بررسی فرآیندها و ابزار مدیریت دانش در کمپانی فورد

Published on 11/18,2014

تاریخچه شرکت فورد

شرکت خودروسازی فورد سومین تولید کننده بزرگ خودرو در سراسر جهان است.این کمپانی که در سال ۱۹۰۳ میلادی در دیترویت میشیگان تأسیس شد علاوه بر خودروهای فورد تولیدکننده خودروهای پرطرفدار لینکلن است، و صاحب یک سوم امتیاز خودروهای مزدا می‌باشد.

اولین خودرو جهان در شرکت فورد تولید شد. گرچه این شرکت در سال ۱۹۰۳ یعنی ۱۰۴ سال پیش تأسیس شد، اما هفت سال پیش از آن، هنری فورد، بنیانگذار شرکت، به عنوان یک مهندس جوان و خلاق، اولین وسیله نقلیه چهار چرخ را ابداع کرده و ساخته بود. این وسیله که «چهارچرخ (QUADRICYCLE) نامیده می‌شد مانند یک قایق با فرمانی رانده می شد و بدون اینکه امکان برگشت به عقب داشته باشد با دو سرعت متفاوت حرکت می کرد. فورد جوان پنج سال پیش از آن، یعنی در سال ۱۸۹۱ به عنوان یک مهندس درشرکت ادیسون در دیترویت کار می‌کرد. دو سال بعد که به جایگاه سرمهندسی ارتقا یافت آنقدر پول کافی به دست آورده بود تا به تکمیل تجارب شخصی خود در زمینه موتورهای احتراق داخلی بپردازد.

 

ویژگیهای شرکت فورد:

تولیدانبوه و مونتاژ

شاید اولین حرکت مهم کارخانه فورد در صنعت خودروسازی، راه اندازی خط مونتاژ بود. اولین خط مونتاژ در سال 1913، در میشیگان آمریکا و در کارخانه Highland Park راه اندازی شد. تکنیک های جدید این امکان را فراهم می آوردند که هر کارگر در جای خود بایستد و وظیفه مشخص و ثابتی را بر روی خودروهایی که از کنار وی می گذشتند، انجام دهد.

این کار باعث شد که بازدهی خط تولید بالا رفته و فورد از رقبای خود پیش افتد و خودرویی با هزینه های مناسب تر به مردم عرضه کند.

چشم‌انداز شرکت فورد چنین است: خلق محصولات عالی که به مشتری، سهامداران و جامعه فایده برساند.

اصول کسب و کار شرکت که بیان‌کننده ارزشها و فرهنگ سازمانی فورد است در قالب موارد زیر ارایه شده است

۱ پاسخگویی:ما درستکار و گشوده خواهیم بود و بالاترین استانداردهای درستی را در شرکت پیاده خواهیم کرد.

۲ ارتباطات:ما با هر جامعه ای در سراسر دنیا که در آنجا کار می کنیم به احترام و تعامل رفتار خواهیم کرد.

۳ محیط زیست:به محیط زیست احترام خواهیم گذاشت و از آن برای نسلهای بعد حفاظت خواهیم کرد.

۴ سلامت اقتصادی: تصمیمات خود را باتوجه به امنیت اقتصادی درازمدت شرکت خواهیم گرفت و ارزشهای پایدار برای سهامداران خلق خواهیم کرد.

۵ محصولات و مشتریان: ما با تکیه بر رضایت و وفاداری مشتریان، محصولات و خدمات عالی ارایه خواهیم داد.

۶ کیفیت روابط:ما با سرمایه گذاران، مشتریان، فروشندگان، کارکنان، شرکای کسب و کار (تأمین‌کنندگان) و جامعه، برمبنای اعتماد و نفع متقابل عمل خواهیم نمود.

۷ ایمنی:ما از امنیت و سلامت کسانی که محصولات ما را تولید می کنند، توزیع می کنند یا استفاده می کنند حفاظت می کنیم.

