمام حوزه های سازمانی و فعالیت آنها را یکپارچه سازد، احساس می‌شد.
بدین ترتیب، سیستم برنامه ریزی منابع سازمانی برای شناسایی، تقویت واصلاح این نقاط ضعف، در بسیاری از سازمان‌ها پیاده سازی شد. در ادامه به منظور دستیابی به اطلاعاتی مناسب از وضعیت سیستمهای برنامه ریزی، منابع سازمانی، مسیر تکاملی این سیستم، سیستمهای اطلاعاتی و مبانی تقسیم بندی بازار ارائه و تشریح شده است.

1- مسیر تکاملی سیستم­های برنامه ریزی منابع سازمانی
در یک تحلیل کلی برای رسیدن به تعریف مناسب تر از برنامه ریزی منابع سازمانی، می‌بایستی به مسیر تکاملی سیستم های اطلاعاتی نیز نگاه کرد، تا با شناخت بهتر این سیستم، تعریف بهتری از آن را ارائه داد.
1-1. انواع سیستم­های برنامه ریزی منابع
1-1-1. برنامه‌ریزی فرایندی مواد‌: (BOM) سیستمی است که موجودی هر کالا را با توجه به صورت مواد، در سطح مناسب و معینی نگه می‌دارد که، شامل: تشخیص نیازهای انبار، جبران کسری قطعات، ردگیری مصرف هر یک از قطعات، موازنه انبار و گزارش وضعیت موجودی است.
1-1-2. برنامه ریزی نیازمندیهای مواد:(MRP) سیستمی است که با ارائه برنامه زمانبندی مشخصی، تامین مواد مورد نیاز را برای فرآیند تولید، برنامه ریزی می‌کند و با استفاده از اطلاعات ورودی، مانند: نیازمندیهای تولید محصولات نهایی مختلف، ساختار سیستم تولید، سطح موجود ی فعلی هر یک از کالاهای تمام شده در انبار‌، می تواند یک برنامه زمانبندی شده برای عملیات تولید و خرید مواد اولیه ارائه دهد.
1-1-3. برنامه‌ریزی منابع تولید: (MRP II) سیستمی است که با پشتیبانی مجموعه گسترده ای از فعالیتها در راستای هماهنگ‌سازی فرایندهای تولیدی و طراحی به کار می‌رود. این سیستم از مدیریت تولید، خرید قطعات، کنترل موجودی انبار، تا توزیع محصول نهایی را در بر می‌گیرد.
1-1-4. برنامه ریزی منابع سازمانی: (ERP) سیستمی است که تمامی بخشها و وظایف یک سازمان را در بستر فناوری اطلاعات یکپارچه می‌سازد به گونه‌ای که بتواند تمامی نیازمندیهای بخشهای مختلف سازمان را تامین کند و منابع سازمان را به سرعت، دقت و با کیفیت بالا در کنترل مدیران سطوح مختلف سازمانی قرار دهد، تا بتواند از آن، در جهت بهبود فرایند برنامه ریزی و تصمیم گیری، کمک بگیرد. بخشهای مختلفی که در این زمینه می‌توانند مفید و اثرگذار باشند، عبارتند از: مدیریت کیفیت، مدیریت مالی، مدیریت ساخت، منابع انسانی و...
1-2. انواع سیستم­های اطلاعاتی
1-2-1. سیستم پردازش فعالیتها:(TPS) سیستمی است که به پایین ترین لایه هرم مدیریت (سطح عملیاتی سازمان) ارائه خدمت می کند. این سیستم مسئولیت ثبت و نگهداری تراکنش های روزانه، از قبیل: ثبت سفارش، سوابق پرسنلی، حقوق و دستمزد، رزرو هتل و... را به عهده دارد.
1-2-2. سیستم­های اطلاعاتی مدیریت: (MIS) سیستمی است که با فراهم کردن گزارشهای عملکردی به لایه میانی مدیریت سازمان، ارائه خدمت می کند. این سیستم داده‌های مورد نیاز را از سیستم پردازش فعالیتها، دریافت، دسته بندی و... خلاصه می‌کند و گزارشهای مدیریتی برای بازه های زمانی روزانه، هفتگی، ماهانه و سالیانه تهیه و ارائه می‌کند.
1-2-3. سیستم­های پشتیبانی تصمیم‌گیری: (DSS) سیستمی است که مانند لایه پیش به مدیران میانی سازمان خدمات ارائه می‌دهد. این سیستم ضمن دریافت داده های مورد نیاز از دو لایه پیشین، از اطلاعات خارج سازمانی نیز استفاده کرده، گزارشهایی برای تصمیم گیری سریع مدیران فراهم می آورد.
1-2-4- سیستم­های اطلاعاتی مدیران ارشد: (ESS) سیستمی است که به مدیران ارشد سازمان که در بالاترین لایه هرم مدیریت هستند ارائه خدمت می‌کند. این سیستم با استفاده از داده‌های محیطی سازمان و داده‌های سیستم‌های‌ سه رده پیشین به حل مسائل پیچیده سازمانی می‌پردازد.
1-2-5. هوشمندی سازمانی: (BI) سیستمی است که با جمع آوری، طبقه‌بندی و معنا بخشی به داده ها، می تواند تحلیل جامع و واقع بینانه ای از شرایط و وضعیت کسب و کار برای تصمیم سازی به مدیران عالی ارائه دهد. هر دو دسته این سیستم ها برای کمک به تصمیم گیری در لایه های مختلف مدیریت در راستای تحقق هدفهای استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی سازمان نقش پراثری دارند، ولی با بالا رفتن حجم اطلاعات در سازمانها و پیچیدگی روز افزون فرایندهای کسب و کار، نیاز به سیستم برنامه ریزی منابع سازمانی به عنوان یک راه حل نوی مدیریتی برای یکپارچه ساختن سیستم ها، در حوزه های مختلف و فعالیت های مرتبط، احساس شده است. ( منابع شماره3و4)

 

 

1-3. تعریف برنامه ریزی منابع سازمانی و تقسیم بندی بازار
1-3-1. برنامه ریزی منابع سازمانی
تمامی سیستم هایی که در تاریخچه برنامه ریزی منابع سازمانی از آنها نام برده شد، برای سرویس دهی به سطوح مختلف هرم سازمانی پیاده سازی شدند و حوزه فعالیت آنها از چارچوب سازمان خارج نمی شد، حتی در سیستم سنتی ERPنیز وسعت یکپارچگی به اندازه خود سازمان بود که با آمدن ERPII مفهوم Enterprise وسعت بیشتری به خود گرفت و دامنه آن به گستردگی تمامی زنجیره ارزش شد، زیرا امروزه سازمان ها برای ماندگاری خود چاره ای جز این ندارند که نیازمندیهای ذینفعان سازمانی، از قبیل: مشتریان، تامین کنندگان، سهامداران و شرکای مالی و... را به بهترین گونه برطرف کرده، احساس شعف و رضایت را در آنان به وجود آورند. با اضافه شدن دو بخش مهم و استراتژیک: مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت زنجیره تامین به سیستم سنتیERP و با استفاده از تکنولوژی تحت وب‌، میدان عملیاتی ERP از درون سازمان که در حد تولید اطلاعات بود به دنیای بیرونی توسعه داده شد و با در بر گرفتن شبکه ای از سازمانها به قلمرو دانش دست پیدا کرد و به ERPII شهرت یافت. (منابع شماره 5و6)
موسسه گارتنر برنامه ریزی منابع سازمانی پیشرفته را چنین تعریف کرده است: ERPII یک استراتژی کسب و کار سازمانی است که در قالب مجموعه ای از سیستم های نرم افزاری بر اساس یک بهترین فرایند ویژه یک حوزه کسب وکار، پیاده سازی می شود و اجرای آن منجر به بهینه سازی فرآیندهای درون سازمانی و توانمند سازی همکاری های بین سازمانی خواهد شد و در نهایت شبکه ای از زنجیره ارزش را برای تامین کنندگان، سازمان و مشتریان ایجاد می کند (منبع شماره 7). با توجه به تعریفهای ارائه شده در این پژوهش مفهوم مورد نظر ما همان برنامه ریزی منابع سازمانی پیشرفته خواهد بود که به اختصار برنامه ریزی منابع سازمانی خوانده می‌شود.
1-3-2. تقسیم بندی بازار برنامه ریزی منابع سازمانی
از نگاه بازاریابی، رده‌بندی بازار، هسته مرکزی استراتژی بازاریابی است. در واقع رده‌بندی بازار در پژوهش ما، اقدامی است برای تشخیص و مجزا کردن ویژگی‌های خریداران، به منظور:
_ انتخاب بازارهایی که عرضه‌کننده محصول ERP می‌خواهد یا می‌تواند محصولات و خدماتش را در آنها عرضه کند.
_ طراحی محصولات برای پاسخگویی به احتیاجهای خریداران مورد نظر.
_ تنظیم برنامه‌های بازاریابی بر اساس ویژگی‌های رده مورد نظر از بازار.
_ آگاه شدن هر متقاضی خرید از ویژگیهای رده خود و استفاده از محصولات ERP متناسب با آن
تقسیم بازار امکان برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، کنترل و هماهنگی شرکتهای فعال در هر رده بازار را فراهم می‌سازد. این رده‌بندی برای فروشندگان از این ابعاد دارای اهمیت است:
_ توجه به اندازه بازار در هر رده،
_ توجه به رشد بازار و در نظر گرفتن رشد احتمالی آن در هر رده،
_ توجه به موقعیت رقابتی و در نظر گرفتن افزایش یا کاهش رقابت در هر رده از بازار،
_ توجه به هزینه‌های تصاحب هر بخش از بازار و در صورت لزوم صرف‌نظر کردن از آن.
_ توجه به قابلیت انطباق بازار با هدفها و منابع سازمانی و لزوم برنامه‌ریزی برای آن.
با در نظر گرفتن موارد یاد شده، برای شرکتهای ارائه دهنده ERP مشخص می‌شود که تمرکز بر چه رده یا رده‌هایی از بازار می‌تواند برای آنها مناسب‌ و سودآور است و برنامه‌ مناسب در راستای تحقق هدف در هر رده، چه برنامه‌ای خواهد بود. (منبع شماره 8)

2- تقسیم بندی بازار ERP‌ ایران
از دیدگاه بازاریابی و نگاه مطلوب ما، بازار ERP ایران عبارت است از: مجموعه‌ای از خریداران بالقوه و بالفعل ERP که در آن شرکتها تمایل، توانمندی و دسترسی به این راه‌حل‌ سازمانی برای انتخاب و پیاده‌سازی وجود داشته باشد.
براساس آمار و ارقام گردآوری شده از شرکتها، آنها در 34 طبقه و بیش از 30 هزار شرکت طبقه بندی شدند که برای استخراج معنی‌دار رده‌های بازار، وضعیت نموداری آنها مورد استفاده قرار گرفته است. از دید کارشناسان این پروژه، شرکتهای با سرمایه ثبتی 100 هزار دلار و کمتر، در حوزه صنعت کشور شرکتهای کوچک یا خیلی کوچک محسوب شده، احتمال به کارگیری ERP در آنها بسیار اندک است. بنابراین رده‌بندی معنی‌دار بازار به این معنی است که شرکتهای با سرمایه ثبتی بیش از 100 هزار دلار، مبنای این رده‌بندی قرار گیرند. با این وصف، تعداد شرکتها به حدود20 هزار شرکت کاهش خواهد یافت که دامنه سرمایه ثبتی آنها در طیفی بین 100 هزار دلار تا 630 میلیون دلار قرار دارند. با تحلیل وضعیت این شرکتها در نمودار‌های مختلف دسته‌بندی‌، رده‌های مختلف بازار حاصل شده است. براساس تحلیل شماتیک نمودارهای این تحقیق، سه نقطه شکست و چهار طبقه می‌توان ارائه کرد که این نخستین گام در جهت تقسیم بندی بازار است. در گام بعدی با ترسیم نمودارهای بیشتر و تفکیک بیشتر نمودار اولیه رده‌های مختلف بازار ERP‌ ایران به این گونه است:
منبع داده‌های اولیه: وزارت صنایع و معادن، لوح فشرده داده‌ها، شرکتهای عضو بورس و شرکتهای زیر پوشش سایر وزارت‌خانه‌ها

3. تحلیل اطلاعات رده­‌های بازار ERP‌ ایران
3-1. رده اول
این رده دربرگیرنده شرکت‌های بزرگ با سرمایه بیش از 100 میلیون دلار با این ویژگیها است:
_ برخورداری از توان مالی بالا برای پرداخت هزینه‌های این راه‌حل سازمانی،
_ گستردگی وضعیت زیرساختهای شرکت و نیاز به ایجاد هماهنگی و یکپارچگی،
_ پیچیدگی ساختار سازمانی،
_ پیچیدگی محیط و اثرات آن بر سازمان و عمل‌کرد آن،
_ گستردگی وظایف تخصصی و حیطه فعالیت این سازمان‌ها،
مجموعة این عوامل و دلایلی که در پی می‌آید، سبب می‌شود این گونه شرکتها به سمت به کارگیری راه‌حل سازمانی ERP حرکت کنند:
_ نیاز به استانداردسازی و کاهش رویه‌های زائد،
_ نیاز به اطلاعات شفاف با دسترسی آسان برای کنترل و تصمیم‌گیری،
_ نیاز به ایجاد ساختاری انعطاف‌پذیر برای رویارویی با تغییرات،
_ نیاز به کسب رضایت مشتری به منظور افزایش رقابت‌پذیری و ماندگاری در بازار،
_ نیاز به یکپارچه‌سازی اطلاعات سازمانی، از جمله: اطلاعات مالی، منابع انسانی، مشتریان و... ،
_ نیاز به پاسخ بهنگام به سفارشهای مشتریان و کاهش موجودی‌ها،
_ نیاز به برنامه‌ریزی و کنترل منابع سازمانی،
_ نیاز به همگام شدن با پیشرفت صنعت.

3-2- رده دوم بازار
رده دوم بازار ایران، شامل شرکت‌هایی: با سرمایه ثابت بین 5 میلیون دلار تا 100 میلیون دلار است. این ویژگی‌های زیر می‌توانند عامل روی‌آوری شرکت‌ها و سازمان‌های این رده، در به کارگیری ERP‌ باشند:
_ برخورداری از توان مالی برای پرداخت هزینه‌های این راه‌حل سازمانی،
_ دامنه وسیع زیرساخت‌های ارتباطی و اطلاعاتی و نیاز به ایجاد هماهنگی و یکپارچگی،
_ ساختار سازمانی بزرگ و به نسبت پیچیده، که متناسب با محیط پیچیده در حال تغییر است،
_ تخصصی بودن وظایف و حیطه فعالیت در این سازمان‌ها.

3-3- رده سوم بازار برنامه­‌ریزی منابع سازمانی ایران
رده سوم بازار ایران در برگیرنده شرکت‌هایی با سرمایه 1 میلیون دلار تا 5 میلیون دلار است. این رده از شرکت‌های متوسط و به نسبت بزرگی تشکیل شده‌ است که در مقایسه با دو رده پیشین از نظر گستردگی و اندازه در دامنه پایین‌تری قرار دارند. این شرکتها نسبت به شرکتهای رده بالاتر، از ویژگی‌هایی برخوردارند که توجه به آنها کمک مناسبی به شرکت‌های ارائه دهنده این راه‌حل سازمانی خواهد بود:
_ فرایند تصمیم‌گیری برای انتخاب ERP در این شرکتها از روند سریع‌تری نسبت به رده‌های اول و دوم برخوردار است.
_ فرایندهای کاری در این رده، در مقایسه با شرکت‌های رده‌های بالاتر، از پیچیدگی کمتری برخوردار است.
_ زمان به نسبت کوتاهتر برای پیاده‌سازی، کوتاهتر بودن زمان آموزش سیستم جدید پیاده شده، نیاز به استانداردسازی و بهینه کردن فعالیتها و فرایندهای کاری با درصد بالاتری نسبت به طبقات پیش از ویژگی‌های این طبقه است.

3-4. رده چهارم بازار برنامه‌­ریزی منابع سازمانی ایران
رده چهارم بازار ایران، در برگیرنده شرکت‌هایی با سرمایه بین 100 هزار دلار تا 1 میلیون دلار است. عمده شرکتهای موجود در این رده از بازار، با ERP و مفاهیم آن آشنایی ندارند. این امر در کنار درآمد کمتر آنها، باعث می‌شود که احتمال به کارگیری ERP در آنها کمتر از سایر رده‌ها باشد.

4. تحلیل ابعاد ساختاری و محتوایی رده‌­های بازار ERP ایران
در بخش دیگری از این گزارش، به بررسی طبقات بازار و شناخت وضعیت ابعاد ساختاری و محتوایی شرکتهای مستقر در رده‌های اول تا سوم بازار، با توجه به کاربری ERP‌ پرداخته شده است که به دلیل طولانی شدن مقاله، فقط خلاصه ای از آن ارائه می‌شود.

4-1. ابعاد ساختاری
رده‌های مختلف از نظر ساختار سازمانی (که بیان‌کننده ویژگیهای درونی سازمان است) دارای ویژگیهای زیر هستند:
_ رسمی بودن: رسمی بودن، زمان تصمیم‌گیری برای انتخاب، به کارگیری و پیاده‌سازی ERP را در رده‌های بالاتر طولانی‌تر کرده، نقش مذاکره و چانه‌زنی برای پیشبرد پروژه در این بخش را با اهمیت‌تر می‌سازد.
_ تخصصی بودن واحدها: این شاخص سبب می‌شود تا شرکت‌های رده‌های بالاتر بازار، نگاه دقیق‌تر و موشکافانه‌تری را برای انتخاب ERP‌ مورد نیاز سازمان خود به ارائه کنندگان داشته باشند. به دلیل تعیین کننده بودن این راه حل در انجام فرایندهای کاری، این شرکتها از تیم‌های راهبری و شرکتهای بزرگ مشاوره‌ای تخصصی در این زمینه استفاده می‌کنند.
_ داشتن استاندارد،
_ سلسله مراتب اختیارات،
_ پیچیدگی،
_ حرفه‌ای بودن.
علاوه بر این موارد، ویژگیهای مشترکی به این شرح نیز برای تمامی طبقات وجود دارد:
_ نسبت‌های پرسنلی،
_ متمرکز بودن.

4-2. ابعاد محتوایی
رده‌های بازار از نظر ابعاد محتوایی سازمان (که معرف کلیت سازمان هستند) در وضعیت‌های زیر قرار دارند:
_ اندازه: بیان‌کننده بزرگی سازمان است که دارای متغیرهای گسترده‌ای، مانند: فروش، کل دارایی، دوایر متعدد و... است. اندازه بزرگتر رده‌های بالاتر بازار، از نظر مالی به کارگیری ERP‌های متناسب با نیاز آنها را مقدور ساخته، از بعد سرعت تصمیم‌گیری، سرعت اتخاذ تصمیم در این سازمانها را کاهش داده، نیاز به ایجاد تغییرات را کمتر می‌سازد.
_ تکنولوژی سازمان،
_ محیط،
_ فرهنگ،
_ هدفها و استراتژی‌های سازمان.

5. میزان آمادگی شرکتهای مستقر در رده‌های بازار ایران برای ERP
در این بخش میزان آمادگی و توانایی‌ شرکتهای مستقر در رده‌های چهارگانه بازار، در زمینه به‌کارگیری و اجرای ERP‌ مورد بررسی و سنجش قرار گرفته است. در این راستا پس از مرور شاخص‌های ارزیابی توانمندی شرکتها در به کارگیری و اجرای ERP‌، چندین شاخص‌ انتخاب شد که برای انتخاب نهایی آنها در حوزه ERP، از نظرات کارشناسان و خبرگان اجرایی شرکتهای پیاده‌ساز ERP‌ استفاده شد. در نهایت 4 شاخص برای سنجش میزان توانمندی شرکت‌های ایرانی در پیاده‌سازی، به‌کارگیری و اجرای ERP‌ بدست آمد. این شاخص‌ها عبارت‌اند از:

1. زیرساخت‌های فنی شرکت‌های موجود در رده‌های چهارگانه بازار‌:
منظور از زیرساختهای فنی وضعیت سخت‌افزار، نرم‌افزار و سیستم‌های شبکه‌ای سازمانهای مستقر در رده‌های مختلف بازار است.
2. میزان آمادگی شرکتها از بعد احساس نیاز و تفکر مدیریت در کاربری این راه‌حل.
در هر سازمان، عزم و اراده مدیران ارشد، به نشانة پشتیبان اصلی برای اجرای هدفهای سازمان محسوب می‌شود. در این گزارش منظور از احساس نیاز مدیر، میزان تمایل، توانمندی و پی‌گیری او در تحقق هدفهای تعریف شده سازمانی است.
3- میزان آمادگی شرکتها از بعد مهارتهای نیروی انسانی در به کارگیری این راه‌حل:
برنامه‌ریزی برای رسیدن به هدف در هر سازمانی، مستلزم استفاده از نیروهای کارآزموده و خبره است. میزان آمادگی نیروی انسانی شرکتها در استفاده از ERP تعیین کننده سرعت یادگیری در استفاده از این راه حل است.
4- میزان بودجه اختصاصی شرکتها برای خرید و به کارگیری این راه‌حل:
به طور معمول سازمانها بودجه ویژه‌ای برای بخش IT خود اختصاص می‌دهند. تعدادی از این سازمانها تفکیک این بودجه را برای ERP با توجه به هدف کلان خود مشخص می‌کنند که منظور ما در این بخش همان بودجه تخصیصی است. برای تعیین میزان آمادگی شرکتهای مستقر در چهار رده تعریف شده بازار ایران، علاوه بر دریافت نظر از شرکتهای رده‌های مختلف بازار، به این دلایل از ارائه‌دهندگان ERP نیز نظرخواهی صورت گرفت:
_ فعالیت شرکتهای نرم‌افزاری در رده‌های مختلف بازار، و آگاهی از وضعیت بازار به دلیل کار در بازار.
_ آگاهی کارشناسان شرکتهای نرم‌افزاری از وضعیت بخشهای مختلف صنایع کشور.
با این استدلال برای هر گروه از شرکتها پرسش‌نامه‌ای طراحی شده و از راه مصاحبه حضوری و تلفنی از 40 شرکت بزرگ نرم‌افزاری کشور و هم‌چنین 160 شرکت مستقر در رده‌های مختلف بازار براساس شاخص‌های مشخص شده، اطلاعات مورد نیاز فراهم آمد. براساس اطلاعات گردآوری شده از کارشناسان شرکتهای ارائه دهنده ERP، وزن و نمرات نهایی هر شاخص در هر رده به شرح جدول (2) حاصل شد:
6. جمع‌بندی میزان آمادگی رده‌های بازار ایران برای به کارگیری ERP
با توجه به اطلاعات موجود در جدول بالا، می‌توان به نتایج زیر دست یافت:
_ میزان بودجه اختصاص یافته شرکتها برای پیاده‌سازی و به کارگیری ERP‌ (توانایی مالی) از رده اول به سمت رده چهارم رو به کاهش است. شرکتهای رده‌های اول و دوم در بهترین جایگاه قرار دارند.
_ سطح مهارت نیروهای انسانی در تمامی رده‌ها تقریباً مشابه است. این امر بیانگر این مطلب است که شرکتهای ارائه‌دهنده ERP از بُعد آموزش نیروی انسانی و فرهنگ‌سازی برای کاربری این راه‌حل سازمانی، در رده‌های مختلف بازار وضعیت یکسانی را پیش رو خواهند داشت.
_ میزان احساس نیاز و تفکر مثبت مدیران ارشد در زمینه پیاده‌سازی و به کارگیری این راه‌حل سازمانی، در رده دوم، در بیشترین حد قرار دارد. شرکتهای موجود در رده‌های سوم و اول در رده‌های بعدی قرار دارند.
_ وضعیت آمادگی زیرساخت فنی در شرکتهای رده اول و دوم تقریباً یکسان است. اما تفاوت رده دوم با سوم بیشتر است. نکته جالب آن است که زیرساختهای فنی رده سوم با رده چهارم تفاوت فاحش دارند.
_ بر مبنای جمیع معیارها، رده‌های اول و دوم بازار، مطلوب‌ترین و مناسب‌ترین بخش‌های بازار برای شرکت‌های ارائه‌دهنده ERP محسوب می‌شوند. و به همان ترتیب رده سوم با اختلاف قابل توجهی از دو رده اول و دوم، در جایگاه سوم قرار دارد.

