عوامل موفقيت در فرآيند پياده سازي پروژه هاي ERP

Published on 11/30,2014

 

Ø     حمايت مديريت ارشد :

تحقيقات نشان داده است حمايت مديريت ارشد بخصوص در مراحل اوليه پروژه از اهميت بالايي برخوردار است . البته نقش مديريت مياني و ساير پرسنل نيز در جاي خود خالي از اهميت نخواهد بود ولي تحقيقات نشان داده است اگر مديريت ارشد بطور دائمي مسئوليتها و وظايف اين پروژه را به ديگران تفويض نمايد ، احتمال شكست پروژه بسيار افزايش خواهد يافت.  اسلوين و پينتو حمايت مديريت ارشد سازمانها را در تمايل آنها به فراهم ساختن منابع و اختيارات لازم در جهت مديريت موفق پروژه تعريف كرده اند . ولتي بيان ميكند كه وجود مديريت ارشد فعال در ايجاد منابع كافي ، اتخاذ تصميمات سريع و پشتيباني و حمايت در پذيرش پروژه در داخل سازمان بسيار مهم و ضروري بنظر ميرسد . مديريت ارشد لازم است در تمام مراحل راه اندازي پروژه مشاركت كافي را داشته باشد و توجه لازم به برنامه هاي آموزشي سيستمهاي جديد را در تمام سطوح حتي در سطوح مديريت ارشد مبذول دارد . حمايت و تعهد مديريت ارشد نه فقط در مراحل ابتدايي و فراهم آوردن امكانات لازم براي پروژه ، بلكه در تمام مراحل پيشرفت پروژه اين مديران بايد نظارت مستمر و راهنماييهاي لازم را در مورد پروژه انجام دهند ، نقش و اهميت سيستم هاي جديد و ساختارآن را براي پرسنل در جهت دستيابي به اهداف مشترك و نوين سازمان بيان كنند و سياستها، اهداف ، مسئوليتها و نقشهاي جديد در سازمان بايد توسط اين مديران بطور كامل معين شود .

 

Ø     شايستگي تيم پروژه :

 اين فاكتور يكي از عواملي است كه در ابتدا در ليست فاكتورهاي موفقيت بحراني(CSFs)بدست آمده توسط سامرز و نلسون  در رتبه بالايي قرار نداشت ولي پس از بررسي نظرات متخصصان و ادبيات تحقيق ، مشخص شد كه اين عامل از نظر اهميت در بين 22 عامل ، در رتبه دوم قرار دارد كه بيانگر اهميت بالاي آن است. تيم پروژه بايد شامل بهترين پرسنل موجود در سازمان باشد و ايجاد يك تيم از حوزه هاي مختلف كاري بسيار لازم و ضروري بنظر ميرسد .اين تيم بايد مشاوراني از خارج شركت نيز در اختيار داشته باشد كه از هر دو نوع دانش تجاري و فني بهره مند باشند ، پروژه ERP در اولويت اول كاري آنان باشد و بصورت تمام وقت در اين حوزه فعاليت كنند .در صورت امكان اعضاي تيم بايد در يك محل استقرار داشته باشند تا امكان برقراري ارتباط و همكاري را با يكديگر داشته باشند .

Ø     همكاري بين بخشها :

از آنجا كه هدف اصلي و اوليه پروژه هاي ERP ، ايجاد انسجام و يكپارچكي بين حوزه هاي مختلف كاري ميباشد ، وجود يك همكاري نزديك بين اين بخشها به عنوان يك پيش نياز طبيعي شناخته ميشود (Stefanou,1999). مديريت ارتباطات موثر و انتظارات موجود در سطوح مختلف سازمان بسيار ضروري بنظر ميرسد بطوريكه كاركنان بطور كامل از اهداف ، فعاليتها ، حوزه عمل و تغييراتي كه در سازمان ايجاد خواهد شد اطلاع كامل پيدا كنند .