کمپانی فورد در طول دهه اخیر از پیشتازان صنعت خودرو سازی در جهان بوده است. این کمپانی هم اکنون دارای ۲۸۰٬۰۰۰ کارکن تمام وقت در سراسر جهان است.

شرکت فورد با بیش از صد سال سابقه فعالیت، تقریبا 335000 کارمند داشته و در بیش از 200 بازار جهانی در 6 قاره‌ی دنیا نمایندگی دارد. فورد به دلیل داشتن محیطی گرم و دوستانه مکان منحصر به فردی برای اشتغال محسوب می‌گردد.

جو رفاقت و صمیمیت در شرکت فورد آنچنان قوی است که به نظر می‌رسد افراد بدون داشتن چنین جوی قادر به کار نیستند. چنین فرهنگی فرآیند مدیریت دانش (KM) را بسیار تسهیل نموده و به آن یکپارچگی خاصی می‌بخشد.

تاریخچه پیدایش مدیریت دانش در شرکت فورد به سال 1972 بازمی‌گردد زمانی که هیچ برچسب خاص برای نام‌گذاری یا فرآیند معین وجود نداشت و ابزار و تکنولوژی آن نیز مشخص نبود، اما نشانه‌هایی از ظهور KM به چشم می‌خورد.

هدف از این مقاله ایجاد مقدمه‌ای برای توصیف فرآیندها و ابزار KM در شرکت فورد است به گونه‌ای که وابسته به پیشینه تاریخی شرکت بوده و استفاده آن در آینده نیز ممکن باشد.

اصول فرآیند مدیریت دانش در شرکت فورد

فرآیند KM که بیشتر در شرکت فورد اجرا می‌شود فرآیند «تکرار بهترین تجربه» (BPR, Best Practice Replication) می‌باشد. اگر بخواهیم BPR را تعریف کنیم، متقاعد می‌شویم که BPR چیزی نیست جز پیشرفت «اثبات شده» در فرآیندهای کاری که می‌تواند در بیشتر از یک موقعیت به کار رفته و هنگامی‌که توسط افراد دیگر نسخه‌برداری و تکرار می‌شود، دستخوش تغییر شده و بهبود می‌یابد. نمی‌توان انتظار داشت که افراد یک تجربه را عینا به طور مشابه نسخه‌برداری و اجرا نمایند، بلکه امری که رخ می‌دهد این است که آنها دانش دیگران را دریافت کرده و آن را متناسب با موقعیت خود تغییر داده و به‌کار می‌برند. در واقع تکرار بهتربن تجربه منجر به ظهور تجربه‌ای بهتر از قبل می‌گردد و «بهترین» تنها مفهومی وابسته به زمان است.

BPR اگرچه عبارت ساده‌ای به نظر می‌رسد، اما بر اساس یک سری اصول ثابت و فرآیندهای مجزا همراه با وظایف و مسئولیت‌های مشخص پایه‌ریزی شده است. از جمله اصولی که BPR بر آن استوار است می‌توان به «انجمن‌های خبرگی» (COP, Communities of Practice) اشاره کرد که مفهوم آن عبارت است از: «گروهی از افراد که کار یکسانی انجام داده و از لحاظ موقعیت کاملا در هم پراکنده هستند.» برای مثال بخش رنگ، دارای یک COP است. هر واحد منتاژ خودرو یک کارگاه رنگ دارد که تمامی آنها در نهایت مشغول انجام کاری واحد، یعنی نقاشی خودرو هستند و فرآیندهای اصلی یکسانی را دنبال می‌نمایند. در مجموع 60 انجمن خبرگی در شرکت فورد وجود دارد که تمامی آنها دارای ساختار یکسان هستند، بدین معنی که هر کدام، یک بخش کاملا تعریف شده از مجموعه را پوشش داده و یک گروه‌بندی «ذاتی» از کارکنان را تشکیل می‌دهند که کار مشترکی داشته و می‌توانند تجربیات خود را به اشتراک بگذارند.