7. موانع و مشکلات بکارگیری ERP، از نظر کارشناسان طرف بازار
بخشی از پرسش‌نامه ارسالی به شرکتهای مستقر در طرف بازار ERP ایران در این پژوهش، به شناسایی موانع و مشکلات شرکتها و سازمانهای ایرانی در انتخاب، به کارگیری و پیاده‌سازی ERP، اختصاص داده شد. پس از گردآوری و جمع‌بندی اطلاعات، عوامل و موانع زیر به عنوان مهمترین مشکلات موجود در پیاده‌سازی و به کارگیری ERP ‌عنوان شد:
_ نبود برنامه‌ مدون و تفکر استراتژیک در سطح مدیریت کلان شرکتهای رده‌های مختلف بازار، برای انتخاب و به کارگیری ERP،
_ بالا بودن هزینه‌های خرید و پیاده‌سازی ERP،
_ نبود مجری مسلط و کارآزموده برای پیاده‌سازی در این زمینه،
_ مشکلات مربوط به مهندسی مجدد فرایندهای کاری و اصلاح روشهای سنتی براساس تجربه‌های موفق (بهترین فرایندها)،
_ عدم دسترسی به شرکتهای توانمند خارجی و عدم پشتیبانی مستقیم این شرکتها از محصولات خود به علت تحریمهای بین‌المللی،
_ لزوم تغییرات زیاد برای پیاده‌سازی ERP در سازمان، که مشکلات زیادی به هم‌راه خواهد آورد،
_ فراهم نبودن بستر فرهنگی لازم برای پذیرش سیستم‌های جدید در سازمان از سوی کارکنان،
_ ضعف امکانات زیر ساختی سازمانها و شرکتهای مستقر در رده‌های مختلف بازار،
_ نامناسب بودن نرم‌‌افزارهای ارائه شده در بازار و ناهماهنگی آن با سیستم‌های فعلی،
_ آگاهی و آشنایی اندک مدیران از مزایا و منافع به کارگیری این راه‌حل سازمانی.

نتیجه‌گیری
در این گزارش پس از مشخص کردن طبقات مختلف صنعت کشور، رده‌بندی بازار ERP براساس سرمایه ثبتی شرکتها ارائه شد. نتیجه این کار، ارائه دیدی کلان از وضعیت شرکتهای مستقر در رده‌های مختلف بازار ایران بود. در این پژوهش رده‌های مختلف بازار ایران در چهار رده دسته بندی شد.
براساس اطلاعات به دست آمده، این موارد از عوامل مهم روی‌آوری شرکتهای مستقر در رده‌های مختلف بازار به ERP بوده است:
_ وجود فرایندهای به نسبت پیچیده کاری در رده‌های بالای بازار، که به طرف رده‌های پایین‌تر از میزان آن کاسته می‌شود.
_ گستردگی فعالیت‌ها و منابع سازمانی و نیاز به کنترل و هماهنگی میان حوزه‌های کاری مختلف، به ویژه در رده‌های بالاتر،
_ حرکت به سوی صادرات محصولات، به منظور حفظ ماندگاری سازمان و افزایش رقابت در میان شرکتهای فعال در یک حیطه کاری مشخص و ورود رقبای خارجی به بازار این شرکت‌ها،
در مورد چهار رده به دست آمده از بازار ERP‌ ایران، تحلیل های ساختاری و محتوایی ارائه شد. در بخش دیگری نیز به بررسی وضعیت آمادگی زیرساختهای سرکتها و سازمانهای ایرانی برای پیاده سازی این راه حل، پرداخته شد. در بخش پایانی نیز مشکلات حرکت به سمت پیاده سازی این راه حل از دید کارشناسان عنوان شد.


مولف/مترجم: پرویز ناصری طاهری -حسن طاهری اردکانی -حجت اله خالو باقری
منبع: ماهنامه تدبیر- سال نوزدهم- شماره 195
منابع:
1) Altekar, 2005, Enterprisewide Resource Planning Theory And Practice,SatNam
2) Farzad Shafiei and David Sundaram, 2004, Multi- Enterprise Collaborative Enterprise Resource Planning
and Decision Support Systems , Department of Management Science & Information Systems
3) Laudon & Laudon, 2003 , Management Information Systems , 7th edition
4) Turban & Aronson, 2001 , Decision Support Systems and Intelligent Systems, 6th edition
5) Akkermans Henk A. , 2000, The Impact of ERP on Supply Chain Management , Eindhoven University
of Technology
6) Gunson John, Blasis, 2001, The Place and Key Success Factors of ERP in The New Paradigms of Business
Management, University of Geneva
7) www.Gartner.com
8- ابراهیمی، عبدالحمید، روستا، احمد، ونوس، داوور، مدیریت بازاریابی، انتشارات سمت، 1383.
9- وزارت صنایع و معادن، لوح فشرده داده‌های شرکتهای صنعتی ایران، 1384.

نقش فناوري اطلاعات در برنامه ريزي منابع سازمان

ارسال شده توسط بابک بابکی | 29 Nov, 2013

 چکيده: يکي از آخرين فناوري هاي اطلاعاتي در زمينه تحول سازمانها، سيستم برنامه ريزي منابع سازمان (ERP=ENTERPRISE RESOURCES PLANNING) است. هدف اصلي در اين فناوري، نفوذ فناوري اطلاعات در تمامي مراحل فعاليتهاي يک سازمان يا بنگاه اقتصادي است تا منابع مختلف بتوانند با يکديگر و رعايت تبادلات منطقي بين هم، خروجي يکپارچه اي را ارائه کنند. در اين مقاله به بررسي سيستم نقش فناوري اطلاعات در برنامه ريزي منابع سازمان مي پردازيم. در مورد سير تکاملي ERP توضيح مختصري مي دهيم، در ادامه کارکردها و روشهاي اجرا، مزاياي پياده سازي ، تعامل و سازگاري سيستم برنامه ريزي منابع سازمان با تجارت الکترونيک و جايگاه آن در لايه هاي نرم افزاري و سيستم هاي اطلاعاتي مطالبي ذکر مي‌شود و سپس به بررسي توسعه برنامه ريزي منابع سازمان و نقش IT در توسعه ERP و شکل گيري ERP توسعه يافته (ERPII) مي پردازيم. در خاتمه نيز به دلايل شکست پروژه هاي برنامه ريزي منابع سازمان و موانع اصلي موجود درپياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع سازمان اشاره مي شود.


مقدمه
سيستم هاي اطلاعاتي کارا و يکپارچه که بتوانند همه فعاليتها و وظايف موجود در يک سازمان را تحت پوشش قرار داده و اطلاعات لازم و ضروري را بموقع در اختيار استفاده کنندگان آن قرار دهند، از ابزار هاي مفيدي هستند که سازمانها براي افزايش قابليتهاي خود، بهبود عملکرد، تصميم گيري بهتر و دستيابي به مزيت رقابتي از آن استفاده مي کنند. در اين ميان سيستم‌هاي ERP از آخرين ابزارهاي مديريتي است که قادر است اطلاعات موجود در سازمان را با استفاده از IT در تمام حوزه هاي فعاليت سازمان به طور يکپارچه و منسجم جمع آوري کند و اين اطلاعات و نتايج حاصل از آن را در اختيار استفاده کنندگان آن در سطوح مختلف سازمان قرار دهد. اين سيستم ها را مي‌توان جزء ثمره هاي جديد در زمينه IT در يک دهه گذشته دانست که با پيشرفت مداوم در اين زمينه بسرعت در حال دگرگوني و تکامل است.
تعريف سيستم برنامه‌ريزي منابع سازمان
براي ERP تعاريف متعددي ارائه شده است که تقريبا همه يک مفهوم را بيان مي‌کنند. براي نمونه در ادامه به چند مورد اشاره مي شود:
ERP يک راه حل سيستمي مبتني بر فناوري اطلاعات است که منابع سازمان را توسط يک سيستم به هم پيوسته با سرعت، دقت و کيفيت بالا در کنترل مديران سطوح مختلف سازمان قرار مي دهد تا به طور مناسب فرايند برنامه ريزي و عمليات سازمان را مديريت کنند.
ERP ترکيبي از انسان، فناوري و فرايند هاست. يک فرايند پيچيده است که در کشورهاي در حال توسعه مانند چين که داراي سرمايه هاي فراوان و همچنين داراي باز مهندسي (مهندسي مجدد) فرايند کسب و کار زيادي است، توسعه پيدا کرده است .
سيستم هاي ERP در واقع نرم‌افزار‌هايي هستند که داده هاي موجود در سراسر يک سازمان را يکپارچه مي‌سازند و در زمان مناسب در اختيار کاربراني قرار مي دهند که به آن نياز دارند. چنين سيستمي به تمامي افراد يک مجموعه اجازه مي دهد تا با هماهنگي با هم کار کنند، حتي اگر ميان آنها مرز هاي جغرافيايي وجود داشته باشد. به اين ترتيب، ERP محيطي براي بهبود عملکرد تجاري و کسب مزيت رقابتي فراهم مي کند.

تاريخچه برنامه ريزي منابع سازمان
ظهور ERP را بايد دهه 1960 ميلادي دانست که عمده تاکيد آن در اين دوران افزايش درآمد و تقويت کسب و کار از طريق يکپارچه سازي فرايند ها و عملکرد ها بود، ولي در سال 1972 پنج تن از مديران IBM جهت تکامل و پياده سازي مفاهيم ERP از سمت خود استعفا دادند و شرکتي با عنوان SAP را که به عنوان نخستين شرکت توسعه و اجراي نرم افزارهاي خاص ERP بود، تاسيس کردند و هم اکنون نيز در اين زمينه فعاليت دارند.

با ظهور برنامه ريزي منابع سازمان در حوزه توليد، تمامي سيستم هاي توليدي تحت پوشش قرار گرفتند. بخشها، فرايندها و وظايف مختلفي از جمله کنترل کيفيت، نگهداري و تعميرات، حسابداري و مالي و ... به سيستم هاي توليدي متصل شدند و برنامه ريزي منابع سازمان به عنوان حد فاصل سيستم هاي مديريت زنجيره تامين و مديريت ارتباط با مشتري مطرح شد. اين سيستم بيش از آنکه عنوان جديدي براي MRPII باشد، به عنوان سطح بعدي در سطوح تکاملي سيستم هاي کامپيوتري طراحي شده براي پشتيباني از عمليات سازمان مطرح است. اين‌ سيستم‌ها، علاوه‌ بر ويژگيهاي‌ اضافي، يکپارچه‌سازي‌ بهتري‌ از بخشهاي MRPII دارند. ويژگيهاي‌ اضافه‌ شده‌ به‌ برنامه ريزي منابع سازمان، معمولا‌ شامل‌ مديريت‌ منابع‌ انساني، سيستم هاي‌ پرداخت‌ حقوق‌ و دستمزد، کنترل‌ اسناد و مدارک، کنترل‌ کيفيت‌ و گاهي‌ نگهداري‌ و تعميرات‌ مي‌شود.
در سال 1995، مقوله اينترنت وارد ERP شد و در سالهاي 1998 تا 2000، تبادل الکترونيک اطلاعات و ERP با يکديگر پيوند خوردند. در سال 2000 سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان تحت وب توسعه يافتند که از فناوري چند لايه اي در معماري سيستم اطلاعاتي پشتيباني مي کردند .
امروزه هم سيستم هاي جديدي با عنوان ERP II در حال توسعه هستند که اساس آنها وب است و تمرکز بسيار زيادي بر حمايت از بخش مديريت زنجير? تامين دارند و عملا در تعريف امروز ERP، آن را کاملا مرتبط و جدايي ناپذير از مديريت زنجيره تامين تعريف مي کنند.

کارکردهاي سيستم برنامه ريزي منابع سازمان
به‌طور کلي‌ نمي‌توان‌ استاندارد ويژه‌اي‌ براي‌ کارکردهاي يک‌ نرم‌افزار برنامه‌ريزي منابع سازمان ارائه‌ داد؛ چرا که‌ اغلب‌ به‌طور خاص‌ براي‌ هر سازمان‌ تهيه‌ مي‌شوند و حتي‌ در صورتي‌ که‌ به‌فروش‌ برسند، نياز به‌ تغيير و هماهنگ‌سازي‌ با موسسه‌ و کسب‌ و کار ويژه‌ آن‌ دارند. از اين رو، ممکن‌ است‌ بعضي‌ از نرم‌افزارها که‌ به‌عنوان‌ بهترين‌ گزينه‌ براي‌ برخي‌ موسسه‌ها استفاده‌ مي‌شوند، تنها بعضي‌ از کارکردهاي مطرح‌ شده را در برداشته‌ باشند و يا اينکه‌ برخي‌ با داشتن‌ تمامي‌ کارکردهاي مطرح، باز هم‌ در پاسخگويي‌ و برآورده‌ ساختن‌ نيازهاي‌ يک ‌موسسه ‌ناتوان ‌باشند‌. با اين‌ حال، عمده‌ کارکردهاي‌ برنامه ريزي منابع سازمان را مي‌توان‌ به‌ شرح‌ زير دسته‌‌بندي‌ کرد:
1 - توزيع‌ و فروش: کارکردهاي‌ توزيع‌ و فروش‌ به‌ دو گروه‌ کلي‌ زير تقسيم‌ مي‌شوند:
الف‌ - اتوماسيون‌ نيروي‌ فروش‌: کارکردهايي‌ را براي‌ انجام‌ فرايندهاي‌ فروش‌ - مانند مديريت‌ قرارداد، پيش‌بيني‌ فروش‌ و مديريت‌ سفارش-‌ در اختيار سازمان‌ قرار مي‌دهد تا با ارائه‌ دسترسي‌ بي‌درنگ‌ به‌ اطلاعات‌ فروش، وظايفي‌ چون‌ ورود سفارش، تحويل‌ و صدور صورتحساب‌ و...، همگي‌ بهبود يابند.
ب‌ - مديريت‌ ارتباط‌ با مشتري‌: ارتباطات‌ ميان‌ مشتري‌ و شرکت‌ را، شامل‌ انتخاب‌ محصول، خريد، دريافت‌ شکايات، خدمات‌ پس‌ از فروش‌ و بازاريابي،‌ به‌سوي‌ يک‌ سيستم‌ تحت مديريت سوق مي دهد.
2 - برنامه‌ريزي‌ توليد: اين‌ بخش از نرم‌افزار با کاهش‌ دوره‌هاي‌ برنامه‌ريزي، ارائه‌ اطلاعات‌ به‌روز و افزايش‌ بهره‌وري‌ فرايندهاي‌ کاري، قابليت‌ تحويل‌ سريع‌ را براي‌ موسسه‌ فراهم‌ مي‌کند. چنين‌ شيوه‌اي‌ قابليت‌ به‌کارگيري‌ در صنايع‌ مختلف‌ را داراست. يکپارچه‌سازي‌ بخش‌ پشتيباني‌ فروش‌ با ساير بخشهاي‌ زنجيره‌ تامين، اين‌ اطمينان‌ را ايجاد مي‌کند که‌ کليه‌ تبادلات‌ مربوط‌ به‌ فرايند پشتيباني‌ - از تدارک‌ مواد و انبارداري‌ تا فروش‌ و توزيع‌ - به‌شکلي‌ بهينه‌ تنظيم‌ شوند.
3 - تهيه‌ و تدارک‌ مواد: بخش‌ پشتيباني‌ تدارک‌ که‌ بعضاً‌ با عناوين‌ مديريت‌ مواد يا مديريت‌ انبار يا حتي‌ مديريت‌ زنجيره‌ تامين‌ نيز شناخته‌ مي‌شود، دامنه‌اي‌ وسيع‌ از توابع‌ يکپارچه‌ را در اختيار دارد که‌ سبب‌ بهينه‌سازي‌ خريد، مديريت‌ موجودي‌ و عمليات‌ انبار مي‌شوند. سطح‌ بالاي‌ اتوماسيون‌ در اين‌ بخش، انجام‌ فعاليتهاي‌ زمانبري‌ همچون‌ تعيين‌ منبع‌ بهينه‌ تامين، تحليل‌ و محاسبه‌ قيمت‌ خرده‌فروشها، صدور سفارشهاي‌ خريد، مديريت‌ فرايند واگذاري‌ اختيار براي‌ تقاضاهاي‌ خريد و پردازش‌ صورتحساب‌ پرداخت‌ را بسيار ساده‌تر مي‌کند.
4 - مديريت‌ سازمان‌ و منابع‌ انساني: ‌اين‌ نوع‌ کارکرد در برگيرنده‌ توابعي‌ نظير مديريت‌ کارکنان، پردازش‌ وقايع‌ تجاري، پردازش‌ مديريت‌ سازمان، پردازش‌ پرداخت‌ و مديريت‌ حقوق‌ و دستمزد است. برنامه‌هاي‌ کاربردي‌ گوناگوني‌ در اين‌ بخش، براي‌ تسهيل‌ وظايفي‌ چون‌ استخدام، برنامه‌ريزي‌ توسعه‌ کارکنان‌ و ايجاد مشخصه‌هاي‌ شغل‌ و سياهه‌هاي‌ تاييد صلاحيت، طراحي‌ مي‌شوند.
5 - برنامه‌ريزي‌ و کنترل‌ تجاري: اين‌ بخش‌ در برگيرنده‌ کارکردهاي‌ کنترل‌ ‌هزينه، تحليل‌ سودآوري، حسابداري‌ مرکز سود و مديريت‌ هزينه‌‌ ‌ است. ‌بسته‌ به‌ نوع‌ موسسه، کنترل‌ هزينه‌ محصول‌ شامل‌ دو فرايند هزينه‌يابي‌ سفارش‌ محصول‌ و کنترل‌ موجودي‌ هزينه‌ است. هزينه‌يابي‌ محصول، دربردارنده‌ تخمين‌ هزينه‌هاي‌ مواد يا هزينه‌هاي‌ موجودي، پيش‌ از به‌جريان‌ افتادن‌ يک‌ سفارش‌ ساخت‌ است. اين‌ بخش‌ کاربردي، ابزاري‌ براي‌ برنامه‌ريزي‌ هزينه‌ها و تعيين‌ قيمتهاست‌ که‌ هزينه‌ کالاهاي‌ توليدي‌ و نيز کالاهاي‌ فروخته‌ شده‌ را براي‌ هر محصول‌ محاسبه‌ مي‌کند.
‌موارد فوق، کارکردهاي يک‌ نرم‌افزار نمونه‌ برنامه ريزي منابع سازمان بودند که‌ به‌صورت‌ خلاصه‌ شرح‌ داده‌ شدند.