Ø     اهداف و مقاصد مشخص و روشن :

دستيابي به يك درك كامل از اهداف و مقاصد و همچنين راههاي دستيابي به اين اهداف در اولين مرحله از اجراي هر پروژه فناوري اطلاعات بعنوان يك امر ضروري و پيش نياز شناخته ميشود . اين برنامه بايد مزايا و منافع مورد نظر و استراتژيك ، منابع ، هزينه ها ، ريسك و زمان مورد نظر در اجراي پروژه و ساير موارد را بوضوح بيان نمايد ، مسئوليتهاي سازمان در قبال انجام پروژه بايد مشخص باشد ، توجيه سرمايه گذاري در اين پروژه بايد وجود داشته باشد و فلسفه وجودي اين پروژه بايد در جهت نيازهاي سازمان و مرتبط با اين نيازها باشد .

Ø     مديريت پروژه :

 شخص يا گروهي از افراد بايد مسئوليت پيشبرد موفقيت آميز پروژه را بر عهده داشته باشند . اين گروه بايد در ابتدا حوزه عمل و فعاليت پروژه را كاملا مشخص بيان نمايند كه شامل تعداد سيستمهاي مورد استفاده ، ميزان مشاركت واحدهاي كسب و كار و ميزان مهندسي مجدد مورد نياز در فرآيندها ميباشد . پيچيدگي پروژه هاي پياده سازي ERP  از جهات مختلف از جمله سخت افزار ، نرم افزار ، مباحث سازماني و تركيب اين عوامل با يكديگر بسيار زياد است . يك راه براي غلبه بر اين پيچيدگي استفاده از يك برنامه ريزي مشخص و حساب شده توسط مديريت پروژه ميباشد . از آنجا كه انجام اين پروژه با ريسك ، هزينه و چالش بالايي همراه خواهد بود ، نيازمند مديريت دقيق در همه مراحل اجرايي آن ميباشد .به عقيده Bancroft et al(1998) ، پياده سازي ERP  فرآيندي پيچيده است و نيازمند تركيبي از مديريت فني، مديريت تغيير و مديريت كسب و كار ميباشد. مديريت پروژه فعاليتهاي برنامه ريزي ، سازماندهي ،زمانبندي پروژه ، نظارت و دريافت بازخور و مديريت ريسك (جلوگيري از بروز بحران و انحراف زياد از بودجه و زمان برنامه ريزي شده )  را بر عهده خواهد داشت . مدير پروژه به همراهي كميته راهبري پروژه، اعضاي تيم پروژه را انتخاب خواهند كرد.

Ø     ارتباطات بين بخشي :

اهميت ارتباطات بين بخشهاي مختلف در ادبيات پياده سازي و بكارگيري پروژه هاي فناوري اطلاعات بر هيچ كس پوشيده نيست .در دستيابي به اين هدف استفاده ازابزار ارتباطي مناسب از قبيل E-mail بجاي استفاده از تلفن و ارتباطات رودررو موثر واقع خواهد شد . از آنجا كه هدف اصلي و اوليه ERP  ، انسجام بين بخشهاي مختلف كسب و كار ميباشد ، ميتوان گفت ارتباطات و همكاري بين بخشهاي مختلف هسته مركزي فرآيند پياده سازي سيستمهاي ERP  هستند .اگر ارتباطات مناسب باشد ، روحيه همكاري بين بخشهاي مختلف شكل خواهد گرفت و همين امر به موفقيت پروژه كمك خواهد كرد .

Ø     قهرمان پروژه :

موفقيت اين پروژه ها به وجود يك سمبل و قهرمان كه بتواند وظايف اصلي و مهم ، رهبري ، تسهيل امور و ايجاد حس رضايت در كاربران را ايجاد كند بستگي زيادي خواهد داشت. معمولا چنين فردي كسي است كه اختيارات لازم براي انجام تغييرات اساسي و اصلي را در سازمان داشته باشد .به عبارت ديگر اين فرد نقش بازاريابي پروژه را در سازمان برعهده دارد .

Ø     پشتيباني فروشنده :

 پروژه اي در اين ابعاد وسيع را نميتوان به يك مشاور خارج از شركت تفويض كرد . از طرفي از آنجاكه شركت معمولاهمه مهارتهاي لازم براي مديريت چنين پروژه اي را در داخل شركت موجود ندارد ، بين موفقيت پروژه و وجود يك تناسب و سازگاري بين شركت خريدار و فروشنده نرم افزار ، ارتباط و همبستگي مثبت وجود دارد .