اصول BPR به صورت زیر است:

پیشرفت در فرآیندهای کاری باید اثبات شده باشد، ایده‌ها و نظریات تا قبل از پیاده سازی هیچ ارزشی ندارند. فرآیند بدین صورت است که ابتدا ایده یا نظریه ای به وجود می‌آید، سپس به اجرا گذاشته شده، نقایص آن برطرف می‌شود، ارزش‌گذاری شده و سپس موفقیت‌ها و تجربیات مؤثر به اشتراک گذارده می‌شود.

پیشرفت در فرآیندها باید با ارزش‌های از پیش تعیین شده سازمانی مطابقت داشته و باعث پیشرفت در ارزش ها شود.
پیشرفت در فرآیندها باید قابل تکرار باشد.

نقش‌ها و وظایف:

گلوگاه (focal point) یا رابط دانشی (conduit of knowledge): نماینده هر COP در سمت رسمی سازمانی خود است و نقش آن تطابق محتویات با موضوع COP و ارائه دانش‌های جدید به فرد یا گروه مناسب می‌باشد. همچنین بازخورد مناسب را به منظور ارزش گذاری دانش فراهم می‌کند.

1.      دروازه‌بان (gatekeeper) که به عنوان عامل اتصال و پیوستگی COP عمل می‌کند. وظیفه رهبری CoP را بر عهده داشته و معمولا در نقش حمایتی از عملکرد کارکنان ظاهر می‌شود، اما کمتر وظایف مدیریتی قبول می‌کند. با توجه به فرآیندهای کاری معمولا از SME (Subject Matter Executive)ها (خبرگان یا متخصصان موضوعی) انتخاب می‌شود. همچنین مسئول بررسی فرم‌های دانشی است که از گلوگاه می‌رسد. دروازه‌بان با SME‌های دیگر همکاری کرده تا از همخوانی فرم دانشی با معیارها، استانداردها و استراتژی شرکت مطمئن شود. همچنین دارای اختیارات امور اداری (Admin) است تا ابزار ارتباطی COP را نگهداری و مراقبت نماید.

2.       سرپرست (Sponsor) که به COP انگیزه و نیرو می‌بخشد. این شخص مدیر ارشد COP و بالاترین سمت اجرائی را بر عهده دارد. وظیفه او حمایت از فعالیت‌های COP می‌باشد نظیر برگزاری جلسات رودررو برای هدایت COP ، بررسی اوضاع جاری، تشویق افراد فعال و ترغیب افراد کمترفعال و به طور کلی سعی می‌کند وارد جزئیات نشده و به امور اساسی بپردازد.

توصیف فرآیندهای مدیریت دانش

1. شناسایی و پیشنهاد بهترین تجربه: گلوگاه در هر موقعیت کاری درCOP، مشخص می‌کند که یک پیشرفت فرآیندی در سازمان اتفاق افتاده است. سپس جزئیات مربوطه را در قالب یک فرمت از پیش تعریف شده وارد برنامه تحت وب
(شبکه کامپیوتری)
BPR می‌کند. فرمت تعریف شده شامل فیلدهای اطلاعاتی الزامی و یک سری طبقه‌بندی‌های اطلاعاتی و برآورد هزینه‌های مورد نیاز برای اجرای طرح می‌باشد. مهمترین فیلد مربوط به تعیین SME (خبره) است که مسئول فرآیندهای کاری COP می‌باشد. همچنین آموزش‌های به دست آمده از جریان تبدیل «ایده» به «بهترین تجربه» نیز از اهمیت زیادی برخورداراست. تنها یک گلوگاه از قبل ثبت نام شده قادر خواهد بود تا فرم دانشی مربوط به بهترین تجربه را بررسی نموده یا به جریان بیاندازد. البته تمامی SME ها (خبرگان) برای ویرایش فرم‌های دانشی دسترسی کامل خواهند داشت. این مزیت باعث می‌شود که خبرگان بتوانند جزئیات مربوط به فرم دانشی را بدون تحمیل بار اضافی به گلوگاه تکمیل نموده و از دوباره‌کاری جلوگیری شود. اضافه نمودن عکس، ویدئو، فایل کامپیوتری، لینک به وب سایت و موارد موفق می‌تواند به عنوان عامل اثبات کننده برای هر پروژه محسوب شود. این عوامل «اثبات کننده» به هر فرم دانشی اعتبار خاصی بخشیده و باعث می‌شود متقاضیان علاقه‌مند، درک بهتری از پروسه بهبود داشته و بهتر بتوانند تغییرات اعمال شده در اثر تکرار دانش مربوط به بهترین تجربه را به همکاران خود منتقل نمایند.