روشهاي اجراي پروژه‌ برنامه ريزي منابع سازمان
سه روش متداول براي اجراي يک برنامه ريزي منابع سازمان وجود دارد:
_ انفجار بزرگ :اين روش بلندپروازانه‌ترين و سخت‌ترين راه ايجاد يک ERP است. در اين روش موسسه يکباره همه‌ سيستم‌هاي قديمي خود را کنار مي‌گذارد و يک سيستم ERP در تمام موسسه راه مي‌اندازد. هرچند روزگاري اين روش بر ايجاد ERP ها حکم فرما بود، امروزه کمتر از آن استفاده مي‌شود. واداشتن همه به پذيرش سيستم جديد به طور يکدفعه و همزمان، کاري مهيب است، چون سيستم جديد هيچ مدافعي ندارد. هيچ کس در موسسه تجربه‌ کار با آن را ندارد، بنابراين هيچ کس اطمينان ندارد که سيستم جديد کارش را درست انجام مي‌دهد.
_ راهبرد انتخابي : اين روش به شرکتهاي بزرگ توصيه مي‌کند خيلي از فرايندها را بين بخشهاي مختلف به اشتراک نگذارند، بلکه در هر بخش نسخه اي مجزا از ERP نصب شود و تنها از طريق برخي فرايندهاي خاص (مانند نگهداري اطلاعات مالي) مشترک باشند. اين متداولترين راه است. در اين حالت هر بخش از سازمان نسخه‌ خاص خودش از ERP را دارد که سيستمي جدا با پايگاه داده‌اي جداست. اين سيستم ها تنها از طريق به اشتراک گذاشتن اطلاعات لازم براي به دست آوردن تصويري کلي از کار همه‌ واحدهاي موسسه (مثلا سود واحدهاي مختلف) به هم مربوط مي‌شوند، يا از طريق فرايندهايي که در همه‌ بخشها تقريبا يکسان هستند. (مثلا مديريت منابع انساني) در اين روش ابتدا يکي از بخشها که صبر و حوصله بيشتري دارد و درصورت پيش آمدن اشکال به اصل تجارت ضربه نمي‌زند، براي راه اندازي يک سيستم آزمايشي انتخاب و پس از رفع نقايص ERP در اين بخش، کار روي بخشهاي ديگر آغاز مي‌شود. برنامه‌ريزي براي اين روش بلند مدت است.
_ فروکوفتن: در اين روش، ERP طراحي را ديکته مي‌کند و تمرکز تنها روي تعداد کمي از فرايندهاي کليدي است. اين روش بيشتر براي موسسات کوچکي مناسب است که مي‌خواهند با ايجاد ERP رشد کنند. در اين روش، هدف، راه ‌اندازي سريع ERP است و جدا شدن از روشهاي پيچيده مهندسي مجدد، با استفاده از فرايندهاي از قبل حاضر شده.‌ موسساتي که ERP را اينگونه به خدمت گرفته‌اند، نمي‌توانند ادعا کنند، برگشت سود زيادي از سيستم جديد برده‌اند. اغلب آنها از اين سيستم به عنوان زيربنايي براي کوششهاي بعدي استفاده مي‌کنند. چنين سيستمي فقط کمي از سيستم ‌هاي قديمي بهتر است، چون کارکنان را وادار به تغيير هيچ يک از عادات قديمي‌شان نمي‌کند.
يکي از موثرترين روشهاي اجراي ERP، استفاده از تجربيات شرکتهاي موفق و پيشرو در اين زمينه است. آشنايي با تجربيات صدها شرکت برتر در اقتصاد جهاني و به کارگيري هزاران روش و فرايند نوين، موجب گشايش بسياري از گره هاي کنوني سازمانها و ايجاد روشهاي جديد به منظور پيوستن به جمع پيشروان فناوري اطلاعات و استفاده کننده از فناوريهاي مهندسي مجدد و سپس مديريت روابط مشتري و برنامه ريزي منابع سازمان مي‌شود.

مزاياي پياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع سازمان
نخستين مزيتي که در کوتاه مدت و پس از پياده سازي مي توان انتظار داشت، کاهش هزينه هاي عملياتي نظير کاهش هزينه هاي کنترل موجودي انبار، هزينه توليد، هزينه عمليات حسابداري و ثبت وقايع مالي، هزينه هاي بازاريابي و پشتيباني است. از ديگر مزاياي به کارگيري ERP مي توان به موارد زير اشاره کرد:
_ ايجاد يکپارچگي سازماني از بعد اطلاعاتي و افزايش سازگاري در اطلاعات موجود در سازمان.
_ پياده سازي برنامه ريزي منابع سازمان با ايجاد ستون فقرات قوي از انباره داده‌ها. اين سيستم دسترسي بهتر و سريعتر به داده‌ها را براي مديريت امکان پذير مي‌سازد و به اين ترتيب مدير مي تواند براي تصميم‌گيري بسرعت به اطلاعات مورد نياز خود دسترسي داشته باشد.
_ افزايش شفافيت و ردگيري فرايند توليد براي مشتري، افزايش قابليت متناسب سازي براي مشتري و تطبيق بيشتر با نيازهاي وي و افزايش رضايتمندي مشتري در تمام فرايندهايي که وي با آنها درگير است، از لحظه سفارش تا دريافت و حمل و نقل محصول از مزاياي ديگر آن است.
_ مهمترين مزيت برنامه ريزي منابع سازمان بهبود هماهنگي بين بخشهاي سازمان و افزايش کارايي فرايندهاست.
_ استاندارد سازي فرايندهاي سازماني بر اساس بهترين تجربياتي که شرکتهاي عرضه کننده نرم افزار از سازمانهاي مختلف به دست آورده اند.
_ امکان و يا تسهيل توسعه سيستم ها و فناوري هاي جديد از جمله توليد بهنگام، و ... .
_ توسعه زيرساختهاي لازم به منظور وارد شدن به بحث بازرگاني الکترونيک.
_ پشتيباني از برنامه ريزي استراتژيک از مزيتهاي ديگر است.

سازگاري سيستم برنامه ريزي منابع سازمان با تجارت الکترونيک
نرم افزارهاي برنامه ريزي منابع سازمان پيچيده اند و براي استفاده‌ عمومي ساخته نشده‌اند. آنها فرض مي‌کنند کساني که سفارشها را پيگيري مي‌کنند، فقط کارکنان موسسه شما هستند که براي استفاده از اين سيستم آموزش ديده‌اند. اما اکنون مشتريان و کارپردازان شما هم خواستار دسترسي به همان اطلاعات از طريق وب سايت شما هستند. چيزهايي مثل وضعيت سفارش، فاکتور و ... . يکي از مهمترين مشکلات يکپارچه سازي برنامه ريزي منابع سازمان و تجارت الکترونيک اين است که اينترنت هيچ وقت نمي‌ايستد. نرم افزارهاي برنامه ريزي منابع سازمان بزرگ و پيچيده هستند و به نگهداري احتياج دارند. وصل کردن مستقيم سايت وب به ERP راه خوبي نيست، چون باعث مي‌شود در مواقعي که ERP براي نگهداري و تعميرات غير فعال است، وب سايت هم کار نکند. اغلب کهنه‌کاران تجارت الکترونيک ارتباط بين ERP و تجارت الکترونيک را طوري مي‌سازند که قابل انعطاف باشد و در مواقعي که ERP براي نگهداري و تعميرات غير فعال است، برنامه تجارت الکترونيک به کارش ادامه دهد. براي حل مشکلات اين ارتباط، نرم‌افزارهاي ميان‌افزار ايجاد شده‌اند. اين ابزارها نقش مترجم را ايفا مي‌کنند، يعني اطلاعات را از ERP مي‌گيرند و آن را به فرمتي تبديل مي‌کنند که نرم‌افزار تجارت الکترونيک بتواند از آن استفاده کند .


جايگاه ERP در لايه هاي نرم افزاري و سيستم هاي اطلاعاتي
ERPها برپايه استفاده از سيستم‌هاي مديريت پايگاه داده‌اي رابطه‌اي، (RDBMS=relational database management systems) طراحي شده اند. اين بدين معني است که براي استفاده از ERP بايد تمامي ساختارهاي اطلاعاتي سازمان تعريف شده باشد و هيچ خلاء اطلاعاتي در لايه هاي‌ سيستم پردازش مبادلات سازمان وجود نداشته باشد. و علاوه بر آن پيوستگي اطلاعات نيز وجود داشته باشد، يعني اينکه کليه بخشهاي اطلاعاتي ERP بايد تدارک ديده شود. در آن صورت مي توان گفت ERP جزء نرم‌افزارهاي پايه براي تجارت الکترونيک است.
خلاصه اينکه پايه و اساس سيستم‌هاي درون سازماني، RDBMS ها هستند و ERPها مجموعه فرايندهاي سازماني هستند که بر اساس RDBMS ها تهيه وتنظيم شده اند و از آنجا که اين فرايند ها تقريبا در سازمانها و صنايع مشابه به صورت استاندارد و يکسان هستند، پس کمک بسزايي جهت رسيدن اين سازمانها به سيستم هاي برون سازماني SCM و CRM مي کنند.

تفاوت سيستم هاي اطلاعات مديريت با سيستم برنامه ريزي منابع سازمان
ERP را بايد جديدترين ابزار موجود و تکامل يافته سيستم هاي اطلاعات مديريت دانست و مبناي کارکرد آن‌ را تفکر فرايندي به جاي ساختارهاي وظيفه‌اي، توجه و تبديل خواسته‌هاي مشتري به داده‌ هاي کمي در جهت افزايش رضايت مشتريان عنوان کرد. ERP مي‌کوشد تا تمام فرايندهاي سازمان به صورت يکپارچه و با نگرش فرايندي با هم مرتبط باشند .
ERP علاوه بر يکپارچگي، گزينه‌هاي برتر را نشان مي‌دهد، به همين دليل غولهاي نرم‌افزاري از تمامي مراحل همچون توليد و پخش و توزيع مثالهايي دارند که در نسخه ‌هاي خود به سازمانها ارائه مي‌دهند و فناوري از طريق اين سيستم هاي جديد نرم افزاري وارد سازمان مي‌شود.
سيستم ERP به صورت کامل سطوح مختلف سيستمي سازمان را پوشش مي‌دهد. به اين صورت که هسته مرکزي، پوشش دهنده سطوح سيستم پردازش مبادلات و سيستم هاي اطلاعاتي مديريت است و ابزار هاي تحليل و تجزيه تجاري پوشش دهنده سطوح سيستم هاي پشتيباني از تصميم و سيستم هاي اطلاعاتي مديريت اجرايي در سازمان هستند. البته لازم به ذکر است که اين تقسيم بندي چندان شفاف نبوده و مرز مشخصي بين اين سطوح و دو بخش اصلي ERP قابل ترسيم نيست و همپوشانيهايي در اين بين وجود دارد.

توسعه سيستم برنامه ريزي منابع سازمان
توسعه اينترنتي تاثير عظيمي بر جنبه‌هاي مختلف فناوري اطلاعات و از جمله سيستم‌هاي برنامه‌ريزي منابع سازمان گذاشته است . بنابراين سيستم‌هاي ERP بيشتر مبتني بر اينترنت شده اند. در چنين محيطي (اينترنت) که دسترسي به منابع سيستمي از هر جا و در هر زمان امکان‌پذير است، فروشندگان ERP نيز توانسته‌اند سيستم‌هاي ERP خود را توسعه دهند و با بخشهاي کسب و کار جديد از جمله مديريت زنجيره تامين ، مديريت ارتباط با مشتري ، اتوماسيون نيروي فروش، برنامه‌ريزي و زمان بندي پيشرفته هوش کسب و کار و قابليتهاي کسب و کار الکترونيک يکپارچه کنند .
راه حلهاي مبتني بر اينترنت سبب شده است که رضايت مشتريان فرصتهاي فروش و بازاريابي افزايش و روشهاي پرداخت بهبود يابد. شکل (2) مفهوم سيستم هاي ERP توسعه يافته را نشان مي دهد.

نقش IT در شکست اغلب پروژه هاي برنامه ريزي منابع سازمان
در ساده ترين سطح، ERP مجموعه‌اي از بهترين عمليات براي انجام وظايف مختلف در سازمان است که اين وظايف مثلا شامل مالي، توليد، انبار است. براي اينکه از نرم افزار چيز بيشتري به دست آوريد، بايد افراد داخل سازمان خود را متقاعد به انطباق با روشهاي کاري نرم‌افزار کنيد. اگر افراد در بخشهاي مختلف (که از ERP استفاده خواهند کرد) قبول نداشته باشند که روشهاي کاري که داخل نرم‌افزار گنجانده شده، بهتر از روشهاي مرسوم و جاري است، در استفاده از نرم‌افزار مقاومت مي‌کنند و بخش فناوري اطلاعات را مجبور به تغيير نرم افزار به منظور تطبيق با فعاليتهاي مرسوم و جاري خواهند کرد. اينجاست که پروژه هاي ERP دچار شکست مي شوند و جنگهاي درون سازماني پيرامون نحوه نصب نرم افزار شيوع پيدا مي کند. بخش IT درگير تلاشهاي گرانقيمت و طولاني براي سفارشي سازي نرم افزار مي‌شود تا خواسته هاي افراد قدرتمند تجاري را برآورده سازد. اين سفارشي‌سازيها ماهيت اصلي نرم‌افزار را ناپايدار مي‌کنند و نگهداري آن را نيز بعد از شروع به کار آن مشکل مي سازند.
اما واحد IT بخوبي و بسرعت مي‌تواند اشکالات را در بيشتر موارد حل کند و به علاوه تعداد کمي از شرکتهاي بزرگ مي توانند از سفارشي سازي ERP امتناع کنند. هر فعاليت تجاري متفاوت و مجبور به داشتن روشهاي خاص خود است که اين روشها را فروشنده به هنگام ايجاد نرم‌افزارش در نظر نگرفته است. اشتباهي که شرکتها مي‌کنند اين است که فکر مي‌کنند عوض کردن عادات افرادشان از سفارشي سازي نرم افزار ساده تر است، در صورتي که چنين نيست. مجبور کردن افراد به استفاده از نرم افزار براي بهبود روشهاي کاري‌شان چالش بسيار مشکلتري است. اگر شرکت شما نسبت به تغييرات مقاوم باشد، آنگاه در پروژه ERP شما بيشتر احتمال شکست وجود دارد.

نتيجه گيري
سازمانها در دنياي تجاري امروز، نيازمند برنامه ريزي براي منابع سازماني خود در تمام سطوح مديريتي هستند. با توجه به روند رو به گسترش جهاني شدن، پيشي گرفتن عرضه بر تقاضا و افزايش رقابت در بازارهاي جهاني، شرکتها ناگزير به پيوستن به بازارهاي جهاني خواهند بود و براي انجام اين کار وجود آمادگي لازم از جهات مختلف امري ضروري به نظر مي‌رسد. از مهمترين ابزارهاي مورد استفاده جهت کسب اين آمادگي مي توان به عامل فناوري اطلاعات و ارتباطات اشاره کرد که با استفاده از آن قادر خواهيم بود، هر چه سريعتر اين مسير را طي کنيم. IT به عنوان اصلي ترين زير ساختار سيستم هاي تجاري توسعه يافته است ، از اين رو لازم است صنايع مختلف براي پياده سازي سيستم هاي برنامه ريزي پيشرفته اقدام به تبيين استراتژي هاي تجاري و سرمايه گذاري در زمينه توسعه IT کنند که نتيجه نهايي آن کسب مزيتهاي رقابتي و دستيابي به استانداردهاي جهاني کيفيت است. يکي از ابزارهاي مهم فناوري اطلاعات و ارتباطات که نقش مهمي در يکپارچگي اطلاعات و عمليات موجود در موسسات دارد و نهايتا با استفاده از امکانات خاص زمينه را براي پيوستن به بازارهاي جهاني فراهم مي سازد، سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان يا ERP هستند که در حال حاضر به عنوان يکي از آخرين ابزارهاي برنامه ريزي و مديريت در جهان مطرح‌اند ERP با پوشش‌دادن‌ شکافهاي‌ اطلاعاتي‌ در سراسر موسسه، فعاليتهاي‌ اساسي‌ آن‌ را بهبود مي‌دهد، به‌اين‌ منظور که‌ بستر لازم‌ براي‌ يکپارچه‌کردن‌ کامل‌ درون‌ و برون‌ بخشها، شرکتها و کارخانه‌هايي‌ که‌ در قالب‌ يک‌ موسسه‌ از مديريت‌ واحدي‌ برخوردارند، فراهم‌ آيد. بدين‌ ترتيب، قابليت‌ سازگاري‌ در محيط هاي‌ درحال‌ تغيير، تسهيل‌ شده‌ و موسسه‌ نسبت به واکنش‌ سريع‌ به‌ نيازهاي‌ تغييريافته‌ و جديد، توانمند مي شود. اين سيستم ها قادرند با بهره گيري از فناوري اطلاعات، سيستم ها و عمليات موجود در سازمانها را يکپارچه کنند و در قالب يک پايگاه اطلاعاتي واحد در دسترس قرار دهند.

منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 186
منابع:
1- Minahan, (1998), “Enterprise resource planning:strategies” , Web Journal.
2- O"Leary D.E, (2002), “Enterprise Resource Planning System: systems, Life cycles”.
3- Bozarth, (2006), “ ERP implementation efforts at three firms Integration lessons from the SISP and IT-enabled change literature”, International journal of operations
4- Poston et al, (2004), “Financial impacts of enterprise resource planning implementations”.
5- Patrice, Jon David, Mohammad a, Rashid. Iiaquuet, hossain, (2002), “the evolution of ERP system, anistorical perspective”.

سيستم توسعه يافته برنامه ريزي بنگاه هاي اقتصادي ERPII

ارسال شده توسط بابک بابکی | 25 Nov, 2013
چکيده    : نگاهي به وضعيت فعلي صنايع توليدي و خدماتي کشور بيانگر اين موضوع است که با وجود حرکتهاي انجام گرفته در راستاي افزايش سطح توليد و بهبود کيفيت آن هنوز شتاب قابل قبولي در مقايسه با شتاب جهاني پيدا نکرده است . اگر چه توليد محصول در برخي از صنايع کشور کافي و حتي در مواردي مازاد نياز است، ولي بايد قبول کرد سطح کيفي اين توليدات با اصول نوآوري و بهبود مستمر که نيازمند به‌کارگيري فناوريهاي نوين اطلاعاتي و مديريتي است فاصله فراواني دارد.سيستمERP يکي از همين فناوريهاي اطلاعاتي بـــوده و به عنوان يک نظام بهم پيوسته اطلاعاتي ، مهندسي و مديريتي در عرصه رقابت جهاني مطرح است. در زنجيره تکامل سيستم هاي برنامه ريزي و با پررنگتر شدن نقش فناوري اطلاعات و ارتباطات به عنوان يک زير ساختار در فعاليتهاي تجاري در بين شرکتهاي متوسط و بزرگ شاهد ظهور تکنولوژي تکامل يافته تري با نامERP II هستيم که عبارت است از اتوماسيون و ترکيب اطلاعات، فرآيندها و نقشهاي مختلف در محيط هاي توليدي در راستاي ترکيب وظايف ، تسريع در برنامه ريزي ، اجرا و ايجاد سيستم کنترلي که مستقل از مکان و زمان بوده و در برگيرنده تمام مشتريان ، فروشندگان و شرکا است. اين مقاله شامل دو بخش است. در بخش اول به بررسي اجمالي روند تکامل سيستم هاي برنامه ريزي بنگاه هاي اقتصادي که شامل مروري بر تاريخچه ERP ، فوائد ، هزينه ها ( واقعي و پنهان) ، فلسفه کاربرد ERP ، تعامل تجارت الکترونيک با ERP و بررسي ويژگيهايERP پرداخته و بخش دوم که محور اصلـي مقاله است با تکيه بر مباني نظــــري ذکر شـده در بخـــش اول به تشريح سيـستم ERP II به عنوان سيستم توسعه يافته بنگاههاي .اقتصادي مي پردازد

 

 

مقدمـه
سيستم هاي برنامه ريزي اقتصادي با پشت سر گذاشتن فناوري‌هايي همچونMRP (برنامه ريزي مـــواد اوليــهMRPII ) (برنامه ريــزي منابع تولـيد)،MRPIII (برنامه ريزي منابــع پولي)، درحال تجربه سيستمهاي(ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) ERP و ERPII هستند.
سيستــم ERPيک فناوري اطلاعاتي است که به عنوان يک نظام به هم پيوسته اطلاعاتي ، مهندسي و مديريتي درعرصـه رقابت جهاني مطرح بوده و قادر است در دراز مدت تاثير چشمگيري بر روند توسعه کيفي توليدات و کسب مزيت رقابتي در بازارهاي جهاني ايجاد کند.
افزايش کيفيت محصولات و ايجاد مزيتهاي رقابتي را بايد عصاره و افشره يک سيستم ERP دانست. اين نرم افزار که برمبـــناي فناوري ارائه خدمات به مشتري است تمام بخشهاي يک سازمان از قبيل حسابداري و نظارت ، مديريت توليد مواد ، مديريت کيفيت ، نگهداري تاسيسات ، فروش و توزيع، منابع انساني ، مديريت پروژه و غيره را از طريق پايگاه داده هاي مرکزي به همديگر مرتبط مي سازد و به عبارت ديگر نقش اصلي آن يکپارچه سازي نرم افزار هاي موجود در بخشهاي مختلف سازمان است.
همانطور که اشاره شد و به زعم اکثر صاحبنظران با ارزش ترين ويژگي ERP بهبود فرآيند اجراي سفارش مشتري در شرکت است و به همين دليل ERP به عنوان يک نرم افزار پشتيبان به حساب مي آيد و اين نرم افزار بيش از آنکه در فرآيند پيش فروش کارايي داشته باشد ، جهت دريافت سفارش مشتري و خودکار کردن مراحل اجراي سفارش به کار مي رود. در اين سيستم وقتي مسئول ارائه خدمات به مشتري يک سفارش را به سيستم وارد مي کند ، تمامي اطلاعات مورد نياز جهت تکميل آن سفارش دراختيار وي قرار مي گيرد . اين اطلاعات شامل ميزان اعتبار مشتري،تاريخ سفارش (از بخش مالي)، ميزان موجودي شرکت و زمانبندي حمل سفارش است.
با اين مقدمه و براي آشنايي با سيستم‌هاي ERP که چارچوب اصلي سيستم‌هاي توسعه يافته ERPII را تشکيل مي دهد، در ابتدا و در بخش اول اين مقاله اقدام به مرور مفاهيم اساسي ERP مي کنيم.