Ø     دقت در انتخاب بسته نرم افزاري :

 بسته هاي نرم افزاري موجود در بازار ممكن است براي سازمانها و موسسات در اندازه هاي مختلف وجود داشته باشد ، بنابراين لازم است قبل از انتخاب به اين نكته توجه كرد كه كداميك ميتوانند به بهترين نحو نيازهاي سازمان را برآورده سازند و الا عدم تطابق بين بسته نرم افزاري و فرآيند كسب و كار يا نياز به ايجاد تغييرات اساسي در نرم افزار و فرآيندهاي موجود ، زمان بر ، هزينه بر و با ريسك بالا همراه خواهد بود . انتخاب يك بسته نرم افزاري مناسب و منطبق با نيازهاي يك سازمان جهت بهبود فرآيندهاي كسب و كار از تصميمات مهم براي هر سازمان بشمار ميرود . هر يك از اين بسته هاي نرم افزاري ويژگيها و قابليتهاي خاصي را ارائه ميكنند . بعنوان مثال شركت اوراكل بسته نرم افزاري خود را بصورت يكپارچه و شامل اجزاي مختلف از جمله CRM و                    E-Procurement ارائه كرده ولي شركت J.D.Edwards اين قابليت را ايجاد كرده كه بسته نرم افزاريش بتواند با برخي از نرم افزاريهاي ديگر تركيب شده و تشكيل يك راه حل جامع رابدهد.  بنابراين شركتها بايد معيارهايي را براي انتخاب ابن نرم افزارها مد نظر قرار دهند كه در اينجا به اهم آنها اشاره ميگردد:

§    انطباق با نيازهاي سازماني : اكثر سازمانها نيازخواهند داشت فرآيندهاي خود را با استفاده از يك مديريت تغيير مناسب در داخل سازمان تغيير داده و آن را با رويه هاي موجود در ERP منطبق سازند . بدون شك اين كار در مواقعي كه از ابتدا نرم افزاري منطبق با نيازهاو فرِايندهاي سازمان انتخاب و خريداري شود ، سريعتر و راحتتر انجام پذير خواهد بود .اينكه آيا نرم افزار از انطباق لازم برخوردار است يا اينكه بايد فرآيندها در يك روال مشخص و بدون هيچگونه تغييري توسط سيستم نرم افزاري اجرا شود ؟ آيا سيستم توانايي شناسايي خطاهاي كاربر و اعلام هشدار در زمان مناسب را دارد يا نه؟ آيا زبان و اصطلاحات بكار رفته در بسته نرم افزاري با آنچه كه در سازمان يا صنعت ما رايج و مورد استفاده است منطبق ميباشد ؟ از سئوالاتي است كه بايد در اين مرحله مورد بررسي قرار گيرند .

§    پشتيباني و پاسخگويي به نيازهاي خاص هر صنعت : هر سازمان در هر صنعتي كه فعاليت ميكند نيازمند استفاه از قابليتهاي خاص آن صنعت مشخص ميباشد .به  عبارتي علاوه بر برنامه هاي كاربردي مالي و منابع انساني كه بطور مشترك ممكن است توسط همه سازمانها مورد استفاده قرار گيرد ، برنامه هايي هم وجود دارند كه براي هر صنعت بطور خاص لازم بوده و مورد استفاده قرار خواهند  گرفت .ولي نكته مهم اينجاست كه امكان ايجاد تغيير در كد برنامه نويسي ERP جهت خلق قابليتهايي متناسب با اين صنايع وجود ندارد و در صورت امكان نيز مشكلاتي را در آينده ايجاد خواهد كرد بعنوان مثال باعث بروز مشكلاتي در بروز رساني به نسخه هاي جديد نرم افزار خواهد شد زيرا لازم است نسخه هاي جديد نيز براي اين صنعت خاص تغيير يابد كه كاري بس دشوار و همراه با ريسك بالا خواهد بود. بنابراين فروشندگان نرم افزارها سعي ميكنند بسته هاي نرم افزاري خاص هر صنعت را نيز تهيه و در دسترس آنان قرار دهند .