2. بازنگری فرم دانشی: دروازه‌بان COP از طریق ایمیل، پرونده را دریافت نموده و آن را جهت اطمینان از میزان کامل بودن، واضح و روشن بودن و ارتباط با فرآیندهای COP مورد بازنگری و بررسی قرار داده و به SME (خبرگان) مربوطه ارسال می‌دارد. در صورتی که دروازه‌بان خبره مربوط به موضوع فرم دانشی را در اختیار نداشته باشد، ابزار مکانیزه همکاری BPR را فعال کرده و SME مناسب را می‌یابد. این یک فرآیند زمان‌بر بوده و در حالت ایده‌آل 7 روز به طول می‌انجامد تا خبره پاسخ دهد و 3 روز قبل از اتمام پریود نیز یک پیام برای یادآوری ایجاد می‌گردد. هنگامیکه دروازه‌بان از هماهنگی فرم دانشی با استراتژی و ارزش‌های سازمان یا واحد تجاری اطمینان حاصل کرد، وضعیت دانش مربوطه را از حالت «پیش‌نویس» به «تأیید شده» تغییر می‌دهد. همچنین گزینه‌ای وجود دارد که با گذاردن علامت پرچم (flag) در کنار فرم دانشی به آن اهمیت و ارجعیت بدهد، بدین معنی که دانش مربوط چنان بهبودی در سیستم ایجاد می‌کند که همه باید در به‌کار بردن آن اشتیاق نشان دهند. شکل 1. ساختار انجمن‌های خبرگی در فرآیند BPR (کارکردها، وظایف و مسئولیت ها).

111.png

 

3. فرآیند تکرار: دانش (بهتربن تجربه) تأیید شده اکنون در انتظار به‌کار بردن و بازخورد است. گلوگاه‌ها در هر موقعیت کاری COP، وظیفه دارند دانش را به افراد در سمت‌های شغلی مناسب در سازمان ارجاع ‌دهند. این افراد کسانی هستند که باید در مورد امکان پیاده سازی فرآیند بهبود و نحوه اجرای آن در سازمان نظر دهند. در نهایت اینکه پیاده سازی دانش در سازمان امکان‌پذیر است یا خیر، از فرآیند بازخوردی که BPR پیش‌بینی می‌کند مشخص می‌شود. البته اگر پاسخ ارجاع شده مبتنی بر غیر قابل اجرا بودن دانش باشد، باید به صورت مختصر علت آن را توضیح دهد و در مورد دانش‌های با ارجعیت بالا توضیح مفصل‌تر نیز لازم است. یکی از پاسخ‌هایی که ممکن است به دانش داده شود «تحت بررسی» است. 60 روز پس از قرار گرفتن این پاسخ در هر فرم دانشی گلوگاه ممکن است با Nag ware پاسخ گوید، بدین معنی که مدت زیادی از تحت بررسی بودن می گذرد و تأخیر بیشتر جایز نیست و باید توضیحاتی به عنوان بازخورد در بارۀ این دانش ارائه شود. در صورتی که این اخطار نادیده گرفته شود، وضعیت بازخورد پس از 30 روز دیگر به طور خودکار به «بدون پاسخ» تغییر می‌کند،بدین معنی که بازخوردی برای قضاوت در مورد اجرایی بودن دانش در دست نیست.