 

مروري بر مفاهيــم ERP
تاريخچه ERP
ظهور ERP را بايد دهه 1960 ميلادي دانست که عمده تاکيد آن در اين دوران افزايش درآمد هاي و تقويت کسب و کار از طريق يکپارچه سازي فرآيند ها و عملکردها بود. ولي در سال 1972 پنج تن از مديران IBM جهت تکامل و پياده سازي مفاهيم ERP از سمت خود استعفا داده و شرکتي با عنوان SAP را که به عنوان نخستين شرکت توسعه و اجراي نرم افزارهاي خاص ERP بود تاسيس کردند و هم اکنون نيز در اين زمينه فعاليت دارند.
ERP
از چندين مفهوم تشکيل يافته که همگي بر يکپارچه سازي بخشهاي مختلف يک سازمان تاکيد دارد که مهمترين اين مفاهيم MRP ، MRP II ، MRP III است بنابراين بايد گفت ERP اگرچه راه تکامل و گسترش را در پيش گرفته ولي مفهوم اصلي آن که همانا يکپارچه سازي است هرگز تغيير نکرده است.
فلسفه کاربرد ERP
سه اصل زير را به عنوان فلسفه کاربردERP در سازمانها مطرح مي کنند:
-1
يکپارچه کردن فرآيندي کسب وکار از طريق متمرکز کردن داده هاي پراکنده
-2
ابزاري براي انجام فرآيندهاي کاربردي چند منظوره
-3
قابليت به‌کارگيري همزمان آن در بخشهاي مختلف سيستم همچون حسابداري ، فروش و توزيع ، دريافت سفارش و مديريت مواد.
 
 
 
فوائد ERP
مي توان موارد زير را به عنوان بخشي از مزاياي اين نرم افزار به حساب آورد:
-
تعيين رابطه بين عرضه و تقاضا در هر نقطه از دنيا
-
بهبود دسترسي به اطلاعات و پشتيباني مديريت سازمان براي اتخاذ تصميمات بهينه
-
تعيين ساختارهايي براي کنترل بهتر هزينه
-
افزايش توان نظارتي برعملکرد سازمان
-
کنترل بيشتر بر صدور صورتحساب مشتريان،پرداخت حقوق کارکنان و سايرمسائل مالي سازمان
-
توان پاسخگوئي سريع به نيازهاي متغير بازار
-
ايجاد پايگاه داده هاي يکپارچه درخصوص مشتريان
-
پيگيري درتهيه و ارائه سفارشهاي مشتريان
-
ارائه اطلاعات دقيق و به روز براي حسابرسان ومميزين مالياتي ... .
تعامل تجارت الکترونيــک با ERP
حقيقت آن است که هنوز عرضه کنندگان ERP نتوانسته اند خود را با نفوذ تجارت الکترونيک(e-commerce) هماهنگ سازند و از طرف ديگر مشتريان و تامين کنندگان تمايل دارند به اطلاعات موجود در سيستم ERP يک سازمان (از قبيل موقعيت سفارش، سطح موجودي و تطبيق برگه فروش) از طريق وب سايت و بدون نياز به يادگيري زبان خاص ERP دسترسي داشته باشند . از اين رو بخش IT يک شرکت، موظف به ايجاد دو مجراي ارتباطي براي دسترسي به اطلاعات سيستم ERP است که يکي از آنها براي مشتريان و ديگري براي تامين کنندگان و شرکاءاست.
براي اين کار لازم است شرکــتها در زمان خريدERP به قابليت يکپارچـــه سازي و ايجـاد ارتباط بين آن و وب سايت مربوط به خودشان توجه کنند ، البته به‌کارگيري افراد متخصص و با تجربه که بتوانند ارتباط بين ERP و تجارت الکترونيک را در زمان به روز کردن نرم افزار ERP (که در آن سيستم براي رفع نواقص متوقف مي شود) حفظ کنند ضروري است.
با تمام اين اوصاف ،دشواري يافتن نرم افزارهايي که توان ايجاد ارتباط بين ERP و تجارت الکترونيک را داشته باشد (صرف نظر از نرم افزارهاي زنجيره تامين در مديريت الکترونيک مشتريان) باعث شده است تا اکثر سازمانها به فکر نرم افزارهاي جايگزين باشند .

 

سيستم توسعه يافته برنامه ريزي بنگاههاي اقتصادي
در روند تکامل سيستم هاي برنامه ريزي بنگاههاي اقتصادي و با پررنگ تر شدن نقش IT به عنوان يک زير ساختار در فعاليتهاي تجاري اکنون شاهد ظهور تکنولوژي تکامل يافته تري به نام ERP II هستيم.
پس از تحولات بوجود آمده توسط IT و تاثير آن بر سازمانهاي دولتي، مالياتي و امنيتي امروزه شاهد اين هستيم که اکثر قريب به اتفـــــاق سيستم هاي تجاري به سمت تغييرات تجاري درحرکت هستند . امروزه ديگر هيچ صنعتي از هزينه هاي مورد استفاده براي توسعه زير ساختاري IT واهمه اي نداشته و به‌کارگيري آن را راز بقاي خود تلقي مي کند . ويل، سابراماني و برادبنت (2002) عنوان کرده اند که هر شرکتي به طور متوسـط 4.2 درصد از درآمد ســـالانه خود را براي ITو توسعه آن صــرف مي‌کند که اين ميزان بيش از50 درصد بودجه نهايي کالاهاي سرمايه اي آنهاست. البته همانطور که داون پورت بيان داشته است، چنانچه اين سرمايه گذاري ميليارد دلاري در مرحله تبديل داده ها و اطلاعات به دانش و آگاهي عملکرد خوبي نداشته باشد، هيچ بازگشتي نخــواهد داشت .
 
 
در بسياري از شــرکتها و صنايع ، سيستم هاي MRP I و MRP II ، توسـط سيستمهاي ERP درحال جايگزين شدن هستند. سيستم ERP I با تکيه بر اصولMRP I که شامل نرم افزارهاي ادغام سيستم هاي اطلاعاتي اصلي و پشتيـــبان است عمل مي‌کند و سيســــتم ERPII نيز با به‌کارگيري سيستم هاي عملياتي مديريت روابط مشتريان ومديريت زنجيره عرضه که مربوط به مشتريان مي شود درحال گسترش حيطه کاربردي خود است.
شکل 2 بيانگر سازمانهايي است که به صورت الکترونيک با هم مرتبط شده اند. اين شکل نمونه اي از سيسـتم هاي جاري توسعـه يافته را به تصوير کشيده که در هم ادغام شده اند و حلقه ارتباطي بين آنها شبکه هاي اينترنت ، اکسترانت و اينترانت، است. همانطورکه مي بينيم اين شکل نظريه تنوع وظايف تجاري را از زمان اخذ سفارش تا مرحله ايجاد تقاضا براي فروش و دريافت وجـــه آن نشان مي دهد(که تمام اين مراحل به صورت الکترونيک و با حداقل دخالت نيروي انساني انجام مي پذيرد).فرضيات زيادي درخــصوص ايجاد تغييرات سيستماتيک مطرح شده که بعضي از آنها پس از اضمحلال تعدادي از شرکتها در بين سالهاي 2002- 2000 مطرح شده‌اند و تعدادي ديگر نيز انعکاس دهنده آگاهي ازتغييراتي است که از طريق رشد سريع سخت افزار ، نرم افزار و قابليت هاي ارتباطي حاصــل شده اند . البته در اين بين تعدادي نيز وجود دارند که به تاثير تغييرات اساسي بر فرآيندهاي تجاري معتقد بوده و بر سيستم هاي اطلاعاتي ارزش گرا و بازارهاي جهاني درحال رشد متمرکز مي شوند، اين فرضيات را مي توان به صورت هاي زير بيان نمود:
*
براي پايداري بايد بر روي مدل‌هاي تجاري در سرمايه گذاري بر IT و سيستم‌هاي اطلاعاتي با گرايش به ارزش افزوده تاکيد کرد.
*
تغيير تنها جزء شناخته شده تجاري است که نرخ تغيير آن افزايشي است.
*
مشتريان ، فروشندگان ، شرکاي تجاري ، محصولات ، فرآيند ها، و کانال هاي توزيع، مواردي هستند که با تغيير مستمر همراهند.
*
تغييرات در فرآيند ها و رويه هاي تجاري هم به صورت دروني و هم به صورت بيروني به وقوع خواهد پيوست .
*
تاثير مقاومتهاي نيروي انساني در مراحل کوچک سازي و تامين منابع از خارج را نبايد زياد بزرگ جلوه داد، بلکه بايد سعي کرد از طريق به‌کارگيري تکنيک هاي مديريتي آنها را به حداقل رسانيد.
مدلهاي تجاري و پارادايم هاي قبلي درعصر جديد ارتباطات که در آن سيستم هاي توسعه يافته تجاري با هم ادغام شده‌اند کاربردي ندارند. در اين راستا گوشال و گراتون (2002) بر اهميت روابط افقي در تقابل با فرآيند هاي عمودي به عنوان بخشي از فلسفه مديريت در هماهنگي بين واحدهاي مستقل تاکيد مي کنند.

 

نقش IT در سيستم ERP II
در بسياري از شرکتها نوعي عدم شناخت درباره مفاهيمي همچون فروشهاي فصلي ، ترکيب پيش بيني فروش، موجودي انبار و حتي وضعيت سفارش وجود دارد. در اين شرکتها هنوز اطلاعات مربوط به سفارش مشتري، موجودي برداري، ليست موجودي مواد و فعاليتهاي روزمره به درستي شناسايي و تعيين نمي شود که نتيجه آن زاد و ولد خوشه اي سيستم هاي غير رسمي در داخل سازمان و حجم نامناسب خريد مواد است.
IT
در شرکت هاي شبکه اي و ادغام يافته نقش کاتاليزور تغيير را ايفا مي کند و علاوه بر اين در بسياري از شرکتها استراتژيهاي تجاري با استراتژي IT ترکيب شده است که براي نمونه مي توان به شرکتهايي همچون وال مارت، فداکس ، سيکو و دل اشاره کرد. درکنار اينها IT به عنوان عامل کليدي در سيستم هاي ERP و ERPII مطرح شده است . تعاريف مختلفي درخصوص ERPII وجود دارد ولي تعريفي که به عنوان تعريف اصلي و خمير مايه استــراژي ERPII تلقي مي شـود همان تعريفي است که وســتون (2002) در مجـله Production And Inventory Management ارائه کرده است :
سيستم II ERP عبارت است از اتوماسيون و ترکيب اطلاعات فرآيند ها و نقشهاي مختلف در بخشهاي توليدي در راستاي ترکيب وظايف، تسريع در برنامه ريزي، اجرا و اعمال روشهاي کنترلي که مستقل از مکان و زبان خاصي بوده و شامل تمام مشتريان ، فروشندگان و شرکا مي گردد.
اين تعريف از ERP IIشامل تمام موضوعات مجازي مرتبط با سيستم I ERP به همراه ساير سيستم هاي وظيفه اي همچون مديريت روابط مشتريان و مديريت زنجيره عرضه مي شـــود. شکل 3 يک چتر فراگير را نشـــان مي دهد که بيان مي کند محيط ERP II مي بايست شامــل تکنولوژي و برنامه ريزي IT و مسائل اجرائي بوده و از فرآيند هاي تجاري ادغام شده ، تغيير گرايي و اجراي طرحهاي تجاري درون سازماني حمايت کند. درکل بايد گفت که موارد فني و غيرفني اشاره شده در چترII ERP مي‌بايست براي بهبود رضايت مشتري و کسب نتايج مفيد از سرمايه گذاري در IT و IS به صورت راديکالي اجرا شوند.
 
 
 
چرا سيستـم هاي ERP II ؟
نياز به انتقال داده ها بدون داشتن محدوديتهاي زماني و مکاني ، در طول سازمان و زنجيره هاي عرضه ( شامل مشتريان و فروشندگان) با علم به دقيق بودن آنها و عدم وابستگي شان به زبان خاص باعث شکل گيري سيستم هاي ERP II شد. دليل اين امر نيز آن بود که در سيستم هاي قبلي نيازي به هماهنگي داده ها و استاندارد بودن آنها احساس نمي شد. از طرفي سرعت و اثر بخشي ارتباطات در بين طرحها و حتي در يک طرح خاص اهميت چنداني نداشته و در اين بين اشتباهات به‌وجود آمده نيز زياد جدي تلقي نمي شد. ولي سرعت و اثر بخشي فاکتور هاي مهمي براي سيستم هاي تجاري امروز و آينده هستند که مي بايست در مواردي همچون ثبت سفارش جديد، جايابي مکانهاي جديد، به روز کردن موجودي انبار ، تغيير اولويتها به سمت فروش نمايشگاهي و بدون تاخير رعايت شوند. همچنين امروزه روشهاي نويني همچون کسب کار براي مشتريان و تامين کنندگان، تجارت الکترونيک ، تبادلات تجاري، تحليل داده ها ، تکنيک هاي بهينه سازي همچون برنامه ريزي و زمانبندي پيشرفته همگي بر سرعت و افزايش اثر بخشي تاکيد دارند.

 

چشم انداز آينده و جــريان اطلاعات ERP II
طرحها و موضوعات کلاني وجود دارند که باعث تثبيت جايگاه آتي سيستم‌هاي تجاري توسعه يافته همچون ERP II خواهند شد. اين طرحها که خــمير مايه اصلي آنها شامل تغييرات فناوري مي شود بر استراتژي تجاري و ايده هاي اساسي درخصوص ارائه خدمات بهتر به مشتريان و ارائه محصولات و خدمات متمايز تاکيد مي کنند.
ERP II
نيز بايد بر ارائه جريان صريح و دقيق از اطلاعات هماهنگ تمرکز نمايد که اين شامل جريان اطلاعات در تمام بخشها و قسمتهايي مي شود که داراي سخت افزار ها و نرم افزار هاي پراکنده در نقاط مختلف جهان ، بين شرکتها ، مشتريان، سهام داران و مالکان قانوني هستند. براي اين منظور لازم است سيستم هايي همچون ERP l ، SCM و CRM به عنوان خمير مايه هاي اصلي سيستم ERP II با هم ترکيب شوند. همانطور که در شکل 2 نيز مشاهده کرديم اين ادغام به صورت ترکيب زنجيره اي قابل تعريف است.

 

راه حل‌ها و جايگزين‌هـا در سيسـتم ERP II
طبق اظهارات جانستون (2002) بازار شرکتهاي فروشنده نرم افزار سيستم هاي تجاري در سال 2001 قريب به 47 ميليارد ريال دلار بوده که 40 درصد آن (درحدود 19 ميليارد دلار) به ERP اختصاص يافته است. اين بازار وسيع موجب تثبيت دومين موضوع مهم براي سيستم ERP II شده و آن عبارت است از « تشخيص ميزان اهميت راه حل ها و گزينه هاي مختلف ». به عبارت ديگر توجه به اين امر که کاربرد بعضي نرم افزارها در مقايسه با بقيه از اهميت بيشتري برخوردار است (براي مثال نرم افزاري که داراي بازگشت سرمايه، کسب مزيت بازاريابي و کاهش درهزينه باشد). در اين بين سازمانها نيز بايد ياد بگيرند که چگونه کاربردها و عملکرد ها را اولويت بندي کنند تا بر روي عملکرد سود و زيان بيشترين تاثير را بگذارند.
سومين موضوعي که باعث تثبيت ERP II مي شود ، جريان صريح اطلاعات و تمرکز بر کاربردهايي اسـت که تاثير عمده آن بر در آمدها ، هزينه ها و رضايت مشتريان يعني خدمات از طريق وب است. شبکه هاي اينترنت ، اکسترانت و اينترانت نقش اصلي را در اين ارتباطات ايفا نموده و سرعت و اطمينان در آنها به عنوان نقطه اصلي فروش است.
نظر به اينکه بيشتر خدمات وب در حيطه مباحث IT است، شرکتهاي متقاضي به‌کارگيري آن براي ترکيب داده ها و ارتباطات عملکردي چند جانبه مي بايست به جاي تاکيد صرف بر نيروي متخصص IT به مسئوليت نتايج احتمالي خدمات وب نيز توجه داشته باشند و در اين خصوص مي بايست ضمن تعريف عملکرد مطلوب، حمايت مديريت عالي و ساير سهامداران را که متاثر از ابعاد تجاري مناسب است، جلب نمايند. چهارمين عاملي که باعث تثبيت سيرآتيERP II مي‌شوند، توسعه هاي تکنولوژيک و پشتيباني مراکزي همچون ارائه دهندگان خدمات کاربردي، تبادلات و بازار ها و سازمانهاي استاندارد است. ارائه دهندگان خدمات کاربردي براي اغلب شرکتها به عنوان عامل سوم در فروش به ايفاي نقش مي پردازد، ولي بايد توجه داشت که با ظهور نسلهاي نوين نرم افزاري و ابزارهاي کاربردي ، ارائه دهندگان خدمات کاربردي ممکن است اعتبار خود را از دست بدهند و با توجه به اينکه امنيت و هزينه دو مشکل اساسي براي آنهاست احتمال جايگزيني ERP II هر روز بيشتر مي‌شود.
تبادلات و بازارها که از آنها به تجارت مشترک تعبير مي شود ، داراي مزايايي همچون سرعت، قيمت پايين، تبادل سريع اطلاعات و توانايي مشارکت است. ولي مضراتي همچون فشار حاشيه اي بر فروشندگان و ايجاد نيروي فرسايشي بين روابط مشتريان و فروشندگان نيز دارد.

 

مباحث آتي مربوط با سيستم ERP II
همانطور که همر، شاپي (1993) عنوان کرده اند تمرکز عمده مهندسي مجدد بر ارزش افزوده و مديريت فرآيند تجاري بوده و طبق مطالعات فينگار (2002) واژه هايي مثل ناب، بهنگام و مشارکت، قابليت پاسخگويي ، سازگاري و انعطاف پذيري کمتري در مقايسه با اين فرآيند دارند. دليل اين ادعا نيز آن است که ظهور روشهاي نوين تجاري و تغيير فرآيندها عواملي هستند که تاثير مثبت بر روي کالا و جريان خدمات داشته و نبايد به عنوان عوامل مخرب به آنها نگاه کرد و در اين رهگذر مهندسي مجدد و مديريت فرايند تجاري نيز با تاکيد بر ارزشهاي پرسنلي ، کوچک سازي و تامين منابع از خارج نقش عمده‌اي ايفا مي کنند.
در پايان و قبل از پرداختن به بخش نتيجه گيري بايد گفت هر طرحي در راستاي اجرا و پياده سازي سيستم ERP II مي‌بايست موضوعات مديريتي و انساني مرتبط با آن را پوشش دهد . آينده سيستم هاي تجاري توسعه يافته درگرو توجه شرکتها ، مشتريان و فروشندگان به IT به عنوان زير ساختار اصلي ارتباطات الکترونيک بوده و بايد توجه داشت که هيچ کدام از اين مسائل بدون ريسک نبوده و شناسائي و تعيين مواردي همچون مقاومت در برابر تغيير، توجه به فرهنگ ملي ، آموزش کاربران و جلوگيري از دخالت و نفوذ بي جاي افراد مي تواند در نهايت استراتژي تجاري موسسه را با موفقيت همراه سازد.

 

نتيجــه گيري
1 -
فناوري اطلاعات به عنوان اصلي ترين زيرساخت سيستم هاي تجاري توسعه يافته است، از اين رو لازم است صنايع مختلف براي پياده سازي سيستم هاي برنامه ريزي پيشرفته اقدام به تبيين استراتژيهاي تجاري و سرمايه گذاري در زمينه گسترش و توسعه IT کنند که نتيجه نهايي آن کسب مزيتهاي رقابتي و دستيابي به استانداردهاي جهاني کيفيت است.
2 -
جذب سرمايه گذاران خارجي در راستاي توسعه زير ساختهاي اقتصادي کشور، مي‌تواند ضمن تجهيز منابع مالي باعث تسريع در دستيابي به تکنولوژيهاي نوين جهاني شود .
3 -
به‌کارگيري تکنيک‌هاي عمليات سلولي در اجرا و پياده سازي پروژه هاي عظيمي همچون ERP II مي‌تواند باعث پيشرفت زمان اتمام پروژه شود.
4 -
آموزش کاربران قبلي و استخدام کاربران متخصص مي‌تواند ضمن جلب توافق آنها براي جايگزيني سيستم‌هاي نوين برنامه ريزي باعث تعامل بهينه تجربه و علم شود.
5 -
بايد توجه داشت ،عدم تعيين زمان واقعي براي اتمام پروژه هاي سازماني باعث نواخته شدن «آهنگ مرگ» در هر صنعتي خواهد شد.
6 -
توجه به داده هاي کاربردي و جلوگيري از انباشت داده هاي غير مفيد پس از اجرا و پياده سازي سيستم هاي ERP II ضمن حداکثر ساختن کارايي سيستم باعث پشتيباني از تصميمات مديران عالي سازمان مي شود .
7 -
جلب حمايتهاي اجرايي مديريت عالي سازمان ، به‌کار گيري مديران با تجربه دراجراي پروژه ، تعيين هزينه‌هاي واقعي و پنهان اجرا و پياده سازي سيستم هاي تجاري توسعه يافته باعث تسريع در رسيدن به موارد فوق الذکر مي شود.
8 -
برآورد ريسکهاي احتمالي و تعيين نرخ بازگشت سرمايه گذاري در فرآيند اجراي سيستم ERP II باعث برنامه‌ريزي واقع گرايانه خواهد شد.
9 -
لزوم خانه تکاني در روشهاي قبلي توليد و به‌کارگيري تکنيک ها و تکنولوژي هاي نوين در صنايع توليدي(BPR ) پايه و اساس استقرار سيستم ERP II است.