§    وجود انعطاف پذيري لازم در محيط كسب و كار و متغيير امروزي : نيازمندي سازمانها دائما در حال تغيير است بنابراين بسته نرم افزاري بايد قابليت انجام يكسري از اين تغييرات را داشته باشد . بعنوان مثال چارچوب و شكل گزارشات بايد قابل طراحي باشد ، امكان تغيير پارامترها در داخل سيستم وجود داشته باشد و.... و براي اين كار لازم است ابزار مناسب همراه نرم افزار ارائه گردد .براي مثال نرم افزار بايد امكان افزودن مراكز هزينه جديد ، تغيير ساختار سازماني و مشاغل و پستها را متناسب با تغييرات صورت گرفته در داخل شركت داشته باشد .

§    امكان يكپارچه سازي نرم افزار با ساير  نرم افزارهاي موجود : با پيشرفت و توسعه سيستمهاي ERP و ايجاد قابليتهاي جديد CRMو SCM در آنها لازم است سازمانها بتوانند با مشتريان و عرضه كنندگان خود در ارتباط باشند .حال اگر اين دو گروه از شركاي تجاري سازمانها از سيستمهاي نرم افزاري ديگري متفاوت از آنچه سازمانها استفاده ميكنند ، بهره گيرند بايد اين امكان در بسته نرم افزاري ERP وجود داشته باشد كه اطلاعات مورد نياز بين اين سه گروه تسهيم شده و مورد استفاده قرار گيرد . فروشندگان نرم افزار معمولا سعي ميكنند نرم افزارهاي خود را به گونه اي طراحي كنند كه امكان برقراي ارتباط با سيستمهاي مطرح موجود در بازار را داشته باشد .

§    فراهم بودن امكان پشتيباني براي پياده سازي نرم افزار : فروشنده نرم افزار بايد پشتيباني مورد نياز براي راه اندازي پروژه را فراهم آورده و از طريق متخصصان و كارشناسان ماهر اين كار را به بهترين نحو ممكن انجام دهد .

§    كامل بودن ، با ثبات بودن و داشتن پشتيباني خوب از نرم افزار : گاهي اوقات فروشندگان نرم افزار فقط براي حفظ موقعيت خود در بازار رقبا ، بسته هاي نرم افزاري را بدون آنكه كامل باشد وارد بازار ميكنند و اين نرم افزارها اغلب با مشكلاتي(Bugs) در عمل مواجه خواهند شد .بنابراين خريدار بسته نرم افزاري بايد همواره از كامل بودن آن ، نقص كمتر آن و پشتيباني خوب و بموقع در مواقع بروز مشكلات جزئي مطمئن باشد .

§    وجود اسناد و پيش نيازهاي مورد نياز براي شروع پروژه : ابزاري از قبيل رويه هاي آموزشي مورد نياز و بهنگام شده ، اسناد كمكي در مورد نرم افزارها(Help Text) ، ابزار تبديل داده (Data-Conversion Utilities) ، چك ليستها ، جزئيات برنامه هاي كاربردي و فايلهاي مربوط به ارائه موارد آموزشي و... لازم است در اختيار تيم پروژه قرارگيرد تا نياز به طراحي و توليد آنها از صفر وجود نداشته باشد . از اين ابزار بعنوان تسريع كننده هاي فرآيند راه اندازي سيستمهاي  [70]ERP ياد ميشود .