4. مدیریت فرآیند: بسیار مهم است که فعالیت‌های انجام گرفته در COP به نحوی اندازه‌گیری شده و از آن گزارش گیری شود. سرپرست (Sponsor) وظیفه دارد دائما مراقب باشد که آیا خط مشی فعالیت‌های انجام شده در COP به صورت تأثیر گذار فرآیندهای کاری را بهبود می‌بخشد و آیا ارزش‌آفرین است یا خیر. بدین منظور یک سری گزارشات نمایشگر وضعیت COP گردآوری می‌شود،. این گزارشات نه ‌تنها وضعیت را از ابتدای استقرار مدیریت دانش دنبال می‌کنند، بلکه میزان تجمع و انباشتگی چرخه‌های دانشی در تمامی موقعیت‌ها و سمت‌های کاری را مشخص می‌کند. مدیران اجرایی به طور مستمر جریان بهبود فرآیندهای کاری از حیث امنیت، کیفیت، تحویل، هزینه، منطق و محیط شرکت را به چالش می‌گیرند که به طور خلاصه SQDCME نامیده می‌شود. در نهایت سرپرستان، مدیران ارشد اجرایی، سهامداران و از همه مهمتر مشتریان که از بهبود در کیفیت محصولات و خدمات سود می‌کنند در این حوزه قرار می‌گیرند. اگر فعالیت‌ها و نتایج که توسط COP دنبال می‌شود، پایش و اندازه‌گیری نشود و هدف عینی برای کسب و کار ترسیم نگردد، COP حالت رکود به خود گرفته و متوقف می‌شود.

ابزارهای مدیریت دانش در کمپانی فورد:

اکنون زمان مناسبی است تا ابزارها و تکنولوژی مورد استفاده در فرآیندها و اصول شرح داده شده را توضیح دهیم. نرم‌افزار کاربردی BPR بر پایۀ وب، به منظور پشتیبانی از فرآیند به اشتراک گذاری دانش در قسمت مونتاژ خودرو طراحی گردید.

فازاول:
از اواسط دهۀ 1980 تا 1995، شرکت فورد بر مبنای شبکه کامپیوتری از برنامه‌های پردازنده اصلی، روی «ترمینال‌های بسته» کار می‌کرد که توسط شرکت
Raytheon طراحی و در اختیار فورد قرار گرفته بود. سیستم e-mail مورد استفاده PROFS از IBM بود. فرآیند BPR مطابق مراحل شرح داده شده به صورت «دستی» (manually) و از طریق ارسال e-mail، فرم دانشی بهترین تجربه را به خبره ارسال داشته و بازخورد آن را از طریق تلفن یا فکس دریافت می‌کرد. 3 نفر در نقش Admin می‌بایست به صورت تمام وقت کار می‌کردند تا 4 انجمن خبرگی اولیه را اداره نمایند. هنگامیکه نرخ به اشتراک گذاری دانش بالا می‌رفت، این قضیه تبدیل به کابوسی برای Admin می‌شد.

فازدوم:
در حدود سال‌های 1995 و 96، شبکه جهانی اینترنت به عنوان ابزار اصلی تجارت پدیدار شد. همزمان شرکت فورد شروع به گسترش سیستم Intranet خود نمود و به طور جدی در جستجوی برنامه‌های کاربردی تجاری بود. BPR بهترین کاندیدا به نظر می‌رسید و تلاشی برای مکانیزه کردن فرآیندهای فعلی از طریق وب آغاز گردید. به این ترتیب BPR به اولین پایگاه داده‌ای تجاری و نرم‌افزاری در شرکت فورد تبدیل شد. از هنگامیکه فرآیندها، الگوها و گزارش‌ها طراحی شد، زمان چندان زیادی برای ساخت و آزمایش ابزار الکترونیکی که BPR را پشتیبانی کند، لازم نبود. پایگاه دادۀ Oracle در ترکیب با JavaScript و HTML با کد Perl توسط شرکت طراح سیستم عامل Sun به فورد تحویل گردید و شانس خوبی را برای آشنایی با این تکنولوژی نوظهور فراهم آورد. تحویل PCها یا کامپیوترهای شخصی به سایت و دفتر شرکت برای گلوگاه‌ها و دروازه‌بان‌ها به صورت دوره‌ای انجام می‌شد. آموزش سیستم نیز چندان وقت‌گیر نبود. در ابتدا اصول فرآیندی به طور کامل به پرسنل آموزش داده شد. از زمان آغاز به کار برنامه کاربردی پشتیبان فرآیندها، آموزش الگوها و جریان‌های کاری مختلف به صورت کاملاً شهودی و به آسانی صورت می‌پذیرفت. به اشتراک گذاری دانش به آرامی زیربنایی از کاربران دانشی را فراهم آوردکه می‌توانستند سایر اعضای COP را آموزش دهند.