 

منابع و ماخذ
-1
راه حلهاي اي آر پي ( مبتني بر فناوري اطلاعات)، کازروني،افشين. کازروني،مهرداد. شکوري مقدم،محسن. نشر ذره ، تهران، دي1381 .
-2
اصول مديريت .کونتز، هرولد. اودانل، سيريل. ديهريخ ، هانيز. ترجمه طوسي ، محمدعلي. فرهنگي ، علي اکبر. علوي ، سيدامين الله. مهدويان ، اکبر. انتشارات مرکز آموزش مديريت دولتي. صفحات 127 138 .
-3
مجله روش. سال سيزدهم، شماره 85 ، خرداد 1383 صفحات 7-23 .
-4
زنجيره هاي تامين. متين نفس، فرهاد. مجله تدبير. شماره 143. فروردين 1383 . صفحات 28-34.
5- Accenture.2002.CRM potential hampered by hidden obstacles.www.idsystems.com/news/2002/ 07_02/0703/crm/news_main.htm(2 july) .
6- Blakely,Beth .2002.Web services standards: The battle continues.Tech Republic.@
www.znet. Com/filters/printerfriendly/0,6061,2879451-9200html(6 september).
7- Davenport, Thomas H,Jeanne G.Harris,David W.De Long,and Alvin L . Jacobson.2001. Data to knowledge to results: Building an analytic capability. California Management Review 43/2 (Winter) : 117-138.
8- De Mayer, Arnoud, christooh H.Loch, and Michel .Pich.2002 managing project uncertainty: From variation to chaos. Sloan Management Review43/2 (Winter) :60-67.
9- Ghoshal,Sumantra, and Lynda gratton. 2002. Intergrating the enterprise . sloan Management Review 44/1(fall) :31-38.
10- F.C “Ted” Weston, Jr. ERPII
tweston@lamar.colostate.edu
. www.sciencedirect.com.
11- Gordon, Mark.2001.Next day change guaranteed.CIO Magazine.@
www.cio.com/archive/051501.
12- Hall,mark.2002. Web services open portal doors. Computerworld (24 june):28-30.
13- Hammer, Michael, and James chames champy.1993. Reengineering the corporation: A manifesto for business revolution. New york: HarperBysiness.
14- Harreld, Heather.2001 . Extended ERP redom in b-to-b.Infoworld(27august):21-23.
15- Johnton, sarah jane, 2002.ERP: Payoffs and pitfalls. @ hbsworkingknowledge.hbs.edu/pubitem. Jhtml?sid=o&t=operations(14october).
16- Johnson, Jim, Karen D.Boucher, Kyle Connors, and James Robinson. 2001. Collaborating on project success. Software Magazin. @
www.softwaremag.com./l.cfm?doc=archive/2001feb.
17- Lohmeyer, Dan,Sofya Pogreb, an Scott Robinson.2002. Who’s accountable for IT? McKinsey Quartly No. 4(technology):39-48.
18- Mabert,Vicent A., Ashok soni, and M.A.Venkataramanan.2001. Enterprise resource planning: Measuring value.Production and inventory Management Journal 42/3-4(third/fourth Quarters) :46-51.
19- Matta, Nadim, and Sandy Krieger. 2001.From Itsolutions to business results. Business Horizons 44/6 (November – December): 45-50.
20- Meehan, Michael . 2002 Dell expands into enterprise networking. Comput

مديريت تحول در برنامه ريزي منابع سازمان

ارسال شده توسط بابک بابکی | 31 Oct, 2013
   

چکیده :ساليان متمادي برنامه هاي کاربردي مورد استفاده در سيستم‌هاي اطلاعاتي به صورت مجزا ارائه مي شدند و هيچ ارتباطي با يکديگر نداشتند. چنين نرم افزارهايي مورد توجه و علاقه شرکتهاي کوچک بود و براحتي نيازهاي خود را توسط اين برنامه هاي کاربردي برآورده مي‌کردند. اما پس از مدتي با گذشت زمان و با شروع فرايند مهندسي مجدد فرايندهاي تجاري در سازمانها‌، نياز به انواع

 مختلف سيستم‌هاي اطلاعاتي احساس شد و توليد سيستم‌هاي اطلاعاتي يکپارچه که بتواند نرم‌افزارهاي حوزه هاي مختلف از جمله حسابداري‌، توليد ، فروش ، انبار و ... را به صورت منسجم و همراه هم به کار گيرد آغاز شد. براي توليد چنين نرم‌افزاريهايي‌، ارائه رويکرد هاي جديدي از جمله معماري مبتني بر client /server و همينطور نرم‌افزارهاي يکپارچه ضروري به نظر مي رسيد. در سال 1992 ساختار يک سيستم اطلاعاتي يکپارچه توسط ياکاهو و راهالي توسعه يافت . در اين ساختار، به اشتراک گذاري داده‌ها بين کاربران اين امکان را ايجاد مي‌کرد تا بسادگي و بسرعت داده هاي مورد نياز واحدهاي ديگر را در اختيارشان قرار دهند و همچنين مديران بخشهاي ديگر نيز قادر بودند، به صورت يک سيستم جامع و يکپارچه با يکديگر در ارتباط باشند و گزارشهاي مورد نياز خود را از يک سيستم واحد استخراج کنند.


مقدمه
سيستم ERP عبارت است از مجموعه منسجمي از برنامه هايي که براي پشتيباني از فعاليتهاي اصلي سازمان نظير توليد، مالي و حسابداري، فروش و بازاريابي و منابع انساني به کار گرفته مي شود. سيستم ERP قسمتهاي مختلف سازمان را در توزيع و تسهيم اطلاعات و دانش، کاهش هزينه ها و بهبود مديريت فرايندهاي کسب و کار ياري مي دهد.
تجربه نشان داده است که مهمترين عامل ناکامي در پياده سازي و اجراي اين پروژه ، کارکنان استفاده کننده از نرم افزارها در بخشهاي مختلف شرکت هستند . اگر آنها نپذيرند که ERP روند اجراي کارها و فعاليتهاي آنها را نسبت به سيستم‌هاي قبلي بهبود مي‌بخشد ، در برابر اجراي آن مقاومت نشان مي‌دهند و آن را با شکست مواجه مي‌کنند . بنابراين اجراي مديريت تغيير که از مباحث عمده در مديريت به شمار مي‌رود، قادر است روند اين ناکامي و شکست را متوقف سازد به همين دليل در اين مقاله به معرفي راهبردهاي مديريت تحول براي اجراي موفقيت آميز ERP با نگرش رفتاري پرداخته خواهد شد.
باوجود مزايايي که سيستم ERP دارد، بسياري از سيستم هاي ERP که در شرکتهاي مختلف به کار گرفته شده اند، شکست خورده و يا به دليل مقاومت کارکنان بسياري از سيستم هاي ERP با مشکلات اجرايي روبرو شده اند. المشادي و زايري ادعا کردند که اجراي اثربخش ERP مستلزم ايجاد قابليتهايي است که از آن ميان به کارگيري راهبردهاي مديريت تحول براي بهبود پياده سازي ERP در سازمان از اهميت زيادي برخوردار است.
اگر چه در بعضي از مطالعات تلاش شده است تا اين مسئله با شناسايي آن دسته از راهبردهاي مديريت تحول، که موفقيت اجراي ERP را تسهيل مي کنند، نشان داده شود، اما هنوز بسياري از سيستم‌هاي ERP با مقاومت و سرانجام شکست روبرو مي‌شوند.

راهبردهاي اجراي ERP
نگاهي گذرا به ادبيات ERP نشان مي‌دهد که راهبردهاي متفاوتي براي اجراي موفقيت آميز ERP به کار گرفته شده است. که اين راهبردها را مي توان در سه گروه زير طبقه بندي کرد:
1. راهبردهاي سازماني:
راهبردهاي سازماني که براي بهبود اجراي موفق ERP به کار گرفته مي شوند، عبارتند از: استقرار و بهبود راهبرد تغيير، تکنيک‌هاي مديريت تحول، مديريـت پروژه، ساختار و منابع، ايدئولوژي و سبک مديريت.
2. راهبرد هاي فني:
راهبرد هاي فني که براي موفقيت ERP در نظر گرفته مي شوند عبارتنداز: جنبه‌هاي فني نصب ERP، پيچيدگي ERP و زمان و هزينه اجراي ERP.
3. راهبردهاي انساني:
نمونه هاي مربوط به راهبردهاي انساني عباتنداز: نگرش و ديدگاههاي مديران و کارکنان، مشارکت آموزش.

راهبردهاي مديريت تحول براي اجراي ERP
انتخاب راهبرد هاي مناسب تحول اساسي ترين عامل پيروزي يا شکست برنامه هاي تحول به شمار مي آيند. منظور از راهبردهاي تحول آن دسته از فنون و الگوهايي است که عملا تغيير و تحول مورد نظر را در زمينه‌ها و گستره تعيين شده به وجود مي آورند. به تعبير ساده تر اينها راهکارها و روشهايي هستند که به وسيله آنها تغيير و تحول مورد نظر پياده مي شود. همانگونه که در پيش اشاره شد راهبردهاي تحول را مي توان بر پايه گستره و کاربرد آنها در دو سطح خرد و کلان مورد نظر قرار داد. راهبردهاي کلان بر تمامي سيستم سازماني ناظرند و سمت گيري راهبردي (درازمدت، گسترده، بنيادي) دارند. هدف‌گيــري اين راهبــرد‌ها بيشتر دگرگون سازي بافت فرهنگي مجموع سازمان، زير و رو ساختن ساختار، فرايندها و مجموعه ارتباط‌هاي رسمي و غير‌رسمي و همينطور جايگزين کردن فلسفه و شيوه اي نوين در اداره امور سازمان است. راهبردهاي خرد بيشتر متوجه زير سيستم ويژه اي در سازمان است و کاربرد آنها بيشتر در سمت تغيير رفتار فردي و گروهي است. در سطح خرد استراتژي‌هاي تحول عموما در رابطه با چهار زير سيستم سازماني يعني ساختار، فناوري، وظيفه و رفتار به کار گرفته مي‌شوند. بايد بدانيم که چنين زير سيستم‌هايي معمولا آماج راهبرد هاي کلان نيز قرار مي گيرند. تفاوت کار در اين است که در سطح کلان معمولا از راهبردهاي چند منظوره بهره گرفته مي‌شود که همزمان زير سيستم هاي چندگانه را در بر مي گيرند. سطح خرد به برنامه هاي تغيير مشخصي که زمينه هاي ويژه را مورد نظر دارد اکتفا مي کند. با توجه به موارد فوق مي توان نتيجه گرفت راهبرد‌هاي تحول براي اجراي موفقيت آميز ERP جزء راهبردهاي خرد هستند، زيرا ERP فناوري است که ساختار سازماني، وظايف و کارکنان را تحت تاثير قرار مي دهد.
راهبردهاي مناسب بهبود(توسعه منابع انساني) به همراه راهبرد هاي اجراي ERP، به طور مشترک منجر به تحول سازماني مي‌شوند. از اين‌رو، براي سازماني که مي‌خواهد از مشکلاتي که در حين تغيير ممکن است روبرو شود اجتناب کند، پاسخگويي به مشتريان داخلي(کارکنان) از اهميت زيادي برخوردار است. براي کمک به مديريت ارشد سازمان به هنگام رويارويي با مشکل سازماني پيچيده اي به نام مقاومت کارکنان در برابر اجراي ERP، پيشنهاد مي شود با تو جه به شکل شماره 1 از چارچوب مفهومي منسجم و فرايندگرايي که شامل سه مرحله: فرمولي کردن دانش، اجراي راهبرد و ارزيابي موفقيت است، استفاده شود. در ادامه به توضيح سه مرحله فوق پرداخته مي شود.

-1 مرحله فرمولي کردن دانش:
اولين گام در مديريت تحول مبتني بر IT، شناسايي، ارزيابي و تجزيه و تحليل نگرشهاي فردفرد کاربران و گروههاي با نفوذ در مورد تغيير است. اين تجزيه و تحليل بايستي پاسخ سوالات زير را مشخص کند:
-1 چه گروهها و افرادي در مقابل تغيير (اجراي ERP) مقاومت مي کنند؟
-2 آنها چه خواسته و نيازي دارند؟
-3 آنها داراي چه عقايد و ارزشهايي هستند؟
-4 علائق آنها چيست؟
پاسخ به سوالات فوق نقطه شروع خوبي در تعيين علل و منابع مقاومت کارکنان در برابر اجراي سيستم ERP محسوب مي شود.
طبق تحقيقات هالتمن عقايد و ارزشهاي کارکنان، شاخص تعيين کننده‌اي براي ارزيابي دلايل مقاومت در مقابل تغييرات است. براي مثال، بعضي از کاربران ممکن است با وجود اينکه دقيقا نمي دانند با به کارگيري سيستم ERP چه تغييراتي در شغل و فعاليت آنها به وجود خواهد آمد، مسائلي را درباره ناآشنائي با کامپيوتر، پيش بکشند و يا ادعا کنند که آنها طي سالهاي متمادي کار خود را بدون استفاده از سيستم ERP در حد اعلا انجام داده اند. حتي گروه ديگري از کاربران ممکن است بر روي ارزشهايي همانند اهميت وجود قدرت و ساختار هاي سلسله مراتبي که ممکن است با آمدن سيستم جديدي به نام ERP به خطر افتند و ناديده گرفته شوند، تاکيد کنند.
 
2- مرحله اجراي راهبرد:
مديران مي توانند از اطلاعات جمع‌آوري شده در مورد کاربرهاي بالقوه در مرحله قبل براي ايجاد راهبرد هايي که به بهترين نحو مي توانند در زمينه غلبه بر مقاومت کاربران در برابر سيستم ERP به کار گرفته شوند استفاده و تا آنجايي که ممکن است کارکنان را براي انطباق با آن متقاعد کنند. فرايند انطباق سه سطحي (Three-Level adaption process ) [فکرکن- احساس کن- عمل کن] چارچوب خوبي براي تشريح اين مرحله ارائه مي کند.
در تلاش براي تغيير نگرشهاي کاربران بالقوه نسبت بهERP، مديريت ابتدا بايد تلاش کندتا شناخت و نگرش کاربران در مورد ERP را تحت تأثير قرار دهد.
راهبرد اصلي براي رسيدن به اين هدف، ارتباطات است. يکي از راهبردهاي موثر ارتباطي،آگاه کردن کاربران بالقوه از مزاياي ERP است. همانطور که مي دانيم بازاريابان موقع برقراري ارتباط با مشتريان معمولاً در خصوص مزاياي محصول صحبت مي کنند و به ساير ويژگيهاي آن کمتر مي پردازند تا مشتري را مجاب به خريد آن محصول کنند. مديريت ارشد نيز به شيوه فوق مي‌تواند از طريق اطلاع رساني در خصوص مزاياي ERP براي کارکنان آگاهي موثري به کارکنان بدهد، با اين وجود مديريت بايستي در خصوص انتظارات کارکناني که واقع نگر نيستند، هوشيار باشد، زيرا ممکن است با مقاومت شديد از سوي آنها روبرو شود.
راهبرد ارتباطي ديگر عبارت است از توضيح کلي در خصوص اينکه سيستمERP اجرا شده چگونه کار خواهد کرد. انتظار مي رود کاربران ERPاگر با چگونگي کار کردن آن آشنا نباشند، در استقبال از آن بي‌ميلي(مقاومت ) نشان دهند.
از آنجايي که آموزش گروههاي کاربر مختلف در مورد چگونگي کارکرد سيستمERP براي ايجاد آگاهي کاربران از اهميت زيادي برخوردار است. مديريت بايد چگونگي کارکرد ERP را به کاربران بالقوه توضيح دهد. به عنوان مثال مديريت بايد داده ها و ستاده هاي عمومي سيستم را مشخص کند، واحدهايي را که داده ارائه خواهند کرد را تعيين و ميزان دانش کامپيوتري لازم براي اجراي (عمليات) سيستم را مشخص کند. در همه موارد آنچه که بيشترين اهميت را دارد، اين نکته است کــه کارکناني که مسئوليت اجراي اين راهبـــردهاي ارتباطي را بر عهده دارند بايستي داراي مهارتهاي کافي باشند (Aadurani ,1999) تا آگاه کردن کارکنان مسير درستي را بپيمايد.
دومين قدم در فاز اجراي راهبرد، نفوذ کردن به جزء عاطفي نگرشهاي کارکنان است. اولين راهبرد که در اين زمينه به وسيله مديريت مي تواند مورد استفاده قرار گيرد، کاهش هزينه است. اگر مديريت مي‌خواهد که کاربران با سيستم جديد انطباق حاصل کنند، پس در آن صورت هزينه انطباق کاربران بايد در حداقل نگه داشته باشد. علاوه بر اين، اگر عاملان تحول، کاربران را متقاعد کنند که ستاده نهايي آنها از فرايند انطباق مثبت خواهد بود، در اين صورت آنها با انگيزه قوي تري سيستم جديد را قبول و با آن انطباق پيدا خواهند کرد. راهبرد حداقل کردن هزينه، بايد به شيوه اي توسعه داده شود که هم بر فردفردکارکنان و هم بر گروههاي با نفوذ تأثير کند. در سطح فردي، سيستم ERPبايستي هزينه پيش بيني شده براي هريک از کارکنان را به منظور ايجاد يک نگرش انطباقي مثبت حداقل کند. براي مثال اگر کارکنان فکر کنند که سيستم ERP فرصتي براي ارتقاي شغلي آنهاست، در آن صورت آن را با تمايل بيشتري مي پذيرند و هزينه هاي اضافي به حداقل مي رسد. به همين دليل افراد به احتمال زياد علاقه خود به سيستم ERP را تقويت خواهند کرد. همچنين گروههاي با نفوذ در سازمان نيز به جنبه هزينه اي اجراي ERP توجه مي‌نمايند. مثلاً، مارکوس مطالعه موردي را ارائه کرد که در آن سيستم جديدي اجرا شده بود که يکي از پيامدهاي آن تغيير توازن قدرت در سازمان بود و به همين دليل اين سيستم با مخالفتهاي گسترده از سوي افراد و گروههاي با نفوذ مواجه شد که در نهايت اين مخالفتها منجر به شکست سيستم جديد شد.
راهبرد ديگري که مي تواند کمک موثري به انطباق نگرش کاربران با سيستم جديد کند، تمايز است. ادراک کارکنان از تمايزسيستم ERPدر قياس با ساير سيستم‌ها به دليل کيفيت و کارايي بالاي آن مطمئناً تأثير مثبتي بر نگرش آنها به اين سيستم خواهد داشت. بنابراين اگر سيستم‌هاي ERP داراي کنش کاربري (USER INTERFACE) ضعيفي باشند که کيفيت اين سيستم را در نظر کارکنان پايين بياورد، در آن صورت بايد تدبيري انديشيده شود تا اين امر باعث بروز مشکل نشود. به طور کلي کاربران سيستم به طور علمي و دقيق ويژگيهاي کيفي سيستم را اندازه گيري نمي کنند، بلکه هر کاربري ادراک مناسب خود را درباره سيستم، مبتني برتجربه واقعي خود (يا تجربه اي که به طور اجتماعي به وجود آمده است) ايجاد مي‌کند.
 
بخش آخر در فاز اجراي راهبرد مرحله ايجاد انگيزه است. اخذ تأييد و حمايت مديران ارشد اولين راهبرد است که در اين مرحله مي تواند مورد استفاده قرار گيرد. به کارگيري اين راهبرد حمايت رهبران از گروههاي با نفوذ را درپي خواهد داشت. براي موفقيت در بسيج نگرش مديران ارشد، مديريت بايستي بر تلاشهايش به منظور حداقل کردن هزينه هاي سازگاري گروههاي صاحب نفوذ سرمايه گذاري کند. همچنين متقاعد کردن رهبران گروهها، براي درک اينکه آنها بازيگران کليدي تغيير هستند و با تعهدشان به تغيير، همکارانشان را نيز متقاعد خواهند کرد که بکارگيري سيستم ERP به نفعشان است، اهميت بسياري دارد.
راهبرد ديگر، زمانبندي دقيق براي معرفي سيستم جديداست. از نظر ويليامز (1982) اگر فرايند بازاريابي براي ارائه کالا در زمان نا مناسب و بدون مطالعه بازار انجام شود، به موفقيت در فروش منجر نخواهد شد. از طرفي «نگرش» يکي از مهمترين عواملي است که بايستي به هنگام زمانبندي مقدماتي براي ارائه يک محصول مورد توجه قرار گيرد. حال شايد اين سوال مطرح شود که مثال فوق براي اجراي موفقيت آميز ERP چه کمکي به ما مي کند؟ مثال فوق به مديران اجرايي ERP اين قانون آشکار را يادآوري مي کند که تا زماني که کاربران بالقوه نگرش مثبتي به ERP پيدا نکرده اند، نبايد به معرفي سيستم اقدام کرد. براي مثال زماني که بخش مهمي از کارکنان سازمان احساس کنند که با اجراي سيستم ERP موقعيتشان تهديد خواهد شد و يا باوجود اينکه هيچ اعتماد و تمايلي براي قبول سيستم جديد ندارند اما براي قبول آن از سوي سازمان تحت فشار قرار گرفته اند، معرفي سيستم به منظور اجرا، صحيح به نظر نمي رسد، زيرا حل چنين مشکلاتي قبل از معرفي سيستم به اجراي موفقيت آميز کمک خواهد کرد. آخرين و مهمترين نکته‌اي که در اينجا بايد مورد تاکيد قرار گيرد، اين است که تعهد مديريت عالي براي موفقيت کل فرايند اجراي ERPبسيار حياتي است.
تغيير مستلزم يک نگرش راهبردي است که موفقيت بلند مدت آن را تضمين کند. در تحقيقي که به تازگي توسط زريري و سيکلاير (1995) انجام شده است، رهبري به عنوان اولين تسهيل کننده در فعاليتهاي کلان تغيير(انتقال) رتبه بندي شده است . اجـراي ERP زمانـي امـکان پذير و عملـي است که مديريت ارشد کاملاً متعهد به پيشقدم شدن باشد.حمايت و تعهد مديريت، راهبرد مطلوبي است که شرايط لازم براي معرفي موفقيت آميز تغييري که با به کارگيري ERP در سازمان به وجود آمده است را فراهم مي کند.