§    استراتژيهاو سياستهاي آينده فروشنده نرم افزارها : بررسي وضعيت نسخه هاي جديد نرم افزار و اينكه آيا فروشنده تمايل به بروز آوري نرم افزار خود را دارد يا خير؟ امكانات و قابليتها و ماژولهاي جديد مورد نياز مارا در آينده به آن اضافه خواهد كرد يا نه ؟ چه فناوريهاي جديدي را در توليد نرم افزارهاي خود مورد استفاده قرار خواهد داد ؟ و تا چه ميزان در اجراي استراتژيهاي گذشته خود موفق عمل كرده است ؟ از سئوالاتي است كه در هنگام انتخاب نرم افزار بايد پاسخ داده شود . نكته مهم ديگري كه بايد مورد توجه قرار گيرد آن است كه آيا فروشنده مربوطه تا مدت زمان طولاني براي چند سال در بازار باقي خواهد ماند يا خير؟ اخيرا تغييرات زيادي در بازار فروشندگان ERP ايجاد شده و برخي از شركتها در حال خريداري توسط شركتهاي ديگر هستند و برخي ديگر با يكديگر شريك شده اند .

Ø     مديريت تغيير :

 تقريبا نيمي از پروژه هاي ناكام مانده ERP به اين دليل شكست خورده اند كه مديران آنها تلاش لازم براي اعمال مديريت تغيير صحيح و مناسب را در نظرنگرفته اند. مقاومت در برابر تغيير از دلايل اصلي شكست پروژه هاست .مارتين و چينگ  پيشنهاد ميكنند راه كاهش اين مقاومت ، مشاركت دادن كاركنان در فرآيند تغيير ميباشد .به عقيده Norris et al(2000) ابزارهاي مديريت تغيير را ميتوان رهبري ، ارتباطات ، آموزش ، برنامه ريزي واستفاده از  سيستمهاي مشوق برشمرد. سيستمهاي ERP تاثير شگرفي بر سازمان و بخصوص پرسنل آن خواهند داشت و در اينجاست كه نقش مديريت تغيير بسيار ضروري بنظر ميرسد. براي بكارگيري ERP لازم است فرآيندهاي تجاري و وظايفي كه پرسنل انجام ميداده اند در جهت صحيح مورد تغيير قرار گيرد .فرهنگ موجود در سازمان و تغيير سازماني بايد بطور موثر مديريت شود .فرهنگي با عقايد و ارزشهاي مشترك براي موفقيت پروژه بسيار ضروري است وتاكيد بر كيفيت ، توانايي بالا و تمايل قوي به پذيرش فناوري جديد بايد در سازمان تقويت شود .

 

Ø     آموزش:

سيستمهاي ERP  سيستمهاي پيچيده اي بوده و نيازمند آموزش سختگيرانه اي هستند. آموزش ناكافي يا عدم وجود آن ميتواند منجر به شكست پروژه شود .سطوح مختلف موجود در شركت نيازمند آموزشهاي متفاوتي در مورد اين سيستمها هستند .بعنوان مثال اعضاي تيم پروژه و كميته راهبري بايد اطلاعات كافي در مورد چگونگي عملكرد سيستم و تحليل بخشهاي مختلف آن را در اختيار كاربران آن قرار دهند و كاربران نهايي نيز نيازمند آموزش بخشهاي مربوطه هستند .اموزش بايد پس از فرهنگ سازي در سطح سازمان مشتري ، در سطوح مختلف سازمان از جمله تيم پروژه ، سطوح مديريت ، كاربران عملياتي و كاربران پشتيباني صورت پذيرد.فرهنگ سازي در سطح سازمان مشتري با معرفي پروژه از طريق ارائه سمينارهاي عمومي و مقاله در نشريات داخلي شركت ، برگزاري دوره هاي آموزش پايه ، جلب مشاركت كاركنان در فعاليتهاي مرتبط با پروژه و ايجاد و تجهيز كتابخانه ، كتب ، نشريات و مقالات مرتبط انجام خواهد شد .بطور كلي كاربران زيادي با سيستمها مشغول به كار هستند اما آنها تنها مسير مشخصي را در نرم افزارها دنبال ميكنند و سعي در يادگيري و درك كل قابليتهاي نرم افزار ندارند و غالبا بسياري از ويژگيها و خصوصيات نرم افزار را نميشناسند زيرا در مراحل راه اندازي ،آموزش كافي به آنان داده نشده و فرصت تجزيه و تحليل فرايندهاي مورد استفاده در طراحي بسته نرم افزاري نيز به آنان داده نميشود .به عبارتي آنها تنها بايد يكسري از دستورالعملهاي مشخص را در فرمهاي نرم افزار دنبال كنند تا بتوانند وظايف و امور مورد نياز خود را برآورده سازند بنابراين در اين حالت بهره برداري ناكافي از نرم افزار خواهيم داشت . برخي از كاربران نيز واقعا توانايي لازم براي ايجاد تعامل و ارتباط با سيستم كامپيوتري مورد استفاده را ندارند زيرا از دانش كافي در اين زمينه برخوردار نيستند . به گفته يكي از اين كاربران " ماتنها دكمه هايي را بر اساس دستوراتي كه سيستم به ماميدهد دنبال ميكنيم و جرات استفاده از ساير اجزاي سيستم را نداريم  و همواره اين نگراني وجود دارد كه آيا داده هايي كه وارد سيستم كرده ايم از صحت كامل برخوردار است يا اينكه در آينده منجر به بروز مشكلاتي در سيستمهاي ديگر خواهد شد ."