فازسوم:
تا سال 1999 تعداد انجمن‌های خبرگی به 18 افزایش یافت و معماری فعلی نرم‌افزار جوابگوی فضاهای خالی ایجاد شده نبود. به همین منظور دو مهندس طراح به طور تمام وقت استخدام شد تا ماژول‌های موجود را تعمیر و نگهداری کرده و امکانات جدیدی که کاربران احتیاج داشتند به نرم افزار بیافزایند. بدین ترتیب پروژه انجام «رونوشت» نرم‌افزار BPR آغاز شد. ببیش از 2100 ساعت کاری و 600 ساعت برای تست نرم‌افزار هزینه شد، تا یک محصول حجیم با بیش از 60 جدول داده، 66 برنامه Perl و 13 ماژول طراحی شود که قادر به ایجاد 70 گزارش مختلف از ورودی و خروجی‌های cop بود.

فازچهارم:
در این برهه از فعالیت شرکت، پس از ظهور کرم اینترنتی
Y2K، بیشتر بر افزایش قابلیت‌های نرم‌افزار BPR و به‌کار بردن تکنیک‌های مدیریت دانش تمرکز شد.

1. فرآیند ارزیابی داخلی: این فرآیند بدین منظور تعریف شده است که به طور دقیق و روشن معلوم می‌کند کدام یک از 57 واحد مونتاژ از لحاظ بهره‌وری واقعا «بهترین» در کار مونتاژ هستند. فاکتورهایی که در این ارزیابی مورد استفاده قرار می‌گیرد، عبارتند از کیفیت، امنیت و هزینه مواد خام. چالش جدی این بود که چگونه با استفاده از این داده‌ها و همینطور دانش اینکه چرا یک واحد شغلی خاص بالاتر از بقیه قرار می‌گیرد، بتوان فرآیندی را طراحی کرد که به اندازه معیار ایده‌آل، خوب باشد. نکتۀ جالب که در این ارزیابی مشخص شد، این بود که در بین 160 مطالعه مجزای فزآیندی هیچ موقعیت کاری در تمام زمینه‌ها بهترین نبود، اما هر واحد شغلی حداقل در یک مورد از بقیه بهتر بود.

2. مشتقات امنیتی: شرکت فورد یکی از بزرگترین و گسترده‌ترین استفاده‌کنندۀ COP در زیر چتر استراتژی BPR است و به امنیت شبکه خود افتخار می‌کند. یکی از مزایای COP به‌کارگیری نرم‌افزار BPR است به گونه‌ای که مهندس و مدیر بخش امنیتی شبکه را بلافاصله از تصادفات، اختلالات و انحرافات امنیتی آگاه می‌سازد. این گزارشات اولیه تحت عنوان «غیرفیلترشده» منتشر می‌شوند و معمولا یک اقدام سریع اصلاحی به دنبال خود دارند. فعالیت COP با چنین شرایطی به طور قابل توجهی تعداد صدمات وارده به کاربران و خطر ازدست دادن اطلاعات را کاهش می‌دهد. این مسئله باعث بهبود ارتباطات شده بدین معنی که «اخبار نامطلوب» را با هدف جلوگیری از تکرار آن به اشتراک می‌گذارد.