-3 مرحله ارزيابي موقعيت
فرايند نظارت و ارزيابي راهبرد هاي مديريت تغيير به منظور اجراي ERP آخرين جزء (عنصر) چارچوب پيشنهاد شده است. به عقيده نگارنده داشتن سيستم اندازه‌گيري عملکرد براي اطمينان از اينکه ستاده هاي کسب و کار مورد نظر به دست آمده‌اند، به اندازه داشتن يک سيستم نظارت بر پيشرفت فعاليتهاي مديريت تحول ERP مهم است. بنابراين ضروري است که مديريت عالي از تحت کنترل بودن مقاومت و نگراني کارکنان نسبت به ERP اطمينان حاصل کند.
مرحله ارزيابي ، اطلاعات بازخورد را براي مديريت عالي به صورتي پويا فراهم مي آورد و همچنين به منظور مفيد و قابل استفاده بودن، بازخورد بايستي بموقع، دقيق و سيستماتيک باشد.
برمبناي نتيجه مرحله ارزيابي موقعيت، مديريت عالي فعاليت مناسب را انجام مي دهد. با توجه به نتايجي که در اين مرحله (مرحله ارزيابي) به دست خواهد آمد، مديريت عالي فعاليتهاي خود را مورد بازنگري قرار مي‌دهد و سعي در بهبود دادن آنها خواهد کرد. البته بازخورد حاصله ممکن است مثبت يا منفي باشد.
مديريت ممکن است به اين نتيجه برسد که هنوز کارکنان مقاومت زيادي درمقابل تغييرات عملياتي نشئت گرفته از اجراي ERP دارند. در چنين مواردي، مديريت عالي بايستي تمام تلاش خود را به کار گيرد تا بفهمد که چه اشتباهي رخ داده است (چه اشتباهي منجر به زياد بودن مقاومت شده است). براي مثال ، مديريت عالي ممکن است به شناسايي دوباره نيازهاي کاربران واجراي راهبرد هاي مديريت تغيير مناسب براي دست يافتن به تناسب قابل قبول بين اين دو اقدام کند.

نتيجه گيري
در اين مقاله پيشنهاد شد که براي غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر تغيير، مديريت عالي بايستي اقدامات زير را انجام دهد:
-1 مطالعه نيازهاي کاربران و دلايل مقاومت بالقوه آن در برابر تغيير؛
-2 رويارويي با موقعيتها از طريق راهبرد‌ها و تکنيک هاي مناسب به منظور معرفي موفقيت آميز ERP ؛
-3 ارزيابي وضعيت فعاليتهاي مديريت تغيير.
همانطور که قبلا گفته شد، اجراي موفق ERP مستلزم مطابقت راهبردهاي مناسب براي غلبه اثربخش بر منابع مقاومت (عادتها، خطرات و ريسک‌هاي ادراک شده) است. نگرش پيشنهاد شده نشان داد که چگونه اين هدف ممکن است حاصل شود.
براي تحقيقات آينده الگويي براي بررسي رسمي پيشنهاد مي شود.( شکل 2) اين مدل براساس ادبيات مربوط به اجراي ERP است. ايده هاي مطرح شده در اين مقاله در شکل فوق خلاصه شده اند که چارچوبي را براي ايجاد بدنه ترکيبي از دانش در حوزه اجراي ERP ، فراهم مي‌آورد.

منابع:

1- SAP and business process re-engineering, Ian Martin and Yen Cheung, Business Process Management, Journal, Vol. 6 No. 2, 2000, pp. 113-121.

2- Supply-chain re-engineering using enterprise resource planning (ERP) systems: an analysis of a SAP R/3 implementation case, Majed Al-Mashari and Mohamed Zairi , International Journal of Physical, Distribution & Logistics, Management,, Vol. 30 No. 3/4, 2000, pp. 296-313.

3- http://www.moujmag.com/Archive/Web/n5/n5_010.htm

4- 2005 ERP Change Management Survey, Gallup leadership institute & Deloitte Consulting LLP
5 - زمرديان، اصغر- مديريت تحول(راهبردها، کاربرد و الگوهاي نوين)- سازمان مديريت صنعتي- سال 1373- ص 113

عنوان مقاله: مديريت تحول در برنامه ريزي منابع سازمان
مولف/مترجم: رضا خدايي محمودي
موضوع: مديريت تغيير / برنامه ريزي منابع سازمان ERP
سال انتشار(ميلادي): 2007
وضعيت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 187

پیاده‌سازی موفق برنامه‌ریزی منابع سازمان

ارسال شده توسط بابک بابکی | 29 Oct, 2013

پیاده‌سازی موفق برنامه‌ریزی منابع سازمان

مراد احمدی پور*
دکتر نسیم بهنود*
اکنون برای کسب‌و‌کارها خصوصا آنهایی که در محیطی پرآشوب‌تر فعالیت می‌کنند، مسلم شده که به‌کارگیری کارآ و اثربخش از اطلاعات داخلی و پیرامونی لازمه بقا و رشد است.
در این راستا و در پاسخ به این نیاز، سیستم‌ها و نرم‌افزارهای برنامه‌ریزی جامع سازمان ERP توانسته تا اندازه زیادی انتظارات رهبران کسب‌و‌کارها را برآورده ساخته و نظرات را به سوی خود جلب کند. سودای اینکه تصمیم‌گیران بتوانند در هر زمانی که اراده کردند از اطلاعات تازه، ناب و خواستنی بدون طی تنگناهای اداری که برای کسب اطلاعات معمول است، بهره‌مند شوند، اغوا‌کننده است؛ به طوری که درخشش فوایدی که توصیف می‌شود، گاهی مانع از امکان‌سنجی و پیاده‌سازی مناسب این سیستم‌های عظیم در سازمان می‌شود. گذشته از چالش‌های انتخاب و استقرار یک سیستم توانمند، توجه به کاربران، روابط جدیدی که با این سیستم‌ها ایجاد می‌شود و نحوه ورود داده‌ها که مستقیما روی کارآیی سیستم تاثیر می‌گذارد، گاهی به شایستگی در نظر گرفته نمی‌شود که نگارنده به برخی از آنها در پیاده‌سازی این سیستم‌ها در صنایع برخورده است. بسیار دیده شده که تکیه صرف بر برنامه‌ها و سخت‌افزارهای گران‌قیمت نه تنها نتوانسته گرهی از مشکلات باز کند، بلکه خود عامل پدید آمدن مشکلات جدیدی شده است. تعدد شرکت‌هایی که مصمم به استفاده از این مزیت‌ها بوده، ولی در نهایت نتوانسته‌اند آن را پیاده کنند و ضمن قبول شکست، هزینه‌های اضافی بابت خرید، اقدامات استقرار سیستم جدید و اقدامات استقرار سیستم قدیمی را نیز متحمل شدند، گویاست. بنابراین حیاتی است که فناوری اطلاعات در عین کارآیی، ساده بوده و متناسب و هم‌وزن مسائل پیش رو طراحی و تهیه شود.
در این نوشتار به برخی از مشکلاتی که در اثر انتخاب، به‌کارگیری و پیاده‌سازی غیر‌حرفه‌ای سیستم‌های عمدتا پرهزینه و وارداتی ERP خصوصا مسائلی که در ارتباط با نیروی انسانی از قبیل کاربران، توسعه‌دهندگان، مدیران و روابط بین ایشان پیش می‌آید، می‌پردازیم.

تامین نرم‌افزار مناسب
شناسایی و جلب همکاری تامین‌کننده‌ای که بتواند نرم‌افزاری متناسب با ویژگی‌های تعریف شده برای سیستم ERP را مهیا کند، قدم اساسی اول است. پس از مذاکرات قیمتی و چگونگی واگذاری امتیاز و توافق روی تعداد کاربران مجاز به استفاده، نوبت به سنجش توانایی تامین‌کننده در پشتیبانی و بومی‌سازی نرم‌افزار متناسب با استانداردهای پذیرفته شده منطقه و نیازها و گزارش‌هاي مورد نیاز برای ذی‌نفعان است. با توجه به اینکه این نرم‌افزارها معمولا برای فعالیت در محیطی جدای از محل به‌کارگیری طراحی شده‌اند، احتمال عدم‌تناسب آن با محیط مورد عمل وجود داشته و به‌کارگیری آن نیاز به سفارشی‌سازی‌های گزاف دارد که باید محاسبات این سفارشی‌سازی‌ها در تحلیل قیمت و زمان به‌کارگیری در نظر گرفته شود. سفارشی‌سازی‌ها عمدتا محتاج به‌کارگیری توسعه‌دهندگان پرهزینه و برنامه‌نویسان است که تامین‌کنندگان به راحتی زیر بار تقبل این دسته از هزینه‌ها نمی‌روند؛ البته این مشکل در صورتی شایان توجه است که به‌کارگیرنده خوش شانس بوده و بتواند در زمان مورد نیاز، این توسعه‌دهندگان نرم‌افزار را شناخته و به پروژه توسعه و سفارشی‌سازی فرا خواند.

خدمات پشتیبانی
حق لیسانس کاربری گران، خود می‌تواند مانع به‌کارگیری بهینه یک سیستم جامع شده و ورود داده‌ها و گزارش‌گیری‌ها را مختل کند. استراتژی برخی از تامین‌کنندگان، فروش ارزان‌تر نرم‌افزار و جبران هزینه‌ها و سود در فروش کاربری‌ها، دسترسی‌ها و لیسانس‌های جدید و متناسب‌سازی است. شاید این وضعیت برای سازمان‌های تازه تاسیس فرصتی درخشان دیده شود؛ ولی تخمینی از تعداد کاربران در آینده می‌تواند برآوردی دقیق‌تر از هزینه تمام شده استقرار و به‌کارگیری نرم‌افزار به دست دهد.

سطح درک عمومی از محیط پیرامون
بسیار دیده شده که شرکت‌های جوانی که حتی فاقد زیر ساخت کسب‌و‌کار لازم برای استفاده بهینه از برنامه جامع سازمانی هستند و فرآیندهای اصلی و فرعی کسب‌و‌کار را طراحی و اجرا نکرده اند، تصمیم به اکتساب و به‌کارگیری این سیستم جامع می‌گیرند. در این شرایط بسیاری از کارکنان (یا همان کاربران سیستم) هنوز با فرآیندهای اصلی و زیرفرآیندهای کسب‌و‌کار و حتی وظیفه محوله آشنا نبوده و به این ترتیب در دام پیچیدگی نحوه استفاده از سیستم می‌افتند. در این وضعیت ایشان فعالیت خود را محدود به تلاش در استفاده از سیستم کرده و از فراگیری وظایف خود و پیدا کردن جایگاه مناسب در سازماندهی و طراحی سازمان غافل می‌شوند. در این وضعیت، سیستمی که می‌تواند توسط کارکنان شرکت به کار گرفته شود تا به درکی از وضعیت محیط و نیز توانایی‌ها و ضعف‌های داخلی رسیده و از این طریق، شرکت را در رسیدن به اهداف یاری کند، این توانایی را از کارکنان گرفته و به تافته‌ای جدا بافته که تلاش خود را متمرکز بر منویات شخصی‌اش می‌نماید، تبدیل می‌شود. در این شرایط توانایی‌های شناخت و تحلیل کارشناسان
کم سو شده و باعث می‌شود که ایشان به کاربر بودن بسنده کنند.

پیچیدگی سیستم
غالب شدن و محور شدن سیستم و حل مسائل مربوط به چگونگی راندن و استفاده، قابلیت آن را دارد که در ورای مسائل اساسی کسب‌و‌کار اولویت یافته و در پی استفاده از سیستمی اینچنین پیچیده، ابتکار عمل به دست کاربران متبحر افتاده و ایشان در جایگاهی قرار گیرند که با بر شمردن و وزن دهی به آلترناتیوهای ممکن و بازداشتن از بعضی راه‌حل‌ها که توسط سیستم امکان پذیر نبوده یا مشکل می‌نماید، تصمیمات را برای اداره شرکت هدایت کنند! در این وضعیت، ساخت راه‌حل‌ها و انتخاب بهترین‌ها محتاج بررسی رقبا، بازار و به‌طور عمومی محیط سازمان در کنار توانایی‌ها نبوده، بلکه وابسته به این می‌شود که کاربرانی متمرکز روی سیستم و منفک از واقعیت، آن را تایید و اجرا کنند. در حقیقت همانند مسائل پژوهش عملیاتی، بخشی بزرگ از محدوده‌های ممکن توسط این متغیر محدود شده و آلترناتیوها به شدت کاهش می‌یابند. محتمل است که این کاربران نیز ناخودآگاه و گاهی خودآگاه، به زبان غامض فنی سخن گفته و با به‌کارگیری اصطلاحات غیر‌ضرور و متعدد، یادگیری مدیران و تصمیم‌گیرندگان و حتی کارشناسان را مختل کنند. به صورتی که مدون نشدن سیستم و عدم‌مستند‌سازی و ارائه دستورالعملی قابل‌استفاده توسط همگان نیز بر این مشکل می‌افزاید.

گروهی ویژه و مورد عنایت
آن‌طور که گفته شد، محدود کردن تعداد کاربران توانمند سیستم موجب می‌شود دایره کاربران محدودتر شده و کاربران کم تعداد به حکم قانون اقتصاد که ارزش را به کمیابی ارزانی می‌دارد، حکم کیمیا را برای سازمان پیدا کنند. این عنایت ویژه توازن موجود در جبران خدمات را بر هم زده و به صورتی غیر‌منطقی امکانات و تسهیلات سازمانی را به منظور خشنود کردن به سمتشان سرازیر مي‌كند. لازم به توضیح نیست که کارکنان نظاره‌گر این تخصیص نابجا، سرخورده شده و سر ناسازگاری با این دسته و در نهایت و ناگزیر با این تغییر و سیستم نوبنیاد می‌نهند. این تضاد و تنش خواه ناخواه نتیجه‌ای جز کاهش کارآیی سیستم ERP و عدم‌امکان استفاده از ظرفیت‌های بالقوه آن را در بر نخواهد داشت.
حفظ متخصصان تعلیم داده شده
گذشته از هزینه زیادی که بابت پرورش کاربران، کاربران ارشد و توسعه‌دهندگان سیستم به شرکت تحمیل می‌شود، فرصت‌های اغوا‌کننده موجود در بازار کار و سرعت رشد تقاضا برای این تخصص‌ها و حفظ نیروهای مجرب پشتیبان که عمدتا با
سرمایه‌گذاری‌های شرکت خریدار آموخته می‌شوند نیز به سختی ممکن است. به همین دلیل نیاز است که آموزش به کاربران جدید همیشه در جریان بوده و زمان و هزینه اضافی به شرکت تحمیل کند.

موازی‌کاری طولانی و عدم‌کارآیی
گرچه راندن دو سیستم قدیم و جدید به صورت همزمان عرف معمول برای جایگزینی سیستم است، ولی طولانی شدن و بلاتکلیفی برای زمان جابه‌جایی کامل از بیماری‌های بزرگ سیستمی است؛ به‌طوری‌که پس از گذشت مدت زمانی راندن هر دو سیستم تصور غالب کارکنان و حتی مدیران شده و موقتی بودن وضعیت فراموش می‌شود. استفاده از سیستم ERP یا هر سیستم نرم‌افزاری دیگر در کنار سیستم سنتی در مدت زمان طولانی می‌تواند بر عدم‌ناکارآیی افزوده و کارها را دو چندان کند. این ناکارآیی را در کنار استخدام و به‌کارگیری عده‌ای تنها برای راندن سیستم و وارد کردن اطلاعات ببینید. کاری که به طور معمول باید توسط خود کارکنان موجود انجام شود.

زیرساخت
ضروری است قبل از استقرار سیستم‌های نرم‌افزاری، به‌خصوص نرم‌افزارهای سنگین برنامه‌ریزی جامع سازمان، در زمینه زیرساخت‌های تکنولوژی اطلاعات کسب‌و‌کار امکان‌سنجی فنی شود. شبکه، میزبانی و
سخت‌افزارهای مورد نیاز در کنار حداقل پهنای باند و تدابیر مورد نیاز برای تامین امنیت شبکه از الزامات هستند. چه در غیر ‌این صورت مشکلات بنیان افکنی در فعالیت سیستم و کل کسب‌و‌کار بروز خواهد کرد. اگر به موارد ناکارآیی شمرده شده، زمانی را که سیستم بنا به دلایل مختلف از قطع شبکه گرفته تا به‌روزرسانی بانک داده‌ها و خارج شدن سیستم از دسترس کاربران به منظور انجام اصلاحات را نیز بیفزاییم، هزینه ناکارآیی بیشتر خواهد بود.

خطر افشای اطلاعات
مکرر دیده می‌شود که به دلیل عدم‌تخصیص دسترسی درست به کاربران، اطلاعات مختلف و حیاتی سازمان در سطوح مختلف فاش شده و عده زیادی به اطلاعاتی که نباید دسترسی دارند. ایشان به علت عدم‌توجیه و آشنایی با ضررهای افشای نابجا، حساسیت لازمه را در حفظ اطلاعات نداشته و انتشار این‌گونه اطلاعات خود خالق مانعی جدید برای اجرای سیاست‌های پیش رو خواهد بود؛ زیرا اطلاعات فاش شده به این رویه، معمولا به صورت سطحی و بدون بسترهای توضیحی و توجیهی هستند و مقاومت و سوگیری کارکنان را موجب می‌شوند. ضمن اینکه حساب‌های کاربری مشترک یا با دسترسی‌های یکسان، امکان ردیابی منابع اطلاعات را از بین می‌برند.
افشای نابجای اطلاعات مختلف از جمله میزان حقوق و دستمزد و پاداش‌های کارکنان، نوآوری‌های توسعه یافته در محصولات جدید و ... تبدیل به دلمشغولی جدید مدیران شده، به طوری که گاهی موجب بروز عکس‌العمل‌های نامتناسب از ظنین شدن به نزدیک‌ترین یاران و کاربران مجاز گرفته تا پیچیده تعبیر کردن نحوه انتشار و توجیهاتی چون عدم‌اعتبار سیستم‌های جاری دیگر و ... هم می‌شوند.
روشن است که انجام درست امکان‌سنجی انسانی در کنار امکان‌سنجی‌های فنی و اقتصادی و نیز آمادگی زیرساخت‌های انسانی و مدیریت تغییرات در کنار فراهم کردن زیرساخت‌های فنی و تامین مالی می‌تواند امید به موفقیت را بالا برده و نتایج بیشتری از محدوده انتظارات فراهم کند.
*www.isurvey.ir