با وجود چنين مشكلاتي شكي نيست كه كاربران قادر نيستند اطلاعات و گزارشات جامع و مورد نياز خود را در زمان مناسب از سيستم استخراج كنند و اين خود عاملي در جهت تضعيف قابليتهاي نرم افزار و كاهش اعتماد به آن از سوي مديران ارشد و كاربران ميگردد .دليل اصلي اين امر را ميتوان ميزان آموزش و درك كاربران از سيستمهاي جديد دانست .اين آموزش خود به دوگروه آموزش رسمي و آموزش غير رسمي تقسيم بندي ميشود . در آموزش رسمي بر اساس شرح شغلهاي تعريف شده ، كلاسهاي آموزشي در مورد سيستم هاي جديد براي برخي از كاربران ، اجباري و براي بقيه اختياري ميباشد .در حالي كه اگر اين كلاسها از سوي مديران به اجبار تبديل شود ، كاربران به دنبال يادگيري آن خواهند بود والا به بهانه اي از جمله نداشتن وقت كافي ، عدم نياز به استفاده از نرم افزارها ، فرصت كافي براي يادگيري آن در آينده و... از پيگيري اين دوره هاي آموزشي سرباز ميزنند .بعلاوه برخي از كاربران كه از نرم افزارهاي قبلي مثل صفحه گسترده ها براي انجام امور خود استفاده ميكرده اند ، آموزش اين نرم افزارهاي جديدرا ضروري نميدانند و عقيده دارند اين نرم افزارهاي جديد را ميتوانند مانند سيستمهاي قديمي بصورت آموزش حين كارفراگيرند . برخي از كاربران نيز آموزش آن را بسيار ساده ميپندارند و نياز به حضور در دوره هاي آموزشي را در خود احساس نميكنند. كيفيت سيستم نيز در اينجا نقش مهمي ايفا ميكند . بسياري از كاربران به رابط كاربرگرافيكي[74] نرم افزارعلاقه اي نشان نميدهند .در آموزش غير رسمي نيز آموزش از طريق ساير همكاران ماهر به كاركردن باسيستم انجام ميپذيرد .پس بطور كلي ميتوان گفت داوطلبانه بودن آموزش و اعتقاد به سادگي استفاده از سيستمها ، تاثير منفي و اعتقاد به كيفيت بالاي سيستم و وابستگي به سيستم تاثير مثبت بر آموزش خواهد داشت .نهايتا اين آموزشها به افزايش يادگيري منجر شده و باعث بالا رفتن كيفيت استفاده از سيستمها خواهد شد .

Ø     مستند سازي :

 يكي از وظايف اصلي مديريت پروژه و همچنين از عوامل موفقيت پروژه ها مستند سازي پروژه از قبيل مستندات فني و پشتيباني ميباشد . مستندات فني شامل گزارشهاي شناخت ، مدلهاي تحليل و طراحي سيستم ، مدلهاي اطلاعاتي سيستم و مستندات آموزشي سيستم و مستندات پشتيباني پروژه شامل قرارداد پروژه ، گزارشدهي فعاليتها ، برنامه ريزي فعاليتها و مكاتبات پروژه ميباشد .مستندات بايد با ابزار استانداردي مثل MS Office، MS Projectو... تهيه شده و قابل بازيابي در محيط مشتري باشد .