3. سیستم گزارش وضعیت عمومی شرکت: یکی دیگر از مشتقات برنامه است که باعث موفقیت در ایمنی و سلامتی فرآیند می‌گردد. COP به مهندسان اجازه می‌دهد وارد سیستم شده موارد مربوط به وضعیت عمومی شرکت را گزارش‌گیری نمایند. اطلاعات گردآوری شده توسط دفتر وضعیت محیطی شرکت بررسی شده و یک گزارش بسیار ویژه تولید می‌نماید که در نحوۀ مدیریت شرکت و التزامات آن دخالت می‌کند.

4. Nag ware: این فناوری، وظایف زمانبندی شده را به افراد فراموش‌کار یادآوری می‌کند. BPR یک فرآیند اجبار کننده است، بدین معنی که افراد لازم نیست به دنبال مطالب و موضوعات بگردند، بلکه این موضوعات به آنها ارسال می‌شود. هرگاه کاربران بازخورد مناسب به موارد ارسالی را فراهم ننمایند این موضوع به طور محترمانه به آنها یادآوری می‌شود.

5. ابزار همکاری: هنگامیکه COP ها به طور کامل شکل گرفتند و اعضا نسبت به یکدیگر اعتماد پیدا کردند، نیاز به ابزار ارتباطی نه تنها به منظور به اشتراک گذاری دانش، بلکه برای حل و فصل مشکلات و موارد دیگر نیز احساس شد. ابزار‌های همکاری (تالار گفتگو) به هر یک از اعضای COP اجازه می‌دهند علاوه بر دریافت صدها ایمیل شخصی غیر سازمان یافته، درخواست‌های ایجاد همکاری را نیز ایجاد نمایند. بدین ترتیب پیشنهادات و راه‌حل‌هایی که ممکن است از سوی دیگران مطرح شده باشد، به شخص ایجاد کننده درخواست، ارجاع می‌شود. شخص ایجاد کننده درخواست قادر است برای فرآیند همکاری و همفکری محدوده زمانی تعریف کند و حتی برای برخی از کسانی که پاسخی نداده‌اند یک تذکر یادآوری کننده تدارک ببیند.

فازپنجم:
در سال 2003 تمامی توجهات با شعار «حافظه ضعیف است» به سمت «مدیریت مصرف» متوجه بود. در این برهه، ظرفیت تکنولوژی و هزینه ذخیره اطلاعات هر دو به شدت در حال افزایش بود. بنابراین باید قید و بندهایی برای رسیدن به تلفات حداقل وضع می‌گردید. متودولوژی «سیگما شش» نشان می‌داد که در کجا استفاده بیش از حد از
CPU و Server صورت می‌پذیرد و در چه مکان‌هایی هزاران گزارش پیش‌نویس با استفاده بسیار کم مخفی شده است. بدین ترتیب آشکار شد که اگر روش متفاوتی به کار گرفته شود و به جای گزارشات داده‌های خام ذخیره شود، در این صورت مشغولیت CPU از 8 ساعت در روز به کمتر از 1 ساعت پایین می‌آید و به همین ترتیب فضای مورد نیاز برای ذخیره اطلاعات نیز کاهش می‌یابد. چنین صرفه‌جویی بالغ بر چند صد هزار دلار بوده و باعث می‌شود شرکت از خرید سخت‌افزار و حافظه ذخیره کننده بی‌نیاز شود.

عوامل موفقیت:

1-    اشتراک اطلاعات را ميان کارکنان دسترسی به اطلاعات وسيع شرکت را تسهيل مي کند.

2-    استفاده از دانش برای نیروی کار

3-    برانگیختن انگیز ه ي قوي تر در کارمندان براي اطلاع رسانی و به اشتراك گذاشتن دانش و آگاهی موثر

4-    مشخص کردن بهترین روش برای انجام کارها با استفاده از تجربه

5-    ایجاد تالارهای گفتگو برای هم فکری

6-    مدیریت فرایندها و ارزیابی آنها

7-    و...