آشنایی با MRP و ERPدر سازمان ها

ارسال شده توسط بابک بابکی | 13 Oct, 2013
مقدمه:  هر سازمان، هرچند که کوچک باشد، دارای بخش ها و سلسله مراتبی است. هر بخش مسئولیتهایی را بر عهده دارد که به نحوی تکمیل کننده وظایف سایر قسمت های سازمان میباشند. این بخش ها، در کل در جهت منافع سازمان قدم برداشته و سعی می کنند اهداف سازمان خود را عملی سازند، همچنین بسته به وظایف تعیین شده برای هربخش از سازمان، بعضا موظف هستند با دیگر بخشهای درون سازمان و یا برون از سازمان ارتباط متقابل داشته باشند. برای مثال بخش فروش یک سازمان  را در نظر بگیرید. این بخش باید با بخش تولید و همچنین بخش مالی درون سازمان ارتباط مستمر داشته باشد و در عین حال با دیگر شرکتها که نقش مشتری را ایفا میکنند در ارتباط است. حال سازمانی را در نظر بگیرید که بخش فروش آن با دیگر قسمتهای آن سازمان بی ارتباط است و به صورت یکسویه انجام فعالیت میکند. کاملا واضح است که چه تبعاتی را به دنبال خواهد داشت. در خوشبینانه ترین حالت میتوان حدس زد که واحد فروش کالایی را به فروش میرساند در حالی که واحد تولید در آن بازه زمانی قادر به تامین و تولید آن کالا نیست. اگر تعامل در هر یک از قسمتهای سازمان از بین برود، بدون شک شاهد تبعات منفی زیادی خواهیم بود. از این رو باید با استفاده از یک راه حل  کارآمد، تعامل درون سازمانی  و تعامل برون سازمانی  را پوشش داده و یکپارچگی اطلاعاتی به وجود آوریم.
در این زمان،  ERP به عنوان سیستم یکپارچه ساز اطلاعاتی در سازمان، مورد توجه قرار میگیرد. یک سیستم ERP کلیه بخشهای درون سازمان را در برگرفته و اطلاعات را به صورت یکپارچه، در یک بانک اطلاعاتی نگهداری میکند، که از این اطلاعات در هر زمان که نیاز باشد در انجام سایر وظایف استفاده میشود. مانند تولید، مدیریت زنجیره تامین، پروژه ها، منابع انسانی و ... .
در ادامه این مطلب نگاهی به تاریخچه ERP و نحوه شکل گیری آن خواهیم داشت. همچنین خواهیم دید که چگونه باید ERP را انتخاب کرد و خصوصیات و نقاط قوت و ضعف سیستم ERP را مورد بررسی قرار میدهیم.
تاریخچه ERP
در زمانهای گذشته، یعنی قبل از دهه 60، سازمان ها و شرکت توجه چندانی به روند انجام وظیفه توسط بخشهای مختلف خود نداشتند. به بیانی دیگر هر بخش از سازمان فقط به انجام وظیفه در حیطه کاری خود تمرکز داشت و ارتباطی بین بخش های مختلف سازمان به چشم نمی خورد. نرم افزارهایی که در این دوران مورد استفاده قرار میگرفتند توجهی به حجم تولید، زمان تحویل، موجودی و ... نداشتند و هدف آنها تهیه مواد لازم برای تولید تعدادی محصول بود.
دهه 60 یعنی سالهای بین 1960 و 1970، مفهوم MRP  توسط شرکت IBM  ارائه گردید. در این دوران تمرکز بیشتر بر روی سیستم های کنترل موجودی بود. منظور از MRP ، برنامه ریزی مواد مورد نیاز و نظارت دقیق بر روند تغییر میزان موجودی است. شرکت IBM نرم افزاری را تحت عنوان MRP I  ارائه کرد که مشکل اصلی آن نیاز به وجود کامپیوترهای بسیار گرانقیمت  بود. از طرفی دیگر این سیستم ارتباط بین تولید و استراتژی های رقابتی سازمان را چندان مد نظر قرار نمی داد. ضمنا ظرفیتهای تولیدی سازمان چندان در این سیستم لحاظ نمی شدند.
MRP  در نوع خود یک انقلاب بزرگ محسوب می شد اما ضعف بزرگ آن این بود که خود نیز جزیی از زیرسیستم ها محسوب به شمار می رفت و عدم توانایی در یکپارچگی مابین اجزای سیستم باعث شد که جای خود را به  MRPII بدهد. این سیستم در ایجاد یکپارچگی در اجزاء بخش تولید موفق عمل کرد اما باز هم نتوانست بخش غیر تولیدی و خدماتی را به صورتی یکپارچه مدیریت کند. همچنین این سیستم ها به صورت اطلاعاتی مطلق عمل میکردند و در انجام امور و فعالیت ها نقشی نداشتند. در اوایل دهه 90 میلادی، نسل جدیدی از این سیستم ها تحت عنوان ERP، پا به عرصه وجود نهادند، که توانستند با استفاده از فن آوری اطلاعات، شبکه ای از نرم افزار ها و سخت افزار ها ایجاد یکپارچگی بین تمام بخشهای سازمان ( تولیدی و خدماتی) را فراهم سازند.
ERP با ایجاد زنجیره ای کاملا یکپارچه بین کلیه واحدها و بخشهای یک سازمان ضمن افزایش راندمان کاری هر یک از این بخش ها و کاهش زمان لازم جهت تولید و ارائه کالا ها و خدمات، در هر لحظه آماده پاسخ گویی به نیازهای مشتریان، کارکنان و تامین کنندگان می باشد. ERP را نمی توان به تولید یا تجارتی خاص محدود کرد و میتواند در هر سازمان چه تولیدی باشد و چه خدماتی، مستقر شده و صاحبان آن را از مزایای خود بهره مند کند. امروزهERPهای پیشرو، علاوه بر اینکه کلیه وظایف سنتی مدیریتی شرکتها همچون سیستمهای مالی، فروش، تولید، منابع انسانی و ... را پوشش می دهند، شامل راه حل هائی همچون مدیریت داده های تولید ، سیستم مدیریت انبار ، سیستم اجرائی تولید  و غیره نیز میباشند. اکنون کارائیERPها آنچنان افزون گردیده که بتوانند بمنظور پشتیبانی از نیازهای همه صنایع و زمینه های تجاری همانند صنایع بهداشت و درمان و خودروسازی متناسب گردند. یک سیستم ERP از لحظه ای که مواد اولیه از تامین کنندگان تقاضا میشود تا لحظه ای که محصول ارائه شده توسط شرکت به مصرف کامل می رسد، حضور دارد و کلیه مراحل را به صورت یکپارچه مدیریت می کند.
جدول 1) سیر تکامل سیستم های مدیریت منابع سازمان
اجزاء ERP
همان طور که قبلا اشاره شد، مدیریت منابع سازمانی (ERP) در واقع ارائه جدیدی از مدیریت منابع ساخت (MRPII) می باشد. در مدی��یت منابع ساخت کاستی هایی وجود داشت که باعث عدم موفقیت در برطرف کردن مشکلات سازمان می شد. یکی از این مشکلات عدم ارتباط در لایه های مختلف بود و بیشتر ارتباطات به صورت افقی انجام می شد. همچنین این سیستم ها به صورت اطلاعاتی مطلق عمل می کردند و در انجام امور و فعالیت ها نقشی نداشتند. پس از ظهور نسل سیستمهای  ERPدر اوایل دهه 90 میلادی، مدیریت منابع سازمانی، رنگی دیگر پیدا کرد و یکپارچگی کل فرآیندهای سازمانی و بین بخشی آن فراهم آمد. ارتباط بین کلیه بخش های سازمان، صرف نظر از تولیدی یا خدماتی بودن، از مهمترین و اصلی ترین وظایف یک سیستم ERP محسوب می شود.
تا قبل از ظهور سیستم ERP، این مسئله که هر بخش از سازمان برای خود یک سیستم اطلاعاتی جداگانه داشته باشد، زیاد دور از ذهن به نظر نمی رسید. برای مثال بخشهای منابع انسانی، ارتباط با مشتری و تولید، هر یک برای خود یک سیستم مجزا و با ساختار انحصاری داشتند. در این حالت مشکل عمومی، ایجاد تعامل و یکپارچگی بین اطلاعات این بخشها می باشد. از ابتدای دهه 90 میلادی و احساس نیاز به یکپارچگی بین بخشهای مختلف سازمان و ظهور ERP، تا به امروز، شاهد صعود شگرفی در روند فعالیتهای تجاری سازمانها و شرکت ها هستیم و این روند همچنان ادامه دارد. دلیل اصلی این امر را می توان بدین گونه بیان کرد که با پیشرفت روز افزون علم و تکنولوژی ، سیستم های ERP نیز گسترش یافته و توانسته اند زیر بخش های  مدیریتی بیشتری را در کلیه زمینه های فعالیت سازمان، تحت پوشش قرار دهند.
شکل 1) نمودار ارزیابی میزان سود سازمانها از ابتدای شکل گیری سیستم ERP تا سال 2004
در یک تقسیم بندی کلی می توان اجزاء تشکیل دهنده سیستم‌های ERP را در قالب گروههای زیر مورد بررسی قرار داد :
• بخش تولید  :
o مهندسی، صورت حساب مواد، زمانبندی، مدیریت جریان کار، کنترل کیفیت، مدیریت قیمتها، فرآیند ساخت و ... .
• مدیریت زنجیره تامین  :
o روند دریافت سفارش تا تامین، صورت موجودی، خرید، برنامه ریزی زنجیره تامین، زمانبندی تامین کنندگان، ارزیابی کالاها، محاسبات مربوط به کارمزد و ... .
• بخش مالی  :
o دفتر کل، مدیریت نقدینگی، حسابهای پرداختی، حسابهای دریافتی، دارایی های ثابت و ... .
• بخش طرح و برنامه :
o قیمت گذاری، صدور صورت حساب،  مدیریت فعالیتها و ... .
• بخش منابع انسانی  :
o منابع انسانی، صورت حقوقی، آموزش، صورت وظایف و... .
• بخش مدیریت ارتباط با مشتری   :
o فروش و بازاریابی، کمیسیون، کار و خدمات و ... .
• بخش انبار داده  :
o ثبت کلیه داده ها و اطلاعات مربوط به بخشهای سازمان و ایجاد تعامل مابین این بخشها.
• برنامه ریزی تولید:
o برای برنامه ریزی و کنترل فعالیتهای تولیدی یک شرکت کاربرد دارد. این ماژول شامل اجزای فرعیBOM ، مراکز کاری، ردیابی مواد، برنامه ریزی عملیات و فروش، برنامه کلان تولید، برنامه ریزی نیازمندیهای مواد، کنترل سطح کارخانه، سفارشات تولید، هزینه یابی مواد و...می‌باشد.
• مدیریت کیفیت :
o یک سیستم اطلاعاتی و کنترل کیفی است که برنامه ریزی کیفیت ، بازرسی و کنترل تدارکات و تولید را بر عهده دارد.
توجه به این مطلب ضروری است که اصلی ترین بخش هر سیستم ERP، شامل ماژولهای کاربردی آن می باشد. این اجزا می توانند خود دارای اجزای فرعی باشند که برای وظایف و مقاصد ویژه ای کاربرد دارد که عبارتند از : ساختار سازمانی شرکت ، طراحی چارچوب گزارشات داخلی و خارجی ( جهت ارسال به سازمانهای خارج از شرکت ) ، سازمان فروش ، کانالهای توزیع کالا، سلف سرویس کارمندان ( کارمندان قادرند از طریق اینترنت به اطلاعات خود درسیستم منابع انسانی دسترسی داشته باشند )، سیستم MATCHCODE جهت یافتن اطلاعات خاص مورد نیاز با استفاده از ابزارهای جستجو ، امنیت سیستم و ... .
شکل 2) شمای کلی از منطق درونی سیستم ERP
چرا از ERP استفاده می کنیم؟
بطور کلی هدف اصلی و اولیه ERP آن است که فرآیند دریافت سفارش از مشتری و پردازش آن تا مرحله نهایی را بهبود بخشد . بعنوان مثال وقتی یک سفارش رسیده از سوی مشتری وارد سیستمERP میگردد ، همه اطلاعات لازم جهت تکمیل و ارائه این سفارش ، در آن موجود میباشد . اطلاعات مربوط به اینکه آیا مشتری سفارش دهنده ، اعتبار کافی نزد شرکت را دارد یا خیر ، از ماژول مالی بدست می آید و به همین ترتیب اطلاعات لازم در مورد سطح موجودی انبار کالا و مواد اولیه مربوط به این سفارش ، از ماژول انبار استخراج میگردد.
دلیل دیگری که یک سازمان را ملزم به پیاده سازی یک سیستم ERP میکند، بحث هزینه هاست. البته باید توجه داشت که اجرای یک سیستم ERP نیز خود به تنهایی منجر به صرف هزینه های بعضا زیاد میشود. در نتیجه باید با یک امکان سنجی دقیق بحث هزینه ها را زیر نظر گرفت. این امکان سنجی باید با علم به اینکه هزینه های مربوط به اجرای سیستم ERP معمولا برگشت پذیر خواهند بود، انجام گیرد. به طور کلی در صورت مواجه شدن با هریک از شرایط زیر باید به استقرار ERP و یا ارتقای نوع فعلی آن اقدام کرد:
• عدم وجود یکپارچگی در میان بخش های مختلف درون سازمانی و برون سازمانی
• احساس نیاز برای برقراری ارتباط با تجارت الکترونیک
• عدم هماهنگی زنجیره تامین با نیازهای سازمان
• رشد سریع و یا غیر قابل کنترل سازمانی
• شرایط مبهم مالی
• صرف هزینه های جانبی زیاد و اجتناب نا پذیر
• عدم هماهنگی انبار ها با بخش تولید
• دوباره کاری و یا موازی کاری
• تغییر صعودی نیازهای مشتریان
• نیاز به افزایش بازدهی
• تاثیر منفی ERP فعلی مستقر در سازمان بر روند رشد ( عدم موفقیت ERP فعلی)
•  عدم توانایی در برآورد های لازم بطور دقیق و همچنین پیش بینی ها و برنامه ریزی ها
• به طور کلی عدم توانایی در مدیریت منابع سازمان
یک سیستم ERP، سیستمی انعطاف پذیر است که اطلاعات و فرآیندهای مربوط به این اطلاعات، در درون واحدهای سازمانی، بین واحدهای سازمانی و واحدهای سازمانی با خارج از سازمان را یکپارچه میکند. از این رو میتوان گفت ERP به دلیل پوشش افقی سازمان، یکپارچگی آن را تضمین میکند و هر زیر سیستم اطلاعات خود را بر روی پایگاه داده مشترک درج میکند. به بیانی دیگر در ERP، افزونگی داده وجود ندارد و مغایرت بین زیر سیستمها از بین رفته و همخوانی اطلاعات تضمین میشود. ERP کلیه فرآیندهای سازمان را که جنبه اطلاعاتی دارد تحت پوشش قرار می دهد. برای مثال در شرکتهای توزیعی و تولیدی،  فرآیندهای فروش و خدمات پس از فروش، فرآیند تدارک و تامین کالا، فرآیند برنامه ریزی و کنترل تولید، فرآیند نگهداری و تعمیرات، فرآیند دریافت و پرداخت، فرآیند منابع انسانی و فرآیندهای مالی از قبیل دفتر داری ، حقوق و دستمزد، دارایی های ثابت، بودجه و گزارشات و قیمت تمام شده و ... ، به صورت خودکار و غیر قابل تغییر صادر گردد.
سیستم ERP قادر است با سیستم های خارج از سازمان تبادل اطلاعات نماید.این تبادل از قبیل اخذ سفارش از مشتری و درخواست خرید از تامین کنندگان است. به عبارت دیگر، ممکن است قسمتی از فرآیند، خارج از سازمان اجرا گردد.
یکی دیگر از عواملی که استفاده از ERP  را لازم جلوه می دهد خاصیت تغییر پذیری یا انعطاف پذیری آن است. یکی از عوامل شکست سازمانهای موفق، پایبندی سنتی سازمان به فرآیندهایی است که زمانی کار آمد بوده اند ولی به مرور و با تغییر شرایط ، ناکارآمد شده اند و سازمان برای طراحی مجدد آن تدبیری نیندیشیده است. بدیهی است سازمانهایی ماندگار ترند که از فرآیند های کار آمدتری برخوردارند و راهکار سیستماتیک برای بهبود مستمر فرآیندها تدارک دیده اند.
شکل 3) ایجاد یکپارچگی بین لایه های مختلف مدیریتی
به طور خلاصه میتوان حداقل مزایای یک سیستم ERP را شامل موارد زیر دانست:
• فرآیندگرایی
o فرآیند های کسب و کار از طریق سیستم مدیریت فرآیند ، در کارتابل  مسئولین به گردش در می آید.
• گزارش ساز
o کاربران ERP با استفاده از داده های بانک اطلاعاتی می توانند گزارش های موردی را تعریف و تهیه نمایند.
• برنامه ریزی
o برنامه ریزی تامین مواد
o برنامه ریزی تولید بر اساس ظرفیت و سایر منابع
o برنامه ریزی آموزش کارکنان
o برنامه ریزی پیشگیرانه ماشین آلات و تجهیزات
• چند ارزی
دستاوردهای دیگری را که میتوان به وجود یک سیستم ERP نسبت داد،‌ چه در حوزه های فنی و عملیاتی و چه در حوزه مالی ، عبارتند از :
• ارائه روش‌های استاندارد و یکپارچه برای انجام عملیات در واحدهای مختلف سازمان
• بهبود کیفیت اطلاعات و سرعت دستیابی به آن
• به‌روز نمودن اطلاعات مالی و عملیاتی
• کاهش هزینه‌های عملیاتی (پردازش اطلاعات، خرید، فروش، پشتیبانی و تدارکات و ... )
• بهبود مدیریت سفارشات
• کاهش زمان انجام فرایندهای عملیاتی (خرید، فروش، تحویل/ توزیع کالا و ...)
• کاهش زمان دوره انبارداری و موجودی انبار
• افزایش راندمان کاری کارکنان
• کاهش هزینه‌های دوره‌های نگهداری تجهیزات
• سازماندهی و بهینه‌سازی روش‌های ورود داده‌ها در سیستم
• بهینه‌سازی موجودی سازمان
• دسترسی سریع و ایمن به اطلاعات به دلیل طراحی و پیاده‌سازی سیستم‌ها مبتنی بر اینترنت
• کاهش میزان سطوح آموزشی مورد نیاز جهت مدیریت سازمان به دلیل یکپارچگی سیستم‌ها
• همبستگی کامل و خودکار بین سیستم‌ها
• امکان شبیه‌سازی سناریوهای مختلف در سیستم ERP قبل از اجرای عملیات و مشاهده نتایج آن
• به حداقل رساندن هزینه‌های سازمان (به ویژه هزینه‌های عملیاتی)
• استفاده بهینه از دارائی‌ها
• افزایش برگشت سرمایه
• بهینه‌سازی گردش مالی
• کاهش زمان بستن حساب‌های مالی آخر دوره (کاهش زمان دوره‌های مالی)
• کنترل منابع جهت استفاده بهینه
از دیگر مزایای ERP امکان استفاده از تکنولوژی های روز دنیا در به کار گیری آن است. برای مثال با استفاده از یک سیستم ERP ، ایجاد یک تجارت الکترونیک  به ساده ترین صورت ممکن انجام پذیر است. که میتوان تحت عنوان ERPی توسعه یافته  از آن نام برد.
شکل 4) ERPی توسعه یافته مجهز به Network
نگرش های اجرای یک سیستم ERP  :
اولین اصل که در طراحی و پیاده سازی یک سیستم ERP در یک سازمان، باید مورد بررسی قرار گیرد و به نوعی بیشترین سهم را در تضمین موفقیت آن سیستم دارا میباشد، بحث فرهنگ سازی در بین کارکنان آن سازمان میباشد. باید به این مسئله توجه داشت سازمانی که میخواهد یک سیستم ERP را تجربه کند، آیا قبلا از سیستم دیگری استفاده میکرده و یا اینکه سازمان مربوطه در حال شکل گیری است و از بدو تاسیس تقاضای استفاده از ERP  را دارد؟ در صورتی سازمان مورد نظر قبلا با سیستمی ناکارآمد دست و پنجه نرم میکرده است باید در ابتدا به کاربران سیستم قبلی یک شمای کلی از خصوصیات سیستم ERP ارائه کرد و  به نوعی فرهنگ استفاده از آن را در بین افراد جا انداخت. چرا که اگر بدون فرهنگ سازی اقدام به تغییر در سیستم گردد،‌ مقاومت کارکنان را شاهد خواهیم بود. پس از این مرحله باید یک تعریف جامع از اهداف پیاده سازی سیستم ERP در سازمان و درک ضرورت آن تهیه شود.
همانطور که قبلا نیز اشاره شد، اجرا یک سیستم ERP مستلزم صرف هزینه خواهد بود که این هزینه بسته به حجم کار ممکن رقم بزرگی باشد. در نتیجه ایجاد اطمینان از اینکه بودجه کافی برای طرح موجود است یک امر مهم در فاز امکان سنجی محسوب می شود که به تبعات آن رضایت مدیران ارشد سازمان و اطمینان از حمایت آنان نیز مورد بررسی قرار خواهد گرفت.
علل شکست بسیاری از ERPها که در ادامه مورد بررسی قرار خواهد گرفت ، عدم آگاهی در باره این موضوع است که : کدام سیستم ERP برای سازمان مناسب ترین خواهد بود؟ پس باید قبل اجرایی شدن طرح ، با تحلیل و بررسی های کارشناسانه و بهره گیری از مشاورین اصلح، بهترین و مناسبترین نوع سیستم ERP بر اساس نیازمندی های سازمان، حجم کاری سازمان، وسعت سازمان، زمینه های فعالیت سازمان و ... انتخاب گردد. با در نظر گرفتن موارد فوق و تعیین مسیر، با انتخاب تیمی کارآمد و با تجربه در زمینه ERP، پروژه به مرحله اجرا وارد می شود.
با انجام این امکان سنجی های اولیه باید یک روش مشخص را برای جایگزینی سیستم فعلی با یک سیستم ERP انتخاب کرد. بر اساس تحقیقات انجام شده، سه روش عمده برای این کار وجود دارد که عبارتند از :
1. Big-Bang Approach :
§ در این روش، همانطور که از نام آن پیداست،‌ با یک جایگزینی انفجاری رو به رو هستیم. یعنی سیستم فعلی و کلیه تجهیزات وابسته به آن به یک باره و در یک روند ضربتی کنار گذاشته میشود و سیستم جدید جای آن را میگیرد. این روش، ریسک پذیری زیادی دارد و بحث فرهنگ سازی و امکان سنجی را نیز نادیده میگیرد. از این روش معمولا به ندرت استفاده میشود و در گذشته بیشتر کاربرد داشته است.
2. Pilot Approach :
§ در این روش از پیاده سازی، با مطالعه بخش های مختلف سازمان، یک بخش به عنوان Pilot در نظر گرفته میشود. از خصوصات بخش Pilot این است که تغییر در آن بر روند کاری سازمان کمترین تاثیر را داشته باشد.  از این طریق میتوان سیستم جدید را به صورت آزمایشی، در این بخش از سازمان اجرا کرد و نتایج را مورد بررسی قرار داد. در صورت موفقیت آمیز بودن سیستم، به مرور به اشاعه آن پرداخت. مزیت بزرگ این روش ، امکان استفاده از تجربیات قبلی در اجرای سیستم در بخش Pilot  میباشد. در این روش میتوان عیبهای احتمالی را به سرعت شناسایی کرد و با در دست داشتن زمان کافی به رفع آنها پرداخت.
3. Phased Approach  :
§ در این روش ، هدف به جای پیاده سازی کل پروژه ERP بر ماجولها و اجزایی از این سیستمها متمرکز است . به این ترتیب که ابتدا تیم راه اندازی با مدیران ارشد در مورد اینکه چه اجزایی پیاده سازی شود به اتفاق نظر رسیده و در نهایت اقدام به راه اندازی آن میکنند . از آنجا که در عمل چنین اجزایی معمولا سیستمهای حسابداری و مالی بوده است و در این بخشهامعمولا" تعداد نسبتا" محدودی از پرسنل کل سازمان فعالیت دارند ، موفقیت پروژه در این بخشها دلیلی قاطع بر موفقیت پروژه در سطح کل سازمان نخواهد بود . نهایتا" پس از تکمیل و عملیاتی شدن این بخشها ، سایر اجزای ERP نیز به ترتیب اولویت درسازمان پیاده سازی خواهد شد .
مشکلات موجود در پیاده سازی ERP ‌:
بدون شک هیچ تغییری خالی از مشکلات نخواهد بود. ایجاد تغییر در روند سیستماتیک یک سازمان نیز تبعاتی را در پی خواهد داشت که میتوان با مطالعه قبلی و ایجاد آمادگی، خیلی از این مشکلات را حل کرد. البته باید توجه داشت که این معضلات در اجرای یک سیستم ERP نباید باعث خدشه دار شدن مزایای استفاده از آن گردد.
اولین مشکل در اجرای یک ERP و بعد از آن، افزایش هزینه ها میباشد. این هزینه ها ، هم مربوط به زمان اجرای سیستم و هم مربوط به نگهداری آن میشود. همچنین افزایش هزینه پرسنل را نیز در پی خواهد داشت. منظور از هزینه پرسنل، جذب و به کار گیری افرادی است که آشنایی لازم با ERP را داشته باشند و یا ایجاد محیط آموزشی برای کارکنان فعلی. مسئله بعدی که پیش رو خواهد بود،‌ وجود الزام در مهندسی مجدد خواهد بود. مخارج بالا در تهیه ERP و همچنین پرداخت حق عضویت در برخی از سیستم های ERP یکی دیگر از مشکلات استفاده از این سیستم هاست. در برخی موارد به علت عدم موجود بودن پرسنل IT  قوی ، راهنمایی های فنی به درستی درک و یا عمل نمی شود و سبب توقف موقت در بهره برداری از سیستم می گردد.
به طور کلی میتوان مشکلات اصلی موجود در یک سیستم ERP  را در شش مورد خلاصه کرد. البته راه کار پیشنهادی در رفع آنها نیز قید گردیده است :
1. زمانبر بودن  ERP:
ü راهکار : توجه بیشتر به مسائل عمومی و ایجاد اجماع عمومی و به حداقل رساندن مسائل با حساسیت بالا و سیاست های داخلی.
2. گران و پر هزینه بودن ERP:
ü راهکار : ایجاد یک سیستم ERP ممکن است از چند صد هزار تومان تا چند میلیارد تومان هزینه در بر داشته باشد. اما این هزینه به مراتب کمتر از مهندسی مجدد کل روند تجاری سازمان خواهد بود و همچنین ایجاد تغییر در سیستم ERP پس از گذشت چند سال بسیار ارزانتر از مهندسی مجدد چندباره میباشد.
3. ایجاد تطابق و هم شکلی میان ماژولهای سازمان :
ü راهکار :  میتوان در ابتدا از ساختار و معماری خاصی بهره جست که بیشترین یکپارچگی میان اجزای سازمان را پوشش دهد.
4. به وجود آمدن وابستگی به تامین کنندگان سیستم:
ü راهکار : با ایجاد سیستم ERP،‌ فقط با یک تامین کننده سر و کار خواهیم داشت و آن هم تامین کننده سیستم خواهد بود. در حالی که سایر تامین کنندگان به سیستم ارجاع داده میشوند و این ERP است که به آنها پاسخ خواهد داد. به عبارتی دیگر ، وابستگی به یک تامین کننده بهتر از چندین تامین کننده میباشد.
5. امکانات و پیچیدگی ماژولهای ERP :
ü  راهکار :  سازمانی که از ERP استفاده نمیکند نیز دارای ماژولها و بخشهای متعدد و بسیار زیادی است که کارکنان باید مرتب آنها زیر نظر داشته و نگهداری کنند اما با وجود یک ERP، کارکنان فقط ناظر بر روند اجرایی شدن کارها خواهند بود و وظایف کنترلی اصلی بر عهده ERP میباشد.
6. گسترش روند تجاری سازمان و نیاز  به روز رسانی :
ü راهکار : از آنجا ERP یک سیستم ساخت یافته و دارای تعامل با تکنولوژی های روز میباشد، درنتیجه هر گونه به روز رسانی در سیستم و چه از راه دور ، با صرف کمترین هزینه اتفاق می افتد.
دلیل عدم موفقیت ERP ها در بعضی از سازمانها:
با توجه به روند رو به گسترش جهانی شدن و افزایش رقابت در بازارهای جهانی ، شرکتها در سالهای آینده ناگزیر به پیوستن به بازارهای جهانی خواهند بود و برای انجام این کار وجود آمادگی لازم از جهات مختلف امری ضروری بنظر میرسد . اما باید توجه داشت که  ERPروند کار افراد را در تمام موسسه دگرگون می‌کند. اگر کارکنان در هر یک از بخش‌ها با این امر که روش‌های جدید بهتر از روش‌های قبلی هستند موافق نباشند، در مقابل استفاده از نرم‌افزار مقاومت می‌کنند، مقاومت درونی موسسه در برابر تغییر یکی از دلایل متداول شکست پروژه‌های  ERP است.
در تحقیقی که توسط  MaheshwariوKumar  در سال2002 انجام شده است، موانع اصلی موجود در راه پیاده سازی این سیستمها در قالب فاکتورهایی با نظرخواهی از شرکتهای استفاده کننده از سیستمهایERP  شناخته شده اند که در زیر به آنها اشاره می شود:
جدول2) نتایج تحقیق MaheshwariوKumar  در سال 2002
با توجه به تحقیق فوق ، میتوان دلایل کلی عدم موفقیت اغلب سیستم های ERP موجود را در مقوله های زیر خلاصه کرد :
• عدم شناخت صحیح از اهداف سازمان
• عدم آشنایی با نوع پروسه ها و نحوه اجرای آنها در سازمان
• نداشتن شناخت کافی از نارسایی های موجود
• عدم حمایت مدیران ارشد از طرح
• عدم استفاده از افراد کار آمد در اجرای طرح
• عدم بررسی وضعیت سیستم فعلی
• عدم توجه به فرهنگ سازی و آموزش و آماده سازی کارکنان
• عدم توجه به مهندسی مجدد فرآیندها
• بی بهره بودن از مشاورین قدرتمند در زمینه ERP
• تغییر مدیریت یا ساختار یا اهداف و مأموریت سازمان در حین استقرار
البته موارد مذکور تنها بخشی از عواملی می باشد که در عدم موفقیت سیستم ERP نقش ایفا می کنند. ولی در کل می توان عدم امکان سنجی مناسب و بدون نقص را یکی از اصلی ترین عوامل اغلب شکستها دانست.
امنیت در سیستم های ERP
از آنجایی که سیستم های ERP با کلیه منابع و اطلاعات در سطح سازمان و بعضا بیرون از سازمان در تعامل هستند، در نتیجه بحث امنیت اطلاعات و تعیین حد و مرز ها برای دسترسی به این اطلاعات از اهمیت ویژه برخوردار می باشد. از آنجایی که لایه های مختلف در سازمانها با یکدیگر متفاوت است و همچنین نوع اطلاعات و حجم اطلاعات کاری آنها نیز با هم فرق میکند ، هنگام پیاده سازی سیستم های ERP در سازمان باید استراتژی مناسبی برای کنترل دسترسی ها به سیستم و اطلاعات در نظر گرفته شود. به طور خلاصه ارزیابی امنیت در سیستم های ERP به پیشنیازهایی تقسیم میشوند که عبارتند از :
• فعالیت های تجاری سازمان و ریسک های مختص این فعالیتها را بشناسید.
• ساختار سازمان و سلسله مراتب لایه های درون سازمان را بشناسید.
• با سیستم در تعامل کامل باشید و کلیه بخش های آن دسترسی داشته باشید.
به منظور ایجاد امنیت اطلاعات در سیستم های ERP، بهترین راه قرار دادن چندین سطوح امنیتی در مراحل مختلف دستیابی به اطلاعات میباشد. این سطوح امنیتی را در بحث کلی میتوان به موارد زیر دسته بندی کرد :
1. ایجاد امنتیت در دسترسی به سیستم :
§ تعریف گروه های کاری، بر اساس پست سازمانی و یا اشخاص
§ تعیین اجازه های دسترسی به فرم های اطلاعاتی از نظر خواندن، درج، ویرایش و حذف اطلاعات با توجه به نوع گروه کاری
2. محدود سازی دستیابی به بانک اطلاعاتی :
§ بدین صورت که فقط افراد خاصی که بعضا مدیریت سیستم را بر عهده دارند مجاز به دسترسی مستقیم به بانک اطلاعاتی باشند. از این نظر نیز میتوان سطوح دسترسی برای این افراد تعریف کرد.
3. گزارش گیری و ثبت عملیات انجام شده :
§ تعیین فایلهایی به منظور ثبت وقایع و عملیات انجام شده توسط تمامی کاربران.
4. مدیریت بانک اطلاعاتی :
§ تهیه نسخه های پشتیبان به صورت دستی و اتوماتیک
§ تهیه نسخه پشتیبان به صورت دوره ای
§ نگهداری فایل های پشتیبان در خارج از محیط عملیاتی و در محیط حفاظت شده.
نتیجه گیری :
با توجه به مطالب یاد شده و با در نظر گرفتن نیاز های روز افزون سازمان ها و مشتریان در کلیه عرصه های تولیدی و خدماتی، میتوان نتیجه گرفت که اجرای سیستم های مدیریت منابع سازمانی، امری اجتناب ناپذیر خواهد بود و نباید مشکلات پیش رو در اجرای این سیستم ها را دلیلی بر نقض کارآمد بودن آنها دانست. همچنین با نگرشی سیستماتیک و بررسی اهداف و موجودی های سازمان ها میتوان در جهت انتخاب بهترین سیستم ERP گام برداشت.
هزینه های پیش رو در اجرایی کردن یک سیستم ERP را نباید جزء مخارج غیر قابل بازگشت قلمداد کرد و با تغییر لحن در بیان این مسئله ، صرف اینگونه هزینه ها نوعی سرمایه گذاری در سازمان محسوب می شوند. البته این مهم دارای پیش شرط ارزیابی های دقیق و امکان سنجی های مکرر و بدون نقص میباشد که با به کار گیری افرادی متخصص در این زمینه، میتوان به موفقیت سیستم امیدوار بود.