Ø     مديريت انتظارات

در مورد ارتباط عوامل موفقيت بحراني (CSFs) با يكديگردر پياده سازي ERP  نيز مطالعاتي صورت گرفته كه از آن جمله ميتوان به مطالعه موردي هلدن و آكرمن اشاره كرد كه طي سالهاي 1997 تا 1999 در يك شركت هواپيمايي انجام شده است .در اين تحقيق 10 فاكتور از فاكتورهاي موجود در ليست عوامل 22گانه سامرز و نلسون جهت بررسي ارتباط بين اين عوامل مورد بررسي قرار گرفت و به اين نتيجه دست يافتند از آنجا كه ارتباطات بين اعضاي تيم پروژه بر اساس مباحث فني و تنها متمركز بر اين مباحث بوده است (عمدتا در مورد انتخاب نرم افزار ) و مدير پروژه بيشتر بر مباحث فني امر تاكيد داشته است ، اين امر بر عقايد مديريت ارشد نيز تاثير گذار بوده است. بنابراين انتظارات موجود در مورد ساير عوامل غير فني بخوبي مديريت نشده و اهداف و مقاصد اجراي پروژه نيز بطور واضح و مشخص بيان نشده است . بنابراين ميتوان نتيجه گرفت كه همه اين عوامل بطور مستقيم يا غير مستقيم بر يكديگر موثرند .

در تحقيق ديگري كه توسط  MaheshwariوKumar در سال2002  انجام شده است معيارهاي انتخاب فروشنده بسته نرم افزاري يا خود بسته نرم افزاري و موانع اصلي موجود در راه پياده سازي اين سيستمها در قالب فاكتورهايي با نظرخواهي از شركتهاي استفاده كننده از سيستمهايERP شناخته شده اند كه در ادامه به آنها اشاره خواهد شد.

 

معيارهاي انتخاب فروشنده نرم افزار

درصد پاسخ دهندگان

كاربردي بودن سيستمها

79

قابل اعتماد بودن سيستم

64

دارا بودن بهترين رويه هاي موجود در سيستم

50

ميزان انسجام بين اجزاي نرم افزاري

50

استفاده از آخرين فناوري موجود

43

شهرت فروشنده

43

فراهم و در دسترس بودن نسخه هاي جديد

29

سازگاري با سيستمهاي ديگر موجوددر سازمان

29

پشتيباني فروشنده از نرم افزارها

29

امكان تطبيق نرم افزار با فرآيندهاي موجود

29

هزينه هاي كمتر

14

سازگاري بهتر با فرآيندهاي موجود

14

 

موانع موجود در پياده سازي سيستمهايERP

درصد پاسخ دهندگان

مشكلات تغيير از سيستم قبلي به جديد

50

عدم جود افراد ماهر در پروژه

42

هزينه هاي بالاي پياده سازي

42

مشكلات موجود در تخمين نيازهاي پروژه

42

مقاومت اصلي از سوي پرسنل و كاركنان

25

محدوديت منابع موجود در موسسه

25

عدم وجود ديدگاه و استراتژي مشخص در مورد بكارگيري ERP

25

شكاف دانشي و عملي موجود بين كاركنان و تيم راه اندازي

25

همكاري و هماهنگي بين گروههاي وظيفه اي

25

عدم وجود تعهد مديريت ارشد

25

مشكلات فني در ساختار سازماني

8

اشكالات موجود در نرم افزار

8

پشتيباني و آموزش كاركنان

8


نظرات

Leave a Reply

ارسال نظر
Info

توجه: از ارسال پيام هاي خصوصي در حالت لاگين براي نويسنده وبلاگ اجتناب نماييد.
در صورتی که در فرم ارسال نظر، نام شما توسط سیستم شناسایی شده باشد(در حالت لاگین) نظر شما بلافاصله منتشر خواهد شد.


در غیر اینصورت نظر شما پس از تایید توسط مالک وبلاگ منتشر خواهد شد.

 authimage