نتیجه‌گیری و پیشنهادات برای دست‌اندرکاران مدیریت دانش

مثال‌های کوچکی از فرآیندها و تکنولوژی مدیریت دانش مطرح شد. مطمئنا پوشش دادن و دسته‌بندی همۀ اصول و روشها در این متن کوتاه امکان پذیر نمی باشد. لازم به ذکر است هر نوع متودولوژی که افراد را قادر نماید که تجربیات و افکار دیگران را کشف کنند نوعی مدیریت دانش محسوب می‌شود. مدیریت دانش همچنان به سیر تکاملی خود ادامه می‌دهد. هنگامیکه افراد متوجه باشند که دانش یک کالای مصرفی نیست بلکه به زبان ساده روش اندیشیدن بر مبنای تجربه است، در این صورت می‌توان مفاهیم مدیریت دانش را درک نمود. مدیریت دانش فرآیند یا فرآیندهایی است که افراد را قادر به برقراری ارتباط و اشتراک اطلاعات نموده و نیازمند اعتماد متقابل است. فرهنگ مدیریت دانش اجازه می‌دهد که افراد آنچه را که می‌دانند به اشتراک گذارند و آنچه را نمی‌دانند از یکدیگر بیاموزند. در اینجا تعدادی از مفاهیم دوراندیشانۀ مدیریت دانش را مطرح می‌کنیم.

1. در مدیریت دانش نقش رهبری صادقانه بسیار پراهمیت است. مدیران باید ارزشهای شغلی و نتایج مورد انتظار را بدانند. این دیدگاه باعث کمک به توسعه مدیریت دانش می‌شود.

2. در هر مرحله از به اشتراک گذاری باید WIIIFM (What is in it for me?) را از خود بپرسیم (چه مزایایی در هر مرحله برای ما وجود دارد.) معمولا جواب این سئوال در هر سمت شغلی متفاوت است

3.  دیدگاه فرآیندی بسیار مهم است. ابتدا فرآیند را به صورت دستی آزمایش می‌کنیم، پایلوت را راه‌اندازی می‌کنیم، سپس کاربران مستعد را درگیر نموده و از آنها بازخورد می‌گیریم.

4. نباید دربارۀ کد برنامه زیاد نگران بود، در صورتی که فرآیند به صورت کامل تعریف شده باشد و خصوصیات آن مشخص باشد، مطمئنا تکنولوژی در پشتیبانی از آن موفق خواهد بود.

5.  هرگز COPها را اجبار نکنید، به طور طبیعی COPها از گروه‌های مختلف تشکیل شده‌اند و طرز فکر منحصر به فردی دارند و با یکدیگر متفاوتند. از آنها حمایت نموده و نگذارید از مسیر اثبات شده فرآیند منحرف شوند

6.  مدیریت را از فرآیند دور نگه دارید. وظایف باید توسط افرادی که هر روز با آن سر وکار دارند بر عهده گرفته شود. تا جایی که می‌شود آن را به سطح کاری پایین‌تر منتقل کنید و به مدیران اجازه دهید تنها توقعات خود را مطرح نمایند و استفاده کنندگان از دانش آن را به اشتراک گذارند. امکان مدیریت دانش وجود ندارد، آنچه که می‌توان مدیریت نمود فرآیند است. 12.00 Normal 0 false false false EN-US X-NONE AR-SA MicrosoftInternetExplorer4


نظرات

Leave a Reply

ارسال نظر
Info

توجه: از ارسال پيام هاي خصوصي در حالت لاگين براي نويسنده وبلاگ اجتناب نماييد.
در صورتی که در فرم ارسال نظر، نام شما توسط سیستم شناسایی شده باشد(در حالت لاگین) نظر شما بلافاصله منتشر خواهد شد.


در غیر اینصورت نظر شما پس از تایید توسط مالک وبلاگ منتشر خواهد شد.

 authimage