منابع :

1) Fiona Fui-Hoon Nah , "Enterprise Resource Planning Solutions and Management",University of Nebraska,
2) Majed Al-Mashari, Abdullah Al-Mudimigh, Mohamed Zairi, "Enterprise resource planning: A taxonomy of critical factors", College of Computer and Information Sciences, King Saud University
3) Dimitris N. Chorafas, "Integrating ERP, CRM, Supply Chain Management,
and Smart Materials", "Library of Congress Cataloging-in-Publication Data"


4) محمود صارمی، محمد موسی خانی، مهدی عابدینی، " استخراج و ارزیابی شاخص های مرتبط با آمادگی صنعت خودروسازی جهت پیاده سازی ERP " ، نشریه دانش مدیریت ، سال 20، شماره 77
5) مشاورین پارس سیستم، " ارائه الکترونیکی، جلسه آموزش سیستم برنامه ریزی منابع سازمان"
6) خلاصه سمینار دکتر بهرامی "  ارائه الکترونیکی"
7) فرهاد سعادتی، " ارائه الکترونیکی ، برنامه ریزی منابع سازمانی، ERP " ، شرگت بین المللی انفورماتیک پیام آوران (باسا)
8) فرزاد خندان-شرکت داده پردازان سیمیاگران، " امنیت در سیستم های برنامه ریزی منابع سازمانی" ، چهارمین همایش سالانه سیستم مدیریت امنیت اطلاعات
9)  محمد ظاهری،  " استقرار پلکانی ERP، راهی برای کاهش هزینه هاو ریسک" ، شرکت سندپرداز


منبع: گسترش انفورماتیک ایران (تحت پوشش سازمان گسترش صنایع ایران)
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com

درباره ERP

ارسال شده توسط بابک بابکی | 30 Sep, 2013
کلمه ERP در اصل مخفف واژگان Enterprise Resource Planning یا سامانه تخصیص منابع سازمان است که طیف وسیعی از فعالیتهای مختلفی را که به بهبود عملکرد سازمان منتهی می شود در بر دارد. ERP توسط برنامه های کاربردی که شامل چندین زیربرنامه کاربردی دیگر است پشتیبانی می شود بطوریکه فعالیتها را در گستره واحدهای عملیاتی سازمان یکپارچه می سازد. این فعالیتها می تواند بازه وسیعی از مدیریت تولید، خرید قطعات، کنترل موجودی انبار، ارسال مواد به واحدهای تولیدی تا ردگیری سفارشات را شامل شود. ERP همچنین می تواند زیر برنامه های کاربردی در زمینه مدیریت مالی و مدیریت منابع انسانی سازمان را هم در بر داشته باشد.
تعریف ERP سیستمی است که دارای اهداف، اجزا و محدوده مشخص و معینی است. در ادامه ERP را بر حسب هر یک از این جنبه ها تعریف می کنیم. هدف ERP – هدف از یک سیستم ERP بهبود و تسریع فرایندهای داخلی کسب و کار سازمان است که برای رسیدن به این منظور عموماً به مهندسی مجدد فرایندهای سازمان نیاز است.
اجزای یک سیستم ERP نرم افزار ERP - هسته اصلی هر سیستم ERP بخش نرم افزار آن است. نرم افزار ERP در عمل بر مبنای زیر برنامه های کاربردی قرار دارد. هر یک از زیر برنامه های کاربردی فعالیتهای عملیاتی بخشی از سازمان را به شکل مکانیزه شبیه سازی می کند. زیر برنامه های معمول نرم افزارهای ERP مدیریت تولید، خرید مواد اولیه، کنترل موجودی انبار،، ارسال مواد به واحدهای تولیدی و ردگیری سفارشات را پوشش می دهد.
فرایندهای کسب و کار کارآمد – فرایندهای کسب و کار سازمان به سه سطح کلی تقسیم بندی می شوند – فرایندهای استراتژیک، کنترلهای مدیریتی و کنترلهای عملیاتی. ERP ها به تدریج به راه حلهای جامعی برای کارآمد کردن فرایندهای سازمان در هر سه سطح مذکور ارتقا یافته اند. بخش عمده ای از موفقیت سیستمهای ERP به یکپارچه کردن فعالیتها در کل سازمان باز می گردد.
کاربران - کاربران سیستمهای ERP می توانند کلیه کاربران سازمان در هر سطحی از هرم سازمانی را شامل شوند.
معمولترین سیستم عامل برای کاربری نرم افزارهای ERP سیستم عامل UNIX می باشد. علاوه بر این Windows NT و Linux دیگر سیستمهای عامل مورد استفاده برای نرم افزارهای ERP اند اما اکثر سیستمهای ERP بزرگ بر مبنای سیستم عامل UNIX قرار دارند. UNIX سیستم عاملی است که در اصل برای استفاده همزمان جندین کاربر طراحی شده و پروتکل ارتباطی TCP/IP را در خود دارد. از دید فنی دلایل زیادی برای توجیه قرارگیری ERP بر روی سیستم عامل UNIX وجود دارد.
محدوده سیستم ERP – محدوده سیستم ERP از محدوده سازمانی که ERP در آن پیاده سازی می شود کوچکتر است. بر عکس ERP ، مرز سیستمهای زنجیره ای تأمین و تجارت الکترونیک از محدوده سازمان فراتر رفته و تا تأمین کنندگان ، شرکا و مشتریان سازمان گسترش می یابد. با این حال، عملاً پیاده سازی بسیاری ا ز سیستمهای ERP مستلزم یکپارچه سازی با سیستمهای اطلاعاتی خارج از محدوده سازمان است.
تاریخچه ERP سیستمهای ERP در اصل تحول یافته سیستمهای برنامه ریزی نیازمندی تولید یا (MRPII) هستند. از منظر کسب و کار سازمان ERP حاصل تلفیق فرایندهای تولید با فرایندهایی است که کلیه ابعاد سازمان را در بر دارند. از منظر تکنولوژیک نیز می توان سیستمهای ERP را تحول یافته سیستمهای قدیمی به معماری سه لایه client-server دانست.
مدیریت و کنترل موجودی انبار مدیریت و کنترل موجودی انبار ترکیبی است از سیستمها و فرایندهایی که موجودی هر کالا درا نبار را در سطح مناسب و معینی نگه می دارند. فعالیتهای مدیریت انبار شامل تشخیص نیازمندیهای انبار، هدف گذاری، گزینه ها و راهکارهای کسری قطعات، ردگیری مصرف هر یک از قطعات، موازنه انبار و گزارش وضعیت موجودی انبار است.
برنامه ریزی نیازمندی مواد اولیه (MRP) برنامه ریزی نیازمندی تولید یا MRP الگوریتم و زمانبندی مشخصی است که به برای فرایندهای تولیدی با چندین سطح از تولید طراحی شده است. MRP با استفاده اطلاعات ورودی، نیازمندیهای تولید محصولات نهایی مختلف، ساختار سیستم تولید، سطح موجودی فعلی انبار از هر یک از کالاهای تمام شده و میزان lot معین برای هر بار تولید، برنامه ای زمانبندی شده برای عملیات تولید و خرید مواد اولیه ارایه می دهد.
فرآیندهایی که ERP از آن پشتیبانی می کند فرایندهای مدیریتی سازمان را به سه سطح کلی تقسیم بندی کرده است – فرایندهای استراتژیک، کنترلهای مدیریتی و کنترلهای عملیاتی. ERP ها به تدریج به راه حلهای جامعی برای کارآمد کردن فرایندهای سازمان در هر سه سطح مذکور ارتقا یافته اند. بخش عمده ای از موفقیت سیستمهای ERP به یکپارچه کردن فعالیتها در کل سازمان باز می گردد. موفقیت ERP ها در سطوح برنامه ریزی استراتژیک و کنترلهای مدیریتی به تعهد و همکاری مدت مدیریت ارشد سازمان وابسته است.
کمک به کاهش هزینه های عملیاتی نرم افزارهای ERP به منظور یکپارچه سازی فرایندهای کسب و کار در کل سازمان و زیربخشهای آن و از طریق سیستمی اطلاعاتی که کلیه سازمان را در بر دارد، طراحی شده اند. مهمترین مزیت ERP ها بهبود هماهنگی بین بخشهای سازمان و افزایش کارایی فرایندها است. نخستین مزیتی که از ERP در کوتاه مدت و پس از پیاده سازی می توان انتظارد اشت، کاهش هزینه های عملیاتی نظیر کاهش هزینه های کنترل موجودی انبار، کاهش هزینه تولید، کاهش هزینه های بازاریابی و پشتیبانی است.
تسهیل کارهای روزمره مدیریت مزیت دیگری که از پیاده سازی ERP در سازمان می توان انتظار داشت، تسهیل انجام روندهای روزمره مدیریتی است. پیاده سازی ERP با ایجاد backbone قوی از انباره داده ها، دسترسی بهتر و سریعتر به داده ها را برای مدیریت امکانپذیر ساخته و به این ترتیب مدیر می تواند برای تصمیم گیری به سرعت به اطلاعات مورد نیاز خود دسترسی داشته باشد.
پشتیبانی از برنامه ریزی استراتژیک برنامه ریزی استراتژیک مجموعه ای است از فرایندهای مشخصی که برای ارزیابی و تشخیص نیازهای و منابع سازمان، تعیین مشتریان بالقوه، تنظیم اهداف و آرمانها، برنامه ریزی و طراحی استراتژیهای هماهنگ بین بخشهای مخالف با تضمین عملی بودن و موفقیت، اجر می شود. این فرایند همچنین ارتباط منطقی بین استراتژیهای اتخاذ شده با نیازها، داراییها و نتایج به دست آمده را تعریف کرده و فرایند و نتایج آنرا اندازه گیری و ارزیابی می کند. بخشی از نرم افزاره ای ERP موجود، عملاً برای پشتیبانی از بخش برنامه ریزی منابع فرایند برنامه ریزی استراتژیک طراحی شده اند، اما در عمل این قابلیت به نوعی ضعیفترین ویژگی ERP هاست ودلیل آن هم پیچیدگی و عدم اطمینان بالای برنامه ریزی استراتژیک ونبود یکپارچگی کافی با سیستمهای پشتیبانی تصمیم (DSS) است.
مزایای ERP مزایای سیستمهای برنامه ریزی تخصیص منابع سازمان (ERP) را می توان به شکل زیر خلاصه کرد:
کاهش هزینه های انبار (نگهداری، حمل و نقل . ..) کاهش هزینه سفارشها کاهش هزینه تولید کاهش هزینه عملیات حسابداری و ثبت وقایع مالی کاهش هزینه حمل و نقل کاهش حجم مورد نیاز سرمایه گذاری در تجهیزات و ماشین آلات کاهش حجم مورد نیاز سرمایه گذاری در کارخانه کاهش حجم مورد نیاز سرمایه گذاری برای خرید زمین کاهش هزینه ناشی از توقف خط تولید فرایند تولید منعطف و قابل تغییر کاهش هزینه خطاهای ناشی از هماهنگی ضعیف بین واحدها مختلف سازمان کاهش هزینه ها نهایتاً به افزایش فروش و سهم بازار بیشتر متهی می گردد کاهش زمان تکمیل و نهایی کردن محصول افزایش شفافیت و ردگیری فرایند تولید برای مشتری افزایش قابلیت متناسب سازی برای مشتری و نهایتاً تطبیق بیشتر با نیازهای وی افزایش رضایتمندی مشتری در تمام فرایندهایی که وی با آنها درگیر است، از لحظه سفارش تا دریافت و حمل ونقل محصول نرم افزار تولید ERP طیف وسیعی از فعالیتهایی است که برای بهبود عملکرد فرایندهای داخلی سازمان به کار می رود. ERP از طرف نرم افزارهای با چند زیرسیستم که فعالیتها را در تمام بخشهای سازمان یکپارچه می کنند، پشتیبانی می شود. این زیرسیستمها شامل برنامه ریزی تولید، خرید قطعات، کنترل موجودی انبار، توزیع قطعات و مواد اولیه و یا ردگیری سفارشها می گردد.
ویژگیهای نرم افزارهای تولید ERP سیستمهای ERP در اصل تحول یافته سیستمهای برنامه ریزی نیازمندی تولید یا (MRP) II هستند. در حال حاضر طراحی و پیاده سازی نرم افزارهای تولید ERP در مرحله جلوتری نسبت به سایر نرم افزارهای ERP قرار دارد. نرم افزارهای تولید ERP داری فرایندهای کاری داخلی هستند که به شکل خاص برای بنگاههاب تولیدی و به منظور مدیریت کل چرخه از سفارش تا محصول نهایی هستند. این چرخه شامل مراحل مختلفی از جمله تأمین مواد اولیه، برنامه ریزی تولید، تولید، بازاریابی، فروش و ثشخیص و ثبت نهایی عملیات فروش. برخی از تأمین کنندگان ERP فرایندهای تولید را به شکل الکترونیکی و real-time به مشتری ارایه می دهند. سازمان می تواند با کارآمد کردن فرایندها و بهینه سازی چرخه سفاش محصول و فرایندهای تولید، استفاده از منابع را به حداکثر رسانده و هزینه را کمینه کند.
منبع:http://www.academist.ir